Tipuri de strategie competitivă după Porter. Strategii generale după M. Porter

30.09.2019

Adenoide

strategie de marketing porter economic

Esența principală a strategiilor lui Michael Porter este că pentru ca o companie să funcționeze cu succes, trebuie să se evidențieze cumva față de concurenții săi pentru a nu fi văzută de consumatori ca totul pentru toată lumea, ceea ce, după cum știm, nu înseamnă nimic pentru nimeni. Pentru a face față acestei sarcini, compania trebuie să aleagă strategia potrivită, la care va adera ulterior. Profesorul Porter identifică trei tipuri de strategie: conducerea costurilor, diferențierea și concentrarea. În același timp, strategia de focalizare este împărțită în continuare în două: concentrarea pe diferențiere și concentrarea pe costuri.

Strategie ‹‹Liderarea costurilor››.

Prima versiune a strategiei, care a primit utilizare largăîn anii 1970, prin conceptul curbei experienței, este de a atinge liderul absolut al costurilor industriei pe baza unui set de politici economice care vizează în mod specific acest scop. Această strategie este extrem de simplă. Acesta vizează în primul rând stabilitatea, mai degrabă decât experimentele riscante sau căutarea de noi oportunități pentru inovare și creștere creativă.

Pentru a atinge conducerea în materie de costuri, este necesar să se construiască în mod activ capacitatea de producție la o scară rentabilă, să urmărească în mod energic reduceri de costuri bazate pe acumularea de experiență, să controleze strict costurile de producție și cheltuielile generale, să se evite tranzacțiile mici cu clienții, să se minimizeze costurile în domenii precum cercetare și dezvoltare, service, sistem de vânzări, publicitate etc. Toate acestea necesită o mare atenție asupra controlului costurilor din partea managementului. Costurile mai mici în comparație cu concurenții devin nota cheie a întregii strategii, deși calitatea produsului și serviciului, precum și alte domenii, nu pot fi ignorate. Având avantajul costurilor mai mici aduce companiei profituri peste media industriei, chiar și în fața concurenței puternice.

O poziție low-cost protejează o firmă de concurenți, deoarece înseamnă că poate câștiga profit atunci când rivalii săi și-au pierdut această capacitate. O poziție low-cost protejează firma de cumpărători puternici, deoarece aceștia din urmă își pot folosi puterea doar pentru a reduce prețurile la nivelul concurenților mai puțin eficienți. Costurile scăzute protejează împotriva furnizorilor puternici, oferind firmei un grad mai mare de flexibilitate pe măsură ce costurile de intrare cresc. Factorii care asigură o poziție cu costuri reduse tind, de asemenea, să creeze bariere mari la intrare asociate cu economii de scară sau cu avantaje de cost. În cele din urmă, o poziție cu costuri reduse tinde să plaseze firma într-o poziție mai favorabilă față de înlocuitori decât concurenții săi. Astfel, o poziție low-cost protejează o companie de toate cele cinci forțe competitive, deoarece forțele pieței continuă să acționeze într-un mod care reduce profiturile doar până când elimină profiturile concurenților din spatele celor mai eficienți și pentru că concurenții mai puțin eficienți sunt primii. să sufere de presiunea competitivă.

Obținerea unei poziții globale cu costuri reduse necesită adesea o cotă de piață relativ mare sau alte avantaje, cum ar fi accesul la materii prime. De asemenea, poate necesita modificări ale produsului în sine pentru a facilita producția acestuia, producând o gamă mai largă de produse specii înrudite produse pentru a distribui costurile, deservesc toate grupurile majore de consumatori pentru a extinde vânzările. Implementarea unei strategii cu costuri reduse, la rândul său, poate necesita investiții inițiale mari în echipamente noi, prețuri agresive și pierderi la pornire pentru a câștiga cota de piață necesară. O cotă mare de piață poate, la rândul său, să contribuie la economii de scară în aprovizionare și, prin urmare, să reducă și mai mult costurile. Odată atinsă o poziție cu costuri reduse, oferă profituri nete ridicate și capacitatea de a reinvesti în echipamente noi și moderne pentru a menține conducerea în materie de costuri. Reinvestirea la scară largă poate fi necesară pentru a menține o poziție sustenabilă cu costuri reduse.

O companie care aplică o astfel de strategie încearcă să-și extindă influența pe piață, punând accent pe prețul mai mic al produselor sale față de concurenții săi. O organizație care a ales această strategie caută în mod activ oportunități de a-și eficientiza operațiunile, încearcă să reducă prețul produselor sale cât mai mult posibil și se asigură cu atenție că tehnologiile și metodele sale de producție sunt mai eficiente decât cele ale concurenților.

Strategie ‹‹Diferentiere››.

Diferențierea se baza pe conceptul de propunere unică de vânzare. Acesta nu mai este cazul. În principiu, cu un marketing adecvat, produsul unei companii poate fi tipic industriei, dar în mintea consumatorilor va fi special. Diferențierea constă tocmai în ocuparea unui loc unic în mintea consumatorilor, folosind o anumită proprietate unică a produsului.

Diferențierea, însă, se poate referi nu numai la produsul sau marketingul în sine, ci și la sistemul de distribuție și așa mai departe. Această strategie vă permite să creați produse care vor costa consumatorii finali mult mai mult decât produsele concurenților (vorbim despre bunuri de lux).

O strategie de diferențiere, dacă este implementată cu succes, este mijloace eficiente obținerea de profituri peste media industriei, deoarece creează o poziție puternică pentru a se confrunta cu cele cinci forțe competitive, deși într-un mod diferit decât strategia de conducere a costurilor. Diferențierea protejează împotriva rivalității concurențiale, deoarece creează loialitate față de marca de consum și reduce sensibilitatea la prețul produsului. Aceasta duce la o creștere a profitului net, ceea ce reduce gravitatea problemei costurilor. Loialitatea consumatorilor și nevoia concurenților de a depăși factorul unicității creează o barieră la intrarea în industrie.

Diferențierea oferă mai mult nivel inalt profituri pentru a contracara puterea furnizorilor și, de asemenea, ajută la moderarea puterii cumpărătorilor, deoarece aceștia din urmă sunt lipsiți de alternative comparabile și, prin urmare, sunt mai puțin sensibili la prețuri. În cele din urmă, o firmă care a diferențiat și a câștigat loialitatea clienților are o poziție mai favorabilă față de înlocuitori decât concurenții săi. Implementarea diferențierii poate împiedica uneori atingerea unei cote de piață ridicate, deoarece adesea conceptul de diferențiere a produsului implică exclusivitatea acestuia, care exclude imediat o cotă de piață ridicată. Totuși, de regulă, diferențierea reprezintă o alternativă la o poziție low-cost deoarece măsurile necesare pentru realizarea acesteia necesită costuri semnificative. Astfel de măsuri pot include cercetare și dezvoltare extinsă, achiziționarea de materiale de înaltă calitate sau munca intensivă cu clienții. Chiar dacă toți consumatorii dintr-o industrie recunosc superioritatea unei firme, nu toți vor fi dispuși sau capabili să cumpere produsul la un preț mai mare. În alte tipuri de afaceri, diferențierea poate fi compatibilă cu relativ nivel scăzut costuri și să nu împiedice stabilirea unor prețuri comparabile cu cele ale concurenților.

A treia strategie de bază este să se concentreze asupra unui anumit grup de clienți, tip de produs sau segment geografic de piață. La fel ca diferențierea, concentrarea poate lua mai multe forme. Cu toate acestea, dacă obiectivele unei strategii low-cost sau de diferențiere se aplică industriei în ansamblu, atunci o strategie de focalizare înseamnă concentrarea pe un obiectiv mai restrâns, care se reflectă în activitățile tuturor zonelor funcționale ale afacerii. Această strategie se bazează pe presupunerea că o firmă o poate folosi pentru a urmări un obiectiv strategic restrâns, cu o eficiență sau productivitate mai mare decât concurenții care operează într-o zonă mai largă. Ca urmare a implementarii sale, compania realizeaza fie diferentiere prin satisfacerea mai buna a nevoilor pietei tinta, fie reducerea costurilor in deservirea acestei piete, fie ambele. Implementarea cu succes a unei strategii de diferențiere necesită menținerea unui număr de activități costisitoare:

- studiul aprofundat al proprietăților produsului;
- design si publicitate costisitoare;
- Companiile care preferă să urmeze o strategie de diferențiere trebuie să aibă capacități de marketing mai mari și un personal de lucrători creativi care nu ar pierde timp și bani pentru a găsi lucruri noi.

O strategie de focalizare este de a selecta un anumit segment dintr-o industrie și de a-l viza exclusiv astfel încât acel grup specific de cumpărători să diferențieze compania de concurenții săi. O companie poate căuta să obțină avantaj prin preț scăzut sau prin diferențiere, dar pe o piață limitată, definită. Strategia de focalizare implică întotdeauna unele limitări ale capacității de a dobândi o cotă semnificativă de piață. Inevitabil implică o alegere între profitabilitate și volumul vânzărilor. La fel ca și în cazul strategiei de diferențiere, apariția unei alternative la poziția de lider în costuri este posibilă, dar nu sigură. În consecință, sarcina companiei este să arate atractiv special pentru acest segment de cumpărători. M. Porter împarte strategia de focalizare în două părți. Primul este concentrarea asupra costurilor. Mai mult, este asociat cu concentrarea asupra costurilor în lucrul cu un segment de industrie selectat de companie. Datorită costurilor mai mici, compania va putea atinge un nivel ridicat avantaj competitivîn ochii grupului său țintă. A doua ramură a strategiei este concentrarea pe diferențiere. Sarcina companiei în acest caz devine să își prezinte produsul cât mai atractiv posibil unui anumit public țintă. În acest caz, este important să alegeți un public țintă restrâns (nu în cantitate), care va fi semnificativ diferit de restul publicului.

Problemele cu această strategie sunt că atunci când lucrează cu un public țintă mic, o companie va avea costuri mai mari decât una care funcționează pentru întreaga industrie. În cele din urmă, Michael Porter identifică o altă amenințare importantă - concurenții pot găsi un segment de piață îngust în segmentul în care își desfășoară activitatea compania, complicându-și astfel grav viața.

Potrivit lui M. Porter, oricare dintre aceste strategii oferă companiei un avantaj competitiv. Cel mai rău lucru este dacă compania întârzie la jumătatea alegerii unei strategii. În acest caz, va pierde treptat cota de piață, costurile sale vor crește, ceea ce nu îi va permite să lucreze cu cumpărători mari. De asemenea, compania nu va putea să apuce nișe înguste și să concureze cu alte produse care au depășit-o datorită diferențierii.

Când alegeți unul dintre strategii de bază Porter, este foarte important să reprezinte ceea ce compania vrea să obțină în cele din urmă. La urma urmei, strategiile de focalizare și diferențiere pot contribui chiar la o scădere serioasă a veniturilor (dar nu și a profitului). Toate acestea duc la faptul că, atunci când alegeți o strategie pentru o companie existentă, poate fi necesară o reorganizare cu drepturi depline, care va presupune inevitabil concedieri.

Strategiile de bază ale lui M. Porter sunt clasice ale managementului și au servit drept bază pentru multe strategii actuale.

Strategiile de bază ale lui Michael Porter

Profesorul de la Harvard Michael Porter și-a prezentat cele trei strategii pentru întărirea competitivității unei companii încă din 1980 în cartea „Competitive Strategy”. De atunci, strategiile lui Porter nu și-au pierdut nimic din relevanță. Desigur, mulți antreprenori cred că au suficient forma generala. Dar stai, Michael Porter este profesor, consultant - sarcina lui este tocmai să colecteze metode generale și să le prezinte publicului larg. Iar detaliile practice sunt o chestiune personală pentru fiecare om de afaceri.

Porter și-a descris strategiile într-un moment în care conceptul de poziționare, descris de Jack Trout și Al Rice, tocmai câștiga popularitate. Esența principală a strategiilor lui Michael Porter este că, pentru ca o companie să funcționeze cu succes, trebuie să iasă cumva în evidență față de concurenții săi, pentru a nu fi văzută ca totul pentru toată lumea de către consumatori, ceea ce, după cum știm, nu înseamnă nimic pentru nimeni. Pentru a face față acestei sarcini, compania trebuie să aleagă strategia potrivită, la care va adera ulterior. Profesorul Porter identifică trei tipuri de strategie: conducerea costurilor, diferențierea și concentrarea. Mai mult, acesta din urmă este împărțit în continuare în două: concentrarea pe diferențiere și concentrarea pe costuri. Să ne uităm la fiecare strategie în detaliu.

Conducerea costurilor

Această strategie este extrem de simplă. Pentru a reuși, o companie trebuie să reducă costurile și să devină lider în acest indicator în industria sa. De obicei, acest tip de strategie este de înțeles pentru absolut toți angajații companiei, mai ales dacă activitățile acesteia sunt legate de producția oricăror bunuri. Dar a fi cea mai slabă companie din industrie nu este o sarcină ușoară. În primul rând, pentru aceasta va trebui să utilizați toate cele mai moderne echipamente și să încercați să obțineți o automatizare maximă a procesului. În consecință, o companie care încearcă să devină un lider de costuri are nevoie de la fel de mult personal de calitate, care își va face treaba mai repede și mai bine (obținând în același timp mai mult).

Pentru a avea costuri mici, compania va trebui să deservească multe segmente de piață diferite. Acest lucru este logic, deoarece cu cât scara de producție este mai mare, cu atât costurile sunt mai mici. Acesta, potrivit lui Michael Porter, este cel mai mult aspect important această strategie.

Pentru a rămâne un lider de costuri tot timpul, compania va trebui să caute constant noi oportunități de economisire a banilor prin introducerea de noi tehnici de management și cele mai recente dezvoltări tehnice. În plus, principiile diferențierii nu pot fi ignorate, deoarece există posibilitatea ca clienții să constate că calitatea produselor companiei nu este demnă de ele. Și, prin urmare, trebuie să înțelegeți că costurile scăzute nu sunt sinonime cu produse de calitate scăzută și nici măcar nu sunt sinonime cu produse ieftine. Cu o poziționare corectă, nimeni nu vă împiedică să vindeți produse la același preț ca și concurenții. Și datorită costurilor reduse, compania va putea obține profituri mai mari.

Strategia de conducere a costurilor presupune monitorizarea constantă a situației actuale. Această strategie este foarte periculoasă, deoarece există o probabilitate mare ca mai devreme sau mai târziu să apară concurenți care își pot reduce costurile și mai mici. Toate acestea sunt posibile atât datorită marketingului mai bun, cât și datorită unor factori precum: rețeaua de distribuție, progresul tehnologic, know-how în management, factori externiîn țară și în lume, intrarea pe piață a unor jucători globali mai mari, pierderea motivației angajaților și așa mai departe.

Una dintre principalele tentații pentru un lider de costuri este extinderea gamei de produse. Dar merită să recurgeți la el după ce vă gândiți de 10 ori, deoarece o astfel de extindere poate distruge toate avantajele de cost, ruinând astfel compania. Un alt factor care nu trebuie pierdut din vedere sunt consumatorii. Ele pot fi factorul care poate forța o companie să scadă prețurile, ceea ce va distruge întregul avantaj de a fi lider de costuri.

Diferenţiere

Diferențierea, însă, se poate referi nu numai la produsul sau marketingul în sine, ci și la sistemul de distribuție (de exemplu, cardurile de credit bancare Tinkoff pot fi obținute doar prin poștă directă) și așa mai departe. Această strategie vă permite să creați produse care vor costa consumatorii finali mult mai mult decât produsele concurenților (vorbim despre bunuri de lux). Dar nu vă lăsați duși la diferențiere, este foarte important să monitorizați finanțele tot timpul, deoarece dacă sunt gestionate incorect, se poate dovedi că compania ajunge la fund.

Printre exemplele de succes de diferențiere, trebuie să remarcăm strategia companiei 7Up, care și-a prezentat băutura ca „nu Cola”. 7Up a fost un succes uimitor, care s-ar fi dezvoltat doar dacă compania nu ar fi făcut-o din motive evidente nu și-a abandonat strategia „fără cola” o vreme și a trecut la „America alege 7Up”. Volkswagen Beetle este unul dintre cele mai bune exemple diferenţiere. Această mașină a fost introdusă într-o perioadă în care în Statele Unite exista o modă pentru mașinile mari, frumoase și adesea scumpe. Beetle nu se potrivea cu niciuna dintre aceste definiții și a devenit rapid cea mai bine vândută mașină din Statele Unite. Adevărat, apoi a urmat eșecul. Acest lucru s-a datorat faptului că Volkswagen a decis să devină totul pentru toată lumea, schimbându-și strategia de diferențiere.

Companiile care urmăresc o strategie de diferențiere pot cădea pradă unor probleme precum diferențe mari de costuri cu liderul industriei. Acest lucru poate duce la o situație în care compania devine irelevantă, în ciuda tuturor poziționării sale. De asemenea, există o mare probabilitate ca produsul companiei să fie copiat de concurenți. În acest fel, toate avantajele diferențiatoare ale companiei (dacă este legată de produs) pot dispărea. În sfârșit, este de remarcat faptul că o companie care urmărește o strategie de diferențiere trebuie să urmărească cu atenție costurile. Apariția unei mașini de lux japoneze sub marca Lexus a fost o lovitură mare pentru pozițiile unor giganți americani și europeni precum Cadillac și Mercedes. Japonezii s-au poziționat și ca o mașină de lux, dar din cauza costurilor mai mici era mult mai ieftină decât Cadillac-urile similare.

Concentrarea

O strategie de focalizare este de a selecta un anumit segment dintr-o industrie și de a-l viza exclusiv astfel încât acel grup specific de cumpărători să diferențieze compania de concurenții săi. În consecință, sarcina companiei este să arate atractiv special pentru acest segment de cumpărători. Michael Porter împarte strategia de concentrare în două părți. Primul este concentrarea asupra costurilor. Mai mult, este asociat cu concentrarea asupra costurilor în lucrul cu un segment de industrie selectat de companie. Datorită costurilor mai mici, compania va putea obține un avantaj competitiv ridicat în ochii grupului său țintă. A doua ramură a strategiei este concentrarea pe diferențiere. Sarcina companiei în acest caz devine să își prezinte produsul cât mai atractiv posibil unui anumit public țintă. În acest caz, este important să alegeți un public țintă restrâns (nu în cantitate), care va fi semnificativ diferit de restul publicului.

Potrivit lui Michael Porter, oricare dintre aceste strategii oferă unei companii un avantaj competitiv. Cel mai rău lucru este dacă compania întârzie la jumătatea alegerii unei strategii. În acest caz, va pierde treptat cota de piață, costurile sale vor crește, ceea ce nu îi va permite să lucreze cu cumpărători mari. De asemenea, compania nu va putea să apuce nișe înguste și să concureze cu alte produse care au depășit-o datorită diferențierii. Atunci când alegeți una dintre strategiile de bază ale lui Porter, este foarte important să înțelegeți ce vrea compania să obțină în cele din urmă. La urma urmei, strategiile de focalizare și diferențiere pot contribui chiar la o scădere serioasă a veniturilor (dar nu și a profitului). Toate acestea duc la faptul că atunci când alegeți o strategie pentru o companie existentă, poate fi necesară o reorganizare cu drepturi depline, care va presupune inevitabil concedieri.

Strategiile de bază ale lui Michael Porter sunt clasice ale managementului și au servit drept bază pentru multe strategii actuale. Sper că acest articol a fost util și pentru tine.

Autorul metodei de alegere strategică bazată pe conceptul de rivalitate este profesorul de la Harvard Business School M. Porter, care a propus un set de strategii standard bazate pe ideea că fiecare dintre ele se bazează pe un avantaj competitiv și compania trebuie să-l realizeze. prin alegerea strategiei dvs. Trebuie să decidă ce tip de avantaj competitiv dorește și în ce domeniu.

Astfel, prima componentă a alegerii strategice conform acestui model este avantaj competitiv, care se împarte în două tipuri principale: costuri mai mici și diferențierea produselor.

Costurile scăzute reflectă capacitatea unei firme de a dezvolta, produce și vinde un produs comparabil la un cost mai mic decât concurenții săi. Prin vânzarea unui produs la același preț (sau aproximativ același) ca și concurenții săi, compania în acest caz realizează un profit mai mare. Acesta este modul în care firmele coreene care produc dispozitive din oțel și semiconductori au învins concurenții străini exact în acest fel. Ei produc produse comparabile la prețuri foarte mici.

costuri, folosind prost plătite, dar foarte productive

forta de munca activa si tehnologie modernași echipamente achiziționate în străinătate sau fabricate sub licență. Diferențierea este capacitatea de a oferi cumpărătorului o valoare unică și mai mare sub formă de calitate a produselor noi, proprietăți speciale pentru consumatori sau serviciu post-vânzare. Astfel, companiile germane de mașini-unelte concurează folosind diferențierea bazată pe mare specificatii tehnice produse, fiabilitate și servicii tehnice rapide. Diferențierea permite companiei să dicteze prețuri mari, care, la costuri egale față de concurenți, asigură profituri mai mari.

A doua componentă a alegerii strategice este sfera competitiei, pe care o companie se concentrează în cadrul industriei sale. Unul dintre motivele pentru care concurența este importantă este faptul că industriile sunt segmentate. Aproape fiecare industrie are tipuri de produse clar definite, mai multe canale de distribuție și vânzare și mai multe tipuri de cumpărători. Practic, alegerea în această componentă este următoarea: fie concurați pe un „front larg”, fie vizați un sector al pieței. De exemplu, în industria auto, companiile americane și japoneze de top produc o gamă întreagă de mașini de diferite clase, în timp ce BMW și Daimler-Benz (Germania) produc în principal mașini și mașini sport puternice, de mare viteză și scumpe. iar firmele coreene Hyundai și Daewoo s-au concentrat pe mașini de clasă mici și ultra-mice.

Tipul de avantaj competitiv si zona in care se realizeaza sunt unite de M. Porter in concept strategii tipice care sunt prezentate în Fig. 4.3.

De exemplu, în construcțiile navale, firmele japoneze au ales o strategie de diferențiere și oferă o selecție largă de nave de înaltă calitate la prețuri mari. Firmele coreene de construcții navale au ales o strategie de conducere a costurilor și oferă o varietate de tipuri de nave de bună calitate, dar costul navelor coreene este mai mic decât al celor japoneze. Strategia șantierelor navale scandinave de succes este diferențierea concentrată. Acestea produc tipuri specializate de nave, precum spărgătoare de gheață sau nave de croazieră, în fabricarea cărora se folosesc tehnologii specializate.

Orez. 4.3. Strategii competitive tipice după M. Porter

Aceste nave sunt vândute la un preț foarte mare pentru a justifica costurile cu forța de muncă, care țările scandinave este foarte apreciat. În sfârșit, constructorii de nave chinezi, care au început recent să concureze activ pe piața mondială, oferă nave relativ simple și standard, cu costuri și mai mici și la prețuri mai mici decât cele coreene (strategie – concentrându-se pe nivelul costurilor).

Un exemplu de strategii competitive în industria auto este dat de J. Thompson.

Deci, de exemplu, o companieToyota este cunoscut în întreaga lume pentru costul scăzut al mașinilor sale, menținând în același timp un anumit nivel de calitate destul de ridicat.

Orez. 4.4.Modelul lui M. Porter de strategii competitive privind industria auto globală (situație la sfârșitul anilor 80 – începutul anilor 90)

La randul lui, General Motoare, concurând cu Toyota pe aceleași segmente de piață, sa concentrat pe diferențierea produselor sale printr-o varietate de culori și specificații. Astfel, în 1988, pe piața din Marea Britanie erau oferite 105 modele de mașini Vauxhall-uri pret de la 4800 la 20 500. firmaHyundai cunoscut în întreaga lume pentru producția de mașini mici la costuri reduse ( Pony 1.3 și Pony 1.6).

Strategia BMW și Mercedes este concepută pentru a produce mașini de înaltă calitate pentru un anumit segment, bogat al populației. În același timp, diferența de tip de specificații suplimentare face posibilă obținerea exclusivității mașinii vândute pentru o anumită comandă a cumpărătorului, iar imaginea ridicată a companiilor le permite să ocupe o cotă de piață stabilă.

Astfel, conceptul de bază al strategiilor generice este ideea că fiecare strategie se bazează pe avantajul competitiv și că pentru a-l atinge, o firmă trebuie să-și justifice și să-și selecteze strategia.

Schema de realizare a profitului de către o companie, în funcție de strategia standard aleasă, poate fi prezentată astfel (Fig. 4.5).

Când vine vorba de strategii de conducere a costurilor, există multe modalități de a reduce costurile, menținând în același timp calitatea medie a industriei. Cu toate acestea, unele modalități de reducere a costurilor sunt asociate cu deplasarea de-a lungul curbei experienței, crescând scara producției pentru a obține economii maxime.

În fig. Figura 4.6 oferă un exemplu de curbă de experiență. Un nivel mai scăzut al costurilor este atins pe măsură ce volumele de producție cresc, adică producția repetată a aceluiași tip de produs va duce la găsirea unei metode mai eficiente de producere a acestuia.

Orez. 4.6. Curba experienței

Filosofia economiilor de scară se bazează pe așa-numita curbă a experienței. A fost propusă în 1926 când, prin analiză empirică, s-a descoperit că costurile unitare de producție au scăzut cu 20% ori de câte ori producția se dubla. În conformitate cu această teorie, o importanță deosebită se acordă creșterii cotei de piață a companiei, deoarece aceasta îi permite să crească volumele de producție și să se deplaseze în jos pe curbă în direcția reducerii costurilor de producție. Așa puteți obține un nivel mai ridicat de venituri și marje de profit și, în consecință, o mai mare competitivitate a întreprinderii pe piață.

La rândul său, transferul de abilități de producție și distribuțiedomenii de activitate permite unei întreprinderi în diversificare să beneficieze activități comune profituri mai mari decât cele care ar fi primite de industriile care operează independent. În acest caz, economiile de scară în producție apar atunci când devine posibilă reducerea costurilor de gestionare a producțiilor disparate prin management centralizat, precum și reducerea costuri în orice etapă a procesului de producţie datorită existente relații interne. Deși această potrivire strategică poate apărea în orice moment al procesului de producție, este cel mai adesea este considerată în trei aspecte principale.

Dacă ieşirea pe această curbă corespunde punctuluiX, atunci în ceea ce privește costul producției ești inferior companiei a cărei poziție corespunde punctului din graficY.

Ideea principală a acestor două efecte este că ele implică faptul că volumul vânzărilor este o condiție prealabilă importantă pentru obținerea unor costuri de producție scăzute. Aceasta este calea de a realiza cele mai bune rezultate implică capturarea și deținerea pondere mare piaţă. Ca urmare, atunci când mai multe firme sunt implicate în competiție, concurența pentru controlul pieței poate într-o mare măsură să submineze orice avantaj bazat pe costuri scăzute dacă prețurile sunt reduse de firmele care încearcă să atingă anumite volume de vânzări (Figura 4.8).

Orez. 4.8. Reducerea costurilor și reducerea prețului

Cum oferă costul scăzut unei firme un avantaj competitiv dacă producția sa este în esență aceeași cu cea a altor producători din industrie? Un cost redus poate beneficia o companie:

în primul rând, desfășurați concurență de preț, dacă este necesar -

în al doilea rând, să acumuleze profituri care pot fi reinvestite în producție pentru a îmbunătăți calitatea produselor, în timp ce prețul acestor produse va corespunde prețului mediu din industrie.

Astfel, nu low costul în sine creează avantaje competitive, ci oportunitățile pe care le oferă pentru îmbunătățirea competitivității produselor.

Există mai multe tipuri de riscuri asociate cu o strategie de conducere a costurilor.

În primul rând, un accent excesiv pe eficiență poate determina o firmă să nu răspundă la cerințele în schimbare ale clienților. În special, în multe industrii, cererile consumatorilor au devenit mai moderne și individualizate. Un producător low-cost care produce un produs standard, fără marcă, poate descoperi într-o zi că numărul de clienți pentru produsul său a fost redus de concurenți care își ajustează și își îmbunătățesc produsele în conformitate cu cerințele vremurilor.

În al doilea rând, dacă industria este cu adevărat o industrie a bunurilor de larg consum, atunci riscul unei strategii low-cost este mult mai mare. Acest lucru se datorează faptului că, în acest caz, poate exista un singur lider în costuri, iar dacă firmele concurează exclusiv pe preț, atunci locurile doi și trei în costuri oferă doar avantaje minore.

În al treilea rând, multe modalități de a obține costuri scăzute pot fi copiate cu ușurință. Concurenții, de exemplu, pot achiziționa o fabrică cu cea mai eficientă scară de producție și, pe măsură ce industria ajunge la maturitate, efectul curbei experienței va fi anulat, deoarece majoritatea firmelor vor avea deja la dispoziție întregul beneficiu al experienței acumulate. . Dar poate cea mai mare amenințare vine de la concurenții care sunt capabili să stabilească prețul la costul marginal al industriei, deoarece au alte linii de produse, mai profitabile, care își acoperă mai mult decât costurile fixe de producție.

Dacă vorbim despre o strategie de diferențiere, înseamnă că este necesar să fii diferit de ceilalți într-un fel. Cheia succesului în diferențiere este unicitatea, care este apreciată de clienți. Dacă clienții sunt dispuși să plătească o primă pentru aceste caracteristici unice și dacă costurile sunt controlate de firmă, prima de preț va duce la o profitabilitate mai mare.

Esențial pentru această strategie este înțelegerea nevoilor cumpărătorului. Compania trebuie să știe ce prețuiește cumpărătorul, oferind exact setul necesar de calități și, în consecință, să stabilească prețul. Dacă compania a obținut succes, atunci un anumit grup de cumpărători din acest segment de piață nu va considera produsele oferite de alte companii ca înlocuitori pentru produsele sale. Compania creează astfel un grup de clienți obișnuiți, aproape un mini-monopol.

O strategie de diferențiere de succes reduce intensitatea concurenței care apare adesea în industriile bunurilor de larg consum. Dacă furnizorii ridică prețurile, cumpărătorii „loiali”, cu o sensibilitate redusă la preț, sunt susceptibili de a accepta eventuala creștere a prețului propusă de producătorul produsului exclusiv. În plus, angajamentul clienților joacă rolul unui fel de barieră în calea intrării de noi producători pe această piață și a înlocuirii acestora. a acestui produs alte produse similare.

Cu toate acestea, strategia de diferențiere nu este o strategie fără riscuri.

În primul rând, dacă baza diferențierii, adică felul în care o firmă dorește să fie diferită de ceilalți, poate fi ușor copiată, alte firme vor fi percepute ca oferind același produs sau serviciu. Apoi, concurența în această industrie se va transforma cel mai probabil în competiție de preț.

În al doilea rând, firmele care se concentrează pe o diferențiere largă pot fi lăsate deoparte de companiile ale căror eforturi sunt concentrate doar pe un anumit segment.

În al treilea rând, dacă strategia se bazează pe un proces de îmbunătățire continuă a produsului (cu scopul de a fi mereu cu un pas înaintea concurenților săi), atunci compania riscă să fie pur și simplu dezavantajată, deoarece va suporta costuri maxime pentru cercetare și noile dezvoltări, în timp ce concurenții vor folosi rezultatele activităților sale în avantajul lor.

în al patrulea rând, dacă firma ignoră costurile de diferențiereatunci o creștere a prețului nu va duce la o creștere a profiturilor.

Termenul de „diferențiere” este utilizat pe scară largă atât în domeniu planificare strategica iar în domeniul marketingului. Cu toate acestea, poate fi folosit și într-un sens mai restrâns atunci când se determină poziția unei companii în industrie. În majoritatea industriilor, companiile nu oferă produse care sunt exact aceleași cu concurenții lor. De exemplu, pot diferi ca stil, prin reteaua de distributie folosita, prin nivelul serviciului post-vanzare. Dacă astfel de diferențe duc la faptul că societatea poate percepe un preț mai mare decât prețul mediu existent în industrie, atunci societatea poate fi considerată a fi diferențiatoare, pentru a folosi terminologia lui M. Porter. Cu toate acestea, în majoritatea cazurilor, astfel de diferențe ne oferă doar o idee despre poziția în industria unei anumite companii.

Deoarece există doar un număr mic de industrii care produc un produs în „forma sa pură”, majoritatea firmelor din industrie trebuie inevitabil să ofere ceva ușor diferit pentru a rămâne în joc. Prin urmare, astfel de firme nu vor fi diferențiatoare decât dacă pot percepe un preț mai mare.

Strategia de focalizare presupune selectarea unui segment restrâns sau a unui grup de segmente dintr-o industrie și satisfacerea nevoilor acestui segment cu o eficiență mai mare decât o pot face concurenții care deservesc un segment de piață mai larg. Strategia de focalizare poate fi utilizată fie de un lider de costuri care deservește un anumit segment, fie de un diferențiator care îndeplinește cerințele speciale ale unui segment de piață într-un mod care să îi permită să perceapă un preț ridicat. Astfel, firmele pot concura pe un front larg (care deservește mai multe segmente) sau se pot concentra pe o zonă îngustă (acțiune vizată). Ambele variante ale strategiei de focalizare se bazează pe diferențele dintre țintă și alte segmente ale industriei. Aceste diferențe pot fi numite motivul formării unui segment care este prost deservit de concurenții care operează la scară largă și nu au capacitatea de a se adapta la nevoile specifice acestui segment. O firmă axată pe costuri poate depăși firmele cu o bază largă datorită capacității sale de a elimina excesele care nu sunt evaluate de acel segment.

În plus, diferențierea largă și diferențierea focalizată sunt adesea confundate. Diferența dintre ele este în principal despreîn același timp este că o companie care se bazează pe o diferențiere largă își bazează strategia pe larg apreciate proprietăți distinctive(De exemplu,IBM în industria computerelor), în timp ce un producător concentrat caută un segment cu nevoi specifice și le satisface mult mai bine.

Pericolul evident al strategiei de focalizare este că segmentul țintă poate dispărea din anumite motive. În plus, alte companii vor intra în acest segment, depășindu-l pe acesta (compania în focus și atrage clienții, sau dintr-un motiv oarecare (de exemplu, gusturile se vor schimba, vor avea loc schimbări demografice) segmentul se va micșora.

Cu toate acestea, există o anumită atracție în ideea de a concentra eforturile pe un segment de piață țintă îngust și de a-ți putea adapta produsul la nevoile anumitor consumatori. Dacă o companie înțelege acest lucru corect, poate beneficia semnificativ. Dar dacă o companie a fost cândva producătorul unui număr mare de produse diferite pentru o gamă largă de consumatori și a decis să-și concentreze eforturile pe segmentul cu venituri mari folosind o strategie de diferențiere concentrată, atunci acest lucru poate duce la consecințe negative în viitor. .

Dacă o companie a descoperit o oportunitate de a obține profit din vânzarea unui produs la un preț mai mare anumitor consumatori, atunci poți fi sigur că și alte companii au putut lua în considerare această opțiune. Înainte ca firma să-și dea seama, consumatorii sensibili la preț vor avea un număr mare de firme din care să aleagă, punând astfel capăt capacității firmei de a percepe un preț mai mare. Pe lângă presiunea prețurilor, mai există o problemă legată de nivelul costurilor. Transferul de interes al unei firme de pe o piață largă pe un segment limitat înseamnă de obicei o reducere bruscă a volumelor de producție. La rândul său, acest lucru poate duce la costuri unitare extrem de mari dacă firma nu a redus costurile generale, care trebuie să corespundă unor volume de producție mai mici și sunt determinate de o bază de consumatori mai restrânsă. Astfel, o firmă își poate încheia operațiunile folosind atât presiunile prețului, cât și ale costurilor.

Cea mai mare greșeală strategică, potrivit lui M. Porter, este dorința de a urmări toți iepurii, adică de a folosi toate strategiile competitive în același timp. Cu alte cuvinte, potrivit lui M. Porter, o companie care nu a făcut o alegere între strategie Mi - să fii lider în domeniul costurilor sau să te angajezi în diferențiere ciație - riscă să se blocheze la jumătate. Astfel de companii încearcă să obțină avantaje bazate atât pe costuri reduse, cât și pe diferențiere, dar de fapt nu obțin nimic. Performanța slabă rezultă din faptul că un lider de costuri, un diferențiator sau o firmă cu o strategie concentrată se va afla într-o poziție mai bună pe piață pentru a concura în orice segment. O firmă blocată la mijloc va primi o parte semnificativă din profituri numai dacă situația industriei este extrem de favorabilă sau dacă toate celelalte firme se află într-o poziție similară. Creștere rapidă pe primele etape Dezvoltarea ciclului de viață al industriei poate permite unor astfel de firme să obțină o rentabilitate bună a investiției lor, dar pe măsură ce industria intră în stadiul de maturitate și pe măsură ce concurența devine mai intensă, firmele care nu și-au ales între strategiile alternative existente riscă să fie forțate să iasă. a pietei.

Urmărirea uneia sau alteia strategii standard face necesar ca firma să aibă anumite restricții (bariere) care să îngreuneze concurenții să imite (copie) strategiile alese. Deoarece aceste bariere nu sunt de netrecut, o firmă trebuie de obicei să ofere concurenților săi o țintă în schimbare prin investiții și reînnoiri constante.

Cu toată distincția și diversitatea strategiilor tipice ale lui M. Porter, acestea au totuși elemente comune: ambele strategii impun antreprenorilor să acorde o mare atenție atât calității produselor, cât și

Orez. 4.9. Diferențiere și eficiență

controlul costurilor. Prin urmare, este foarte important să considerăm aceste două strategii nu ca alternative care se exclud reciproc, ci ca orientări (Fig. 4.9).

Din fig. 4.9 este clar că o companie se află într-o poziție A din grafic, ar căuta, fără îndoială, să urmărească o strategie care vizează diferențierea prin deservirea unui anumit segment de piață, oferind un produs cu o combinație unică de proprietăți, și ar putea percepe un preț mai mare, o firmă în poziție ÎN, aderă la strategia „numerelor”. atunci eficient.” Eforturile vizează reducerea costurilor prin toate etapele de lucru. Profitul principal se obtine datorita costurilor de productie reduse la preturi medii pentru industrie.

Firma pe pozitie CU nu aderă nici la una, nici la cealaltă strategie. După cum spune M. Porter, această companie este „blocată la mijloc”. Lipsa diferențierii înseamnă incapacitatea de a crește prețurile peste media industriei, iar eficiența duce la costuri mai mari.

Firma pe pozitie D se află într-o poziție avantajoasă, deoarece are avantaje în ambele strategii. Capacitatea unei firme de a se diferenția duce la capacitatea de a percepe un preț mai mare, în timp ce eficiența oferă avantaje de cost. În același timp, este destul de dificil pentru o companie să profite de două strategii simultan. Acest lucru se explică prin faptul că diferențierea duce de obicei la necesitatea îmbunătățirii produselor, ceea ce, la rândul său, duce la creșterea costurilor. În schimb, atingerea celui mai mic cost din industrie este de obicei asociată cu faptul că firma trebuie să se retragă de la diferențiere din cauza standardizării produselor. Dar cel mai adesea apar dificultăți semnificative din cauza incompatibilității și chiar a cerințelor contradictorii pentru organizarea producției, pe care le implică fiecare strategie.

F. Kotler oferă clasificarea sa a strategiilor competitive bazată pe cota de piață, deţinut de întreprindere(companie) .

1. Strategia „Lider”. Compania „lider” pe piața produselor ocupă o poziție dominantă, iar concurenții săi recunosc acest lucru. Compania lider are la dispoziție o gamă întreagă de alternative strategice:

extinderea cererii primare, care vizează descoperirea de noi consumatori ai produsului, extinderea domeniului de utilizare a acestuia, creșterea utilizării unice a produsului, care este de obicei recomandabil să se aplice în etapele inițiale ale ciclului de viață al produsului;

strategie defensivă, pe care firma inovatoare o ia pentru a-și proteja cota de piață de cei mai periculoși concurenți;

strategie ofensivă, constând cel mai adesea în creșterea rentabilității prin utilizarea cât mai largă a efectului experienței. Cu toate acestea, după cum arată practica, există o anumită limită, dincolo de care creșterea suplimentară a cotei de piață devine neprofitabilă;

strategie de demarketing, asociată cu reducerea cotei sale de piață pentru a evita acuzațiile de monopol.

2. Strategia „provocatorului”. O companie care nu ocupa o pozitie dominanta il poate ataca pe lider, adica sa-l provoace. Scopul acestei strategii este de a lua locul liderului. În acest caz, cheia devine soluția a două cele mai importante sarcini: alegerea unei rampe pentru un atac asupra liderului și evaluarea posibilităților de reacție și apărare a acestuia.

3. strategia „urmează liderul”. Un „follower” este un concurent cu o cotă mică de piață care alege un comportament adaptativ, coordonându-și deciziile cu deciziile luate de concurenți. Această strategie este cea mai tipică pentru întreprinderile mici, așa că haideți să aruncăm o privire mai atentă asupra posibilului alternative strategice, oferind întreprinderilor mici cel mai acceptabil nivel de profitabilitate.

Segmentarea creativă a pieței. O firmă mică ar trebui să se concentreze doar pe anumite segmente de piață în care își poate exercita mai bine competența sau are o agilitate mai mare pentru a evita confruntările cu concurenții de top.

Utilizați eficient cercetarea și dezvoltarea. Întrucât întreprinderile mici nu pot concura cu firmele mari din domeniu cercetare de baza, în măsura în care ar trebui să concentreze cercetarea și dezvoltarea pe îmbunătățirea tehnologiilor pentru a reduce costurile.

Rămâi mic. Afacerile mici de succes se concentrează mai degrabă pe profit decât pe creșterea vânzărilor sau a cotei de piață și se străduiesc să se specializeze mai degrabă decât spre diversificare.

Un lider puternic. Influența managerului în astfel de firme depășește formularea strategiei și comunicarea acesteia către angajați, acoperind și managementul activităților curente ale companiei.

4. Strategia de specialitate.„Specialistul” se concentrează în primul rând pe doar unul sau mai multe segmente de piață, adică este mai interesat de latura calitativă a cotei de piață. Se pare că această strategie este cel mai strâns asociată cu strategia de focalizare a lui M. Porter. Mai mult, în ciuda faptului că o companie „specializată” domină într-un anumit fel în nișa sa de piață, din punctul de vedere al pieței pentru un produs dat (în sens larg) în ansamblu, trebuie să implementeze simultan un „următor strategia liderului”. De la mijlocul anilor 90 ai secolului trecut, teoria „competențelor cheie ale unei corporații” de G. Hamel și K. K. Prokholad a devenit un concept popular pentru dezvoltarea strategiilor. Principalele idei ale acestei direcții în domeniu management strategic au fost publicate în binecunoscuta carte în Occident de către acești autori, „Competiting for the Future”, publicată în 1994 și tradusă în rusă. .

Managerii care predică această teorie văd mai departe decât administratorii de afaceri tradiționali. Ei creează cu puterea imaginației bunuri, servicii și chiar industrii care nu există încă și apoi se transformă visele tale devin realitate. În acest fel creează un nou spațiu de piață în care pot domina concurența, întrucât acest spațiu de piață a fost inventat de ei.

Pentru a face acest lucru, după cum cred G. Hamel și K. K. Prokholad, managerii ar trebui să-și perceapă compania nu ca un set de întreprinderi, ci ca o combinație de componente cheie de bază, adică o combinație de abilități, abilități și tehnologii care fac posibilă furnizarea beneficii pentru consumatori. A trece nu de la piață la produsul produs de companie, ci de la produs la piață, chiar și unul complet nou - aceasta este esența teoriei competențelor de bază. G. Hamel și K. K. Prahalad pi-shut” „Companiile diversificate sunt ca un copac, trunchiul Și cele mai mari ramuri dintre care sunt produse de bază, alte ramuri sunt divizii, iar frunzele, florile și fructele sunt produse finale. Sistemul de rădăcină care oferă nutriție, sprijin și stabilitate copacului formează competențe cheie. Analiza competitiei produse bunuri de închiriat, nu pierdeți din vedere forțele din spatele lor. Da, coroana - ukr tăierea copacilor, dar nu uitați de rădăcini.”

Componentele cheie sunt „forma de existență”, rezultatul experienței colective a organizației în ansamblu, mai ales când vine vorba de coordonarea acțiunilor pentru producerea unei game largi de produse și integrarea diverselor domenii tehnologice.

Orez. 4.10.Competențele ca rădăcini ale competitivității

Astfel, ceea ce face dificil pentru companii să prezică viitorul lor competitiv este faptul că managementul privește înainte prin prisma îngustă a piețelor pe care le există și le deservesc. Dar pentru orice companie, după G. Hamel și K. K. Prahalad, este posibil priviți din puncte de vedere diferite, de exemplu la companieHonda

Managerii iau în considerareHonda compania dumneavoastră doar ca producător de motociclete sau ca companie cu capacități unice în proiectarea și producția de motoare și trenuri electrice? Opinia exprimată în prima parte a fiecăreia dintre aceste întrebări este limitată și tinde să facă ca produsele și serviciile viitoare să pară foarte asemănătoare cu cele produse și furnizate în trecut. De exemplu, opinie « Honda produce doar motociclete” duce la concluzia că această companie ar trebui să se concentreze pe producerea de motociclete mai moderne.

Al doilea punct de vedere este eliberator și sugerează o gamă largă de produse și servicii viitoare, adică încurajează compania să dezvolte, să producă și să vândă mașini, mașini de tuns iarba, mini tractoare, motoare marine și generatoare pe lângă motociclete.

Imediat după publicare, conceptul lui G. Hamel și K. K. Prah a fost criticat. Principala „teză împotriva” amintea foarte mult de critica planificării strategice de la începutul anilor șaptezeci ai secolului trecut: principalul lucru nu este să dezvoltați un sistem de competențe cheie și chiar să le aveți, ci cel mai important - să le implementați. ExempleMicrosoft, a profitat de dezvoltarea companieiMăr, General Motoare, „Arhitectura strategică” a cărei scădere a cotei de piață de la 46 la 35% a confirmat această poziție. Competențele cheie sunt doar o parte a succesului în competiție. Avem nevoie de argumente mai convingătoare. În 1995, au fost propuși de M. Tracy și F. Virsema în cartea lor „ Disciplina liderilor de piata ” („Disciplina unui lider de piață”), numai 208 pagini. Ei au prezentat trei discipline valorice sau modalități de a oferi valoare consumatorului - excelență operațională, leadership în produs și apropierea de consumator. Companiile care doresc să obțină un avantaj competitiv și să domine piața trebuie să aleagă doar una dintre aceste discipline și să obțină excelență în aceasta.

1. Excelența operațională. Un exemplu de companii care au
care împărtăşesc o asemenea disciplină de valoare suntLA& T, McDonald" s,
General Electric. Ei livrează această combinație consumatorilor lor
calitate, preturi si usurinta de achizitie cu care pe aceasta piata
nimeni nu se poate compara. Aceste companii nu oferă noi pro-
produse sau servicii și nu cultivați speciale, netradiționale
comunicarea cu consumatorii săi. Acestea garantează un preț scăzut sau
neconditionat, la cerere, service.

Accentul principal se pune pe optimizarea și raționalizarea proceselor de producție, managementul strâns, dezvoltarea unor relații apropiate și ușoare cu furnizorii, intoleranța la pierderi și recompensarea eficienței, furnizarea de servicii de bază standard fără dispute cu consumatorul și la prima cerere a acestuia.

2. Conducerea produsului. Un exemplu de companii cu astfel de
Disciplina valorii esteMicrosoft, Motorola, Reebok, Revlon.

Companii de acest tipîși concentrează eforturile pe oferirea de bunuri și servicii care împing limitele existente ale eficienței și calității și introduc proprietăți fundamentale noi pentru consumatori pentru produsele lor. Accentul principal este pus pe invenție, dezvoltarea produsului și exploatarea pieței. Management descentralizat, creativitate excepțională și viteza de comercializare a ideilor, viteza de luare a deciziilor și organizarea adecvată a proceselor de producție.

Dacă în primul caz, cu excelența în producție, cheia succesului este împletirea pricepută a cunoștințelor unice, utilizarea tehnologiei și managementul strict, atunci în acest caz este depășirea tensiunii constante, asigurând un echilibru optim între modernizarea produselor vechi. și dezvoltarea unui produs de nouă generație. Elementele principale ale teoriei diversificării Esența și tipurile de strategii de diversificare corporativă Caracteristici ale organizării procesului de planificare strategică în întreprinderi diversificate

M. Porter a identificat trei strategii principale care sunt universale și aplicabile oricărei forțe competitive. Acest - avantaj de cost, diferențiere și concentrare.

Avantaj de cost creează o mai mare libertate de alegere a acțiunilor atât în politica de prețuri, cât și în determinarea nivelului de rentabilitate a produsului. Strategia de reducere a costurilor a fost utilizată pe scară largă la sfârșitul secolului al XIX-lea și începutul secolului al XX-lea. Astăzi câștigă o nouă popularitate datorită faptului că economiile de piață dezvoltate au intrat în așa-numita „eră a deflației” (datorită saturației piețelor), adică o scădere generală a prețurilor și a veniturilor populației. Principalul dezavantaj al strategiei: din cauza reducerii costurilor, apare adesea o scădere nejustificată a calității produsului produs.

Diferenţiereînseamnă crearea de către o companie a unui produs sau serviciu cu proprietăți unice, care sunt cel mai adesea securizate de o marcă comercială. Când unicitatea unui produs este asigurată printr-o simplă declarație, atunci se vorbește despre diferențierea imaginară. Această strategie a devenit răspândită în economiile dezvoltate în a doua jumătate a secolului XX. datorită saturaţiei şi individualizării cererii consumatorilor. Principalul dezavantaj al strategiei: sunt adesea necesare investiții semnificative în procesele de cercetare și dezvoltare și inovare.

Concentrarea- aceasta este concentrarea atentiei asupra unuia dintre segmentele de piata: un grup special de cumparatori, marfuri sau o regiune geografica restransa a distributiei lor. Principalul său dezavantaj este necesitatea rezultatelor exacte ale cercetării de marketing, ceea ce nu este întotdeauna posibil.

Fiecare dintre aceste strategii necesită resursele necesare, abilitățile și acțiunile corecte de management ale managerilor.

Drept urmare, în vremea noastră, s-au format cinci opțiuni de abordare a strategiei de concurență a unei companii și anume:

1. Strategia de conducere a costurilor prevede o reducere a costurilor totale de producție ale unui produs sau serviciu, care atrage un numar mare de cumpărători.

2. Strategie largă de diferențiere are scopul de a oferi produselor companiei caracteristici specifice care le deosebesc de produsele companiilor concurente, ceea ce ajută la atragerea mai multor clienți.

3. Strategia optimă a costurilor permite clienților să obțină mai multă valoare pentru banii lor printr-o combinație de costuri reduse și diferențiere largă a produselor. Scopul este de a oferi costuri și prețuri optime (cel mai mici) față de producătorii de produse cu caracteristici și calitate similare.

4. Strategie concentrată sau strategie de nișă de piață bazată pe costuri reduse, se adresează unui segment restrâns de cumpărători, unde compania se află în fața concurenților săi datorită costurilor de producție mai mici.

5. Strategie formulată sau strategie de nișă de piață, bazată pe diferențierea produsului,își propune să ofere reprezentanților segmentului selectat bunuri sau servicii care corespund cel mai bine gusturilor și cerințelor acestora.

Fig. 4.1 Cinci strategii competitive principale

(din cartea Michael E. Porter. Competitive Strategy: New York: Free Press, 1980. P.35-40)

În fig. Figura 4.1 prezintă cele cinci abordări principale ale strategiei competitive; fiecare dintre ele ocupă poziții diferite pe piață și oferă complet abordări diferite la managementul afacerilor. În tabel 4.1 prezentat trăsături de caracter dintre aceste strategii competitive (pentru simplitate, cele două varietăți de strategie focalizată sunt combinate sub un singur titlu, deoarece singura lor trăsătură distinctivă este baza avantajului competitiv.

Tabelul 4.1. Trăsături distinctive ale principalelor strategii competitive

Caracteristică	Conducerea costurilor	Diferențiere largă	Costuri optime	Concentrat costuri reduse și diferențiere
Scop strategic	Vizează întreaga piață	Vizează întreaga piață	Cumpărător conștient de valoare	O nișă de piață îngustă în care nevoile și preferințele consumatorilor diferă semnificativ de restul pieței
Baza avantajului competitiv	Costurile de producție sunt mai mici decât concurenții	Capacitatea de a oferi clienților ceva diferit de concurenți	Oferă clienților o valoare excelentă pentru banii lor	Costuri mai mici într-o nișă deservită sau capacitatea de a oferi clienților ceva special care se potrivește nevoilor și gusturilor lor
Set sortiment	Produs de bază bun, fără bibelouri (calitate rezonabilă și alegere limitată)	Multe soiuri de produse, gamă largă, accent puternic pe alegerea dintre diferite caracteristici	Caracteristicile produsului - de la bun la excelent, de la calități inerente la cele speciale	Satisfacerea nevoilor specifice ale segmentului tinta
Productie	Căutarea constantă a modalităților de reducere a costurilor fără pierderea calității și deteriorarea principalelor caracteristici ale produsului	Găsirea modalităților de a crea valoare pentru clienți; angajamentul de a crea produse superioare	Introducerea de calități și caracteristici speciale la costuri reduse	Producția de bunuri corespunzătoare unei nișe date
Marketing	Identificarea acelor caracteristici ale produsului care conduc la reducerea costurilor	Crearea unor astfel de calități de produs pentru care cumpărătorul va plăti stabilirea pret crescut, acoperind costurile suplimentare de diferentiere	. Oferirea de produse similare produselor concurenților la prețuri mai mici	Conectarea capacităților unice și concentrate pentru a satisface cerințele specifice ale cumpărătorului
Suport strategic	Prețuri rezonabile/preț bun	Crearea diferențelor de caracteristici pentru care oamenii vor plăti pentru Concentrați-vă pe câțiva diferențieri cheie; consolidarea acestora și crearea unei reputații și imaginii produsului	Managementul individual al reducerii costurilor si imbunatatirii calitatii produsului/serviciului in acelasi timp	Menținerea unui nivel de serviciu de nișă mai ridicat decât cel al concurenților; sarcina nu este de a reduce imaginea companiei și de a nu dispersa eforturile prin dezvoltarea altor segmente sau adăugarea de noi produse pentru a-și extinde prezența pe piață

Strategii tipice de dezvoltare

Existent standard de referință) strategii de dezvoltare a organizatiei:

· strategii de creștere concentrată;

· strategii integrate de creștere;

· strategii diversificate de creștere;

· strategii de reducere.

Să ne uităm la fiecare dintre ele.

Grupa 1. Strategii de creștere concentrată:

· o strategie de consolidare a poziției unui produs deja dezvoltat pe o piață deja dezvoltată (prin eforturi de marketing);

· strategie pentru găsirea de noi piețe pentru un produs deja produs;

· strategie de dezvoltare a unui produs nou pe o piață deja dezvoltată.

Grupa 2. Strategii integrate de creștere:

· strategie verso integrare verticala (integrare cu furnizorii);

· strategie integrare înainte(integrare cu distribuitori și organizații de vânzări).

Grupa 3. Strategii diversificate de creștere:

· strategie diversificare centrată(căutare caracteristici suplimentare pentru fabricarea de produse noi pe baza producției vechi existente; rămâne în centrul afacerii);

· strategie diversificare orizontală (producția de produse noi conform tehnologie nouă, diferit de cel utilizat pe o piață deja dezvoltată);

· strategie diversificarea conglomeratului(compania se extinde prin producerea de produse noi care nu au legătură tehnologic cu cele deja produse; produse noi sunt vândute pe piețe noi; aceasta este cea mai complexă strategie de dezvoltare).

Grupa 4. Strategii de reducere:

· strategia de lichidare a afacerii;

· strategia de „recoltare” (reducerea achizițiilor și a costurilor cu forța de muncă, obținerea de venituri maxime pe termen scurt din vânzarea produselor existente);

· strategia de reducere a personalului (închiderea sau vânzarea diviziilor sau afacerilor care nu se potrivesc bine cu cele rămase);

· strategia de reducere a costurilor (elaborarea unui număr de măsuri de reducere a costurilor).

Subiectul 5 SBU și identificarea capacităților acestora:

10.07.10

"Strategie competiție„”, scrie Porter, „sunt acțiuni defensive sau ofensive care vizează obținerea unei poziții puternice în industrie, depășirea cu succes a celor cinci forțe competitive și, prin urmare, obținerea unor randamente mai mari ale investiției”. Deși Porter recunoaște că companiile au arătat multe căi diferite Pentru a atinge acest obiectiv, el insistă că depășirea altor firme poate fi atinsă cu doar trei strategii interne consistente și de succes. Acestea sunt strategiile tipice:

Minimizarea costurilor.
Diferenţiere.
Concentraţie.
Strategia de minimizare a costurilor

În unele companii, managerii acordă o mare atenție managementului costurilor. Deși nu neglijează problemele de calitate, serviciu și alte lucruri necesare, principalul lucru în strategia acestor companii este reducerea costurilor în comparație cu costurile concurenților din industrie. Costurile scăzute oferă acestor companii protecție împotriva celor cinci forțe competitive în mai multe moduri. Porter explică: „Poziția de cost a unei astfel de firme îi oferă protecție împotriva rivalității, deoarece costurile mai mici înseamnă că firma poate genera venituri mult timp după ce concurenții săi și-au epuizat profiturile prin competiție.”

Avantajele acestei strategii.

Costurile scăzute protejează firma de cumpărători puternici deoarece cumpărătorii își pot folosi puterea doar pentru a-și forța prețurile să coboare la nivelul celor oferite de un concurent care se află în spatele companiei în eficiență.
Costurile scăzute protejează firma de furnizori, oferind o mai mare flexibilitate pentru a le contracara pe măsură ce costurile de intrare cresc.
Factorii care conduc la costuri scăzute tind, de asemenea, să creeze bariere mari în calea concurenților la intrarea într-o industrie - economii de scară sau avantaje de cost.
În cele din urmă, costurile scăzute plasează de obicei o firmă într-o poziție avantajoasă față de produsele de substituție.
Astfel, o poziție cu costuri reduse protejează o firmă de toate cele cinci forțe competitive, deoarece concurența pentru condițiile favorabile ale unei tranzacții își poate reduce profiturile numai atâta timp cât profiturile următorului concurent cu cele mai bune performanțe nu sunt distruse. Firmele mai puțin eficiente vor fi primele care vor avea de suferit în fața concurenței crescute.

Desigur, strategia cu cel mai mic cost nu este potrivită pentru fiecare companie. Companiile care doresc să urmeze o astfel de strategie trebuie să monitorizeze cote mari piață în comparație cu concurenții sau au alte avantaje, de exemplu, cel mai favorabil acces la materii prime. Produsele trebuie proiectate pentru a fi ușor de fabricat; În plus, este înțelept să se producă o gamă largă de produse interdependente pentru a distribui uniform costurile și a le reduce pentru fiecare produs în parte. În continuare, o companie low-cost trebuie să ajungă la o bază largă de consumatori. O astfel de companie nu se poate mulțumi cu nișe mici de piață. Odată ce o companie devine lider în minimizarea costurilor, este capabilă să mențină niveluri ridicate de profitabilitate și, dacă își reinvestește cu înțelepciune profiturile în modernizarea echipamentelor și a instalațiilor, își poate menține conducerea pentru ceva timp. Porter menționează Briggs & Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black & Decker și Du Font drept exemple de companii care au făcut acest lucru.

După cum v-ați putea aștepta, avertizează Porter, conducerea costurilor vine cu unele costuri, inconveniente și pericole. Deși creșterea volumelor de producție duce adesea la costuri mai mici, economiile de scară nu apar automat, iar managerii companiilor low-cost trebuie să fie în permanență vigilenți pentru a se asigura că potențialele economii sunt efectiv realizate. Managerii trebuie să răspundă imediat nevoii de a demonta activele învechite, să investească în tehnologie - pe scurt, să nu piardă din vedere costurile. În cele din urmă, există pericolul ca un concurent nou sau vechi să profite de tehnologia liderului sau de tehnicile de management al costurilor și să câștige. Conducerea costurilor poate fi un răspuns eficient la forțele competitive, dar nu oferă nicio garanție împotriva înfrângerii.

Strategia de diferențiere

Ca o alternativă la conducerea costurilor, Porter sugerează diferențierea produsului, de exemplu. diferența sa față de restul industriei. O firmă care urmărește o strategie de diferențiere este mai puțin preocupată de costuri și mai preocupată de a fi văzută ca unică în industria sa. De exemplu, Caterpillar subliniază durabilitatea tractoarelor sale, disponibilitatea service-ului și a pieselor și o rețea excelentă de dealeri pentru a se diferenția de concurenții săi. Jenn-Air face același lucru instalând piese unice pe unitățile pe care le produce. Coleman produce echipamente de înaltă calitate pentru exterior. Spre deosebire de conducerea costurilor, care permite prezența unui singur lider adevărat într-o industrie, o strategie de diferențiere permite ca mai mulți lideri să existe în cadrul aceleiași industrii, fiecare dintre ele păstrând unele trăsătură distinctivă a produsului dvs.

Diferențierea necesită o anumită creștere a costurilor. Companiile care urmează această strategie trebuie să investească mai mult în cercetare și dezvoltare decât o fac liderii de costuri. Companiile care urmăresc o strategie de diferențiere ar trebui să aibă produse mai bine concepute. Ei trebuie să ofere mai mult calitate superioarăși folosesc adesea materii prime mai scumpe. Ei trebuie să investească mult în serviciul pentru clienți și să fie pregătiți să renunțe la o anumită cotă de piață. În timp ce toată lumea poate recunoaște produsele și serviciile superioare oferite de companiile care urmăresc diferențierea, mulți consumatori nu pot sau nu doresc să plătească o primă pentru ele. De exemplu, un Mercedes nu este o mașină pentru toată lumea.

Care sunt beneficiile acestei strategii pentru firmă?

Angajamentul consumatorului față de o anumită marcă este, într-o anumită măsură, protecție față de concurenți.
Unicitatea bunurilor sau serviciilor oferite de firmele care implementează o strategie de diferențiere servește ca un obstacol suficient în calea intrării de noi competitori.
Rentabilitatea mai mare creată de diferențiere oferă o anumită protecție față de furnizori, deoarece vă permite să aveți rezerve financiare pentru a căuta surse alternative de resurse de input.
Produsele și serviciile oferite de firmele care urmăresc o strategie de diferențiere nu sunt ușor înlocuite.
În consecință, consumatorii au o opțiune limitată și o capacitate limitată de a negocia prețurile.

În același timp, diferențierea poartă cu sine anumite riscuri, la fel ca și strategia de conducere în minimizarea costurilor.

Dacă prețul produsului al firmelor care au costuri minimizate este mult mai mic decât cel al firmelor care urmăresc o strategie de diferențiere, consumatorii pot prefera primul. Este posibil ca cumpărătorul să decidă să sacrifice unele dintre piesele, serviciile și unicitatea oferite de al doilea grup de firme pentru a realiza costuri mai mici.
Ceea ce face o companie diferită astăzi poate să nu funcționeze mâine. Iar gusturile cumpărătorilor sunt schimbătoare. Caracteristica unică oferită de o firmă care urmărește o strategie de diferențiere va deveni în cele din urmă învechită.
Concurenții care urmăresc o strategie de minimizare a costurilor sunt capabili să imite cu succes produsele firmelor care urmăresc o strategie de diferențiere pentru a atrage consumatorii și a-i trece la ei înșiși. De exemplu, Harley-Davidson, care are o strategie clară de diferențiere în producția de motociclete cu motoare mari și are un nume de marcă cunoscut în întreaga lume, ar putea suferi de pe urma concurenței Kawasaki sau a altor producători japonezi de motociclete care oferă produse asemănătoare Harley. la un pret mai mic.
Strategia de concentrare

O companie care urmărește o astfel de strategie își concentrează eforturile pe satisfacerea unui anumit client, a unei anumite linii de produse sau a unei anumite piețe. regiune geografică. „Deși strategiile de minimizare a costurilor și diferențiere au ca scop atingerea obiectivelor la nivel de industrie, strategia de concentrare totală se bazează pe foarte serviciu bun client specific.” De exemplu, Porter Paint își concentrează eforturile pe a servi doar pictorilor profesioniști și lasă piața de masă altor companii de vopsea. Principala diferență dintre această strategie și cele două anterioare este că o companie care alege o strategie de concentrare decide să concureze doar pe un segment de piață îngust. În loc să atrageți toți cumpărătorii oferindu-le fie ieftin, fie produse uniceși servicii, o companie care urmărește o strategie de concentrare deservește un tip foarte specific de client. Operând pe o piață îngustă, o astfel de companie poate încerca să devină un lider de costuri sau să urmărească o strategie de diferențiere în segmentul său. În același timp, se confruntă cu aceleași avantaje și pierderi ca liderii în minimizarea costurilor și companiile care produc produse unice.

Poziția „blocat în mijloc”.

Deci, orice companie poate alege una dintre cele trei strategii: atingerea liderului în minimizarea costurilor, diferențiere și concentrare. Acesta din urmă, la rândul său, include două opțiuni - minimizarea costurilor și diferențierea. Potrivit lui Porter, aceste strategii sunt trei in cel mai înalt grad abordări viabile pentru contracararea forțelor competitive, Porter avertizează toți liderii de afaceri că cel mai bine este să adopte doar una dintre aceste abordări. Eșecul de a urma doar unul îi va lăsa pe manageri și companiile lor blocați la mijloc fără nicio strategie coerentă și defensabilă. O astfel de firmă nu ar avea „cota de piață, investiția și hotărârea de a juca jocul minimizării costurilor sau diferențierea în cadrul industriei necesare pentru a o evita într-un segment de piață mai restrâns”. O astfel de companie va pierde atât clienți care achiziționează produse în volume mari și solicită prețuri mici, cât și clienți care solicită produse și servicii unice. O companie blocată undeva la mijloc va avea profituri mici, o cultură corporativă diluată, conflictuală structuri organizatorice, sistem de motivare slab etc. În loc să riște astfel de circumstanțe disperate, susține Porter, managerii ar trebui să țină seama de sfatul bun de a alege una dintre cele trei strategii.