Structura de management organizațional. Organizare. A organiza înseamnă a crea un fel de structură. Există multe elemente care trebuie structurate astfel încât o organizație să își poată îndeplini planurile și, prin urmare, să își atingă scopul. Mai rațional



Conceptul de structura organizatorica

Organizarea ca proces este o funcție care este direct legată de coordonarea sistematică a multor sarcini și formarea de relații între oamenii care le îndeplinesc.
Organizația este procesul de creare a unei structuri de întreprindere care permite oamenilor să lucreze împreună în mod eficient pentru a atinge obiectivele întreprinderii.

Structura organizatorică a unei întreprinderi este organizarea acesteia din diviziuni individuale cu relația lor, care sunt determinate de scopurile stabilite pentru întreprindere și diviziile acesteia, precum și cu repartizarea funcțiilor între acestea. Structura organizatorică prevede repartizarea sarcinilor și a puterilor de decizie între angajații de conducere ai întreprinderii responsabili de activitățile diviziilor sale structurale.
Decizia de a alege structura întreprinderii este luată în principal de conducerea superioară.

Sarcina managerului este să aleagă structura care corespunde cel mai bine scopurilor și obiectivelor întreprinderii, precum și cele interne și factori externi. Structura organizației ar trebui dezvoltată de sus în jos, adică În primul rând, managerii trebuie să împartă organizația în domenii largi, apoi să stabilească obiective specifice și să creeze produse specifice.

Secvența de construire a unei structuri organizaționale:

• Împărțirea organizației pe orizontală în blocuri largi corespunzătoare cele mai importante domenii activități de implementare a planurilor strategice;
• Stabilirea raporturilor de puteri ale diferitelor funcții;
• Definirea responsabilităților pe termen lung ca un set de sarcini și funcții specifice ale unor indivizi specifici.

Structura organizatorică nu este o formă fixă. Sub influența factorilor de mediu interni și externi, sunt posibile schimbări în structura organizațională, numite reorganizare. În conformitate cu abordare situațională, cu cât structura organizatorică corespunde mai mult factorilor care o afectează, cu atât este mai potrivită pentru automatizare.

Problema îmbunătățirii structurii organizatorice a managementului presupune clarificarea funcțiilor departamentelor, definirea drepturilor și responsabilităților fiecărui manager și angajat, eliminarea în mai multe etape, dublarea funcțiilor și a fluxurilor de informații.

Tipurile de organizații pot fi determinate de natura interacțiunii la fiecare dintre nivelurile sale:

• Organizație-mediu extern;
• Diviziune-diviziune;
• Individ-organizare.

Tipuri de organizații pentru interacțiunea cu mediul extern

Interacțiune la nivel organizare-mediu extern pot fi realizate folosind abordări mecaniciste sau organice.

Tipul mecanicist de organizare se caracterizează prin utilizarea pe scară largă a regulilor și procedurilor formale, luarea centralizată a deciziilor, responsabilitatea îngustă în muncă și o ierarhie rigidă a puterii în organizație. Condiția pentru funcționarea eficientă a unei astfel de organizații este tehnologia de rutină și un mediu simplu, nedinamic. Avantajele acestui tip de organizare sunt: ​​versatilitatea, predictibilitatea, productivitatea.
Dezavantaje: condiții de funcționare strict definite.

Tipul organic de organizare se caracterizează prin utilizarea slabă sau moderată a regulilor și procedurilor formale, descentralizare și participare la luarea deciziilor de către toate nivelurile de conducere și este definită în linii mari prin responsabilitate în muncă, flexibilitate în structura puterii și niveluri reduse de ierarhie. Organizații organice interacționează mai bine cu situațiile noi, se adaptează mai rapid la schimbări și sunt în general mai flexibili.

Majoritatea organizațiilor moderne trebuie să desfășoare activități foarte diverse. Acest lucru creează anumite dificultăți de management. Pentru a lua în considerare și a reflecta toate aceste diferențe de sarcini în planurile strategice și operaționale ale organizației și pentru a rezolva problema asociată coordonării managerilor de specialitate folosesc diverse tipuri de departamentalizare.

Departamentalizarea- aceasta este împărțirea organizațiilor în blocuri asociate cu separarea și izolarea organizațională a grupurilor de muncă complexă. Aceste blocuri se numesc departamente, sectoare, departamente. Interacțiuni de nivel diviziune-diviziune sunt construite într-o organizație bazată pe utilizarea diferitelor opțiuni de departamentalizare, de la simplu liniar la matrice complexă. Tipuri variate Departamentalizările diferă prin concentrarea lor predominantă pe gruparea muncii fie în jurul resurselor, fie în jurul rezultatelor.

Departamentalizarea liniară caracterizat prin simplitate, omogenitate a legăturilor (doar conexiuni verticale) și posibilitatea de autoguvernare (autonomie relativă). Împărțirea liniară verticală poate fi efectuată după număr, timp, teritoriu.
Departamentalizarea liniară este eficientă atunci când o organizație realizează același tip de muncă fără a diferenția specialiști. Este aplicabil în nivelurile inferioare de producție, întreprinderile familiale și mici și în instituțiile de învățământ.
Un exemplu de împărțire a unui departament de producție (magazin) la număr este prezentat în figură.

Odată cu dezvoltarea specializării, locurile de muncă au început să se modeleze în jurul achiziției și distribuirii resurselor. Departamentalizarea funcțională a apărut în organizație.

Departamentalizarea funcțională este împărțirea unei organizații în elemente de bază, fiecare dintre ele având propria sa sarcină și responsabilitate clar definite. Cu împărțirea funcțională în părți, munca specializată se formează în primul rând în jurul resurselor. Este recomandabil să se folosească departamentalizarea funcțională în organizațiile care produc o gamă relativ limitată de produse și operează în condiții stabile. conditii externe.

Pentru a-și asigura funcționarea, o organizație necesită sarcini standard de management.
Tipuri de departamentalizare funcțională: gruparea lucrărilor după proces, după tehnologie (gruparea lucrărilor).
Beneficii: Încurajează specializarea în afaceri și profesionale, reduce dublarea efortului și consumul de resurse în zonele funcționale, îmbunătățește coordonarea între zonele funcționale.
Dezavantaje: prioritatea scopurilor și obiectivelor unităților funcționale față de scopurile generale ale organizației și, ca urmare, apariția conflictelor; lanțul de comenzi de la manager la executorul direct crește.

Departamentalizarea produsului apare atunci când sunt alocate blocuri asociate cu producția sau vânzarea oricărui produs.
La departamentalizarea pe consumator, gruparea muncii are loc in jurul consumatorului final, de exemplu: pantofi barbati, pantofi dama, pantofi copii.
Departamentul de piață este construit în jurul piețelor de producție și vânzări geografice și sectoriale.

Departamentalizarea matricei. Trăsătură distinctivă– angajații au doi șefi cu drepturi relativ egale în același timp. Aceasta se bazează pe o combinație a două abordări: funcțională, de produs. Partea funcțională (tehnică) a matricei este responsabilă pentru furnizarea de îndrumare tehnică personalului înalt calificat și dezvoltarea acestuia, iar partea de produs (administrativă) a matricei este responsabilă pentru planificarea lucrărilor, gestionarea și evaluarea rezultatelor, efectuarea lucrărilor operațiuni și atingerea scopurilor.

Avantajele departamentalizării matriceale: capacitate mare de adaptare la schimbările din mediul extern prin modificarea echilibrului dintre resurse și rezultate, funcții și produse.
Dezavantaje: un sistem de dublă subordonare, care servește drept sursă de conflict în organizație; sistem matricial foarte greu de implementat.



Tipuri de organizații pentru interacțiunea diviziilor

Există trei tipuri de organizații pentru interacțiune la nivel diviziune-diviziune: tradiţional, divizionarăȘi matrice.

Tradițional - bazat pe o combinație de departamentalizare liniară și funcțională. La baza acestei structuri se află unitățile liniare care desfășoară activitatea principală în organizație și le servesc cu unități funcționale speciale create pe baza resurselor (personal, finanțe, materii prime, planificare etc.). Organizarea tradițională a combinat avantajele și dezavantajele a două tipuri de departamentalizare.

Astfel, conexiunile liniare verticale fac posibilă stabilirea clară a relațiilor între șef și subordonați pentru coordonarea și controlul muncii, iar alocarea departamentelor după un principiu funcțional asigură o performanță profesională de înaltă calitate a funcțiilor specializate la cel mai mic cost. Cu toate acestea, pe măsură ce organizațiile cresc în cadrul structurii tradiționale, scara controlabilității trebuie să crească, ceea ce poate duce în cele din urmă la o organizație de necontrolat. Predominanța legăturilor verticale și creșterea predominant verticală a limitei organizației dezvoltare eficientă conexiuni orizontale.

Diviziune – baza structurii este departamentalizarea produsului. Organizațiile de acest tip se caracterizează printr-o combinație de planificare centralizată la vârf și acțiuni descentralizate ale unităților de producție. Această structură este utilizată pe scară largă în condiții de producție multiprodus sau în companii transnaționale cu fragmentare teritorială mare. Este posibil să-l folosească și în construirea aparatului de stat și în organizațiile publice.

Această structură permite organizației să se dezvolte rapid și să se gestioneze eficient tipuri diferite Activități. Există și dezavantaje: creșterea aparatului managerial crește costurile generale ale organizației, iar în cazul lipsei resurselor și al centralizării acestora, sunt posibile conflicte interdepartamentale.

Matrice - o schemă matrice nu este fezabilă în cadrul unei abordări mecaniciste. Utilizarea acestuia necesită o tranziție către o abordare organică, care oferă oportunități mai mari de proiectare a conexiunilor orizontale informale și indirecte care sunt atribute ale unei organizații matrice. Structurile organizatorice ale matricei sunt complexe, dar sunt mai flexibile.

O parte importantă a structurii matricei este utilizarea diferitelor grupuri și echipe semi-autonome. Aceste grupuri sunt create cu un scop sau pentru un proiect pentru a rezolva o problemă anume și în același timp se bucură de o anumită libertate în organizarea muncii lor. Munca în grup se realizează mai bine atunci când se formează o subsarcină în grup, situată la intersecția dintre managementul funcțional și cel de linie.
Dar există și dezavantaje: grupurile de tip proiect nu sunt formațiuni stabile, utilizarea intensivă a grupurilor privează lucrătorii de locul lor în organizație. Oamenii se deplasează constant de la grup la grup; În astfel de organizații este dificil să te implici în dezvoltarea personalului.

Organizațiile matriceale sunt create atunci când strategia aleasă pune accent pe obținerea de rezultate de înaltă calitate pe un număr mare de proiecte, de obicei în domeniul înaltă tehnologie, iar munca în sine este complexă, iar dezavantajele utilizării grupurilor sunt depășite de avantaje.

Tipuri de organizații pentru interacțiunea individ-organizație

Organizațiile diferă prin natura interacțiunii la nivel individ-organizaţie. Pe baza acestui fapt, ei disting corporativeȘi individualist tipuri de organizare.

Organizații de tip corporativ- acesta este un sistem special de comunicare între oameni în procesul de implementare a acestora activități comune. Corporații ca tip social organizațiile sunt grupuri închise de oameni cu acces limitat, centralizare maximă și autoritate de conducere, opunându-se celorlalți comunități sociale pe baza intereselor lor corporative înguste.

Organizații de tip individualist- tipul de organizație opus uneia corporative este o asociație voluntară și deschisă de oameni pentru activități comune. Resursele dintr-o astfel de organizație sunt puse în comun în jurul unei persoane, iar organizația în sine este o colecție de entități semi-autonome.

Gradul de dezvoltare a economiei și capacitatea de a răspunde rapid și flexibil la schimbările din alte componente ale mediului extern depind în mare măsură de ce tip de organizație este comun în economie (corporatistă sau individualistă).



Conceptul de structuri organizaționale tradiționale, sau așa-numitele ierarhice, a fost formulat de Max Weber. Conform acestui concept, structurile sunt liniare și funcționale.

ÎN structura liniaraÎmpărțirea sistemului de control în părțile sale componente se realizează în funcție de caracteristicile producției, ținând cont de gradul de concentrare a producției, caracteristicile tehnologice, lărgimea gamei de produse și alte caracteristici.

Structura liniară funcționează bine atunci când se rezolvă probleme cu operații repetitive, dar este dificil să se adapteze la noi scopuri și obiective. Liniar structura de conducere utilizat pe scară largă de întreprinderile mici și mijlocii angajate în producție simplă în absența unor legături largi de cooperare între întreprinderi (Tabelul 5.6).

Tabelul 5.6

Structura organizatorică liniară

Zona de aplicare structură funcțională– acestea sunt întreprinderi cu un singur produs; întreprinderi care implementează proiecte inovatoare complexe și pe termen lung; întreprinderi mijlocii înalt specializate; organizații de cercetare și dezvoltare; marile întreprinderi specializate (Tabelul 5.7).

Sarcini specifice de management atunci când se utilizează o structură funcțională:

kvvad selecția atentă a șefilor specialiști ai departamentelor funcționale;

echilibrarea sarcinii kvvad a unităților;

kvvad asigurarea coordonării activităților unităților funcționale;

kvvad dezvoltarea unor mecanisme motivaționale speciale;

Tabelul 5.7

Structura organizatorica functionala

kvvad asigurarea dezvoltării autonome a unităților funcționale;

kvvad prioritate a specialiștilor față de managerii de linie.

Structura organizatorică modernă este structura liniar-functionala, care asigură diviziunea muncii manageriale. În același timp, legăturile de management liniar sunt chemate să comandă, iar legăturile funcționale sunt chemate să consilieze, să ajute la dezvoltarea problemelor specifice și la pregătirea deciziilor, programelor și planurilor adecvate. Șefii serviciilor funcționale exercită influență asupra unităților de producție în mod formal, fără ca, de regulă, să aibă dreptul de a le da ordine în mod independent (Tabelul 5.8).

Structura organizatorică liniar-funcțională a oferit o nouă diviziune calitativ a muncii în management, dar la rezolvarea problemelor problematice aceasta devine ineficientă.

Îmbunătățirea structurii organizaționale liniar-funcționale a dus la apariția structura organizatorica diviziala management, atunci când unitățile individuale cu o anumită independență intră în relații contractuale între ele pe bază de autofinanțare. Deciziile strategice sunt lăsate în sarcina conducerii superioare.

Tabelul 5.8

Structura organizatorică liniar-funcțională

Necesitatea utilizării unei structuri diviziale a apărut în legătură cu creșterea bruscă a dimensiunii întreprinderilor, diversificarea activităților acestora și creșterea complexității. procese tehnologice. Personajele cheie în managementul organizațiilor cu această structură nu sunt șefii de departamente funcționale, ci managerii care conduc departamentele de producție.

Structurarea unei organizații în departamente se realizează, de regulă, după unul dintre criterii: produse fabricate, orientare către client, regiuni deservite. Șefii serviciilor funcționale secundare raportează conducătorului unității de producție. Asistenții șefului departamentului de producție controlează activitățile serviciilor funcționale, coordonându-și activitățile pe orizontală (Tabelul 5.9).

Tabelul 5.9

Structura organizatorică divizială

Domeniul de aplicare: întreprinderi multi-industriale; întreprinderi situate în diferite regiuni; întreprinderi care implementează proiecte complexe inovatoare.

Sarcini specifice de management atunci când se utilizează o structură organizatorică divizială:

kvvad justificarea criteriilor de identificare a proiectelor și grupelor de produse;

kvvad selecția atentă a șefilor de departament;

kvvad asigurarea unei politici unificate de inovare în toate grupele de produse;

kvvad prevenirea competiției intra-companie între grupurile de produse;

kvvad prevenirea dezvoltării autonome a grupelor de produse;

kvvad dezvoltarea unor mecanisme motivaționale speciale care reglementează cooperarea în cadrul companiei;

kvvad prioritate a managerilor de linie față de specialiști.

Atunci când se caută o structură de management eficientă, accentul a fost întotdeauna pus pe echilibrul corect între centralizare și descentralizare în management. În practică, nu există structuri complet centralizate sau descentralizate. În organizațiile cu structuri foarte descentralizate, cele mai importante decizii sunt luate adesea doar de angajații care ocupă funcții destul de înalte (nu mai mici decât șeful unui departament). Această formă de descentralizare în firmele mari se numește descentralizare federală.

Pentru a determina gradul de centralizare a unei organizații în comparație cu altele, se folosesc următoarele caracteristici:

kvvad numărul de decizii luate la nivelurile inferioare de conducere: cu cât este mai mare numărul de decizii luate de conducerea inferioară, cu atât este mai mic gradul de centralizare;

kvvad importanța deciziilor luate la niveluri inferioare;

kvvad consecințele deciziilor luate la niveluri inferioare. Dacă managerii de mijloc pot lua decizii care afectează mai multe funcții, atunci organizația este slab centralizată;

kvvad control asupra muncii subordonaţilor. Într-o organizație slab centralizată, conducerea superioară analizează rareori deciziile de zi cu zi ale managerilor din subordine. Acțiunile sunt evaluate pe baza rezultatelor totale obținute.

Soluția problemei centralizării și descentralizării în management a dus la apariția structurilor de tip organic. Astfel de structuri se caracterizează prin responsabilitatea individuală a fiecărui angajat pentru rezultat general. Principala proprietate a unor astfel de structuri, cunoscute în practica de management ca fiind flexibile și adaptative, este capacitatea lor inerentă de a-și schimba relativ ușor forma, de a se adapta la noile condiții și de a se potrivi organic în sistemul de management (Tabelul 5.10).

Structurile de tip organic sunt axate pe implementarea accelerată a programelor și proiectelor complexe în cadrul marilor întreprinderi și asociații, industrii și regiuni întregi.

De regulă, structurile organice de management se formează temporar, adică. pentru perioada de implementare a unui proiect, program, rezolvare a unei probleme sau atingere a obiectivelor stabilite.

Tabelul 5.10

Caracteristici comparative ale tipurilor de management ierarhic și organic

Varietățile de structuri de tip organic sunt structuri organizaționale vizate de program. Astfel de structuri se formează atunci când o organizație dezvoltă proiecte, care sunt înțelese ca orice procese de schimbări țintite în sistem, de exemplu, modernizarea producției, dezvoltarea de noi produse sau tehnologii, construcția de instalații etc.

În contextul gestionării programelor multifuncționale care necesită o creștere a numărului de design și managerii functionali, devine necesară crearea unui sediu special de coordonare la nivel mediu. Sarcinile sale: furnizarea de manageri de proiect informatie necesara, analiza soluțiilor organizatorice și tehnice, fixarea termenelor de implementare a programelor etc. Această structură se numește matrice-personal. Acesta reflectă toate tipurile de management: liniar, funcțional, divizional, asigurând coordonarea activităților între acestea.

Una dintre cele mai recente evoluții care a dezvoltat ideea structuri organizatorice flexibile, este construcția lor sub forma unei piramide inversate, în care specialiștii profesioniști sunt plasați la nivelul superior al ierarhiei, în timp ce șeful organizației se află în partea de jos a diagramei (Fig. 5.3).

Orez. 5.3. Structura organizatorica flexibila

Astfel de structuri organizatorice pot fi utilizate acolo unde profesioniștii au experiența și cunoștințele care le oferă posibilitatea de a acționa independent și cu pricepere pentru a răspunde nevoilor clienților, de exemplu, în organizațiile de sănătate și educație, unde sunt concentrați un număr mare de specialiști, care lucrează independent cu sprijinul personalului de suport sau de service.

ÎN conditiile magazinului apar noi forme de integrare a întreprinderilor diversificate (Tabelul 5.11). Principiul creării unor astfel de structuri: concentrarea resurselor, capacități, facilități de producție de diferite profiluri pentru producția de produse de pe piața de masă, capacitatea de a manevra fonduri, reducerea costurilor de producție, crearea premiselor pentru introducerea inovațiilor științifice și tehnice.

| |

Formele și metodele de implementare a principiilor de formare a structurilor organizatorice fac posibilă distingerea mai multor tipuri. Astfel, după nivelul (gradul) de diferențiere și integrare a funcțiilor de conducere, se disting două clase de structuri:

• mecanicistă, sau birocratică, piramidală, bazată pe un tip de integrare centralistă;
• organic, sau adaptativ, multidimensional, bazat pe o combinație de tipuri de integrare centralistă și liberă.

Structuri piramidale mecaniciste (birocratice).

Sustenabilitatea și raționalismul au fost parametri prioritari pentru formarea structurilor birocratice de management ale organizațiilor deja la începutul secolului al XX-lea. Conceptul de birocrație, formulat atunci de sociologul german Max Weber, conține următoarele caracteristici ale unei structuri raționale:

• o diviziune clară a muncii, care duce la apariția unor specialiști de înaltă calificare în fiecare post;
• ierarhia nivelurilor de conducere, în care fiecare nivel inferior este controlat de unul superior și îi este subordonat;
• prezența unui sistem interconectat de reguli și standarde formale generalizate care asigură uniformitatea îndeplinirii sarcinilor de către angajați și coordonarea diferitelor sarcini;
• impersonalitatea formală în îndeplinirea atribuțiilor oficiale de către funcționari;
• angajare în strictă conformitate cu cerințele de calificare; protecția angajaților împotriva concedierilor arbitrare.

Structurile birocratice piramidale includ: structuri organizatorice liniare, funcționale, liniar-funcționale, personal de linie, structuri organizaționale diviziale.

Structura liniară de management organizațional

Structura liniară implementează principiul unității de comandă și centralismului, prevede îndeplinirea de către un singur manager a tuturor funcțiilor de conducere și subordonarea tuturor unităților de nivel inferior față de acesta cu drepturi de unitate de comandă (Fig. 11.1).

Aceasta este una dintre cele mai simple structuri de management organizațional. În structurile liniare, ierarhia este clar vizibilă: în fruntea fiecărei unități structurale se află un manager, învestit cu depline puteri, exercitând conducerea unică a salariaților din subordinea acestuia și concentrând în mâinile sale toate funcțiile de conducere.

La control liniar Fiecare link și fiecare subordonat are un lider, prin care toate comenzile de management trec simultan printr-un canal. În acest caz, nivelurile de management sunt responsabile pentru rezultatele tuturor activităților obiectelor gestionate. Vorbim despre alocarea obiect cu obiect a managerilor, fiecare dintre aceștia executând toate tipurile de muncă, dezvoltă și ia decizii legate de managementul unui obiect dat.

Întrucât într-o structură de management liniară deciziile sunt transmise de sus în jos, iar șeful celui mai de jos nivel de conducere este subordonat unui manager la un nivel superior deasupra lui, se formează un fel de ierarhie a managerilor acestei organizații particulare. (de exemplu, șef de secție, șef de departament, director de magazin, șef de șantier, inginer, șef de magazin, director de întreprindere). În acest caz, se aplică principiul unității de comandă, a cărui esență este că subordonații îndeplinesc ordinele unui singur lider. Într-o structură de management liniară, fiecare subordonat are propriul său șef, iar fiecare șef are mai mulți subordonați. Această structură funcționează în organizații mici, iar în cele mari - la cel mai de jos nivel de conducere (secție, echipă etc.).

Structura liniară de management organizațional are avantajele și dezavantajele ei (Tabelul 11.1).

Tabelul 11.1

Avantajele și dezavantajele unei structuri de management liniare

Avantaje

Defecte

Unitatea și claritatea managementului. Coordonarea acțiunilor interpreților. Ușurință de gestionare (un singur canal de comunicare). Responsabilitate exprimată clar. Eficiență în luarea deciziilor. Responsabilitatea personală a managerului pentru rezultatele finale ale activităților departamentului său.

Se impun cerințe mari asupra managerului, care trebuie să fie pregătit cuprinzător pentru a oferi o conducere eficientă în toate funcțiile de management. Lipsa legăturilor pentru planificarea și pregătirea deciziilor. Supraîncărcarea informațiilor la niveluri medii din cauza multor contacte cu organizațiile subordonate și superioare. Comunicații dificile între departamente de același nivel. Concentrarea puterii la nivelul superior al managementului.

În structurile funcționale se creează unități funcționale care sunt înzestrate cu autoritate și responsabilitate pentru rezultatele activităților lor. Legăturile liniare diferă de cele funcționale în integrarea funcțiilor de management al facilității, un set de puteri și responsabilități. Ideea este că a face funcții individuale pe probleme specifice este atribuit specialiștilor, i.e. fiecare organ de conducere (sau executant) este specializat în executare specii individuale activitati de management. Într-o organizație, de regulă, specialiștii de același profil sunt uniți în unități structurale specializate (departamente), de exemplu, un departament de planificare, un departament de contabilitate etc. Astfel, sarcina de ansamblu a conducerii unei organizații se împarte, începând de la nivelul mediu, în criteriu functional. De aici şi denumirea - structură de management funcţională (Fig. 11.2). În locul managerilor universali care trebuie să înțeleagă și să îndeplinească toate funcțiile de management, apare un colectiv de specialiști care au competențe înalte în domeniul lor și sunt responsabili de un anumit domeniu (de exemplu, planificare și prognoză).

Structura funcțională implementează principiul împărțirii și consolidării funcțiilor de conducere între unitățile structurale și prevede subordonarea fiecărei unități liniare de nivel inferior mai multor manageri de nivel superior care implementează funcții de management. Avantajele și dezavantajele acestei structuri sunt prezentate în tabel. 11.2.

Tabelul 11.2

Avantajele și dezavantajele unei structuri de management funcțional

Avantaje

Defecte

Înaltă competență a specialiștilor responsabili cu implementarea funcțiilor (creșterea profesionalismului). Eliberarea managerilor de linie de a se ocupa de unele probleme speciale. Standardizarea, formalizarea și programarea proceselor și operațiunilor de management. Eliminarea duplicării și paralelismului în îndeplinirea funcțiilor manageriale. Reducerea nevoii de generalişti. Centralizarea deciziilor strategice și descentralizarea celor operaționale.

Interes excesiv pentru atingerea scopurilor și obiectivelor departamentelor lor. Dificultăți în menținerea unor relații constante între diferite unități funcționale. Apariția unor tendințe de centralizare excesivă. Durata procedurilor de luare a deciziilor. O formă organizațională relativ înghețată, care are dificultăți în a răspunde la schimbări. Complexitatea diviziunii puterii (subordonarea multiplă).

Experții subliniază o relație strânsă între dimensiunea companiei și structura organizatorică a managementului. Extinderea dimensiunii întreprinderii, complicarea relațiilor interne creează condiții și, de asemenea, determină necesitatea adoptării solutii integrate, care vizează restructurarea organizării managementului intra-societat, o creștere a dimensiunii companiei duce la adâncirea diferențierii structurale (sucursale, niveluri de conducere, unitati organizatorice).

La rândul său, aceasta duce la o creștere a costurilor administrative și de management, precum și a costurilor asociate coordonării, dar nu reduce avantajul omogenității firmelor mari, care se datorează faptului că aceste firme sunt gestionate dintr-un singur centru. Cu toate acestea, diferențierea structurală caracteristică firmelor mari impune utilizarea unor metode indirecte (economice) de conducere și coordonare a activităților diferitelor unități organizatorice.

Tipuri de comitete

Nu există nicio îndoială cu privire la avantajul utilizării comitetelor în astfel de activități care necesită coordonarea acțiunilor unităților de management, consultarea în luarea deciziilor, determinarea puterilor și responsabilităților și elaborarea unui program de lucru.

Noi tipuri de structuri organizatorice

În prezent, se dezvoltă astfel de tipuri de structuri precum organizații de rețea și virtuale, organizații cu piețe „interne”, organizații multidimensionale, organizații orientate spre piață, organizații antreprenoriale, organizații participative, adhocratice, intelectuale, de formare, corporații circulare etc.

O structură de rețea înseamnă că o organizație își dezagregează funcțiile de bază (producție, vânzări, finanțe, cercetare și dezvoltare) între companii contractuale separate, intermediate de o organizație-mamă mică. Diagrama organizatorică a unei organizări de rețea ipotetice este prezentată în Fig. 11.10.

Organizațiile de rețea diferă de alte tipuri de organizații în mai multe moduri. În primul rând, organizațiile de rețea se bazează mai mult pe mecanismele de piață decât pe forme administrative de gestionare a fluxurilor de resurse. În al doilea rând, multe rețele nou dezvoltate implică un rol mai împuternicit și mai implicat pentru participanți. În al treilea rând, într-un număr tot mai mare de industrii, rețelele sunt o asociație de organizații bazată pe cooperarea și proprietatea reciprocă a acțiunilor de către membrii grupului - producători, furnizori, companii comerciale și financiare.

Strâns legată de structura rețelei este așa-numita organizație sau structură virtuală. Spre deosebire de fuziunile și achizițiile tradiționale, partenerii din organizațiile virtuale împart costurile, își valorifică reciproc expertiza în producție și accesul la piețele internaționale.

Caracteristicile distinctive ale organizațiilor virtuale de rețea ale viitorului pot fi prezentate după cum urmează:

1. utilizarea tehnologiei informației pentru a stabili contacte puternice;
2. unirea forțelor pentru a realiza noi oportunități;
3. lipsa granițelor tradiționale - cu o cooperare strânsă între producători, furnizori și clienți, este dificil de stabilit unde începe o companie și unde se termină alta;
4. principalele avantaje și dezavantaje ale unor astfel de organizații sunt prezentate în tabel. 11,7;
5. încredere - partenerii împărtășesc un sentiment de „destin comun”, înțelegând că soarta fiecăruia dintre ei depinde de celălalt;
6. Excelență - Deoarece fiecare partener aduce alianței o „competență de bază” diferită, este posibil să se creeze o organizație modernă din toate punctele de vedere.

Tabelul 11.7

Principalele avantaje și dezavantaje ale structurii de rețea a organizației

Avantaje	Defecte
Competitivitate globală. Utilizarea flexibilă a forței de muncă. Adaptabilitate ridicată la cerințele pieței. Reducerea numărului de niveluri ierarhice (până la 2-3 niveluri) și, în consecință, a nevoii de personal de conducere.	Lipsa controlului direct asupra activităților companiei. Posibilitatea pierderii nedorite a membrilor grupului (dacă un subcontractant iese la pensie și compania lui dă faliment). Loialitate scăzută a angajaților.

Organizare multidimensională. Acest termen a fost folosit pentru prima dată în 1974 de W. Goggin când a descris structura corporației Dow Corning. Organizațiile multidimensionale reprezintă o alternativă la structurile organizaționale de tip tradițional. După cum știm, în structurile organizatorice tradiționale, alocarea unităților organizatorice are loc, de regulă, după unul dintre următoarele criterii:

• funcționale (finanțe, producție, marketing);
• produse alimentare (de exemplu, fabrici sau unități de producție care produc diverse bunuri și servicii);
• piață (să zicem, după principiul regional sau după tipul de consumator).

În funcție de specificul activității, în construirea unei structuri organizatorice primează unul sau altul. În timp, sub influența schimbărilor externe și a schimbărilor din cadrul companiei în sine (dimensiunea acesteia, scara activității, alți factori interni), atât structura organizatorică a companiei, cât și principiul predominant al separării diviziilor se pot schimba. De exemplu, odată cu intrarea pe piețele regionale, o structură liniar-funcțională tradițională poate fi transformată într-o structură divizionară regională. În același timp, reorganizarea este un proces destul de lung și complex.

Într-un mediu extern dinamic, compania trebuie să poată răspunde instantaneu la schimbări, deci este necesară o structură care nu trebuie reconstruită. O astfel de structură este o organizare multidimensională.

Organizațiile multidimensionale sunt organizații în care unitățile structurale îndeplinesc simultan mai multe funcții (ca în mai multe dimensiuni) (Fig. 11.11), de exemplu:

• oferi lor activitati de productie resursele necesare;
• produce un anumit tip de produs sau serviciu pentru un anumit consumator sau piață;
• furnizează vânzări (distribuția) produselor lor și servesc un anumit consumator.

Baza unei organizații multidimensionale este un grup de lucru autonom (unitate), care implementează toate cele trei funcții: aprovizionare, producție, distribuție.

Un astfel de grup poate fi un „centru de profit”. Uneori acestea pot fi companii independente.

Diviziunile sunt ușor incluse în și în afara structurii organizaționale, viabilitatea lor depinde de capacitatea de a produce bunuri și servicii care sunt solicitate. Unitățile orientate spre produse sau servicii plătesc furnizorii interni și externi pe bază contractuală. Diviziile funcționale (producție, depozit, personal, contabilitate) prestează servicii în principal altor divizii ale companiei, fiind furnizori pentru acestea. Astfel, în cadrul organizației ia naștere o piață internă. Diviziile răspund în mod flexibil la schimbările în nevoile consumatorilor interni și externi. Consumatorii își controlează automat furnizorii. În același timp, indicatorii de performanță ai unei unități nu depind de indicatorii altei unități, ceea ce facilitează monitorizarea și evaluarea activităților unității.

Caracteristicile organizațiilor multidimensionale sunt:

• bugetele diviziilor sunt elaborate chiar de divizii, compania investește fonduri în ele sau oferă împrumuturi;
• în organizațiile multidimensionale nu există o dublă subordonare, ca într-un model matriceal bidimensional, conducerea grupului este unită;
• multe unități dintr-o organizație multidimensională pot fi, de asemenea, multidimensionale. Diviziunile pot fi, de asemenea, multidimensionale chiar dacă organizația în ansamblu nu este multidimensională (de exemplu, o diviziune regională a unei mari corporații poate avea o structură multidimensională, în timp ce corporația în ansamblu este o structură divizională);
• nu este nevoie să se efectueze vreo reorganizare a structurii organizatorice în ansamblu și relațiile grupurilor autonome pot fi pur și simplu create, lichidate sau modificate;
• fiecare divizie a organizației poate fi complet autonomă, ocupându-se atât de recrutare, cât și de vânzări produse terminate etc.;
• principalul indicator al eficacității grupurilor autonome este profitul primit; aceasta simplifică analiza și controlul activităților grupului, reduce birocratizarea și eficientizează sistemul de management.

Principalele avantaje și dezavantaje ale organizațiilor multidimensionale sunt prezentate în tabel. 11.8.

Tabelul 11.8

Principalele avantaje și dezavantaje ale unei organizații multidimensionale

Avantaje	Defecte
Flexibilitate și adaptabilitate la schimbările din mediul extern. Reducerea birocrației și simplificarea sistemului de management. Concentrați-vă pe scopuri, nu pe mijloace. O combinație de autonomie departamentală largă cu utilizarea sinergiei la nivel organizațional.	Multidimensionalitatea structurii în sine nu asigură eficiența departamentelor. Tendința spre anarhie. Competiția pentru resurse în cadrul organizației. Lipsa controlului direct asupra departamentelor. Dificultăți în implementarea proiectelor strategice.

Organizare circulară. Principiul de bază al organizării circulare este ierarhia democratică. Managerii nu sunt comandanți, ci acționează mai mult ca lideri. Spre deosebire de structura ierarhică a organizațiilor tradiționale, o organizație circulară are trăsături precum absența autorității neîmpărțite a managerilor, posibilitatea participării fiecărui membru al organizației la management și luarea deciziilor colective în managementul fiecărui membru al organizației. Organizatia. Aceste principii sunt implementate prin caracteristicile structurii unei organizații circulare, principala dintre acestea fiind aceea că în jurul fiecărui lider se formează un consiliu (Fig. 11.12).

Fiecare consiliu, pe lângă șeful diviziei, include subordonații săi, precum și reprezentanți terți - șefi ai altor divizii structurale, clienți externi și consumatori, reprezentanți publici. Participarea la consiliu este obligatorie pentru manageri, dar este voluntară pentru subordonați.

Organizare virtuală. Apariția conceptului de organizație virtuală este asociată cu publicarea în 1992 a monografiei de W. Davidow și M. Malone „The Virtual Corporation”.

O organizație virtuală este o rețea care include combinația de resurse umane, financiare, materiale, organizaționale, tehnologice și de altă natură ale diferitelor întreprinderi și integrarea acestora prin intermediul rețelelor de calculatoare. Acest lucru face posibilă crearea unui sistem organizațional flexibil și dinamic, care este cel mai potrivit pentru crearea rapidă a unui nou produs și introducerea lui pe piață. O organizație virtuală nu are un centru geografic funcționarea diviziilor sale este coordonată cu ajutorul tehnologiilor informaționale și telecomunicațiilor moderne.

Dezvoltarea tehnologiei informației a făcut posibil ca prezența fizică a managerilor la locurile lor de muncă să fie inutilă. Asociațiile virtuale sunt grupate în funcție de principiul designului, adică. cu titlu temporar.

pe măsură ce apare nevoia de a crea un anumit produs, de a implementa un proiect sau de a obține profit. Conceptul de organizație virtuală creează oportunități fundamentale de afaceri noi și este utilizat pe scară largă în secolul 21.

O organizație cu o „piață internă”. Evoluția structurilor organizaționale trece treptat de la structuri birocratice ierarhice la structuri matrice și de proiect, iar în ultimele decenii la rețele descentralizate și unități antreprenoriale.

Conceptul de „piețe interne” este în contradicție puternică structura ierarhica. Pe de o parte, vă permite să utilizați potențialul antreprenorial în cadrul organizației, pe de altă parte, are dezavantaje inerente ale relațiilor de piață.

Principiul principal al unor astfel de organizații este autonomia largă a departamentelor (atât liniare, cât și funcționale). Unitățile sunt tratate ca autonome" întreprinderile autohtone”, care cumpără și vând bunuri și servicii, participă la relații intra-firmă și inter-firmă.

Să enumerăm principiile formării și funcționării organizațiilor cu „piețe interne”:

1. Transformarea ierarhiei în unități interne de afaceri. Toate diviziile sunt transformate în „întreprinderi interne” autonome, devenind responsabile pentru rezultatele activităților lor.

2. Crearea infrastructurii economice, inclusiv sisteme comune de raportare, comunicare și stimulente.

3. Stimularea direcționată a sinergiei.

4. Toate departamentele sunt responsabile de rezultate, antreprenoriatul creativ este încurajat. Fiecare divizie este tratată ca o mică companie separată care își gestionează în mod independent activitățile și își gestionează resursele. Unitățile au libertatea de a efectua tranzacții comerciale în interiorul și în afara organizației.

5. Unitățile funcționale auxiliare sunt centre comerciale care își vând serviciile atât către alte divizii ale companiei, cât și către clienți externi.

Deci, având în vedere tendințele de dezvoltare a organizațiilor și structurilor organizaționale, se poate observa că o organizație modernă este:

• organizare orientata spre piata. Acestea sunt organizații organice, diviziale sau matrice, adaptabile rapid, în care toate părțile lor (R&D, producție, resurse umane, marketing, achiziții, vânzări, finanțe, servicii) sunt grupate în jurul unei piețe sau piețe. Acestea sunt organizații „conduse pe piață”;
• organizarea afacerilor, de ex. o organizație mai concentrată pe creștere și pe oportunitățile și realizările existente decât pe resurse controlate;
• organizație participativă - o organizație care utilizează la maximum participarea angajaților în management;
• o organizație adhocratică este o organizație care folosește un grad ridicat de libertate în acțiunile angajaților, competența și capacitatea acestora de a rezolva în mod independent problemele emergente. Aceasta este o structură organică de tip matrice, proiect, rețea, cu predominanța conexiunilor orizontale informale. Adesea structura organizației este complet absentă, structura ierarhică este în continuă schimbare, conexiunile verticale și orizontale sunt predominant informale;

O analiză a experienței de construire a structurilor organizaționale arată că formarea unităților de conducere se află sub influența semnificativă a mediului extern și intern al organizației. Acesta este motivul principal al imposibilității aplicării unui model unic de structură de management pentru toate organizațiile. Mai mult, această imposibilitate se datorează caracteristici specifice organizatie specifica. Crearea unei structuri moderne de management eficient ar trebui să se bazeze pe metode științificeși principiile construirii structurilor organizatorice.

Principalele trăsături caracteristice ale noilor sisteme de management în cadrul companiei ar trebui să fie: orientarea pe termen lung; efectuarea cercetare de baza; diversificarea operațiunilor; activitate de inovare; utilizarea maximă a activității creative a personalului. Descentralizarea, reducerea nivelurilor în aparatul de management, promovarea lucrătorilor și plata acestora în funcție de rezultatele reale vor deveni principalele direcții de schimbare în aparatul de management.

Procesul de modificare a structurilor de management organizațional se dezvoltă într-o serie de direcții specifice. Următoarele pot fi identificate ca fiind principalele.

1. Implementarea descentralizării operațiunilor de producție și vânzare. În acest scop au fost deja create sau sunt în curs de creare departamente semiautonome sau autonome în cadrul celor mai mari companii, care răspund în totalitate de profituri și pierderi. Aceste departamente poartă întreaga responsabilitate pentru organizarea activităților de producție și vânzări. Fiecare departament își finanțează integral activitățile și încheie parteneriate cu orice organizație pe bază comercială.

2. Expansiunea inovatoare, căutarea de noi piețe și diversificarea operațiunilor. Această direcție este implementată prin crearea de firme inovatoare în cadrul marilor companii, axate pe producția și promovarea independentă a noilor produse și tehnologii pe piețe și care funcționează pe principiile „finanțării riscului”. O practică larg răspândită a companiilor mari este crearea de întreprinderi mici în zonele cele mai promițătoare, având ca scop câștigarea unor poziții puternice pe piață în cel mai scurt timp posibil.

3. Debirocratizarea, creșterea constantă a producției creative a personalului. Pentru a realiza acest lucru, sunt luate o varietate de măsuri, inclusiv distribuirea acțiunilor între personal și formarea de întreprinderi care sunt deținute în mod colectiv de lucrătorii lor.

ÎN conditii moderne Ceea ce se cere nu sunt doar forme fundamental noi de organizare pentru țara noastră, nu doar metode de management fundamental diferite, ci și moduri de activitate tranzitorii, o transformare treptată a unei structuri în alta. Pentru a lua în considerare în mod cuprinzător atât caracteristicile interne ale organizațiilor, cât și circumstanțele externe în schimbare dinamică, precum și tendințele progresive emergente, este necesar să se utilizeze o abordare sistematică a formării și reorganizării întreprinderilor.

Abordarea sistematică a formării unei structuri organizaționale se manifestă în următoarele:

• nu pierdeți din vedere niciuna dintre sarcinile de management, fără soluția căreia implementarea obiectivelor va fi incompletă;
• identifica și interconecta, în raport cu aceste sarcini, un sistem de funcții, drepturi și responsabilități de-a lungul managementului vertical;
• explorați și instituționalizați toate conexiunile și relațiile de-a lungul orizontalei de management, de ex. să coordoneze activitățile diferitelor unități și organe de conducere în implementarea sarcinilor curente comune și implementarea programelor interfuncționale promițătoare;
• sa asigure o combinatie organica a managementului vertical si orizontal, tinand cont de gasirea raportului optim de centralizare si descentralizare in management pentru conditiile date.

Toate acestea necesită o procedură pas cu pas dezvoltată cu atenție pentru proiectarea structurilor, analiza detaliată și definirea unui sistem de obiective, identificarea atentă a unităților organizaționale și a formelor de coordonare a acestora și elaborarea documentelor relevante.

Sub structura organizationala managementul întreprinderii înseamnă componența (lista) departamentelor, serviciilor, diviziilor din aparatul de management al întreprinderii, natura subordonării, interacțiunilor, coordonării și legăturilor de informații, procedura de distribuire a funcțiilor de management între diferite niveluriși diviziuni.

Baza construirii structurii organizatorice a managementului întreprinderii este structura sa de producție. În structura organizatorică a managementului întreprinderii se pot distinge următoarele subsisteme:

• organizarea proceselor de producție;
• pregătirea tehnologică a noii producții;
• controlul tehnic al produsului și al calității muncii;
• întreținerea producției principale;
• managementul producției și vânzărilor;
• managementul personalului;
• servicii economice şi financiare etc.

Legături funcţionale şi moduri posibile distribuțiile lor între departamente și angajați sunt diverse, ceea ce determină varietatea de tipuri posibile de structuri organizaționale pentru managementul producției.

În condiții moderne principalele tipuri de structuri organizatorice controalele sunt:

• liniar,
• personal de linie;
• funcţional;
• liniar-funcțional;
• divizionare;
• matrice (proiectare).

Structura organizatorică liniară managementul se caracterizează prin faptul că în fruntea fiecărei divizii se află un manager care îndeplinește toate funcțiile de conducere și supravegherea angajaților din subordine. Adică, baza structurii organizaționale liniare a unei întreprinderi este principiul unității de comandă, conform căruia fiecare angajat are un singur supervizor imediat. Decizia este transmisă în lanțul de sus în jos, care formează ierarhia unei anumite întreprinderi. Managerul de top al organizației este conectat cu fiecare dintre angajații de nivel inferior printr-un singur lanț de comandă care trece prin nivelurile intermediare corespunzătoare de management (Figura 5.1).

Figura 5.1 - Structura liniară de management

O structură liniară de management organizațional se caracterizează printr-o verticală: top manager - manager de linie al unității - performeri, adică există doar conexiuni verticale. Această structură este construită fără a evidenția funcții.

Principalele avantaje ale unei structuri de management organizațional liniar:

• eficienta managementului;
• un sistem clar de conexiuni reciproce între funcții și departamente;
• un sistem clar de unitate de comandă - un lider concentrează în mâinile sale managementul tuturor proceselor care au un scop comun.

Principalele dezavantaje ale unei structuri de management organizațional liniar:

• lipsa legăturilor implicate în planificarea strategică;
• centralizare ridicată a managementului;
• un număr mare de manageri;
• dependența performanței întreprinderii de calificările, calitățile personale și de afaceri ale managerilor superiori.

Structura liniară de management organizațional este utilizată și eficientă în întreprinderile mici cu tehnologie simplă și specializare minimă.

Structura organizatorică liniară a personalului de conducere similar cu liniar, dar controlul este concentrat la sediu (Figura 5.2). Sediu- este un grup de lucrători care colectează informații, le analizează, efectuează lucrări de consultanță și, în numele managerului, elaborează proiecte ale documentelor administrative necesare.

Figura 5.2 - Structura de management al personalului de linie

Principalele avantaje ale unei structuri de management organizațional cu personal de linie:

• posibilitatea dezvoltării mai profunde a problemelor strategice decât într-una liniară;
• oarecare ușurare pentru managerii superiori;
• posibilitatea de a atrage consultanți și experți externi etc.

Principalul dezavantaj al structurii organizatorice a personalului de linie a managementului este lipsa de responsabilitate a specialiștilor de personal pentru rezultatul final.

Creșterea dimensiunii și complexității producției, însoțită de o aprofundare a diviziunii muncii și de specializarea managementului, conduce la utilizarea unei structuri funcționale de management organizațional.

Structura organizatorica functionala a managementului presupune formarea de divizii separate în aparatul de conducere pe domenii de activitate. Șefii acestor departamente sunt numiți specialiști care sunt cei mai calificați în domeniul relevant (Figura 5.3).

Figura 5.3 - Structura de management funcțional

Această structură încurajează specializarea afacerilor și profesionale, reduce dublarea eforturilor în zonele funcționale și îmbunătățește coordonarea activităților.

Se caracterizează printr-o verticală de management: manager - manageri funcționali (producție, marketing, finanțe) - performeri, adică există conexiuni verticale și inter-nivel.

Principalele avantaje ale unei structuri de management organizațional funcțional:

• impactul direct al specialiștilor asupra producției;
• nivel înalt de specializare în management;
• imbunatatirea calitatii deciziilor luate;
• capacitatea de a gestiona activități multifuncționale și multidisciplinare.

Principalele dezavantaje ale unei structuri de management organizațional funcțional includ:

• complexitate și ineficiență, deoarece există multe divizii și, prin urmare, canale de management;
• lipsa de flexibilitate;
• slabă coordonare a acțiunilor departamentelor funcționale;
• viteza mica adopţie decizii de management;
• lipsa de responsabilitate a managerilor funcţionali pentru rezultatul final al întreprinderii.

Se recomandă utilizarea unei structuri de management organizațional funcțional la acele întreprinderi care produc o gamă relativ limitată de produse, operează în condiții externe stabile și necesită soluționarea sarcinilor standard de management pentru a asigura funcționarea acestora.

În practică este de obicei folosit structura de management organizațională liniar-funcțională, prevăzând crearea de unităţi funcţionale la verigile principale ale structurii de management liniar (Figura 5.4).

Figura 5.4 - Structura de management liniar-funcțională

Structura de management organizațional liniar-funcțională combină avantajele structurilor de management liniar și funcțional.

Dezavantajele unei structuri de management organizațional liniar-funcțional includ:

• lipsa relațiilor strânse și a interacțiunii între unitățile de producție la nivel orizontal;
• durata de trecere și implementare a comenzilor și procedurilor de management;
• posibilitatea unor conflicte între departamentele funcţionale etc.

Structura de management organizațional divizial presupune alocarea unor unități structurale relativ separate și dotate cu drepturi mai mari în realizarea activităților lor, numite divizii.

O diviziune este creată în funcție de unul dintre criteriile:

• după produse (servicii și lucrări);
• vizarea unor grupuri specifice de clienți;
• regiunile geografice deservite;
• piețe multiple sau grupuri mari de consumatori;
• tipuri de produse și regiuni în care sunt vândute;
• regiuni și tipuri de produse.

Diferite tipuri de structuri diviziale au același scop - de a oferi un răspuns prompt la schimbarea factorilor de mediu. De exemplu, o structură de management de produs face posibilă dezvoltarea și introducerea de noi tipuri de produse în producție într-un mediu competitiv.

Structura organizatorică de conducere divizială creează în cadrul întreprinderii condiții pentru descentralizarea parțială a procesului decizional și transferul responsabilității pentru generarea de profit către divizii (Figura 5.5).

Principalele avantaje ale unei structuri de management organizațional divizional:

Oferă managementul întreprinderilor multidisciplinare cu un număr mare de angajați și divizii îndepărtate geografic;

Figura 5.5 - Structura de management organizațional divizional (produs).

• răspuns mai flexibil și mai rapid la schimbările din mediul extern;
• diviziile devin „centre de profit”;
• legătura mai strânsă între producție și consumatori.

Principalele dezavantaje ale organizației divizionare

structuri de conducere:

• un număr mare de „etaje” ale verticalei de management;
• separarea diviziilor de divizii de diviziile întreprinderii-mamă;
• principalele legături manageriale sunt verticale, astfel că rămân neajunsurile comune structurilor ierarhice: birocrație, interacțiune insuficient de clară între departamente la rezolvarea problemelor, manageri suprasolicitați etc.;
• duplicarea funcțiilor pe diferite „etaje”, ceea ce duce la costuri mari de menținere a structurii de conducere;
• în diviziuni, de regulă, liniare sau structura personalului de linie management cu toate neajunsurile sale.

Structura organizatorică matrice (proiect). managementul este creat pe baza combinarii a doua tipuri de structuri: liniare si divizionare. Instrucțiunile generale pentru executanți sunt date de managerii de linie, iar instrucțiunile speciale sunt date de șefii de divizii care implementează un anumit proiect (Figura 5.6).

Figura 5.6 - Structura organizatorică a matricei (proiect).

management

Astfel, o trăsătură distinctivă a structurii matriceale de management organizațional este aceea că angajații au doi manageri cu drepturi egale. Antreprenorul raportează șefului serviciului funcțional și managerului de proiect, care este învestit cu anumite competențe în cadrul implementării acestui proiect.

Principalele avantaje ale unei structuri de management organizațional matrice:

• orientare clară către obiectivele proiectului;
• managementul continuu al proiectelor mai eficient;
• utilizarea mai eficientă a calificărilor personalului întreprinderii;
• consolidarea controlului asupra implementării sarcinilor individuale și etapelor proiectului;
• reducerea timpului de luare a deciziilor de management, deoarece au fost create comunicații orizontale și un centru unic de luare a deciziilor.

Principalele dezavantaje ale structurii matriceale de management organizațional:

• dubla subordonare a executorilor de proiecte;
• complexitatea conexiunilor de informații;
• cerințe ridicate la calificările, calitățile personale și de afaceri ale angajaților care participă la proiect;
• oportunitate situatii conflictualeîntre managerii de departament și de proiect.

Acest tip de structură de management este utilizat în întreprinderile mari, ale căror produse au un ciclu de viață relativ scurt și se modifică adesea în legătură cu dezvoltarea științifică și tehnică a industriei sau necesită o extindere extinsă. cercetare științificăși evoluții tehnice.

În practică, niciuna dintre structurile de management enumerate în formă pură nu se aplică, cu excepția liniare, și apoi numai în întreprinderile mici. Marea majoritate a acestora folosesc tip mixt management.

Construcția structurilor de management organizațional se realizează ținând cont de condițiile specifice ale întreprinderii: scara activității, tipul produselor, natura producției, domeniul de activitate (piață locală, națională, externă), calificarea angajaților, automatizarea managementului. munca etc.

Dezvoltarea unei structuri de management organizațional include următoarele etape:

• stabilirea scopurilor si obiectivelor intreprinderii;
• determinarea funcțiilor îndeplinite de întreprindere pentru a-și atinge obiectivele (conducere generală, planificare, finanțare, control financiar, management și contabilitate, management personal, marketing, achiziții și vânzări, producție);
• gruparea și (sau) interconectarea funcțiilor;
• identificarea unităților structurale responsabile cu implementarea funcțiilor specifice;
• analiza, planificarea și descrierea tuturor tipurilor principale de muncă;
• elaborarea unui program de recrutare și formare pentru noi departamente.

Structura de management organizațională trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:

• asigura eficienta managementului;
• să aibă un număr minim de niveluri de conducere în condiții specifice și conexiuni raționale între organele de conducere;
• fii economic.

Dezvoltarea de noi tipuri de produse în condiții de creștere a concurenței, implementare intensivă tehnologie moderna si tehnologii, dezvoltarea de noi metode de organizare a productiei necesita imbunatatirea constanta a structurilor de management organizational.

Întrebări de control

• 1. Ce se înțelege prin organizarea producției?
• 2. Ce se înțelege prin proces de producție?
• 3. Numiți principiile de organizare a procesului de producție la întreprindere.
• 4. Ce se înțelege prin ciclu de producție?
• 5. Ce factori influențează timpul ciclului de producție?
• 6. Care este semnificația economică a timpului ciclului de producție?
• 7. Care sunt formele de organizare socială a producţiei?
• 8. Care este esența concentrării producției?
• 9. De ce specializarea și cooperarea în producție sunt interconectate?
• 10. Care sunt formele de specializare a producţiei?
• 11. Care este combinația de producție?
• 12. Care sunt formele de combinare a producției?
• 13. Care sunt diferitele tipuri de producție?
• 14. Ce se înțelege prin structura de producție a unei întreprinderi?
• 15. Ce factori determină structura de producție a unei întreprinderi?
• 16. Ce este un loc de producție, loc de muncă?
• 17. Ce se înțelege prin infrastructura de producție a unei întreprinderi?
• 18. Ce se înțelege prin structura organizatorică a unei întreprinderi?
• 19. Ce cerințe trebuie să îndeplinească structura organizațională de conducere a unei întreprinderi?
• 20. De ce este necesară îmbunătățirea structurii de management organizațional?

Crearea unui sistem de management adecvat care să permită angajaților de la toate nivelurile să-și realizeze potențialul creativ este un obiectiv prioritar al oricărei companii. În primul rând, definirea corectă a vectorilor de dezvoltare ai companiei ajută la realizarea acesteia.

Structura managementului întreprinderii include mai multe elemente care sunt interconectate ordonat. Relația lor stabilă permite organizației să funcționeze și să se dezvolte ca un singur organism.

Această structură presupune construirea de relații clare și competente între divizii, departamente și sucursale ale companiei. Fiecare unitate structurală trebuie să-și înțeleagă clar propriul nivel de responsabilitate, fără a uita în același timp de drepturile sale.

Elementele de management structural pot fi legate prin:

• conexiuni verticale prin care interacționează directorii și angajații subordonați acestora (de exemplu, șeful unei companii și managerul unei sucursale);
• conexiuni orizontale, implicând interacțiunea unor membri egali ai echipei (de exemplu, manageri de filiale de aceeași dimensiune).

Relațiile în cadrul organizației sunt împărțite în:

• liniară, care leagă directorii și angajații subordonați acestora;
• funcțional, conectând angajatul care este responsabil pentru o anumită sarcină cu alți angajați ai companiei;
• manageriale (aparatul managerial), care leagă conducătorul firmei și reprezentantul drepturilor și atribuțiilor sale. Responsabilitățile postului în acest caz includ furnizarea de sfaturi și recomandări.

Structura managementului întreprinderii afectează fiecare aspect al managementului, deoarece este în strânsă relație cu termenii cheie de management - scopuri și obiective, funcționalitate, metodologie, responsabilități și puteri. Prin urmare, managerii de top, managerii de mijloc și alte niveluri acordă o atenție deosebită abordărilor și metodelor în formarea unei structuri de management al întreprinderii, selectarea tipului acesteia, combinarea tipurilor, monitorizarea tendințelor în construcția lor și evaluarea conformității acestora cu scopurile și obiectivele.

Elementele structurii de conducere a întreprinderii sunt managerii înșiși, adică angajații care dețin funcții de conducere, și organele de conducere - angajații care se află în anumite relații de muncă. Aceste organisme, la rândul lor, sunt împărțite în grupuri primare - echipe de manageri care au un șef comun, dar nu au subordonați.

Structura de management ar trebui să reflecte scopurile și obiectivele organizației. Este supus nevoilor de producție și modificări odată cu acestea, arată diviziunea funcțională a muncii și domeniul de aplicare a autorității oficiale a fiecărui angajat. Aceste puteri sunt specificate în politici și proceduri, reguli și fișe de post. Cel mai adesea se extind spre niveluri superioare de management. Puterile directorilor sunt limitate de factorii de mediu, nivelul de cultura, valorile, traditiile si normele adoptate in companie. Structura de management al întreprinderii trebuie să îndeplinească un număr mare de cerințe care o fac semnificativă pentru manageri. Aceste cerințe trebuie luate în considerare la crearea unui proiect de structură organizatorică.

Atunci când proiectați o structură organizațională, trebuie să respectați următoarele principii:

• structura organizatorică trebuie să servească ca o reflectare a scopurilor și obiectivelor companiei și să fie supusă nevoilor și cerințelor de producție;
• structura de management al întreprinderii ar trebui să împartă în mod optim responsabilitățile între organele de conducere și angajații individuali, asigură caracter creativ activități și încărcătură admisă, precum și specializarea corespunzătoare;
• structura de conducere a întreprinderii trebuie formată fără întrerupere din definirea responsabilităților postului și a domeniilor de responsabilitate ale fiecărui angajat și tuturor organelor de conducere și cu construirea de relații verticale și orizontale între acestea;
• structura de conducere a întreprinderii trebuie să corespundă funcțiilor, îndatoririlor, puterilor și nivelului de responsabilitate ale fiecărui angajat, întrucât încălcările conduc la un dezechilibru în sistemul de management în ansamblu;
• structura managementului întreprinderii ar trebui să fie corelată cu mediul socio-cultural în care își desfășoară activitatea întreprinderea, să ajute la luarea deciziilor privind centralizarea sau, dimpotrivă, împărțirea funcțiilor manageriale, atribuțiilor și nivelul de responsabilitate, determinând ponderea independenței și gradul de control al directori și manageri de top.

Cerințe de bază pentru structura organizatorică a managementului întreprinderii

• Optimitatea. Sistemul va fi recunoscut ca fiind optim dacă numărul de trepte de control din el este redus cât mai mult posibil, iar între ele se construiește cea mai rațională legătură.
• Eficienţă. Viteza sistemului trebuie să fie de așa natură încât în ​​timpul care trece de la luarea unei decizii până la implementarea acesteia, să nu apară schimbări fatale care să facă inutilă implementarea deciziei.
• Fiabilitate. Structura de management al întreprinderii ar trebui să faciliteze transmiterea fiabilă a informațiilor fiabile, să prevină denaturarea ordinelor de management și a altor informații transmise și să asigure o comunicare neîntreruptă în sistemul de management.
• Economic. Sarcina principală este de a obține efectul managerial necesar cu costuri minime pentru aparatul de sprijin. Criteriul de calcul poate fi raportul dintre resursele cheltuite și rezultatul obținut.
• Flexibilitate. Capacitatea de a se schimba sub influența mediului.
• Durabilitate. Proprietățile și elementele de bază ale sistemului de management trebuie să rămână neschimbate indiferent de influențele externe.

Principalele tipuri de structuri de management al întreprinderii

În ciuda faptului că organizațiile comerciale și tipurile lor de activități sunt foarte diverse, numărul de tipuri de bază de structuri organizaționale pentru managementul întreprinderilor care sunt utilizate în practică este foarte limitat. Întreprinderile mici și mijlocii folosesc cel mai adesea tipuri funcționale liniare de structuri organizaționale în activitatea lor. Și companiile mari și internaționale acordă preferință modelelor diviziale și de produs pentru sistemele de management al clădirilor.

1. Linear

Structura liniară a managementului întreprinderii presupune că șeful își supraveghează subordonații în toate tipurile de activități ale acestora. Se bazează pe principiul unității la emiterea instrucțiunilor, conform căruia doar o autoritate superioară poate da ordine. Datorită acestui principiu, se menține unitatea de conducere. Această structură apare ca urmare a construirii aparatului de conducere din departamente subordonate reciproc sub forma unei scări organizate ierarhic. Fiecare subordonat primește un lider, iar liderul primește mai mulți subordonați. Cei doi șefi nu ar trebui să interacționeze direct unul cu celălalt, ar trebui să facă acest lucru printr-o singură autoritate superioară. Această structură este adesea numită o singură linie.

Avantajele includ:

• simplitatea structurii;
• delimitarea neechivocă a sarcinilor, competențelor, domeniilor de responsabilitate;
• rigiditatea conducerii organelor de conducere;
• eficienta si acuratetea deciziilor de management.

Defecte:

• relații dificile între departamente;
• centralizarea puterii în „top” de management;
• volum de muncă crescut la nivelurile de management mediu.

O structură liniară de management al întreprinderii este preferată de întreprinderile mici și mijlocii care desfășoară procese simple de producție în absența legăturilor de cooperare între întreprinderi.

2. Structura organizatorică linie-sediu

De îndată ce o întreprindere începe să crească, de obicei structura liniară este transformată într-o structură linie-sediu. Este asemănător celui precedent, doar că controlul este concentrat în sediu. Aceștia sunt formați dintr-un grup de angajați care nu gestionează direct artiștii, ci consiliază și pregătesc decizii de management.

Gestionarea unei companii precum Uber

Din articolul din revista electronică „Director comercial” veți afla ce ar trebui să schimbe un manager în activitatea companiei pentru a nu-și dezvolta propriul tendințe moderneși cum să obțineți o coerență asemănătoare Uber în compania dvs.

3. Funcțional

Structura organizatorica functionala presupune o relatie stransa intre managementul administrativ si functional. Sistemul se bazează pe crearea de unități specializate pentru a îndeplini funcții la diferite niveluri de conducere. Astfel de funcții pot include producție, vânzări, publicitate, analiză etc. În această situație, conducerea directivă poate ajuta la conectarea ierarhică a nivelurilor inferioare ale sistemului de management cu cele superioare. Comenzile și alte informații sunt transmise în moduri care depind de scopul urmărit.

Structura funcțională a managementului întreprinderii ajută la stabilirea proceselor de rutină repetabile care nu necesită decizii rapide. Parte departamente functionale include de obicei specialiști de înaltă calificare care efectuează lucrări specifice în funcție de obiectivele stabilite.

Avantajele unei astfel de structuri sunt:

• reducerea numărului de legături pentru coordonarea deciziilor;
• reducerea funcțiilor duplicative;
• consolidarea conexiunilor verticale și întărirea controlului asupra activității departamentelor inferioare;
• angajați cu înaltă calificare care îndeplinesc sarcini specifice.

Defecte:

• repartizarea neclară a responsabilităților;
• dificultate în interacțiune;
• durata luării deciziilor;
• conflicte datorate dezacordului cu directivele care decurg din faptul că fiecare șef funcțional acordă prioritate propriilor probleme;
• încălcarea principiului unității de comandă, dificultate în cooperare.

4. Linear-funcțional

Structura liniar-funcțională a managementului întreprinderii presupune o ierarhie în trepte, în care directorii de linie gestionează pe o bază unificată, iar organele de conducere funcționale îi ajută în acest sens. Directorii de linie, care se află la niveluri inferioare, nu sunt subordonați din punct de vedere administrativ directorilor funcționali de la nivelurile superioare de conducere.

Structura liniar-funcțională se bazează pe principiul „mina” de aliniere, precum și pe împărțirea personalului de conducere în subsisteme funcționale.

În fiecare subsistem, se formează o „ierarhie” de servicii („a mea”) care pătrunde în întreaga companie. Rezultatele muncii oricărui serviciu al aparatului de management sunt evaluate în funcție de indicatori care demonstrează gradul de implementare a scopurilor și obiectivelor stabilite.

Structura liniar-funcțională a managementului întreprinderii a fost folosită de mulți ani. Practica aplicării sale a dovedit că este cea mai eficientă în cazurile în care aparatul de management trebuie să controleze un număr mare de proceduri și operațiuni de rutină, repetate, în timp ce funcțiile și sarcinile managementului rămân mereu aceleași. Un sistem rigid de comunicații ajută la asigurarea funcționării coordonate și corecte a tuturor subsistemelor și a companiei în ansamblu. Cu toate acestea, structura liniar-funcțională are o serie de deficiențe. În primul rând, acestea includ imposibilitatea introducerii de noi produse ale progresului tehnologic din cauza insensibilității sistemului la schimbări; osificarea sistemului construit între interpreți și manageri, care sunt obligați să respecte cu strictețe toate regulile și cerințele; procedură lentă de schimb de informații din cauza unui număr mare de aprobări verticale și orizontale; lipsa aproape totală de progres în deciziile de management.

Structura liniar-funcțională a managementului întreprinderii este adesea numită și structura sediului, deoarece mai mulți manageri de același nivel sunt incluși în sediul conducerii de linie.

5. Diviziune

Diviziunile se formează fie într-un anumit domeniu de activitate, fie într-un anumit teritoriu. Cu un astfel de sistem de management, rolul cheie este jucat nu de șefii de personal (sau subsisteme funcționale), ci de manageri. departamente de producție. Firmele sunt structurate pe departamente pe baza următoarelor criterii: tipul produselor produse sau serviciilor prestate (diviziunea produselor); tipul de clienți pe care se concentrează diviziile (divizia consumatori); teritoriul deservit de departament (diviziune teritorială sau regională). Această metodă de separare permite o relație strânsă între consumatori și piață, ceea ce accelerează semnificativ răspunsul companiei la ajustările făcute de mediul extern.

În conformitate cu practica mondială, utilizarea unei metode divizionare în structura de management a unei întreprinderi și a departamentelor acesteia face ca sistemul să fie liniar-funcțional, dar în același timp mai ierarhic, cu o verticală de management consolidată. Acest lucru vă permite să reduceți în mod semnificativ sarcina asupra conducerii și să le concentrați atenția asupra planificare strategica. În același timp, departamentele independente din punct de vedere operațional și economic devin „centre de profit” unice, datorită libertății care le-a fost acordată de a-și crește eficiența muncii.

În general, o astfel de structură de management al întreprinderii poate fi numită destul de complexă datorită numeroaselor niveluri intermediare de management care sunt create pentru coordonarea activităților. diferite departamente. Multe funcții de management sunt duplicate la diferite niveluri, ceea ce duce în cele din urmă la costuri crescute pentru deservirea personalului de conducere.

6. Matrice

Structura matriceală a managementului întreprinderii este caracterizată de posibilitatea conducerii duble - unul și același director poate avea mai mulți șefi simultan (de exemplu, liniar și program, sau șeful unui departament).

O astfel de organizație este uneori numită organizație „în zăbrele”, deoarece este construită pe principiul dublei subordonări a artiștilor interpreți. Cu un astfel de sistem, executanții raportează nu numai șefului departamentului sau programului de linie în care lucrează, ci și șefului grupului temporar, care are, de asemenea, anumite competențe și propria cotă de responsabilitate pentru calendar, calitate și resurse. . Managerii de proiect lucrează cu două grupuri de subordonați simultan: cu membrii echipei de proiect și cu alți angajați ai departamentelor funcționale care le raportează temporar și pe o gamă limitată de probleme (în același timp, continuă să raporteze șefilor imediati). de departamente, adică departamente și servicii).

Structurile matrice nu sunt implementate în întreaga companie, ci doar în parte a acesteia. Cât de reușită va fi implementarea depinde de gradul de conformitate al managerilor de proiect standarde profesionale managerii și capacitatea lor de a acționa ca lideri de echipă de proiect. Amploarea utilizării structurilor matriceale în companii este foarte semnificativă, ceea ce indică eficiența lor ridicată. Cu toate acestea, sistemul de subordonare duală și uneori multiplă creează uneori probleme de management.

Această schemă a fost adesea folosită în managementul cercetării și dezvoltării și este folosită și astăzi în companiile care operează în multe domenii. Acesta înlocuiește structura liniar-funcțională a managementului întreprinderii.

7. Multidimensional

Sistemul multidimensional combină caracteristicile diferitelor structuri la diferite niveluri de management. Astfel, o structură divizională poate fi utilizată în întreaga companie, iar o structură liniar-funcțională sau matriceală poate fi utilizată în ramurile individuale. Formele organizatorice multidimensionale presupun introducerea a doua (matrice) sau mai multe (tensor) criterii pentru distribuirea sarcinilor.

O structură organizațională multidimensională ajută la creșterea flexibilității și a capacității unei companii de a răspunde la schimbările din condițiile interne și externe. Acest lucru se realizează prin atribuirea clară a sarcinilor departamentelor a căror viabilitate depinde de capacitatea lor de a produce bunuri sau servicii solicitate la prețuri competitive. Această structură creează o piață în cadrul unei companii, indiferent dacă este privată sau publică, comercială sau non-profit. Structura multidimensională mărește capacitatea de a răspunde nevoilor clienților interni și externi. Deoarece diviziunile structurii „multidimensionale” rămân independente unele de altele, ele pot fi extinse, contractate, eliminate sau ajustate în alt mod. Indicatorii de performanță ai fiecărui departament nu depind de indicatori similari ai altor departamente, ceea ce facilitează controlul activităților acestora. Chiar și activitatea organului executiv poate fi evaluată în mod autonom în toate aspectele activității.

Structura multidimensională a managementului întreprinderii se caracterizează prin absența unor deficiențe semnificative. Poate că principala este că o astfel de organizație structurală nu poate oferi activități semnificative și interesante pentru angajații de nivel inferior, dar facilitează introducerea de noi idei și tehnologii care contribuie la dezvoltarea și îmbunătățirea acesteia.

Introducerea unei structuri multidimensionale de management al întreprinderii nu este singura cale creșterea flexibilității companiei și a capacității acesteia de a face ajustări sub influența circumstanțelor externe. Cu toate acestea, explorarea atentă a acestui tip de organizație permite o „flexibilitate sporită” a ideilor despre capacitățile companiei. Acest factor este cel care contribuie la apariția unor structuri organizaționale noi, mai bune.

Factorii de care depinde structura organizatorică a managementului întreprinderii

Modul în care este construită o structură de management al întreprinderii este influențat de o serie de factori care diferă prin natura și tipul de impact asupra sistemului. La construirea unei structuri de management, este important să se țină cont de toți parametrii.

Astfel de factori pot influența structura direct sau indirect. În plus, ambele pot determina în mod independent structura de management și pot fi determinate de aceasta. Ele se împart și în cele legate de subiectul sau obiectul managementului, în „externe” și „interne”.

Cerințele pieței și sarcinile de management au un impact direct asupra structurii organizaționale. În acest sens, o abordare țintită a formării unui astfel de sistem este de mare importanță. Ce obiective urmărește compania va determina ce elemente structurale de management vor fi evidențiate în ea. Fiecare dintre ei trebuie să fie responsabil pentru atingerea unui anumit scop. Dacă scopul este de a crește scara producției, progresul științific și tehnologic ar trebui introdus într-un ritm ridicat, dezvoltarea sferei socio-economice și siguranța mediului. În consecință, pentru atingerea acestor obiective, este necesară consolidarea și alocarea organizațională a anumitor departamente structurale.

În cursul construirii unei structuri de management al întreprinderii, un rol important îl joacă împărțirea corectă a muncii angajaților pe orizontală, adică definirea scopurilor și obiectivelor fiecărei unități structurale. O altă componentă importantă este distribuția verticală a activităților. Managerii de vârf ai companiei trebuie să decidă cu fermitate care element al structurii ierarhice ar trebui să fie responsabil pentru luarea deciziilor strategice. Acest factor va determina forma structurii organizatorice și eficacitatea deciziilor de management.

Introducerea diferitelor metode economice și creșterea independenței economice atrage după sine reducerea numărului de niveluri de conducere, eliminarea unora și apariția altor unități structurale (de exemplu, servicii de marketing).

Principalii factori care influențează structura organizațională sunt funcțiile de management, componența, amploarea și conținutul acestora. Dacă funcțiile de management se dezvoltă, structura organizațională în ansamblu crește. De asemenea, este influențată de volumul și complexitatea proceselor de producție, tipul de producție, natura produselor fabricate și tehnologiile utilizate; natura progresului științific și tehnologic și metodele de implementare a acestuia (rata de reînnoire a produselor și tehnologiei, integrarea descoperirilor științifice etc.); gradul de concentrare, specializare și cooperare a producției; dimensiunea și amplasarea teritorială a întreprinderii.

Pe lângă factorii care afectează direct structura organizatorică, merită evidențiați și alții care au un efect indirect asupra acesteia. Acestea includ personalul, echipamentele, tehnologiile de management și organizarea muncii. Deși acești factori influențează sistemul, în ansamblu ei sunt ei înșiși determinați de acesta. Astfel, personalul de conducere clarifică, ajustează structura și ajută la distribuirea funcțiilor între departamente și angajați. Dar ele sunt doar corective, pentru că practic este structura de management stabilește personalul și programul, precum și cerințele pentru calificarea angajaților.

Noile tehnologii IT au un impact grav asupra structurii managementului întreprinderii. Acestea duc la apariția de noi departamente (servicii de informare) și la o reducere a numărului de angajați din alte departamente (de exemplu, contabili). Cu toate acestea, acest factor nu este considerat decisiv, deoarece introducerea de noi tehnologii are loc în formatul sistemelor existente.

Structura organizatorică este considerată cea mai rațională dacă îmbină în mod optim factorii interni și externi de management. Conexiunile interne trebuie să prevaleze asupra celor externe, altfel acestea din urmă vor afecta negativ stabilitatea companiei.

Principalul factor care influențează formarea structurii organizatorice a managementului întreprinderii este standardul de controlabilitate. Numărul de angajați din personalul departamentului și numărul de departamente în sine din companie depind de acesta.

Opinia expertului

Trei principii pentru construirea unei structuri organizatorice

Andrei Soolatte,

Director general al BPM Consulting Group, Moscova

Planurile strategice ale firmei trebuie să includă implementarea unor sarcini specifice cu obiective specifice și în termene stricte. Ținând cont de ele, puteți calcula câte resurse de ce tip sunt necesare. În acest caz, trebuie să urmați unul dintre cele trei principii de creare sau optimizare a structurii organizaționale.

Principiul 1. Diviziile și pozițiile sunt formate pe baza proceselor cheie pentru companie, interconectate. Orice departament trebuie să efectueze procese specifice sau să participe la proiecte transversale. Pentru a aplica acest principiu, este necesar să se analizeze modelul de afaceri al companiei, să se determine principalele lanțuri de producție și să se descrie activitățile fiecărei divizii în cadrul acestor procese.

Principiul 2. Rolurile și puterile managerilor sunt distribuite în așa fel încât aceștia să fie responsabili pentru rezultatele tuturor proceselor și proiectelor interconectate în ansamblu, și nu în părți. Astfel, procesele și proiectele în care sunt implicate diverse departamente trebuie controlate de un anumit șef (sau organ de conducere colegial), căruia i se acordă autoritatea și resursele necesare (inclusiv financiare). Această abordare face de obicei posibilă reducerea timpului de implementare a proceselor și proiectelor, creșterea costului produselor fabricate, eliminarea posibilelor pierderi care rezultă din inconsecvența activității participanților, precum și lupta dintre ei pentru sferele de influență și resurse.

Principiul 3. Compoziția și numărul de departamente trebuie să corespundă obiectivelor companiei pentru o anumită perioadă de timp și luați în considerare cantitatea de resurse. Structura organizatorică și personalul companiilor sunt practic independente de scopurile și obiectivele lor strategice. Dacă situația pieței se schimbă în mod neașteptat, structura organizatorică existentă și personalul devin balast pentru companie. În același timp, deciziile dure ale managementului privind reducerile de personal reduc gradul de loialitate al angajaților. Prin urmare, de îndată ce scopurile și obiectivele pentru o anumită perioadă sunt determinate, componența și numărul de departamente ar trebui schimbate, precum și redistribuirea angajaților valoroși în poziții importante.

Care sunt etapele dezvoltării unei structuri de management al întreprinderii?

Structura organizatorică a managementului întreprinderii, indiferent de tipurile și scara activității sale, este construită în trei etape.

Etapa 1. Preliminar

În această perioadă, dimensiunea structurii organizaționale este determinată și devine clar câți angajați vor lua parte la activitatea întreprinderii. Pentru a determina amploarea structurii organizaționale, trebuie să scrieți un plan de afaceri clar și să aflați următoarele informații:

• tipuri de produse vândute sau servicii furnizate (în conformitate cu planul de afaceri);
• volumele de vânzări proiectate, capacitatea de consum a pieței de vânzări a întreprinderii (în funcție de modul în care este planificată desfășurarea comerțului: comenzi cu ridicata, cu amănuntul, individuale);
• valoarea investiției de către proprietarii întreprinderii în biroul și infrastructura de producție a acesteia;
• costurile salariale estimate ale angajaților;
• profitul proiectat.

Etapa 2. Formarea centrelor de responsabilitate

În această etapă, ar fi trebuit deja elaborat un plan de afaceri detaliat pentru întreprindere, infrastructura creată (cumpărată sau închiriată), numărul de personal din structura organizatorică determinat, limita cheltuielilor salariale și volumele estimate de producție și vânzări calculate și un analiza de piata efectuata. Aceasta înseamnă că este posibil să se identifice principalele grupuri de procese de afaceri și să se formeze centre de responsabilitate în structura organizatorică. În această etapă se determină responsabilitatea și numărul de departamente, nivelul optim al structurii organizaționale și numărul optim de personal de conducere necesar coordonării și controlului muncii și rezultatelor performanței.

În plus, este necesară repartizarea zonelor de responsabilitate. Orice întreprindere (cu excepția organizațiilor caritabile) trebuie să aibă o activitate primară care creează bogăție și generează profit. Aceasta ar putea fi producția de bunuri, furnizarea de servicii, angro, cercetare, închiriere etc. Principalele activități includ conducerea proceselor de afaceri.

Etapa 3. Formarea unui sistem de coordonare, control și raportare

Trebuie să abordați această etapă cu departamente deja formate, manageri identificați, fluxuri identificate de materii prime, materiale, produse finite, resurse financiare, informații etc. Când toate acestea funcționează și generează venituri, singura problemă este crearea unui sistem eficient de raportare, coordonare si control. Nu poate fi creat dintr-o dată. Pentru ca sistemul să dea rezultate bune, trebuie să încercați diferite tipuri de contabilitate, raportare și control, apoi alegeți cel mai bun.

4 criterii după care se realizează analiza structurii managementului întreprinderii

Structura organizatorică a managementului întreprinderii este considerată optimă dacă ajută la atingerea obiectivelor stabilite și la rezolvarea problemelor necesare (producție de bunuri, prestare de servicii, vânzare de produse etc.) cu efectele dorite (la termen, în cantitatea necesară etc. .). Este evident că orice întreprindere are caracteristici unice, prin urmare, procesele de producție și de afaceri, precum și construirea unei structuri organizaționale, necesită abordare individuală. În același timp, există criterii universale care vă permit să analizați structura organizațională și să obțineți cele mai pozitive rezultate.

Criteriul 1. Numărul optim de angajați din subordine

Capacitățile umane nu sunt nelimitate, prin urmare numărul de lucrători subordonați pe care îi poate gestiona un șef trebuie să fie strict limitat. Acest număr variază în funcție de ceea ce face compania, care este experiența șefului, cât de optimizată este munca și care sunt specificul mărfurilor produse. Cel mai adesea, există de la cinci la nouă subordonați per șef - acest raport este considerat optim.

Criteriul 2. Omogenitatea structurii organizatorice

Structura organizatorică ideală a unei companii ar trebui să semene cu o piramidă, cu angajați subordonați la bază și directorul companiei în vârf. Cu cât sunt mai mulți muncitori la bază, cu atât se formează mai multe legături intermediare între regizor și interpreți. Mai mult, într-o structură organizatorică funcțională a managementului întreprinderii, numărul de verigi intermediare corespunde între ele în toate departamentele companiei.

Un anumit grad de eterogenitate este destul de posibil, dar structurile departamentelor nu trebuie lăsate să difere radical unele de altele. Această structură organizatorică nu corespunde modelului ideal de management din punct de vedere al transparenței.

Criteriul 3. Transferul responsabilităților postului

Există adesea situații în care există poziții în structura organizațională care se dublează. De exemplu, adesea angajații de nivel inferior dublează funcțiile de control și management ale managerilor de nivel superior, fără a avea responsabilități suplimentare. Dacă există astfel de posturi în structura companiei dumneavoastră, este recomandat să le reduceți urgent sau să le atribuiți o zonă suplimentară de responsabilitate.

Criteriul 4. Redundanța personalului de conducere

Sarcina principală a angajaților din subordine este de a efectua procese de producție care aduc profit companiei. Dar funcția principală a managerilor este de a analiza, controla și gestiona acești angajați. Astfel, orice companie ar trebui să se străduiască să mențină exact numărul de manageri care să îi permită să gestioneze eficient procesele de producție. Într-o structură organizatorică care funcționează bine, numărul de manageri nu trebuie să depășească 30% din totalul personalului companiei.

Cum se evaluează eficiența unei structuri de management al întreprinderii?

Una dintre cele mai importante etape în crearea proiectelor și planurilor este evaluarea eficacității acestora. Vă permite să aflați cât de eficientă este structura organizatorică existentă, dacă proiectele sau activitățile planificate în curs de dezvoltare vor avea succes. Evaluarea se realizează în scopul selectării celor mai raționale opțiuni pentru structura organizațională, precum și a metodelor de îmbunătățire a acesteia. Eficacitatea structurii organizatorice a managementului întreprinderii trebuie evaluată în etapa de proiectare, analiza sistemelor de management ale organizațiilor existente, planificarea și implementarea măsurilor de îmbunătățire a structurii.

Eficacitatea diferitelor structuri organizatorice este evaluată prin posibilitatea realizării cât mai complete și durabile a obiectivelor specificate la costuri reduse pentru funcționarea structurii organizaționale. Criteriul de eficacitate a măsurilor de îmbunătăţire a structurii organizatorice este posibilitatea realizării mai complete şi mai stabile a obiectivelor stabilite sau reducerea costurilor de management. Efectul implementării măsurilor trebuie să depășească costurile de producție în perioada standard.

Indicatorii care sunt utilizați pentru evaluarea eficienței aparatului de management și a structurii sale organizaționale pot fi împărțiți în trei grupuri interdependente.

1. Indicatori care caracterizează eficacitatea sistemului de management, exprimați în rezultatele finale ale activității companiei și costurile de management. Atunci când se evaluează eficiența pe baza indicatorilor care caracterizează rezultatele finale ale activităților unei organizații, poate fi o creștere a volumului producției și a profiturilor, o reducere a costurilor, economii la investițiile de capital, calitatea produsului, momentul introducerii de noi echipamente etc. considerată ca efect cauzat de funcţionarea sau dezvoltarea unui sistem de management .
2. Indicatori care caracterizează conținutul și organizarea proceselor de management, inclusiv rezultatele imediate și costurile muncii de management. Costurile de management iau în considerare cheltuielile curente pentru întreținerea aparatului, exploatarea mijloacelor tehnice, întreținerea clădirilor și spațiilor, pregătirea și recalificarea personalului, precum și cheltuielile unice pentru cercetare și munca de proiectareîn domeniul creării și îmbunătățirii sistemelor de control, pentru achiziționarea de echipamente informatice și alte mijloace tehnice utilizate în management, costuri de construcție.

La evaluarea eficacității procesului de management se folosesc indicatori care pot fi evaluați atât cantitativ, cât și calitativ. Aceștia dobândesc un caracter normativ și pot fi utilizați ca criteriu de eficiență și limitări atunci când structura organizatorică este modificată în direcția îmbunătățirii unuia sau a unui grup de indicatori de performanță fără modificarea celorlalți. Caracteristicile normative ale aparatului de management includ productivitatea, eficiența, adaptabilitatea, flexibilitatea, eficiența și fiabilitatea.

1. Indicatori care caracterizează raționalitatea structurii organizaționale și nivelul tehnic și organizatoric al acesteia, care pot fi utilizați ca și normativi la analizarea eficacității opțiunilor proiectate pentru structurile organizaționale. Acestea includ nivelul sistemului de management, nivelul de centralizare a funcțiilor de management, standardele acceptate de controlabilitate, echilibrul repartizării drepturilor și responsabilităților, nivelul de specializare și izolarea funcțională a subsistemelor etc.

Pentru a evalua eficacitatea deciziilor de management, este necesar să se determine măsura în care sistemul de management și structura sa organizatorică corespund obiectului de management. Vorbim despre echilibrul funcțiilor și obiectivelor managementului, completitatea și integritatea de fond a proceselor de management, conformitatea personalului cu volumul și complexitatea muncii, completitudinea furnizării informațiilor necesare proceselor de producție și tehnologice, furnizarea managementului. procese cu mijloace tehnologice, luând în considerare raza de acţiune, capacitatea şi viteza acestora. Condiții importante care trebuie respectate la formarea unui sistem de indicatori pentru evaluarea eficacității structurii organizaționale sunt asigurarea corespondenței structural-ierarhice a indicatorilor cu sistemul de obiective organizaționale, capacitatea de a reflecta în mod adecvat dinamismul proceselor gestionate, echilibrul și consistența. a indicatorilor.

Cum este posibil să îmbunătățim structura de management al întreprinderii

Cei mai importanți factori în îmbunătățirea structurii organizatorice a managementului întreprinderii sunt volumul activității, gradul diversității acesteia, locația producției, tehnologiile utilizate, atitudinea managerilor și angajaților față de întreprindere, schimbările din mediul extern și strategiile implementate la întreprindere. Fiecare tip de structura organizatorica se manifesta in functie de conditiile in care functioneaza o entitate economica.

Structura organizatorică a managementului întreprinderii este îmbunătățită prin următoarele etape.

1. Diagnosticare– în această etapă se examinează structura de management existentă, se identifică blocajele și problemele acesteia, se analizează structura organizatorică, tabloul de personal, reglementările pe departamente, fișele postului și alte documente de reglementare. Tot în această perioadă se evaluează personalul și se determină potrivirea angajaților pentru funcțiile lor.
2. Se studiază starea structura organizatorica de management pe baza unei comparații a indicatorilor reali cu valorile standard și planificate. O astfel de analiză ajută la identificarea deficiențelor sistemului de management. În această etapă se utilizează metoda expertului și metoda de structurare a scopurilor. Gruparea activităților de management în categorii date vă permite să concentrați activitățile departamentelor pe rezolvarea problemelor specifice de producție.
3. Dezvoltarea unei noi structuri organizatorice– realizarea unui plan pentru efectuarea ajustărilor și a unei liste de documente care reglementează munca. În această etapă ar trebui aplicată o metodă comparativă, care presupune utilizarea unor astfel de elemente ale mecanismului de management care s-au dovedit deja în practică în companii similare cu volume și tip de producție similare etc. Metoda comparativă presupune dezvoltarea și aplicarea unor modele standard de management, standarde de controlabilitate, o listă de funcții de management și diverse formule de calcul care permit calcularea standardelor pentru personalul managerilor. Având în vedere diversitatea semnificativă a structurilor organizatorice și a metodelor de numărare a personalului, precum și lipsa specialiștilor calificați, această abordare este progresivă. În același timp, se concentrează asupra compoziției medii a funcțiilor de conducere și impune restricții serioase asupra alegerii structurilor organizaționale.
4. Efectuarea schimbărilor organizatorice– eliminarea neînțelegerilor din partea angajaților, instruirea acestora pentru a acționa în condiții schimbate, redactarea fișelor postului actualizate, analizarea eficienței ajustărilor (cât de bine corespund costurile sarcinii). În această etapă, metoda de creare a modelelor este destul de aplicabilă. Se bazează pe utilizarea unor modele clare formalizate ale obiectului și ale sistemului de management. Aceasta metoda presupune identificarea anumitor puncte din procesele de productie – locuri care necesita interventia managementului. Apoi se clarifică natura și frecvența unei astfel de intervenții, compoziția și volumul informațiilor, echipamentele tehnice și alte componente proces de management. Apropo, aceste procese sunt dezvoltate pe baza cerințelor de reglementare. Pe baza caracteristicilor dezvoltate, se stabilesc numărul de angajați, subordonarea acestora în procesul activităților de conducere și componența departamentelor din aparatul de conducere.

Informații despre expert

Andrei Soolatte, Director General al BPM Consulting Group, Moscova. Andrey Soolatte a deținut diverse funcții la MMC Norilsk Nickel, Unicon/MC Consulting Group, Parus Corporation, a participat la dezvoltarea și implementarea a peste 70 de proiecte de schimbare organizațională, inclusiv pentru United Aircraft Corporation (UAC), companiile „Rosneft, Techsnabexport, TNK -BP. „BPM Consulting Group”. Domeniul de activitate: analiza si optimizarea proceselor de afaceri, proiectarea si optimizarea structurii organizationale.