Implementarea deciziilor de management și controlul executării acestora

Implementarea deciziilor de management- aceasta este o activitate specifică a unui manager, completând ciclul de management și solicitându-i să cunoască oamenii, capacitățile acestora, forțele, mijloacele și metodele de executare a deciziilor.

Problema principală a acestui proces este că, dacă în etapa de pregătire și luare a deciziilor managerul operează cu reprezentări ideale ale obiectelor și fenomenelor, atunci în procesul de implementare a deciziilor de management se confruntă cu o situație reală de producție, care diferă cel mai adesea. de la ideal.

Un manager fără suficientă experiență, care operează mental cu lucruri și evenimente, se obișnuiește cu ușurința de a manipula ideile ideale și permite inconștient o simplificare a situației reale de producție. Ca urmare a unui astfel de management, deciziile de management luate se dovedesc a fi copleșitoare și nu sunt puse în aplicare în practică. Astfel, aici trebuie să se înțeleagă că liderul nu își organizează propriile activități, ci munca altor oameni.

În etapa de implementare a unei decizii de management, primul lucru de făcut este elaborarea unui plan de implementare a deciziei luate.

Elaborarea unui plan de implementare a deciziei luate- acesta este procesul de dezvoltare a unui sistem de măsuri care să asigure atingerea obiectivelor de decizie cu costuri minime, care se reflectă în plan de productie.

Plan de productie- aceasta este o defalcare a întregului volum de muncă în termeni spațiali și temporali, adică după obiecte sau grupuri de obiecte, după sarcini și intervale de timp. Poate fi compilat extins si in forma program scurt.

Plan detaliat este dezvoltat doar pentru implementarea celor mai importante decizii, concepute pentru o perioadă lungă de implementare a acestora. Se recomandă ca astfel de planuri să fie special întocmite și aprobate. Atunci când decizia este de natură privată, actuală, este utilă întocmirea program scurt, care reflectă doar punctele principale, cheie ale lucrării.

Următoarea etapă în implementarea deciziilor de management este - selectarea interpreților și comunicarea lor a logicii deciziei.

Selecția interpreților este procesul de determinare a cantității și calității necesare lucrătorilor pentru a efectua un anumit volum și calitate a muncii. În acest caz, ar trebui să se țină cont de nivelul lor de calificare, experiență, abilități organizatorice, autoritate, precum și caracteristicile echipei în care vor lucra.

Interpreților trebuie să li se pună la dispoziție resursele necesare pentru implementarea părții din munca care le este atribuită. De asemenea, avem nevoie de un sistem de responsabilitate care să corespundă importanței reale a uneia sau aceleia dintre părți a muncii.

Aducerea logicii soluției către interpreți- acesta este procesul de alegere a unei metode pentru explicarea în timp util și precisă a esenței și semnificației unei decizii de management și de influențare a conștiinței și sentimentelor interpreților în procesul de implementare a acestei metode. În acest caz, un rol uriaș îl au calitățile socio-psihologice ale liderului precum energia, flerul organizațional, cunoașterea punctelor forte și slabe ale subordonaților și capacitatea de a-i influența.

Comunicarea deciziilor de management către executanți este strâns legată de propagandăȘi explicatii.

Propagandă- aceasta este diseminarea între interpreți și alți lucrători a unei opinii despre importanța muncii prestate. Munca de propagandă ar trebui să fie mai largă, cu atât mai mare este cercul interpreților implicați în implementarea acesteia. Este necesar să se familiarizeze nu numai cu executanții responsabili cu decizia, ci și alți angajați cărora li se adresează această decizie de management, deoarece aceasta presupune atitudinea lor activă faţă de implementarea acesteia.

Explicaţie- aceasta este munca de a explica artiștilor interpreți esența unei decizii de management, care o face clară și de înțeles pentru ei, i.e. ce trebuie făcut și în ce fel. Adesea, îndeplinirea unei sarcini necesită pregătirea interpreților în situații noi și moduri noi de lucru.

În cursul advocacy și al sensibilizării, liderul nu trebuie să piardă din vedere diferiții factori motivatori. Interpreții sunt interesați nu numai de suma plății în bani, ci și de satisfacția cu rezultatele muncii lor. Mulți sunt atrași de sarcini care necesită invenție, creativitate și depășirea dificultăților, așa că ar trebui permisă o anumită libertate de acțiune. Din acest motiv, în planul organizațional general nu este adesea nevoie să descriem în detaliu modalitățile și mijloacele de îndeplinire a unei sarcini. De obicei indică esența sarcinii, persoanele responsabile, resursele și termenele limită.

După toate acestea, etapa este realizată organizarea muncii operaționale pentru implementarea deciziilor de management - Acesta este procesul de finalizare directă a unei sarcini și de furnizare a acesteia cu toate resursele necesare. În această etapă, conținutul și forma de conducere a interpreților este foarte diversă, adică. de la simpla monitorizare a progresului acțiunilor planificate până la lucrări semnificative privind emiterea de comenzi și aplicarea anumitor metode de management. Totul depinde de experiența și stilul de lucru al managerului.

Cu toate acestea, alături de toate acestea, există principii generale care se rezumă la următoarele:

– cu cât planul și pregătirea sunt mai clare, cu atât sarcina asupra managementului operațional este mai mică;

– cu cât procesul este mai nestandardizat, cu atât sunt mai mari șansele de a întâlni factori necontabilizați și cu atât este mai mare sarcina pe etapa managementului operațional;

– cu cât performanții sunt mai activi și creativi, cu atât managementul operațional va fi redus la coordonare.

Scopul principal al controlului este detectarea în timp util a posibilelor abateri de la un program dat pentru implementarea unei decizii, precum și adoptarea la timp a măsurilor pentru eliminarea acestora. Astfel, sarcina principală a controlului este să identifice și să prezică cu promptitudine abaterile așteptate de la un program dat pentru implementarea deciziilor de management.

Pe baza rezultatelor controlului, obiectivele inițiale ale minei pot fi îmbunătățite, clarificate și modificate, ținând cont de informațiile suplimentare primite cu privire la implementarea deciziilor de management luate. În cel mai extrem caz, poate fi luată o decizie de a anula implementarea unei decizii de management dacă este clar în prealabil că, la finalizarea implementării acesteia, scopul propus nu va fi atins.

Rezumând soluția implementată- aceasta este o generalizare a experienței acumulate în timpul implementării unei decizii de management pentru a lua în considerare în prealabil greșelile care au fost întâlnite în trecut la implementarea unor decizii similare ulterioare.

Intuiția este gândirea care a devenit deja inconștientă, desfășurată pe baza unor abilități mentale extrem de automatizate, generalizate ca urmare a experienței vaste în domeniul manifestării lor.

• Principalele etape de pregătire și implementare a deciziilor de management
• Forme colective de elaborare a deciziilor de management

Unul dintre cele mai importante aspecte care caracterizează activitățile oricărei organizații este procesul de elaborare, adoptare și implementare a deciziilor de management. Revenind la acest aspect, considerăm organizația ca un corp social a cărui funcție este de a dezvolta și (sau) implementa decizii de management. Luarea deciziilor ca act mental are loc într-o varietate de manifestări ale activității umane - oriunde apare o situație problematică. Prin urmare, primul lucru pe care ar trebui să-l faceți atunci când începeți să luați în considerare acest subiect este determina specificul deciziei de conducere, i.e. decizii elaborate, acceptate și implementate în condițiile organizației, în condițiile activităților comune organizate. Vom vorbi în principal despre aspectele psihologice și pedagogice ale deciziilor de management.

Specificul deciziilor de management și tipurile de sarcini de management

Cum diferă o decizie de management de deciziile luate de o persoană ca individ în viața de zi cu zi?

Principala caracteristică a unei decizii de management este că se realizează în condițiile unei organizații create pentru a îndeplini o funcție țintă specifică, de exemplu, lansarea de produse sau eliberarea specialiștilor. Această funcție țintă, care determină semnificația existenței unei organizații date, determină și rezolvarea tuturor problemelor care apar în procesul de conducere a organizației. Toate celelalte sunt derivate din caracteristica principală. Să numim câteva dintre ele.

Prima caracteristică este specificul deciziei luate. Un angajat inclus într-o organizație și care ocupă o anumită poziție în aceasta găsește într-o formă gata făcută nu numai scopuri, mijloace și metode de rezolvare a problemelor emergente, ci, de regulă, chiar și motivație care determină sensul activității sale. În plus, majoritatea deciziilor luate de un angajat se dovedesc a fi destul de strict determinate, dacă nu de propriile sale decizii trecute luate mai devreme, atunci, în orice caz, de deciziile luate de conducerea superioară. Să reamintim că problema gradului de independență a deciziilor luate de un angajat este principala problemă a tuturor teoriilor de organizare.

A doua caracteristică - dezvoltarea și organizarea executării unei decizii de management nu este doar un proces de gândire, ci o activitate socială care implică participarea multor oameni, împărțirea funcțiilor între ei, organizarea interacțiunii și trecerea unui număr. a etapelor temporare în procesul de elaborare a unei soluţii. Din nou, cea mai importantă problemă în orice teorie a organizării este gradul în care lucrătorii participă la procesul de luare a deciziilor. Dar în orice organizație, subiectul deciziilor de management nu este un individ, ci un grup de oameni, chiar și în forme extreme de arbitrar administrativ. De ce? Răspunsul la aceasta este oferit de a treia caracteristică.

A treia caracteristică este dependența de sursele subiective de informații. Ideea problemei manageriale care s-a ivit, condițiile și mijloacele de rezolvare a acesteia, care este formată de decident, este în mare măsură determinată de informațiile pe care alte persoane i le furnizează la cererea, comanda sau cererea acestuia. Aceste informații reflectă într-un fel sau altul opinia sau atitudinea persoanei care raportează sau transmite informația. Prin urmare, orice decizie, oricât de independentă ar părea, presupune alte opinii cu care este de acord sau cărora se opune.

A patra caracteristică este responsabilitatea pentru consecințele deciziei luate. Orice decizie de management, fiind parte integrantă a procesului de conducere a unei organizații asociată cu distribuirea resurselor materiale și financiare, și reprezentând nu doar un act mental, ci și social, implică responsabilitatea pentru rezultate și consecințe. Prin urmare, un manager poate delega subordonaților săi toate procedurile legate de pregătirea, căutarea, elaborarea și implementarea unei decizii, dar luarea deciziilor și responsabilitatea pentru consecințele acesteia rămân apanajul, i.e. dreptul exclusiv al managerului.

A cincea caracteristică este influența „factorului uman”. O decizie de management este un moment al managementului social, ceea ce înseamnă că obiectul managementului îl reprezintă sistemele care includ oameni. În acest sens, deciziile de management sunt luate și implementate în condiții de feedback puternic, atât pozitiv, cât și negativ, de exemplu. managerul însuși este supus unor influențe grave din partea obiectului de control. Feedback-ul pozitiv se manifestă sub formă de aprobare, sprijin, solicitări de a accelera lucrurile; Feedback-ul negativ se poate manifesta sub formă de critică, punând sub semnul întrebării corectitudinea deciziei luate sau anulând eforturile de implementare a acesteia.

Fiind un moment al procesului de management, sarcina de management ia naștere și se formează în legătură cu dinamica activităților de management. Putem distinge două moduri de formare a sarcinilor de management în conformitate cu două tipuri de management - managementul prin abateri și managementul direcționat pe program.

În primul caz, sarcina apare ca urmare a abaterii de la un mod de operare dat, ca urmare a unei perturbări în funcționarea obiectului de control. În cel de-al doilea caz, sarcina se formează ca urmare a stabilirii unui scop și a dezvoltării unui program de acțiuni care presupun anumite, diferite de cele vizate, condiții pentru atingerea scopului. Astfel, în primul caz, sarcina se formează independent de lider, acesta este inclus în ea, obligat să ia măsuri și să caute o soluție prin forța împrejurărilor apărute. În al doilea caz, sarcina este creată de managerul însuși, determinată de scopurile și acțiunile sale, adică. este un produs al propriilor sale activități.

Ținând cont de faptul că acțiunile oricărui manager sunt sub controlul și subordonarea conducerii superioare, ar trebui determinată încă o modalitate de formare a sarcinilor de conducere - primirea acestora de la o organizație superioară.

Rețineți că ne confruntăm nu doar cu modalități de formare a sarcinilor de management, ci și cu diferite tipuri de conducere și diferite tipuri de lideri (funcționar, reformator, executor). Funcţionar- un lider care își cunoaște afacerea și lucrează independent, dar numai în cadrul unui anumit sistem de reguli și reglementări, acționând ca un gardian al ordinii. Reformator- un lider de inițiativă, întreprinzător, care se străduiește nu numai să elimine tulburările și încălcările apărute în sistem, ci să transforme sistemul în sine, schimbând regulile stabilite și ordinea existentă. In cele din urma, executor testamentar- un tip de lider care este obișnuit să lucreze după ordine, instrucțiuni, instrucțiuni. Fiecare tip de sarcină de management necesită un anumit tip de manager pentru a o rezolva.

Pe lângă sarcinile de management, care se disting prin metoda de apariție, este posibil să se distingă sarcini care diferă în particularitățile înțelegerii obiectului managementului. Vorbim despre diferența dintre sarcina în sine și conflict.

O sarcină poate fi definită ca o discrepanță între ceea ce este dat (condițiile disponibile) și ceea ce trebuie realizat (condițiile necesare atingerii scopului). Cu alte cuvinte, ca o discrepanță între dorit și real, ca o lipsă, deficiență, imperfecțiune care ar trebui eliminată sau completată. Spre deosebire de sarcină conflict- aceasta este o contradicție, inconsecvență, incompatibilitate a două opinii, două puncte de vedere pe același subiect. De regulă, această contradicție este determinată de diferența de interese, motive și scopuri ale părților în conflict. Asa de, o sarcină este o contradicție între un individ și un obiect de control. A conflictul este o contradicție între indivizi.

În activitățile de management apar ambele tipuri de sarcini de management, dar nu fiecare manager le rezolvă pe ambele la fel de succes. Diferența în capacitatea de a rezolva diferite tipuri de probleme de management se manifestă în mod clar în adoptarea a două stiluri de decizie - InginerieȘi politic, reflectând abordări ale problemelor emergente, respectiv, ca sarcină și, respectiv, ca conflict.

Prima dintre ele, caracterizată prin utilizarea predominantă a regulilor formale ale puterii administrative, se bazează pe tratarea oamenilor ca obiecte ale managementului. Relațiile afective ale oamenilor sunt suprimate sau ignorate. Manifestările de independență și inițiativă sunt considerate încălcări ale ordinii stabilite, ca abateri în sistemul gestionat. Orice problemă care apare este considerată de un astfel de lider ca o sarcină în care oamenii acționează ca un mijloc, un instrument de rezolvare. Decizia se ia individual.

Cel de-al doilea stil, politic, dimpotrivă, presupune manifestarea inițiativei și independenței în rândul muncitorilor ca o condiție necesară pentru succesul managementului. Starea de spirit a angajaților, relațiile interpersonale, afective dintre aceștia sunt considerate ca un factor care determină eficacitatea echipei.

Angajații nu acționează ca simpli interpreți, ci ca oameni care au propriile lor opinii, care sunt capabili să ofere sfaturi, să ajute în găsirea unei soluții și să ia propriile decizii în afacerea lor. Decizia se ia prin discutie prin coordonarea diferitelor puncte de vedere.

Stilul ingineresc de luare a deciziilor se caracterizează în această înțelegere prin dorința de a reduce fiecare situație problemă la rezolvarea unei probleme; Această abordare este numită și tehnocratică. Stilul politic se caracterizează prin dorința de a reduce fiecare situație problematică la soluționarea unui conflict, înțeleasă ca o ciocnire de opinii, puncte de vedere, interese și scopuri ale diferiților indivizi; această abordare este numită și umană, umanistă.

Problema eficacității sau acceptabilității unui anumit stil de luare a deciziilor trebuie decisă în același mod în care s-a hotărât mai sus în raport cu stilurile de conducere: ținând cont de condițiile în care se ia decizia. Tehnocrația în forma sa pură, adică o desconsiderare completă a intereselor umane, poate fi la fel de inacceptabilă ca și politica excesivă, în care orice pas făcut de lider este evaluat de acesta din punctul de vedere a ceea ce va spune „contesa Marya Alekseevna” despre aceasta.

Etapele dezvoltării unei soluții raționale

Tipuri de decizii de management

Probleme de management și soluții

1. Probleme de management și soluții

Decizia managementului- aceasta este o concluzie deliberată despre necesitatea realizării unor acțiuni legate de atingerea scopurilor organizației, sau, dimpotrivă, de a se abține de la acestea.

Obiectul deciziei este întotdeauna unii problemă, adică o întrebare teoretică complexă sau o situaţie practică care nu permite obţinerea rezultatului dorit în condiţii date.

Cauzele problemelor de management cel mai adesea sunt:

În primul rând, reguli incorecte, condiții pentru activitățile organizației, de exemplu, planuri nerealiste care, în principiu, nu pot fi îndeplinite;

În al doilea rând, cerințele eronate pentru muncă și rezultatele acesteia. Dacă sunt supraestimați, oamenii vor căuta o problemă acolo unde chiar nu există, iar dacă sunt subestimați, dimpotrivă, vor subestima pericolul ei;

În al treilea rând, încălcările accidentale (și uneori intenționate) în activitățile unei organizații sau ale unui angajat individual;

În al patrulea rând, circumstanțe neprevăzute, cum ar fi dezastrele naturale.

Problemele diferă unele de altele din mai multe motive:

1) de către grad de importanță. Astfel, probleme importante, de exemplu, lipsa fondurilor pentru investiții sau o structură învechită a aparatului de producție, au un impact nu numai asupra poziției actuale, ci și asupra viitoarei organizații. În același timp, oamenii nu mor din cauza unor probleme minore, să zicem, din lipsa banilor pentru a plăti bonusurile la timp.

2) scară, caracterizată prin numărul de persoane care sunt afectate într-o măsură sau alta de aceste probleme sau care trebuie să le rezolve. Conceptul de scară este foarte relativ. O problemă la scară largă pentru o organizație mică va fi nesemnificativă pentru una mare.

3) în funcție de nivelul de risc asociate cu existența lor. Se măsoară prin probabilitatea unor consecințe nedorite, daune economice majore sau de altă natură care subminează sustenabilitatea organizației sau amenință existența acesteia.

4) de către gradul de claritate al formulării lor, posibilitatea de împărțire în elemente individuale(structurare). Claritatea și structura problemelor le permite să fie descrise folosind indicatori cantitativi și, prin urmare, metodele matematice pot fi folosite pentru a le rezolva.

5) Problemele pot fi luate în considerare și în funcție de posibilitatea soluționării lor. Unele probleme (de fapt nu sunt multe dintre ele) nu pot fi rezolvate în principiu (de exemplu, crearea unei mașini cu mișcare perpetuă); altele nu pot fi rezolvate doar în condiții date, să zicem, din lipsă de fonduri; Nu există obstacole în rezolvarea celui de-al treilea.

2. Tipuri de decizii de management

Deciziile de management pot fi privite din diferite perspective:

1. După gradul de influență asupra viitorului organizației sunt impartite in:

- strategic- determina principalele modalitati de dezvoltare a acestuia. Deciziile strategice sunt luate la cel mai înalt nivel de management al organizației;

- tactic- modalitati specifice de promovare a acestora. Deciziile tactice sunt luate la nivelurile inferioare ale managementului organizației.

2. După scară solutiile ar putea fi:

- global afectarea întregii organizații în ansamblu;

- local referitoare la o singură parte sau aspect al activității.

3.Conform cu orizont de timp putem vorbi despre:

- soluții promițătoare, ale căror consecințe se vor simți mult timp;

Actual, axat pe nevoile de azi.

4. În funcţie de durata perioadei de implementare Se obișnuiește să se evidențieze:

- termen lung(peste 5 ani);

- termen mediu(de la unu la 5 ani);

- Pe termen scurt(până la un an) decizii.

5. După gradul de executare obligatorie solutiile se impart in:

- directivă- adoptate de regulă de cele mai înalte organe de conducere în condiţii stabile cu privire la cele mai importante probleme ale organizaţiei şi sunt destinate executării obligatorii;

- orientarea; sunt ca un far pentru alții.

6. După scopul funcțional se pot distinge:

- organizatoric;

- coordonarea;

- reglementare;

- activând;

- controlând solutii.

7. Deciziile sunt luate de oameni, și în funcție din numărul de participanți care lucrează la ele sunt impartite in:

- persoane singure;

-colectiv.

8. Prin modalitatea de adopție acestea din urma sunt:

- consultativ. Deciziile consultative presupun ca cei care le fac în cele din urmă să se consulte cu alții – subordonați sau experți, iar apoi, ținând cont de recomandări, să facă propria alegere;

-comun. Deciziile comune sunt luate ca urmare a consimțământului reciproc al tuturor participanților;

-parlamentar. Deciziile parlamentare sunt luate de majoritatea celor implicați.

9. Prin amploarea acoperirii iasă în evidență:

- sunt comune se referă la aceleași probleme pentru toți (de exemplu, orele de început și de sfârșit ale zilei de lucru) și introduc un element de stabilitate în activitățile organizației;

- special soluțiile se referă la probleme înguste specifice unui singur departament sau grup de oameni care lucrează în el.

10. Dintr-un punct de vedere predestinare deciziile de management sunt de obicei împărțite în:

Programat - folosit în situații standard, recurente în mod regulat, când managerul poate doar da un semnal pentru a începe acțiunea. Astfel de decizii se bazează pe reguli și proceduri;

Neprogramat - luate în circumstanțe noi, neobișnuite, când pașii necesari sunt greu de prevăzut cu exactitate în avans.

11. În sfârșit, soluțiile pot fi clasificate prin metode de adopţie.

- intuitiv decizia se bazează pe presupunerea managerului că alegerea sa este corectă. El este influențat de așa-zisul al șaselea simț, un fel de insight care îi vizitează pe cei mai experimentați manageri. O astfel de decizie se ia în condițiile în care managerul are timp minim, ceea ce nu îi permite să se gândească la situație mult timp. La luarea unor astfel de decizii, riscul de erori este foarte mare, astfel încât acestea sunt permise doar ca ultimă soluție, mai degrabă ca o excepție decât ca o regulă;

- adaptativ decizia se bazează pe cunoștințe generale, bun simț, experiență de viață, activitate profesională și un simț sporit al realității. Presupune implementarea acelor pași care au avut succes într-o situație similară în trecut, cu ajustări, desigur, pentru astăzi.

- raţional. Deși este imposibil în sensul deplin, pentru că oamenii nu pot cunoaște toate alternativele și consecințele acțiunilor lor.

3. Etapele dezvoltării unei soluții raționale

O decizie rațională este pregătită și luată în mai multe etape. Punctul de pornire al întregului proces este studiul condițiilor în care organizația își desfășoară activitatea în acest moment și care sunt de așteptat să apară în viitor.

eu. La prima etapă Analizând situaţia în termeni generali, se formulează problemele organizaţiei.

II. A doua faza căutarea unei soluţii raţionale este analiza problemelor în sine.

III. A treia etapă Ciclul rațional de luare a deciziilor constă în stabilirea unor sarcini specifice de management.

IV. Etapa a patra este de a determina posibilitatea și fezabilitatea găsirii unei soluții.

V. Etapa a cincea Lucrul la o soluție rațională implică determinarea cerințelor pentru selectarea opțiunii finale.

VI. La a șasea etapăÎn ciclul luării unei decizii raționale se formulează diverse opțiuni. Ele vizează fie eliminarea, limitarea a ceea ce nu este de dorit, dar există, fie dobândirea a ceea ce este de dorit, dar este absent.

Din punct de vedere al variabilitatii, exista mai multe tipuri de solutii: non-alternativ, binar, multivariat și inovator.

O decizie non-alternativă este luată dacă totul este extrem de clar și există o singură cale de ieșire din situația existentă, care este de obicei tipică pentru situațiile simple, standard.

Cu toate acestea, cel mai adesea problemele admit mai multe soluții. Prin urmare, prezența unei singure opțiuni indică o slabă dezvoltare a acestora. Acest lucru este evidențiat și de prezența așa-numitei soluții binare. Ea implică două abordări opuse (după principiul „ori-sau”). Acest lucru face dificilă alegerea celei mai bune opțiuni, deoarece ambele, de regulă, suferă de unilateralitate.

Soluția este dezvoltarea unei soluții cu mai multe variante care să conțină 5-7 moduri de a atinge obiectivele.

Cu toate acestea, se poate întâmpla ca niciunul dintre ele să nu dea rezultatul dorit și apoi puteți încerca să dezvoltați o așa-numită soluție inovatoare. Esența sa este combinația artificială a caracteristicilor individuale, cele mai potrivite și necontradictorii ale acelor soluții care au fost în general respinse.

VII. A șaptea etapă pe calea luării unei decizii raţionale constă în alegerea versiunii finale a acesteia.

VIII. Etapa a opta pe calea luării unei decizii raționale constă în a conveni asupra principalelor sale prevederi cu interpreții și părțile interesate, adică cu cei pe care îi afectează în mod direct. Aceasta documentează obligațiile lor de a pune în aplicare decizia și previne potențiale conflicte.

IX. In cele din urma, la etapa a noua decizia este aprobată de conducerea organizației sau diviziei, care gestionează resursele necesare implementării acesteia și poartă responsabilitatea personală pentru rezultate.

4. Implementarea soluției

În practică, implementarea unei soluții începe cu întocmirea graficelor de punere în funcțiune a acesteia și monitorizarea acestui proces. Primul arată ce trebuie realizat, când și cu ce resurse. Al doilea program creează baza pentru verificarea implementării deciziei și a rezultatelor obținute în această materie.

Auditul vă permite să determinați ce a fost făcut și cât de bine a fost făcut, dacă soluția trebuie continuată și ce poate fi îmbunătățit.

Cerințe pentru metodele de implementare a soluțiilor:

1. Modalități sau metode de implementare a soluției trebuie să fie aplicabil practic, determinat de conținutul și condițiile obiective de muncă, și nu dorințele managerilor și angajaților.

2. O altă cerință pentru metode este eficienţă, ceea ce înseamnă că efectul obținut prin implementarea soluției va fi legat mai mult de reducerea costurilor.

3. Metode de implementare a soluţiei trebuie să aibă precizie, asigurându-se că rezultatul obținut corespunde celor așteptate.

4. În sfârșit, metodele de implementare a soluției trebuie să fie de încredere permițând nu mai mult de un număr specificat de erori și nu creând situații cu risc crescut.

Succesul în rezolvarea problemelor este determinat de influența a trei grupuri de factori:

- organizatoric, care include:

a) capacitatea organizației și a angajaților de a se restructura în timp util în conformitate cu condițiile schimbate și de a se adapta la acestea;

b) depistarea și soluționarea în timp util a problemei, precum și aducerea sarcinii relevante către executant.

c) eficacitatea implementării unei soluții este influențată în mare măsură de stabilitatea funcționării organizației, rezistența acesteia la diferite tipuri de interferențe, amenințări etc., creând posibilitatea abaterilor de la calea propusă;

- material - disponibilitatea resurselor necesare pentru aceasta - naturale, tehnologice, informatice etc. și posibilitatea de manevră liberă a acestora;

- personal - nivelul necesar de calificare, cunoștințe și experiență, caracteristicile psihologice individuale ale managerului și angajaților, atitudinea acestora față de afaceri, față de responsabilitățile lor, climatul moral și psihologic general din organizație.

Tema 11. Strategia și managementul operațional al organizației

Luarea deciziilor este una dintre componentele principale ale oricărui proces de management.

Procesul de luare a deciziilor, deși aparent simplu, este foarte dificil. Conține destul de multe subtilități și recife subacvatice care sunt bine cunoscute managerilor profesioniști.

Fiecare organizație elaborează decizii de management. Și în fiecare organizație, practica dezvoltării și luării deciziilor de management are propriile caracteristici, determinate de natura și specificul activităților sale, de structura organizatorică, de sistemul de comunicare actual și de cultura internă.

Cu toate acestea, există o trăsătură comună care este caracteristică oricărui proces decizional, oriunde are loc. Acesta este nucleul unic care formează tehnologia de dezvoltare și de luare a deciziilor utilizată în orice organizație.

Pregătirea deciziilor se realizează pe baza totalității informațiilor despre situație, a analizei și evaluărilor atente ale acesteia.

În procesul de luare a deciziilor, se acordă multă atenție utilizării metodelor de evaluare experți concepute pentru a lucra atât cu informații cantitative, cât și calitative.

Scopul principal al tehnologiilor expert este de a crește profesionalismul și, în consecință, eficacitatea deciziilor de management.

Există diferite moduri de reprezentare a procesului decizional, care se bazează pe diferite abordări ale managementului: sistemice, cantitative, situaționale etc.

Atenția principală este acordată abordării situaționale, deoarece reflectă cel mai pe deplin problemele apărute în activitățile de management, este universală și, în esență, conține principalele metode asociate cu luarea deciziilor de management și utilizate în alte abordări.

Pregătirea pentru dezvoltarea unei soluții de management

Primul bloc de etape în elaborarea unei decizii de management include următoarele etape:

obținerea de informații despre situație;

definirea obiectivelor;

dezvoltarea unui sistem de evaluare;

analiza situatiei;

diagnosticarea situației;

elaborarea unei prognoze pentru evoluţia situaţiei.

Dezvoltarea unei soluții de management.

Al doilea bloc de etape pentru elaborarea unei decizii de management include:

generarea de soluții alternative;

selectarea principalelor opțiuni pentru acțiunile de management;

elaborarea scenariilor de dezvoltare a situației;

evaluarea de către expert a principalelor opțiuni pentru acțiunile de control.

Luarea deciziilor, implementarea, analiza rezultatului.

Al treilea bloc de etape de dezvoltare și implementare a unei decizii de management include:

expertiza colectivă;

luarea deciziilor de către persoane cu drepturi decizionale (DM);

elaborarea unui plan de acțiune;

controlul asupra implementării planului;

analiza rezultatelor evoluţiei situaţiei după influenţe ale managementului.

Implementarea solutiilor in organizatie

Implementarea deciziilor de management, a planurilor strategice și tactice se realizează în organizația în care au fost luate aceste decizii și planuri. Să luăm în considerare mecanismele, structurile organizaționale, relațiile care afectează eficacitatea implementării lor.

Una dintre principalele proprietăți ale unei organizații care influențează implementarea deciziilor și planurilor este structura ierarhică de management.

Ordonarea ierarhică este inerentă tuturor sistemelor cu scop. O organizație ierarhică este o structură pe mai multe niveluri constând din subsisteme interconectate, ale căror elemente au dreptul de a lua și implementa decizii.

Ierarhia determină funcțiile și responsabilitățile de conducere, precum și ordinea de subordonare în organizație. Subsistemele (diviziunile) superioare, conform structurii ierarhice, iau decizii care sunt obligatorii pentru cele inferioare și au dreptul de a interveni în acțiunile lor.

Unitatea subordonată, de regulă, are un anumit grad de libertate în cadrul sarcinilor și restricțiilor care îi sunt atribuite. Această libertate constă în posibilitatea de a lua decizii independente în cadrul competențelor care îi sunt delegate.

O componentă importantă a sistemului de management al unei organizații este informația. Schimbul de informații într-o structură ierarhică are loc pe verticală și pe orizontală. Pe verticală, informația este transmisă de la diviziile inferioare la cele superioare și invers.

De la unitățile de nivel inferior la cele de nivel superior, se transmit informații despre starea lor, despre interacțiunea cu mediul extern și cu alte unități din cadrul organizației, despre deciziile luate și despre consecințele așteptate ale deciziilor luate și rezultatele activităților acestora.

De la diviziile superioare ale structurii organizatorice la cele inferioare, se transmit informații despre deciziile luate în legătură cu diviziile inferioare ale organizației, despre planurile de implementare a acestora, despre resursele alocate, despre condițiile de funcționare ale organizației de nivel inferior și despre evaluarea activităților sale.

Schimbul orizontal de informații se realizează între departamente de același nivel ierarhic. De obicei, informațiile sunt transmise orizontal despre planurile și rezultatele activităților diviziilor în cadrul competențelor delegate; informații despre soluții alternative legate de domeniul activităților comune, despre condițiile de funcționare ale diviziilor, precum și informații despre legate de activitățile altei divizii pot fi transmise și convenite.

Schimbul de informații pe verticală și pe orizontală implementează direct și feedback în managementul unei organizații.

Gradul de libertate pe care îl are o unitate structurală în gestionarea propriilor activități datorită competențelor care îi sunt delegate, conexiunile directe și de feedback cu unitățile superioare și unitățile de același nivel ierarhic reprezintă unul dintre elementele principale ale sistemului de management al organizației.

Folosind situația 1, caracterizați principalele etape ale dezvoltării unei decizii de management:

Situația 1. Din 2005, compania comercială rusă Neftekhim OJSC vinde pe piața internă îngrășăminte minerale și produse petrochimice. Compania are 986 de angajați. Furnizorii acestor produse au posibilitatea de a crește producția de îngrășăminte cu 60%. Ei au cerut companiei OJSC Neftekhim să crească în consecință vânzarea acestui produs. Conducerea companiei a fost interesată de această propunere și a creat un grup care să o studieze în detaliu. Un grup de specialiști a efectuat cercetări de marketing și a identificat cele mai profitabile regiuni pentru promovarea produselor. Acestea sunt regiunile Kursk și Voronezh, teritoriile Krasnodar și Stavropol. Conducerea OJSC Neftekhim a planificat crearea unei rețele de filiale în aceste regiuni pentru a promova îngrășămintele. Acest UR a fost aprobat de consiliul de administrație și implementat după ceva timp. După un an de funcționare, performanța financiară a companiei s-a deteriorat din cauza pierderilor în majoritatea sucursalelor. Motivul principal al acestor pierderi a fost faptul că ramurile erau prost informate cu privire la ora și numele îngrășămintelor care soseau la ele. Ca urmare, așteptările acționarilor cu privire la creșterea câștigurilor companiei nu au fost îndeplinite.

4. Opțiuni pentru tehnologii pentru luarea deciziilor de management.

Sub procesul de adoptare a managementului solutii este înțeles ca o succesiune ciclică de acțiuni ale unui subiect de management care vizează rezolvarea problemelor organizației și constând în analiza situației, generarea de alternative, luarea unei decizii și organizarea implementării acesteia.

Dacă problema este simplă și factorii situaționali sunt clari și gestionabili, atunci procesul de luare a deciziilor poate fi destul de simplu. În acest caz, după înțelegerea situației problemei, se ia o decizie care are un impact direct asupra acesteia și aduce sistemul (obiectul gestionat) într-o stare corespunzătoare celei date.

Dacă soluția unei situații problematice este ambiguă, atunci procesul decizional necesită o anumită structurare cu identificarea etapelor și procedurilor (Fig. 8.2).

Orez. 8.2. Compoziția și succesiunea etapelor de luare a deciziilor manageriale (conform M.M. Maksimtsov și colab., 1998)

Analiza situatiei bazată pe colectarea și prelucrarea informațiilor din mediul extern și intern. Permite managerilor să determine abaterile unui sistem de funcționare de la un mod dat sau planificat.

Identificarea problemei vă permite să stabiliți esența și motivul discrepanței dintre indicatorii de performanță planificați și efectivi ai organizației.

Definiția criteriilor de selecție. Face posibilă selectarea criteriilor după care se va face compararea și selectarea alternativelor. Acești indicatori se numesc criterii de selecție.

Dezvoltarea de soluții alternative. Implică căutarea și dezvoltarea multor soluții alternative la o problemă.

Selectarea unei alternative. Acest lucru se face prin compararea dezavantajelor și avantajelor fiecărei alternative. Aici este necesar să se țină cont de factorul de risc, adică. determinați probabilitatea ca fiecare alternativă să fie realizată. Se acordă preferință variantei de soluție care asigură obținerea de rezultate cu cel mai mare grad de probabilitate.

Acord asupra soluției. În sistemele moderne de management, ca urmare a diviziunii muncii, s-a dezvoltat o situație în care unii membri ai organizației dezvoltă o soluție, alții o acceptă, iar alții o implementează. În acest sens, luarea deciziilor de management într-o organizație trebuie considerată ca decizie de grup, nu un proces individual. Organizația, nu liderul individual, este cea care trebuie să răspundă la problemele care apar. Prin urmare, toți membrii organizației ar trebui să depună eforturi pentru a îmbunătăți eficiența muncii sale. Aici apare nevoia de a coordona opiniile și pozițiile privind luarea deciziilor de management.

Manageri care tind să accepte solutii individuale. Cu toate acestea, practica arată că o decizie este implementată mai rapid și mai eficient atunci când interpreții au posibilitatea de a-și exprima o opinie cu privire la decizia care se ia, de a-și face propriile propuneri etc. În acest caz, decizia luată este percepută ca a propriei persoane, și nu impus „de sus”. Ignorarea sistematică a opiniilor subordonaților duce la formarea unui stil de conducere autoritar.

În același timp, este destul de evident că într-o serie de cazuri, mai des la nivel operațional și tactic, managerul este obligat să ia decizii singur, fără discuție și coordonare.

Managementul implementarii. Decizia adoptată (alternativă) trebuie pusă în aplicare. Pentru a face acest lucru, este necesar să se elaboreze un plan de acțiune sau un program de implementare a deciziei, care prevede utilizarea resurselor, tehnologiilor, surselor de finanțare, determină calendarul și responsabilii de implementarea deciziei. Pe parcursul implementării deciziei, managerul este obligat să monitorizeze modul în care aceasta este implementată și, dacă este necesar, să ofere asistență și să facă ajustări.

Monitorizarea si evaluarea rezultatelor. În această etapă se efectuează o analiză și o evaluare a rezultatelor efective obținute și a gradului de abatere a acestora de la indicatorii planificați. Cu toate acestea, trebuie amintit că deciziile de management sunt întotdeauna temporare. Durata acestuia corespunde perioadei de relativă constanță a situației problemei. Prin urmare, sarcina principală a controlului este de a identifica cu promptitudine eficacitatea în scădere a soluției și de a efectua corectarea acesteia.

Diagrama prezentată a procesului decizional reflectă logica activităților de management, și nu complexitatea acesteia. În practică, acest proces este mai complex și permite nu numai succesiunea, ci și paralelismul procedurilor individuale. Eficacitatea acestui proces depinde în mare măsură de metodele pe care managerii le folosesc atunci când efectuează toate tipurile de management necesare.

În procesul de rezolvare a problemelor, întărirea capacității managerilor de a lua decizii informate și eficiente de management care vizează stabilirea și atingerea obiectivelor organizației, diverse metode de management.

A evidentia două clase principale de metode de management: metode de modelare și metode de evaluare a experților.

Metode de modelare se bazează pe utilizarea modelelor matematice pentru rezolvarea celor mai frecvente probleme de management.

Elaborarea unei decizii de management folosind metode de modelare include o serie de etape:

stabilirea sarcinii de rezolvare a problemei;

măsurarea cantitativă a factorilor care influenţează operaţiunea studiată;

construirea unui model matematic al obiectului studiat;

rezolvarea cantitativă a modelului și găsirea soluției optime;

verificarea adecvării modelului matematic;

ajustarea si actualizarea modelului matematic.

Cele mai comune modele matematice includ: modele de teoria jocurilor, teoria cozilor de așteptare, managementul inventarului, programarea liniară, simularea și analiza economică. Acestea permit rezolvarea problemelor de management folosind metode de modelare economică și matematică.

Metode de evaluare a experților. Ele sunt utilizate în elaborarea deciziilor de management care nu sunt complet sau parțial susceptibile de analiză cantitativă. Pentru a minimiza erorile și influența factorului subiectiv, informația primită este procesată folosind proceduri logice și matematice speciale și transformată într-o formă convenabilă pentru elaborarea unei soluții.

Pentru a efectua examinarea, se formează un grup organizațional pentru a oferi condiții pentru munca eficientă a experților. Sarcinile principale ale grupului:

enunțarea problemei, determinarea scopului și obiectivelor examinării;

dezvoltarea procedurilor de examinare;

selectarea, testarea competențelor și formarea unui grup de experți;

efectuarea unui sondaj de experți și obținerea evaluărilor acestora;

prelucrarea, formalizarea și interpretarea informațiilor primite.

Dintre metodele de evaluare a experților, sunt utilizate pe scară largă metodele de sondaj de grup: metoda tehnicii de grup nominal, metoda brainstorming și metoda Delphi.

Metodă tehnica grupului nominal construit pe principiul restricțiilor privind comunicațiile interpersonale. Prin urmare, toți membrii grupului care s-au adunat pentru a lua o decizie și-au prezentat inițial propunerile în scris, independent și independent de ceilalți. Apoi fiecare participant raportează esența proiectului său, opțiunile prezentate sunt luate în considerare de către membrii grupului (fără discuții sau critici). Abia după aceasta, fiecare membru al grupului, independent de ceilalți, dă un clasament scris al ideilor luate în considerare. Proiectul cu cel mai mare punctaj este acceptat ca bază pentru decizie.

Metoda de brainstorming este de a oferi fiecărui membru al grupului dreptul de a-și exprima o varietate de idei despre opțiunile de rezolvare a unei probleme, indiferent de validitatea, fezabilitatea sau chiar logica acestora. Principiul de bază al acestei metode este că cu cât mai multe oferte, cu atât mai bine. Toate propunerile sunt audiate fără critici sau evaluare, iar analiza acestora se realizează central după finalizarea procesului de audiere a opțiunilor pe baza notelor făcute. Ca urmare, se formează o listă în care toate propunerile sunt structurate în funcție de anumiți parametri-constrângeri, precum și în funcție de eficacitatea acestora.

metoda Delphi folosit în cazurile în care adunarea unui grup nu este posibilă. Rezolvarea problemei se realizează în următoarea secvență:

Membrii grupului sunt rugați să răspundă la o listă detaliată de întrebări referitoare la problema discutată.

Fiecare membru al grupului răspunde la întrebări în mod independent și anonim.

Rezultatele răspunsurilor sunt adunate în centru și pe baza acestora se întocmește un document integral care conține toate soluțiile posibile.

Fiecare membru al grupului primește o copie a acestui material.

Se ia o decizie convenită.

Ca și în cazul tehnicii grupului nominal, această metodă asigură independența de opinie a membrilor grupului individual. Cu toate acestea, timpul alocat dezvoltării soluțiilor crește semnificativ, iar numărul de alternative discutate scade.

În concluzie, trebuie menționat că atunci când elaborează și iau decizii de management, managerii, de regulă, folosesc o combinație de metode de management.

În figura 8.3. este prezentat procesul de adoptare și implementare a programului de îngrijire antituberculoză a populației la nivel teritorial.

Din figură rezultă că în sistemul de sănătate formarea strategiiîngrijirea antituberculoasă a populației la nivel teritorial este determinată de obiective și depinde de situația epidemiologică specifică, precum și de prognoza dezvoltării acesteia. Pentru acceptare obiective este analizat un sistem de indicatori pentru tuberculoză, reflectând latura calitativă și cantitativă a activităților serviciului, starea mediului extern și intern al organizației.

Fig.8.3. Procesul de adoptare și implementare a programului de îngrijire antituberculoză pentru populație

Pentru implementare strategii Se formează programe regionale de combatere a tuberculozei, care vizează adaptarea serviciului antituberculos la nevoile în schimbare ale populației de îngrijire antituberculoză, precum și la noile condiții socio-economice.

Performanţă programe este posibilă numai cu participarea rețelei medicale generale, a serviciului antituberculos și a centrelor de supraveghere sanitară și epidemiologică de stat, fiecare dintre acestea rezolvând sarcinile atribuite în competența sa.

Control necesare pentru interacțiunea eficientă a macrostructurii organizaționale a serviciului antituberculos din regiune, în scopul realizării unor indicatori planificați efectivi ( rezultate) cu utilizare raţională tehnologii de economisire a resurselor.

Astfel, decizia de management este cel mai important element al managementului care vizează obținerea de rezultate eficiente cu utilizarea minimă a resurselor.

5. Rolul feedback-ului în procesul de elaborare a unei decizii de management. Modalități de stabilire a feedback-ului.

Gercikova Irina Nikonovna

Decizia managementului- este rezultatul unor activități specifice de management ale conducerii. Luarea deciziilor este baza managementului. Dezvoltarea și luarea deciziilor este un proces creativ în activitățile managerilor de la orice nivel, inclusiv:

• dezvoltarea și stabilirea obiectivelor;
• studierea problemei pe baza informațiilor primite;
• selectarea și justificarea criteriilor de eficiență (eficacitate) și a posibilelor consecințe ale deciziei;
• discuție cu specialiști a diferitelor opțiuni de rezolvare a unei probleme (sarcină); selectarea și formularea soluției optime; luarea deciziilor;
• specificarea soluției pentru implementatorii săi.

Tehnologia managementului consideră o decizie de management ca un proces format din trei etape: pregătirea unei decizii: luarea deciziei; implementarea soluției.

Pe etapa de pregatire decizia de management, se efectuează o analiză economică a situației la nivel micro și macro, inclusiv căutarea, colectarea și prelucrarea informațiilor și se identifică și se formează problemele care necesită soluții.

Pe etapele de luare a deciziilor se realizează elaborarea și evaluarea soluțiilor alternative și a cursurilor de acțiune efectuate pe baza calculelor multivariate; sunt selectate criteriile pentru alegerea soluției optime; alegerea și luarea celei mai bune decizii.

Pe etapele implementării soluției se iau masuri de concretizare a deciziei si aducerea ei la cunostinta executorilor, se urmareste progresul implementarii acesteia, se fac ajustarile necesare si se face o evaluare a rezultatului obtinut din implementarea hotararii. Fiecare decizie de management are propriul rezultat specific, prin urmare scopul activității de management este găsirea unor astfel de forme, metode, mijloace și instrumente care ar putea ajuta la obținerea rezultatului optim în condiții și circumstanțe specifice.

Deciziile de management pot fi justificate, luate pe baza analizei economice și calculului multivariat, și intuitive, care, deși economisesc timp, conțin posibilitatea de erori și incertitudine.

Deciziile luate trebuie să se bazeze pe informații fiabile, actuale și previzibile, analiza tuturor factorilor care influențează deciziile, ținând cont de anticiparea posibilelor consecințe ale acestora.

Managerii sunt obligați să studieze în mod constant și cuprinzător informațiile primite pentru a pregăti și a lua decizii de management pe baza acestora, care trebuie coordonate la toate nivelurile piramidei de management ierarhic intra-companie.

Cantitatea de informații care trebuie procesată pentru a dezvolta decizii de management eficiente este atât de mare încât a depășit de mult capacitățile umane. Dificultățile de gestionare a producției moderne la scară largă sunt cele care au condus la utilizarea pe scară largă a tehnologiei informatice electronice și la dezvoltarea sistemelor de control automatizate, ceea ce a impus crearea unui nou aparat matematic și a unor metode economice și matematice.

Metode de luare a deciziilor, care vizează atingerea scopurilor urmărite, pot fi diferite:

1) o metodă bazată pe intuiția managerului, care este determinată de experiența acumulată anterior și de cantitatea de cunoștințe ale acestuia într-un anumit domeniu de activitate, care ajută la alegerea și luarea deciziei corecte;
2) o metodă bazată pe conceptul de „bun simț”, când managerul, la luarea deciziilor, le justifică cu dovezi consistente, al căror conținut se bazează pe experiența sa practică acumulată;
3) o metodă bazată pe o abordare științifică și practică, care implică selecția soluțiilor optime pe baza procesării unor cantități mari de informații, care ajută la justificarea deciziilor luate. Această metodă necesită utilizarea mijloacelor tehnice moderne și, mai ales, a tehnologiei informatice electronice. Problema alegerii unei soluții a unui manager este una dintre cele mai importante din știința managementului modern. Presupune necesitatea unei evaluări cuprinzătoare a situației specifice de către lider însuși și independența acestuia în luarea uneia dintre mai multe decizii posibile.

Deoarece managerul are posibilitatea de a alege decizii, el este responsabil pentru implementarea acestora. Deciziile luate sunt transmise organelor executive și sunt supuse controlului asupra punerii în aplicare a acestora. Prin urmare, managementul trebuie să fie intenționat, scopul managementului trebuie cunoscut. Într-un sistem de management, trebuie respectat principiul selectării unei decizii care urmează să fie luată dintr-un set specific de decizii. Cu cât mai multe opțiuni, cu atât mai eficientă management. La alegerea unei decizii de conducere i se impun următoarele cerințe: valabilitatea deciziei; alegerea optimă; legalitatea deciziei; concizie și claritate; specificitate în timp; direcționarea către artiști interpreți; eficienta executiei.

33. Cerințe pentru deciziile managementului.

Cerințe pentru tehnologia de management și domeniile critice de luare a deciziilor

Cerințele pentru tehnologia de management pot fi rezumate după cum urmează:

• formularea problemelor, dezvoltarea și selectarea soluțiilor ar trebui să fie concentrate la nivelul ierarhiei de management, acolo unde informațiile relevante sunt disponibile pentru aceasta;
• informațiile ar trebui să provină de la toate diviziile companiei, situate la diferite niveluri de conducere și care îndeplinesc diferite funcții;
• alegerea și luarea deciziilor ar trebui să reflecte interesele și capacitățile acelor niveluri de conducere cărora li se va încredința punerea în aplicare a deciziei sau care sunt interesați de implementarea acesteia;
• trebuie respectate cu stricteţe subordonarea în relaţiile din ierarhia conducerii, disciplina strictă, exigenţele mari şi supunerea neîndoielnică.

Luarea deciziilor de management presupune utilizarea următorilor factori: ierarhia; echipe interfuncționale vizate; reguli și proceduri formale; planuri; conexiuni orizontale.

1) Utilizarea Ierarhiei în luarea deciziilor este realizată de majoritatea firmelor în scopul coordonării activităților și întăririi centralizării în management.
În companiile americane, managerii își delegă de obicei autoritatea de luare a deciziilor mai aproape de nivelul la care sunt disponibile mai multe informații necesare și care este direct implicat în implementarea unei anumite decizii. Atunci când iau decizii, managerii americani preferă să nu intre în contacte directe cu subalterni care sunt mai mult de un nivel ierarhic inferior, pentru a nu încălca principiul lanțului de comandă în management.

2) Utilizarea echipelor interfuncționale concentrate în luarea deciziilor destul de răspândită în companiile americane. Astfel de grupuri operative sunt de obicei create temporar. Membrii lor sunt selectați din diferite departamente și niveluri de management. Scopul creării unor astfel de grupuri este de a folosi cunoștințele și experiența specială a membrilor grupului pentru a lua decizii specifice și complexe. Grupurile de activitate sunt cel mai adesea implicate în crearea de noi produse. Apoi includ ingineri, specialiști în marketing, lucrători în producție, finanțatori și furnizori. Inițial, ei pregătesc informații la un nivel profesional înalt, pe baza cărora managementul superior ia decizii cu privire la alocarea investițiilor de capital pentru dezvoltarea și implementarea de noi produse. Unul dintre membrii săi sau un manager superior este desemnat ca șef al grupului interfuncțional țintă, care poate fi înlocuit de un alt specialist pe măsură ce lucrările progresează.

3) Utilizarea regulilor și procedurilor formale în luarea deciziilor - Aceasta este o modalitate eficientă de coordonare a acțiunilor. Cu toate acestea, reglementările și regulile creează rigiditate în sistemul de management, ceea ce încetinește inovația și face dificilă modificarea planurilor ca răspuns la circumstanțe în schimbare.

4) Utilizarea vârfurilor în luarea deciziilor vizând coordonarea centralizată a activităților companiei. Planificarea este un tip important de activitate de management pe care managerii își petrec o parte semnificativă din timp. În timpul pregătirii planurilor, se realizează un proces de combinare a intereselor și a obiectivelor între diferitele niveluri de management. Sistemele de control și contabilitate din firmele americane sunt adaptate pentru a rezolva problemele de management, iar planurile sunt elaborate pe baza acestora. Managerii monitorizează în mod constant implementarea indicatorilor planificați și au posibilitatea de a-i ajusta cu o justificare adecvată a unei astfel de nevoi către managerii de top ai companiei sau șefii departamentelor de producție.

34. Condiții și factori care determină calitatea și eficacitatea deciziilor de management.

Calitatea deciziilor de management trebuie înțeleasă ca gradul de conformitate a acesteia cu natura sarcinilor care se rezolvă în funcționarea și dezvoltarea sistemelor de producție. Cu alte cuvinte, în ce măsură SD asigură dezvoltarea în continuare a sistemului de producție în condițiile formării relațiilor de piață?

Factorii care determină calitatea și eficacitatea deciziilor de management pot fi clasificați după diverse criterii – atât factori de natură internă (legați de sistemele de control și gestionate), cât și factori externi (influența mediului). Acești factori includ:

1. legile lumii obiective legate de adoptarea și implementarea SD;
2. o declarație clară a scopului - de ce se adoptă SD, ce rezultate reale pot fi obținute, cum se măsoară, se corelează scopul și rezultatele obținute;
3. volumul și valoarea informațiilor disponibile - pentru adoptarea cu succes a SD, principalul lucru nu este volumul de informații, ci valoarea determinată de nivelul de profesionalism, experiență și intuiție a personalului;
4. timpul pentru dezvoltarea SD - de regulă, deciziile de management sunt întotdeauna luate în condiții de lipsă de timp și circumstanțe de urgență (lipsa resurselor, activitatea concurenților, condițiile pieței, comportamentul inconsecvent al politicienilor);
5. structuri organizatorice de management;
6. forme si metode de implementare a activitatilor de management;
7. metode și tehnici de dezvoltare și implementare SD (de exemplu, dacă o companie este lider, există o metodologie, dacă urmează altele, este diferită);
8. subiectivitatea evaluării opțiunii de alegere a soluției. Cu cât SD este mai extraordinar, cu atât evaluarea este mai subiectivă.
9. starea sistemelor de control și gestionate (climat psihologic, autoritatea managerului, personal profesionist și calificat etc.);
10. un sistem de evaluări experți a nivelului calității și eficienței SD.

Deciziile de management trebuie să se bazeze pe legi obiective și modele de dezvoltare socială. Pe de altă parte, SD depinde în mod semnificativ de mulți factori subiectivi - logica dezvoltării soluțiilor, calitatea evaluării situației, structurarea sarcinilor și problemelor, un anumit nivel de cultură managerială, mecanismul de implementare a deciziilor, disciplina execuției, etc. Trebuie întotdeauna amintit că chiar și deciziile atent gândite pot fi ineficiente dacă nu pot anticipa posibile schimbări în situație, starea sistemului de producție.

35. Putere și management. Forme de putere.

36. Conducere și management. Abordări de bază ale problemei leadershipului.

37. Clasificarea stilurilor de bază de conducere.

Există mai multe clasificări ale stilurilor de conducere, dar cea mai comună se bazează pe ideile lui Kurt Lewin. Potrivit acesteia, ele ies în evidență autocratic(autoritar), democraticȘi liberal stiluri care diferă prin gradul de concentrare a funcțiilor de conducere ale managerului și participarea acestuia și a echipei pe care o conduce la luarea deciziilor.

Stilul autocratic (autoritar). presupune o conducere strictă – ordine, instrucțiuni care impun grupului să le respecte cu strictețe. Un lider care aderă la aceasta determină toate activitățile grupului, prescrie toate tehnicile și acțiunile tehnice.

Acest stil se caracterizează printr-o declarație clară a obiectivelor activității, o formă energică de emitere a ordinelor, ordine și intoleranță la tot ceea ce contravine părerii liderului. Membrii grupului unui astfel de lider se află în permanență într-o stare de incertitudine cu privire la acțiunile lor viitoare și își cunosc doar sarcinile particulare.

Comunicările dintre participanți sunt reduse de către lider la minimum, astfel încât acestea să fie efectuate numai prin medierea lui sau sub supravegherea sa. Managerul, dacă este necesar, împarte subordonații în grupuri, indiferent de opiniile acestora. În laude și critici, el aderă doar la propria sa părere.

• Greu. Un astfel de lider este strict, dar corect, menține relațiile existente în echipă chiar și atunci când situația se schimbă; adept al subordonării, tratează bine subordonații care „își cunosc locul”. Mulți oameni acceptă această metodă de conducere deoarece le reduce responsabilitatea personală pentru eșecul echipei. În același timp, subordonații cred că îndeplinesc doar obligații individuale.
• Masterat. Un astfel de lider își impune poziția de îngrijire paternă subordonaților săi, acordă atenție îmbunătățirii bunăstării lor materiale și se amestecă în treburile lor, chiar și în cele personale. Acest substil de conducere este deosebit de comun printre antrenorii echipelor sportive. Protecția și tutela exagerate a subordonaților pot provoca un răspuns agresiv din partea acestora. Ei vor rezista serios unui lider care, în cuvintele lor, nu le permite „nici măcar să respire”. Alții se obișnuiesc cu un astfel de sistem de conducere și uneori se vor strădui să-l mențină, deoarece oricare dintre acțiunile și dorințele lor în acest caz sunt deja „programate”. Drept urmare, acest substil de conducere reduce activitatea de afaceri și socială a subordonaților și, în unele cazuri, îi privează de capacitatea de a duce o viață independentă.
• Inconsecvent. Acesta este un lider inept, neadunat și, de regulă, despotic. Arată aparența de putere, dar nu este încrezător în sine, preferă să-l promoveze pe cel mai slab, dar supus, față de cel activ, decât pe cel mai informat, dar independent. Mărunțiș pretențios, gata să facă un compromis care să-l ajute să se sustragă de la responsabilitate în caz de eșec.

La stil democratic Grupul de conducere este implicat într-o măsură sau alta în organizarea activităților. Liderul permite membrilor grupului să participe (și chiar îl salută) la determinarea conținutului activităților sale, distribuie responsabilitatea între ei, încurajează și dezvoltă relații între subordonați, încercând să reducă tensiunea intragrup; creează o atmosferă de camaraderie și cooperare în afaceri. Toți membrii grupului cunosc în general toate etapele principale ale activității. Când cineva cere sfaturi, liderul oferă nu una, ci mai multe modalități de a atinge un obiectiv. Angajații sunt împărțiți în grupuri în funcție de dorințele lor. Liderul încearcă să fie obiectiv în laudele și criticile sale față de participanții lor.

Poziția unui lider care aderă la un stil democratic poate fi caracterizată ca "primul dintre egali". Puterea lui este necesară pentru implementarea rațională a sarcinilor cu care se confruntă echipa, dar nu se bazează pe ordine și represiune. Un astfel de lider este mai accesibil subordonaților săi, care se simt în largul lui și comunică de bunăvoie. Oferirea subordonaților cu independență și inițiativă într-un număr de cazuri contribuie la formarea unui comportament social matur la ei.

Totuși, un astfel de lider trebuie să compenseze lipsa de rigiditate și agresivitate, fiind mai implicat în muncă decât de obicei. Persistența, consecvența și tactul sunt principalele „arme” ale liderilor care demonstrează acest stil de conducere.

La stil liberal liderul intervine și participă la organizarea activităților grupului numai atunci când membrii grupului apelează la el, iar intervenția sa se realizează sub formă de sfaturi și explicații. Membrii grupului au libertate totală de a lua propriile decizii. Materialele și informațiile le sunt furnizate numai atunci când ei înșiși le solicită. Liderii care demonstrează acest stil rareori fac comentarii.

38. Grila de management de R. Blake și J. Mouton.

La începutul anilor 80 a apărut conceptul de „grilă de management”, creat de psihologii americani Robert Blake și Jane Mouton.

Axa verticală a acestui grafic clasifică „preocuparea pentru oameni” pe o scară de la 1 la 9. Axa orizontală clasează „preocuparea pentru producție”, de asemenea, pe o scară de la 1 la 9. Stilul de conducere este determinat de ambele criterii. Blake și Mouton descriu pozițiile din mijloc și cele patru exterioare ale rețelei ca

1. 1. - frica de sărăcie. Este necesar doar un efort minim din partea managerului pentru a atinge calitatea muncii care va evita concedierea.

1. 9. - casa de vacanta. Liderul se concentrează pe relații umane bune și calde, dar puțin îi pasă de eficiența îndeplinirii sarcinilor.

5. 5. - organizare. Managerul atinge o calitate acceptabilă a performanței sarcinii prin găsirea unui echilibru între eficiență și moral bun.

9. 9. - echipa. Prin atenție sporită acordată subordonaților și eficiență, liderul se asigură că subordonații se alătură în mod conștient obiectivelor organizației. Acest lucru asigură atât un moral ridicat, cât și o eficiență ridicată.

Grila de management include două componente ale muncii unui manager. Prima este atenția pentru rezolvarea problemelor și sarcinilor de producție, iar a doua este atenția pentru oameni. Termenul „producție” înseamnă nu numai producția de bunuri materiale, ci și vânzări, plăți, servicii pentru clienți etc.

Puțină atenție la rezolvarea problemelor de producție și a oamenilor duce la așa-numitul stil de management „slab” (1.1).

Managerii oscilează între stilul 1.9 (managementul relațiilor) și stilul 9.1 (managementul bazat pe obiective). Pentru a crește randamentele, managerii „strâng șuruburile”, iar când relațiile dintre oameni încep să sufere, „pendulul” lor revine în poziția 1.9.

În mijlocul grilei se află stilul „de mijloc”, sau echilibrul dintre „morcov și băț”.

Punctul 9.9 se caracterizează prin relația dintre atenția față de oameni și rezolvarea problemelor de producție. Stilul liderului se caracterizează prin obținerea de rezultate prin relații sau prin factorul uman.

Blake și Mouton au presupus că cel mai eficient stil de conducere — stilul optim — a fost un lider de 9. 9. În opinia lor, un astfel de lider combină un grad ridicat de preocupare pentru subalterni cu un accent egal pe performanță. De asemenea, au realizat că există multe tipuri de activități în care este dificil să se identifice în mod clar și fără ambiguitate un stil de conducere, dar au crezut că pregătirea profesională și o atitudine conștientă față de obiective le permit tuturor managerilor să se apropie de stilul 9. 9, crescând astfel eficacitatea muncii lor.

Grila de management a lui Blake și Mouton a avut un impact semnificativ asupra diagnosticului organizațiilor și activităților managerilor, făcând posibilă identificarea limitărilor și, pe această bază, dezvoltarea și implementarea programelor de dezvoltare organizațională.