Stabilirea obiectivelor strategice. Conceptual
Astăzi știința și arta ies în prim-plan stabilirea obiectivelor strategice, deoarece fără aceasta este imposibil să se coordoneze proiecte și programe individuale, să se concentreze și să distribuie corect resursele sistemului în principalele zone.
Să ne uităm la câteva tehnologii management strategic, folosit în țările occidentale la nivelul firmelor individuale și comunităților municipale. Strategia la aceste niveluri de management este de obicei înțeleasă ca definiția scopurilor și obiectivelor pe termen lung sistem socialși aprobarea unui curs de acțiuni practice de management.
Mai multe ies în evidență trăsături distinctive strategii aplicate la nivelul firmei. Autorii manualului „Fundamentals of Management” (editat de A.A. Radugin. M., 1998. P. 126) caracterizează două tipuri de strategie: directă (sau direcționată) și indirectă (strategie de implementare secvențială). Spre deosebire de prima strategie, care este un plan sau program care stabilește obiective și modalități de a le atinge, a doua este „o modalitate de a răspunde la influente externe" Multe firme consideră că este posibil să combine ambele tipuri de strategie. Ei își concentrează mai întâi eforturile pe dezvoltarea unei strategii directe, care se bazează pe datele disponibile la momentul dezvoltării acesteia, apoi trec la o strategie de implementare secvențială, care permite modificări incrementale ale setărilor inițiale, în funcție de dinamica externă. influențe.
Procesul de implementare a strategiei este de obicei împărțit în două etape mari: a) proces planificare strategica; b) procesul de management strategic.
Modelul conceptual al planului strategic al unei organizații ne permite să determinăm următoarele etape ale pregătirii sale:
- analiza mediu inconjurator (Mediul extern, capabilități interne);
– determinarea politicii organizației (stabilirea obiectivelor);
– formularea strategiei și selectarea alternativelor.
Procedura pentru formularea unei strategii și selectarea alternativelor constă în următorii pași:
– evaluarea strategiei existente;
– faza de formulare în sine;
– planificarea riscurilor;
– selectarea alternativelor strategice.
ÎN conditii moderne competiția globală totul valoare mai mare dobândeşte planificare strategică pentru diferite niveluri management nu numai centru federal, dar și subiecți ai Federației, raioane, orașe, municipiiși individual organizatii sociale. Toți subiecții de management de astăzi determină obiectivele de dezvoltare pe termen lung, identifică metodele, intervalele de timp și resursele necesare pentru a le atinge și identifică criteriile de evaluare a activităților pentru atingerea obiectivelor.
Managementul strategic se referă, în primul rând, la comunitate locala, îl ajută să depășească înstrăinarea populației de la putere la nivel local, să-și reformeze structurile organizatorice și să promoveze includerea populației în rezolvarea propriilor probleme pe propria răspundere.
Idee conceptuală și strategică a organizației administrația locală– o combinație de inițiativă „de jos” cu sprijin financiar și juridic „de sus” – completată concept nou corporatismul administrației locale. Cu ajutorul grupurilor industriale și financiare, managementul municipal, care acumulează fonduri din populația și proprietatea municipalităților, creează o motivație diferită pentru participarea oamenilor la rezolvarea problemelor locale și găsește surse de obținere a fondurilor din venituri extrabugetare.
Sectiunea 6. METODE DE MANAGEMENT SOCIAL
forma metodelor de management
Cuvântul „metodă” este de origine greacă și înseamnă o modalitate de a atinge un scop. Metode de management– acesta este un sistem de modalități și tehnici de influențare a subiectului activităților de management asupra obiectului gestionat pentru a obține rezultatul planificat. Natura sistematică a managementului necesită un studiu profund și amănunțit al metodelor, deoarece cele mai active și metoda eficienta controlul poate duce, dacă este folosit incorect și fără gânduri, la rezultate negative. Este necesar să se țină cont constant de faptul că prin metode de management se realizează conținutul principal al activităților de management.
Atunci când se caracterizează metodele de management, este necesar să se dezvăluie focalizarea, conținutul și forma organizațională a acestora.
Concentrează-te metodele de management sunt axate pe sistemul de management (obiect). Conţinut– acesta este specificul tehnicilor și metodelor de influență. Forma organizatorica - acesta este impactul asupra unei situații specifice. Aceasta poate fi influența directă (imediată) sau indirectă (stabilirea sarcinii și crearea unor condiții stimulatoare).
În practica de management, de regulă, acestea folosesc simultan diverse metode, care se completează organic unul pe altul, se află într-o stare de echilibru dinamic.
Din 1962, când Harvard Business Review a publicat un articol de F. Gilmore și R. Brandenburg, „The Anatomy of Corporate Planning”, literatura despre planificarea strategică a fost plină cu sute de modele care au încercat să oficializeze procesul. Cu toate acestea, în mod corect, G. Mintzberg observă că toate aceste modele se bazează pe aceeași structură teoretică sau model de bază, diferind unele de altele în principal în detalii și nu în principii fundamentale constructie În acest sens, vom analiza mai detaliat modelul de bază al procesului de planificare strategică și cele trei modificări principale ale acestuia.
Model Școala Harvard Afaceri
Modelul Harvard Business School (Harvard Group) se bazează pe binecunoscuta procedură de analiză SWOT și a fost dezvoltat de oamenii de știință de la Harvard de ceva timp. perioada lunga timp (în principal de K. Andrews, uneori în colaborare cu K. Hrinstensen). În același timp, G. Mintzberg sună acest model„modelul școlii de design”, deoarece se bazează pe convingerea că formularea strategiei ca proces se bazează pe câteva postulate de bază care asigură „proiectarea strategiei”.
Schema schematică a acestui model este prezentată în Fig. 1.1.
Orez. 1.1. Model de școală de afaceri Harvard (Harvard Group)
După cum reiese din diagrama de mai sus, în foarte vedere generala procesul de formare a unui plan strategic (procesul de planificare strategică) reprezintă un anumit punct de intersecție a oportunităților și amenințărilor identificate ale mediului de afaceri extern, exprimat sub forma factori cheie succesul, precum și punctele forte și punctele slabe ale potențialului de resurse al întreprinderii, exprimate, la rândul lor, în abilitățile sale distinctive de dezvoltare. Desigur, capacitățile mediului extern ar trebui să fie solicitate prin utilizare punctele forte potenţial de resurse. În plus, amenințările pentru mediu trebuie identificate și părțile slabe potenţialul de resurse al întreprinderii este redus la minimum. Pentru a formula o strategie, evaluați-o și selectați-o cea mai bună opțiune au un impact semnificativ asupra valorilor managementului de vârf, precum și standarde etice societate, care se exprimă sub forma responsabilităţii sociale.
Să ne oprim mai în detaliu asupra principiilor metodologice ale acestui model.
Formularea strategiei ar trebui să fie un proces de gândire controlat, conștient. Aceasta înseamnă că strategia nu apare în mod intuitiv sau ca rezultat al unei apariții bruște dintr-un „flux de probleme”, ci este produsul unui proces de deliberare umană atent controlat. K. Andrews stipulează în mod specific că gândirea strategică ar trebui să se bazeze nu pe intuitiv, ci pe experiență conștientă, în timp ce numesc strategiile care apar brusc drept „oportunism” și „inamic conceptual al strategiei”.
Responsabilitatea pentru procesul de formare a strategiei ar trebui să fie atribuită managerului superior al organizației. Directorul executiv este un fel de „arhitect” al strategiei, determinând cine anume va fi implicat în procesul de planificare strategică.
Modelul de elaborare a unui plan strategic ar trebui să fie destul de simplu și informativ. S-ar putea argumenta că aceasta este o cerință destul de tradițională pentru orice proces de adopție. decizii de management, întrucât asigură convergența și raționalitatea.
Strategiile trebuie să fie unice, adică unice, și să fie rezultatul unui proces de design creativ. Cu alte cuvinte, strategiile ar trebui să reflecte trăsăturile esențiale (conceptuale) ale dezvoltării sale, care sunt distinctive pentru o anumită întreprindere și nu trebuie să fie construite conform unui șablon standard.
Strategia ca rezultat al procesului de planificare strategică trebuie să fie completă. Procesul de formulare a strategiei este produsul final, când toate opțiunile sale alternative sunt pe deplin analizate și evaluate și este selectată cea mai bună. Datorită acestui fapt, evaluarea strategiilor într-unul dintre blocurile modelului de grup Harvard este înțeleasă ca un proces decizional asociat cu alegerea celei mai bune opțiuni de strategie.
Strategia trebuie să fie simplă, concisă și exprimată într-un limbaj clar, articulat, ar trebui să faciliteze activitățile întreprinderii și, prin urmare, să facă posibil ca aceasta să fie înțeleasă și acceptată de către angajații întreprinderii. De exemplu, unul dintre principiile serviciilor de planificare a companiei General Electric este următorul: „ Bună strategie poate fi descris pe două pagini. Dacă acest lucru nu se poate face, atunci această strategie nu este bună.”
Dacă o strategie este unică, complet dezvoltată și clar definită, atunci este fezabilă. Astfel, toate elementele structura organizationalaîntreprinderile trebuie să aibă cunoștințe necesareși resursele și dorința de a implementa strategia aleasă.
Model de I. Ansoff
Să remarcăm în continuare că, simultan cu evoluțiile grupului Harvard, I. Ansoff și-a propus propriul model fundamental diferit pentru formarea unui plan strategic de dezvoltare a unei întreprinderi. Ni se pare că există două diferențe semnificative între aceste modele.
În primul rând, I. Ansoff folosește conceptul de obiective formalizate în contrast cu valorile implicite ale managementului de vârf propuse în modelul Harvard Group.
În al doilea rând, din punctul de vedere al lui I. Ansoff, formarea unui plan strategic poate fi reprezentată ca un proces foarte formalizat, adus la o anumită organigramă (de exemplu, puteți da un exemplu de astfel de model de I. Ansoff , format din 57 (!) blocuri). „Prejudecata inginerească” a modelului lui I. Ansoff se manifestă prin faptul că, la fiecare etapă a formării unui plan strategic, angajaților implicați în dezvoltarea acestuia li se oferă liste detaliate de factori care trebuie luați în considerare în procesul de realizare a planificării. decizii. În aceste liste, factorii sunt prioritizați cu anumiți coeficienți de ponderare. Mai mult, aceste liste sunt completate de diverse diagrame și reguli pentru alegerea uneia sau a altei alternative.
Deoarece schema de bază pentru formarea unui plan strategic de 57 de blocuri este atât de detaliată încât, în cuvintele lui I. Ansof însuși, „pădurea nu este vizibilă pentru copaci”, li se oferă un model extins, prezentat în Fig. 1.2.
După cum se poate observa din acest model, reacția la semnalele externe este de a determina obiectivele de dezvoltare ale întreprinderii și, în conformitate cu
Orez. 1.2. Model extins de formare a planului strategic
I. Ansoff
cu obiectivele de dezvoltare stabilite inițial, se realizează o evaluare a potențialului de resurse al întreprinderii și a mediului extern de afaceri. Scopul unei astfel de analize este identificarea oportunităților de adoptare a cheii decizii strategice privind pătrunderea în continuare pe piețele dezvoltate și diversificarea producției.
Înainte de formarea unei strategii de diversificare, conform lui I. Ansoff, este necesar să se ia o decizie strategică importantă, care este asociată cu asigurarea unui efect sinergic (sistemic) din toate elementele constitutive ale structurii organizatorice a întreprinderii. Pe baza deciziilor strategice de mai sus, sunt dezvoltate strategii specifice pentru diversificarea și extinderea piețelor de vânzare pentru bunurile deja produse. În suma lor sau separat, ele reflectă strategie generală„produs/piață” pentru întreprindere. Totuşi, pentru a asigura integritatea, conform lui I. Ansoff, planul strategic trebuie să conţină atât strategii financiare, cât şi administrative.
O strategie financiară este un set de reguli și mijloace care asigură o creștere a potențialului financiar al unei întreprinderi. Include în mod necesar analiza mișcării flux de fonduri, relația dintre economii și consum și randamentul dividendelor.
Strategia administrativă este un set de reguli pentru dezvoltarea organizațională a unei întreprinderi. Este clar că, pe de o parte, este legat de specific alternative strategice(extinderea și diversificarea pieței), iar pe de altă parte, un efect sinergic ca caracteristică a integrității întreprinderii.
O diferență semnificativă față de modelul Harvard Business School este introducerea lui I. Ansoff părere, asigurând interactivitatea procedurii de formare a unui plan strategic și continuitatea procesului de implementare a acestuia.
modelul lui G. Steiner
Potrivit lui G. Mintzberg, G. Steiner este campionul absolut în ceea ce privește numărul de pagini scrise pe tema planificarii. Deci, principalul și cel mai mult carte celebră„Top Management Planning”, publicat în 1969, are aproximativ 800 de pagini și conține un model de formare a planificării strategice. Deoarece G. Steiner prin natura sa, așa cum crede G. Mintzberg, nu este un distrugător de canoane teoretice, ci mai degrabă un popularizator. vederi cunoscute la planificare, apoi modelul său, în comparație cu modelul lui I. Ansoff, pare mai convențional și mai puțin legat de practica specifică. O diagramă schematică a formării unui plan strategic după G. Steiner este prezentată în Fig. 1.3.
Analiza inițială Modelul lui G. Steiner dă motive pentru a concluziona că este apropiat de modelul Harvard Business School (cu excepția blocului de revizuire și dezvoltare a planurilor și feedback-ului). În același timp, există momente în ea care dau motive să-l distingem ca independent.
În primul rând, aceasta este o ipoteză despre exhaustivitatea acoperirii, caracterul complet al prezentării procesului de planificare, o succesiune strictă de etape de formare și detaliere a rezultatelor acțiunii (rețineți că G. Steiner îi dedică zece pagini în cartea sa!). De aceea modelul lui G. Steiner poate fi considerat ca o încercare de a combina cele două modele discutate mai sus (grupul Harvard și I. Ansoff). 
Orez. 1.3. Model pentru formarea unui plan strategic după G. Steiner
În al doilea rând, G. Steiner în modelul său subliniază destul de clar și fără ambiguitate legătura dintre planificarea strategică (ca pe termen lung) cu planificarea pe termen mediu și tactică, care este de o importanță fundamentală pentru modelarea procesului de formare a unui plan strategic. Autorul descrie relația lor astfel: „planificare tactică pe termen lung – pe termen mediu”.
Subiectul planificării strategice poate fi orice activitate legată de antreprenoriat. Printre obiectele aplicației se numără: profitabilitate, investiții de capital, organizare proces de producție, prețuri, Relatii de munca, marketing, finanțe, personal, capacități tehnologice, îmbunătățire a produselor, cercetare și dezvoltare etc.
Planificarea pe termen mediu este un proces în care sunt create planuri detaliate și coordonate pentru anumite domenii ale afacerii, pentru a utiliza resursele pentru atingerea obiectivelor prin implementarea strategiilor. Toate programele și planurile pe termen mediu trebuie să acopere aceeași perioadă de timp.
Bugetele pe termen scurt și planurile funcționale detaliate includ pe termen scurt sarcini planificate pentru agenti de vanzari, bugete pentru specialisti in logistica, planuri de campanii de publicitate etc.
Schema de planificare strategică
După cum sa menționat deja, în ultimele peste trei decenii de la crearea celor trei modele de bază ale procesului de formare a unui plan strategic descris mai sus, mulți cercetători au încercat să contribuie la aceasta zona management strategic. Totuși, ca analiză a literaturii de specialitate privind această direcție, majoritatea modelelor propuse se bazează pe abordările fundamentale fie ale grupului Harvard, fie ale lui I. Ansoff, fie ale lui G. Steiner. Cel mai tipic exemplu al unui astfel de model este modelul conceptual al lui K. Bowman.
Încercarea de a descrie procesul de planificare strategică folosind diagrame logice este foarte contagioasă, așa că am decis să „contribuim” și să oferim propria noastră abordare la modelarea procesului de formare a unui plan strategic, prezentat sub forma unui contur.
În primul rând, la construirea unei schițe de planificare strategică se iau în considerare cerințele general acceptate: completitudinea, conținutul informațional și simplitatea modelului. Totuși, premisele calitative, esențiale, care stau la baza succesiunii blocurilor și interconectarea lor devin și ele importante pentru noi.
Schița de planificare strategică pe care o propunem se bazează pe următoarele postulate.
Procesul de planificare strategică este o secvență de trei etape: analiză, stabilire a obiectivelor și alegere.
Strategiile întreprinderii sunt construite pe un principiu ierarhic. Aceasta înseamnă că toate diviziile structurale au propriile strategii de dezvoltare, „absorbite” de strategia de dezvoltare a întreprinderii în ansamblu și coordonate între ele.
Planificarea strategică este un proces continuu care nu se termină cu formarea unui plan. Mai mult, planul în sine are sens pentru managementul întreprinderii dacă este implementat, ajustat dacă este necesar sau complet reformulat.
În fig. 1.4 prezintă o diagramă schematică a conturului de planificare strategică.
Orez. 1.4. Schema de planificare strategică
După cum se poate observa din diagrama de mai sus, procesul de formare a unui plan de dezvoltare strategică pentru o întreprindere începe cu etapa de analiză. În esență, aceasta din urmă este o etapă de cercetare pre-plan, în care factorii externi, mediul de afaceri și potențialul de resurse ale întreprinderii (capacități interne) sunt analizați sistematic pentru a determina „starea actuală” a întreprinderii și identificarea factorilor pentru dezvoltarea sa în continuare cu succes.
Stabilirea obiectivelor este următoarea etapă a formării planului. Rezultatul acțiunilor pe în această etapă ar trebui să existe o idee despre starea dorită a întreprinderii, pe care ar trebui să o atingă după o anumită perioadă de timp. Pentru a determina starea dorită cel mai important moment devine alegerea direcției de dezvoltare, care, la rândul său, depinde în mod semnificativ de misiunea întreprinderii. Valorile managementului, în mod firesc, influențând și alegerea direcției de dezvoltare, au impact asupra dezvoltării unui sistem de indicatori specifici care să permită oficializarea procesului de stabilire a obiectivelor, adică cuantificarea acelor poziții pe care întreprinderea ar trebui să le aibă ca obiective pentru implementarea planului elaborat.
Diferența fundamentală dintre schița de planificare strategică și modelele de formare a planului prezentate mai sus constă în etapa de selecție. Utilizarea principiului ierarhiei în construirea strategiilor înseamnă că procesul de planificare începe cu dezvoltarea unei strategii de bază, înțeleasă ca principalul curs de acțiune pentru implementarea obiectivelor de dezvoltare prioritare ale întreprinderii în cadrul resurselor disponibile și alternative la soluții specifice. Cu alte cuvinte, strategie de bază dezvoltat pentru întreprindere în ansamblu. Cercetătorii occidentali numesc această strategie corporativă. Modelele Harvard Business School și G. Steiner se opresc la acest nivel de luare în considerare a problemei în modelul lui I. Ansoff, descompunerea strategiei corporative se realizează într-o mai mare măsură în ceea ce privește diversificarea activităților, și a acestora; corporația este considerată în ceea ce privește obținerea unui efect sistemic (sinergie).
Principiul ierarhiei în construirea unui plan strategic înseamnă, în primul rând, ca, simultan cu strategia corporativă (de bază), strategiile de dezvoltare pentru fiecare mare unitate structuralăîntreprinderilor. În același timp, împărțirea unităților structurale ale întreprinderii în liniare și funcționale este luată ca o caracteristică de clasificare care determină diferențe calitative în principiul dezvoltării strategiei. Diviziile liniare ale întreprinderii sunt responsabile pentru producerea de produse specifice, prin urmare ele specifică strategia de bază în funcție de caracteristica „produs/piață”. Diviziile funcționale ale întreprinderii sunt responsabile pentru eficiența utilizării oricărui tip particular de resursă sau domeniu de activitate și, prin urmare, specifică strategia de bază în funcție de caracteristica „resurse/capacități”. În conformitate cu cele de mai sus, proiecte specifice de afaceri sunt dezvoltate în cadrul diviziilor liniare, acoperind întregul ciclu de viață produs specific (bunuri). Departamentele funcționale dezvoltă strategii funcționale în consecință. În același timp, o anumită natură matriceală a formării proiectelor de afaceri și a strategiilor funcționale (resursele sunt utilizate în producția fiecărui produs, iar criteriul de găsire a unui compromis este utilizarea lor cea mai eficientă) ne permite să vorbim despre posibilitatea convergența procedurii de coordonare a acestor strategii și respectarea strategiei de bază ale întreprinderii.
În cele din urmă, procesul de formare a unui plan nu este un scop în sine, ci doar un punct de plecare proces lung implementarea acestuia. Mai mult, acțiunile specifice de implementare a planului sunt realizate atât de conducerea de vârf a întreprinderii, cât și de șefii marilor divizii structurale. Prin urmare, este necesar să se monitorizeze și să se evalueze eficacitatea implementării strategiei dezvoltate. În acest caz, pot apărea două situații opuse. Dacă eficiența planului este ridicată, se desfășoară acțiuni specifice suplimentare în conformitate cu conceptul ales. Dacă eficiența implementării planului strategic este evaluată ca fiind insuficientă din cauza unui număr de motive (de exemplu, schimbări în mediul extern de afaceri, potențialul de resurse al întreprinderii, valorile managementului etc.), atunci este nevoie pentru a reformula planul de bază și a dezvolta unul nou, adică procesul de formare a unui plan strategic se repetă în aceeași succesiune. Reformularea planului de bază este, de asemenea, necesară atunci când acesta este pe deplin implementat.
Prezentare pe tema: Modele de bază de planificare strategică
1 din 30
Prezentare pe tema:
Slide nr. 1
Descriere slide:
Slide nr. 2
Descriere slide:
Slide nr. 3
Descriere slide:
Modele de bază de planificare strategică Analiza literaturii de specialitate arată că majoritatea modelelor propuse se bazează pe abordările fundamentale fie ale Harvard Business School, fie ale Igor Ansoff, fie ale lui G. Steiner. Să luăm în considerare modelul de bază al procesului de planificare strategică și cele trei modificări principale ale acestuia.
Slide nr. 4
Descriere slide:
1. Modelul Harvard Business School Modelul Harvard Business School (Harvard Group) se bazează pe procedura de analiză SWOT. Henry Mintzberg numește acest model „modelul școlii de proiectare”, deoarece se bazează pe credința că formularea strategiei ca proces se bazează pe câteva postulate de bază care permit „proiectarea strategiei”.
Slide nr. 5
Descriere slide:
Slide nr. 6
Descriere slide:
Modelul Harvard Business School Procesul de formare a unui plan strategic reprezintă un anumit punct de intersecție a oportunităților și amenințărilor identificate ale mediului de afaceri extern, exprimate sub forma unor factori cheie de succes, precum și punctele forte și punctele slabe ale potențialului de resurse, exprimate, la rândul său, în abilitățile sale distinctive de dezvoltare. Oportunitățile mediului extern trebuie să fie solicitate prin utilizarea punctelor forte ale potențialului de resurse. În plus, trebuie identificate amenințările la adresa mediului extern, iar punctele slabe ale potențialului de resurse ale întreprinderii trebuie reduse la minimum. Formularea strategiei, evaluarea acesteia și selectarea celei mai bune opțiuni sunt influențate semnificativ de valorile managementului superior, precum și de standardele etice ale societății, care se exprimă sub formă de responsabilitate socială.
Slide nr. 7
Descriere slide:
Principiile metodologice ale acestui model: Formularea strategiei ar trebui să fie un proces controlat, conștient de gândire. Strategia nu apare în mod intuitiv sau ca rezultat al unei apariții bruște dintr-un „flux de probleme”, ci este produsul procesului de deliberare atent controlat al unei persoane. K. Andrews: gândirea strategică ar trebui să se bazeze nu pe experiență intuitivă, ci pe experiență conștientă; Strategiile care apar brusc sunt „oportunismul” și „inamicul conceptual al strategiei”. Responsabilitatea pentru procesul de formare a strategiei ar trebui să fie atribuită managerului de vârf al organizației. Directorul executiv este un fel de „arhitect” al strategiei, determinând cine anume va fi implicat în procesul de planificare strategică. Modelul pentru formarea unui plan strategic ar trebui să fie destul de simplu și informativ (aceasta asigură convergența și raționalitatea). Strategiile trebuie să fie unice și să fie rezultatul unui proces de design creativ, de ex. ele ar trebui să reflecte trăsăturile esențiale (conceptuale) ale dezvoltării sale, care sunt distinctive pentru o anumită organizație și nu să fie construite conform unui șablon standard.
Slide nr. 8
Descriere slide:
Principiile metodologice ale acestui model: 5. Strategia trebuie să fie completă. Procesul de formulare a strategiei este produsul final atunci când toate opțiunile alternative au fost pe deplin analizate și evaluate și a fost selectată cea mai bună. 6. Strategia trebuie să fie simplă, concisă și exprimată într-un limbaj clar și, prin urmare, să facă posibil ca ea să fie înțeleasă și percepută de către angajații companiei. De exemplu, principiul General Electric: „O strategie bună poate fi descrisă în 2 pagini. Dacă acest lucru nu se poate face, atunci strategia nu este una bună.” 7. Dacă strategia este unică, complet dezvoltată și clar formulată, atunci este implementabilă. Astfel, toate elementele structurii organizatorice a firmei trebuie sa aiba cunostintele si resursele necesare si dorinta de a implementa strategia aleasa.
Slide nr. 9
Descriere slide:
2. Modelul lui Igor Ansoff Concomitent cu evoluțiile grupului Harvard, Igor Ansoff și-a propus propriul model fundamental diferit pentru formarea comportamentului strategic al unei companii. 2 diferențe semnificative între aceste modele: Ansoff în modelul său de formare a planului strategic folosește conceptul de obiective formale, în contrast cu valorile implicite ale managementului de vârf propuse de Harvard School. Din punctul de vedere al lui I. Ansoff, formarea unui plan strategic poate fi reprezentată ca un proces foarte formalizat, adus la o anumită organigramă.
Slide nr. 10
Descriere slide:
Modelul lui Igor Ansoff În modelul lui I. Ansoff, acest proces este format din 57 de blocuri, i.e. o listă de factori care trebuie luați în considerare în procesul de luare a deciziilor de planificare. „Participarea inginerească” a modelului lui Ansoff se manifestă prin faptul că, în fiecare etapă a formării unui plan strategic, dezvoltatorilor acestuia li se oferă liste detaliate de factori care trebuie luați în considerare în procesul de luare a deciziilor de planificare. În aceste liste, factorii sunt prioritizați cu anumiți coeficienți de ponderare. Aceste liste sunt completate de diverse diagrame și reguli pentru alegerea uneia sau a altei alternative. Deoarece această diagramă este atât de detaliată încât „nu puteți vedea pădurea pentru copaci”, este propus un model mai mare.
Slide nr. 11
Descriere slide:
Slide nr. 12
Descriere slide:
Model extins al formării unui plan strategic de către I. Ansoff Conform modelului, reacția la semnalele externe este de a determina obiectivele de dezvoltare ale întreprinderii și, în conformitate cu obiectivele de dezvoltare stabilite inițial, potențialul de resurse al companiei. și mediul extern de afaceri sunt evaluate. Scopul unei astfel de analize este identificarea oportunităților de pătrundere în continuare pe piețele dezvoltate și diversificarea producției. Înainte de formarea unei strategii de diversificare, este necesar să se ia o decizie strategică importantă legată de asigurarea unui efect sinergic (sistemic) din toate elementele constitutive ale structurii organizatorice a întreprinderii. Pe baza acestor decizii, sunt dezvoltate strategii de diversificare și extindere a piețelor de vânzare pentru bunurile deja produse. Luate împreună sau individual, ele reflectă strategia generală de produs/piață pentru companie.
Slide nr. 13
Descriere slide:
Model lărgit al formării unui plan strategic de către I. Ansoff Pentru a asigura integritatea, planul strategic trebuie să conţină atât strategii financiare cât şi administrative. Strategia financiară este un set de reguli și mijloace care asigură o creștere a potențialului financiar al unei întreprinderi. Include analiza fluxului de numerar, relația dintre economii și consum și randamentul dividendelor. Strategia administrativă este un set de reguli pentru dezvoltarea organizațională a unei companii. Pe de o parte, este asociată cu alternative strategice specifice (extinderea și diversificarea pieței), iar pe de altă parte, cu un efect sinergic ca caracteristică a integrității companiei. O diferență semnificativă față de modelul Harvard Business School este introducerea de către I. Ansoff a feedback-ului, care asigură interactivitatea procedurii de formare a unui plan strategic și a procedurii de implementare a acestuia.
Slide nr. 14
Descriere slide:
3. Modelul lui G. Steiner G. Steiner nu este un distrugător de canoane teoretice, ci mai degrabă un popularizator al unor opinii binecunoscute asupra planificării, prin urmare modelul său, în comparație cu modelul lui Ansoff, pare mai convențional și mai puțin legat de practica specifică.
Slide nr. 15
Descriere slide:
Slide nr. 16
Descriere slide:
Model de formare a planului strategic conform lui G. Steiner Analiza inițială a modelului lui G. Steiner dă motive pentru a concluziona că acesta este apropiat de modelul Harvard Business School (cu excepția blocului de revizuire și dezvoltare a planurilor și feedback-ului). În același timp, există puncte în ea care dau motive pentru a o distinge ca independent: 1. Aceasta este o ipoteză despre exhaustivitatea acoperirii, caracterul complet al prezentării procesului de planificare, succesiunea strictă a etapelor de formare și detaliere. a rezultatelor actiunii. De aceea modelul lui G. Steiner poate fi considerat ca o încercare de a combina două modele (Harvard și I. Ansoff). 2. G. Steiner subliniază destul de clar și fără ambiguitate legătura dintre planificarea strategică (ca pe termen lung) și planificarea pe termen mediu și tactică, care este de o importanță fundamentală pentru modelarea procesului de formare a unui plan strategic. El descrie relația lor astfel: „planificare tactică pe termen lung – pe termen mediu”.
Slide nr. 17
Slide nr. 18
Descriere slide:
4. Schiță de planificare strategică Modelul a fost propus de un grup de oameni de știință de la Sankt Petersburg universitate de stat Economie și Finanțe sub conducerea lui A.N Petrov. Ei au prezentat procesul de planificare ca o schiță. La construirea conturului s-au luat în considerare cerințe general acceptate: completitudine, conținutul informațional și simplitatea modelului. Modelul se bazează pe următoarele postulate: Procesul de planificare strategică este o succesiune de trei etape: analiză, stabilire a obiectivelor și alegere. Strategiile întreprinderii sunt construite pe un principiu ierarhic: toate diviziile structurale au propriile strategii, „absorbite” de strategia de dezvoltare a întreprinderii în ansamblu și coordonate între ele. Planificarea strategică este un proces continuu care nu se încheie cu procesul de formare a unui plan, ci continuă să fie implementat și, dacă este necesar, poate fi ajustat și reformulat.
Slide nr. 19
Descriere slide:
Conturul planificării strategice Procesul de formare a unui plan strategic începe cu etapa de analiză, în care sunt analizați sistematic factorii externi, mediul de afaceri și potențialul de resurse. Rezultatul etapei de stabilire a obiectivelor ar trebui să fie o idee despre starea dorită a întreprinderii, pentru care este necesar să se aleagă direcția de dezvoltare a întreprinderii și misiunea acesteia. Valorile managementului cuantifică pozițiile pe care întreprinderea ar trebui să le aibă ca obiective pentru implementarea planului. Planificarea strategiei începe cu dezvoltarea unei strategii de bază pentru întreprindere în ansamblu (sau strategie corporativă). Concomitent cu strategia corporativă, strategiile de dezvoltare sunt dezvoltate pentru fiecare divizie structurală majoră a întreprinderii, unde diviziilor liniare responsabile de producție li se prescrie o strategie de bază pentru caracteristica produsului/piață și diviziilor funcționale responsabile pentru utilizare eficientă resurse, – „resurse/oportunități”. În cadrul unităților de linie, proiectele de afaceri sunt dezvoltate, iar unitățile funcționale dezvoltă strategii funcționale în consecință.
Slide nr. 22
Descriere slide:
Etapele formării unui plan strategic Schița de planificare strategică cuprinde următoarele etape de elaborare a unui plan strategic de dezvoltare a unei întreprinderi: A) Analiza strategică: analiza mediului extern de afaceri, analiza potențialului de resurse al întreprinderii (intern). capabilități) B) Determinarea politicii întreprinderii (stabilirea obiectivelor) C) Formularea strategiei de bază și selectarea alternativelor : determinarea strategiei de bază selecția alternativelor strategice D) Formularea strategiilor funcționale: strategia de marketing strategia financiară strategia de cercetare și dezvoltare strategia de producție strategie socială strategia de schimbări organizaționale strategia de mediu D) Formarea unei strategii de produs (proiecte de afaceri)
Slide nr. 23
Descriere slide:
Etapele formării unui plan strategic Rezultatul activităților conform schemei propuse pentru întocmirea unui plan strategic al unei întreprinderi este un document numit „Planul strategic al unei întreprinderi” și include de obicei următoarele secțiuni: Scopurile și obiectivele întreprinderii curente operațiuni și obiective pe termen lung Strategia întreprinderii (strategia de bază, principalele alternative strategice) Strategii funcționale Cele mai semnificative proiecte (programe) Activitatea economică externă Investiții de capital și alocare de resurse Planificarea surprizelor (formarea de strategii de rezervă, „sisteme de răspuns rapid”)
Descriere slide:
Etapele dezvoltării unui plan strategic D. Hussey definește o serie de întrebări, răspunsurile la care vă vor permite să verificați dacă există erori elementare în planul strategic: Este strategia definită și clar formulată? Sunt luate în considerare concurenții și structurile industriei? Aceasta corespunde cu situația reală a pieței? Sunt limitele geografice adecvate? Este strategia în concordanță cu forțele de mediu? Este acceptabil nivelul de risc? Crește strategia valoarea pentru acționari? Este strategia aliniată cu competențele și resursele corporative? Structura companiei se aliniază cu strategia sa? Este orizontul de timp adecvat strategiei? Este planul consecvent intern?
Slide nr. 26
Descriere slide:
5. Schema de formare a comportamentului strategic al unei entități economice Comparând abordările diferiților autori în ceea ce privește determinarea laturii de fond a managementului strategic, putem afirma că oamenii de știință aderă în principal la principiile lui Igor Ansoff și Henry Mintzberg. Aceștia consideră metodologia de management strategic constând din două subsisteme complementare: managementul oportunităților strategice, care include analiza și selectarea unei poziții strategice sau „strategia planificată” Managementul operational probleme în timp real, permițând firmelor să răspundă la schimbări neașteptate sau la „strategie realizabilă”
Slide nr. 27
Descriere slide:
5. Schema de formare a comportamentului strategic al unei entități economice Deciziile strategice se referă la următoarele aspecte: Obiective pe termen lung organizație spre deosebire de sarcinile zilnice de management Definirea limitelor activității: ce să faci, ce să nu faci Alinierea activităților companiei la condițiile de mediu pentru a optimiza utilizarea oportunităților și a minimiza amenințările Alinierea activităților companiei cu resursele sale - financiare, umane , tehnologic sau profesional Pentru Este obișnuit ca managementul strategic să se ocupe de un viitor incert și de inițiative noi.
Slide nr. 28
Din diagramă reiese clar că analiza mediului extern nu este afișată ca o etapă separată, ci „stă”, parcă, „deasupra” întregului proces de management strategic. Din diagramă reiese clar că analiza mediului extern nu este afișată ca o etapă separată, ci „stă”, parcă, „deasupra” întregului proces de management strategic. Potrivit lui Korobeinikov O.P., Kolesov V.Yu., Trifilova A.A., „analiza, prognoza și monitorizarea” mediului extern ar trebui prezentate separat, sub forma unei baze pe care se construiește modelul de management strategic. Acest lucru se datorează faptului că evaluarea mediului extern trebuie efectuată în mod constant și acest proces nu poate fi separat într-o etapă separată. În plus, factorii mediului extern, spre deosebire de cel intern, nu sunt, în general, susceptibili de influență. nu pot fi luate decât în considerare Această abordare mărește gradul de control asupra schimbărilor din mediul extern, întrucât analiza mediului se realizează parcă în paralel cu fiecare etapă, se asigură respectarea principiului metodologic al managementului strategic modern. , care este de a construi o strategie de la viitor prin trecut până în prezent (prognoză - analiză - monitorizare)
Pagină
1
INTRODUCERE
Universitatea McGill (Canada) și profesorul INSEAD Henry Mintzberg este cunoscut pe scară largă pentru abordarea sa controversată și critică atât asupra subiectului managementului, cât și a colegilor săi academicieni care lucrează pe această temă. După ce a analizat aproape 1.500 de articole, a identificat zece școli principale de gândire implicate în formarea strategiei. Primele trei (Harvard Business School, K. Andrews; School of Planning, I. Ansoff; School of Positioning, M. Porter) descriu modul în care trebuie formată strategia, în timp ce următoarele șase încearcă să descrie modul în care este formată în practică. A zecea și ultima scoalaîi unește pe cei care văd strategia ca pe ceva instabil, în funcție de circumstanțe.
În această lucrare ne vom uita la modelele de planificare strategică prezentate de principalele școli.
Literatura fundamentală folosită în lucrare sunt monografii și articole ale unor autori precum Ansoff I., Mak Gil, Henry Mintzberg, Shekhovtseva L.S. si etc.
Modelul Harvard
Principalul model de bază pentru elaborarea unui plan strategic este considerat a fi modelul Harvard Business School, al cărei lider este K. Andrews. G. Mintzberg numește acest model „modelul școlii de proiectare” deoarece se bazează pe credința că formularea strategiei ca proces se bazează pe mai multe postulate de bază, care împreună oferă proiectarea strategiei.
Orez. 1 Cadrul de dezvoltare a strategiei de la Harvard Business School
Conform acestui model, procesul de planificare strategică reprezintă un anumit punct de intersecție a oportunităților și amenințărilor identificate în mediul extern de afaceri, care sunt exprimate sub forma unor factori cheie de succes, și punctele forte și slabe ale potențialului de resurse al firmei, exprimate în abilități distinctive de dezvoltare.
Este destul de clar că oportunitățile mediului de afaceri extern pot fi solicitate prin implementarea punctelor forte ale potențialului de resurse al întreprinderii. La rândul său, este necesar să se identifice amenințările la adresa mediului extern de afaceri și să se reducă la minimum punctele slabe ale potențialului de resurse.
Construirea acestui model de planificare strategică se bazează pe următoarele principii metodologice de bază:
1. Procesul de formare a strategiei de dezvoltare a unei companii trebuie să fie un proces de gândire controlat, conștient. Aceasta înseamnă că strategia dezvoltată nu ar trebui să apară intuitiv sau ca rezultat al unei apariții bruște dintr-un „flux de probleme”, ci mai degrabă să fie produsul unui proces atent controlat și deliberat de deliberare și luare a deciziilor.
2. Procesul de formare a strategiei de dezvoltare a unei companii ar trebui să fie condus de un manager de top. Directorul executiv ar trebui să fie un fel de „arhitect” al strategiei și, de asemenea, să determine cine altcineva va fi implicat în procesul de planificare strategică.
3. Modelul de elaborare a unui plan strategic ar trebui să fie destul de simplu și informativ.
4. Orice strategie de dezvoltare a companiei este unică și este considerată ca rezultat al designului creativ. Aceasta din urmă înseamnă că strategia ar trebui să conțină obiectivele conceptuale, distinctive ale unei anumite companii, caracteristicile dezvoltării acesteia și să nu fie formată după un anumit șablon.
5. Procesul de formulare a strategiei ar trebui finalizat numai atunci când strategiile alternative au Descriere completași s-a făcut selecția finală a celui mai bun.
6. Orice strategie de dezvoltare a companiei trebuie să combine simplitatea percepției și caracterul complet al exprimării și, de asemenea, să fie descrisă într-un mod clar și limbaj accesibil.
7. Strategia de dezvoltare a oricărei companii trebuie să includă dezvoltarea unui mecanism specific de implementare a acesteia.
Una dintre componentele dezvoltării unui plan strategic este o evaluare a mediului intern și extern al întreprinderii. Există o procedură standardizată numită analiză SWOT.
Să descriem principalii factori care ar trebui luați în considerare într-o analiză SWOT.
tabelul 1
Factori luați în considerare în analiza SWOT
|
Potenţialpuncte forte interne (S): |
Potenţialslăbiciuni interne (W): |
|
Competență clar demonstrată |
Pierderea unor aspecte ale competenței |
|
Surse financiare adecvate |
Indisponibilitatea finanțelor necesare pentru schimbarea strategiei |
|
Înaltă artă a competiției |
Piața de artă sub medie |
|
Bună înțelegere a consumatorilor |
Lipsa analizei informațiilor consumatorilor |
|
Lider de piata recunoscut |
Participant slab pe piață |
|
O strategie clar definită |
Lipsa unei strategii clar definite, inconsecvență în implementarea acesteia |
|
Valorificarea economiilor de scară, avantajul costurilor |
Cost ridicat de producție în comparație cu concurenții cheie |
|
Tehnologie unică proprie, cele mai bune facilități de producție |
Tehnologie și echipamente învechite |
|
Control de încredere dovedit |
Pierderea profunzimii și flexibilității managementului |
|
Rețea de distribuție de încredere |
Rețea de distribuție slabă |
|
Înaltă artă a cercetării și dezvoltării |
Poziții slabe în cercetare și dezvoltare |
|
Politică de promovare slabă |
|
|
PotenţialOportunități externe favorabile (O): |
Potenţialamenințări externe (T): |
|
Posibilitatea de a deservi grupuri suplimentare de consumatori, |
Slăbirea creșterii pieței, schimbări demografice nefavorabile care intră pe noi segmente de piață |
|
Extinderea gamei de produse posibile |
Creșterea vânzărilor de produse substitutive, schimbarea gusturilor și nevoilor clienților |
|
Complezența concurenților |
Concurență acerbă |
|
Reducerea barierelor comerciale la intrarea pe piețele externe |
Apariția competitorilor străini cu mărfuri low-cost |
|
Schimbarea favorabilă a cursurilor de schimb |
Mișcare nefavorabilă a cursurilor de schimb |
|
Disponibilitate mai mare a resurselor |
Consolidarea cerințelor furnizorilor |
|
Relaxarea legislației restrictive |
Reglementarea legislativă a prețurilor |
|
Reducerea instabilității afacerii |
Sensibilitate la instabilitate conditii externe Afaceri |
Modelul Harvard Business School (Harvard Group) se bazează pe binecunoscuta procedură de analiză SWOT și a fost dezvoltat de oamenii de știință de la Harvard pe o perioadă destul de lungă de timp.
Schema schematică a acestui model este prezentată în Fig. 2.
Orez. 2. Modelul școlii de afaceri Harvard (Grupul Harvard)
După cum reiese din diagrama de mai sus, în cea mai generală formă, procesul de formare a unui plan strategic (procesul de planificare strategică) reprezintă un anumit punct de intersecție a oportunităților și amenințărilor identificate ale mediului extern de afaceri, exprimate sub forma unor factori cheie de succes. , precum și punctele forte și punctele slabe ale potențialului de resurse al întreprinderii, exprimate, la rândul lor, în abilitățile sale distinctive de dezvoltare. Desigur, capacitățile mediului extern trebuie să fie solicitate prin utilizarea punctelor forte ale potențialului de resurse. În plus, trebuie identificate amenințările la adresa mediului extern, iar punctele slabe ale potențialului de resurse ale întreprinderii trebuie reduse la minimum.
Formularea strategiei, evaluarea acesteia și selectarea celei mai bune opțiuni sunt influențate semnificativ de valorile managementului superior, precum și de standardele etice ale societății, care se exprimă sub formă de responsabilitate socială.
Să ne oprim mai în detaliu asupra principiilor metodologice ale acestui model.
1. Formularea strategiei ar trebui să fie un proces de gândire controlat, deliberat. Aceasta înseamnă că strategia nu apare în mod intuitiv sau ca rezultat al unei apariții bruște dintr-un „flux de probleme”, ci este produsul unui proces atent controlat de deliberare umană. K. Andrews stipulează în mod specific că gândirea strategică ar trebui să se bazeze nu pe experiență intuitivă, ci pe experiență conștientă, numind strategiile care apar brusc „oportunism” și „inamic conceptual al strategiei”.
2. Responsabilitatea pentru procesul de formare a strategiei ar trebui să fie atribuită managerului superior al organizației. Directorul executiv este un fel de „arhitect” al strategiei, determinând cine anume va fi implicat în procesul de planificare strategică.
3. Modelul de elaborare a unui plan strategic ar trebui să fie destul de simplu și informativ. Se poate susține că aceasta este o cerință destul de tradițională pentru orice proces de luare a deciziilor de management, deoarece asigură convergența și raționalitatea.
4. Strategiile trebuie să fie unice, adică unice, și rezultatul unui proces de design creativ. Cu alte cuvinte, strategiile ar trebui să reflecte trăsăturile esențiale (conceptuale) ale dezvoltării sale, care sunt distinctive pentru o anumită întreprindere și nu trebuie să fie construite conform unui șablon standard.
5. Strategia ca rezultat al procesului de planificare strategică trebuie să fie completă. Procesul de formulare a strategiei este produsul final atunci când toate opțiunile alternative au fost pe deplin analizate și evaluate și a fost selectată cea mai bună. Datorită acestui fapt, evaluarea strategiilor într-unul dintre blocurile modelului de grup Harvard este înțeleasă ca un proces decizional asociat cu alegerea celei mai bune opțiuni de strategie.
6. Strategia trebuie să fie simplă, concisă și exprimată într-un „limbaj accesibil”; ar trebui să faciliteze activitățile întreprinderii și, prin urmare, să permită înțelegerea și percepția acesteia de către angajații întreprinderii. De exemplu, unul dintre principiile planificatorilor General Electric este următorul: „O strategie bună poate fi descrisă pe două pagini. Dacă acest lucru nu se poate face, atunci strategia nu este una bună.”
7. Dacă o strategie este unică, complet dezvoltată și clar definită, atunci este fezabilă. Astfel, toate elementele structurii organizatorice a întreprinderii trebuie să aibă cunoștințele și resursele necesare și dorința de a implementa strategia aleasă.
Model de I. Ansoff
Să remarcăm în continuare că, concomitent cu evoluțiile grupului Harvard, I. Ansoff și-a propus propriul model fundamental diferit pentru formarea unui plan strategic de dezvoltare a unei întreprinderi. Există două diferențe semnificative între aceste modele.
In primul rand, I. Ansoff folosește conceptul de obiective formalizate în contrast cu valorile implicite ale managementului de vârf propuse în modelul Harvard Group.
În al doilea rând, din punctul de vedere al lui I. Ansoff, formarea unui plan strategic poate fi reprezentată ca un proces extrem de formalizat, adus la o anumită organigramă și se manifestă prin faptul că la fiecare etapă a formării unui plan strategic, angajaților implicați în dezvoltarea acestuia li se oferă liste detaliate de factori care trebuie luați în considerare în procesul de luare a deciziilor de planificare. În aceste liste, actorii sunt prioritizați cu anumiți coeficienți de ponderare.
Orez. 3. Model lărgit al formării unui plan strategic de I. Ansoff
După cum se poate observa din acest model, reacția la semnalele externe este de a determina obiectivele de dezvoltare ale întreprinderii și, în conformitate cu obiectivele de dezvoltare stabilite inițial, se evaluează potențialul de resurse al întreprinderii și mediul extern de afaceri. Scopul acestei analize- identificarea oportunităților de luare a deciziilor strategice de bază privind pătrunderea în continuare pe piețele dezvoltate și diversificarea producției.
Înainte de formarea unei strategii de diversificare, conform lui I. Ansoff, este necesar să se ia o decizie strategică importantă, care este asociată cu asigurarea unui efect sinergic (sistemic) din toate elementele constitutive ale structurii organizatorice a întreprinderii. Pe baza deciziilor strategice de mai sus se elaborează strategii specifice de diversificare și extindere a piețelor de vânzare pentru bunurile deja produse. În total sau separat, ele reflectă strategia generală de produs/piață pentru întreprindere. Totuşi, pentru a asigura integritatea, conform lui I. Ansoff, planul strategic trebuie să conţină atât strategii financiare, cât şi administrative.
Strategia financiară este un set de reguli si mijloace care asigura o crestere a potentialului financiar al unei intreprinderi. Include în mod necesar o analiză a fluxurilor de numerar, a relației dintre acumulare și consum, precum și a randamentului dividendelor.
Strategia administrativă- un set de reguli pentru dezvoltarea organizatorica a unei intreprinderi. Este clar că, pe de o parte, este asociat cu alternative strategice specifice (extinderea și diversificarea pieței), iar pe de altă parte, cu un efect sinergic ca caracteristică a integrității întreprinderii.
O diferență semnificativă față de modelul Harvard Business School este introducerea de către I. Ansoff a feedback-ului, care asigură interactivitatea procedurii de formare a unui plan strategic și continuitatea procesului de implementare a acestuia.
modelul lui G. Steiner
O diagramă schematică a formării unui plan strategic după G. Steiner este prezentată în Fig. 4. O analiză inițială a modelului lui G. Steiner oferă motive pentru a concluziona că acesta este apropiat de modelul Harvard Business School (cu excepția blocului de revizuire și dezvoltare a planurilor și feedback-ului).
În același timp, există momente în ea care dau motive să-l distingem ca independent.
Orez. 4. Model pentru formarea unui plan strategic după G. Steiner
in primul rand, aceasta este o presupunere despre exhaustivitatea acoperirii, caracterul complet al prezentării procesului de planificare, succesiunea rigidă a etapelor de formare și detalierea rezultatelor acțiunii (rețineți că G. Steiner îi dedică zece pagini în cartea sa). !). De aceea modelul lui G. Steiner poate fi considerat ca o încercare de a combina cele două modele discutate mai sus (grupul Harvard și I. Ansoff).
În al doilea rând, G. Steiner în modelul său indică destul de clar și fără ambiguitate legătura dintre planificarea strategică (ca pe termen lung) și pe termen mediu și tactic, care este de o importanță fundamentală pentru modelarea procesului de formare a unui plan strategic. Autorul descrie relația lor astfel: „planificare tactică pe termen lung – pe termen mediu”.
Subiectul planificării strategice poate fi orice activitate legată de antreprenoriat. Printre obiectele aplicației se numără: profitabilitatea, investițiile de capital, organizarea procesului de producție, stabilirea prețurilor, relațiile de muncă, marketing, finanțe, personal, capacități tehnologice, îmbunătățirea produsului, cercetare și dezvoltare etc.
4. Etapele formării unui plan strategic
Schema de planificare strategică include următoarele etape ale elaborării unui plan de dezvoltare strategică pentru întreprindere.
1. Analiză strategică:
Analiza mediului de afaceri extern;
Analiza potențialului de resurse al întreprinderii (capacități interne).
©2015-2019 site
Toate drepturile aparțin autorilor lor. Acest site nu pretinde autor, dar oferă o utilizare gratuită.
Data creării paginii: 2016-02-16
