Procesul de luare și implementare a deciziilor de management

Fiecare decizie de management are propria sa subiect, adică persoana sau organismul care îl primește, un obiect– forța de muncă sau salariații individuali care trebuie să ducă la îndeplinire această decizie și articol, adică conţinutul deciziei, care determină ce trebuie făcut etc.

Astfel, o decizie de conducere este un act al subiectului conducerii care determină activitatea și comportamentul obiectului conducerii. Prin decizii, obiective de activitate, termene de realizare a acestora, se stabilesc tipuri de muncă, se repartizează oamenii pe posturi și locuri de muncă, se determină funcțiile, drepturile și responsabilitățile acestora, regulile de comportament la locul de muncă, penalități și stimulente pentru angajați, resurse materiale și fonduri. sunt distribuite, calitatea este evaluată produsele etc.

O decizie de management este un act complex, incluzând aspecte juridice, sociale, psihologice și alte aspecte. În termeni juridici, o decizie de conducere este un act de autoritate al subiectului conducerii, în care acesta își exprimă voința, își exercită drepturile care i-au fost acordate de a dispune de munca muncitorilor din subordine, de resurse materiale și bănești în interesul producției. În același timp, o decizie este un act al subiectului care acceptă responsabilitatea pentru posibilele sale consecințe negative și un act de atribuire a răspunderii artiștilor interpreți sau executanți pentru implementarea sa deplină și la timp. Managerul este, de asemenea, responsabil pentru oportunitatea luării deciziilor și pentru evitarea luării unei decizii întârziate.

O decizie de management este un act social, deoarece este luată de oameni și afectează interesele oamenilor.

O decizie de management este un act psihologic, deoarece este rezultatul activității mentale umane. Prin urmare, calitatea unei decizii depinde în mare măsură de profunzimea gândirii, care, la rândul ei, este direct legată de cunoștințele și experiența acumulate de o persoană și utilizate de aceasta în procesul de luare a deciziilor.

Din punct de vedere informațional, o decizie este rezultatul prelucrării informațiilor, în timpul căreia se face o alegere între opțiunile posibile ale celei care se apropie cel mai mult de optim, adică cea mai bună.

Decizia este un produs direct al muncii manageriale. Acestea sunt produse intermediare, dar necesare. Fără el, este imposibil să obțineți produsul final (mașină, clădire, îmbrăcăminte finită). O soluție, ca tip de produs, poate servi ca subiect de cumpărare și vânzare. Acest lucru permite crearea de organizații speciale pentru a dezvolta decizii complexe de management contra cost. Rolul unor astfel de organizații este adesea îndeplinit de instituții de cercetare, centre de calcul și alte organizații.

Calitatea deciziilor de management afectează direct eficiența managementului. Fără o soluție nu există management.

Deciziile de management pot avea direcții diferite și mai multe scopuri.

Clasificarea deciziilor de conducere se poate efectua după următoarele criterii: subiect, obiect, subiect, momentul adoptării, importanță, formalizabilitate, grad de independență, obligație, formă.

De subiect, adică În funcție de cine le ia, deciziile pot fi împărțite în trei grupuri. Primul grup de decizii este legat de tipul de subiect de management. Deciziile pot fi luate de: administratia organizatiei, intreprinderii; autoritățile locale; colectiv de muncă; organizatii publice. A doua grupare este legată de locul subiectului deciziei în ierarhia conducerii. Deciziile sunt luate de managerii de nivel inferior (maistru, maistru, maistru, director de santier); manageri de nivel mediu (diviziuni de organizații, asociații); manageri de cel mai înalt nivel de management (organizație, asociație). Al treilea grup de decizii este legat de numărul de persoane implicate în adoptarea acestora: decizii individuale luate de manageri pe baza unității de comandă; colegiale, adoptate de consilii special create și diverse comisii; colectiv, adoptat de colectivele de muncă și colectivele organizațiilor publice.

Clasificarea solutiilor dupa obiectînseamnă împărțirea lor în funcție de cine este desemnat să le execute. Obiectul deciziilor în construcții poate fi industria în ansamblu, subsectoarele acesteia, organizațiile de construcții, precum și persoanele fizice.

De subiect, adică Din punct de vedere al conținutului, deciziile pot fi clasificate în funcție de subsistemele de producție la care se referă. Există soluții tehnice, organizatorice, economice, sociale.

De timp, la care se referă deciziile, acestea pot fi împărțite în decizii despre viitor, prezent și trecut. Deciziile privind viitorul sunt decizii de planificare și prognoză. Deciziile (planurile) de planificare sunt de natură directivă; deciziile predictive (prognoze) sunt predicții probabilistice ale stării viitoare a obiectului de control.

De gradul de importanță deciziile sunt împărțite în strategice și tactice. Deciziile strategice includ astfel de decizii generale care au un impact decisiv asupra obiectului de management în ansamblu, asupra succesului organizației sau întreprinderii. Deciziile strategice implică nu numai modificări cantitative, ci și calitative în structura producției. Tacticile sunt deciziile private luate pentru a rezolva problemele private actuale.

Din punct de vedere al posibilității formalizarea muncii La prepararea soluțiilor, acestea sunt împărțite în formalizabile și neformalizabile (standard non-standard). Formalizate sunt acele decizii care pot fi pregătite conform unui model specific. Prin urmare, toate operațiunile asociate cu dezvoltarea unor astfel de soluții pot fi descrise sub forma unui algoritm, programat și efectuat cu ajutorul unui computer. Soluțiile neformalizabile le includ pe cele al căror proces de preparare nu poate fi reprezentat sub forma unui algoritm. acestea sunt soluții problematice care necesită o abordare creativă, de exemplu, soluții pentru îmbunătățirea calității construcțiilor și a productivității muncii.

După grad independenţă soluțiile se împart în cele aplicate: independent; în urma deciziilor organelor superioare de conducere; la iniţiativa unităţilor subordonate.

Depinzând de gradul de obligație deciziile sunt obligatorii și recomandate.

De formă Depunerile de decizii sunt clasificate în documentate (înregistrări scrise, electronice) și nedocumentate (orale).

Pentru ca deciziile managementului să-și îndeplinească rolul de lider în management, acestea trebuie să îndeplinească o serie de cerințe, principalele fiind: fezabilitate, promptitudine, optimitate, legalitate, autoritate, corectitudine, consecvență și continuitate, simplitate, concizie și claritate a prezentării. Deciziile orale transmise prin lanțul de comandă prin intermediul mai multor autorități necesită o simplitate, claritate și concizie deosebite.

Extrem de dăunătoare afacerii și, în cele din urmă, de asemenea, acelor lideri care iau decizii, sunt trăsături negative precum părtinirea, înlocuirea a ceea ce se dorește, supraasigurarea, lipsa de inimă și egocentrismul. Deosebit de periculos este egocentrismul, care se manifestă prin înlocuirea scopurilor generale ale organizației cu obiectivele de natură individuală sau de grup restrâns.

Pentru a lua decizii eficiente în timp util cu privire la întreaga gamă de probleme emergente, este necesar să se organizeze corect munca de pregătire a soluțiilor. Aceasta este condiția cea mai importantă pentru eficiența și eficacitatea managementului. Organizarea preparării soluțiilor este determinată de complexitatea acestora. Unele decizii sunt luate direct de manager într-un timp scurt, altele sunt elaborate de grupuri mari de specialiști pe parcursul mai multor luni.

Luarea deciziilor este responsabilitatea managerului. Pentru a pregăti decizii complexe, poate fi numită o persoană responsabilă cu organizarea întregii lucrări.

Organizarea muncii decizionale include: stabilirea tipului de decizie care trebuie luată; determinarea sferei de activitate, a duratei, a calendarului de luare a deciziilor și a componenței specialiștilor necesari pentru aceasta; selectarea metodelor decizionale, determinarea procedurii de luare în considerare, acordul și aprobarea (semnarea) deciziei. La pregătirea celor mai complexe decizii care implică un număr mare de participanți, este recomandabil să se întocmească un plan de decizie.

În managementul modern, o problemă vizibilă este neimplementarea deciziilor. În același timp, numărul deciziilor neîndeplinite cu privire la aceeași problemă crește adesea. Ca urmare, producția suferă, disciplina scade, iar muncitorii se obișnuiesc să nu urmeze deciziile. Prin urmare, este necesar ca managerii și personalul de conducere să dea dovadă de persistență maximă pentru a asigura în mod constant implementarea deciziilor luate.

Organizarea implementării deciziilor include: livrarea la timp a acestora către executanți, contabilitate, control, reglementare a implementării, analiza și evaluarea rezultatelor obținute ca urmare a implementării deciziilor. Posibilitatea implementării cu succes a unei decizii este inerentă deciziei în sine, atunci când aceasta indică nu numai ceea ce trebuie făcut, ci și executanții, calendarul, mijloacele și metodele de activitate, precum și cei care monitorizează implementarea deciziei. Cu toate acestea, în cazul deciziilor complexe, se întocmește un plan de implementare a acestuia, care detaliază și precizează măsuri pentru a asigura implementarea deciziilor și legăndu-le în timp.

Aducerea hotărârii la executanți trebuie să fie în timp util și însoțită de promovarea și explicarea acesteia. Este important să se realizeze o înțelegere corectă a conținutului și semnificației deciziei, precum și să trezească angajaților dorința de a participa activ la implementarea acesteia.

Este necesar să se organizeze contabilitatea și controlul progresului implementării deciziilor în etapele sale individuale. În acest scop se folosesc toate tipurile de contabilitate și control existente sau speciale. În scopuri contabile și de control, se recomandă utilizarea unui dosar de decizie.

Reglementarea implementării deciziilor constă în luarea la timp a măsurilor pentru eliminarea restanțelor și a altor neajunsuri în implementarea deciziilor identificate în timpul procesului de control. Dacă este necesar, deciziile sunt ajustate ținând cont de situația specifică.

Analiza și evaluarea rezultatelor obținute fac posibilă stabilirea eficacității soluției, identificarea deficiențelor acesteia, evaluarea succesului muncii implementatorilor soluției și implementarea măsurilor de stimulare a acestora.

Metodele sistematice de luare a deciziilor se bazează pe o abordare sistemică, care este o metodologie pentru studierea obiectelor complexe. Esența abordării sistemelor este că obiectele complexe cognoscibile sunt considerate ca sisteme, adică ca un complex de elemente care sunt interconectate și reprezintă o formațiune holistică. O formațiune este considerată holistică dacă are proprietăți noi care sunt absente în elementele sale constitutive. Cu o abordare sistemică, atenția este concentrată pe dezvăluirea unui obiect complex și pe identificarea întregii varietăți de conexiuni externe și interne care influențează funcționarea și dezvoltarea acestuia.

Majoritatea sistemelor se caracterizează prin prezența unui obiectiv, care este un factor de formare a sistemului. Același set de elemente interconectate poate reprezenta sisteme diferite în funcție de scopul în cauză. Un sistem poate fi compus din elemente incluse în el în întregime sau într-o anumită parte, de exemplu, o parte din proprietățile sale, simultan sau secvenţial. Aceleași elemente pot fi incluse în sisteme diferite. Conexiunile interne ale unui sistem sunt întotdeauna mai puternice decât conexiunile sale cu mediul.

Metode de luare a deciziilor

În practica managementului sistemelor complexe, care includ construcții, metodele sistemice, experte, logice și logico-matematice de luare a deciziilor și-au găsit aplicația.

Abordarea sistemelor se bazează pe o serie de principii: a) integritatea, care constă în ireductibilitatea fundamentală a proprietăților sistemului la suma proprietăților elementelor sale constitutive și ireductibilitatea proprietăților întregului din acestea; b) dependența fiecărui element, proprietate și relații ale sistemului de locul și funcțiile lor în cadrul întregului; c) structuralitate - posibilitatea de a descrie un sistem prin stabilirea structurii acestuia, i.e. rețele de conexiuni și relații ale sistemului; d) interdependența structurii și mediului, exprimată în faptul că sistemul își formează și își manifestă proprietățile în procesul de interacțiune cu mediul, fiind componenta conducătoare a interacțiunii; e) ierarhia, care constă în posibilitatea împărțirii sistemului în subsisteme și elemente, care la rândul lor au proprietăți de sistem. Sistemul în cauză în sine este un subsistem al unui sistem mai larg, de exemplu. sisteme de nivel superior (matasisteme).

Sarcina abordării sistemelor atunci când se ia decizii asupra diferitelor sisteme artificiale este de a asigura o astfel de combinație a elementelor acestora care să contribuie la manifestarea maximă a proprietăților integrității sistemelor (aceste proprietăți sunt numite și emergente).

Cerințele abordării sistemelor sunt satisfăcute printr-o decizie luată luând în considerare toți factorii care influențează rezultatul așteptat și asigurând manifestarea maximă a proprietăților integrității sistemului, adică. soluție optimă.

Cele mai importante proceduri ale abordării sistemelor sunt: ​​identificarea subiectului soluției ca sistem, abordare macro, abordare micro, modelare sisteme.

Necesitate Identificare (Identificare) a subiectului soluției ca sistem este determinată de esența abordării sistemice, care constă în reprezentarea obiectelor cognoscibile sub formă de sisteme. În procesul de identificare, este necesar să se determine ce ar trebui să fie luat ca sistem în fiecare caz specific, ce componente sunt incluse în acesta, să se stabilească tipul acestuia, să se identifice din ce sistem mai larg face parte, să se determine elementele mediului extern. și natura relației dintre sistem și mediul extern.

Identificarea subiectului soluției ca sistem începe cu identificarea problemei și stabilirea scopurilor care trebuie atinse în procesul de rezolvare a acesteia. Scopul este principalul factor de formare a sistemului.

Prin macro mers decurge din principiile sistemice ale ierarhiei și interdependenței structurii și mediului. Constă în considerarea obiectului studiat, care face obiectul unei soluții și prezentat sub forma unui sistem, ca element al unui sistem mai larg (metasistem) și analiza legăturilor acestuia cu elemente ale mediului extern. Un metasistem determină interdependența tuturor sistemelor sale constitutive, proprietățile, relațiile, locul și funcțiile acestora în cadrul metasistemului ca întreg, iar mediul extern influențează formarea proprietăților sistemului. Prin urmare, această abordare ne va permite să identificăm obiectivele și parametrii externi ai sistemului luat în considerare. Trebuie avut în vedere faptul că același sistem poate face parte dintr-unul sau mai multe metasisteme, fiecare având propriile cerințe.

Atunci când se iau decizii de proiectare, abordarea macro se numește design extern. Dacă se ia decizia de a construi o clădire rezidențială, atunci aceasta ar trebui luată ca un sistem. Casa va face parte din cel puțin două metasisteme: un sistem asociat clientului (dezvoltatorul) și sisteme de arhitectură a așezărilor. Clientul (dezvoltatorul), pe baza nevoii de locuință, a structurii familiei, a fondurilor disponibile pentru construcție, determină dimensiunea suprafeței de locuit a casei, structura apartamentelor și nivelul lor de confort. Arhitectul-șef al localității stabilește locația construcției, numărul de etaje și cerințele pentru proiectarea arhitecturală. Prin studierea legăturilor cu mediul extern, se determină condițiile de alimentare cu energie electrică, gaz, apă, energie termică pentru încălzire, posibilitatea racordării la rețele externe de canalizare, condițiile de comerț și servicii de transport pentru populație și multe altele. Mai mult.

Micro abordare constă în a considera subiectul deciziei ca un sistem independent de stabilire a structurii sale interne, a compoziției elementelor și a relațiilor dintre acestea. Dacă abordarea macro este folosită pentru a identifica obiectivele și caracteristicile externe ale sistemului, atunci abordarea micro este folosită pentru a lua decizii care să asigure realizarea lor. Atunci când luați decizii de proiectare, abordarea micro se numește design intern. În exemplul de mai sus cu construcția unei case, după stabilirea în stadiul de macro-abordare a parametrilor clădirii de locuit în ansamblu (suprafața totală și de locuit, număr de etaje) și cerințele pe care aceasta trebuie să le îndeplinească în ceea ce privește arhitectura și confort, problema structurii casei în sine este rezolvată, sunt adoptate planuri de amenajare a spațiului, soluții constructive și alte soluții.

Managerii cu experiență se străduiesc să ia în considerare toți factorii care pot influența o anumită decizie. Cu toate acestea, o selecție aleatorie a unor astfel de factori duce la faptul că oricare dintre ei va fi ratat. Considerarea obiectului care face obiectul deciziei ca element al metasistemului si ca sistem independent, studiul legaturilor cu mediul extern garanteaza o relatare mai completa a factorilor care influenteaza decizia.

Pentru a simplifica gestionarea, în special a sistemelor foarte complexe, se folosește metoda „cutie neagră”. Obiectul de control este prezentat sub forma unei „cutii negre”, adică conținutul său este necunoscut, dar modelele de conexiuni între dispozitivele de intrare și de ieșire sunt cunoscute sau, cu alte cuvinte, se știe ce rezultate specifice la ieșirea lui sistemul sunt cauzate de anumite influențe la intrare.

Pentru sistemele de producție, metoda „cutiei negre” constă în faptul că organul de control (managerul) nu se adâncește în activitățile unității din subordine (angajat), ci îi stabilește doar rezultatele de ieșire și se asigură că intrarea este ceea ce este necesar. pentru a le obține. Performanța unei unități (angajat) este evaluată pe baza rezultatelor versus furnizarea de intrări; Intervenția în rezolvarea problemelor interne ale unei unități (angajat) din partea subiectului conducerii se efectuează numai ca control în prezența abaterilor de la obiectivele planificate.

Cel mai important mijloc al abordării sistemelor este modelarea. Modelarea este o metodă de studiere a obiectelor folosind modelele acestora. Un model este un analog al obiectului studiat, i.e. un sistem care vă permite să afișați proprietățile sistemului studiat – originalul – care îi interesează pe cercetători. Modelele sunt utilizate atunci când studiul direct al obiectului studiat este dificil sau costisitor. Modelul, așa cum spune, joacă rolul unui „reprezentant” sau „substitut” al originalului în procesul de studiu al acestuia. Informațiile obținute în urma studiului modelului se extind la original. În unele tipuri de modele se introduc anumite corecții pentru a ține cont de diferențele dintre condițiile de funcționare ale modelului și ale originalului, inerția acestora etc. Din punct de vedere logic, se bazează o astfel de diseminare a informațiilor de la model la original. asupra metodei analogiilor.

Analogia este o asemănare, o asemănare a obiectelor în unele proprietăți, relații sau caracteristici și obiecte care se pot distinge în general. Inferența prin analogie este o concluzie logică despre proprietățile _ și relațiile unui obiect bazată pe faptul că acest obiect este similar cu un alt obiect, ale cărui proprietăți și relații sunt cunoscute.

Particularitatea tuturor concluziilor prin analogie este că un subiect este studiat direct și se trage o concluzie despre un alt subiect. Cu toate acestea, o concluzie prin analogie este întotdeauna de natură probabilistă, oricât de evidentă ar părea asemănarea stabilită a două obiecte. Prin urmare, datele oricărei analogii ar trebui verificate prin practică. Rolul pozitiv al analogiei constă adesea în faptul că ea duce la presupuneri și dă gândire la una sau la alta presupunere.

Modelarea este un concept mai larg decât analogia. Include inferențe prin analogie ca parte integrantă. Un model acționează întotdeauna ca un mijloc de studiu, explicație, predicție și euristică, de ex. cautand ceva nou. Modelarea acoperă procesele de construire a unui model, cercetarea acestuia, obținerea informațiilor necesare cu ajutorul acestuia și aplicarea practică a rezultatelor.

În funcție de instrumentele folosite pentru a construi modele, modelarea poate fi fizică sau abstractă. .

Modelare fizică realizată cu ajutorul obiectelor și fenomenelor fizice, adică folosind modele care au o anumită formă reală. Modelarea fizică, la rândul său, poate fi bazată pe subiect și analogică.

Modelare subiect-fizică bazată pe analogii directe între obiectul studiat și modelul său, care are aceeași natură fizică. Astfel de modele includ modele reduse de șantiere, zone populate, modele de structuri de clădiri, modele de funcționare ale mașinilor și mecanismelor de construcții și altele. Astfel, meritele arhitecturale ale clădirilor și calitatea soluțiilor lor de amenajare a spațiului sunt studiate folosind modele de construcție. Prin testarea modelelor structurale, se fac judecăți cu privire la proprietățile de rezistență și stabilitatea structurilor.

Un tip specific de modelare fizică este jocuri de afaceri (de management)., în care sistemele de control sunt simulate prin crearea de echipe de joc care îndeplinesc funcții simulate. Jocurile de afaceri sunt folosite pentru a dezvolta soluții pentru îmbunătățirea managementului.

Simulare de fizică analogică presupune utilizarea unor modele care au o natură diferită de originalul, dar care permit aceeași descriere matematică ca și originalul. De exemplu, folosind un dispozitiv hidraulic format din vase conectate prin tuburi, este posibil să se studieze mișcarea fluxurilor de materiale într-o întreprindere. O modificare a nivelului de lichid din vase va însemna o modificare a rezervelor de materiale (produse semifabricate) în diferite etape ale procesului de producție și a secțiunii transversale a tuburilor și a vitezei lichidului. va da o idee despre consumul de material. Folosind instalații electric-analogice, puteți analiza și calcula diagrame de rețea, rezolva probleme legate de optimizarea transportului de mărfuri, plasarea comenzilor și altele.

Modelare abstractă implementate pe modele prezentate sub formă de simboluri. Prin urmare, este numit și simbolic. Un simbol este un semn convențional care denotă un concept, obiect, fenomen, acțiune, eveniment, proprietate, legătură, relație între obiecte, fenomene etc. Prin materializarea imaginilor mentale, simbolul face posibilă acumularea, stocarea și transmiterea informațiilor. Datorită clarității lor, simbolurile facilitează operațiunile logice și fac procesul de gândire mai productiv.

Modelele abstracte sunt împărțite în două grupe - matematice și logice.

Varietăți de modelare matematică sunt modelarea economico-matematică și modelarea prin simulare. Modelare economică-matematică- una dintre principalele metode de studiere a proceselor care au loc în sistemele de producţie. Un model economico-matematic este o descriere formalizată a conexiunilor și tiparelor esențiale ale procesului de funcționare și dezvoltare a unui sistem de producție sub formă de formule, sisteme de ecuații etc. Dintre metodele de modelare economico-matematică, cele mai cunoscute sunt programarea liniară și neliniară, programarea dinamică, metodele de corelare, teoria cozilor de așteptare, calculul matriceal, metodele statistice. Aceste metode vă permit să obțineți soluții optime și să rezolvați multe alte probleme. O trăsătură distinctivă a modelelor economice și matematice este capacitatea de a obține soluții specifice sub formă numerică.

Modelare prin simulare vă permite să simulați procesul de producție, adică să efectuați experimente pe modele pentru a studia comportamentul sistemului, a evalua diverse strategii pentru funcționarea și dezvoltarea acestuia și pentru a dezvolta decizii de management. Modelarea prin simulare se realizează cel mai adesea sub influența unor factori nesiguri. Include, de asemenea, utilizarea modelelor stocastice și utilizarea metodelor de testare statistică (Monte Carlo). La modelarea sistemelor complexe, precum și la implementarea modelelor online, se folosesc computere.

Modelare logistică implementat pe modele sub formă de text, matrice, diagrame grafice, rețele. Modelele au fost folosite în logica formală de mult timp. Spre deosebire de modelele matematice care vă permit să calculați soluții, modelele logice specifică doar operațiile logice care trebuie efectuate într-o anumită secvență pentru a obține o soluție. Modelele text sunt descrieri verbale ale proprietăților sistemului modelat care sunt de interes pentru cercetători într-un anumit fel. Ele sunt utilizate, de exemplu, în prognoză (metoda scenariului). Modelele logice care permit prelucrarea matematică se numesc logico-matematice. Acestea includ modele de logică simbolică (matematică) și modele create pe baza teoriei grafurilor (arborele, rețeaua).

Metodologia de studiu a oricăror obiecte prin prezentarea lor ca sisteme și analiza acestor sisteme se numește analiză de sistem. Baza analizei de sistem utilizată pentru pregătirea și justificarea deciziilor privind probleme complexe de management al producției este o abordare de sistem. Cu toate acestea, analiza sistemului împrumută idei și premise inițiale generale. Analiza sistemului este, în esență, o metodă de implementare a unei abordări sistemice a managementului producției. Fiecare problemă de management, conexiunile ei cu multe alte probleme și diverse aspecte ale managementului sunt luate în considerare în mod sistematic.

Procesul de luare a deciziilor este împărțit în etape mari și include multe proceduri, al căror număr este determinat de complexitatea problemelor. Luarea deciziilor cu privire la cele mai complexe probleme este împărțită în patru etape.

Primul stagiu constă în înțelegerea situației actuale, identificarea problemelor existente, alegerea uneia care necesită o soluție în această situație specifică în formularea scopului.

De obicei, o problemă este înțeleasă ca o problemă complexă practică și teoretică (obstacol, dificultate) care necesită studiu și rezolvare. În analiza sistemelor, problema apare atunci când există diferențe între starea reală și necesară (dorită) a sistemului de producție, care nu este în măsură să asigure că rezultatele efective ale activităților sale (ieșiri) corespund cu cele necesare. De exemplu, rata de creștere reală a productivității muncii într-o organizație de construcții este sub ținta planificată, prin urmare, există o problemă de creștere a productivității muncii. Problema poate consta nu numai în necesitatea creșterii, ci și în prevenirea scăderii producției. Găsirea unei soluții la o problemă înseamnă a determina ce modificări trebuie făcute sistemului existent (sau ce sistem nou trebuie înlocuit), astfel încât să ofere rezultatele dorite.

Pentru a identifica problema principală care necesită o soluție prioritară, este necesar să se identifice o listă completă de probleme. Dacă la începutul analizei nu este posibilă identificarea clară a problemei principale, este indicat să se rezolve o serie de probleme simple, iar apoi să se treacă la identificarea și formularea celei principale și stabilirea cât de coaptă este pentru rezolvare la moment. Este important să se țină cont cât mai deplin de toți factorii care creează problema, să se verifice corectitudinea și semnificația acestora pentru rezolvarea acesteia. Probleme pot apărea din sarcinile stabilite de un organ de conducere superior, acestea pot fi detectate pe baza unei analize a activităților din perioada trecută, a rezultatelor următorului control, a reclamațiilor din partea clientului și a organizațiilor care operează instalațiile construite, a propunerilor de la; specialişti, discursuri critice la şedinţele organizaţiilor publice. Multe probleme pot fi detectate direct de un manager care cunoaște bine și analizează constant starea de lucruri din zona sa. Este recomandat să aveți o listă actualizată constant cu cele mai importante probleme ale organizării construcțiilor.

Stabilirea unui obiectiv este de mare importanță pentru rezolvarea corectă a unei probleme. Dacă luarea deciziilor este determinată de sarcina stabilită de un organ de conducere superior, atunci este necesar să se înțeleagă această sarcină, să se stabilească locul și rolul unității sale în atingerea scopurilor organizației superioare. Experiența arată că un studiu aprofundat al problemei face posibilă clarificarea semnificativă și chiar modificarea radicală a formulării obiectivelor economiei naționale, industriei construcțiilor și organizației superioare a construcțiilor. După clarificarea formulării scopului principal al acestei decizii, este necesar să se stabilească obiectivele și restricțiile subordonate acesteia și, de asemenea, să se formuleze un criteriu pentru alegerea celei mai bune soluții.

A doua faza luarea deciziei constă într-o analiză structurală a obiectului în legătură cu care se ia decizia. În detaliu, toți factorii, caracteristicile lor, parametrii sunt identificați în dinamică, iar relațiile dintre ei sunt determinate.

Analiza se realizează din perspectiva întregului, adică. din punctul de vedere al influenţei factorilor asupra realizării scopului. În această etapă, este important să identificăm cele mai slabe verigi din sistem.

La a treia etapă Folosind diverse metode, se realizează o analiză cantitativă și calitativă a comportamentului sistemului, ținând cont de interacțiunea diverșilor factori. În procesul de analiză, sunt prezentate și explorate opțiunile de decizie și posibilele consecințe ale acestora, se evaluează gradul posibil de realizare a obiectivelor și se studiază factorii suplimentari care au apărut. Analiza se realizează pe toate aspectele managementului – politic, economic, social, tehnic, psihologic etc.

La a patra etapă La luarea unei decizii, se realizează o sinteză a sistemului studiat: opțiunile de lucru sunt combinate și comparate, rezultatele pentru fiecare opțiune sunt studiate și comparate cu obiectivele stabilite. Dacă există discrepanțe, se analizează posibilitățile de realizare a obiectivelor sau se justifică necesitatea revizuirii acestora.

Analiza sistemului este de natură iterativă, adică La fiecare etapă, este posibil să reveniți la etapele anterioare pentru a face clarificări și a reelabora în continuare opțiunile. Astfel de solicitări pot fi făcute în mod repetat.

Luarea în considerare a etapelor procesului de analiză a sistemului oferă doar cea mai generală idee despre acesta. Detalierea acestui proces este posibilă numai atunci când se ia o decizie specifică.

În analiza de sistem a problemelor de management se folosesc metode: descompunere, diagnosticare, analiza de sensibilitate a soluțiilor, agregare de variabile, metode euristice și alte metode.

Descompunerea sistemului- aceasta este împărțirea sistemului care se studiază în subsistemele și elementele sale constitutive, până la elementele primare, a căror împărțire ulterioară, din punctul de vedere al acestei probleme, este inadecvată. Această metodă este utilizată în a doua etapă a analizei sistemului pentru a identifica relația dintre elementele sale. La descompunerea unui sistem, este necesar să se țină cont de proprietatea de integritate pentru a evita distorsionarea caracteristicilor unui sistem ai cărui parametri nu sunt suma parametrilor părților sale.

Diagnosticarea sistemului este de a identifica verigile sale slabe pentru a concentra atenția asupra lor și a preveni scăderea eficienței sistemului în ansamblu.

Analiza de sensibilitate a soluțiilor la diverși factori se efectuează în vederea stabilirii gradului de admisibilitate a modificărilor în sistem în care decizia luată rămâne optimă. În acest caz, se folosesc tehnici speciale.

Agregarea variabilelorîn factori complecși este utilizat pentru a sintetiza rezultatele analizelor efectuate în moduri diferite. În acest caz, sunt excluși factorii nesemnificativi din punct de vedere al influenței, iar factorii de direcție omogenă sunt combinați în cei complecși, ceea ce face posibilă reducerea cantității de date și simplificarea justificării deciziei.

Metode euristice sunt folosite pentru a căuta soluții la probleme noi, opțiuni pentru obiective și criterii. Euristica este o știință care studiază gândirea creativă productivă. Metodele euristice sunt folosite atunci când nici experiența trecută, nici condițiile nu sugerează o modalitate de a rezolva o problemă și sunt necesare abordări noi. Baza acestor metode este raționamentul euristic, care trebuie să fie plauzibil, dar nu neapărat riguros. În stadiul preliminar, raționamentul euristic permite doar conturarea opțiunilor de rezolvare a problemei, care sunt ulterior analizate prin metode mai riguroase.

Metodele euristice vă permit să găsiți soluții cu o căutare minimă a multor opțiuni posibile, reducând astfel timpul de dezvoltare a soluțiilor în comparație cu metodele de căutare oarbă a opțiunilor și altele.

Sistemele de analiză folosesc, de asemenea, metoda de modelare, metode expert, statistice și alte metode.

Esența metodelor expertizate este că în luarea deciziilor (evaluarea fenomenelor) sunt implicați specialiști cu înaltă calificare - experți cu pregătirea profesională, experiența și intuiția profesională necesare.

Cea mai importantă sarcină a examinării este identificarea opiniilor obiective ale experților, care nu sunt distorsionate de conformitate și alte influențe.

Pentru identificarea problemelor și elaborarea deciziilor de management, metoda sondajului este adesea folosită în formă scrisă și orală (Fig. 3.1)

Orez. 3.1 Tipuri de sondaj

În timpul sondajului scris, participanții primesc chestionare, pe care trebuie să le completeze și să le întoarcă la destinație.

Examinările în persoană sub formă de interviuri orale asigură comunicarea directă între experți și persoanele care efectuează examinarea. Un exemplu tipic aici este un interviu, de ex. o conversație între intervievator și expert, în timpul căreia expertul răspunde la întrebările care i se pun.

Dacă sondajul urmează un model strict definit, atunci vorbim de un interviu standardizat. Formularul standardizat este utilizat pe scară largă în anchetele de masă. Cu interogarea gratuită există un singur subiect și scop și nu există o schemă specifică. În practică, interviurile gratuite sunt folosite, de regulă, în timpul unui studiu preliminar al unei probleme.

Interviul personal este cea mai universală metodă de realizare a unui sondaj. Vine în două tipuri - individual și de grup.

Pentru a dezvolta solutii care nu necesita justificare cantitativa, in conditiile in care exista probleme controversate sau puncte de vedere diferite asupra solutionarii unei probleme, se recomanda purtarea de discutii. Discuția constă în experții care își exprimă liber opiniile, însoțite de furnizarea de dovezi în favoarea punctului lor de vedere și respingerea altor opinii.

Dezvoltarea formelor de discuție a dus la apariția unei metode de generare colectivă de idei – numită și metoda brainstorming-ului. Este folosit într-o situație în care este necesară găsirea unor noi modalități de rezolvare a oricărei probleme industriale sau științifice, identificarea de idei noi etc. Metoda este implementată sub forma unei reuniuni de experți, care se desfășoară după anumite reguli care le asigură creativitatea comună. De regulă, metoda este implementată în două etape. În prima etapă, ideile sunt dezvoltate, în a doua etapă, ideile sunt selectate pentru implementare. Orice idee, chiar și cea mai absurdă (la prima vedere), poate fi exprimată. Orice critică de idei nu este permisă la întâlniri. Dimpotrivă, încearcă să adune cât mai multe idei.

Etapa finală a aplicării metodelor de expertiză este prelucrarea anchetelor de experți în vederea obținerii de date generalizate și identificării de noi informații conținute în acestea, pe baza cărora se iau decizii.

CONCEPTUL DE DECIZIE DE MANAGEMENT

Luarea deciziilor este un proces specific, vital al activității umane, care vizează alegerea celui mai bun curs de acțiune.

Decizia managementului - poate fi determinată:

• în primul rând, ca proces logic, emoțional, psihologic, organizatoric, juridic și social desfășurat de subiectul managementului (manager sau organ colegial), al cărui rezultat este un proiect pentru orice schimbări în organizație;
• în al doilea rând, ca principal „produs” (rezultat) al muncii managerilor și specialiștilor, implementând funcții de management interconectate și cuprinzând stabilirea scopurilor (sarcinilor), justificarea mijloacelor, metodelor și termenelor de realizare a acestora;
• în al treilea rând, ca cea mai importantă funcție a unui manager și în același timp parte integrantă a activităților de implementare a tuturor celorlalte funcții de management (organizarea și implementarea deciziilor de management). Prin urmare, procesul de luare și implementare a deciziilor ar trebui să fie considerat „end-to-end” și unul dintre cele mai importante procese de conectare în managementul unei organizații.
• în al patrulea rând, ca proces de stabilire a unei legături între starea existentă și cea dorită a sistemului (organizației), determinată de obiectivele managementului.

Calitatea deciziilor este, în primul rând, determinată de eficacitatea managementului. Semnele deciziilor de management de înaltă calitate pot fi: promptitudine, fiabilitate, validitate, certitudine cantitativă, eficacitate, eficiență. Într-un context social mai larg, criteriile pentru calitatea deciziilor le includ pe cele socio-psihologice (de exemplu, consecințe morale și psihologice etc.).

SPECIFICAREA PROCESULUI DE DEZVOLTARE SI LUARE A DECIZIILOR DE MANAGEMENT

Procesul de pregătire și luare a unei decizii include următoarele etape:

• Prima etapă - enunţarea problemei - constă în analiza situaţiei, identificarea necesităţii unei soluţii şi cuprinde: cunoaşterea şi formularea problemei; stabilirea obiectivelor, definirea criteriilor pentru o soluție de succes. Cunoașterea problemei este o condiție necesară pentru rezolvarea acesteia: dacă problema nu există pentru cel care ia decizia, atunci decizia nu va avea loc.
• Etapa de dezvoltare a soluției: Odată identificați criteriile și factorii care limitează decizia, managerul poate începe să lucreze la găsirea de alternative sau posibile cursuri de acțiune pentru a rezolva problema.
• Etapa de luare a deciziei este realizată de subiectul managementului - decidentul (DM), adică managerul sau organul colegial care ia decizii de management. Punctul culminant al procesului de luare a deciziilor este evaluarea și selectarea alternativelor. În aceeași etapă se întocmește hotărârea, incl. dacă este necesar, aprobarea sau acordul acestuia.
• Etapa de execuție a deciziilor constă în organizarea implementării, monitorizării și corectării deciziilor, ceea ce necesită coordonarea eforturilor multor oameni. Managerul trebuie să se străduiască să-i facă pe interpreți interesați și motivați în implementarea soluției pentru a valorifica cât mai bine abilitățile lor.

Factorii care influențează procesul de pregătire și luare a deciziilor includ:

• mediul (mediul extern și intern) în care se ia decizia,
• caracteristicile grupului social, colectiv, către care se îndreaptă decizia,
• trăsături ale decidentului (DM).

După cum se poate observa din descrierea de mai sus, necesitatea studierii și aplicării practice a diferitelor metode de elaborare și luare a deciziilor de management apare în stadiul formării alternativelor. Aici sunt folosite cele mai multe dintre ele, dar pot fi prezente în alte etape. De exemplu, planificarea scenariilor sau brainstormingul pot fi folosite pentru a dezvolta alternative. După ce am primit alternative posibile, începem să evaluăm cuprinzător opțiunile folosind metode statistice și financiare. Înlăturând toate alternativele care nu sunt potrivite conform criteriilor relevante, putem obține două alternative, între care este extrem de dificil să facem o alegere (din cauza naturii multicriteriale a problemei). Pentru a selecta decizia finală, vom folosi una dintre metodele experte, iar dacă timpul de luare a deciziilor ne limitează, atunci ne vom întoarce la intuiția noastră.

În practica managementului, procesul de luare a deciziilor este în mare măsură unificat, ceea ce permite ca deciziile să fie luate rapid și fără costuri speciale. Exemple de astfel de reguli generale se găsesc în întreaga organizație. Când comunicăm cu clienții, ne concentrăm pe instrucțiuni prescriptive pentru lucrul cu clientul atunci când lucrăm cu documente, deciziile se bazează pe instrucțiuni pentru munca de birou, de exemplu; Suntem înconjurați peste tot de soluții gata făcute și verificate. Regulile de management unificate sunt rezultatul gândirii managementului, bazate pe metode de luare a deciziilor. Fiind semnificativă, dar secundară metodei, unificarea în sine merită o atenție și o atenție deosebită.

Organizarea implementării deciziilor

Implementarea deciziilor de management este cea mai importantă funcție de management. A lua o decizie și a nu urma este același lucru cu a nu lua o decizie deloc.

Blocul de implementare a soluției include următoarele subetape:

1. Elaborarea unui plan de implementare a soluției.
2. Selecția interpreților
3. Aducerea hotărârii executorilor
4. Motivația.

Să luăm în considerare mai detaliat aceste tipuri de activități ale managerului în implementarea deciziilor de management.

1. Managementul implementării soluției reprezintă un proces de planificare care abordează problemele legate de atingerea obiectivelor proiectului în fiecare etapă.
   Elaborarea unui plan de implementare a soluției implică următoarele acțiuni:
   • Distribuția implementării soluției între performeri în principiu, de exemplu după profesie, nivel de calificare, Baza pentru soluționarea cu succes a multor probleme legate de planificare este echipa care lucrează la acest proiect. Termenul „echipă” reflectă conceptul că oamenii care lucrează la un proiect ating obiectivele comune formulate în timpul stabilirii și planificării problemelor.

   Pentru ca comanda să funcționeze, aveți nevoie de:

   Stabiliți obiectivele proiectului. Cu o conducere adecvată, o echipă este o sursă inepuizabilă de informații și brainstorming în procesul de luare a deciziilor.

   • Distribuția implementării soluției în funcție de termene limită/limite de timp.
   • Combinând oamenii și termenele limită.
   • Suport administrativ. Dacă decizia se încadrează în cadrul competențelor stabilite, atunci sunt condițiile de punere în aplicare a deciziei dacă nu există astfel de competențe, nu sunt suficiente, atunci se eliberează competențe suplimentare pentru îndeplinirea atribuțiilor acestui angajat/diviziuni/; .
   • Suport de resurse, financiar, material.

Cerințe de resurse. Ce resurse sunt necesare pentru implementarea deciziei? Ce tipuri specifice de resurse vor fi necesare (de exemplu, ore de muncă, costuri financiare etc.)? Care membru al echipei va fi cel mai priceput să folosească fiecare dintre resursele necesare?

2. Selectarea interpreților necesită cunoștințe despre oameni. Uneori, o decizie nu foarte de înaltă calitate cu selecția corectă și reușită de către interpret duce la un rezultat pozitiv și, dimpotrivă, o decizie bună cu performanți prost poate eșua.
   Selectarea unui lider de echipă:
   • Studierea muncii membrilor echipei și determinarea capacităților lor potențiale.
     Pentru a face acest lucru aveți nevoie de:
     1. află tot ce poți despre abilitățile și caracterul fiecăruia dintre subalternii tăi;
     2. stabilește competența tehnică a subordonatului;
     3. determina capacitatea subordonaților de a efectua și gestiona munca;
     4. să identifice și să utilizeze trăsăturile de caracter ale subordonaților ca un anumit stil de comportament dezvoltat sub influența influențelor vieții și a creșterii, care exprimă atitudinea unei persoane față de lumea din jurul său, față de ceilalți oameni, față de sine și față de afacerea sa;
     5. aflați capacitatea subordonatului de a îndeplini sarcina;
     6. aflați posibile oportunități pentru subordonați de a urca pe scara carierei.
   • Stabilirea fezabilitatii si conditiilor transferului de atributii catre subordonati. Pentru a face acest lucru aveți nevoie de:
     1. să exploreze rezultatele pozitive ale riscului de a transfera o parte a autorității, adică este necesar să se determine ce va câștiga și va pierde managerul din transferul unei părți din puterile sale;
     2. determina punctul de vedere al unui manager superior asupra acestor probleme;
     3. determinați consecințele netransferării unei părți din puterile dvs. către subordonați;
     4. studiază impactul transferului de autoritate către subordonați
3. Aducerea hotărârii executorului.
   Există mai multe modalități de a comunica decizia executorilor:
   • în modul prescris: adjunctului său, apoi șefului de secție, apoi șefului de sector etc. conform ierarhiei manageriale;
   • decizia se transferă direct executorului, ocolind managerii imediati;
   • prin implicarea interpreților în pregătirea deciziei, astfel încât interpretul să poată fi pregătit din timp pentru a înțelege importanța acestei decizii.
4. Motivația

Controlul este una dintre cele mai importante funcții ale managementului.

A controla, a verifica ceva, este procesul de a se asigura că o organizație își atinge cu adevărat scopul. Sarcina principală a controlului este de a crea condiții pentru stabilitatea unui anumit sistem.

Controlul este o funcție de management și, prin urmare, se manifestă ca un proces continuu de management. În acest sens, orice manager trebuie să aranjeze lucrurile în așa fel încât angajații să perceapă procedura de control ca pe o acțiune de la sine înțeleasă, de fapt, neavând nici început, nici sfârșit.

În toate cazurile, trei lucruri sunt de obicei controlate:

1. termenele limită pentru completarea deciziei,
2. domeniul de aplicare a deciziei,
3. esență - conținutul executării hotărârii în sine. Se întâmplă ca termenele să fie respectate, dar conținutul lucrării nu este finalizat sau, dimpotrivă, termenele sunt încălcate de dragul conținutului etc.

Premisele metodologice ale controlului sunt că se verifică modul în care se realizează decizia; cum reacționează subordonații la decizia luată; care este esenţa abaterilor care sunt permise de angajaţi. În niciun caz nu trebuie să plecăm de la poziția că absolut toată lumea trebuie controlată. Managerul trebuie să identifice cauzele abaterii, să aleagă metoda și metoda de corectare a comportamentului și să evalueze într-un anumit mod acțiunile subordonaților.

Teoretic, există trei tipuri de control:

1. preventiv (preliminar) - aici se verifică resursele umane, reale, financiare, se evaluează disponibilitatea acestora, calitatea lor etc.;
2. curent - efectuat în cursul lucrărilor de implementare a deciziei, se clarifică necondamnarea corectării deciziei în sine sau procesul de implementare;

finisare (finală) - efectuată în timpul lucrului după terminarea lucrării. Informațiile bazate pe rezultatele soluției servesc drept bază pentru deciziile viitoare și evaluarea realității obiectivelor planificate.

Luarea deciziilor este una dintre componentele principale ale oricărui proces de management.

Procesul de luare a deciziilor, deși aparent simplu, este foarte dificil. Conține destul de multe subtilități și recife subacvatice care sunt bine cunoscute managerilor profesioniști.

Fiecare organizație elaborează decizii de management. Și în fiecare organizație, practica dezvoltării și luării deciziilor de management are propriile caracteristici, determinate de natura și specificul activităților sale, de structura organizatorică, de sistemul de comunicare actual și de cultura internă.

Cu toate acestea, există o trăsătură comună care este caracteristică oricărui proces decizional, oriunde are loc. Acesta este nucleul unic care formează tehnologia de dezvoltare și de luare a deciziilor utilizată în orice organizație.

Pregătirea deciziilor se realizează pe baza totalității informațiilor despre situație, a analizei și evaluărilor atente ale acesteia.

În procesul de luare a deciziilor, se acordă multă atenție utilizării metodelor de evaluare experți concepute pentru a lucra atât cu informații cantitative, cât și calitative.

Scopul principal al tehnologiilor expert este de a crește profesionalismul și, în consecință, eficacitatea deciziilor de management.

Există diferite moduri de reprezentare a procesului decizional, care se bazează pe diferite abordări ale managementului: sistemice, cantitative, situaționale etc.

Atenția principală este acordată abordării situaționale, deoarece reflectă cel mai pe deplin problemele apărute în activitățile de management, este universală și, în esență, conține principalele metode asociate cu luarea deciziilor de management și utilizate în alte abordări.

Pregătirea pentru dezvoltarea unei soluții de management

Primul bloc de etape în elaborarea unei decizii de management include următoarele etape:

obținerea de informații despre situație;

definirea obiectivelor;

dezvoltarea unui sistem de evaluare;

analiza situatiei;

diagnosticarea situației;

elaborarea unei prognoze pentru evoluţia situaţiei.

Dezvoltarea unei soluții de management.

Al doilea bloc de etape pentru elaborarea unei decizii de management include:

generarea de soluții alternative;

selectarea principalelor opțiuni pentru acțiunile de management;

elaborarea scenariilor de dezvoltare a situației;

evaluarea de către expert a principalelor opțiuni pentru acțiunile de control.

Luarea deciziilor, implementarea, analiza rezultatului.

Al treilea bloc de etape de dezvoltare și implementare a unei decizii de management include:

expertiza colectivă;

luarea deciziilor de către persoane cu drepturi decizionale (DM);

elaborarea unui plan de acțiune;

monitorizarea implementarii planului;

analiza rezultatelor evoluţiei situaţiei după influenţele managementului.

Implementarea solutiilor in organizatie

Implementarea deciziilor de management, a planurilor strategice și tactice se realizează în organizația în care au fost luate aceste decizii și planuri. Să luăm în considerare mecanismele, structurile organizaționale, relațiile care afectează eficacitatea implementării lor.

Una dintre principalele proprietăți ale unei organizații care influențează implementarea deciziilor și planurilor este structura ierarhică de management.

Ordonarea ierarhică este inerentă tuturor sistemelor cu scop. O organizație ierarhică este o structură pe mai multe niveluri constând din subsisteme interconectate, ale căror elemente au dreptul de a lua și implementa decizii.

Ierarhia determină funcțiile și responsabilitățile de conducere, precum și ordinea de subordonare în organizație. Subsistemele (diviziunile) superioare, conform structurii ierarhice, iau decizii care sunt obligatorii pentru cele inferioare și au dreptul de a interveni în acțiunile lor.

Unitatea subordonată, de regulă, are un anumit grad de libertate în cadrul sarcinilor și restricțiilor care îi sunt atribuite. Această libertate constă în posibilitatea de a lua decizii independente în cadrul competențelor care îi sunt delegate.

O componentă importantă a sistemului de management al unei organizații este informația. Schimbul de informații într-o structură ierarhică are loc pe verticală și pe orizontală. Pe verticală, informația este transmisă de la diviziile inferioare la cele superioare și invers.

De la unitățile de nivel inferior la cele de nivel superior, se transmit informații despre starea lor, despre interacțiunea cu mediul extern și cu alte unități din cadrul organizației, despre deciziile luate și despre consecințele așteptate ale deciziilor luate și rezultatele activităților acestora.

De la diviziile superioare ale structurii organizatorice la cele inferioare, se transmit informații despre deciziile luate cu privire la diviziile inferioare ale organizației, despre planurile de implementare a acestora, despre resursele alocate, despre condițiile de funcționare ale organizației de nivel inferior și evaluarea. a activitatilor sale.

Schimbul orizontal de informații se realizează între departamente de același nivel ierarhic. De obicei, informațiile sunt transmise orizontal despre planurile și rezultatele activităților diviziilor în cadrul competențelor delegate informații despre soluții alternative legate de domeniul activităților comune, despre condițiile de funcționare ale diviziilor, precum și informații legate de activitățile altei divizii pot fi transmise și convenite.

Schimbul de informații pe verticală și pe orizontală implementează direct și feedback în managementul unei organizații.

Gradul de libertate pe care îl are o unitate structurală în gestionarea propriilor activități datorită competențelor care îi sunt delegate, conexiunile directe și de feedback cu unitățile superioare și unitățile de același nivel ierarhic reprezintă unul dintre elementele principale ale sistemului de management al organizației.

Folosind situația 1, caracterizați principalele etape ale dezvoltării unei decizii de management:

Situația 1. Din 2005, compania comercială rusă Neftekhim OJSC vinde pe piața internă îngrășăminte minerale și produse petrochimice. Compania are 986 de angajați. Furnizorii acestor produse au posibilitatea de a crește producția de îngrășăminte cu 60%. Ei au cerut companiei OJSC Neftekhim să crească în consecință vânzarea acestui produs. Conducerea companiei a fost interesată de această propunere și a creat un grup care să o studieze în detaliu. Un grup de specialiști a efectuat cercetări de marketing și a identificat cele mai profitabile regiuni pentru promovarea produselor. Acestea sunt regiunile Kursk și Voronezh, teritoriile Krasnodar și Stavropol. Conducerea OJSC Neftekhim a planificat crearea unei rețele de filiale în aceste regiuni pentru a promova îngrășămintele. Acest UR a fost aprobat de consiliul de administrație și implementat după ceva timp. După un an de funcționare, performanța financiară a companiei s-a deteriorat din cauza pierderilor în majoritatea sucursalelor. Motivul principal al acestor pierderi a fost faptul că ramurile erau prost informate cu privire la ora și numele îngrășămintelor care soseau la ele. Ca urmare, așteptările acționarilor cu privire la creșterea câștigurilor companiei nu au fost îndeplinite.

4. Opțiuni pentru tehnologii pentru luarea deciziilor de management.

Sub procesul de adoptare a managementului solutii este înțeles ca o succesiune ciclică de acțiuni ale unui subiect de management care vizează rezolvarea problemelor organizației și constând în analiza situației, generarea de alternative, luarea unei decizii și organizarea implementării acesteia.

Dacă problema este simplă și factorii situaționali sunt clari și gestionabili, atunci procesul de luare a deciziilor poate fi destul de simplu. În acest caz, după înțelegerea situației problemei, se ia o decizie care are un impact direct asupra acesteia și aduce sistemul (obiectul gestionat) într-o stare corespunzătoare celei date.

Dacă soluția unei situații problematice este ambiguă, atunci procesul decizional necesită o anumită structurare cu identificarea etapelor și procedurilor (Fig. 8.2).

Orez. 8.2. Compoziția și succesiunea etapelor de luare a deciziilor de management (conform M.M. Maksimtsov și colab., 1998)

Analiza situatiei bazată pe colectarea și prelucrarea informațiilor din mediul extern și intern. Permite managerilor să determine abaterile unui sistem de funcționare de la un mod dat sau planificat.

Identificarea problemei vă permite să stabiliți esența și motivul discrepanței dintre indicatorii de performanță planificați și efectivi ai organizației.

Definiția criteriilor de selecție. Face posibilă selectarea criteriilor după care se va face compararea și selectarea alternativelor. Acești indicatori se numesc criterii de selecție.

Dezvoltarea de soluții alternative. Implică căutarea și dezvoltarea multor soluții alternative la o problemă.

Selectarea unei alternative. Acest lucru se face prin compararea dezavantajelor și avantajelor fiecărei alternative. Aici este necesar să se țină cont de factorul de risc, adică. determinați probabilitatea ca fiecare alternativă să fie realizată. Se acordă preferință variantei de soluție care asigură obținerea de rezultate cu cel mai mare grad de probabilitate.

Acord asupra soluției. În sistemele moderne de management, ca urmare a diviziunii muncii, a apărut o situație în care unii membri ai organizației dezvoltă o soluție, alții o acceptă, iar alții o implementează. În acest sens, luarea deciziilor de management într-o organizație trebuie considerată ca decizie de grup, nu un proces individual. Organizația, nu liderul individual, este cea care trebuie să răspundă la problemele care apar. Prin urmare, toți membrii organizației ar trebui să depună eforturi pentru a îmbunătăți eficiența muncii sale. Aici apare nevoia de a coordona opiniile și pozițiile privind luarea deciziilor de management.

Managerii care tind să accepte pot să nu fie de acord cu o astfel de poziție. solutii individuale. Cu toate acestea, practica arată că o decizie este implementată mai rapid și mai eficient atunci când interpreții au posibilitatea de a-și exprima o opinie cu privire la decizia luată, de a-și face propriile propuneri etc. În acest caz, decizia luată este percepută ca a propriei persoane, și nu impus „de sus”. Ignorarea sistematică a opiniilor subordonaților duce la formarea unui stil de conducere autoritar.

În același timp, este destul de evident că într-o serie de cazuri, mai des la nivel operațional și tactic, managerul este obligat să ia decizii singur, fără discuție și coordonare.

Managementul implementarii. Decizia adoptată (alternativă) trebuie pusă în aplicare. Pentru a face acest lucru, este necesar să se elaboreze un plan de acțiune sau un program de implementare a deciziei, care prevede utilizarea resurselor, tehnologiilor, surselor de finanțare, determină calendarul și responsabilii de implementarea deciziei. În timpul implementării deciziei, managerul este obligat să monitorizeze modul în care aceasta este implementată și, dacă este necesar, să ofere asistență și să facă ajustări.

Monitorizarea si evaluarea rezultatelor. În această etapă se efectuează o analiză și o evaluare a rezultatelor efective obținute și a gradului de abatere a acestora de la indicatorii planificați. Cu toate acestea, trebuie amintit că deciziile de management sunt întotdeauna temporare. Perioada de valabilitate a acesteia corespunde perioadei de relativă constanță a situației problemei. Prin urmare, sarcina principală a controlului este de a identifica cu promptitudine eficacitatea în scădere a unei soluții și de a efectua corectarea acesteia.

Diagrama prezentată a procesului decizional reflectă logica activităților de management, și nu complexitatea acesteia. În practică, acest proces este mai complex și permite nu numai succesiunea, ci și paralelismul procedurilor individuale. Eficacitatea acestui proces depinde în mare măsură de metodele pe care managerii le folosesc atunci când efectuează toate tipurile de management necesare.

În procesul de rezolvare a problemelor, întărirea capacității managerilor de a lua decizii informate și eficiente de management, menite să stabilească și să atingă obiectivele organizației, diverse metode de management.

A evidentia două clase principale de metode de management: metode de modelare și metode de evaluare a experților.

Metode de modelare se bazează pe utilizarea modelelor matematice pentru rezolvarea celor mai frecvente probleme de management.

Elaborarea unei decizii de management folosind metode de modelare include o serie de etape:

stabilirea sarcinii de rezolvare a problemei;

măsurarea cantitativă a factorilor care influenţează operaţiunea studiată;

construirea unui model matematic al obiectului studiat;

rezolvarea cantitativă a modelului și găsirea soluției optime;

verificarea adecvării modelului matematic;

ajustarea si actualizarea modelului matematic.

Cele mai comune modele matematice includ: modele de teoria jocurilor, teoria cozilor de așteptare, managementul inventarului, programarea liniară, simularea și analiza economică. Acestea permit rezolvarea problemelor de management folosind metode de modelare economică și matematică.

Metode de evaluare a experților. Ele sunt utilizate în elaborarea deciziilor de management care nu sunt complet sau parțial susceptibile de analiză cantitativă. Pentru a minimiza erorile și influența factorului subiectiv, informația primită este procesată folosind proceduri logice și matematice speciale și transformată într-o formă convenabilă pentru elaborarea unei soluții.

Pentru a efectua examinarea, se formează un grup organizațional pentru a oferi condiții pentru munca eficientă a experților. Sarcinile principale ale grupului:

enunțarea problemei, determinarea scopului și obiectivelor examinării;

dezvoltarea procedurilor de examinare;

selectarea, testarea competențelor și formarea unui grup de experți;

efectuarea unui sondaj de experți și obținerea evaluărilor acestora;

prelucrarea, formalizarea și interpretarea informațiilor primite.

Dintre metodele de evaluare a experților, sunt utilizate pe scară largă metodele de sondaj de grup: metoda tehnicii de grup nominal, metoda brainstorming și metoda Delphi.

Metodă tehnica grupului nominal construit pe principiul restricțiilor privind comunicațiile interpersonale. Prin urmare, toți membrii grupului care s-au adunat pentru a lua o decizie și-au prezentat inițial propunerile în scris, independent și independent de ceilalți. Apoi fiecare participant raportează esența proiectului său, opțiunile prezentate sunt luate în considerare de către membrii grupului (fără discuții sau critici). Abia după aceasta, fiecare membru al grupului, independent de ceilalți, dă un clasament scris al ideilor luate în considerare. Proiectul cu cel mai mare punctaj este acceptat ca bază pentru decizie.

Metoda de brainstorming este de a oferi fiecărui membru al grupului dreptul de a-și exprima o varietate de idei despre opțiunile de rezolvare a unei probleme, indiferent de validitatea, fezabilitatea sau chiar logica acestora. Principiul de bază al acestei metode este că cu cât mai multe oferte, cu atât mai bine. Toate propunerile sunt audiate fără critici sau evaluare, iar analiza acestora se realizează central după finalizarea procesului de audiere a opțiunilor pe baza notelor făcute. Ca urmare, se formează o listă în care toate propunerile sunt structurate în funcție de anumiți parametri-constrângeri, precum și în funcție de eficacitatea acestora.

metoda Delphi utilizat în cazurile în care adunarea unui grup nu este posibilă. Rezolvarea problemei se realizează în următoarea secvență:

Membrii grupului sunt rugați să răspundă la o listă detaliată de întrebări referitoare la problema discutată.

Fiecare membru al grupului răspunde la întrebări independent și anonim.

Rezultatele răspunsurilor sunt adunate în centru și, pe baza acestora, se întocmește un document integral care conține toate soluțiile posibile.

Fiecare membru al grupului primește o copie a acestui material.

Se ia o decizie convenită.

Ca și în cazul tehnicii grupului nominal, această metodă asigură independența de opinie a membrilor grupului individual. Cu toate acestea, timpul alocat dezvoltării soluțiilor crește semnificativ, iar numărul de alternative discutate scade.

În concluzie, trebuie menționat că atunci când elaborează și iau decizii de management, managerii, de regulă, folosesc o combinație de metode de management.

În figura 8.3. Este prezentat procesul de adoptare și implementare a programului de îngrijire antituberculoză a populației la nivel teritorial.

Din figură rezultă că în sistemul de sănătate formarea strategiiîngrijirea antituberculoasă a populației la nivel teritorial este determinată de obiective și depinde de situația epidemiologică specifică, precum și de prognoza dezvoltării acesteia. Pentru acceptare obiective este analizat un sistem de indicatori pentru tuberculoză, reflectând latura calitativă și cantitativă a activităților serviciului, starea mediului extern și intern al organizației.

Fig.8.3. Procesul de adoptare și implementare a programului de îngrijire antituberculoză pentru populație

Pentru implementare strategii Se formează programe regionale de combatere a tuberculozei, care vizează adaptarea serviciului antituberculos la nevoile în schimbare ale populației de îngrijire antituberculoză, precum și la noile condiții socio-economice.

Performanţă programe este posibilă numai cu participarea rețelei medicale generale, a serviciului antituberculos și a centrelor de supraveghere sanitară și epidemiologică de stat, fiecare dintre acestea rezolvând sarcinile atribuite în competența sa.

Control necesare pentru interacțiunea eficientă a macrostructurii organizaționale a serviciului antituberculos din regiune, în scopul realizării unor indicatori planificați efectivi ( rezultate) cu utilizare raţională tehnologii de economisire a resurselor.

Astfel, decizia de management este cel mai important element al managementului care vizează obținerea de rezultate eficiente cu utilizarea minimă a resurselor.

5. Rolul feedback-ului în procesul de elaborare a unei decizii de management. Modalități de stabilire a feedback-ului.

Decizia managementului– cel mai important tip de muncă managerială, precum și un ansamblu de acțiuni de management interconectate, intenționate și consistente din punct de vedere logic, care asigură implementarea sarcinilor de management. Această acțiune constă în alegerea unui scop, a programului și a metodelor de acțiune a echipei în zona rezolvării unei probleme sau în zona schimbării scopului.

Luarea deciziilor este baza managementului.

Dezvoltare și luare a deciziilor este un proces creativ în activitățile managerilor de la orice nivel, inclusiv:

1. dezvoltare și stabilirea scopurilor;

2. studierea problemei pe baza informațiilor primite;

3. selectarea și justificarea criteriilor de eficacitate (eficacitate) și posibile consecințe ale deciziei;

4. discutarea cu specialiști a diverselor opțiuni de rezolvare a problemei (sarcină); selectarea și formularea soluției optime; luarea deciziilor;

5. precizarea soluţiei pentru implementatorii săi.

Pe etapele de luare a deciziilor se realizează elaborarea și evaluarea soluțiilor alternative și a cursurilor de acțiune efectuate pe baza calculelor multivariate; sunt selectate criteriile pentru alegerea soluției optime; alegerea și luarea celei mai bune decizii.

Pe etapele implementării soluției se iau masuri de concretizare a deciziei si aducerea ei la cunostinta executorilor, se urmareste progresul implementarii acesteia, se fac ajustarile necesare si se face o evaluare a rezultatului obtinut din implementarea hotararii. Fiecare decizie de management are propriul rezultat specific, prin urmare scopul activității de management este găsirea unor astfel de forme, metode, mijloace și instrumente care ar putea ajuta la obținerea rezultatului optim în condiții și circumstanțe specifice.

Rezultatul final al lucrării este de a oferi interpreților tot ceea ce este necesar și de a crea condiții adecvate pentru munca lor eficientă. De asemenea, ar trebui construită o rețea de comunicații pentru schimbul de informații și ar trebui ajustate relațiile de raportare adecvate între participanți.

Metode de luare a deciziilor, care vizează atingerea scopurilor urmărite, pot fi diferite:

1) metoda bazata pe intuitia managerului, care se datorează experienței acumulate anterior și cantității de cunoștințe într-un anumit domeniu de activitate, care ajută la alegerea și luarea deciziei corecte;

2) metoda bazata pe conceptul de "bun simt" când managerul, luând decizii, le fundamentează cu dovezi consistente, al căror conținut se bazează pe experiența sa practică acumulată;

3) metoda bazata pe o abordare stiintifica si practica, care presupune alegerea deciziilor optime pe baza procesării unor cantități mari de informații, ajutând la justificarea deciziilor luate. Această metodă necesită utilizarea mijloacelor tehnice moderne și, mai ales, a tehnologiei informatice electronice. Problema alegerii unei soluții a unui manager este una dintre cele mai importante din știința managementului modern. Presupune necesitatea unei evaluări cuprinzătoare a situației specifice de către lider însuși și independența acestuia în luarea uneia dintre mai multe decizii posibile.

Metodele bazate pe luarea deciziilor de grup sunt:

1) Atacul cerebralîntreprins de un grup ca proces de generare a ideilor în care toate alternativele posibile sunt luate în considerare dintr-un punct de vedere critic.

2) Metoda grupului nominal limitează într-o anumită măsură discuțiile sau comunicarea între ele. Membrii grupului participă la întâlnire, dar acționează independent.

3) metoda Delphi este similară cu metoda grupului nominal cu diferența că prezența fizică a tuturor membrilor grupului nu este necesară. Metoda Delphi nu necesită ca membrii grupului să se întâlnească față în față.

Această metodă caracterizează următorii pași:

1. Se identifică o problemă și li se cere membrilor grupului să ofere posibile soluții răspunzând la un chestionar atent conceput.

2. Fiecare membru al grupului răspunde la primul chestionar anonim și independent.

3. Rezultatele primului chestionar sunt colectate în centru, transcrise și rezumate.

4. Fiecare membru al grupului primește o copie a rezultatelor.

5. După vizualizarea rezultatelor, experții sunt rugați să-și dea din nou soluțiile. De regulă, se dau soluții noi sau apar modificări în poziția inițială.

6. Acești pași se repetă ori de câte ori este necesar până se ajunge la un consens.

ÎNTREBARE 17. CONCEPTUL DE COMUNICARE ÎN MANAGEMENT. CONȚINUTUL PROCESULUI DE COMUNICARE.

Comunicare procesul de transmitere a informațiilor de la o sursă la un destinatar.

Scopul comunicării este de a obține de la partea care primește o înțelegere exactă a mesajului trimis.

Toate tipurile de activități de management se bazează pe schimbul de informații. Prin urmare, comunicațiile se numesc procese de conectare. Comunicarea și informarea sunt concepte diferite, dar legate. Comunicarea include atât ceea ce este comunicat, cât și modul în care este transmis. Pentru ca comunicarea să aibă loc, trebuie să existe cel puțin două persoane.

Iasă în evidență patru elemente de bazăîn procesul de schimb de informații.

1. Expeditor este persoana care colectează sau selectează informații și le transmite.

2. Mesaj- esența informațiilor transmise oral sau codificate cu ajutorul simbolurilor.

3. Canal- un mijloc de transmitere a informaţiei.

4. Destinatar- persoana căreia îi sunt destinate informațiile și care le percepe.

Procesul de comunicare - este procesul de schimb de informații între două sau mai multe persoane .

Scopul procesului de comunicare este asigurarea înțelegerii informațiilor transmise de către destinatarul acesteia.

Etapele dezvoltării unei soluții raționale

Tipuri de decizii de management

Probleme de management și soluții

1. Probleme de management și soluții

Decizia managementului- aceasta este o concluzie deliberată despre necesitatea realizării unor acțiuni legate de atingerea scopurilor organizației, sau, dimpotrivă, de a se abține de la acestea.

Obiectul deciziei este întotdeauna unii problemă, adică o întrebare teoretică complexă sau o situaţie practică care nu permite obţinerea rezultatului dorit în condiţii date.

Cauzele problemelor de management cel mai adesea sunt:

În primul rând, reguli incorecte, condiții pentru activitățile organizației, de exemplu, planuri nerealiste care, în principiu, nu pot fi îndeplinite;

În al doilea rând, cerințele eronate pentru muncă și rezultatele acesteia. Dacă sunt supraevaluați, oamenii vor căuta o problemă acolo unde într-adevăr nu există, iar dacă sunt subestimați, dimpotrivă, îi vor subestima pericolul;

În al treilea rând, încălcări accidentale (și uneori intenționate) în activitățile unei organizații sau ale unui angajat individual;

În al patrulea rând, circumstanțe neprevăzute, cum ar fi dezastrele naturale.

Problemele diferă unele de altele din mai multe motive:

1) de către gradul de importanță. Astfel, probleme importante, de exemplu, lipsa fondurilor pentru investiții sau o structură învechită a aparatului de producție, au un impact nu numai asupra poziției actuale, ci și asupra viitoarei organizații. În același timp, oamenii nu mor din cauza unor probleme minore, să zicem, din lipsă de bani pentru a plăti bonusurile la timp.

2) scară, caracterizată prin numărul de persoane care sunt afectate într-o măsură sau alta de aceste probleme sau care trebuie să le rezolve. Conceptul de scară este foarte relativ. O problemă la scară largă pentru o organizație mică va fi nesemnificativă pentru una mare.

3) în funcție de nivelul de risc asociate cu existența lor. Se măsoară prin probabilitatea unor consecințe nedorite, daune economice majore sau de altă natură care subminează sustenabilitatea organizației sau amenință existența acesteia.

4) de către gradul de claritate al formulării lor, posibilitatea de împărțire în elemente individuale(structurare). Claritatea și structura problemelor le permite să fie descrise folosind indicatori cantitativi și, prin urmare, metodele matematice pot fi folosite pentru a le rezolva.

5) Problemele pot fi luate în considerare și în funcție de posibilitatea soluționării lor. Unele probleme (de fapt nu sunt multe dintre ele) nu pot fi rezolvate în principiu (de exemplu, crearea unei mașini cu mișcare perpetuă); altele nu pot fi rezolvate doar în condiții date, să zicem, din lipsă de fonduri; Nu există obstacole în rezolvarea celui de-al treilea.

2. Tipuri de decizii de management

Deciziile de management pot fi privite din diferite perspective:

1. După gradul de influență asupra viitorului organizației sunt impartite in:

- strategic- determina principalele modalitati de dezvoltare a acestuia. Deciziile strategice sunt luate la cel mai înalt nivel de management al organizației;

- tactic- modalitati specifice de promovare a acestora. Deciziile tactice sunt luate la nivelurile inferioare ale managementului organizației.

2. După scară solutiile ar putea fi:

- global afectarea întregii organizații în ansamblu;

- local referitoare la o singură parte sau aspect al activității.

3.Conform cu orizont de timp putem vorbi despre:

- soluții promițătoare, ale căror consecințe se vor simți mult timp;

Actual, axat pe nevoile de azi.

4. În funcţie de durata perioadei de implementare Se obișnuiește să se evidențieze:

- termen lung(peste 5 ani);

- termen mediu(de la unu la 5 ani);

- Pe termen scurt(până la un an) decizii.

5. După gradul de executare obligatorie solutiile se impart in:

- directivă- adoptate de regulă de cele mai înalte organe de conducere în condiţii stabile cu privire la cele mai importante probleme ale organizaţiei şi sunt destinate executării obligatorii;

- orientarea; sunt ca un far pentru alții.

6. După scopul funcțional se pot distinge:

- organizatoric;

- coordonarea;

- reglementare;

- activând;

- controlând solutii.

7. Deciziile sunt luate de oameni, și în funcție din numărul de participanți care lucrează la ele sunt impartite in:

- persoane singure;

-colectiv.

8. Prin modalitatea de adopție acestea din urma sunt:

- consultativ. Deciziile consultative presupun ca cei care le fac în cele din urmă să se consulte cu alții – subordonați sau experți, iar apoi, ținând cont de recomandări, să facă propria alegere;

-comun. Deciziile comune sunt luate ca urmare a consimțământului reciproc al tuturor participanților;

-parlamentar. Deciziile parlamentare sunt luate de majoritatea celor implicați.

9. Prin amploarea acoperirii iasă în evidență:

- sunt comune se referă la aceleași probleme pentru toți (de exemplu, orele de început și de sfârșit ale zilei de lucru) și introduc un element de stabilitate în activitățile organizației;

- special soluțiile se referă la probleme înguste specifice unui singur departament sau grup de oameni care lucrează în acesta.

10. Dintr-un punct de vedere predestinare deciziile de management sunt de obicei împărțite în:

Programat - folosit în situații standard, recurente în mod regulat, când managerul poate doar da un semnal pentru a începe acțiunea. Astfel de decizii se bazează pe reguli și proceduri;

Neprogramat - luate în circumstanțe noi, neobișnuite, când pașii necesari sunt greu de prevăzut cu exactitate în avans.

11. În sfârșit, soluțiile pot fi clasificate prin metode de adopţie.

- intuitiv decizia se bazează pe presupunerea managerului că alegerea sa este corectă. El este influențat de așa-zisul al șaselea simț, un fel de insight care îi vizitează pe cei mai experimentați manageri. O astfel de decizie se ia în condițiile în care managerul are timp minim, ceea ce nu îi permite să se gândească la situație mult timp. Atunci când se iau astfel de decizii, riscul de erori este foarte mare, astfel încât acestea sunt permise doar ca ultimă soluție, mai degrabă ca excepție decât ca regulă;

- adaptativ decizia se bazează pe cunoștințe generale, bun simț, experiență de viață, activitate profesională și un simț sporit al realității. Presupune implementarea acelor pași care au avut succes într-o situație similară în trecut, cu ajustări, desigur, pentru astăzi.

- raţional. Deși este imposibil în sensul deplin, pentru că oamenii nu pot cunoaște toate alternativele și consecințele acțiunilor lor.

3. Etapele dezvoltării unei soluții raționale

O decizie rațională este pregătită și luată în mai multe etape. Punctul de plecare al întregului proces este studiul condițiilor în care organizația își desfășoară activitatea în acest moment și care sunt de așteptat să apară în viitor.

eu. La prima etapă Analizând situaţia în general, se formulează problemele organizaţiei.

II. A doua faza căutarea unei soluţii raţionale este analiza problemelor în sine.

III. A treia etapă Ciclul rațional de luare a deciziilor constă în stabilirea unor sarcini specifice de management.

IV. Etapa a patra este de a determina posibilitatea și fezabilitatea găsirii unei soluții.

V. Etapa a cincea Lucrul la o soluție rațională presupune determinarea cerințelor pentru selectarea opțiunii finale.

VI. La a șasea etapăÎn ciclul luării unei decizii raționale se formulează diverse opțiuni. Ele vizează fie eliminarea, limitarea a ceea ce nu este de dorit, dar există, fie dobândirea a ceea ce este de dorit, dar este absent.

Din punct de vedere al variabilitatii, exista mai multe tipuri de solutii: non-alternativ, binar, multivariat și inovator.

O decizie non-alternativă se ia dacă totul este extrem de clar și există o singură cale de ieșire din situația existentă, care este de obicei tipică pentru situațiile simple, standard.

Cu toate acestea, cel mai adesea problemele admit mai multe soluții. Prin urmare, prezența unei singure opțiuni indică o slabă dezvoltare a acestora. Acest lucru este evidențiat și de prezența așa-numitei soluții binare. Ea implică două abordări opuse (după principiul „ori-sau”). Acest lucru face dificilă alegerea celei mai bune opțiuni, deoarece ambele, de regulă, suferă de unilateralitate.

Soluția este dezvoltarea unei soluții cu mai multe variante care să conțină 5-7 moduri de a atinge obiectivele.

Cu toate acestea, se poate întâmpla ca niciunul dintre ele să nu dea rezultatul dorit și apoi puteți încerca să dezvoltați o așa-numită soluție inovatoare. Esența sa este combinația artificială a caracteristicilor individuale, cele mai potrivite și necontradictorii ale acelor soluții care au fost în general respinse.

VII. A șaptea etapă pe calea luării unei decizii raţionale constă în alegerea versiunii finale a acesteia.

VIII. Etapa a opta pe calea luării unei decizii raționale constă în a conveni asupra principalelor sale prevederi cu interpreții și părțile interesate, adică cu cei pe care îi afectează în mod direct. Aceasta documentează obligațiile lor de a pune în aplicare decizia și previne potențiale conflicte.

IX. In cele din urma, la etapa a noua decizia este aprobată de conducerea organizației sau diviziei, care gestionează resursele necesare implementării acesteia și poartă responsabilitatea personală pentru rezultate.

4. Implementarea soluției

În practică, implementarea unei soluții începe cu întocmirea graficelor de punere în funcțiune a acesteia și monitorizarea acestui proces. Primul arată ce ar trebui realizat, când și cu ce resurse. Al doilea program creează baza pentru verificarea implementării deciziei și a rezultatelor obținute în această materie.

Auditul vă permite să determinați ce a fost făcut și cât de bine a fost făcut, dacă soluția trebuie continuată și ce poate fi îmbunătățit.

Cerințe pentru metodele de implementare a soluțiilor:

1. Modalități sau metode de implementare a soluției trebuie să fie aplicabil practic, determinat de conținutul și condițiile obiective de lucru, și nu dorințele managerilor și angajaților.

2. O altă cerință pentru metode este eficienţă, ceea ce presupune că efectul obținut prin implementarea soluției va fi legat mai mult de reducerea costurilor.

3. Metode de implementare a soluţiei trebuie să aibă precizie, asigurându-se că rezultatul obținut corespunde celor așteptate.

4. În sfârșit, metodele de implementare a soluției trebuie să fie de încredere permițând nu mai mult de un număr specificat de erori și nu creând situații cu risc crescut.

Succesul în rezolvarea problemelor este determinat de influența a trei grupuri de factori:

- organizatoric, care include:

a) capacitatea organizației și a angajaților de a se restructura în timp util în conformitate cu condițiile schimbate și de a se adapta la acestea;

b) depistarea și soluționarea în timp util a problemei, precum și aducerea sarcinii relevante către executant.

c) eficacitatea implementării deciziei este influențată în mare măsură de stabilitatea funcționării organizației, rezistența acesteia la diferite tipuri de interferențe, amenințări etc., creând posibilitatea abaterilor de la calea urmărită;

- material - disponibilitatea resurselor necesare pentru aceasta - naturale, tehnologice, informatice etc. și posibilitatea de manevră liberă a acestora;

- personal - nivelul necesar de calificare, cunoștințe și experiență, caracteristicile psihologice individuale ale managerului și angajaților, atitudinea acestora față de afaceri, față de responsabilitățile lor, climatul moral și psihologic general din organizație.

Tema 11. Strategia și managementul operațional al organizației