Publicat cu permisiunea Lanit

„Biroul ajunge la perfecțiune exact la timp pentru ca firma să decline.”
a 12-a lege a lui Parkinson

În cadrul filozofiei managementului, vom înțelege principiile cele mai generale pe baza cărora se construiește structura de management a organizației și se desfășoară procesele de management. Desigur, filozofia calității și filosofia managementului sunt interdependente - filosofia calității stabilește scopul și direcția organizației, filosofia managementului determină mijloacele organizaționale pentru atingerea acestui scop. Bazele filozofiei managementului, precum și filosofia calității, au fost puse de F. W. Taylor.

Atât programul de management al calității Deming, cât și principiile managementului calității totale au ca scop schimbarea structurii sistemului de management al întreprinderii. Să luăm în considerare principalele tipuri de structuri de management al întreprinderii în ceea ce privește conformitatea lor cu ideile managementului modern al calității.

Termenul „structură organizațională” evocă imediat o diagramă arborescentă bidimensională, constând din dreptunghiuri și linii care le conectează. Aceste casete arată munca de făcut și sfera responsabilităților și reprezintă astfel diviziunea muncii în organizație. Poziția relativă a cutiilor și liniile care le unesc arată gradul de subordonare. Raporturile luate în considerare sunt limitate la două dimensiuni: sus - jos și transversal, deoarece operăm cu o ipoteză limitată, conform căreia structura organizatorică trebuie reprezentată pe o diagramă bidimensională desenată pe o suprafață plană.

Structura organizatorică în sine nu conține nimic care să ne limiteze în acest sens. În plus, aceste constrângeri asupra structurii organizaționale au adesea consecințe severe și costisitoare. Iată doar patru dintre ele. În primul rând, între părțile individuale ale organizațiilor de acest fel, nu există cooperare, ci competiție. Există o concurență mai puternică în cadrul organizațiilor decât între organizații, iar această competiție internă îmbracă o formă mult mai puțin etică. În al doilea rând, modul obișnuit de reprezentare a structurii organizațiilor îngreunează foarte mult definirea sarcinilor departamentelor individuale și măsurarea indicatorilor corespunzători de performanță din cauza marii interdependențe a departamentelor care sunt grupate în acest fel. În al treilea rând, contribuie la crearea de organizații care rezistă schimbării, în special schimbărilor în structura lor; prin urmare, ele degenerează în structuri birocratice care nu pot fi adaptate. Majoritatea acestor organizații învață extrem de lent, dacă chiar deloc. În al patrulea rând, reprezentarea structurii organizaționale sub forma unui arbore bidimensional limitează numărul și natura opțiunilor posibile pentru rezolvarea problemelor emergente. În prezența unei astfel de limitări, sunt imposibile soluții care să asigure dezvoltarea organizației, ținând cont de schimbările tehnice și sociale, al căror ritm crește din ce în ce mai mult. Mediul actual impune organizațiilor să fie nu numai pregătite pentru orice schimbări, ci și capabile să le suporte. Cu alte cuvinte, este nevoie de echilibru dinamic. Evident, pentru a realiza un astfel de echilibru, organizația trebuie să aibă o structură suficient de flexibilă. (Deși flexibilitatea nu garantează adaptabilitatea, este totuși necesar să se obțină adaptabilitatea.)

Construirea unei structuri organizatorice flexibile sau meritorii este una dintre sarcinile așa-numitei „arhitecturi structurale”. Folosind terminologia adoptată în arhitectură, putem spune că acest rezumat expune ideile principale pe baza cărora pot fi dezvoltate diverse opțiuni de rezolvare a problemei structurii organizaționale fără restricțiile asociate reprezentării sale grafice.

Dezavantajele de mai sus pot și ar trebui depășite prin construirea unei structuri organizaționale multidimensionale. Structura multidimensională implică principiul democratic al guvernării.

Tip ierarhic de structuri de control

Structurile de conducere în multe întreprinderi moderne au fost construite în conformitate cu principiile managementului formulate la începutul secolului al XX-lea. Formularea cea mai completă a acestor principii a fost dată de sociologul german Max Weber (conceptul de birocrație rațională):

• principiul ierarhiei nivelurilor de conducere, în care fiecare nivel inferior este controlat de unul superior și îi este subordonat;
• principiul corespondenței puterilor și responsabilităților angajaților din conducere cu locul lor în ierarhie, care decurge din acesta;
• principiul diviziunii muncii în funcții separate și specializării lucrătorilor în funcție de funcțiile îndeplinite; principiul formalizării și standardizării activităților, asigurând uniformitatea îndeplinirii atribuțiilor lor de către angajați și coordonarea diferitelor sarcini;
• principiul îndeplinirii impersonale de către angajați a funcțiilor lor care decurg din acesta;
• principiul selecției calificărilor, în conformitate cu care angajarea și concedierea de la muncă se efectuează în strictă conformitate cu cerințele de calificare.

Structura organizatorică, construită în conformitate cu aceste principii, se numește structură ierarhică sau birocratică. Cel mai comun tip de astfel de structură este liniar – funcțional (structură liniară).

Structura organizatorică liniară

La baza structurilor liniare se află așa-numitul principiu „mina” de construcție și specializare a procesului de management în funcție de subsistemele funcționale ale organizației (marketing, producție, cercetare și dezvoltare, finanțe, personal etc.). Pentru fiecare subsistem se formează o ierarhie de servicii („a mea”), care pătrunde de sus în jos în întreaga organizație (vezi Fig. 1). Rezultatele muncii fiecărui serviciu sunt evaluate prin indicatori care caracterizează îndeplinirea de către aceștia a scopurilor și obiectivelor lor. În consecință, se construiește un sistem de motivare și încurajare a angajaților. În același timp, rezultatul final (eficiența și calitatea muncii organizației în ansamblu) devine, parcă, secundar, deoarece se crede că toate serviciile funcționează într-o oarecare măsură pentru a-l obține.

Fig.1. Structura de control liniară

Avantajele unei structuri liniare:

• un sistem clar de relații reciproce de funcții și diviziuni;
• un sistem clar de unitate de comandă - un lider concentrează în mâinile sale managementul întregului set de procese care au un scop comun;
• responsabilitate clară;
• reacția rapidă a departamentelor executive la instrucțiunile directe de la superiori.

Dezavantajele unei structuri liniare:

• lipsa legăturilor care se ocupă de planificarea strategică; în munca managerilor la aproape toate nivelurile, problemele operaționale ("churn") domină asupra celor strategice;
• o tendință de birocrație și schimbarea responsabilității în rezolvarea problemelor care necesită participarea mai multor departamente;
• flexibilitate scăzută și adaptabilitate la situații în schimbare;
• criteriile pentru eficiența și calitatea muncii departamentelor și organizației în ansamblu sunt diferite;
• tendința de oficializare a evaluării eficacității și calității activității departamentelor duce de obicei la apariția unei atmosfere de frică și dezbinare;
• un număr mare de „etaje de conducere” între lucrătorii care produc produse și decidentul;
• suprasolicitarea managerilor de nivel superior;
• dependență crescută a rezultatelor muncii organizației de calificările, calitățile personale și de afaceri ale managerilor de top.

Ieșire:în condiții moderne, deficiențele structurii depășesc avantajele acesteia. O astfel de structură este slab compatibilă cu filosofia modernă a calității.

Linear - structura organizatorica a sediului

Acest tip de structură organizatorică este dezvoltarea uneia liniare și este conceput pentru a elimina cel mai important dezavantaj al acestuia asociat cu lipsa legăturilor de planificare strategică. Structura linie-sediu cuprinde unități specializate (sediu) care nu au dreptul de a lua decizii și de a conduce vreo unitate din subordine, ci doar ajută liderul relevant în îndeplinirea anumitor funcții, în primul rând funcțiile de planificare și analiză strategică. În caz contrar, această structură corespunde uneia liniare (Fig. 2).

Fig.2. Linear - structura de conducere a sediului

Avantajele unei structuri liniare - personal:

• mai profund decât în ​​liniar, studiul problemelor strategice;
• unele descarcari de top manageri;
• posibilitatea de a atrage consultanți și experți externi;
• în împuternicirea unităților de la sediu cu conducere funcțională, o astfel de structură este un bun prim pas către structuri de management organic mai eficiente.

Dezavantajele unei structuri liniare - personal:

• repartizarea insuficientă a responsabilităților, întrucât persoanele care pregătesc decizia nu participă la implementarea acesteia;
• tendințe spre centralizarea excesivă a managementului;
• similar cu o structură liniară, parțial - într-o formă slăbită.

Ieșire: o structură liniară - personal poate fi un bun pas intermediar în trecerea de la o structură liniară la una mai eficientă. Structura permite, deși într-o măsură limitată, întruchiparea ideilor filozofiei moderne a calității.

Structura de conducere divizială

Până la sfârșitul anilor 1920, a devenit evidentă necesitatea unor noi abordări ale organizării managementului, asociate cu o creștere bruscă a dimensiunii întreprinderilor, diversificarea activităților acestora (diversificare) și complicarea proceselor tehnologice într-o schimbare dinamică. mediu inconjurator. În acest sens, au început să apară structuri de conducere diviziale, în primul rând în marile corporații, care au început să ofere o oarecare independență unităților lor de producție, lăsând în sarcina conducerii corporației strategia de dezvoltare, cercetare-dezvoltare, politica financiară și investițională etc. În acest tip de structuri s-a încercat îmbinarea coordonării și controlului centralizat al activităților cu managementul descentralizat. Apogeul introducerii structurilor de conducere diviziale a avut loc în anii 60 - 70 (Fig. 3).

Fig.3. Structura de conducere divizială

Persoanele cheie în managementul organizațiilor cu structură divizională nu mai sunt șefii de departamente funcționale, ci managerii care conduc departamentele (diviziile) de producție. Structurarea pe divizii, de regulă, se realizează după unul dintre criteriile: pe produse fabricate (produse sau servicii) - specializarea produsului; prin focalizarea pe anumite grupuri de consumatori - specializarea consumatorilor; pe teritorii deservite – specializare regională. La noi structuri de management similare au fost introduse pe scară largă încă din anii '60 sub forma creării de asociații de producție.

Avantajele unei structuri divizionare:

• asigură managementul întreprinderilor diversificate cu un număr total de angajați de ordinul a sute de mii și divizii îndepărtate teritorial;
• oferă o flexibilitate mai mare și un răspuns mai rapid la schimbările din mediul întreprinderii în comparație cu personalul liniar și liniar;
• la extinderea granițelor independenței departamentelor, acestea devin „centre de profit”, lucrând activ pentru îmbunătățirea eficienței și calității producției;
• relație mai strânsă între producție și consumatori.

Dezavantajele structurii divizionare:

• un număr mare de „etaje” ale verticalei de management; între muncitori și conducătorul de producție al unității - 3 sau mai multe niveluri de conducere, între muncitori și conducerea companiei - 5 sau mai multe;
• dezbinarea structurilor de sediu ale departamentelor de sediul companiei;
• principalele legături sunt verticale, prin urmare, există neajunsuri comune structurilor ierarhice – birocrație, aglomerarea managerilor, interacțiune slabă în rezolvarea problemelor legate de departamente etc.;
• duplicarea funcțiilor pe diferite „etaje” și ca urmare - costuri foarte mari pentru întreținerea structurii de conducere;

în departamente, de regulă, se păstrează o structură liniară sau liniară-sediu cu toate neajunsurile lor.

Ieșire: avantajele structurilor divizionare depășesc dezavantajele lor doar în perioadele de existență destul de stabilă; într-un mediu instabil, riscă să repete soarta dinozaurilor. Cu această structură, este posibilă întruchiparea majorității ideilor filozofiei moderne a calității.

Structuri de management de tip organic

Structurile de management organice sau adaptative au început să se dezvolte pe la sfârșitul anilor '70, când, pe de o parte, crearea unei piețe internaționale de bunuri și servicii a intensificat brusc concurența între întreprinderi și viața cerea întreprinderilor eficiență și calitate ridicată a muncii și o răspuns rapid la schimbările pieței și, pe de altă parte, incapacitatea structurilor de tip ierarhic de a îndeplini aceste condiții a devenit evidentă. Principala proprietate a structurilor de management organic este capacitatea lor de a-și schimba forma, adaptându-se la condițiile în schimbare. Structurile de acest tip sunt proiectare, matrice (direcționate în funcție de program), forme de brigadă ale structurilor . La introducerea acestor structuri, este necesar să se schimbe simultan relația dintre departamentele întreprinderii. Dacă, totuși, sistemul de planificare, control, distribuire a resurselor, stilul de conducere, metodele de motivare a personalului sunt păstrate, iar dorința angajaților de autodezvoltare nu este susținută, rezultatele introducerii unor astfel de structuri pot fi negative.

Structura de conducere (interfuncțională) a brigadei

La baza acestei structuri manageriale se află organizarea muncii în grupuri de lucru (echipe). Forma de organizare a muncii de brigadă este o formă organizatorică destul de veche, este suficient să amintim artelele muncitorilor, dar abia din anii 80 a început utilizarea sa activă ca structură de management organizațional, în multe privințe direct opus tipului ierarhic de structurilor. Principiile principale ale unei astfel de organizații de management sunt:

• munca autonomă a grupurilor de lucru (echipe);
• luarea deciziilor independente de către grupuri de lucru și coordonarea orizontală a activităților;
• înlocuirea legăturilor manageriale rigide de tip birocratic cu legături flexibile;
• implicarea angajaților din diferite departamente pentru dezvoltarea și rezolvarea problemelor.

Aceste principii distrug distribuția rigidă a angajaților prin producție, inginerie, servicii economice și manageriale inerente structurilor ierarhice, care formează sisteme izolate cu propriile scopuri și interese.

Într-o organizație construită după aceste principii, unitățile funcționale pot fi păstrate (Fig. 4) sau absente (Fig. 4). În primul caz, angajații se află în dublă subordonare - administrativă (față de șeful unității funcționale în care lucrează) și funcțională (față de șeful grupului sau echipei de lucru în care fac parte). Această formă de organizare se numește transversală , în multe privințe este aproape de matrice . În al doilea caz, nu există unități funcționale ca atare, o vom numi propriu-zis brigadă . Această formă este utilizată pe scară largă în organizații. management de proiect .

Fig.4. Structura organizatorică interfuncțională

Fig.5. Structura organizației, formată din grupuri de lucru (brigada)

Beneficiile unei structuri de brigadă (interfuncțională):

• reducerea aparatului administrativ, creșterea eficienței managementului;
• utilizarea flexibilă a personalului, cunoștințele și competențele acestuia;
• munca în grup creează condiții pentru autoperfecționare;
• posibilitatea aplicării unor metode eficiente de planificare și management;
• reducând nevoia de generalişti.

Dezavantajele structurii brigăzii (interfuncționale):

• complicarea interacțiunii (în special pentru o structură interfuncțională);
• dificultate în coordonarea muncii echipelor individuale;
• înaltă calificare și responsabilitate a personalului;
• cerințe ridicate de comunicare.

Ieșire: această formă de structură organizatorică este cea mai eficientă în organizațiile cu un nivel ridicat de calificare a specialiștilor cu dotări tehnice bune, mai ales în combinație cu managementul de proiect. Acesta este unul dintre tipurile de structuri organizaționale în care ideile filozofiei moderne a calității sunt cel mai eficient întruchipate.

Structura managementului proiectelor

Principiul de bază al construirii unei structuri de proiect este conceptul de proiect, care este înțeles ca orice schimbare intenționată a sistemului, de exemplu, dezvoltarea și producerea unui nou produs, introducerea de noi tehnologii, construcția de facilități etc. Activitatea unei întreprinderi este considerată ca un ansamblu de proiecte în derulare, fiecare dintre ele având un început și un sfârșit fix. Pentru fiecare proiect sunt alocate resurse de munca, financiare, industriale etc., care sunt gestionate de managerul de proiect. Fiecare proiect are propria sa structură, iar managementul proiectului include definirea obiectivelor sale, formarea unei structuri, planificarea și organizarea muncii și coordonarea acțiunilor executanților. După finalizarea proiectului, structura proiectului se destramă, componentele sale, inclusiv angajații, trec la un nou proiect sau pleacă (dacă au lucrat pe bază de contract). În formă, structura de management de proiect poate corespunde brigadă (interfuncțională) structura, si structură divizională , în care o anumită diviziune (departament) nu există permanent, ci pe durata proiectului.

Beneficiile unei structuri de management de proiect:

• flexibilitate ridicată;
• reducerea numărului de personal de conducere în comparaţie cu structurile ierarhice.

Dezavantaje ale structurii de management de proiect:

• cerințe foarte ridicate de calificare, calități personale și de afaceri ale managerului de proiect, care nu trebuie doar să gestioneze toate etapele ciclului de viață al proiectului, ci și să țină cont de locul proiectului în rețeaua de proiecte a companiei;
• fragmentarea resurselor între proiecte;
• complexitatea interacțiunii unui număr mare de proiecte în companie;
• complicarea procesului de dezvoltare a organizației în ansamblu.

Ieșire: avantajele depășesc dezavantajele în întreprinderile cu un număr mic de proiecte concurente. Posibilitățile de implementare a principiilor filozofiei moderne a calității sunt determinate de forma managementului de proiect.

Structura de management matrice (program - țintă).

O astfel de structură este o structură de rețea construită pe principiul dublei subordonări a executanților: pe de o parte, față de șeful direct al serviciului funcțional, care asigură personal și asistență tehnică managerului de proiect, pe de altă parte, proiectului. sau manager de program țintă, care este înzestrat cu autoritatea necesară pentru a desfășura procesul de management. Cu o astfel de organizare, managerul de proiect interacționează cu 2 grupuri de subordonați: cu membri permanenți ai echipei de proiect și cu alți angajați ai departamentelor funcționale care îi raportează temporar și pe o gamă limitată de probleme. În același timp, se păstrează subordonarea acestora față de șefii direcți de subdiviziuni, departamente și servicii. Pentru activitățile care au un început și un sfârșit clar definite se formează proiecte, pentru activitățile în derulare - programe țintite. Într-o organizație, atât proiectele, cât și programele vizate pot coexista. Un exemplu de structură de management matrice program-țintă (Toyota) este prezentat în Fig. 6. Această structură a fost propusă de Kaori Ishikawa în anii 70 și, cu mici modificări, funcționează și astăzi nu doar la Toyota, ci și la multe alte companii din întreaga lume.

Programele țintă sunt gestionate la Toyota prin comitete funcționale. De exemplu, la crearea unui comitet funcțional în domeniul asigurării calității, un reprezentant autorizat al managementului calității este desemnat ca președinte al comitetului. Din practica Toyota, numărul membrilor comitetului nu ar trebui să depășească cinci. Comitetul include atât angajați ai departamentului de asigurare a calității, cât și 1-2 angajați ai altor departamente. Fiecare comitet are un secretariat și numește un secretar care să conducă afacerile. Principalele probleme sunt analizate de comitet în cadrul ședințelor lunare. Comitetul poate crea, de asemenea, grupuri care lucrează la proiecte individuale. Comitetul pentru Calitate stabilește drepturile și obligațiile tuturor departamentelor legate de problemele de calitate și stabilește un sistem de relații ale acestora. Lunar, comitetul de calitate analizează indicatorii de asigurare a calității și înțelege motivele reclamațiilor, dacă există. În același timp, comitetul nu este responsabil pentru asigurarea calității. Această sarcină este rezolvată direct de fiecare departament în cadrul structurii verticale. Responsabilitatea comitetului este de a combina structurile verticale și orizontale pentru a îmbunătăți performanța întregii organizații.

Fig.6. Structura de management matrice la Toyota

Avantajele structurii matriceale:

• o mai bună orientare către obiectivele și cererea proiectului (sau programului);
• management de zi cu zi mai eficient, capacitatea de a reduce costurile și de a îmbunătăți eficiența utilizării resurselor;
• utilizarea mai flexibilă și eficientă a personalului organizației, cunoștințe și competențe speciale ale angajaților;
• autonomia relativă a echipelor de proiect sau a comitetelor de program contribuie la dezvoltarea abilităților decizionale, a culturii manageriale și a abilităților profesionale în rândul angajaților;
• îmbunătățirea controlului asupra sarcinilor individuale ale proiectului sau programului țintă;
• orice lucrare este formalizată organizațional, este numită o singură persoană - „maestrul” procesului, servind drept centru de concentrare a tuturor problemelor legate de proiect sau program țintă;
• timpul de răspuns la nevoile proiectului sau programului este redus, deoarece au fost create comunicații orizontale și un centru unic de luare a deciziilor.

Dezavantajele structurilor matriceale:

• dificultatea de a stabili responsabilitatea clară pentru lucru pe instrucțiunile unității și pe instrucțiunile proiectului sau programului (o consecință a dublei subordonări);
• necesitatea monitorizării constante a raportului resurselor alocate departamentelor și programelor sau proiectelor;
• cerințe ridicate de calificare, calități personale și de afaceri ale angajaților care lucrează în grup, necesitatea pregătirii acestora;
• situații de conflict frecvente între șefii de departamente și proiecte sau programe;
• posibilitatea încălcării regulilor și standardelor adoptate în unitățile funcționale din cauza izolării angajaților care participă la proiect sau program de unitățile lor.

Ieșire: introducerea unei structuri matriciale dă un efect bun în organizațiile cu un nivel suficient de ridicat de cultură corporativă și de calificare a angajaților, în caz contrar managementul poate fi dezorganizat (la Toyota, introducerea unei structuri matriciale a durat aproximativ 10 ani). Eficacitatea implementării ideilor filozofiei moderne a calității într-o astfel de structură a fost dovedită de practica Toyota.

Structura organizatorică multidimensională

Orice organizație este un sistem cu scop. Într-un astfel de sistem, există o diviziune funcțională a muncii între indivizii săi (sau elemente) a cărei scop este asociată cu alegerea scopurilor sau a rezultatelor dorite și a mijloacelor ( linii de conduită). Una sau alta linie de comportament presupune utilizarea anumitor resurse ( cantități de intrare) să producă bunuri și să furnizeze servicii ( cantități de ieșire), care pentru consumator ar trebui să aibă o valoare mai mare decât resursele utilizate. Resursele consumate includ forța de muncă, materialele, energia, capacitatea de producție și numerarul. Acest lucru se aplică în mod egal organizațiilor publice și private.

În mod tradițional, structura organizatorică acoperă două tipuri de relații:

responsabilitate(cine este responsabil pentru ce) și subordonare(cine raportează cui). O organizație cu o astfel de structură poate fi reprezentată ca un arbore, în timp ce atribuțiile sunt reprezentate prin dreptunghiuri, a căror poziție relativă arată nivel de autoritate, iar liniile care leagă aceste dreptunghiuri sunt repartizarea puterilor. Totuși, o astfel de reprezentare a structurii organizaționale nu conține nicio informație despre cu ce cost și cu ajutorul mijloacelor organizația a reușit să obțină anumite rezultate. Totodată, o descriere mai informativă a structurii organizaționale, care poate sta la baza unor modalități mai flexibile de structurare a unei organizații, poate fi obținută pe baza unor matrici precum costuri - output sau tip înseamnă – se încheie. Să ilustrăm acest lucru cu exemplul unei corporații private tipice care produce un anumit produs.

Informațiile despre produsele fabricate pot fi folosite pentru a determina obiectivele organizației. Pentru a face acest lucru, de exemplu, puteți clasifica produsele în funcție de tipurile lor sau de caracteristicile de calitate. Elementele structurii responsabile cu asigurarea producției de produse sau a prestării de servicii de către consumator din afara organizației se numesc programeși sunt notate cu P1, P2,. . . , Relatii cu publicul. Fondurile utilizate de programe (sau activități) pot fi, în general, subdivizate în operațiuniȘi Servicii.

Operațiune- acesta este un tip de activitate care afectează direct natura produsului sau disponibilitatea acestuia. Operațiunile tipice (O1, O2, . . . , Om) sunt achiziționarea de materii prime, transportul, producția, distribuția și comercializarea produselor.

Servicii sunt activitățile necesare susținerii unor programe sau realizării unei operațiuni. Serviciile tipice (S1, S2, . . . , Sn) sunt lucrările efectuate de departamente precum contabilitate, prelucrare datelor, întreținere, conflicte de muncă, finanțe, resurse umane, servicii juridice.

Activități, realizată în cadrul programului și în cadrul acțiunilor de implementare a acestuia, poate fi prezentată ca în Fig. 7 și 8. Rezultatele fiecărei activități individuale pot fi utilizate direct de aceeași activitate, programe și alte activități, precum și de organul executiv și consumatorul extern.

Programe generale pot fi subdivizate în cele private, de exemplu, după tipul de consumator (industrial sau individual), zona geografică furnizată sau deservită, tipul de produs etc. Programele private, la rândul lor, pot fi, de asemenea, subdivizate în continuare.

Programe/Activități	P1	R2	. . .	Rk
Operațiunea Q1
Operațiunea Q2
. . . .
Operațiunea Qm
Serviciul S1
Serviciul S2
. . . .
Service Sm

Fig.7. Schema de interactiune intre activitati si programe

Divizii de consumatori / Divizii de consumatori	Operațiune Î1	Operațiune Q2	. . . .	Operațiune Qm	Serviciu S1	S2	. . . .	sn
Operațiunea Q1
Operațiunea Q2
Operațiunea Qm
Serviciul S1
Serviciul S2
. . . .
Serviciu Sn

Orez. 8. Schema de interacțiune a activităților

În mod similar, puteți detalia tipurile de activități ale activităților. De exemplu, operațiunile de fabricație ale unui produs pot include producția de piese, ansambluri și ansamblu, fiecare dintre acestea putând fi împărțit în operațiuni mai mici.

Dacă numărul de programe și activități de bază și de sprijin (operațiuni și servicii) este atât de mare încât managerul nu este capabil să coordoneze eficient, atunci poate fi nevoie de coordonatori în cadrul unor funcții manageriale specifice (Fig. 9). Fiecare linie de acțiune poate necesita mai mult de un coordonator sau unitate de coordonare. În cazurile în care numărul coordonatorilor se dovedește a fi prea mare, utilizarea coordonatorilor superiori sau a unităților coordonatoare ( în acest context, „coordonare” înseamnă tocmai coordonare dar nu management). Pentru a realiza coordonarea, este suficient un grup format din șefii departamentelor coordonatoare și lideri.

Fig.9. Structura coordonării în organizațiile mari

Programele, precum și unitățile funcționale, au anumite cerințe. Programele și unitățile funcționale pot fi grupate după produs, tip de client, zonă geografică etc. Dacă există prea mulți clienți foarte dispersați pentru un program neconvențional utilizarea caracteristicilor de localizare geografică ca dimensiune suplimentară a schemei volumetrice a structurii organizatorice (Fig. 10). În acest caz, este nevoie în reprezentanţii regionali a cărui datorie este să protejeze interesele celor care consumă produsul sau sunt afectați de activitățile organizației în ansamblu. Reprezentanții regionali joacă rolul de intermediari externi care pot evalua programele și diferitele activități ale organizației în fiecare regiune particulară din punctul de vedere al celor ale căror interese le reprezintă. Pe viitor, aceste informații pot fi folosite de către organul de conducere, coordonatorii și șefii de departamente. Primind astfel de informații simultan de la toți reprezentanții regionali, managerul poate obține o imagine completă a eficacității programului său în întreaga zonă de serviciu și în fiecare regiune. Acest lucru îi permite să distribuie mai rațional resursele disponibile între regiuni.

Totuși, localizarea geografică nu este singurul criteriu de organizare a activităților intermediarilor externi; pot fi utilizate alte criterii. De exemplu, o organizație care furnizează lubrifianți în diverse industrii, este recomandabil să aibă reprezentanți nu pe regiune, ci pe industrie (aceasta poate fi auto, aerospațială, construcții de mașini-unelte și alte industrii). Organizația de serviciu public poate stabili responsabilitățile reprezentanților săi pe baza caracteristicilor socio-economice ale utilizatorilor.

Fig.10. Structura organizatorica 3D

Împărțirea responsabilității. Organizarea considerată „multidimensională” are ceva în comun cu așa-numitele „organizații matriceale”. Cu toate acestea, acestea din urmă sunt de obicei bidimensionale și le lipsesc multe dintre trăsăturile importante ale structurilor organizatorice luate în considerare, în special în ceea ce privește finanțarea. În plus, toate au un dezavantaj comun: angajații unităților funcționale sunt în dublă subordonare, ceea ce, de regulă, duce la rezultate nedorite. Această deficiență cel mai frecvent observată în organizațiile matriciale este cauza așa-numitei „schizofrenie ocupațională”.
O structură organizatorică multidimensională nu dă naștere dificultăților inerente unei organizări matriceale. Într-o organizație multidimensională, personalul unității funcționale ale cărui rezultate sunt achiziționate de managerul de program este tratat ca un client extern și este răspunzător numai față de managerul unității funcționale. Cu toate acestea, atunci când evaluează activitățile subordonaților săi, șeful unității funcționale, desigur, ar trebui să folosească evaluările calității muncii lor date de managerul de program. Poziția persoanei care conduce echipa unității funcționale care efectuează munca pentru program seamănă mult cu cea a unui manager de proiect într-o firmă de construcții și consultanță; nu are nicio incertitudine cu privire la cine este proprietarul, dar trebuie să se ocupe de el ca client.

M structura organizatorica multidimensionala si finantarea programului. Finanțarea programelor de obicei practicată (sau tradițională) este doar o modalitate de pregătire a estimărilor de cost pentru departamentele și programele funcționale. Nu este vorba despre furnizarea de resurse și opțiuni pentru unitățile de program sau de a solicita unități funcționale pentru a cuceri independent piețele din interiorul și din afara organizației. Pe scurt, finanțarea programelor, în general, nu ține cont de specificul structurii organizaționale și nu afectează flexibilitatea acesteia. Acest mod de repartizare a fondurilor între unitățile funcționale garantează doar execuția programelor, oferind în același timp o determinare mai eficientă decât de obicei a costului implementării acestora. Structura organizatorică multidimensională vă permite să păstrați toate avantajele metodei tradiționale de finanțare și, în plus, are o serie de altele.

Beneficiile unei structuri organizaționale multidimensionale

O structură organizațională multidimensională vă permite să creșteți flexibilitatea organizației și capacitatea acesteia de a răspunde la condițiile interne și externe în schimbare. Acest lucru se realizează prin împărțirea organizației în unități a căror viabilitate depinde de capacitatea lor de a produce bunuri la prețuri competitive care sunt solicitate și de a furniza servicii de care consumatorii au nevoie. Această structură creează o piață în cadrul organizației, fie că este privată sau publică, comercială sau non-profit (non-profit) și sporește capacitatea acesteia de a răspunde nevoilor atât ale clienților interni, cât și externi. Deoarece unitățile structurale ale „multidimensionalului” sunt relativ independente unele de altele, ele pot fi extinse, reduse, eliminate sau modificate în orice mod. Indicatorul de performanță al fiecărei divizii nu depinde de indicatori similari oricărei alte divizii, ceea ce facilitează evaluarea și controlul activităților diviziilor de către organul executiv. Chiar și activitatea organului executiv poate fi evaluată în mod autonom în toate aspectele activităților sale.

O structură multidimensională descurajează dezvoltarea birocrației, împiedicând unitățile funcționale sau programele să cadă pradă unităților de servicii, ale căror proceduri devin uneori un scop în sine și devin un obstacol în atingerea scopurilor stabilite de organizație. Clienții din interiorul și din afara organizației controlează furnizorii interni de produse și servicii; Furnizorii nu controlează niciodată consumatorii. O astfel de organizație este orientată mai degrabă spre scopuri decât spre mijloace, în timp ce birocrația se caracterizează prin subordonarea scopurilor față de mijloace.

Dezavantajele unei structuri organizaționale multidimensionale

Cu toate acestea, structura organizatorică multidimensională, deși este lipsită de unele deficiențe semnificative inerente organizațiilor de tip obișnuit, cu toate acestea nu poate elimina complet toate deficiențele. Prin ea însăși, o astfel de organizare structurală nu garantează o muncă semnificativă și interesantă la niveluri inferioare, dar facilitează aplicarea unor idei noi care contribuie la îmbunătățirea acesteia.

Introducerea unei structuri organizaționale multidimensionale în întreprindere nu este singura modalitate de a crește flexibilitatea organizației și sensibilitatea acesteia la schimbările de condiții, dar un studiu serios al acesteia vă permite să „creșteți flexibilitatea” ideilor oamenilor despre capacitățile. a organizatiilor. Această împrejurare ar trebui să contribuie la apariția unor structuri organizaționale noi, și mai avansate.

Orice sistem economic există pe baza interacțiunii a trei entități economice: întreprinderile, statul și gospodăriile. Veriga principală a economiei, baza sa sunt întreprinderile care produc produse și servicii, concentrează cea mai mare parte a capitalului social în proprietatea lor, determină activitatea economică a economiei, asigură locuri de muncă pentru populație și formează bugetul țării.

Companie este o entitate economică independentă creată de un antreprenor sau de o asociație de antreprenori pentru a produce produse, a efectua lucrări și a presta servicii în vederea satisfacerii nevoilor publice și a obținerii de profit.

Caracteristica întreprinderii implică definirea principalului său semne, făcându-l un subiect independent al relațiilor de piață:

Unitatea organizațională presupune prezența în întreprindere a unei echipe organizate într-un anumit fel cu structură internă și procedură de management proprie;

Unitatea de producție și tehnică constă în faptul că întreprinderea combină resurse economice pentru producția de bunuri și servicii, adică are un set specific de mijloace de producție, capital, tehnologie;

Prezența proprietății separate pe care întreprinderea le folosește în mod independent în anumite scopuri;

Răspunderea proprietății: întreprinderea poartă întreaga responsabilitate cu proprietatea sa pentru obligațiile care decurg în cursul activităților sale;

Independența operațional-economică și economică se exprimă în faptul că întreprinderea în sine efectuează diferite tipuri de tranzacții și operațiuni, înregistrează ea însăși profit și înregistrează pierderi.

În conformitate cu Codul civil al Federației Ruse, principalul scop o întreprindere comercială trebuie să obțină un profit mai mare sau o profitabilitate mai mare, adică excesul de rezultate față de costuri. Întrucât economia este un sistem complex, împreună cu scopul principal, fiecare întreprindere are o întreagă gamă de obiective pe mai multe niveluri care determină strategia de activitate și alcătuiesc „arborele” obiectivelor acestei întreprinderi.

Funcționarea întreprinderilor în condiții de piață presupune soluționarea unui număr de sarcini, dintre care cele mai importante sunt următoarele:

Lansare neîntreruptă și ritmică a produselor de înaltă calitate, în conformitate cu capacitățile de producție existente;

Satisfacerea nevoilor publice în produse, luarea în considerare pe deplin a cerințelor consumatorilor, formarea unei politici de marketing eficiente;

Utilizarea eficientă a resurselor de producție (capital fix, resurse materiale, financiare și de muncă), creșterea eficienței producției;

Dezvoltarea strategiei și tacticii comportamentului întreprinderii pe piață;

Asigurarea competitivitatii intreprinderii si produselor, mentinerea unei imagini ridicate a intreprinderii;

Îmbunătățirea organizării producției, muncii și managementului; utilizarea celor mai recente realizări ale progresului științific și tehnic în producție;

Asigurarea eficienței sociale a producției (creșterea calificărilor și a conținutului mai mare al muncii muncitorilor, ridicarea nivelului de trai al acestora, crearea unui climat moral și psihologic favorabil în forța de muncă).

Sarcinile întreprinderii sunt determinate de interesele proprietarilor săi, potențialul și alți factori ai mediului extern și intern. În condițiile moderne, multe întreprinderi interne se confruntă adesea cu scopuri și obiective complet diferite. Deci, scopul principal poate să nu fie obținerea de profit, ci, de exemplu, asigurarea funcționării stabile a întreprinderii, cucerirea pieței, vânzările neîntrerupte de produse sau plata la timp a salariilor decente angajaților.

2.2. Tipuri de întreprinderi

Una dintre metodele de cunoaștere a proceselor și fenomenelor este clasificarea, adică împărțirea totalității în grupuri în funcție de diferite caracteristici. În teoria și practica economică, există diferite clasificări în funcție de care întreprinderile sunt împărțite în tipuri. Principalele caracteristici ale clasificării întreprinderilor sunt:

Afilierea în industrie;

Structura producției;

Resurse utilizate;

Numirea produselor finite;

Dimensiuni;

Tipul de proprietate;

Forma organizatorica si juridica;

Comunitatea tehnologică și tehnică;

Program de deschidere pe tot parcursul anului.

Cea mai importantă caracteristică a unei întreprinderi este afilierea sa sectorială, conform căreia toate întreprinderile sunt grupate în conformitate cu clasificarea industriilor (industriale, întreprinderi agricole, întreprinderi din industria construcțiilor etc.) adoptată în Clasificatorul rusesc al industriilor. Economia Națională (OKONH). Cu toate acestea, în practică, nu este întotdeauna posibil să se determine cu exactitate afilierea sectorială a unei întreprinderi, deoarece majoritatea au o structură de producție intersectorială. Prin urmare, în funcție de structura producției, întreprinderile sunt împărțite în înalt specializat(fabricarea unei game limitate de produse de producție în masă sau pe scară largă), multidisciplinar(fabricarea produselor de o gamă largă și de scop) și combinate(care vizează utilizarea integrată a materiilor prime: un tip de materie primă la aceeași întreprindere este transformat în paralel sau secvențial într-un altul, apoi într-un al treilea tip; cel mai adesea întâlnit în industria chimică, textilă și metalurgică).

În funcție de resursele utilizate, întreprinderile sunt împărțite în:

Întreprinderi care utilizează în principal resurse de muncă (cu forță de muncă intensivă);

Întreprinderi care utilizează intens mijloacele de producție (intensive de capital);

Întreprinderi care folosesc intens materiale (material-intensive).

În funcție de scopul produsului finit, întreprinderile se clasifică în întreprinderi producătoare de mijloace de producție (mașini, utilaje, transport) și întreprinderi producătoare de bunuri de larg consum (alimente, îmbrăcăminte etc.).

În funcție de capacitatea potențialului de producție (dimensiunea), întreprinderile se împart în mari, mijlocii și mici. În prezent, în Rusia există două criterii pentru clasificarea întreprinderilor ca întreprinderi mici: afilierea la industrie și numărul maxim admis de angajați (în industrie, construcții și transport - 100 de persoane, în domeniul științific și tehnic - 60, în comerțul cu ridicata - 50, în comerțul cu amănuntul și servicii pentru consumatori - 30, în alte industrii - 50 persoane).

După forma de proprietate se disting întreprinderile private, de stat, municipale.

Conform formei juridice, în conformitate cu Codul civil al Federației Ruse, întreprinderile sunt împărțite în parteneriate comerciale (societate în nume colectiv și în comandită în comandită), societăți comerciale (societate cu răspundere limitată, societate cu răspundere suplimentară, societate pe acțiuni), de stat și întreprinderi unitare municipale şi cooperative de producţie .

După natura materiilor prime consumate, toate întreprinderile sunt grupate în întreprinderi ale industriei extractive (întreprinderi miniere de petrol și cărbune) și întreprinderi din industria prelucrătoare (inginerie, prelucrarea metalelor).

Pe baza comunității tehnice și tehnologice, se disting patru tipuri de întreprinderi:

Cu un proces de producție continuu (o întreprindere funcționează 24 de ore pe zi, de exemplu, o brutărie);

Cu un proces de producție discret (discontinuu);

Cu predominanța proceselor mecanice de producție (mobilier, întreprinderi din industria uşoară);

Cu predominanța proceselor de producție chimică (industrie farmaceutică, chimică).

În funcție de timpul de lucru din timpul anului, se disting întreprinderi de acțiune sezonieră și întreprinderi de acțiune pe tot parcursul anului.

2.3. Structura companiei

Cel mai important factor care determină rezultatele finale ale întreprinderii și eficiența acesteia este structura acesteia. Structura companiei- aceasta este compoziția și raportul legăturilor sale interne (magazine, secții, departamente, servicii) și formele relației lor în procesul întreprinderii. Distingeți între structura generală, de producție și organizatorică a managementului întreprinderii.

Sub structura generală a întreprinderii este înțeles ca un complex de unități de producție și neproducție, conexiunile și raporturile acestora în ceea ce privește numărul de angajați, suprafață, debit.

În același timp să producție subdiviziunile includ ateliere și secții în care se fabrică principalele produse, materiale, semifabricate, piese de schimb, se produc diverse tipuri de energie și se efectuează diverse tipuri de reparații. LA neproducție subdiviziunile includ subdiviziuni care deservesc salariații întreprinderii: cantine, bufete, posturi de prim ajutor, dispensare, cluburi, compartimente locative și comunale etc.

Spre deosebire de structura generală structura de producție a întreprinderii este o formă de organizare a procesului de producție, care se referă la componența magazinelor, secțiilor și serviciilor de producție și la formele de interacțiune a acestora în procesul de producție. Astfel, structura de producție caracterizează diviziunea muncii între diviziunile întreprinderii și cooperarea acestora. Structura de producție se formează sub influența multora factori. Principalele includ gama de produse, caracteristicile lor de design și tehnologia de fabricație; intensitatea muncii și scara producției; organizarea serviciului de producție; nivelul de specializare şi cooperare în întreprindere.

Unitatea structurală principală a unei întreprinderi mari este considerată a fi un atelier - o subdiviziune separată din punct de vedere administrativ în care sunt efectuate procesele de producție principale, auxiliare sau de service. Principal sunt ateliere în care se realizează direct orice etape ale procesului tehnologic pentru transformarea materiilor prime și materialelor în produse finite, în care această întreprindere este specializată. LA auxiliar includ ateliere care asigură funcționarea normală a procesului de producție (uneltă, reparație, model, energie, putere cu abur etc.). Servire atelierele sunt angajate în furnizarea de servicii diverse producției (transport, depozitare, instalații sanitare, comunicații telefonice, laboratoare centrale ale fabricii). Efecte secundare atelierele sunt angajate în prelucrarea deșeurilor și a produselor secundare ale producției principale, iar în camera de serviciu 1x atelierele desfășoară activități care nu au legătură cu profilul de producție al întreprinderii (producția de containere, cărămizi, produse agricole).

Atelierele mari constau din locații de producție. Complot- este cea mai mică unitate administrativă și de producție în care o echipă de muncitori efectuează același tip de operațiuni tehnologice sau diverse operațiuni pentru fabricarea aceluiași tip de produs. În funcție de natura participării la procesul de producție, secțiunile sunt împărțite în principalȘi auxiliar. Site-urile principale pot fi organizate după principiul tehnologic sau al subiectului. Fiecare loc de producție este o colecție de locuri de muncă. La locul de muncă- aceasta este o zonă de aplicare a muncii a unuia sau mai multor salariați, determinată pe baza muncii și a altor standarde aplicabile și dotată cu mijloacele necesare.

În practica întreprinderilor se distinge și conceptul infrastructură!întreprindere, care este înțeleasă ca un complex material și material care creează condiții pentru funcționarea eficientă a întreprinderii. Infrastructura întreprinderii include două componente:

producție, care constă din industrii de servicii și auxiliare care asigură procesului principal de producție materii prime, materiale, combustibil, energie, unelte și, de asemenea, întrețin echipamentele în stare de funcționare;

neproducție, adică obiecte din sfera socială care se află în bilanțul întreprinderii, funcționând pentru a deservi angajații întreprinderii sau a presta servicii laterale.

Structura de producție a întreprinderii nu este permanentă. Ar trebui îmbunătățit împreună cu schimbările în gama și gama de produse, volumul producției, progresul științific și tehnic și alți factori. Principalele modalități de îmbunătățire a structurii de producție sunt îmbunătățirea în continuare a diviziunii și cooperării muncii (aprofundarea specializării unităților de producție, îmbunătățirea comunicațiilor intershop, combinarea rațională a producției); centralizarea serviciilor suport ale marilor întreprinderi; transferul funcțiilor suport către organizații specializate din întreprinderile mici; concentrarea producției principale în ateliere mari cu trecerea ulterioară la cel mai înalt nivel de automatizare a producției – sisteme flexibile de producție.

Tipuri și tipuri de structură de producție. Atelierele principale ale unei întreprinderi pot fi formate după două principii: pe baza comunității proceselor tehnologice (forma tehnologică de specializare) sau pe baza comunității obiectelor de muncă prelucrate (forma subiectivă de specializare). Potrivit acestora, alocă trei tipuri structura de productie: tehnologica, subiectiva si mixta.

Tip tehnologic Structura de producție se caracterizează prin faptul că echipamentele destinate efectuării de operațiuni omogene sunt concentrate în unități de producție separate (atelier, șantier). Pe un singur loc, pot fi fabricate produse cu orice traseu tehnologic fără a schimba locația echipamentului. Principal beneficii structura tehnologică reprezintă capacitatea de a aplica procese tehnologice progresive; capacitatea de a profita la maximum de echipamente și materiale; simplificarea managementului tehnic, mai ales la dezvoltarea de noi produse și extinderea gamei de produse fabricate. De bază defect tip tehnologic - complicarea relațiilor de cooperare între magazine, în urma căreia crește nevoia de control interoperațional, crește durata ciclului de producție, iar costurile de transport cresc.

Tipul subiectului Structura de producție se caracterizează prin specializarea atelierelor în fabricarea unei game limitate de produse și a locurilor de producție - în efectuarea anumitor grupe de operațiuni. Tipul de subiect al structurii de producție, în comparație cu cel tehnologic, are următoarele Beneficii: reduce și simplifică comunicările cooperative interdepartamentale; crește responsabilitatea departamentelor pentru calitatea și calendarul de eliberare a nomenclatorului care le este atribuit; reduce durata ciclului de producție; simplifică planificarea. dezavantaj de tipul de subiect este că în diviziile de producție specifice domeniului, procesele progresive de dezvoltare a tehnologiei și tehnologiei sunt îngreunate din cauza incapacității de a produce o gamă prea mare de produse.

Atât structurile de subiecte, cât și cele tehnologice în forma lor pură sunt rare. Majoritatea întreprinderilor sunt dominate de structură mixtă (subiect-tehnologică), când magazinele și secțiile de achiziții se construiesc după principiul tehnologic, iar magazinele de prelucrare și asamblare - după subiect.

Tipuri de structura de productie.În funcție de formele de separare administrativă și economică a diviziunilor întreprinderii, structura de producție poate fi de diferite tipuri. Cel mai comun atelier structura. Pe lângă atelier, în industrie se formează și alte tipuri de structuri de producție: fără magazin, cocă (bloc), combine.

Fără magazin structura de productie se formeaza la intreprinderi mici si unele mijlocii, unde se creeaza ateliere sau locuri de productie in locul atelierelor, de obicei inchise pe subiect. Structura fără atelier face posibilă simplificarea aparatului de management al întreprinderii (unitatea de producție), aducerea conducerii mai aproape de locul de muncă și creșterea rolului maistrului.

La carenă(bloc) structura, grupuri de ateliere, atât principale, cât și auxiliare, sunt combinate în blocuri. Fiecare bloc de ateliere este situat într-o clădire separată. Cu o structură de corp, nevoia de teritoriu este redusă și costurile îmbunătățirii acestuia sunt reduse, rutele de transport și lungimea tuturor comunicațiilor sunt reduse. Este deosebit de eficientă combinarea atelierelor care sunt legate din punct de vedere al procesului tehnologic sau au legături de producție strânse și stabile.

Kombinatskaya structura este utilizată în acele industrii în care prelucrarea multiplă sau complexă a materiilor prime minerale sau organice se realizează pe scară largă, adică în care tipul predominant de întreprindere de producție este o fabrică (industrie chimică și petrochimică, metalurgie, prelucrarea lemnului). , industria ușoară și alimentară). În același timp, unitățile de producție sunt organizate pe baza unor legături tehnologice rigide, care sunt fluxuri tehnologice continue. Toate subdiviziunile structurale sunt situate pe același amplasament și reprezintă un singur complex de producție, tehnologic și teritorial de industrii specializate, strict proporționale între ele din punct de vedere al capacității (debitului).

Structura organizatorică a managementului o întreprindere este un ansamblu ordonat de servicii de management, caracterizat prin anumite interconexiuni și subordonare. Grupul de manageri si specialisti, care raspunde de elaborarea si implementarea deciziilor de management, constituie aparatul de management al intreprinderii.

2.4. Organizarea procesului de productie la intreprindere

Proces de producție- acesta este un set de tehnici și metode interconectate pentru combinarea rațională a muncii vie cu mijloacele de producție, în urma cărora se creează bogăția materială. Principal elemente procesele de producție sunt munca, mijloacele de muncă și obiectele muncii.

Procesul total de producție pentru fabricarea produselor constă din procese de producție parțiale eterogene, fiecare dintre acestea acoperă o parte separată din punct de vedere tehnologic - o etapă sau fază. Toate procesele parțiale sunt împărțite în două grupe: principale și auxiliare. Principal sunt procesele în timpul cărora produsele sunt fabricate pentru vânzare. Auxiliar procesele - fabricarea produselor sau prestarea de servicii - nu sunt implementate, ci sunt utilizate în cadrul întreprinderii pentru a-și satisface propriile nevoi.

Orice proces de productie consta in operatiuni si presupune prezenta locurilor de munca. Operațiune- aceasta face parte din procesul de producție pentru prelucrarea obiectului muncii la un loc de muncă fără reajustarea echipamentului de către un lucrător (sau o echipă de muncitori) folosind aceleași unelte. În conformitate cu gruparea proceselor de producție, operațiunile sunt, de asemenea, împărțite în principale și auxiliare. În timp ce face major operațiunilor, subiectul prelucrării își modifică proprietățile externe și interne (forma, culoarea, compoziția chimică). În timp ce face auxiliar operațiuni, subiectul prelucrării nu se modifică nici extern, nici intern (operații de mutare a obiectelor de muncă, așezarea produselor, controlul calității).

Operațiunile principale și auxiliare, în funcție de gradul de participare a lucrătorului la procesul de producție, se împart în manual(zidare), mașină-manual(întoarcerea piesei de pe mașină), mecanizat(realizat cu ajutorul unei mașini, lucrătorul îndeplinește funcții limitate, de exemplu, instalarea unei piese pe o mașină), automatizate(fără participarea lucrătorului - prelucrarea pieselor pe mașini automate) și hardware(efectuat în aparate speciale în care obiectul muncii este afectat de energie electrică sau de altă natură - procese termice, galvanice).

Condiția pentru organizarea optimă a procesului de producție este distribuirea lui rațională în locuri de muncă și în timp. Conceptul principal aici este ciclu de productie, care caracterizează perioada calendaristică de timp în care obiectul muncii suferă toate operaţiile de transformare în produse finite. Se măsoară în minute, ore, zile. Compoziția și raportul de timp al elementelor individuale ale ciclului de producție unul față de celălalt îl reprezintă structura.În același timp, diferite produse au o structură diferită a ciclului de producție. Deci, în condiții de producție continuă, nu există pauze în ciclul de producție. În majoritatea industriilor cu natură discontinuă a producției (inginerie, instrumentare) nu există procese naturale.

Principal modalități de scurtare a duratei ciclul de producție este considerat a fi: creșterea nivelului de mecanizare și automatizare integrată a proceselor de producție; reducerea timpului operațiunilor auxiliare; utilizarea rațională a pauzelor în cadrul schimbului (combinarea operațiunilor); asigurarea centralizată a locurilor de muncă cu materiale, unelte și echipamente tehnologice.

Tip de producție servește ca o caracteristică organizatorică, tehnică și economică a producției în ceea ce privește nivelul de specializare a acesteia, compoziția și gama de produse, amploarea și repetabilitatea produselor în producție. Tipul de producție predetermina structura de producție a întreprinderii și a atelierelor sale, natura încărcării locurilor de muncă și mișcarea obiectelor de muncă în procesul de producție. Fiecare tip de producție se caracterizează prin anumite trăsături ale organizării producției, muncii, compoziția echipamentelor, procesele tehnologice utilizate, compoziția și calificarea personalului.

Există următoarele tipuri de producție: în masă, în serie, single. La rândul său, producția de serie este împărțită în scară mică, medie și mare. Tipul de producție este de obicei caracterizat de coeficientul de specializare a postului, sau factor serie(Ks), care este determinată de numărul de operațiuni de detaliu efectuate în medie la un loc de muncă:

Ks = r n:p,

Unde R- numarul de locuri de munca;

r- numărul mediu de operații care se efectuează la fabricarea fiecărei piese;

n- numărul de piese care sunt prelucrate de acest grup de locuri de muncă.

Coeficientul de serializare al producției de masă este I-3, producția la scară mare este 4-40, producția la scară medie este 11-20, producția la scară mică este mai mare de 20.

Un singur tip de producție caracterizată prin variabilitatea nomenclaturii și un volum mic de producție. În același timp, proporția pieselor originale neunificate este mare.

Particularitati:

Predominanța specializării tehnologice a atelierelor, secțiilor, locurilor de muncă și lipsa atribuirii permanente a anumitor produse acestora;

Utilizarea echipamentelor universale și a tachetului, plasarea acestuia în același tip de grupuri;

Proporție relativ mare de operațiuni manuale și un ciclu lung de producție;

Disponibilitatea muncitorilor cu înaltă calificare.

Dezavantajul este limitarea posibilităților de utilizare a designului standardizat și a soluțiilor tehnologice.

Produsele unui singur tip de producție includ mașini-unelte unice, turbine, laminoare, reactoare nucleare, precum și majoritatea proiectelor de construcție (cu excepția construcției standard de locuințe).

Productie in masa Se caracterizează prin faptul că obiectele de muncă sunt livrate la locul de muncă nu una sau două piese, ca într-o singură producție, ci periodic loturi (serie) identice structural.

Particularitati:

Gamă relativ mare de produse, dar mult mai mică decât la un singur tip;

În funcție de scara de serializare, se folosesc echipamente speciale și universale, precum și mașini-unelte cu schimbare rapidă și mașini automate;

Fabricarea unei părți semnificative a produselor se repetă periodic pe parcursul unui an sau mai multor ani, ceea ce face posibilă organizarea producției în domenii specializate tehnologic.

Productie in masa caracterizat printr-o specializare restrânsă a locurilor de muncă axate pe efectuarea a una sau două operații de detaliu care se repetă constant (în majoritatea cazurilor, Kc = 1).

Particularitati:

Producerea unui volum mare de produse omogene pe o perioadă relativ lungă;

Gamă limitată de produse fabricate (unul sau două articole);

Dezvoltarea detaliată a proceselor tehnologice;

Utilizarea echipamentelor și automatizărilor speciale de înaltă performanță;

Proporție mare de lucrători cu înaltă calificare (ajustatori automati).

Avantaje:

Amploarea semnificativă și constanța nomenclaturii fac posibilă utilizarea echipamentelor productive costisitoare;

Se creează condiţii favorabile pentru aprofundarea specializării, creşterea productivităţii muncii şi reducerea costurilor de producţie;

Nivel ridicat de utilizare a echipamentelor (fără schimbări), stabilirea unui ritm clar de lucru, cicluri de producție mai scurte și mai puține întreruperi în procesul de producție.

În ciuda avantajelor evidente ale producției în masă și pe scară largă, acestea se caracterizează și prin dezavantaje semnificative: concentrarea nu pe un anumit consumator cu nevoile sale individuale, ci pe standarde medii, precum și rigiditatea tehnologiei, ceea ce face dificilă restructurarea producției datorită prezenței unei cantități semnificative de echipamente și scule speciale. .

2.5. Mediul extern și intern al întreprinderii

Orice întreprindere este situată și funcționează într-un anumit mediu, iar fiecare dintre acțiunile sale este posibilă numai dacă mediul o permite. Întreprinderea se află într-o stare de schimb constant cu mediul extern, oferindu-și astfel posibilitatea de supraviețuire, întrucât mediul extern servește ca sursă de resurse de producție necesare formării și menținerii potențialului de producție. Factorii de mediu nu sunt controlați de către întreprindere și serviciile sale. Sub influența evenimentelor care au loc în afara întreprinderii, în mediul extern, managerii trebuie să schimbe structura organizatorică internă, adaptând-o la condițiile schimbate.

Mediul extern al întreprinderii- acestea sunt toate condițiile și factorii care apar independent de activitățile întreprinderii și au un impact semnificativ asupra acesteia. Factorii externi sunt de obicei împărțiți în două grupe: factori de impact direct (mediul imediat) și factorii de impact indirect (macro mediu).

LA factori de impact direct includ factori care au un impact direct asupra activităților întreprinderii: furnizorii de resurse, consumatorii, concurenții, resursele de muncă, statul, sindicatele, acționarii (dacă întreprinderea este o societate pe acțiuni).

În condițiile economiei de tranziție a Rusiei, statul este cel care determină în mare măsură eficiența întreprinderilor, în primul rând crearea unei piețe civilizate și regulile jocului pe această piață.

Principalele funcții ale statului:

Crearea temeiului juridic pentru viața țării, inclusiv dezvoltarea, adoptarea și organizarea implementării legislației economice;

Asigurarea legii și ordinii în țară și a securității naționale a acesteia;

Stabilizarea economiei (în primul rând reducerea șomajului și a inflației);

Asigurarea protecției sociale și a garanțiilor sociale;

Protecția concurenței.

Factori de influență indirectă nu au un efect direct asupra activităților întreprinderii, dar luarea în considerare a acestora este necesară pentru dezvoltarea strategiei corecte.

Cei mai semnificativi factori de impact indirect includ:

factori politici- principalele direcții ale politicii de stat și modalitățile de implementare a acesteia, posibilele modificări ale cadrului legislativ și de reglementare, acordurile internaționale încheiate de guvern în domeniul tarifelor și comerțului etc.;

forțe economice- rata inflației sau deflației, nivelul de ocupare a resurselor de muncă, balanța internațională de plăți, ratele dobânzilor și impozitelor, valoarea și dinamica produsului intern brut, productivitatea muncii etc. Acești parametri au un efect inegal asupra diferitelor întreprinderi: ce este o amenințare economică pentru o organizație, cealaltă o vede ca pe o oportunitate. De exemplu, stabilizarea prețurilor de achiziție pentru produsele agricole este văzută ca o amenințare pentru producătorii săi și ca un beneficiu pentru întreprinderile de procesare;

factori sociali mediu extern - atitudinea populației față de muncă și calitatea vieții; obiceiurile și tradițiile existente în societate; valorile împărtășite de oameni; mentalitatea societatii; nivelul de educație etc.;

factori tehnologici, a cărui analiză face posibilă prevederea oportunităților asociate cu dezvoltarea științei și tehnologiei, adaptarea în timp util la producția și vânzarea unui produs promițător din punct de vedere tehnologic și prezicerea momentului abandonării tehnologiei utilizate.

Analiza mediului extern al întreprinderii este îngreunată de faptul că principalele caracteristici ale mediului extern sunt incertitudinea, complexitatea, mobilitatea acestuia, precum și interconexiunea factorilor săi. Mediul întreprinderilor moderne se schimbă într-un ritm din ce în ce mai mare, ceea ce impune solicitări din ce în ce mai mari pentru analiza mediului extern și dezvoltarea unei strategii care să țină cont la maximum de toate oportunitățile și amenințările mediului extern. măsură.

Mediu internîntreprinderea determină condiţiile tehnice şi organizatorice ale întreprinderii şi este rezultatul deciziilor de conducere. Scopul analizei mediului intern al întreprinderii este de a identifica punctele forte și punctele slabe ale activităților acesteia, întrucât pentru a profita de oportunitățile externe, întreprinderea trebuie să aibă un anumit potențial intern. În același timp, este necesar să se cunoască punctele slabe care pot agrava amenințarea și pericolul extern.

Mediul intern al organizatiilor cuprinde urmatoarele elemente principale: productie, finante, marketing, managementul personalului, structura organizationala.

Importanța analizei mediului intern explicată prin următoarele circumstanțe:

Informațiile despre mediul intern sunt necesare pentru a determina capacitățile interne, potențialul pe care o întreprindere se poate baza în competiție pentru a-și atinge obiectivele;

Analiza mediului intern vă permite să înțelegeți mai bine scopurile și obiectivele organizației.

Principalele elemente ale mediului intern al întreprinderii sunt:

Productie (in literatura economica straina - managementul operatiunilor): volum, structura, rate de productie; gamă de produse; disponibilitatea materiilor prime și materialelor, nivelul stocurilor, viteza de utilizare a acestora; flota de echipamente disponibilă și gradul de utilizare a acestuia, capacități de rezervă; ecologia producției; control de calitate; brevete, mărci înregistrate etc.;

Personal: structura, calificarile, numarul de angajati, productivitatea muncii, fluctuatia personalului, costurile cu forta de munca, interesele si nevoile angajatilor;

Organizarea managementului: structura organizatorică, metodele de management, nivelul managementului, calificările, abilitățile și interesele managementului de vârf, prestigiul și imaginea întreprinderii;

Marketing, care acoperă toate procesele legate de planificarea producției și vânzările de produse, inclusiv: produse manufacturate, cota de piață, canale de distribuție și marketing, bugetul de marketing și execuția acestuia, planurile și programele de marketing, promovarea vânzărilor, publicitate, stabilirea prețurilor;

Finanțele sunt un fel de oglindă, care reflectă toate activitățile de producție și economice ale întreprinderii. Analiza financiară vă permite să dezvăluiți și să evaluați sursele problemelor la nivel calitativ și cantitativ;

Cultura și imaginea întreprinderii sunt factori slab formalizabili care creează imaginea întreprinderii; o imagine înaltă a unei întreprinderi permite atragerea de angajați cu înaltă calificare, încurajarea consumatorilor să cumpere bunuri etc.

concluzii

1. Veriga principală în economie este o întreprindere - o entitate economică independentă creată pentru a produce produse cu scopul de a obține profit și de a satisface nevoile sociale. O întreprindere se caracterizează printr-o serie de caracteristici, are propriile sale scopuri și obiective, care sunt determinate în primul rând de starea mediului intern și extern.

2. Întregul ansamblu de întreprinderi care activează în economie poate fi clasificat după o serie de criterii (după apartenența sectorială, structura producției, resurse și produse, după caracteristici organizatorice, juridice și tehnologice).

3. Eficiența întreprinderii este în mare măsură determinată de structura sa - compoziția și raportul legăturilor sale interne. În economie, există trei tipuri de structură de producție (tehnologică, subiectivă și mixtă), precum și câteva dintre tipurile acesteia. Parametrii structurii de producție depind de gama și caracteristicile produselor, scara producției, nivelul de specializare și cooperare.

4. Procesul de producţie la întreprindere presupune combinarea muncii vie cu mijloacele de producţie. Condiția pentru organizarea optimă a procesului de producție este distribuirea lui rațională în locuri de muncă și în timp. Organizarea procesului de producție este strâns legată de tipul de producție.

5. Întreprinderea operează într-un mediu extern ai cărui factori sunt necontrolabili de întreprindere. O analiză a mediului extern este necesară pentru a dezvolta o strategie de dezvoltare a întreprinderii care să țină cont de complexitatea, incertitudinea și mobilitatea mediului.

Obținerea unor rezultate de înaltă performanță este ceea ce se străduiesc toate companiile, fără excepție. Cu toate acestea, fără o structură organizatorică bine stabilită, întreprinderea riscă să eșueze.

În acest articol, vom analiza care este structura organizatorică a managementului întreprinderii și cum să o alegem corect.

Caracteristici ale alegerii structurii organizatorice a întreprinderii

Structura organizatorică stă la baza îndeplinirii funcțiilor de management al întreprinderii. Deci, este înțeles ca alcătuirea, subordonarea, interacțiunea și distribuția muncii între angajați individuali și departamente întregi.

În termeni simpli, structura organizatorică a unei întreprinderi este un set de departamente, precum și de manageri, conduși de un director general. Alegerea ei depinde de mulți factori:

• vârsta organizației (cu cât compania este mai tânără, cu atât mai simplă structura organizatorică);
• forma organizatorica si juridica (SA, SRL, IP, ...);
• domeniu de activitate;
• scara companiei (numar de angajati, departamente etc.);
• tehnologiile implicate în activitatea companiei;
• comunicatii in interiorul si in afara firmei.

Desigur, atunci când se ia în considerare structura organizatorică a managementului, este necesar să se țină cont de astfel de caracteristici ale companiei ca niveluri de interacțiune. De exemplu, modul în care departamentele companiei interacționează între ele, angajații cu angajații și chiar organizația însăși cu mediul extern.

Tipuri de structuri organizatorice ale managementului întreprinderii

Să aruncăm o privire mai atentă asupra tipurilor de structuri organizaționale. Există mai multe clasificări și le vom considera pe cele mai populare și, în același timp, pe cele mai complete dintre ele.

Liniar

Structura liniară este cea mai simplă dintre toate tipurile existente de structuri de management al întreprinderii. În frunte se află directorul, apoi șefii de departamente, apoi muncitorii obișnuiți. Acestea. toți cei din organizație sunt conectați pe verticală. În mod obișnuit, astfel de structuri organizatorice pot fi întâlnite în organizații mici care nu disting așa-numitele unități funcționale.

Acest tip se caracterizează prin simplitate, iar sarcinile din organizație, de regulă, sunt îndeplinite rapid și profesional. Dacă dintr-un motiv oarecare sarcina nu este finalizată, atunci managerul știe întotdeauna că trebuie să-l întrebe pe șeful departamentului despre sarcină, iar șeful departamentului, la rândul său, știe cine din departament să întrebe despre progresul munca.

Dezavantajul îl reprezintă cerințele crescute pentru personalul de conducere, precum și povara care cade pe umerii acestora. Acest tip de management este aplicabil doar afacerilor mici, altfel managerii nu vor putea lucra eficient.

Personal liniar

Dacă se dezvoltă o firmă mică care a folosit o structură de management liniară, atunci structura sa organizatorică se schimbă și se transformă într-una liniară de personal. Conexiunile verticale rămân în loc, însă, liderul are un așa-zis „sediu” – un grup de oameni care acționează ca consilieri.

Sediul nu are autoritatea de a da ordine interpreților, dar are o influență puternică asupra liderului. Pe baza deciziilor sediului se formează și decizii manageriale.

funcţional

Când sarcina asupra angajaților crește, iar organizația continuă să crească, structura organizațională trece de la un sediu liniar la unul funcțional, ceea ce înseamnă repartizarea muncii nu pe departamente, ci pe funcții îndeplinite. Dacă mai devreme totul era simplu, acum managerii se pot numi în siguranță directori de finanțe, marketing și producție.

Cu structura funcțională se poate vedea împărțirea organizației în părți separate, fiecare având propriile sale funcții și sarcini. Un mediu extern stabil este un element obligatoriu pentru a susține dezvoltarea unei companii care și-a ales o structură funcțională pentru sine.

Astfel de companii au un dezavantaj serios: funcțiile personalului de conducere sunt foarte neclare. Dacă într-o structură organizatorică liniară totul este clar (uneori chiar prea mult), atunci cu o structură organizatorică funcțională totul este puțin neclar.

De exemplu, dacă sunt probleme cu vânzările, directorul habar nu are pe cine anume să dea vina. Astfel, funcțiile managerilor se suprapun uneori, iar atunci când apare o problemă, este greu de stabilit a cui vină a apărut.

Avantajul este că compania poate fi diversificată și poate face o treabă excelentă. Mai mult, datorită separării funcționale, firma poate avea mai multe scopuri.

Linear-funcțional

Această structură organizatorică se aplică numai organizațiilor mari. Deci, combină avantajele ambelor structuri organizatorice, cu toate acestea, are mai puține dezavantaje.

Cu acest tip de control, toate conexiunile principale sunt liniare, iar cele suplimentare sunt funcționale.

Diviziune

Ca și precedentul, este potrivit doar pentru companiile mari. Funcțiile din organizație sunt distribuite nu în funcție de domeniile de responsabilitate ale subordonaților, ci în funcție de tipurile de produse sau în funcție de apartenența regională a diviziei.

Diviziunea are propriile sale diviziuni, iar diviziunea în sine seamănă cu o structură organizatorică liniară sau liniar-funcțională. De exemplu, o divizie poate avea un departament de achiziții, un departament de marketing și un departament de producție.

Dezavantajul unei astfel de structuri organizatorice a întreprinderii este complexitatea relațiilor dintre departamente, precum și costurile ridicate pentru întreținerea managerilor.

matrice

Aplicabil acelor întreprinderi care își desfășoară activitatea pe o piață în care produsele trebuie îmbunătățite și actualizate în mod constant. Pentru a face acest lucru, compania creează grupuri de lucru, care sunt numite și matrice. De aici rezultă că în cadrul companiei se naște o dublă subordonare, precum și o colaborare constantă a angajaților din diferite departamente.

Avantajul unei astfel de structuri organizatorice a întreprinderii este ușurința introducerii de noi produse în producție, precum și flexibilitatea companiei față de mediul extern. Dezavantajul este dubla subordonare, care provoacă adesea conflicte în grupurile de muncă.

concluzii

Deci, structura organizatorică a unei întreprinderi este un sistem de management al companiei, iar ușurința în îndeplinirea sarcinilor, flexibilitatea companiei față de mediul extern, precum și povara care cade pe umerii managerilor depind de alegerea acesteia.

Dacă societatea este mică, atunci în stadiul formării, de regulă, în ea apare în mod natural o structură organizațională liniară și, pe măsură ce întreprinderea se dezvoltă, structura ei devine din ce în ce mai complexă, devenind matrice sau divizionară.

Video - un exemplu de structura organizatorica a companiei:

Cât ne costă să construim o casă?
Să desenăm, să trăim.
înțelepciunea populară

Am un coșmar: un exces de birocrație în stat,
unde analfabetismul a fost eradicat recent.
Stanislav Jerzy Lec

1. Care este structura organizației (definiții)

Structura organizatorică și executarea sarcinilor

Structura organizației și executarea sarcinilor sunt foarte strâns legate. Atât de strâns încât dacă structura și alte elemente ale procesului organizațional nu se potrivesc împreună și nu se depune niciun efort pentru adaptarea structurii, atunci devine imposibilă îndeplinirea sarcinilor (Fig. 2).

Această prelegere descrie principalele opțiuni pentru structura întreprinderilor și caracteristicile acestora, care fac posibilă alegerea structurii necesare pentru implementarea strategiei alese.

Deci ce este structura organizatiei? Există diverse interpretări ale acestui concept.

Ansoff I. (1989) consideră că acestea sunt structuri statice de reglementare a activităţilor de producţie ale firmei şi de repartizare a funcţiilor manageriale.

Folosind abordările lui Evenenko L.I. (1983) și Fatkhutdinova R.A. (1997), această formulă poate fi completată după cum urmează: structura organizationala- este un ansamblu de departamente ale organizației implicate în construirea și coordonarea funcționării sistemului de management, elaborarea și implementarea deciziilor de management, precum și legăturile și relațiile dintre acestea care decurg în procesul de management pentru realizarea scopurile propuse.

Există și alte definiții. Aici sunt câțiva dintre ei.

• Structura organizatorică arată aria de responsabilitate a fiecărui angajat și relația acestuia cu ceilalți angajați ai unităților structurale.
• Structura organizatorică arată cine este responsabil pentru ce domenii de activitate. Ea arată interacțiunea (comunicarea) secțiunilor individuale între ele, permite și necesită utilizarea bunului simț și capacitatea de a evalua situația la toate nivelurile de management.
• Structura organizatorică internă a întreprinderilor este concepută pentru a asigura efectiv integrarea științei și producției; producție, întreținere și marketing; producția și activitatea economică externă; responsabilitatea economică a organizaţiei în ansamblu şi a unităţilor sale individuale de producţie. Toate aceste definiții și abordări suferă de unele neajunsuri. În primul rând, aceasta este o abordare mecanicistă care exclude factorul uman, dar ia în considerare resursa umană. Cu toate acestea, în lumea modernă a afacerilor, factorului uman i se acordă prioritate. Și al doilea - organizația este considerată izolată de mediu. Dar nicio organizație nu poate trăi izolat.

Abordarea sistemică a organizației

Un alt punct de vedere oferă o abordare sistematică a organizației.

Înainte de a vorbi despre această abordare, să definim sisteme. Un sistem este un set de grupuri stabile, într-o anumită perioadă de timp, de elemente și de legături între aceste elemente. Sistemele pot fi închise, adică fără nicio legătură cu mediul sau alte sisteme, și deschise. Din acest punct de vedere, organizația poate fi definită ca un sistem deschis. Prin urmare, structura acestui sistem poate fi reprezentată ca o descriere a elementelor, amplasarea acestora și natura legăturilor dintre ele.

Ce elemente sunt prezente în organizație? Acestea sunt resursele: umană, materială, financiară, informațională. Aceste elemente, grupate diferit în diferite locuri ale sistemului, formează subsisteme sau diviziuni ale organizației, între care se formează legături. (Conexiunile, desigur, se formează și în cadrul subsistemelor). Cel mai complex element din sistemul organizatoric este. În primul rând, datorită unicității fiecărui individ. Din punctul de vedere al structurii organizatorice, în special la construirea sau modificarea acesteia, este important să se evalueze, iar la construirea structurii, să se distribuie astfel de caracteristici ale resursei umane precum Abilități, cunoștințe, abilități (inclusiv creative și intelectuale) astfel încât puterea, autoritatea și planificarea, organizarea muncii și controlul, dispunerea altor resurse și motivația, funcțiile și operațiunile să asigure realizarea cât mai eficientă a scopurilor și obiectivelor organizației.

În ceea ce privește legăturile dintre elementele structurii organizaționale și structura și mediul organizațional, acestea sunt definite și pot fi descrise prin fluxuri de resurse.

Astfel, putem propune următoarea definiție a structurii organizaționale: Structura unei organizații este un ansamblu de elemente-resurse distribuite în sistemul organizațional (umane, materiale, financiare, informaționale), ținând cont de trăsăturile și caracteristicile acestora și legăturile prin fluxurile de resurse între aceste elemente, elemente și mediu.

Adesea, atunci când construiesc o structură, organizațiile uită de astfel de caracteristici ale unei resurse umane precum motivația, leadershipul etc. Acest lucru duce la:

• apariția angajaților nemotivați în organizație;
• apariția unor grupuri cu lideri interni care realizează obiective care nu sunt legate de obiectivele organizației;
• un dezechilibru de putere, atunci când indivizii dintr-o organizație, după ce au câștigat putere, încep să-și rezolve propriile probleme în detrimentul acesteia și/sau folosesc puterea pentru a câștiga mai multă putere. Mai mult decât atât, din propria lor voință, oamenii caută puterea rar

opriți-vă și, pe măsură ce înaintează, încep să concureze pentru putere, inclusiv cu primul lider, sau părăsiți organizația în căutarea mai multor puteri (și pierderea unui angajat calificat nu este întotdeauna plăcut). Toate acestea reduc semnificativ eficiența organizației.

2. Cum este construită structura (opțiune) Ceea ce determină structura organizației, la ce ar trebui să acordați atenție în primul rând atunci când o construiți, acestea sunt aspecte foarte importante. Diferite organizații fac lucrurile diferit. Unii încep să construiască din resursele disponibile sau chiar din unele dintre caracteristicile lor, cum ar fi puteri sau din operațiuni și funcții.

Având în vedere că o organizație este un sistem deschis, de altfel, că viabilitatea unei organizații este determinată mai mult de conexiunile sale cu mediul extern decât de procesele interne, se pare că are sens să construim o structură organizațională din mediul extern, dar cel mai mult probabil de la clienți și legăturile cu aceștia. Aceasta este o abordare de marketing a construirii structurii și există de mult timp în mediul de piață.

Adică, atunci când construim o structură, trebuie, în primul rând, să stabilim ce resurse (materiale – produse și servicii, informaționale) ar trebui să fie transferate cumpărătorului sau societății pentru a primi în schimb alte resurse (financiare, informaționale). După aceea, analizăm posibilitatea de a crea resurse care sunt solicitate și, dacă ajungem la concluzia că acest lucru este real, începem să creăm o structură.

Mai întâi, determinăm ce operațiuni finale trebuie făcute pentru a obține produsul final, apoi construim lanțul tehnologic înapoi din această operație (vezi Fig. 3). După ce am înregistrat toate operațiunile, începem să le grupăm după anumite criterii în funcții sau locuri de muncă. Gruparea funcțiilor sau joburilor după caracteristici ne va oferi diviziuni. După aceea, începem să alocăm resurse asociindu-le cu funcții și operațiuni. În același timp, pentru resursa umană, Responsabilități și calificări ale postului . Cerințele de calificare definesc cerințele Abilități, cunoștințe și abilități . În plus, este mai bine să determinați motivația, atitudinea față de conducere și responsabilitate, față de puterea angajaților existenți, în special din partea personalului de conducere, și abia apoi să luați o decizie cu privire la numirea lor în funcții.

Principiul Peter: În orice sistem ierarhic, fiecare angajat se străduiește să-și atingă nivelul de incompetență. Consecințe: În timp, fiecare post va fi ocupat de un angajat care este incompetent în îndeplinirea atribuțiilor sale. Munca este realizată de acei angajați care nu și-au atins încă nivelul de incompetență. Postulul ascuns al lui Peter după Godin: Fiecare angajat începe cu nivelul său de competență. Transformarea lui Peter: Consecvența internă este mai apreciată decât munca eficientă. Observația lui Peter: Supracompetența este mai nedorită decât incompetența. Legea evoluției a lui Peter: competența conține întotdeauna un sâmbure de incompetență.

De fapt, structura organizației nu este construită neapărat din client. Este construit și schimbat din cea mai rară resursă pentru organizație la momentul construcției. Și această resursă nu este întotdeauna banii cumpărătorilor.

Desigur, nu este întotdeauna posibilă implementarea unei astfel de metode de construire a unei structuri din diverse motive. De exemplu, în legătură cu tehnologia, structura sau cultura deja existente a organizației. Dar să țineți cont de o astfel de abordare atunci când dezvoltați structura, aparent, are sens.

Opțiuni de structură

Organizațiile variază foarte mult în ceea ce privește dimensiunea, capacitățile și obiectivele. Cu toate acestea, diferențele în structura lor sunt determinate doar de câțiva parametri. Prin înțelegerea acestor parametri, este posibilă explorarea și construirea structurii multor organizații, dacă nu a tuturor. Acești parametri sunt: ​​specializarea, formalizarea, norma de gestionare, centralizarea.

1. Specializare

Una dintre principalele diferențe dintre organizații este modul în care sunt distribuite locurile de muncă și sarcinile. Există organizații cu un grad ridicat de specializare. Acestea sunt de obicei organizații mari. Există organizații mici în care angajații îndeplinesc o gamă largă de responsabilități. Astfel, într-o oarecare măsură, se poate spune că

că gradul de specializare este determinat de mărimea organizaţiei. Cu toate acestea, nu trebuie să vă așteptați ca oamenii care lucrează în organizații mici vor putea fi profesioniști în toate domeniile pentru care sunt responsabili. Pe de altă parte, este greu de așteptat ca personalul din organizațiile cu un grad ridicat de specializare să poată îndeplini în mod satisfăcător sarcini care nu le sunt caracteristice sau să suporte schimbări asociate reprofilării lor. În plus, sunt necesare eforturi semnificative pentru coordonarea activității specialiștilor. Adică, la început, organizația rezolvă problema specializării și, după ce a rezolvat-o, începe să se gândească la integrare și coordonare.

2. Formalizarea

La un capăt al scalei de formalizare se află organizațiile cu puține reguli scrise. Oamenii din astfel de organizații acționează cel mai adesea în conformitate cu situația predominantă. Pe de altă parte, există organizații cu reguli clare despre cine, când și cum ar trebui să se comporte, cine ia decizii, cine este responsabil pentru ce. Cel mai probabil, primul tip de organizație oferă mai multe oportunități de creativitate. Organizațiile de al doilea tip oferă mai multă siguranță angajaților și mai multă siguranță, dar există pericolul de a se îneca în hârtii. În același timp, organizațiile formale sunt greu de schimbat, dar sunt mai ușor de gestionat. Liderul trebuie să caute echilibrul optim între formalizare și management informal.

3. Norma de controlabilitate

Al treilea aspect foarte important al structurii este rata de gestionare. Acest indicator este determinat de numărul de persoane subordonate unei persoane. Din acest punct de vedere, există o structură de organizare plană și o structură de turn. Studiile spun că atunci când se execută o muncă de rutină, repetitivă, structurată, este posibil să ai până la 30 de persoane în subordonare directă. Acesta este momentul în care există instrucțiuni precise și angajații nu iau propriile decizii. Un manager de nivel mediu poate avea până la 10-12 subordonați. Deoarece subordonații săi sunt și manageri sau lucrători de birou, munca lor este mai puțin structurată și sunt capabili să ia decizii independente. La nivelul managementului întreprinderii, unde se iau decizii strategice, managerul poate fi subordonat nu mai mult de 5 persoane, altfel este cufundat în informații de rutină din mai multe surse, începe să ia un număr mare de decizii operaționale și nu face aveți timp pentru strategii și planificare.

În același timp, norma de controlabilitate poate fi mai largă cu personal bine pregătit și instruit sau un nivel ridicat de formalizare.

4. Centralizare versus descentralizare: cine ia deciziile?

În unele organizații, deciziile importante sunt luate doar de un anumit nivel de conducere, în altele, aproape tot personalul este implicat în procesul de luare a deciziilor, ceea ce poate aduce măcar o anumită contribuție la decizie. Atunci când se formează strategia organizațiilor mici, unde este ușor să se țină cont de opinia tuturor, a doua metodă poate fi cea mai eficientă, dar nu întotdeauna. Depinde de pregătirea și pregătirea personalului. Studiile efectuate au arătat că pentru țările CSI, implicarea angajaților este adesea ineficientă și nu găsește sprijin în rândul angajaților. Totuși, aceasta nu este o axiomă.

Putem spune că organizațiile de primul tip sunt centralizate, al doilea tip sunt descentralizate. Totodata, ambele sisteme au o serie de avantaje si dezavantaje in domeniile motivarii personalului, controlului asupra acestuia, delegarii de autoritate etc.

Tipuri de structuri organizatorice

Toate structurile organizatorice pot fi împărțite în următoarele tipuri:

• liniar simplu
• funcţional;
• divizional (produs; regional; proiect);
• matrice;
• adaptiv;
• organic;
• conglomerat etc.

În această prelegere, le vom considera pe primele trei drept cele de bază.

Design funcțional: când definesc sarcinile structura?

Acest tip de structură este adoptat de organizațiile nou create, deci poate fi considerată de bază. Pe baza acestui design, departamentele, diviziile și grupurile de lucru se bazează pe îndeplinirea unor sarcini specifice. Această structură permite, pe măsură ce organizația crește, adăugarea de departamente cu noi funcții. Deoarece angajații cu aceleași funcții nu sunt dispersați, economiile de scară sunt declanșate cu acest design, angajații sunt stimulați să se specializeze și să dezvolte abilități.

Dezavantajele includ că:

• un astfel de design provoacă unitățile să meargă pe drumul lor;
• angajații cu aceeași experiență și cunoștințe tind să se susțină reciproc și să se opună altor unități;
• managementul poate constata că este copleșit de munca de creare a unităților funcționale;
• o astfel de structură împinge angajații să efectueze munca de rutină, inhibă inovația și capacitatea de a răspunde la schimbările din condițiile externe.

Orez. 4. Design funcțional simplu

Design divizional: atunci când produs, piață sau nișă geografică, proiectele definesc designul

Pe măsură ce o organizație crește și apar noi produse și piețe, designul funcțional poate deveni un obstacol pentru creștere. În acest caz, el începe să se schimbe. Departamente similare din punct de vedere funcțional apar și deservesc produse sau grupuri de produse individuale, grupuri individuale de clienți sau regiuni geografice. Printr-o serie de pași, structura începe să se transforme într-o structură de producție sau divizională (de exemplu, un departament de contabilitate, dar diferite departamente de marketing pentru diferite produse). Astfel, o singură organizație este împărțită în mai multe unități autonome, deși rămâne un număr de departamente comune tuturor departamentelor, de exemplu, financiar (a nu se confunda cu contabilitate). Acest lucru poate continua până la separarea completă a unităților de producție și auxiliare.

Sunt posibile variante în construcția unei astfel de structuri. Divizii speciale pot fi create pentru produse individuale, zone geografice, piețe etc. Acest design crește flexibilitatea organizației, sensibilitatea față de concurenți și nevoile clienților. Deoarece această separare reduce dimensiunea unităților la gestionabile, permite o mai bună coordonare a interacțiunii.

Dezavantajele includ separarea specialiștilor și pierderea economiilor de scară (de exemplu, echipamente separate și costisitoare). Al doilea dezavantaj este că reducerea departamentelor reduce oportunitățile de creștere a angajaților (demotivare).

După cum puteți vedea, abordările funcționale și divizionare au avantajele și dezavantajele lor. Capacitatea de a combina avantajele ambelor are o structură matriceală. Se realizeaza prin suprapunerea structurii de productie pe cea functionala. Pe de o parte, sunt manageri pentru diverse funcții care au putere asupra producției, marketingului etc. În același timp, există manageri ai planului de producție, a căror putere se extinde la tot ceea ce are legătură cu orice produs. Rezultatul este că există oameni care raportează la doi lideri. Este important de menționat că în acest caz există un număr mic de persoane în eșalonul superior sau în apropierea acestuia, raportând la doi manageri, restul raportând doar unui singur manager.

Orez. cinci

Într-o astfel de structură, există un lider principal, o persoană care controlează ambele linii. Apoi sunt oameni care conduc departamente sau proiecte individuale. Și în sfârșit, sunt manageri cu doi șefi.

Organizațiile trec la o structură matriceală cel mai adesea în anumite condiții, care includ: un mediu complex și incert, nevoia de a realiza economii de scară atunci când se utilizează resursele interne. Mai ales adesea această structură este adoptată de organizațiile mijlocii cu mai multe linii de producție, care nu pot organiza unități de producție separate pentru fiecare linie.

Figura 6 Un exemplu tipic de proiectare a matricei

Tabelul 1 Avantajele și dezavantajele structurii matriceale

8. Contradicții în structură

Ca în orice, în această lume, orice structură organizatorică, pe lângă aspectele pozitive, are și altele negative. Aspectele negative, pe lângă cele deja enumerate, includ contradicții interne, adesea înnăscute, care trebuie reținute și luate în considerare atunci când se lucrează. Aș dori să vă prezint câteva dintre ele.

Contradicțiile de bază construite în structură sunt:

• specializare versus integrare (mai întâi specializăm oameni și unități, apoi începem lucrul la integrare și coordonare;
• lipsa funcțiilor împotriva duplicării (unele funcții și operații nu sunt efectuate când altele sunt duplicate);
• subutilizarea resurselor versus supraîncărcare (unele resurse ale organizației sunt inactive, altele sunt supraîncărcate dincolo de normă);
• lipsa de claritate versus lipsa de creativitate (dacă organizația este complet clară cu privire la totul, atunci este dificil să te implici în rezolvarea creativă a problemelor și invers)
• autonomie versus dependență (ambele ar trebui să aibă limite rezonabile, cum să le definească);
• delegare versus centralizare;
• multe obiective împotriva absenței lor (lipsa de obiective nu duce organizația nicăieri, multe obiective distrug prioritățile);
• super-responsabilitate versus iresponsabilitate (responsabilitatea nu este delegată, este asumată de toată lumea. Și dacă o persoană și-a asumat multă responsabilitate, atunci asta înseamnă că alții fie nu vor să-și asume responsabilitatea, fie nu au primit nimic).

Un alt grup de contradicții sunt contradicțiile care dau naștere la conflicte între angajați. Aceste conflicte sunt adesea observate în organizațiile din țara noastră, iar mulți dintre voi le veți recunoaște.

Personal de linie vs normă întreagă: producție sau asistență

Pe măsură ce organizația crește și se dezvoltă, în ea apare tot mai mult personal care nu este asociat cu procesul principal de producție sau de servicii. Aceștia sunt contabili, avocați, specialiști în resurse umane, specialiști în informatică, marketeri etc. Aceștia sunt, în primul rând, specialiști, iar în al doilea rând, sunt adesea destul de aproape de management (sunt mai apropiați fizic). Managerii își ascultă sfaturile sau sfaturile personalului de linie (de producție) și acceptă unul sau altul. Aceste situații plus diferite condiții de muncă duc inevitabil la conflicte între ele.

Contabilitate vs personal de dezvoltare

Multe organizații au departamente pentru planificare pe termen lung, planificare strategică, marketing etc. Aceste departamente gândesc în termeni de mai mult de un an. Financierii, în special contabilii, gândesc adesea în termeni de an financiar. Acest lucru creează controverse și neînțelegeri.

Personal de vânzări vs personal de producție

Personal de vânzări, marketing etc mereu concentrat pe client. Personalul departamentelor de producție este cel mai adesea concentrat pe procesul de producție. Acest lucru dă naștere la conflicte și contradicții între ele.

Ultimele trei contradicții se rezolvă cel mai adesea la nivelul conducătorului la care se întâlnesc liniile de subordonare a acestor divizii. Cel mai adesea acesta este primul lider. Aceste contradicții nu permit conducătorului să ia decizii raționale, întrucât este obligat, pentru a menține pacea în organizație, să satisfacă cerințele unuia sau altuia, adică să ia decizii politice. În plus, managerul pierde timp considerabil pentru a rezolva disputele. Probabil că puteți scăpa de aceste probleme prin management strategic (stabilirea obiectivelor, planificarea modului de realizare a acestora) și prin construirea culturii organizației (dezvoltarea unei misiuni, a unui cod etic, crearea de tradiții, norme etc.).

Din păcate, doar câteva organizații interne din Kazahstan sunt serios implicate în managementul strategic și foarte puține se gândesc la cultura organizațională.

9. Structura organizatorica si mediul

După ce ne asigurăm că mediul extern și condițiile interne ale organizației determină în mare măsură structura organizației, și chiar stilul de conducere a organizației, ne putem adresa următoarea întrebare: mediul extern determină prin diverse efecte (complexitate, stabilitate, incertitudine, disponibilitatea resurselor)

executarea sarcinii? În ciuda simplității aparente a întrebării, răspunsul la aceasta este destul de complicat. Într-adevăr, pentru a explora relația dintre mediu, structura internă și performanță, trebuie să recunoaștem rolul principal al strategiei în acest sens. În primul rând, mediul influențează strategia. La rândul lor, diferite strategii definesc o structură diferită. Relația dintre structură și strategie este reciprocă. În ceea ce privește aceste concluzii, legătura dintre mediu, strategie, structură și execuție este asigurată. Organizațiile de succes sunt cele care asigură un nivel ridicat de congruență între aceste elemente.

10. Tehnologie și interdependență

O altă parte foarte importantă a structurii (din punct de vedere al tehnologiei) este interdependența, care este determinată de modul în care oamenii, departamentele sau unitățile de producție depind unul de celălalt pentru a îndeplini sarcinile.

Cel mai scăzut nivel este dependența colectivă. O astfel de dependență apare atunci când părți ale unei organizații lucrează independent și sarcinile nu sunt împărțite între ele.

Dependența în serie este atunci când produsul unei divizii este materia primă pentru alta.

Iar interdependența apare atunci când produsul unui departament este materia primă pentru altul și invers.

11. Când să schimbi structura?

Ultima întrebare la care aș dori să răspund în această prelegere este când să schimb structura?

2.3. Structura companiei

Cel mai important factor care determină rezultatele finale ale întreprinderii și eficiența acesteia este structura acesteia. Structura companiei- aceasta este compoziția și raportul legăturilor sale interne (magazine, secții, departamente, servicii) și formele relației lor în procesul întreprinderii. Distingeți între structura generală, de producție și organizatorică a managementului întreprinderii.

Sub structura generală a întreprinderii este înțeles ca un complex de unități de producție și neproducție, conexiunile și raporturile acestora în ceea ce privește numărul de angajați, suprafață, debit.

În același timp să producție subdiviziunile includ ateliere și secții în care se fabrică principalele produse, materiale, semifabricate, piese de schimb, se produc diverse tipuri de energie și se efectuează diverse tipuri de reparații. LA neproducție subdiviziunile includ subdiviziuni care deservesc salariații întreprinderii: cantine, bufete, posturi de prim ajutor, dispensare, cluburi, compartimente locative și comunale etc.

Spre deosebire de structura generală structura de producție a întreprinderii este o formă de organizare a procesului de producție, care se referă la componența magazinelor, secțiilor și serviciilor de producție și la formele de interacțiune a acestora în procesul de producție. Astfel, structura de producție caracterizează diviziunea muncii între diviziunile întreprinderii și cooperarea acestora. Structura de producție se formează sub influența multora factori. Principalele includ gama de produse, caracteristicile lor de design și tehnologia de fabricație; intensitatea muncii și scara producției; organizarea serviciului de producție; nivelul de specializare şi cooperare în întreprindere.

Unitatea structurală principală a unei întreprinderi mari este considerată a fi un atelier - o subdiviziune separată din punct de vedere administrativ în care sunt efectuate procesele de producție principale, auxiliare sau de service. Principal sunt ateliere în care se realizează direct orice etape ale procesului tehnologic pentru transformarea materiilor prime și materialelor în produse finite, în care această întreprindere este specializată. LA auxiliar includ ateliere care asigură funcționarea normală a procesului de producție (uneltă, reparație, model, energie, putere cu abur etc.). Servire atelierele sunt angajate în furnizarea de servicii diverse producției (transport, depozitare, instalații sanitare, comunicații telefonice, laboratoare centrale ale fabricii). Efecte secundare atelierele sunt angajate în prelucrarea deșeurilor și a produselor secundare ale producției principale, iar în camera de serviciu 1x atelierele desfășoară activități care nu au legătură cu profilul de producție al întreprinderii (producția de containere, cărămizi, produse agricole).

Atelierele mari constau din locații de producție. Complot- este cea mai mică unitate administrativă și de producție în care o echipă de muncitori efectuează același tip de operațiuni tehnologice sau diverse operațiuni pentru fabricarea aceluiași tip de produs. În funcție de natura participării la procesul de producție, secțiunile sunt împărțite în principalȘi auxiliar. Site-urile principale pot fi organizate după principiul tehnologic sau al subiectului. Fiecare loc de producție este o colecție de locuri de muncă. La locul de muncă- aceasta este o zonă de aplicare a muncii a unuia sau mai multor salariați, determinată pe baza muncii și a altor standarde aplicabile și dotată cu mijloacele necesare.

În practica întreprinderilor se distinge și conceptul infrastructură!întreprindere, care este înțeleasă ca un complex material și material care creează condiții pentru funcționarea eficientă a întreprinderii. Infrastructura întreprinderii include două componente:

producție, care constă din industrii de servicii și auxiliare care asigură procesului principal de producție materii prime, materiale, combustibil, energie, unelte și, de asemenea, întrețin echipamentele în stare de funcționare;

neproducție, adică obiecte din sfera socială care se află în bilanțul întreprinderii, funcționând pentru a deservi angajații întreprinderii sau a presta servicii laterale.

Structura de producție a întreprinderii nu este permanentă. Ar trebui îmbunătățit împreună cu schimbările în gama și gama de produse, volumul producției, progresul științific și tehnic și alți factori. Principalele modalități de îmbunătățire a structurii de producție sunt îmbunătățirea în continuare a diviziunii și cooperării muncii (aprofundarea specializării unităților de producție, îmbunătățirea comunicațiilor intershop, combinarea rațională a producției); centralizarea serviciilor suport ale marilor întreprinderi; transferul funcțiilor suport către organizații specializate din întreprinderile mici; concentrarea producției principale în ateliere mari cu trecerea ulterioară la cel mai înalt nivel de automatizare a producției – sisteme flexibile de producție.

Tipuri și tipuri de structură de producție. Atelierele principale ale unei întreprinderi pot fi formate după două principii: pe baza comunității proceselor tehnologice (forma tehnologică de specializare) sau pe baza comunității obiectelor de muncă prelucrate (forma subiectivă de specializare). Potrivit acestora, alocă trei tipuri structura de productie: tehnologica, subiectiva si mixta.

Tip tehnologic Structura de producție se caracterizează prin faptul că echipamentele destinate efectuării de operațiuni omogene sunt concentrate în unități de producție separate (atelier, șantier). Pe un singur loc, pot fi fabricate produse cu orice traseu tehnologic fără a schimba locația echipamentului. Principal beneficii structura tehnologică reprezintă capacitatea de a aplica procese tehnologice progresive; capacitatea de a profita la maximum de echipamente și materiale; simplificarea managementului tehnic, mai ales la dezvoltarea de noi produse și extinderea gamei de produse fabricate. De bază defect tip tehnologic - complicarea relațiilor de cooperare între magazine, în urma căreia crește nevoia de control interoperațional, crește durata ciclului de producție, iar costurile de transport cresc.

Tipul subiectului Structura de producție se caracterizează prin specializarea atelierelor în fabricarea unei game limitate de produse și a locurilor de producție - în efectuarea anumitor grupe de operațiuni. Tipul de subiect al structurii de producție, în comparație cu cel tehnologic, are următoarele Beneficii: reduce și simplifică comunicările cooperative interdepartamentale; crește responsabilitatea departamentelor pentru calitatea și calendarul de eliberare a nomenclatorului care le este atribuit; reduce durata ciclului de producție; simplifică planificarea. dezavantaj de tipul de subiect este că în diviziile de producție specifice domeniului, procesele progresive de dezvoltare a tehnologiei și tehnologiei sunt îngreunate din cauza incapacității de a produce o gamă prea mare de produse.

Atât structurile de subiecte, cât și cele tehnologice în forma lor pură sunt rare. Majoritatea întreprinderilor sunt dominate de structură mixtă (subiect-tehnologică), când magazinele și secțiile de achiziții se construiesc după principiul tehnologic, iar magazinele de prelucrare și asamblare - după subiect.

Tipuri de structura de productie.În funcție de formele de separare administrativă și economică a diviziunilor întreprinderii, structura de producție poate fi de diferite tipuri. Cel mai comun atelier structura. Pe lângă atelier, în industrie se formează și alte tipuri de structuri de producție: fără magazin, cocă (bloc), combine.

Fără magazin structura de productie se formeaza la intreprinderi mici si unele mijlocii, unde se creeaza ateliere sau locuri de productie in locul atelierelor, de obicei inchise pe subiect. Structura fără atelier face posibilă simplificarea aparatului de management al întreprinderii (unitatea de producție), aducerea conducerii mai aproape de locul de muncă și creșterea rolului maistrului.

La carenă(bloc) structura, grupuri de ateliere, atât principale, cât și auxiliare, sunt combinate în blocuri. Fiecare bloc de ateliere este situat într-o clădire separată. Cu o structură de corp, nevoia de teritoriu este redusă și costurile îmbunătățirii acestuia sunt reduse, rutele de transport și lungimea tuturor comunicațiilor sunt reduse. Este deosebit de eficientă combinarea atelierelor care sunt legate din punct de vedere al procesului tehnologic sau au legături de producție strânse și stabile.

Kombinatskaya structura este utilizată în acele industrii în care prelucrarea multiplă sau complexă a materiilor prime minerale sau organice se realizează pe scară largă, adică în care tipul predominant de întreprindere de producție este o fabrică (industrie chimică și petrochimică, metalurgie, prelucrarea lemnului). , industria ușoară și alimentară). În același timp, unitățile de producție sunt organizate pe baza unor legături tehnologice rigide, care sunt fluxuri tehnologice continue. Toate subdiviziunile structurale sunt situate pe același amplasament și reprezintă un singur complex de producție, tehnologic și teritorial de industrii specializate, strict proporționale între ele din punct de vedere al capacității (debitului).