Consolidarea interconexiunii tuturor aspectelor activităților organizației - producție, financiar, marketing, social, de mediu etc., precum și extinderea și complexitatea relațiilor sale interne și externe determină formarea managementului atât sistemic, cât și situațional.

Pe baza caracteristicilor lor, construcția intra-organizațională a unui sistem de management nu este altceva decât un răspuns la influențele mediului extern de natură diferită.

La abordare sistematica o organizație este privită ca o colecție de elemente interconectate (cum ar fi oamenii, structura, sarcinile și tehnologia) care interacționează cu Mediul extern.

În conformitate cu aceasta, elementele care alcătuiesc conținutul activității de management nu se succed pur și simplu funcțional una de la alta, ca în abordarea procesuală, ci, fără excepție, sunt toate interdependente, adică au influență directă și indirectă unul asupra celuilalt. . Schimbările într-un element duc inevitabil la schimbări în celelalte și, în cele din urmă, în întreaga organizație. Necesita soluție cuprinzătoare oricare dintre problemele sale: mari și mici, simple și complexe, actuale și viitoare.

În cadrul abordării sistemelor, există și numeroase teorii cantitative management, al cărui impuls a fost apariţia şi utilizare largă cibernetica si diverse metode matematice.

Cu toate acestea, abordarea sistemică nu determină încă modul în care mediul influențează activitățile organizației. Influența mediului asupra eficienței organizației poate fi stabilită folosind situaționalăabordare(probabilistă, în funcție de întâmplare, de situație), care este o continuare logică a celei sistemice. Abordarea situațională se bazează pe diferențele situaționale între și în interiorul organizațiilor. Scopul său este de a determina care instrumente profesionale de management pot fi utilizate cel mai eficient pentru anumite condiții. Cu alte cuvinte, prin abordarea situațională, este posibilă legarea unor tehnici și concepte specifice de anumite situații specifice pentru a atinge cel mai eficient obiectivele organizației, ceea ce, însă, nu exclude abordările anterioare ale managementului.

Prin abordarea situațională, aceleași funcții de management sunt implementate diferit în situații specifice, astfel încât sarcina conducerii este de a, pe baza unei analize cuprinzătoare a factorilor care modelează aceste situații, să selecteze tehnici și metode adecvate pentru rezolvarea problemelor emergente, ținând cont de acestea. avantaje, dezavantaje și posibilități de aplicare.

Pentru a implementa o abordare situațională:

În primul rând, necesită cunoaștere aprofundată a instrumentelor profesionale de management care s-au dovedit a fi eficiente. Aceasta presupune înțelegerea procesului de management, a comportamentului individual și de grup, utilizarea analizei sistemelor, a metodelor de planificare și metode cantitative luarea deciziilor;

în al doilea rând, ținând cont de faptul că orice concept și tehnică de management are propriile avantaje și dezavantaje, care pot fi comparate în situații specifice, este important să se poată prevedea consecințele (atât pozitive, cât și negative) ale utilizării unei anumite tehnici sau concept;

în al treilea rând, implementarea cu succes a abordării situaționale necesită capacitatea de a interpreta corect situația, de a determina ce factori sunt cei mai importanți și care efect probabil poate implica modificări în una sau mai multe variabile;

în al patrulea rând, este necesară legarea subtilă a metodelor și tehnicilor bine dovedite cu situații specifice, asigurând astfel atingerea obiectivelor organizației în cel mai eficient mod în circumstanțele existente.

Astfel, prevederile cheie din conceptul de abordări sistemice și situaționale ale managementului sunt interacțiunea și interdependența tuturor componentelor organizației, precum și identificarea și luarea în considerare a factorilor de mediu situaționali. Ideea principală folosită de managementul modern este de a considera organizația ca un sistem format din părți interconectate care iau în considerare specificul mediului și feedback-ul acestora, ceea ce asigură succesul organizației (luarea deciziilor de management pe baza studiului întregului set de factori situaționali).

Originile abordării situaționale a managementului

Conceptul de „teoria managementului situațional” a fost introdus pentru prima dată de R. Mockler. Cu toate acestea, așa cum recunoaște el însuși, esența acestei abordări, care începe să apară treptat într-o varietate de școli și direcții, nu este ceva fundamental nou. De exemplu, Peter Drucker, în cartea sa „The Practice of Management”, publicată în 1954, subliniază principiile de bază ale abordării situaționale a managementului. Alături de Drucker, nevoia unei analize specifice a situațiilor pentru a lua decizii corecte de management a fost apărată de mulți teoreticieni ai managementului. Ceea ce este nou în prezent sunt încercările de a considera teoria situațională ca un concept unificator, transformându-l în principiu fundamental gândirea managerială, precum și influența tot mai mare a acestei teorii asupra multor domenii de cercetare, formare și recalificare a personalului de conducere.
Mockler și alți experți americani explică apariția unei abordări situaționale a problemelor de organizare și management nu atât ca dorința de a crea o teorie unificată a managementului, cât ca o consecință a eforturilor de reorientare a teoriei managementului în direcția practicii manageriale.

Astfel, apariția conceptului de „abordare situațională” este direct legată de insuficienta eficacitate practică a teoriilor existente de organizare și management. Oamenii de afaceri critică teoriile de management pentru „impracticitatea” lor, pentru „izolarea lor de lumea reală” și incapacitatea lor de a servi ca instrument concret în practica muncii. Explicând motivele acestei atitudini față de teoria managementului, Mockler subliniază că situațiile specifice, condițiile specifice în care operează un manager, sunt atât de diverse încât teoriile moderne de management s-au dovedit a fi nesatisfăcătoare din punctul de vedere al practicienilor care caută îndrumări practice în teorie.

R. Mockler crede că „de fapt cel mai bun scenariu este posibil să se dezvolte principii condiționale sau situaționale care să fie utile în anumite specifice situatii de afaceri". Această premisă inițială devine cea mai comună astăzi în Studii americaneîn domeniul organizării şi managementului. De asemenea, începe să domine treptat sistemul de formare și recalificare a managerilor. Noua abordareîn cercetare și în sistemul de formare managerială s-a exprimat în faptul că accentul a început să se mute pe studiul condițiilor reale, a situației specifice în care se află aceasta sau acea companie și dezvoltarea pe această bază a unui anumit, unic, dacă este necesar, structură organizatorică care îndeplinește condiții și cerințe specifice.

Abordarea situațională a structurilor organizaționale a fost dezvoltată cel mai constant în lucrarea lui P. Lawrence și J. Lorsch, „Organization and Environment”. Ei numesc abordarea lor teoria „contingenței” a organizării, al cărei punct de plecare este afirmația că nu există nimeni sau singura cale organizaţie şi că sunt necesare diferite tipuri de structuri organizatorice în diferite stadii de dezvoltare a unei întreprinderi date. Conținutul principal al cărții lui Lawrence și Lorsch este o analiză a diferitelor tipuri de situații organizaționale, nevoi determinate de diferitele stadii de creștere a companiei și interacțiunea acesteia cu mediul. Pe această bază, cred autorii cărții, devine posibilă alegere structura organizatorica care raspunde nevoilor reale ale firmei. Această abordare a servit și ca imbold pentru specialiștii implicați în studiul structurilor organizaționale, care au început să renunțe la dezvoltarea schemelor formale și a structurilor ierarhice tradiționale pentru a dezvolta structuri organizatorice individualizate, specifice, care să răspundă nevoilor specifice ale anumitor firme industriale.
Este caracteristic faptul că abordarea situațională, așa cum sa menționat mai sus, afectează astăzi aproape toate școlile și direcțiile principale din teoria organizării și managementului. Nu se limitează la domeniul structurilor organizaționale, ci este din ce în ce mai evident în studiul tuturor celorlalte elemente ale managementului. De exemplu, abordarea situațională a problemei leadershipului este dezvoltată de F. Fiedler în lucrarea sa „The Theory of Leadership Effectiveness”. Acest autor încearcă să definească categoric diferitele tipuri și situații de comportament de grup ale oamenilor dintr-o organizație și, în consecință, stilul de conducere care este cel mai eficient pentru o anumită situație. O abordare similară este tipică pentru U.

Abordări sistemice, procesuale și situaționale ale managementului

White, care în lucrarea sa „Comportament organizațional: Teoria și aplicarea sa” urmărește să determine tipurile de comportament de grup într-o organizație și examinează influența diferitelor metode de conducere asupra comportamentului grupului și al comportamentului indivizilor. Acestea și alte studii indică faptul că abordarea situațională începe să prevaleze în acest domeniu, ceea ce înseamnă o anumită îndepărtare de la dorința tradițională a teoriei managementului american de a forma principii universale pentru managementul oamenilor într-o organizație.

Dezvoltarea conceptelor unei abordări situaționale a probleme teoretice organizarea și managementul urmărește să consolideze semnificația practică a cercetării științifice în acest domeniu. În acest sens, nu este asociat cu nicio școală sau direcție anume, ci este prezentat ca un principiu general care se aplică în toate domeniile teoriei managementului (inclusiv dezvoltarea sistemelor) pentru a asigura o mai bună ordine. baza stiintifica pentru a rezolva problemele de management.

După cum se poate observa din cele de mai sus, abordarea situațională a problemelor de management începe să devină o tendință dominantă în teoria organizației și managementului. Deși mulți teoreticieni actuali încearcă să-l treacă drept „descoperirea” unei noi abordări, în esență, a fost întotdeauna destul de răspândită. Noutatea, poate, se manifestă doar în faptul că această metodă este ridicată la un absolut și se transformă într-o metodă universală de studiere a problemelor de organizare și management. Desigur, ar fi absurd să negem importanța analizei condițiilor specifice de funcționare ale unei anumite organizații. O abordare specifică a studiului oricărui fenomen, inclusiv a problemelor de organizare și management, este o condiție indispensabilă pentru științificitate.

3. Abordări sistemice și situaționale ale managementului. Management integrativ modern.

Interdependența crescândă a tuturor aspectelor activităților unei organizații (producție, financiar, marketing, social etc.), precum și extinderea, complexitatea și intensificarea relațiilor sale interne și externe au condus la formarea unei abordări sistematice a managementului în mijlocul secolului al XX-lea. Abordarea sistemelor este considerată în prezent una dintre principalele abordări în gândirea managementului modern.

Ideile de sistematicitate în raport cu guvernarea au fost dezvoltate și în lucrările omului de știință polonez B. Trentovsky. În lucrarea sa „Atitudinea filosofiei față de cibernetică ca artă de a gestiona oamenii”, el a subliniat că managementul cu adevărat eficient trebuie să ia în considerare toți cei mai importanți factori externi și interni care afectează obiectul managementului. În special, el a scris: „Succesele noastre sunt legate de cât de sistematic abordăm rezolvarea problemelor, iar eșecurile noastre sunt cauzate de abaterile de la abordarea sistematică. Un semnal că activitățile existente nu sunt suficient de sistematice este apariția unei probleme.”

Printre fondatorii abordării sistemelor se numără Alexandru Alexandrovici Bogdanov. În 1911, a fost publicat primul volum al cărții, iar în 1925, a fost publicat al treilea volum al cărții sale „General Organizational Science (Tectology)”. Se bazează pe ideea că toate obiectele și procesele existente au un anumit grad, nivel de organizare. Spre deosebire de specific Stiintele Naturii care studiază caracteristicile specifice organizării unor fenomene specifice, tectologia ar trebui să studieze modelele generale de organizare pentru toate nivelurile de organizare.

abordarea poate fi considerată ideea unui avocat și lider militar sud-african Jan-Christian Smuts despre integritate diferite forme viaţă. În 1926, el și-a schițat viziunea sa sinegetică asupra universului, observând că „un organism este compus din părți, dar nu este doar suma acelor părți”. Legea sinergiei, conform căreia în sistemele complexe proprietățile și capacitățile întregului depășesc proprietățile și capacitățile părților lor, a fost introdusă în uz științific de I. Ansoff. Sinergetica studiază mecanismele de interacțiune dintre elementele unui sistem în procesul de auto-organizare și auto-dezvoltare.

Valoarea practică a studierii efectului sinergic constă în primul rând în utilizare proprietăți unice sisteme mari - auto-organizare și capacitatea de a determina un număr foarte limitat de parametri, a căror influență poate fi controlată de sistem.

Precondițiile metodologice pentru apariția unei abordări sistemice pot fi considerate dezvoltarea teoriei sistemelor generale de L. Bertalanffy, A. Rapoport și K. Boulding, crearea științei ciberneticii de către N. Wiener și dezvoltarea informației. teorie.

Potrivit lui Bertalanffy, un organism viu este mai mult decât suma elementelor sale individuale, deoarece folosește principiul sinergiei pentru a organiza interacțiunea lor. Toate organismele există în strânsă relație cu mediul extern, funcțiile și structura lor sunt menținute printr-un schimb continuu de informații cu mediul extern. Prin urmare, orice organism, și în raport cu managementul, orice organizație poate fi considerată ca un sistem deschis.

Subiectul ciberneticii este studiul sistemelor. Cibernetica studiază problemele formării și transmiterii acțiunilor de control pentru a atinge o stare dată a unui sistem de natură arbitrară, i.e. atingerea unui anumit nivel de organizare a acestuia.

Astfel de progrese în dezvoltare sunt asociate cu cibernetica lui Wiener vizualizări ale sistemului, cum ar fi tipificarea modelelor de sistem, identificarea semnificației speciale a feedback-ului în sistem, sublinierea principiului optimității în controlul și sinteza sistemelor, conștientizarea informațiilor ca proprietate universală a materiei și posibilitatea descrierii sale cantitative, dezvoltării. a metodologiei de modelare în general și în special ideea unui experiment matematic folosind un computer.

Concomitent cu cercetarea lui N. Wiener, dezvoltarea lui teoria informaţiei. Subiectul său a fost codificarea, transmiterea și decodarea mesajelor, capacitățile canalelor și studiul matematic al comunicațiilor.

O încercare de a combina ideile lui L. Bertalanffy, cibernetica lui N. Wiener și teoria informației în sistem unificat a asumat Kenneth Boulding. El acordă un loc special teoriei sistemelor generale, care, în opinia sa, „are scopul de a crea un cadru (structură) pe care anumite discipline și subiecte trebuie să fie înșirate în ordinea corespunzătoare”.

Abordarea sistemelor este o direcție metodologică în știință, a cărei sarcină principală este de a dezvolta metode de cercetare și proiectare a obiectelor complexe - sisteme de diferite tipuri și clase. Reprezintă o anumită etapă în dezvoltarea metodelor de cunoaștere, a metodelor de cercetare și proiectare, a metodelor de descriere și explicare a obiectelor naturale sau create artificial.

Esența abordării sistemelor este că activitatea oricărei părți a sistemului are o anumită influență asupra activității tuturor celorlalte părți ale sale. Acest principiu este o consecință a binecunoscutei poziții a dialecticii, care impune luarea în considerare a tuturor fenomenelor în dependența lor cauzală. Bazat pe poziția dialecticii că „întregul, deși este format din părți, încetează totuși să mai fie un întreg atunci când este divizat”.

În conformitate cu aceasta, o abordare sistematică a managementului necesită o tranziție de la modele de management disparate, private și luarea în considerare izolată a categoriilor și a problemelor individuale particulare la un concept general care ne permite să vedem întregul sistem de conexiuni și relații, întregul complex de parametri. care determina cele mai bune moduri dezvoltarea organizaţiei şi facilitarea implementării planurilor planificate.

În consecință, esența abordării sistemelor în teoria organizării și managementului constă în ideea organizației ca sistem. În plus, abordarea sistemelor reprezintă orice sistem ca subsistem: deasupra oricărui sistem există un supersistem, care se află la un nivel superior al ierarhiei sistemului.

Analiza de sistem este o colecție de anumite metode științificeși metode practice de rezolvare a diverselor probleme care apar în toate sferele de activitate intenționată a societății, bazate pe o abordare sistemică și reprezentând obiectul de studiu ca sistem. O trăsătură caracteristică a analizei sistemului este că căutarea celei mai bune soluții pentru o problemă începe cu identificarea și organizarea obiectivelor sistemului în timpul funcționării cărora a apărut problema. În acest caz, se stabilește o corespondență între aceste obiective, moduri posibile soluția problemei și resursele necesare pentru aceasta.

Caracteristicile abordării sistemelor. Din punctul de vedere al abordării sistemice, managementul este considerat nu ca „unidimensional”, ci ca un fenomen multifațetat, complex și dinamic menit să asigure relația dintre mediul intern al unei întreprinderi și mediul ei extern.

Pe baza acestei afirmații, putem evidenția următoarele caracteristici ale unei abordări sistemice a managementului.

În primul rând, abordarea sistemelor recunoaște prezența unui efect sinergic în management.

În al doilea rând, organizarea și, în consecință, managementul sunt interpretate ca fenomene „multidimensionale”, ceea ce impune luarea în considerare în activitățile de management a influenței și interacțiunii multor factori localizați atât în ​​interiorul cât și în exteriorul organizației, care au atât directă cât și influență indirectă către întreprindere.

În al treilea rând, cu o abordare de sistem, o schimbare într-un element al activității de management este considerată ca o actualizare condiționată inevitabil a tuturor celorlalte elemente și, în cele din urmă, o schimbare în întreaga organizație.

În al patrulea rând, o abordare de sistem necesită o soluție cuprinzătoare la orice probleme de management. Managerii trebuie să fie conștienți atât de impactul direct, cât și de cel indirect al deciziilor pe care le iau. Ele trebuie să țină cont de impactul mediului asupra organizației și, la rândul lor, de impactul organizației asupra mediului extern.

Unul dintre principalele avantaje ale abordării sistemelor este că vă permite să integrați conceptele tuturor școlilor care au existat și există în gândirea managementului și vă va permite, de asemenea, să sintetizați conceptele și teoriile noilor școli care vor apărea în viitor. .

În prezent, abordarea sistemică a intrat în teoria modernă a organizării și managementului ca cea mai populară metodologie de analiză și gândire științifică. Abilitatea de a gândi sisteme a devenit una dintre cerințele unui lider și manager modern. Stăpânirea abilităților unei abordări de sistem permite unui manager să-și îndeplinească funcțiile mai eficient. Aceste abilități sunt necesare în special pentru managerii superiori sau managerii de top care direcționează toate activitățile organizației pentru atingerea obiectivelor stabilite.

În anii 1980 Unul dintre cele mai populare concepte dezvoltate în cadrul abordării sistemelor a fost așa-numitul concept McKinsey 7C. Acest concept este adesea considerat ca o continuare a principalelor prevederi ale lui P. Drucker privind eficacitatea managementului eficient. Creatorii conceptului McKinsey 7C au fost un grup de specialiști de la școlile de afaceri Harvard și Stanford și consultanți de la McKinsey & Company: Thomas Peters, Robert Waterman, Richard PascalȘi Anthony Athos ( Dintre acești autori, conducerea în dezvoltarea teoriei îi aparține lui T. Peters și R. Waterman, care au subliniat principalele caracteristici ale modelului în 1982 în lucrarea lor „În căutarea management eficient»).

Dezvoltatorii McKinsey 7C au ajuns la concluzia că o organizație eficientă este formată pe baza a șapte componente interdependente, o schimbare în fiecare dintre acestea necesită o schimbare corespunzătoare a celorlalte. Aceste șapte componente au fost redenumite de ei, astfel încât numele lor în engleză să înceapă cu litera „S” (aceste variabile au fost traduse și în rusă, astfel încât toate au început cu aceeași literă „C”), ceea ce le-ar permite să devină „gen de indicii pentru memorie.”

În conformitate cu modelul McKinsey 7C, principalele elemente din combinația armonioasă de care depinde eficiența managementului sunt.

Strategie(strategie) – calea de dezvoltare ulterioară aleasă de organizație, planuri și direcții de acțiune.

Structura(structura) - componența internă a unei organizații, reflectând împărțirea acesteia în diviziuni, subordonarea lor ierarhică și repartizarea puterii între ele.

Sisteme(sisteme) - proceduri și procese de rutină care au loc în organizație, inclusiv: sistemul de management al informațiilor, sistemul de inovare, sistemul financiar/sistemul de distribuție a capitalului, sistemul de compensare/sistemul de stimulare, sistemul de monitorizare a satisfacției clienților.

Angajatii(personal) – resurselor de muncă organizații, grupuri importante de personal, caracterizate după vârstă, sex, educație etc.;

Stil(stil) - modul în care este condusă o organizație, abordarea de conducere a managementului superior față de afaceri și abordarea generală a producției a organizației, precum și modul în care angajații organizației se prezintă furnizorilor și clienților.

Suma de aptitudini(deprinderi) - abilități și abilități, abilități distinctive ale figurilor cheie din organizație.

Valori comune(valori comune) – valorile împărtășite de toți, semnificația și conținutul principalelor activități pe care organizația le transmite membrilor săi.

Semnificația modelului McKinsey 7C constă în faptul că managementul este înțeles nu numai ca procesul de creare a schemelor formale și a unui set de indicatori cantitativi, ci și ca stabilirea comunicării și a acordului între angajați, legarea intereselor acestora și luarea în considerare a tuturor aspecte ale activităţii umane în întreprindere. Modelul arată importanța planificării nu numai a rezultatelor financiare și cantitative, ci și a luării în considerare a calității muncii și a calificărilor angajaților.

Modelul McKinsey 7C a devenit rapid unul dintre instrumentele eficiente pentru analiza și activitatea de management. Apariția acestei teorii a ajutat la schimbarea abordării managerilor față de problema îmbunătățirii organizațiilor. Ea spune că nu este suficient să dezvolți o nouă strategie și să o urmezi, nu poți doar să creezi noi sisteme care generează îmbunătățiri. Pentru a atinge eficacitatea, o organizație trebuie să aibă un grad ridicat de coerență între toate elementele. Fiecare C trebuie să fie în concordanță cu celelalte C și să le consolideze. Este imposibil să obții progrese într-un domeniu de management fără progrese în toate celelalte domenii. Prin urmare, pentru a îmbunătăți o organizație, este necesar să acordați atenție tuturor celor șapte elemente simultan.

În a doua jumătate a secolului al XX-lea. cel mai tarile dezvoltate Lumea a intrat în stadiul dezvoltării informaționale post-industriale. Accelerarea în continuare a progresului științific și tehnologic a contribuit la schimbări rapide în exterior și mediu intern organizatii. Spre deosebire de cursul anterior relativ lin și în mare măsură determinat al evenimentelor, începând pe la sfârșitul anilor 1960. situația a început să se schimbe rapid și adesea imprevizibil. Ca urmare, competitivitatea unei afaceri a început să fie determinată de flexibilitatea, dinamismul și adaptabilitatea acesteia la cerințele mediului extern. În aceste condiții, abordarea situațională a început să devină răspândită și populară.

Abordări de management

Această direcție a apărut în anii 60-70. Fondatorii sunt manageri americani. Procesul de management este considerat ca răspunsul constant al managerului la situațiile care apar în afaceri cu scopul de a rezolva în mod eficient fiecare dintre ele. Abordarea situațională presupune luarea în considerare a situației ca un set de variabile situaționale variate în interrelația lor. Totodată, se face distincția între variabile situaționale externe (economie, politică, tehnologie, furnizori, consumatori, concurenți etc.) și interne (structură, cultură și resurse), după principiul posibilității de influențare a acestora.

În mod tradițional, cunoștințele teoretice sunt considerate o componentă științifică a managementului. Aplicarea principiilor de management în practică a fost în mod tradițional privită ca o artă, adică. ca ceva ce poate fi atins numai prin experiență, încercări și erori. Susținătorii abordării situaționale și-au asumat necesitatea aplicării directe a științei la situații și condiții specifice.

Abordarea situațională include următorii pași:

1. Managerul trebuie să fie familiarizat cu instrumentele profesionale de management care și-au dovedit eficiența. Acest lucru necesită o înțelegere a procesului de management, a comportamentului individual și de grup, a analizei sistemelor, a tehnicilor de planificare și control și a tehnicilor cantitative de luare a deciziilor.

2. Fiecare dintre conceptele și tehnicile de management are propriile sale puncte forte și părțile slabe, sau caracteristici comparative atunci când se aplică unei situații specifice. Un lider trebuie să fie capabil să prevadă consecințele probabile, atât pozitive, cât și negative, ale aplicării unei anumite tehnici sau concept.

3. Liderul trebuie să fie capabil să interpreteze corect situația. Este necesar să se determine corect care factori sunt cei mai importanți într-o situație dată și ce efect este probabil să aibă o modificare a uneia sau mai multor variabile. Dacă variabilele situaționale sunt identificate corect, nu este nevoie să recurgeți la presupuneri sau încercări și erori.

4. Liderul trebuie să fie capabil să lege tehnicile specifice care ar provoca cel mai puțin efect negativ și ar avea cele mai puține dezavantaje cu situații specifice.

Astfel, cu o abordare situațională a managementului, în primul rând, se are în vedere o situație specifică, problemă care necesită o soluție, pentru care sunt necesare următoarele componente:

1. interpretarea corectă a situaţiei;

2. cunoașterea conceptelor și tehnicilor de management;

3. experienta in management;

4. capacitatea de a prevedea posibilele consecințe ale acțiunilor de management;

5. capacitatea de a lega acțiuni specifice de o situație specifică

Conflicte de muncă.

Conflictele de muncă sunt litigii care decurg din raporturi juridice din sfera de aplicare a legislației muncii. Contestă neînțelegerile privind drepturile muncii și îndeplinirea atribuțiilor de muncă în organul jurisdicțional. Un conflict de muncă este un litigiu privind punerea în aplicare a unui drept prevăzut de legislația muncii, contracte colective și alte contracte de muncă, sau stabilirea unui nou drept subiectiv sau colectiv de muncă (dispute fără revendicare).

Legea Federației Ruse „Cu privire la procedura de soluționare colectivă litigii de munca„(anulat) se dă următoarea definiție: „Un conflict colectiv de muncă este un dezacord nerezolvat între salariați și angajatori cu privire la stabilirea și modificarea condițiilor de muncă (inclusiv salariile), concluzii, modificări și implementare contractele colective, acorduri pe probleme de relații sociale și de muncă” (clauza 1, articolul 2).

Articolul 398 din Codul Muncii, consolidând acest concept, l-a completat cu cuvintele „și, de asemenea, în legătură cu refuzul angajatorului de a lua în considerare opinia reprezentanței alese a salariaților la adoptarea actelor care conțin standarde. dreptul munciiÎn organizație”. Astfel, refuzul angajatorului de a lua în considerare avizul comitetului sindical este un motiv de colectiv conflict de munca.

Toate conflictele de muncă pot fi clasificate pe trei temeiuri: pe subiectul în litigiu; prin natura litigiului; după tipul raportului juridic în litigiu.

În funcție de subiectul în litigiu, toate conflictele de muncă sunt împărțite în individuale și colective. În litigiile individuale, drepturile subiective ale unui anumit angajat, interesul său legitim sunt contestate și protejate, iar în litigiile colective - drepturile, puterile și interesele întregului colectiv de muncă (sau unei părți a acestuia), drepturile organismului sindical. ca reprezentant al lucrătorilor dintr-o producție dată pe probleme de muncă, viața de zi cu zi și cultură.

După natura litigiului, toate conflictele de muncă se împart în: litigii privind aplicarea legislației muncii stabilite prin aceasta, contracte colective sau de muncă, contracte de parteneriat social privind drepturi și obligații; dispute cu privire la stabilirea unor condiții socio-economice de muncă și de viață noi sau schimbarea existente care nu sunt reglementate de lege.

Clasificarea conflictelor de muncă pe cele trei motive indicate este necesară pentru a determina corect competența fiecărui conflict de muncă (este un conflict individual sau colectiv, un litigiu privind aplicarea legislației muncii sau despre stabilirea de noi condiții de muncă, schimbarea celor existente și din ce raport juridic a luat naștere).

Procedura de rezolvare:

Comisia de conciliere este un organ paritar al părților în litigiu. Este creat de părțile înseși dintr-un număr egal de reprezentanți ai acestora, în condiții egale. Acesta trebuie format în termen de trei zile lucrătoare de la începerea conflictului colectiv de muncă și formalizat printr-un ordin al angajatorului și o decizie a reprezentantului salariatului. Angajatorul nu are dreptul de a se sustrage de la crearea și participarea la munca sa și este obligat să creeze condițiile necesare pentru munca sa.

Comisia de conciliere trebuie să examineze litigiul în termen de cinci zile lucrătoare de la data emiterii ordinului privind crearea acestuia.

Dacă părțile nu ajung la un acord în comisia de conciliere, atunci acestea continuă procedurile de conciliere cu participarea unui mediator sau la arbitrajul de muncă, după cum convin. Dacă nu sunt de acord cu această problemă, atunci trebuie să înceapă să creeze arbitrajul muncii.

Luarea în considerare a unui conflict colectiv de muncă cu participarea unui mediator este a doua etapă a procedurilor de pace. Pentru a face acest lucru, prin acordul părților, un mediator este invitat la recomandarea serviciului de soluționare a conflictelor colective de muncă (denumit în continuare pur și simplu Serviciul) (Articolul 407 din Codul Muncii al Federației Ruse) sau independent de acesta. Serviciul este unitate structurală Serviciul federal asupra muncii si ocuparii fortei de munca. Și dacă în termen de trei zile lucrătoare de la momentul contactării Serviciului părțile nu ajung la un acord cu privire la candidatura mediatorului, atunci acesta este numit de către Serviciu.

El trebuie să ia în considerare disputa în termen de șapte zile calendaristice de la data invitației (numirii). Această considerație se încheie cu adoptarea unei decizii agreate în scris, iar în cazul în care nu se ajunge la un acord, întocmirea unui protocol de dezacorduri.

Dacă nu se ajunge la un acord între părți asupra litigiului și se întocmește un protocol de neînțelegeri, atunci din acel moment părțile trec la a treia etapă a procedurilor de conciliere - arbitrajul de muncă.

Arbitrajul muncii este un organ provizoriu de soluţionare a unui anumit conflict colectiv de muncă. Este creat de către părțile în litigiu și Serviciul în cel mult trei zile lucrătoare de la încheierea examinării litigiului de către comisia de conciliere sau cu participarea unui mediator.

Se formează în format din trei arbitri de muncă recomandați de Serviciu sau propuși de părțile la un conflict colectiv de muncă. Grupul de arbitraj al muncii nu ar trebui să includă reprezentanți ai părților la diferend.

Arbitrajul de muncă examinează un litigiu cu participarea reprezentanților părților sale în termen de cinci zile lucrătoare de la data înființării arbitrajului de muncă.

Arbitrajul de muncă se poate întruni de mai multe ori în această perioadă de cinci zile. Ia în considerare cererile părților, primește documentele și informațiile necesare referitoare la conflictul colectiv de muncă. Dacă este necesar, informează autoritățile și autoritățile publice administrația locală despre posibilele consecinţe sociale ale unui conflict colectiv de muncă. Arbitrajul de muncă încheie examinarea litigiului prin elaborarea de recomandări în scris asupra fondului litigiului. Aceste recomandări sunt comunicate părților. Ele devin obligatorii pentru părți dacă părțile au încheiat un acord scris cu privire la punerea lor în aplicare.

Dacă angajatorul se sustrage de la crearea arbitrajului de muncă, de la luarea în considerare a unui litigiu despre acesta, precum și de implementarea recomandărilor sale atunci când a existat un acord cu privire la caracterul lor obligatoriu, atunci angajații au dreptul de a intra în grevă în aceste cazuri. .

Calitatea bună se naște numai în sistem eficient administrare de calitate.

Importanța unei abordări sistemice în management

Valoarea abordării sistemelor este că managerii își pot alinia mai ușor activitatea specifică cu activitatea organizației în ansamblu, dacă înțeleg sistemul și rolul lor în acesta. Acest lucru este deosebit de important pentru director general, deoarece abordarea sistemelor îl încurajează să mențină echilibrul necesar între nevoile unităților individuale și obiectivele întregii organizații. Îl obligă să se gândească la fluxul de informații care trece prin întregul sistem și, de asemenea, subliniază importanța comunicării. Abordarea sistemelor ajută la identificarea motivelor pentru luarea deciziilor ineficiente și oferă, de asemenea, instrumente și tehnici pentru îmbunătățirea planificării și controlului.

Un lider modern trebuie să aibă gândire sistemică deoarece:

Gândirea sistemică nu numai că a contribuit la dezvoltarea de noi idei despre organizație (în special, s-a acordat o atenție deosebită naturii integrate a întreprinderii, precum și importanței și importanței primordiale a sistemelor informaționale), dar a asigurat și dezvoltarea de informații utile. instrumente și tehnici matematice care facilitează foarte mult adoptarea deciziilor de management, utilizarea unor sisteme de planificare și control mai avansate. Astfel, abordarea sistemelor ne permite să evaluăm cuprinzător orice activitate de producție și economică și activitatea sistemului de management la nivelul caracteristicilor specifice. Acest lucru va ajuta la analiza oricărei situații dintr-un singur sistem, identificând natura problemelor de intrare, proces și ieșire. Utilizarea unei abordări sistematice permite cel mai bun mod organizarea procesului decizional la toate nivelurile sistemului de management.

In ciuda a tot rezultate pozitive, gândirea sistemică încă nu și-a îndeplinit cel mai important scop. Afirmația că va permite aplicarea metodei științifice moderne în management nu a fost încă realizată. Acest lucru se datorează parțial faptului că sistemele la scară largă sunt foarte complexe. Nu este ușor de înțeles multele moduri în care mediul extern influențează organizare internă. Interacțiunea multor subsisteme din cadrul unei întreprinderi nu este pe deplin înțeleasă. Granițele sistemului sunt foarte greu de stabilit; o definiție prea largă va duce la acumularea de date scumpe și inutilizabile, iar o definiție prea restrânsă va duce la soluții parțiale ale problemelor. Nu va fi ușor să formulați întrebările cu care se va confrunta întreprinderea sau să determinați cu exactitate informațiile necesare în viitor.

2.4. Abordări sistemice și situaționale ale managementului

Chiar dacă se găsește cea mai bună și mai logică soluție, este posibil să nu fie fezabilă. Cu toate acestea, o abordare de sistem face posibilă obținerea unei înțelegeri mai profunde a modului în care funcționează o întreprindere.

Preparat pe baza de materiale de la BIG-Petersburg

Tot pe site:
De ce nu merge nimic?
Patru faze de implementare a planificării strategice în contextul comportamentului organizațional

Preparat cu sprijinul:

despre proiect

quality.eup.ru- una dintre cele mai vechi resurse din RuNet dedicate administrare de calitateîn toată diversitatea ei.

Avem peste 7 ani, iar în tot acest timp resursa a fost actualizată cu materiale noi și noi, aproape zilnic. Dacă căutați informații despre management în general și despre managementul calității în special, cel mai probabil veți găsi aceste informații aici.

Pe lângă o selecție excelentă și cu adevărat mare de articole, există un forum live despre managementul calității.

Introducere………………………………………………………………………………2

1. Conceptul de abordare sistemică, principalele sale caracteristici și principii……….2

2. Sistem organizatoric : elementele și tipurile principale…………………………3

3. Teoria sistemelor…………………………………………………………………………………………5

• Concepte și caracteristici de bază teorie generală sisteme

· Exemplu: o bancă din punctul de vedere al teoriei sistemelor

4. Importanţa unei abordări sistemice în management …………………………………………...7 Introducere

Pe măsură ce revoluția industrială a progresat, creșterea formelor organizaționale mari de afaceri a stimulat noi idei despre cum funcționează afacerile și cum ar trebui să fie gestionate. Astăzi există o teorie dezvoltată care oferă direcție pentru realizarea unui management eficient. Prima teorie care a apărut este de obicei numită școala clasică de management; există și școli relatii sociale, teoria abordării sistemelor a organizațiilor, teoria probabilității etc.

În raportul meu vreau să vorbesc despre teoria unei abordări sistemice a organizațiilor, ca idee pentru realizarea unui management eficient.

1. Conceptul de abordare de sistem, principalele sale caracteristici și principii

În timpul nostru, există un progres fără precedent al cunoașterii, care, pe de o parte, a dus la descoperirea și acumularea multor fapte noi, informații din diverse zone viață și, prin urmare, a confruntat omenirea cu nevoia de a le sistematiza, de a găsi generalul în particular, constantul în schimbare. Nu există un concept clar de sistem. În cele mai multe vedere generala un sistem este înțeles ca un ansamblu de elemente interconectate care formează o anumită integritate, o anumită unitate.

Studiul obiectelor și fenomenelor ca sisteme a determinat formarea unei noi abordări în știință - abordarea sistemelor.

Abordarea sistemică ca principiu metodologic general este utilizată în diferite ramuri ale științei și ale activității umane. Baza epistemologică (epistemologia este o ramură a filosofiei, studiul formelor și metodelor cunoașterii științifice) este teoria generală a sistemelor, începutul pisicii. spus-o de biologul australian L. Bertalanffy. La începutul anilor 20, tânărul biolog Ludwig von Bertalanffy a început să studieze organismele ca anumite sisteme, rezumând punctul său de vedere în cartea „ Teoria modernă dezvoltare" (1929). În această carte a dezvoltat o abordare sistematică a studiului organismelor biologice. În cartea „Roboți, oameni și conștiință" (1967) a transferat teoria generală a sistemelor la analiza proceselor și fenomenelor. viata publica. 1969 - „Teoria generală a sistemelor”. Bertalanffy își transformă teoria sistemelor într-o știință disciplinară generală. El a văzut scopul acestei științe în căutarea asemănării structurale a legilor stabilite în diverse discipline, bazat pe cat. pot fi derivate modele la nivelul întregului sistem.

Să definim Caracteristici abordare sistematica:

1. Sistem. abordare - o formă de cunoaștere metodologică, conexiune. cu studiul și crearea obiectelor ca sisteme și se referă numai la sisteme.

2. Ierarhizarea cunoștințelor, care necesită un studiu pe mai multe niveluri al subiectului: studiul subiectului în sine este nivelul „propriu”; studiul aceluiași subiect ca element al unui sistem mai larg este un nivel „mai înalt”; studiul acestui subiect în raport cu elementele care alcătuiesc acest subiect este nivelul „inferior”.

3. Abordarea sistematică presupune luarea în considerare a problemei nu izolat, ci în unitatea legăturilor cu mediul, pentru a înțelege esența fiecărei conexiuni și element individual, pentru a face asocieri între scopuri generale și specifice.

Ținând cont de cele de mai sus, determinăm conceptul de abordare sistemică:

Syst. o abordare- aceasta este o abordare a studiului unui obiect (problemă, fenomen, proces) ca sistem, la o pisică. sunt evidențiate elementele, conexiunile interne și externe care influențează cel mai semnificativ rezultatele studiate ale funcționării acestuia, precum și scopurile fiecăruia dintre elemente, în funcție de scopul general al obiectului.

Se mai poate spune că abordarea sistemelor - Aceasta este o direcție în metodologia cunoașterii științifice și a activității practice, care se bazează pe studiul oricărui obiect ca sistem socio-economic integral complex.

Să trecem la istorie.

Înainte de formarea sa la începutul secolului al XX-lea. științele managementului conducătorii, miniștrii, generalii, constructorii au fost ghidați de intuiție, experiență și tradiții atunci când iau decizii. Acţionând în situaţii specifice, au căutat să găsească soluţii mai bune. În funcție de experiență și talent, managerul ar putea extinde limitele spațiale și temporale ale situației și să-și înțeleagă în mod spontan obiectul de management mai mult sau mai puțin sistematic. Dar cu toate acestea, până în secolul al XX-lea. managementul a fost dominat de o abordare situațională sau managementul de circumstanțe. Principiul definitoriu al acestei abordări este adecvarea deciziei de conducere cu privire la o situație specifică. Într-o situație dată, decizia care este adecvată este cea mai bună din punctul de vedere al schimbării situației, imediat după ce asupra acesteia s-a exercitat influența adecvată a managementului.

Astfel, abordarea situațională este o orientare către rezultatul pozitiv imediat („și apoi vom vedea...”). Se crede că „în continuare” va avea loc din nou căutarea celei mai bune soluții în situația care apare. Dar cea mai bună decizie în acest moment se poate dovedi a fi complet diferită de îndată ce situația se schimbă sau sunt descoperite circumstanțe nesocotite.

Dorinta de a raspunde la fiecare noua intoarcere sau inversare (schimbare de viziune) a situatiei intr-un mod adecvat duce la faptul ca managerul este nevoit sa ia din ce in ce mai multe decizii noi care contravin celor anterioare. El încetează de fapt să controleze evenimentele, dar merge cu fluxul lor.

Acest lucru nu înseamnă că managementul în funcție de circumstanțe este ineficient în principiu. O abordare situațională a luării deciziilor este necesară și justificată atunci când situația în sine este extraordinară și utilizarea experienței anterioare este evident riscantă, când situația se schimbă rapid și într-un mod imprevizibil, când nu există timp pentru a lua în considerare toate circumstanțele. De exemplu, salvatorii din Ministerul Situațiilor de Urgență trebuie adesea să caute cea mai bună soluție într-o anumită situație. Dar cu toate acestea, în cazul general, abordarea situațională nu este suficient de eficientă și trebuie depășită, înlocuită sau completată de o abordare sistematică.

1. Integritate, permițându-ne să considerăm simultan sistemul ca un întreg unic și în același timp ca un subsistem pentru niveluri superioare.

2. Structura ierarhica, acestea. prezenţa unei pluralităţi (cel puţin două) de elemente dispuse pe baza subordonării elementelor nivel inferior- elemente de cel mai înalt nivel. Implementarea acestui principiu este clar vizibilă în exemplul oricărei organizații specifice. După cum știți, orice organizație este o interacțiune a două subsisteme: managementul și gestionat. Unul este subordonat celuilalt.

3. Structurare, permițându-vă să analizați elementele sistemului și relațiile acestora în cadrul unei structuri organizaționale specifice. De regulă, procesul de funcționare a unui sistem este determinat nu atât de proprietățile elementelor sale individuale, cât de proprietățile structurii în sine.

4. Multitudine, permițând utilizarea multor modele cibernetice, economice și matematice pentru a descrie elemente individuale și sistemul în ansamblu.

2. Sistemul organizatoric: principalele elemente și tipuri

Orice organizație este considerată ca un sistem organizațional-economic care are intrări și ieșiri și un anumit număr de relații Externe. Ar trebui definit conceptul de „organizație”. Au existat diverse încercări de-a lungul istoriei de a identifica acest concept.

1. Prima încercare sa bazat pe ideea de experiență. Organizarea este aranjarea oportună a părților unui întreg care are un scop specific.

2. Organizarea este un mecanism social de realizare a scopurilor (organizaționale, de grup, individuale).

3. Organizare - armonie, sau corespondență, a părților dintre ele și întreg. Orice sistem se dezvoltă pe baza luptei contrariilor.

4. Organizarea este un întreg care nu poate fi redus la unul simplu suma aritmetică elementele sale constitutive. Este un întreg care este întotdeauna mai mare sau mai mic decât suma părților sale (totul depinde de eficiența conexiunilor).

5. Chester Bernard (în Occident, considerat unul dintre fondatorii teoriei moderne de management): atunci când oamenii se reunesc și decid în mod formal să-și unească forțele pentru a atinge obiective comune, ei creează o organizație.

A fost o retrospectivă. Astăzi o organizație poate fi definită ca comunitate socială, care unește un număr de indivizi pentru a atinge un scop comun, care (indivizii) acționează pe baza unor proceduri și reguli.

Pe baza definiției date anterior a sistemului, vom defini sistemul organizațional.

Sistem organizatoric- acesta este un anumit set de părți interconectate intern ale unei organizații, formând o anumită integritate.

Elementele principale ale sistemului organizațional (și, prin urmare, obiectele management organizațional) a executa:

· producţie

· marketing si vanzari

· finanţe

· informație

· personal, resurse umane - au o calitate formatoare de sistem, de ele depinde eficiența utilizării tuturor celorlalte resurse.

Aceste elemente sunt principalele obiecte ale managementului organizațional. Dar există o altă latură a sistemului organizațional:

oameni. Sarcina managerului este de a facilita coordonarea și integrarea activităților umane.

Goluri Și sarcini. Un obiectiv organizațional este un proiect ideal pentru starea viitoare a organizației. Acest obiectiv ajută la unirea eforturilor oamenilor și a resurselor lor. Obiectivele se formează pe baza intereselor comune, astfel încât organizarea este un instrument pentru atingerea scopurilor.

organizatoric structura. Structura este o modalitate de a combina elementele unui sistem. Structura organizațională este o modalitate de conectare a diferitelor părți ale unei organizații într-o anumită integritate (principalele tipuri de structuri organizaționale sunt ierarhice, matriceale, antreprenoriale, mixte etc.). Când proiectăm și menținem aceste structuri, deținem controlul.

Specializare Și separare muncă. Acesta este, de asemenea, un obiect de control. Complex de zdrobire Procese de producție, operațiuni și sarcini în componente care implică specializarea muncii umane.

organizatoric putere- acesta este dreptul, capacitatea (cunoștințe + aptitudini) și dorința (voința) unui manager de a-și urma linia în pregătirea, luarea și implementarea deciziilor de management. Fiecare dintre aceste componente este necesară pentru exercitarea puterii. Puterea este interacțiune. Un manager neputincios și ineficient nu poate organiza funcția de coordonare și integrare a activităților oamenilor. Puterea organizațională nu este doar un subiect, ci și un obiect al managementului.

organizatoric cultură- un sistem de tradiții, credințe, valori, simboluri, ritualuri, mituri și norme de comunicare între oameni inerente unei organizații. Cultura organizațională conferă organizației individualitatea sa, propria sa față. Important este că unește oamenii și creează integritate organizațională.

organizatoric frontiere- sunt restricții materiale și intangibile care fixează izolarea unei organizații date de alte obiecte situate în mediul extern al organizației. Un manager trebuie să aibă capacitatea de a extinde (într-o oarecare măsură) granițele propriei organizații. Moderația înseamnă să iei doar ceea ce poți ține. Gestionarea limitelor înseamnă a le trasa în timp.

Sistemele organizaționale pot fi împărțite în închise și deschise:

Închis Un sistem organizatoric este un sistem care nu are nicio legătură cu mediul său extern (adică nu face schimb de produse, servicii, bunuri etc. cu mediul extern). Un exemplu este agricultura de subzistență.

Deschis sistemul organizațional are conexiuni cu mediul extern, adică alte organizații și instituții care au conexiuni cu mediul extern.

Astfel, o organizație ca sistem este un set de elemente interconectate care formează o integritate (adică unitate internă, continuitate, conexiune reciprocă). Orice organizație este un sistem deschis, pentru că interacționează cu mediul extern. Primește resurse din mediu sub formă de capital, materii prime, energie, informații, oameni, echipamente etc., care devin elemente ale mediului său intern. Unele resurse sunt procesate folosind anumite tehnologii, convertite în produse și servicii, care sunt apoi transferate în mediul extern.

3. Teoria sistemelor

Permiteți-mi să vă reamintesc că teoria sistemelor a fost dezvoltată de Ludwig von Bertalanffy în secolul al XX-lea. Teoria sistemelor se ocupă cu analiza, proiectarea și funcționarea sistemelor - unități economice independente care sunt formate din părți interconectate, interconectate și interdependente. Este clar că orice forma organizatorica afacerile îndeplinesc aceste criterii și pot fi studiate folosind conceptele și instrumentele teoriei sistemelor.

Orice întreprindere este un sistem care transformă un set de resurse investite în producție - costuri (materii prime, mașini, oameni) - în bunuri și servicii. Funcționează în mai mult sistem mare- politică externă, mediu economic, social și tehnic în care intră constant în interacțiuni complexe. Include o serie de subsisteme care sunt, de asemenea, interconectate și interacționează. O disfuncție într-o parte a sistemului cauzează probleme în alte părți. De exemplu, o bancă mare este un sistem care funcționează în interiorul, interacționează cu, este conectat la și este afectat de mediul său mai larg. Departamentele și sucursalele băncii sunt subsisteme care trebuie să interacționeze fără conflicte pentru ca banca în ansamblu să funcționeze eficient. Dacă ceva nu merge bine într-un subsistem, în cele din urmă (dacă este lăsat neverificat) va afecta performanța băncii în ansamblu.

Concepte de bază și caracteristici ale teoriei generale a sistemelor:

1. Componentele sistemului(elemente, subsisteme). Orice sistem, indiferent de deschidere, este definit prin compoziția sa. Aceste componente și conexiunile dintre ele creează proprietățile sistemului, caracteristicile sale esențiale.

2. Granițele sistemului- acestea sunt diverse tipuri de limitatoare materiale și nemateriale care distanță sistemul de mediul extern. Din punctul de vedere al teoriei generale a sistemelor, fiecare sistem face parte dintr-un sistem mai mare (care se numește supersistem, supersistem, supersistem). La rândul său, fiecare sistem este format din două sau mai multe subsisteme.

3. Sinergie(din greacă - acționând împreună). Acest concept este folosit pentru a descrie fenomene în care întregul este întotdeauna mai mare sau mai mic decât suma părților care alcătuiesc întregul. Sistemul funcționează până când relațiile dintre componentele sistemului devin antagonice.

4. Intrare - Transformare - Ieșire. Sistemul organizatoric în dinamică este prezentat ca trei procese. Interacțiunea lor produce un ciclu de evenimente. Orice sistem deschis are un ciclu de evenimente. Cu o abordare sistemică, studiul caracteristicilor unei organizații ca sistem devine important, de exemplu. caracteristicile „input”, „proces” (“transformare”) și caracteristicile „ieșirii”. Într-o abordare sistematică bazată pe cercetări de marketing, parametrii de „ieșire”., acestea. bunuri sau servicii, și anume ce să producă, cu ce indicatori de calitate, la ce costuri, pentru cine, în ce interval de timp să vândă și la ce preț. Răspunsurile la aceste întrebări trebuie să fie clare și oportune. „Resultarea” ar trebui să fie în cele din urmă produse sau servicii competitive. Apoi determinați parametrii de „intrare”., acestea. este examinată nevoia de resurse (materiale, financiare, forță de muncă și informații), care este determinată după un studiu detaliat al nivelului organizatoric și tehnic al sistemului în cauză (nivel de echipament, tehnologie, caracteristici ale organizării producției, forță de muncă și management) și parametrii mediului extern (economic, geopolitic, social, de mediu etc.). Nu în ultimul rând, cercetarea este importantă parametrii de „proces”., transformând resursele în produse terminate. În această etapă, în funcție de obiectul de studiu, se iau în considerare tehnologia de producție sau tehnologia de management, precum și factorii și modalitățile de îmbunătățire a acestuia.

5. Ciclul vieții. Orice sistem deschis are un ciclu de viață:

aparitieÞ formareÞ funcţionareaÞ crizăÞ colaps

6. Element de formare a sistemului- un element al sistemului de care depinde în mod critic funcționarea tuturor celorlalte elemente și viabilitatea sistemului în ansamblu.

Caracteristicile sistemelor organizaționale deschise

1. Prezența unei bucle de eveniment.

2. Entropia negativă(nonentropie, antientropie)

a) entropia în teoria generală a sistemelor este înțeleasă ca tendința generală a unei organizații de a muri;

b) un sistem organizatoric deschis, datorită capacităţii sale de a împrumuta resursele necesare din mediul extern, poate contracara această tendinţă. Această abilitate se numește entropie negativă;

c) un sistem organizațional deschis prezintă capacitatea de a experimenta entropia negativă și, datorită acesteia, unii dintre ei trăiesc de secole;

d) pentru organizare comercială principalul criteriu al entropiei negative este rentabilitatea sa durabilă pe un interval de timp semnificativ.

3. Părere. Feedback-ul se referă la informațiile care sunt generate, colectate și utilizate de un sistem deschis pentru a monitoriza, evalua, controla și corecta propriile activități. Feedback-ul permite organizației să primească informații despre abateri posibile sau reale de la scopul propus și să facă schimbări în timp util în procesul dezvoltării sale. Absența părere duce la patologie, criză și prăbușire a organizației. Oamenii dintr-o organizație care colectează și analizează informații, le interpretează și sistematizează fluxurile de informații au o putere enormă.

4. Sistemele organizaționale deschise sunt inerente homeostazie dinamică. Toate organismele vii manifestă o tendință spre echilibru și echilibru intern. Procesul de menținere a unei stări echilibrate de către organizația însăși se numește homeostazie dinamică.

5. Sistemele organizaționale deschise se caracterizează prin diferenţiere- o tendinta de crestere, specializare si impartire a functiilor intre diversele componente care formeaza un sistem dat. Diferențierea este răspunsul sistemului la schimbările din mediul extern.

6. Echifinalitatea. Sistemele organizaționale deschise sunt capabile, spre deosebire de sistemele închise, să își atingă obiectivele în diverse moduri, îndreptându-se spre aceste obiective din diferite condiții de plecare. Nu există și nu poate fi unul și cea mai buna metoda atingerea scopului. Scopul poate fi întotdeauna atins căi diferite, și vă puteți deplasa către el cu viteze diferite.

Permiteți-mi să vă dau un exemplu: să luăm în considerare o bancă din punctul de vedere al teoriei sistemelor.

Un studiu de teorie a sistemelor asupra unei bănci ar începe prin a-și clarifica obiectivele pentru a ajuta la înțelegerea naturii deciziilor care trebuie luate pentru a atinge aceste obiective. Ar fi necesar să se examineze mediul extern pentru a înțelege modurile în care banca interacționează cu mediul său mai larg.

Cercetătorul s-ar îndrepta apoi către mediul intern. Pentru a încerca să înțeleagă principalele subsisteme ale băncii, interacțiunile și conexiunile cu sistemul în ansamblu, analistul ar analiza modul în care sunt luate deciziile, cele mai importante informații necesare pentru a lua acele decizii și canalele de comunicare prin care sunt transmise acele informații.

Luarea deciziilor, sistemul informațional, canalele de comunicare sunt deosebit de importante pentru analistul de sisteme, deoarece dacă funcționează prost, banca se va afla într-o poziție dificilă. În fiecare domeniu, abordarea sistematică a dus la apariția de noi concepte și tehnici utile.

A lua decizii

Sisteme de informare

Canale de comunicatie

Fig. 1 Teoria sistemelor - elemente de bază

A lua decizii

În domeniul luării deciziilor, gândirea sistemică a contribuit la clasificarea diferitelor tipuri de decizii. Au fost dezvoltate conceptele de certitudine, risc și incertitudine. Au fost introduse abordări logice ale adopției decizii dificile(dintre care multe au avut o bază matematică), ceea ce a fost de mare ajutor managerilor în îmbunătățirea procesului și a calității luării deciziilor.

Sisteme de informare

Natura informațiilor de care dispune decidentul are o influență importantă asupra calității deciziei în sine și nu este de mirare că s-a acordat multă atenție acestei probleme. Cei care dezvoltă sisteme informaționale de management încearcă să ofere informațiile adecvate persoanei potrivite la momentul potrivit. Pentru a face acest lucru, ei trebuie să știe ce decizie va fi luată, când vor fi furnizate informațiile și cât de repede vor ajunge aceste informații (dacă viteza este un element important în luarea deciziilor). Furnizarea de informații relevante care îmbunătățește calitatea deciziilor (și elimină informațiile inutile care pur și simplu măresc costurile) este foarte importantă.

Canale de comunicatie

Canalele de comunicare într-o organizație sunt elemente importante în procesul de luare a deciziilor, deoarece transmit informațiile necesare. Analiștii de sisteme au oferit multe exemple utile de înțelegere profundă a procesului de interconectare dintre organizații. S-au înregistrat progrese semnificative în studiul și soluționarea problemelor de „zgomot” și interferențe în comunicații, probleme de trecere de la un sistem sau subsistem la altul.

4. Importanţa unei abordări sistemice în management

Valoarea abordării sistemelor este că managerii își pot alinia mai ușor activitatea specifică cu activitatea organizației în ansamblu, dacă înțeleg sistemul și rolul lor în acesta. Acest lucru este deosebit de important pentru CEO, deoarece abordarea sistemelor îl încurajează să mențină echilibrul necesar între nevoile departamentelor individuale și obiectivele întregii organizații. Îl obligă să se gândească la fluxul de informații care trece prin întregul sistem și, de asemenea, subliniază importanța comunicării. Abordarea sistemelor ajută la identificarea motivelor pentru luarea deciziilor ineficiente și oferă, de asemenea, instrumente și tehnici pentru îmbunătățirea planificării și controlului.

Un lider modern trebuie să aibă gândire sistemică deoarece:

· managerul trebuie să perceapă, să prelucreze și să sistematizeze o cantitate imensă de informații și cunoștințe necesare pentru luarea deciziilor de management;

· managerul are nevoie de o metodologie sistematică cu ajutorul căreia să poată corela un domeniu de activitate al organizației sale cu altul și să prevină cvasi-optimizarea deciziilor de management;

· managerul trebuie să vadă pădurea pentru copaci, generalul pentru particular, să se ridice deasupra vieții de zi cu zi și să realizeze ce loc ocupă organizația sa în mediul extern, cum interacționează cu ceilalți, sistem mai mare, din care face parte;

· o abordare sistematică a managementului permite managerului să-și implementeze mai productiv principalele funcții: previziune, planificare, organizare, conducere, control.

Gândirea sistemică nu numai că a contribuit la dezvoltarea de noi idei despre organizație (în special, s-a acordat o atenție deosebită naturii integrate a întreprinderii, precum și importanței și importanței primordiale a sistemelor informaționale), dar a asigurat și dezvoltarea de informații utile. instrumente și tehnici matematice care facilitează foarte mult adoptarea deciziilor de management, utilizarea unor sisteme de planificare și control mai avansate. Astfel, abordarea sistemelor ne permite să evaluăm cuprinzător orice activitate de producție și economică și activitatea sistemului de management la nivelul caracteristicilor specifice. Acest lucru va ajuta la analiza oricărei situații dintr-un singur sistem, identificând natura problemelor de intrare, proces și ieșire. Utilizarea unei abordări de sistem ne permite să organizăm cel mai bine procesul de luare a deciziilor la toate nivelurile din sistemul de management.

În ciuda tuturor rezultatelor pozitive, gândirea sistemică încă nu și-a îndeplinit cel mai important scop. Afirmația că va permite aplicarea metodei științifice moderne în management nu a fost încă realizată. Acest lucru se datorează parțial faptului că sistemele la scară largă sunt foarte complexe. Nu este ușor de înțeles numeroasele moduri în care mediul extern influențează organizarea internă. Interacțiunea multor subsisteme din cadrul unei întreprinderi nu este pe deplin înțeleasă. Granițele sistemului sunt foarte greu de stabilit; o definiție prea largă va duce la acumularea de date scumpe și inutilizabile, iar o definiție prea restrânsă va duce la soluții parțiale ale problemelor. Nu va fi ușor să formulați întrebările cu care se va confrunta întreprinderea sau să determinați cu exactitate informațiile necesare în viitor. Chiar dacă se găsește cea mai bună și mai logică soluție, este posibil să nu fie fezabilă. Cu toate acestea, o abordare de sistem face posibilă obținerea unei înțelegeri mai profunde a modului în care funcționează o întreprindere.

Îndrumare

Ai nevoie de ajutor pentru a studia un subiect?

Specialiștii noștri vă vor consilia sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe teme care vă interesează.
Trimiteți cererea dvs indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.

Pe măsură ce revoluția industrială a progresat, creșterea formelor organizaționale mari de afaceri a stimulat noi idei despre cum funcționează afacerile și cum ar trebui să fie gestionate. Seg

Introducere………………………………………………………………………………2

1. Conceptul de abordare sistemică, principalele sale caracteristici și principii……….2
2. Sistemul organizatoric: principalele elemente și tipuri…………………………3
3. Teoria sistemelor…………………………………………………………………………………………5

Concepte de bază și caracteristici ale teoriei generale a sistemelor

Caracteristicile sistemelor organizaționale deschise

Exemplu: o bancă din punctul de vedere al teoriei sistemelor

4. Importanța unei abordări sistemice în management…………………...7
Introducere

Pe măsură ce revoluția industrială a progresat, creșterea formelor organizaționale mari de afaceri a stimulat noi idei despre cum funcționează afacerile și cum ar trebui să fie gestionate. Astăzi există o teorie dezvoltată care oferă direcție pentru realizarea unui management eficient. Prima teorie care a apărut se numește de obicei școala clasică de management; există și școala relațiilor sociale, teoria unei abordări sistemice a organizațiilor, teoria probabilității etc.

În raportul meu vreau să vorbesc despre teoria unei abordări sistemice a organizațiilor, ca idee pentru realizarea unui management eficient.

1. Conceptul de abordare sistemică, principalele sale caracteristici și principii

În epoca noastră, există un progres fără precedent al cunoașterii, care, pe de o parte, a condus la descoperirea și acumularea multor fapte și informații noi din diverse domenii ale vieții și, prin urmare, a confruntat omenirea cu nevoia de a le sistematiza, de a găsiți generalul în particular, constantul în schimbare. Nu există un concept clar de sistem. În forma sa cea mai generală, un sistem este înțeles ca un set de elemente interconectate care formează o anumită integritate, o anumită unitate.

Studiul obiectelor și fenomenelor ca sisteme a determinat formarea unei noi abordări în știință - abordarea sistemelor.

Abordarea sistemică ca principiu metodologic general este utilizată în diferite ramuri ale științei și ale activității umane. Baza epistemologică
(epistemologia este o ramură a filosofiei, studiul formelor și metodelor cunoașterii științifice) este o teorie generală a sistemelor, începutul pisicii. pusă de biologul australian L.
Bertalanffy. La începutul anilor 20, tânărul biolog Ludwig von Bertalanffy a început să studieze organismele ca sisteme specifice, rezumandu-și punctul de vedere în carte
„Teoria modernă a dezvoltării” (1929). În această carte, el a dezvoltat o abordare sistematică a studiului organismelor biologice. În cartea „Roboți, oameni și conștiință” (1967), el a transferat teoria generală a sistemelor la analiza proceselor și fenomenelor vieții sociale. 1969 - „Teoria generală a sistemelor”. Bertalanffy își transformă teoria sistemelor într-o știință disciplinară generală. El a văzut scopul acestei științe în căutarea asemănării structurale a legilor stabilite în diverse discipline, bazate pe cat. pot fi derivate modele la nivelul întregului sistem.

Să definim caracteristicile abordării sistemelor:

1. Sistem. abordare - o formă de cunoaștere metodologică, conexiune. cu studiul și crearea obiectelor ca sisteme și se referă numai la sisteme.

2. Ierarhizarea cunoștințelor, care necesită un studiu pe mai multe niveluri al subiectului: studiul subiectului în sine este nivelul „propriu”; studiul aceluiași subiect ca element al unui sistem mai larg este un nivel „mai înalt”; studiul acestui subiect în raport cu elementele care alcătuiesc acest subiect este nivelul „inferior”.

3. Abordarea sistematică presupune luarea în considerare a problemei nu izolat, ci în unitatea legăturilor cu mediul, pentru a înțelege esența fiecărei conexiuni și element individual, pentru a face asocieri între scopuri generale și specifice.

Ținând cont de cele de mai sus, să definim conceptul de abordare sistemică:

Syst. abordarea este o abordare a studiului unui obiect (problemă, fenomen, proces) ca sistem, într-o pisică. sunt evidențiate elementele, conexiunile interne și externe care influențează cel mai semnificativ rezultatele studiate ale funcționării acestuia, precum și scopurile fiecăruia dintre elemente, în funcție de scopul general al obiectului.

Mai putem spune că abordarea sistemică este o direcție în metodologia cunoașterii științifice și a activității practice, care se bazează pe studiul oricărui obiect ca sistem socio-economic integral complex.

Să trecem la istorie.

Înainte de formarea sa la începutul secolului al XX-lea. științele managementului conducătorii, miniștrii, generalii, constructorii au fost ghidați de intuiție, experiență și tradiții atunci când iau decizii. Acţionând în situaţii specifice, au căutat să găsească soluţii mai bune. În funcție de experiență și talent, managerul ar putea extinde limitele spațiale și temporale ale situației și să-și înțeleagă în mod spontan obiectul de management mai mult sau mai puțin sistematic. Dar cu toate acestea, până în secolul al XX-lea. managementul a fost dominat de o abordare situațională sau managementul de circumstanțe. Principiul definitoriu al acestei abordări este adecvarea deciziei de conducere cu privire la o situație specifică. Într-o situație dată, decizia care este adecvată este cea mai bună din punctul de vedere al schimbării situației, imediat după ce asupra acesteia s-a exercitat influența adecvată a managementului.

Astfel, abordarea situațională este o orientare către rezultatul pozitiv imediat („și apoi vom vedea...”). Se crede că „în continuare” va avea loc din nou căutarea celei mai bune soluții în situația care apare. Dar cea mai bună decizie în acest moment se poate dovedi a fi complet diferită de îndată ce situația se schimbă sau sunt descoperite circumstanțe nesocotite.

Dorința de a reacționa la fiecare nouă întoarcere sau inversare
(o schimbare a viziunii) a situatiei duce in mod adecvat la faptul ca managerul este nevoit sa ia tot mai multe decizii noi care contravin celor anterioare. El încetează de fapt să controleze evenimentele, dar merge cu fluxul lor.

Acest lucru nu înseamnă că managementul în funcție de circumstanțe este ineficient în principiu. O abordare situațională a luării deciziilor este necesară și justificată atunci când situația în sine este extraordinară și utilizarea experienței anterioare este evident riscantă, când situația se schimbă rapid și într-un mod imprevizibil, când nu există timp pentru a lua în considerare toate circumstanțele. De exemplu, salvatorii
Ministerul Situațiilor de Urgență trebuie adesea să caute cea mai bună soluție într-o anumită situație. Dar cu toate acestea, în cazul general, abordarea situațională nu este suficient de eficientă și trebuie depășită, înlocuită sau completată de o abordare sistematică.

1. Integritatea, care ne permite să considerăm simultan sistemul ca un întreg și în același timp ca un subsistem pentru niveluri superioare.

2. Structura ierarhică, i.e. prezența unei pluralități (cel puțin două) de elemente situate pe baza subordonării elementelor de nivel inferior la elemente de nivel superior. Implementarea acestui principiu este clar vizibilă în exemplul oricărei organizații specifice. După cum știți, orice organizație este o interacțiune a două subsisteme: managementul și gestionat. Unul este subordonat celuilalt.

3. Structurarea, care vă permite să analizați elementele sistemului și relațiile acestora în cadrul unei structuri organizaționale specifice. De regulă, procesul de funcționare a unui sistem este determinat nu atât de proprietățile elementelor sale individuale, cât de proprietățile structurii în sine.

4. Multiplicitate, care permite utilizarea multor modele cibernetice, economice și matematice pentru a descrie elementele individuale și sistemul în ansamblu.

2. Sistem organizatoric: elemente principale și tipuri

Orice organizație este considerată ca un sistem organizațional-economic care are intrări și ieșiri și un anumit număr de conexiuni externe.
Ar trebui definit conceptul de „organizație”. Au existat diverse încercări de-a lungul istoriei de a identifica acest concept.

1. Prima încercare sa bazat pe ideea de experiență. Organizarea este aranjarea oportună a părților unui întreg care are un scop specific.

2. Organizare - un mecanism social pentru atingerea scopurilor

(organizațional, de grup, individual).

3. Organizare - armonie, sau corespondență, a părților dintre ele și întreg.

Orice sistem se dezvoltă pe baza luptei contrariilor.

4. O organizație este un întreg care nu poate fi redus la o simplă sumă aritmetică a elementelor sale constitutive. Este un întreg care este întotdeauna mai mare sau mai mic decât suma părților sale (totul depinde de eficiența conexiunilor).

5. Chester Bernard (în Occident, considerat unul dintre fondatorii teoriei moderne de management): atunci când oamenii se reunesc și decid în mod formal să-și unească forțele pentru a atinge obiective comune, ei creează o organizație.

A fost o retrospectivă. Astăzi, o organizație poate fi definită ca o comunitate socială care unește un număr de indivizi pentru a atinge un scop comun, care (indivizii) acționează pe baza anumitor proceduri și reguli.

Pe baza definiției date anterior a sistemului, vom defini sistemul organizațional.

Un sistem organizațional este un anumit set de părți interconectate intern ale unei organizații care formează o anumită integritate.

Elementele principale ale sistemului organizațional (și deci obiectele managementului organizațional) sunt:

Productie

Marketing si vanzari

Finanţa

informație

Personalul și resursele umane au o calitate de formare a sistemului; de ele depinde eficiența utilizării tuturor celorlalte resurse.

Aceste elemente sunt principalele obiecte ale managementului organizațional.
Dar există o altă latură a sistemului organizațional:

Oameni. Sarcina managerului este de a facilita coordonarea și integrarea activităților umane.

Teluri si obiective. Un obiectiv organizațional este un proiect ideal pentru starea viitoare a organizației. Acest obiectiv ajută la unirea eforturilor oamenilor și a resurselor lor. Obiectivele se formează pe baza intereselor comune, astfel încât organizarea este un instrument pentru atingerea scopurilor.

Structura organizationala. Structura este o modalitate de a combina elementele unui sistem. Structura organizațională este o modalitate de conectare a diferitelor părți ale unei organizații într-o anumită integritate (principalele tipuri de structuri organizaționale sunt ierarhice, matriceale, antreprenoriale, mixte etc.). Când proiectăm și menținem aceste structuri, deținem controlul.

Specializarea și diviziunea muncii. Acesta este, de asemenea, un obiect de control. Fragmentarea proceselor complexe de producție, operațiunilor și sarcinilor în componente care necesită specializarea muncii umane.

Puterea organizațională este dreptul, capacitatea (cunoștințe + aptitudini) și dorința (voința) unui manager de a-și urma linia în pregătirea, luarea și implementarea deciziilor de management. Fiecare dintre aceste componente este necesară pentru exercitarea puterii. Puterea este interacțiune. Un manager neputincios și ineficient nu poate organiza funcția de coordonare și integrare a activităților oamenilor. Puterea organizațională nu este doar un subiect, ci și un obiect al managementului.

Cultura organizațională este un sistem de tradiții, credințe, valori, simboluri, ritualuri, mituri și norme de comunicare între oameni inerente unei organizații.
Cultura organizațională conferă organizației individualitatea sa, propria sa față. Important este că unește oamenii și creează integritate organizațională.

Granițele organizaționale sunt limite materiale și intangibile care fixează izolarea unei organizații date de alte obiecte situate în mediul extern al organizației. Un manager trebuie să aibă capacitatea de a extinde (într-o oarecare măsură) granițele propriei organizații. Moderația înseamnă să iei doar ceea ce poți ține. Gestionarea limitelor înseamnă a le trasa în timp.

Sistemele organizaționale pot fi împărțite în închise și deschise:

Un sistem organizațional închis este un sistem care nu are nicio legătură cu mediul său extern (adică nu face schimb de produse, servicii, bunuri etc. cu mediul extern). Un exemplu este agricultura de subzistență.

Un sistem organizațional deschis are conexiuni cu mediul extern, adică alte organizații și instituții care au conexiuni cu mediul extern.

Astfel, o organizație ca sistem este un set de elemente interconectate care formează o integritate (adică unitate internă, continuitate, conexiune reciprocă). Orice organizație este un sistem deschis, pentru că interacționează cu mediul extern. Primește resurse din mediu sub formă de capital, materii prime, energie, informații, oameni, echipamente etc., care devin elemente ale mediului său intern. Unele resurse sunt procesate folosind anumite tehnologii, convertite în produse și servicii, care sunt apoi transferate în mediul extern.

3. Teoria sistemelor

Permiteți-mi să vă reamintesc că teoria sistemelor a fost dezvoltată de Ludwig von Bertalanffy în
secolul XX. Teoria sistemelor se ocupă cu analiza, proiectarea și funcționarea sistemelor - unități economice independente care sunt formate din părți interconectate, interconectate și interdependente. Este clar că orice formă organizațională de afaceri îndeplinește aceste criterii și poate fi studiată folosind conceptele și instrumentele teoriei sistemelor.

Orice întreprindere este un sistem care transformă un set de resurse investite în producție - costuri (materii prime, mașini, oameni) - în bunuri și servicii.
Funcționează într-un sistem mai larg - un mediu de politică externă, economic, social și tehnic în care intră constant în interacțiuni complexe. Include o serie de subsisteme care sunt, de asemenea, interconectate și interacționează. O disfuncție într-o parte a sistemului cauzează probleme în alte părți. De exemplu, o bancă mare este un sistem care funcționează în interiorul, interacționează cu, este conectat la și este afectat de mediul său mai larg.
Departamentele și sucursalele băncii sunt subsisteme care trebuie să interacționeze fără conflicte pentru ca banca în ansamblu să funcționeze eficient.
Dacă ceva nu merge bine într-un subsistem, în cele din urmă (dacă este lăsat neverificat) va afecta performanța băncii în ansamblu.

Concepte de bază și caracteristici ale teoriei generale a sistemelor:

1. Componentele sistemului (elemente, subsisteme). Orice sistem, indiferent de deschidere, este definit prin compoziția sa. Aceste componente și conexiunile dintre ele creează proprietățile sistemului, caracteristicile sale esențiale.

2. Granițele sistemului sunt diferite tipuri de limitatoare materiale și intangibile care distanță sistemul de mediul extern. Din punctul de vedere al teoriei generale a sistemelor, fiecare sistem face parte dintr-un sistem mai mare

(care se numește supersistem, supersistem, supersistem). La rândul său, fiecare sistem este format din două sau mai multe subsisteme.

3. Sinergie (din greacă - acționând împreună). Acest concept este folosit pentru a descrie fenomene în care întregul este întotdeauna mai mare sau mai mic decât suma părților care alcătuiesc întregul. Sistemul funcționează până când relațiile dintre componentele sistemului devin antagonice.

4. Intrare - Transformare - Ieșire. Sistemul organizațional în dinamică este reprezentat ca trei procese. Interacțiunea lor produce un ciclu de evenimente. Orice sistem deschis are un ciclu de evenimente. Cu o abordare sistemică, studiul caracteristicilor unei organizații ca sistem devine important, de exemplu. caracteristicile „input”, „proces” (“transformare”) și caracteristicile „ieșirii”. Într-o abordare sistematică bazată pe cercetarea de marketing, parametrii de „ieșire” sunt examinați mai întâi, adică bunuri sau servicii, și anume ce să producă, cu ce indicatori de calitate, la ce costuri, pentru cine, în ce interval de timp să vândă și la ce preț. Răspunsurile la aceste întrebări trebuie să fie clare și oportune. „Resultarea” ar trebui să fie în cele din urmă produse sau servicii competitive. Apoi sunt determinați parametrii de „intrare”, adică este examinată nevoia de resurse (materiale, financiare, forță de muncă și informații), care este determinată după un studiu detaliat al nivelului organizatoric și tehnic al sistemului în cauză (nivel de echipament, tehnologie, caracteristici ale organizării producției, forță de muncă și management) și parametrii mediului extern (economic, geopolitic, social, de mediu etc.). Și, în sfârșit, nu mai puțin important este studiul parametrilor „procesului” care transformă resursele în produse finite. În această etapă, în funcție de obiectul de studiu, se iau în considerare tehnologia de producție sau tehnologia de management, precum și factorii și modalitățile de îmbunătățire a acestuia.

5. Ciclul vieții. Orice sistem deschis are un ciclu de viață: apariția? devenirea? functioneaza? o criză? colaps

6. Element de formare a sistemului - un element al sistemului de care depinde în mare măsură funcționarea tuturor celorlalte elemente și viabilitatea sistemului în ansamblu.

Caracteristicile sistemelor organizaționale deschise

1. Prezența unei bucle de eveniment.

2. Entropia negativă (non-entropie, anti-entropie) a) entropia în teoria generală a sistemelor este înțeleasă ca tendința generală a unei organizații spre moarte; b) un sistem organizatoric deschis, datorită capacităţii sale de a împrumuta resursele necesare din mediul extern, poate contracara această tendinţă. Această abilitate se numește entropie negativă; c) un sistem organizațional deschis prezintă capacitatea de a experimenta entropia negativă și, datorită acesteia, unii dintre ei trăiesc de secole; d) pentru o organizație comercială, principalul criteriu al entropiei negative este rentabilitatea sa durabilă pe un interval de timp semnificativ.

3. Feedback. Feedback-ul se referă la informațiile care sunt generate, colectate și utilizate de un sistem deschis pentru a monitoriza, evalua, controla și corecta propriile activități.

Feedback-ul permite organizației să primească informații despre abateri posibile sau reale de la scopul propus și să facă schimbări în timp util în procesul dezvoltării sale. Lipsa feedback-ului duce la patologie, criză și prăbușire a organizației. Oamenii dintr-o organizație care colectează și analizează informații, le interpretează și sistematizează fluxurile de informații au o putere enormă.

4. Sistemele organizaționale deschise se caracterizează prin homeostazie dinamică. Toate organismele vii manifestă o tendință spre echilibru și echilibru intern. Procesul de menținere a unei stări echilibrate de către organizația însăși se numește homeostazie dinamică.

5. Sistemele organizaționale deschise se caracterizează prin diferențiere – o tendință de creștere, specializare și împărțire a funcțiilor între diferitele componente care formează un sistem dat.

Diferențierea este răspunsul sistemului la schimbările din mediul extern.

6. Echifinalitate. Sistemele organizaționale deschise sunt capabile, spre deosebire de sistemele închise, să-și atingă scopurile în moduri diferite, îndreptându-se spre aceste obiective din diferite condiții de plecare. Nu există și nu poate exista o singură și cea mai bună metodă de a atinge un scop. Un obiectiv poate fi întotdeauna atins în moduri diferite și vă puteți îndrepta spre el cu viteze diferite.

Permiteți-mi să vă dau un exemplu: să luăm în considerare o bancă din punctul de vedere al teoriei sistemelor.

Un studiu de teorie a sistemelor asupra unei bănci ar începe prin a-și clarifica obiectivele pentru a ajuta la înțelegerea naturii deciziilor care trebuie luate pentru a atinge aceste obiective. Ar fi necesar să se examineze mediul extern pentru a înțelege modurile în care banca interacționează cu mediul său mai larg.

Cercetătorul s-ar îndrepta apoi către mediul intern. Pentru a încerca să înțeleagă principalele subsisteme ale băncii, interacțiunile și conexiunile cu sistemul în ansamblu, analistul ar analiza modul în care sunt luate deciziile, cele mai importante informații necesare pentru a lua acele decizii și canalele de comunicare prin care sunt transmise acele informații.

Luarea deciziilor, sistemul informațional, canalele de comunicare sunt deosebit de importante pentru analistul de sisteme, deoarece dacă funcționează prost, banca se va afla într-o poziție dificilă. În fiecare domeniu, abordarea sistematică a dus la apariția de noi concepte și tehnici utile.

A lua decizii

Sisteme de informare

Canale de comunicatie

Fig.1 Teoria sistemelor – elemente de bază

A lua decizii

În domeniul luării deciziilor, gândirea sistemică a contribuit la clasificarea diferitelor tipuri de decizii. Au fost dezvoltate conceptele de certitudine, risc și incertitudine. Au fost introduse abordări logice ale procesului de luare a deciziilor complexe (dintre care multe au avut o bază matematică), care i-au ajutat foarte mult pe manageri în îmbunătățirea procesului și a calității luării deciziilor.

Sisteme de informare

Natura informațiilor de care dispune decidentul are o influență importantă asupra calității deciziei în sine și nu este de mirare că s-a acordat multă atenție acestei probleme. Cei care dezvoltă sisteme informaționale de management încearcă să ofere informațiile adecvate persoanei potrivite la momentul potrivit. Pentru a face acest lucru, ei trebuie să știe ce decizie va fi luată, când vor fi furnizate informațiile și cât de repede vor ajunge aceste informații (dacă viteza este un element important în luarea deciziilor). Furnizarea de informații relevante care îmbunătățește calitatea deciziilor (și elimină informațiile inutile care pur și simplu măresc costurile) este foarte importantă.

Canale de comunicatie

Canalele de comunicare într-o organizație sunt elemente importante în procesul de luare a deciziilor, deoarece transmit informațiile necesare.
Analiștii de sisteme au oferit multe exemple utile de înțelegere profundă a procesului de interconectare dintre organizații. S-au înregistrat progrese semnificative în studiul și soluționarea problemelor de „zgomot” și interferențe în comunicații, probleme de trecere de la un sistem sau subsistem la altul.

4. Importanţa unei abordări sistemice în management

Valoarea abordării sistemelor este că managerii își pot alinia mai ușor activitatea specifică cu activitatea organizației în ansamblu, dacă înțeleg sistemul și rolul lor în acesta. Acest lucru este deosebit de important pentru CEO, deoarece abordarea sistemelor îl încurajează să mențină echilibrul necesar între nevoile departamentelor individuale și obiectivele întregii organizații. Îl obligă să se gândească la fluxul de informații care trece prin întregul sistem și, de asemenea, subliniază importanța comunicării. Abordarea sistemelor ajută la identificarea motivelor pentru luarea deciziilor ineficiente și oferă, de asemenea, instrumente și tehnici pentru îmbunătățirea planificării și controlului.

Un lider modern trebuie să aibă gândire sistemică deoarece:

Un manager trebuie să perceapă, să prelucreze și să sistematizeze o cantitate imensă de informații și cunoștințe necesare pentru luarea deciziilor de management;

Managerul are nevoie de o metodologie sistematică cu ajutorul căreia să poată corela un domeniu de activitate al organizației sale cu altul și să prevină cvasi-optimizarea deciziilor de management;

Un manager trebuie să vadă pădurea pentru copaci, generalul pentru particular, ridicându-se deasupra vieții de zi cu zi și să-și dea seama ce loc ocupă organizația sa în mediul extern, cum interacționează cu un alt sistem, mai mare, din care face parte;

O abordare sistematică a managementului permite unui manager să-și implementeze mai productiv principalele funcții: previziune, planificare, organizare, conducere, control.

Gândirea sistemică nu numai că a contribuit la dezvoltarea de noi idei despre organizație (în special, s-a acordat o atenție deosebită naturii integrate a întreprinderii, precum și importanței și importanței primordiale a sistemelor informaționale), dar a asigurat și dezvoltarea de informații utile. instrumente și tehnici matematice care facilitează foarte mult adoptarea deciziilor de management, utilizarea unor sisteme de planificare și control mai avansate. Astfel, abordarea sistemelor ne permite să evaluăm cuprinzător orice activitate de producție și economică și activitatea sistemului de management la nivelul caracteristicilor specifice. Acest lucru va ajuta la analiza oricărei situații dintr-un singur sistem, identificând natura problemelor de intrare, proces și ieșire. Utilizarea unei abordări de sistem ne permite să organizăm cel mai bine procesul de luare a deciziilor la toate nivelurile din sistemul de management.

În ciuda tuturor rezultatelor pozitive, gândirea sistemică încă nu și-a îndeplinit cel mai important scop. Afirmația că va permite aplicarea metodei științifice moderne în management nu a fost încă realizată.
Acest lucru se datorează parțial faptului că sistemele la scară largă sunt foarte complexe.
Nu este ușor de înțeles numeroasele moduri în care mediul extern influențează organizarea internă. Interacțiunea multor subsisteme din cadrul unei întreprinderi nu este pe deplin înțeleasă. Granițele sistemului sunt foarte greu de stabilit; o definiție prea largă va duce la acumularea de date scumpe și inutilizabile, iar o definiție prea restrânsă va duce la soluții parțiale ale problemelor. Nu va fi ușor să formulați întrebările cu care se va confrunta întreprinderea sau să determinați cu exactitate informațiile necesare în viitor. Chiar dacă se găsește cea mai bună și mai logică soluție, este posibil să nu fie fezabilă. Cu toate acestea, o abordare de sistem face posibilă obținerea unei înțelegeri mai profunde a modului în care funcționează o întreprindere.

La începutul anilor 20 ai secolului XX, tânărul biolog Ludwig von Bertalanffy a început să studieze organismele ca sisteme specifice, rezumandu-și punctul de vedere în cartea „Teoria modernă a dezvoltării” (1929). În această carte, el a dezvoltat o abordare sistematică a studiului organismelor biologice. În cartea „Roboți, oameni și conștiință” (1967), el a transferat teoria generală a sistemelor la analiza proceselor și fenomenelor vieții sociale. 1969 - „Teoria generală a sistemelor”. Bertalanffy își transformă teoria sistemelor într-o știință disciplinară generală.

Ulterior, datorită lucrărilor unor oameni de știință precum N. Wiener, W. Ashby, W. McCulloch, G. Bateson, St. Beer, G. Haken, R. Akoff, J. Forrester, M. Mesarovich, S. Nikanorov, I. Prigozhin, V. Turchin au apărut o serie de direcții legate de teoria generală a sistemelor - cibernetica, sinergetica, teoria auto-organizarii, teoria haosului, ingineria sistemelor etc.

În prezent, procesul de management este din ce în ce mai de natură sistemică; managementul oricărei organizații se realizează ca o influență asupra unui singur întreg.

Consolidarea interconexiunii tuturor aspectelor activităților unei organizații (producție, financiar, marketing, social, de mediu etc.), precum și extinderea, complexitatea și intensificarea relațiilor atât interne, cât și externe au condus la formarea la mijlocul secolului XX. secolul așa-numitei abordări sistemice a managementului. Abordarea sistemică a managementului se bazează pe faptul că fiecare organizație este un sistem format din părți, fiecare având propriile obiective. Liderul trebuie să plece de la faptul că, pentru a atinge obiectivele generale ale organizației, este necesar să o considere ca un singur sistem. În același timp, ne străduim să identificăm și să evaluăm interacțiunea tuturor părților sale și să le combinăm pe o bază care să permită organizației în ansamblu să-și atingă în mod eficient obiectivele.

În conformitate cu acesta, acțiunile de management nu se succed pur și simplu una de la cealaltă (abordarea procesului a subliniat acest lucru), dar, fără excepție, toate au efecte directe și indirecte unele asupra celeilalte. Din această cauză, schimbările într-o parte a organizației provoacă inevitabil schimbări în altele și, în cele din urmă, în organizația ca întreg.

Prin urmare, fiecare manager, atunci când ia propriile decizii, trebuie să țină cont de impactul acestora asupra rezultatelor generale, iar scopul principal al managementului este acela de a integra elementele organizației și de a căuta mecanisme care să-i păstreze integritatea.

Unul dintre reprezentanții abordării sistemice, care a fost primul care a considerat o întreprindere ca un sistem social, a fost cercetătorul american Charles Barnard (1887-1961), care a fost președinte al Companiei de telefonie Bell din New York timp de două decenii. Și-a conturat ideile în cărțile „Funcțiile de administrator” (1938), „Organizare și management” (1948) etc.

Potrivit lui Barnard, limitările fizice și biologice inerente oamenilor îi obligă să se unească pentru a atinge obiectivele în grupuri coordonate (sisteme sociale). Orice astfel de sistem, așa cum credea el, poate fi împărțit în două părți: organizare (un sistem de activitate coordonată în mod conștient a două sau mai multe persoane), care include doar interacțiunea oamenilor și alte elemente.

Orice organizație, potrivit lui Barnard, este ierarhică, unind indivizi care au un scop comun conștient, sunt gata să coopereze între ei, să contribuie la o cauză comună și să se supună unei singure autorități. Barnard a considerat toate organizațiile ca fiind private. Organizațiile pot fi formale sau informale. Șeful unei organizații formale trebuie să asigure activitățile celor mai importante legături ale sale, să își asume întreaga responsabilitate pentru acțiunile subordonaților, să mențină comunicațiile interne, să formuleze obiective, să găsească un echilibru între forțele și evenimentele opuse, contribuția oamenilor și satisfacția lor. are nevoie. Oamenii vor coopera eficient cu o organizație dacă beneficiază de ea. Prin urmare, prima responsabilitate a unui lider este să gestioneze stimulentele pentru activitate, deoarece comenzile sunt percepute doar în anumite limite.

Barnard credea că apariția unor organizații informale pentru a face formalul mai viabil era inevitabilă. Scopul unei organizații informale este de a disemina informații informale; menținerea sustenabilității organizației formale; asigurarea siguranței personale a lucrătorilor, a respectului de sine și a independenței față de organizația oficială.

Pe baza unei abordări sistemice, Barnard a propus conceptul de responsabilitate socială corporativă, conform căruia managementul trebuie să țină cont de consecințele deciziilor luate și să poarte responsabilitatea pentru acestea față de societate și de individ.

Un alt reprezentant al abordării sistemice poate fi considerat P. Drucker, care a adus o contribuție semnificativă la crearea unui concept holistic de management și definirea rolului. manager profesionist In organizatie.

În cartea „The Practice of Management”, Drucker a definit managementul ca fiind arta managementului afacerilor și s-a concentrat pe latura creativă a activității unui manager care creează un întreg autentic, o unitate de producție, din resursele disponibile. Așa cum un dirijor trebuie să audă întotdeauna întreaga orchestră, un manager trebuie să monitorizeze activitățile generale ale întreprinderii și condițiile pieței.

Sarcina unui manager, potrivit lui Drucker, este să-și amintească întotdeauna perspectivele întreprinderii și să facă tot posibilul pentru a le atinge. Dar el nu poate fi un „geniu universal”, ci trebuie să încurajeze, să dirijeze și să organizeze oamenii să facă treaba.

LA funcții generale managerii unei întreprinderi, în mare măsură determinate de caracteristicile acesteia, Drucker a atribuit:

1) organizarea, clasificarea, repartizarea muncii; crearea structurii organizatorice necesare, selectarea personalului;

2) definirea obiectivelor, deciderea ce trebuie făcut pentru a le atinge, asigurarea implementării lor prin stabilirea lor înaintea oamenilor sarcini specifice;

3) acordarea de stimulente, crearea unei echipe de persoane responsabile cu diverse lucrări, dobândind consistența necesară în activitatea lor;

4) analiza activităților organizației, standardizarea, evaluarea tuturor angajaților;

5) asigurarea angajării oamenilor.

O evaluare ridicată a rolului managerului nu l-a împiedicat pe Drucker să propună ideea de autoguvernare a colectivului de muncă, potrivit căreia lucrătorii și angajații ar trebui să aleagă un organism special dedicat soluționării problemelor sociale. Acest lucru, în opinia sa, crește responsabilitatea acestora pentru afacerile companiei.

Societatea de la începutul anilor 1950. o astfel de idee părea străină, așa că a fost respinsă, ceea ce a devenit cea mai mare înfrângere din viața lui Drucker.

Cercetătorul american D. Forrester a dezvoltat un model formal al sistemului organizatoric al unei întreprinderi industriale. Au fost șase fluxuri interconectate: materii prime, comenzi, numerar, echipamente, forță de muncă, informații.

Dificultatea gestionării acestui sistem, conform lui Forrester, este că, sub influența diverșilor factori, rezultatul viitor poate să nu corespundă cu cel așteptat. Acest lucru determină politici bazate pe interese pe termen scurt, mai ales având în vedere mandatul scurt al managerilor și liderilor. Deși stabilirea obiectivelor pe termen scurt este mai ușoară, gestionarea sistemelor complexe bazate exclusiv pe acestea duce inevitabil la performanțe slabe. Prin urmare, factori psihologici promovează politici care să asigure rezultate buneîn viitorul apropiat în detrimentul viitorului.

În 1956, T. Parsons a definit o organizație ca fiind un sistem social complex care se concentrează pe atingerea scopurilor și, la rândul său, contribuie la implementarea obiectivelor organizațiilor mai mari.

Subsistemele organizației sunt: ​​structuri formale și informale, statusuri, roluri, mediul fizic. Miezul aici este structura formală. Legătura dintre aceste elemente este comunicarea, echilibrul și luarea deciziilor.

1. Comunicarea se referă la metoda prin care se determină acțiuni în diferite părți ale sistemului, se asigură controlul și coordonarea. Sistemul de comunicații formează configurația și structura organizației.

2. Echilibrul este considerat ca un mecanism de stabilizare a ansamblului organizațional, de adaptare a acestuia la condițiile în schimbare în vederea armonizării nevoilor și atitudinilor indivizilor și cerințelor organizației.

3. Procesul de luare a deciziilor - instrument important reglementare și guvernare.

Luat împreună, acesta este definit ca un sistem organizațional, al cărui principal factor integrator este scopul, iar factorul de stabilizare sunt standardele instituționale care definesc rolurile participanților.

Parsons a prezentat ideea a patru imperative funcționale, a căror implementare asigură stare normalăși dezvoltarea sistemului: funcția de realizare a scopurilor; adaptarea sistemului în raport cu mediul extern; integrarea sistemului; reglarea tensiunilor ascunse.

În cadrul abordării sistemelor, au apărut numeroase teorii de management cantitativ. Impulsul pentru aceasta a fost apariția și răspândirea pe scară largă a ciberneticii, teoriei generale a sistemelor, cercetării operaționale și a altor metode matematice. Susținătorii acestor teorii, bazându-se pe descrieri formalizate ale diverselor situații, au încercat să găsească soluții optime la problemele cu care se confruntă organizația folosind modelarea matematică.

Ca urmare, prognoza, planificarea, programarea și luarea deciziilor pe termen lung sunt facilitate în condiții de exces de informații, când înregistrarea, evaluarea și sistematizarea acesteia sunt imposibile prin metode convenționale.

O altă direcție, numită econometrică, se bazează pe crearea de modele economice și matematice. Dar speranțele puse în utilizarea metodelor cantitative nu au fost justificate din cauza complexității sistemelor sociale și a faptului că comportamentul lor este slab susceptibil de analiză cantitativă. Cu toate acestea, generalizarea experienței acumulate a dat un impuls suplimentar dezvoltării unei abordări sistemice.

În anii 1980 una dintre cele mai populare teorii din cadrul său a fost conceptul de „7-S”, dezvoltat de E. Athos, R. Pascal, T. Peters și R. Waterman, „7-S” sunt șapte variabile interdependente, denumirile de care sunt în Limba englezăîncepe cu litera S: „strategie”, „structură”, „sistem de management”, „personal”, „calificări ale angajaților”, „valori organizaționale”, „stil”.

Modificările unei variabile printr-un sistem de conexiuni afectează starea celorlalte, prin urmare menținerea echilibrului și armoniei între ele este sarcina principală a managementului.

1. Integritatea, care ne permite să considerăm simultan sistemul ca un întreg și în același timp ca un subsistem pentru niveluri superioare.

2. Structura ierarhică, i.e. prezenţa multor elemente situate pe baza subordonării elementelor de nivel inferior faţă de elementele de nivel superior.

3. Structurarea, care vă permite să analizați elementele sistemului și relațiile acestora în cadrul unei structuri organizaționale specifice.

4. Multiplicitate, care permite utilizarea multor modele cibernetice, economice și matematice pentru a descrie elementele individuale și sistemul în ansamblu.

CAPITOLUL 1. ABORDAREA SISTEMICĂ A MANAGEMENTULUI O ORGANIZAȚIE

1.1 Caracteristicile generale ale abordării sistemelor 7

1.2 Luarea deciziilor de conducere 10

1.3 Analiza sistemului 13

CAPITOLUL 2. ROLUL ȘI CARACTERISTICI ALE ABORDAREA SISTEMICĂ ÎN GESTIUNEA FONDULUI DE PENSII AL ORAȘULUI BELORETSK

2.1 Caracteristicile generale ale fondului de pensii 18

2.2 Abordarea sistematică a managementului fondului de pensii 20

CONCLUZIA 28

Glosar 29

Bibliografie. 31

1 .1Caracteristicile generale ale abordării sistemelor

O abordare sistemică este o metodologie de luare în considerare a diferitelor tipuri de complexe, permițând o înțelegere mai profundă și mai bună a esenței acestora (structura, organizarea și alte caracteristici (și găsirea modalităților și metodelor optime de influențare a dezvoltării unor astfel de complexe și a sistemului de management al acestora).

Abordarea sistemelor este o conditie necesara utilizarea metodelor matematice, dar semnificația sa depășește acest lucru. Abordarea sistemelor este o abordare cuprinzătoare, integrată. Ea implică o analiză cuprinzătoare a caracteristicilor specifice ale obiectului corespunzător, care determină structura acestuia și, în consecință, organizarea acestuia.

Fiecare sistem are propriile sale caracteristici inerente, propriul răspuns la control, propriile forme posibila abatere din program, capacitatea acestuia de a răspunde la diferite tipuri de influențe.

Instalațiile de producție sunt sisteme ierarhice complexe care constă dintr-un set de subsisteme interconectate și interdependente: o întreprindere, un atelier, o zonă de producție, o zonă „om-mașină”.

Munca de organizare și conducere a producției constă în proiectarea și asigurarea funcționării sistemelor. Acestea includ:

· Stabilirea naturii relației dintre elementele sistemului (subsisteme) și canalele prin care se realizează comunicațiile în cadrul sistemului;

· Crearea condițiilor pentru dezvoltarea coordonată a elementelor sistemului și atingerea scopurilor pentru care este destinat;

· Crearea unui mecanism care să asigure această coordonare;

· Construirea organizatorica a organelor de conducere, dezvoltarea metodelor si tehnicilor de management al sistemului.

Abordarea sistematică a managementului producției (organizației) este cea mai răspândită în SUA și este folosită în aproape toate țările. Aceasta implică a vedea firma ca sistem complex, constând din diverse subsisteme, ale căror funcții depind de scopurile și obiectivele cu care se confruntă fiecare dintre subsisteme. Aceasta determină clasificarea subsistemelor care alcătuiesc fie structura organizatorică a firmei, fie structura de producție.

Conceptul de „sistem” presupune că toate subsistemele incluse în el sunt strâns interconectate și au conexiuni diverse cu mediul extern. O companie este privită ca o organizație care este un complex de elemente interconectate. În același timp, structura internă a sistemului organizațional permite o autonomie relativă a subsistemelor care formează o ierarhie a subsistemelor.

Abordarea sistemică presupune existența unei unități speciale a sistemului cu mediul, care este definită ca un ansamblu de elemente externe care influențează interacțiunea elementelor sistemului.

Pentru a exprima esența sistemului se folosesc diverse mijloace: grafice, matematice, matriceale, „arborele de decizie” etc. Fiecare dintre aceste mijloace nu poate reflecta pe deplin esența sistemului, care constă în interconectarea elementelor sale.

Un studiu cuprinzător al conexiunilor dintre elemente (subsisteme) este necesar pentru a construi un model al unui obiect de management - o companie sau o întreprindere. Experimentele cu modelul fac posibilă îmbunătățirea deciziilor de management, adică găsirea celei mai eficiente modalități de atingere a obiectivelor comune.

O abordare sistematică a managementului producției se bazează pe faptul că elaborarea planurilor de producție diversificată și descentralizată este supusă intereselor interacțiunii unităților de producție care alcătuiesc sistemul de producție (de exploatare). Această abordare a fost dezvoltată prin utilizarea echipamente informaticeși crearea de sisteme informaționale centralizate.

Utilizarea tehnologiei informatice bazată pe o abordare sistemică face posibilă îmbunătățirea metodelor și structurii managementului producției.

O abordare sistematică a managementului implică luarea în considerare a managementului ca o procedură sau proces de luare a deciziilor de management.

Luarea deciziilor de management este alegerea unui curs de acțiune dintre opțiunile alternative. Sub decizie de management acţiunile unui manager sunt înţelese pentru a selecta acţiunea optimă atunci când există cel puţin două opţiuni. Complexitatea alegerii soluțiilor crește pe măsură ce crește numărul de opțiuni. Necesitatea luării deciziilor este determinată de prezența problemelor în activitățile de producție și comerciale ale companiei.