Rolul serviciului de personal în managementul strategic al organizației

În prezent, schimbarea politicii de personal duce la o revizuire de către conducătorii multor organizații a opiniilor lor cu privire la poziția serviciilor de personal, precum și la o reevaluare a locului și importanței acestor servicii în organizație. În acest sens, rolul serviciilor de personal este semnificativ sporit.

În condiții moderne, ofițerii de personal ar trebui:

să participe pe deplin la implementarea politicii de personal;

să participe activ la analiza problemelor angajaților organizației;

anticipează necesitatea de a crea noi locuri de muncă și de a elimina o parte din locurile de muncă învechite;

explora noile tendințe.

Având în vedere importanța crescută și versatilitatea lucrului cu oamenii, fostele departamente de personal sunt transformate în servicii de personal, sau resurse umane. În multe organizații, departamentele de resurse umane se ocupă de o gamă largă de probleme și joacă un rol important în dezvoltarea organizației. În astfel de întreprinderi, departamentele de personal sunt conduse de vicepreședinți, care ocupă locurile secunde în ierarhia managementului. De regulă, aceștia sunt oameni tineri, energici, cu gândire flexibilă și progresivă și cu o perspectivă largă asupra lucrurilor. Nicio decizie serioasă nu se ia fără participarea lor.

În condițiile noastre, rolul din ce în ce mai mare al serviciilor de personal se datorează următoarelor motive:

trecerea de la un deficit la un exces de resurse de muncă și o reducere a numărului de personal;

o creștere a intensității muncii care necesită calificări superioare;

extinderea responsabilităţilor funcţionale ale angajaţilor serviciilor de personal şi creşterea independenţei acestora în rezolvarea problemelor de personal.

Conducătorii diverselor organizații sunt conștienți de faptul că sectorul de management al angajaților întreprinderii trebuie integrat în sistemul de management general și planificare strategică. Deși joacă un rol important în planificarea strategică, managerii trebuie, de asemenea, să fie familiarizați cu alte aspecte ale activității organizației - investiții, marketing, publicitate, controlul produselor, tehnologia computerelor, cercetare și dezvoltare și dezvoltarea organizației, care se realizează. de diverşi specialişti invitaţi la muncă.

La analiza politicii de personal a oricărei organizații se folosesc următoarele criterii de evaluare:

componența cantitativă și calitativă a personalului (număr de diferite categorii de salariați, inclusiv bărbați și femei, pensionari etc.);

rata de rotație a personalului;

flexibilitatea politicii urmate, ținând cont de schimbarea condițiilor;

gradul de luare în considerare a intereselor angajatului și ale producției și prezența unei abordări individuale față de angajații organizației.

Experții de frunte în domeniul managementului personalului susțin că rolul specialiștilor de personal va crește constant. Principalele tendințe ale schimbărilor în managementul personalului sunt anticipate după cum urmează:

valoarea muncitorilor calificați va crește;

programele de formare vor deveni mai eficiente;

planificarea personalului se va îmbunătăți;

rolul planificării carierei și dezvoltării personalului va crește (zona de planificare a carierei va fi transformată într-o serie continuă de programe de management al personalului, inclusiv programe de identificare timpurie a angajaților cu înclinații manageriale și potențial managerial și un program pentru personalul lor individual). Instruire);

dependența managementului personalului de tehnologiile informatice se va extinde;

noile tehnologii vor accelera nevoia de formare regulată și îmbunătățire a forței de muncă pentru a menține competitivitatea organizației;

întreprinderile cu structură organizatorică ramificată, formată din departamente și organizații, vor continua procesul de descentralizare a funcțiilor de management al personalului, va apărea o problemă de control a managementului angajaților la distanță.

Scopurile, sarcinile și funcțiile serviciului de personal

Scopul principal al departamentului de resurse umane este implementarea strategiei de resurse umane în conformitate cu strategia organizației. Rolul principal în managementul personalului organizației îl joacă serviciul de personal, care îndeplinește anumite sarcini și funcții.

Principalele sarcini ale serviciului de personal

Sarcinile principale ale serviciului de personal sunt alegerea domeniilor de lucru ale personalului, precum și o idee despre obiectivele lucrului cu personalul, specificate ținând cont de condițiile în care își desfășoară activitatea organizația. Serviciul de personal este obligat să asigure munca personalului organizației, ceea ce este o garanție a funcționării eficiente a acesteia. Cele mai importante sarcini ale serviciului de personal sunt:

determinarea nevoilor actuale și viitoare de personal care efectuează cantitatea necesară de muncă de o anumită calitate la momentul potrivit la un anumit loc;

managementul proceselor de personal (studiul și analiza pieței muncii, selecția, adaptarea, orientarea în carieră, selecția profesională, controlul cifrei de afaceri);

suport organizatoric si metodologic pentru dezvoltarea sistemului de management al personalului, desfasurarea concursurilor pentru ocuparea posturilor vacante;

dezvoltarea personalului, formarea rezervelor, promovarea, dezvoltarea planurilor individuale de carieră;

reținerea personalului și stimularea productivității ridicate;

prognozarea, determinarea nevoilor actuale și viitoare de personal și a surselor de satisfacție a acestuia, clarificarea necesității formării specialiștilor în relațiile directe cu instituțiile de învățământ, elaborarea și implementarea măsurilor de formare a forței de muncă;

organizarea activității efective a angajaților (plasarea personalului în conformitate cu sarcinile, luând în considerare înclinațiile și calificările, controlul asupra organizării locurilor de muncă, condițiilor de muncă);

planificarea și reglementarea profesională, creșterea calificării personalului, procesele de eliberare și redistribuire a acestora;

diagnosticul socio-psihologic al personalului;

analiza și reglarea relațiilor de grup și personale, a relațiilor dintre un lider și un subordonat;

managementul conflictelor industriale și sociale;

marketing de personal;

planificarea și controlul carierei în afaceri;

evaluarea și selecția candidaților pentru posturile vacante;

suport informativ al sistemului de management al personalului;

suport organizatoric si metodologic pentru educatia profesionala, economica, ideologica, formarea si recalificarea personalului, planificarea acestei lucrari tinand cont de nevoile productiei, trimiterea angajatilor la diverse institutii de invatamant si pentru stagii de practica la intreprinderi si organizatii de top, pregatirea managerilor de nivel primar in metode și forme avansate de lucru cu personalul;

adaptare profesională și socio-psihologică;

managementul motivației muncii;

studiul calităților profesionale, de afaceri și personale ale angajaților pe baza certificării, cercetării psihologice și sociale, elaborarea de recomandări pentru utilizarea rațională a personalului în conformitate cu abilitățile acestora;

reglementarea problemelor juridice ale relațiilor de muncă;

managementul traficului în beneficiul reciproc al angajaților, echipelor, grupurilor de întreprinderi, societății;

asigurarea participării angajaților la conducere;

organizarea muncii privind orientarea profesională a tinerilor, adaptarea tinerilor specialiști, studiul cauzelor fluctuației de personal, dinamica schimbărilor în forța de muncă, elaborarea măsurilor de stabilizare și îmbunătățire a structurii sociale și demografice a organizației. personal;

dezvoltarea și menținerea unei calități ridicate a vieții care să facă dezirabilă munca în organizație;

utilizarea eficientă a tuturor formelor de stimulente materiale și morale pentru angajați în concordanță cu activitățile lor de muncă și ținând cont de opinia publică, întărirea climatului psihologic în echipă;

îmbunătățirea activităților serviciului de personal.

La caracterizarea conținutului general al activităților serviciului de personal, se pot distinge următoarele sarcini principale:

rezolvarea principalelor probleme (recrutare, selecție, orientare, evaluare, disciplină);

compensatii si beneficii;

Relatii de munca;

formare, dezvoltare profesională.

Sarcinile serviciului de personal sunt specificate în regulamentul privind serviciul de personal, care se formează pe baza regulamentului standard privind serviciul de personal.

Principalele funcții ale serviciului de personal

În prezent, nu există un singur punct de vedere specific sau documente care să reglementeze activitățile serviciului de personal. În diferite organizații, acestea pot fi diferite cu o bază metodologică comună pentru munca personalului. Pentru ca serviciul de personal să devină centrul coordonator pentru formarea unui sistem de management al personalului, este necesar să se extindă și să își îmbogățească în mod constant funcțiile.

Principalele funcții ale serviciului de personal sunt:

implementarea obiectivelor strategice și tactice ale organizației;

previziunea constantă a situației de pe piața muncii și în propria echipă;

analiza sistematică a resurselor umane;

planificarea personalului, inclusiv: evaluarea resurselor disponibile (conținutul muncii și personalul disponibil); evaluarea viitoarelor nevoi de personal pe baza raportului dintre cererea și oferta de muncă și strategia de dezvoltare a organizației; dezvoltarea de programe pentru a satisface nevoile viitoare. Pentru a face prognoza corect, trebuie luate în considerare fluctuația medie a personalului și pensionarea naturală (pensie, deces etc.); organizarea recrutării (crearea unei rezerve de potențiali candidați pentru toate posturile); selecția personalului (evaluarea candidaților la locul de muncă și selecția celor mai buni din rezervele create în timpul recrutării). La selectarea personalului se iau în considerare calitățile profesionale, educaționale, organizaționale și personale ale candidatului. Principalele metode de selecție includ: testarea, evaluarea abilităților, interviul. În cadrul selecției, departamentul de personal efectuează un interviu preliminar și un studiu al candidaților pentru a compara informațiile pe care le deține despre calitățile de afaceri și personale cu caracteristicile de calificare ale posturilor vacante. Serviciul de personal elaborează recomandări privind posibila utilizare a solicitantului;

Ai citit introducerea! Dacă sunteți interesat de carte, puteți cumpăra versiunea completă a cărții și puteți continua să citiți.

Producția fiecărei țări și a fiecărei industrii depinde de o serie de factori. Unul dintre cei mai importanți factori care afectează nivelul productivității muncii și, în consecință, eficiența producției, este personalul (personalul) întreprinderii.

Cadrele sunt cea mai valoroasă și importantă parte a forțelor productive ale societății. În general, eficiența unei întreprinderi depinde de calificările angajaților, de plasarea și utilizarea acestora, ceea ce afectează volumul și rata de creștere a produselor fabricate, utilizarea mijloacelor materiale și tehnice. Cutare sau cutare utilizare a personalului este direct legată de modificarea indicatorului productivității muncii. Creșterea acestui indicator este cea mai importantă condiție pentru dezvoltarea forțelor productive ale țării și principala sursă de creștere a venitului național.

Deci, cum vă faceți forța de muncă să lucreze cel mai eficient? Răspunsul la această întrebare se află în centrul oricărei politici de personal.

Scopul acestei lucrări este de a releva rolul serviciului de personal în organizație.

Pentru a atinge acest obiectiv, este necesar să se rezolve o serie de sarcini:

1. dezvăluie esența politicii de personal;

2. identifica principiile de bază ale construirii serviciului de personal al organizaţiei;

3. arată rolul departamentului de personal în managementul personalului.

Subiectul studiului este serviciul de personal al întreprinderii. Obiectul este activitatea de management a acestui serviciu.

1. Serviciul de personal al organizației

1.1. Conceptul de serviciu de personal

Serviciul de personal al unei intreprinderi este un ansamblu de unitati structurale specializate in domeniul managementului intreprinderii, impreuna cu functionarii angajati in acestea (manageri, specialisti, executori tehnici), destinate conducerii de personal in cadrul politicii de personal alese.

Etapele formării serviciului de personal al întreprinderii:

1. Structurarea obiectivelor sistemului PM.

2. Determinarea componenţei funcţiilor manageriale care permit realizarea scopurilor sistemului.

3. Formarea componenţei subsistemelor structurii organizatorice a serviciului de personal.

4. Stabilirea relaţiilor între subsistemele structurii organizatorice a serviciului de personal.

5. Determinarea drepturilor și responsabilităților subsistemelor.

6. Calculul intensității muncii a muncii prestate și a numărului de personal al serviciului de personal al întreprinderii.

7. Construirea configuraţiei structurii organizatorice a serviciului de personal al întreprinderii.

1.2. Rolul și locul serviciului de personal în atingerea scopurilor organizației Rolul și importanța serviciilor de personal au crescut pe măsură ce rolul factorului uman în producție a crescut, dificultatea de a supraviețui și de a obține succesul financiar pentru firmele din economia de piață modernă a crescut. Deci, în anii 20 ai secolului curent, sarcinile specialiștilor în managementul personalului s-au concentrat în principal pe probleme de psihologie socială în soluționarea conflictelor dintre personal și administrație, reprezentând interesele subiectului de proprietate. În perioada postbelică și până în anii 1960, funcțiile serviciilor de personal erau axate pe problemele personalului de producție („gulere albastre”), iar sarcinile funcționale nu aveau încă o certitudine de fond.

Trebuie avut în vedere faptul că serviciul de personal în întreprinderile capitaliste a fost considerat timp de mulți ani o unitate auxiliară.

La mijlocul secolului XX. în întreprinderile private și de stat din Occident, sub influența mișcării sindicale, a legislației sociale, a negocierilor colective și a creșterii economice generale, care au făcut posibilă îmbunătățirea statutului social al lucrătorilor, serviciul de personal și-a extins treptat funcțiile. La îndatoririle tehnice existente anterior ale angajaților departamentelor (departamentelor) de personal, cum ar fi: angajarea, organizarea pregătirii profesionale, studierea calificărilor angajaților, concedierea de la locul de muncă, aspecte juridice, înregistrarea promovării etc. - a adăugat funcția „relații umane (sociale)” ca domeniu independent de lucru.

Odată cu formarea de departamente și departamente speciale pentru relații sociale (relații umane, relații de muncă), a început să apară o funcție semnificativă din punct de vedere politic a lucrătorilor din serviciile de personal, care ar trebui să intre în contact cu organizațiile sindicale, să prevină conflictele și să ofere managementului întreprinderii un curs adecvat. de acțiune. Datorită combinării funcțiilor tehnice și politice, departamentul de personal din Occident a fost la egalitate cu alte departamente ale întreprinderii.

Potrivit oamenilor de știință și specialiștilor occidentali, atunci când la întreprinderile moderne apar sisteme de producție închise din punct de vedere tehnologic, relațiile sociale și de muncă devin descentralizate, importanța principală este acordată locului și rolului individului în echipă. Prin urmare, se schimbă și funcțiile serviciului de personal, care încetează să mai fie un „corp de pompieri” pentru stingerea focarelor de tensiune socială. De acum înainte, sarcina sa principală este dezvoltarea unei politici de ocupare a forței de muncă care să permită la toate nivelurile să se perceapă inovațiile tehnologice necesare. Dezvoltarea acestei politici include elemente precum recalificarea personalului, promovarea acestuia, evaluarea performanțelor etc. Sarcina este stabilită la toate nivelurile pentru a încuraja stăpânirea altor specialități și pregătirea pentru studiu. Din punct de vedere organizatoric, serviciul de personal ar trebui să depună eforturi pentru descentralizare și reducerea etapelor ierarhice în abordarea anumitor probleme.

Începând cu anii 70, conceptul de „resurse umane (umane)” a fost stabilit în Statele Unite, iar majoritatea firmelor și companiilor au abandonat denumirea tradițională a serviciilor de personal „managementul personalului”, înlocuindu-l cu „managementul resurselor umane”. Schimbarea numelui a reflectat extinderea funcțiilor serviciilor de personal și profesionalismul sporit al „ofițerilor de personal” și, de asemenea, a consolidat o serie de inovații în metodele de lucru a personalului.

Pentru multe organizații care funcționează eficient, întrebarea principală astăzi este cum să se reducă decalajul dintre dezvoltarea de strategii inovatoare, crearea de noi produse, structuri organizaționale, pe de o parte, și utilizarea corectă și dezvoltarea potențialului de muncă, pe de altă parte. . Serviciile de personal joacă aici un rol deosebit. Astăzi, în ceea ce privește funcțiile, nivelul, competența profesională a angajaților, echipamentul tehnic, instrumentele metodologice utilizate, serviciile de management au depășit de mult acele birouri de stocare a informațiilor de personal, de la care activitățile lor au început cu mulți ani în urmă.

Schimbările care au loc nu înseamnă că funcțiile tradiționale ale departamentelor de resurse umane vor dispărea. Recrutarea, instruirea, problemele legate de salarii, repartizarea beneficiilor, precum și relațiile industriale (relații industriale), aparent, vor rămâne întotdeauna în responsabilitatea serviciilor de management al personalului. În același timp, „contextul” în care sunt îndeplinite aceste funcții este transformat radical. Astfel, din cauza importanței tot mai mari a procesului decizional descentralizat, a planurilor de participare a lucrătorilor și a capitalului, reducând în același timp nivelurile de management, departamentul de resurse umane trebuie să ofere atât angajaților obișnuiți, cât și conducerii participarea activă în linie și servicii de consultanță. Departamentele de resurse umane vor deveni probabil mai mici, dar cu personal mai calificat și mai înalt educat. Aceste servicii sunt concepute pentru a asigura o combinație mai completă a intereselor angajaților cu interesele organizației, crescând interesul acestora pentru creșterea eficienței muncii și îmbunătățirea indicatorilor cantitativi și calitativi ai acesteia. În același timp, aceste servicii trebuie să monitorizeze creșterea personalului, pregătirea acestuia pentru condițiile de producție în continuă schimbare.

Serviciile de management al resurselor umane ar trebui acum să fie considerate printre diviziile structurale de conducere ale organizației.

1.3. Funcțiile, atribuțiile și principalele roluri ale serviciilor de personal

Conținutul principal al activității CS a fost, în primul rând, asigurarea organizației cu resurse de muncă de înaltă calitate (planificarea nevoilor, metode active de selecție și recrutare, managementul pierderilor, analiza cifrei de afaceri etc.); în al doilea rând, dezvoltarea personalului (instruire și formare avansată, planificarea carierei, evaluare etc.); în al treilea rând, sprijinirea și stabilizarea acestora (îmbunătățirea stimulentelor pentru muncă și a plăților sociale, îngrijiri medicale, măsuri de siguranță).

Acest lucru poate fi judecat după lista de domenii de activitate a serviciilor de personal. O parte semnificativă a timpului este alocat soluționării problemelor personalului (recrutare, selecție, orientare, evaluare, disciplină). Următoarea zonă ca mărime este compensarea și beneficiile, apoi - formarea, formarea avansată și, în sfârșit, relațiile de muncă. Alte domenii de activitate ocupă 5% sau mai puțin din timp în activitatea departamentului de management al personalului.

Distribuția fondului de timp între funcțiile legate de managementul personalului este prezentată în Tabel. 10.1.1.

Tabelul 10.1.1. Repartizarea fondului de timp între funcțiile legate de managementul personalului *

Funcții de management al personalului Timp petrecut, %

Relațiile de muncă 17

Contabilitate si munca de birou 10

Programe de resurse umane 24

Organizarea salariilor 16

Conditii de munca, TB 10

Formarea personalului 9

Programe de angajare egală 8

Servicii de supraveghere, secret 5

* Consilier al directorului. 1995. Nr 8. C. 18-19.

Structura organizationala sistemele de management al personalului sunt un set de diviziuni interdependente ale acestui sistem și funcționari.

Subdiviziuniîndeplinesc diverse funcții, totalitatea lor este serviciul de management al personalului(Departamentul de personal). Rolul și locul serviciului de management al personalului în structura întregii organizații este determinat de rolul și locul fiecărei unități de specialitate a acestui serviciu, precum și de statutul organizatoric al conducătorului său imediat.

Nivelul de autoritate al serviciului de management al personalului depinde nu numai de puterile sale manageriale, ci și de nivelul de cunoștințe speciale ale angajaților, de utilitatea serviciului în ceea ce privește impactul său pozitiv asupra. Prin urmare, în practica mondială, se observă următorul tipar: serviciile de management al personalului își încep activitățile ca unități de sediu cu funcții exclusiv contabile, iar apoi, pe măsură ce potențialul său de personal se dezvoltă și impactul său pozitiv asupra procesului de producție devine din ce în ce mai evident, personalul serviciul este învestit cu puteri manageriale și începe participarea directă la conducerea organizației.

În practica modernă a managementului personalului există mai multe variante pentru rolul si locul serviciului de management al personaluluiîn structura conducerii organizaţiei, care depind de gradul de dezvoltare şi de caracteristicile organizaţiei. Să luăm în considerare aceste opțiuni.

Prima variantă a funcției structurale a serviciului de personal este aceea că serviciul de management al personalului este subordonat șefului administrației. Ideea principală a acestei opțiuni este de a concentra toate serviciile centrale de coordonare într-un singur subsistem funcțional. Această opțiune este prezentată schematic în Figura 3.

Orez. 3. Amplasarea serviciului PM în structura organizatorică: în subordinea șefului administrației

A doua variantă a poziţiei structurale a serviciului de personal este aceea că serviciul de management al personalului este direct subordonat şefului organizaţiei (Fig. 4). Avantajul acestei poziții a serviciului de personal este că această opțiune exclude pluralitatea de subordonare a serviciului de personal, precum și faptul că toate domeniile politicii de personal sunt controlate de șeful organizației. Această structură este utilizată de organizațiile mici la începutul dezvoltării lor, când statutul serviciului de personal nu este clar definit.

Orez. 4. Amplasarea serviciului PM în structura organizatorică: subordonarea șefului organizației la nivelul trei de conducere

A treia variantă a funcției structurale a serviciului de management al personalului este asociată și cu subordonarea directă față de șeful organizației, dar la al doilea nivel de conducere (Fig. 5). Această opțiune este cea mai potrivită în stadiul de dezvoltare a organizației, când managerul încearcă să ridice statutul serviciului în acest fel, deși nivelul ierarhic al deputaților nu este încă pregătit pentru percepția sa ca o subdiviziune a celui de-al doilea nivel. de management.

Orez. 5. Amplasarea serviciului PM în structura organizatorică: subordonarea șefului organizației la nivelul doi de conducere

A patra variantă a poziţiei structurale a serviciului PM - serviciul PM este inclus organizatoric în managementul organizaţiei (Fig. 6). Această opțiune este tipică pentru companiile dezvoltate și este cea mai comună în practica modernă. Cu această opțiune, subsistemul de management al personalului dobândește un statut echivalent față de alte subsisteme de management al organizației.

Orez. 6. Amplasarea serviciului PM în structura organizatorică: includerea în managementul organizației

Structura organizatorică prezentată în figurile 3-6 se numește funcțională și este construită pe principiul împărțirii responsabilităților între unitățile funcționale responsabile de unul dintre domeniile de activitate (finanțe, echipamente, producție, vânzări, personal etc.). Folosind exemplul unei structuri organizaționale funcționale, se poate urmări cel mai clar dezvoltarea funcțiilor și puterilor, precum și creșterea importanței serviciului PM în concordanță cu dezvoltarea organizației în sine. Aceste funcții și competențe sunt, de asemenea, caracteristice serviciilor de PM ale organizațiilor cu o structură organizatorică divizională, în timp ce aria de responsabilitate a serviciului PM este determinată de specificul structurii organizaționale, iar funcțiile sunt determinate de nivelul de dezvoltare. a organizatiei. Luați în considerare două tipuri de structură divizionară - produs și geografică.

Cu tipul de produs al structurii organizatorice, atunci când diviziunea muncii se bazează pe produsele sau serviciile furnizate, iar producția anumitor tipuri de bunuri (servicii) sunt separate unele de altele, fiecare direcție de producție are propriul serviciu de personal. Organizarea serviciului PM pentru acest tip de organizație este prezentată în Figura 7.

Orez. 7. Structura organizatorica a sistemului de management al personalului in structura de produs a managementului organizatiei

Pentru corporațiile multinaționale, cel mai comun tip de structură organizatorică este cea geografică (sau regională), care se bazează pe principiul geografic al divizării producției de bunuri sau servicii în diferite state sau în diferite zone geografice.

O altă formă comună de structură organizatorică este structura matriceală. Cu o astfel de structură, structura proiectului se suprapune structurii funcționale permanente a conducerii organizației. Totodată, structura de proiect înseamnă o structură temporară creată pentru implementarea unui anumit proiect, pentru care personalul este unit în echipe de proiect. Într-o organizație cu matrice, membrii echipei de proiect raportează managerului de proiect și șefilor unităților funcționale în care lucrează cu normă întreagă. Managerii de proiect stabilesc conținutul și succesiunea lucrărilor, iar șefii de departamente sunt responsabili pentru implementarea acestora. Structura sistemului de management al personalului pentru o organizare matricială este prezentată în fig. 8.

Orez. 8. Serviciu PM într-o organizație cu structură de management matrice

Deci, structura organizatorica a sistemului de management al personalului variaza in functie de specificul activitatilor acestuia. În plus, structura serviciului PM depinde de mărimea organizației, precum și de nivelul potențialului uman și metodologic în domeniul managementului personalului, ceea ce determină gradul de implicare a serviciilor de consultanță terțe.

Dacă personalul organizației nu este numeros, atunci un specialist, și nu o unitate din cadrul serviciului PM, poate îndeplini unele sarcini în domeniul managementului personalului. De asemenea, o serie de funcții ale sistemului de management al personalului pot fi transferate către alte departamente ale organizației (de exemplu, funcția de informare și suport tehnic al sistemului de management al personalului poate fi transferată directorului de tehnologia informației).

Astăzi, serviciile de management al personalului sunt funcționale și nu participă direct la managementul activităților de bază ale angajaților organizației, ci ajută managerii de la toate nivelurile să rezolve probleme legate de angajare, relocare, concediere, formare, securitate socială a personalului și un număr. a altor probleme. Prin urmare, este optim să combinați puterile managerilor de linie ai organizației și ale specialiștilor de personal pe baza responsabilității lor comune.

La construirea unei structuri organizatorice, trebuie respectate următoarele principii:

• Flexibilitate. Caracterizează capacitatea de a se restructura rapid în conformitate cu schimbările de personal și producție.
• Centralizare. Constă într-o centralizare rezonabilă a funcțiilor angajaților din departamentele și serviciile întreprinderii cu trecerea la veriga inferioară a funcției de management operațional.
• Specializare. Este asigurată prin atribuirea anumitor funcții de conducere fiecărei divizii.
• Reglabilitatea. Aceasta este respectarea unui număr rațional de subordonați pentru fiecare lider: veriga de sus - 4-8 persoane, veriga de mijloc (manageri funcționali) - 8-10 persoane, veriga inferioară (masteri, echipe) - 20-40 de persoane.
• Unitatea de drepturi și responsabilitate. Înseamnă că drepturile și responsabilitățile departamentelor și angajaților trebuie să fie în unitate dialectică.
• Delimitarea puterilor. Managementul de linie asigură luarea deciziilor cu privire la lansarea produselor, iar managementul funcțional asigură pregătirea și implementarea deciziilor.
• Rentabilitatea. Caracterizează realizarea costurilor minime necesare pentru construirea și întreținerea structurii organizatorice a managementului.

Factori de proiectare pentru structurile organizaționale

În cea mai generală formă, există patru grupuri de factori care trebuie luați în considerare la crearea unui proiect de structură organizatorică:

1. 1) mediul extern și infrastructura în care își desfășoară activitatea organizația;
2. 2) tehnologia muncii și tipul activității comune;
3. 3) caracteristici ale personalului și ale culturii corporative;
4. 4) prototipuri și deja existente, și s-au dovedit a fi structuri organizatorice eficiente ale organizațiilor similare.

La crearea unei structuri organizatorice, trebuie avut în vedere faptul că, în funcție de natura factorilor de mediu, o organizație poate exista în patru situații fundamental diferite una de cealaltă.

Datele inițiale pentru construirea unei structuri de management organizațional sunt:

• calculul numărului de niveluri de conducere;
• calculul numărului de personal;
• structuri tipice de management.

Structura organizatorică a conducerii este formată din două organe de conducere independente care îndeplinesc anumite funcții. Vârful este aparatul central de management al întreprinderii, iar baza este aparatul de management al diviziilor structurale (producție, ateliere etc.). Fiecare organism, la rândul său, este format din două niveluri separate de management liniar și funcțional. Structura organizatorica este construita pe nivelurile (treptele) managementului.

Structura funcțională a sistemului de management al personalului

Structura funcțională reflectă împărțirea funcțiilor de conducere între management și unitățile individuale.

Funcția de conducere este un tip aparte de activitate de management, un produs al procesului de divizare și specializare a muncii în domeniul managementului, care face parte din procesul de management, evidențiat după un anumit atribut. De obicei, sunt alocate de la 10 la 25 de funcții de conducere ale firmei. Un set de sarcini este o parte a funcției de management, care se distinge pe baza principalelor funcții de management (raționalizare, planificare, contabilitate, analiză etc.).

Un set de sarcini combină un set de sarcini legate de o anumită funcție și, de regulă, este implementat de o unitate funcțională mică. De exemplu, ca în fig. 8.

Orez. 8. Un set de sarcini pentru funcția „managementul personalului”

La construirea unei structuri funcționale, de regulă, se utilizează metoda matriceală de distribuție a funcțiilor de control (Tabelul 5). Rândurile tabelului sunt funcții specifice de management, iar coloanele sunt diviziunile structurale ale aparatului de management. La intersecția coloanelor și rândurilor sunt marcate principalele operațiuni de management pentru o anumită funcție, de implementarea căreia este responsabilă unitatea structurală. Matricea de distribuție a funcțiilor de management vă permite să le distribuiți în mod clar între conducerea organizației și departamentele aparatului de management, pentru a determina succesiunea tehnologică a operațiunilor pentru anumiți manageri sau angajați.

Rolul funcției de resurse umane a organizației

Managementul personalului ca ramură teoretică și aplicată a științei și practicii managementului a început să prindă contur la începutul secolelor al XIX-lea și al XX-lea. Unități speciale care se ocupă de probleme legate de personal au început să apară în anii 20-30 ai secolului trecut. De atunci, funcțiile acestor servicii au fost intens dezvoltate de la munca tehnică auxiliară până la soluționarea aproape a tuturor problemelor cheie legate de managementul personalului organizației.

În prezent, serviciile de management al personalului îndeplinesc o serie de funcții care aparțineau în trecut departamentelor economice, de producție, tehnice și de altă natură. O astfel de concentrare a funcțiilor într-o unitate structurală face posibilă implementarea unui set de instrumente eficient pentru gestionarea resurselor umane ale organizației. Astăzi, atenția serviciilor de management al personalului este acordată în principal îmbunătățirii relațiilor de muncă, selectării candidaților pentru posturile vacante, dezvoltării și implementării de programe de formare și de dezvoltare socială, precum și motivarii și stimularii activității de muncă. Luarea deciziilor cu privire la aspectele de mai sus este efectuată nu numai de șeful serviciului de personal, ci și de alți manageri de linie ai organizației.

Astfel, astăzi activitatea serviciilor de management al personalului este din ce în ce mai dominată de aspecte nu contabile, ci analitice și organizatorice ale activității. În același timp, s-a remarcat o creștere bruscă a nivelului profesional al angajaților serviciilor de personal. Astăzi includ specialiști în domeniul psihologiei și sociologiei, relațiilor de muncă, specialiști în elaborarea și organizarea curriculei, precum și manageri.

Recent, în managementul intraorganizațional au apărut o serie de noi profesii și specialități, precum specialiști în selecția și angajarea de personal (recruitori), specialiști care intervievează candidații pentru posturi vacante (intervievatori), specialiști în elaborarea curriculumului, formatori (profesori). ), consultanți în dezvoltarea carierei, orientare în carieră și planificare organizațională.

De remarcat că în prezent, multe organizații occidentale din domeniul problemelor de HR apelează la serviciile companiilor de outsourcing, care sunt agenții de recrutare, centre de formare, firme de consultanță etc. Companiile de outsourcing din sectorul personalului includ, de exemplu, dezvoltatorii de sisteme automate de management pentru servicii PM, organizații specializate în construirea unui sistem de plăți și compensare (beneficii). De asemenea, în prezent există o specializare a companiilor de recrutare și separarea funcției de selectare a personalului de conducere, precum și a specialiștilor de înaltă clasă. Cea mai semnificativă în ceea ce privește amploarea serviciilor de personal este sfera formării profesionale și a perfecționării, ea reprezentând 20 până la 40% din costurile organizațiilor.

Funcțiile serviciului de management al personalului

În condiții moderne, cele mai prioritare domenii de activitate ale serviciilor de management al personalului sunt soluționarea următoarelor sarcini:

• asigurarea faptului că nivelul calificărilor îndeplinește cerințele unei economii moderne, în care competențele și cunoștințele de bază necesită o actualizare continuă;
• controlul creșterii costurilor cu forța de muncă;
• determinarea politicii corporațiilor multinaționale în domeniul combinării angajării forței de muncă ieftine din țări străine și a populației propriilor țări;

• extinderea normelor care guvernează relațiile de muncă și organizaționale, de la respectarea legilor muncii la standarde morale și etice (de exemplu, în domeniul discriminării, al stilului de viață sănătos etc.);
• dezvoltarea de metode de sprijinire a angajaților care lucrează pe bază virtuală folosind telecomunicații la domiciliu și nu vizitează biroul.

În organizațiile moderne, funcțiile serviciului PM pot fi împărțite condiționat în două tipuri:

• managementul relațiilor de muncă;
• înregistrarea documentară a relaţiilor de muncă.

Managementul Relațiilor de Muncă include următoarele caracteristici:

• planificarea personalului;
• asigurarea organizației cu personal;
• evaluarea personalului;
• formarea si dezvoltarea profesionala a personalului;
• organizarea sistemului de remunerare și dezvoltare socială;
• coordonarea lucrărilor privind managementul calității condițiilor de muncă și respectarea reglementărilor de siguranță.

În total, aceste funcții corespund funcțiilor sistemului de management al personalului descris mai sus.

Inregistrarea relatiilor de munca include următoarele caracteristici:

• pregătirea comenzilor de personal;
• mentinerea formelor de documentatie contabila primara obligatorie pentru contabilizarea muncii si plata acesteia;
• înregistrarea și contabilitatea carnetelor de muncă;
• conducerea afacerilor personale;
• consiliere angajaților;
• pregătirea și ajustarea programelor de vacanță;
• executarea documentelor referitoare la diverse plăți, indemnizații și beneficii;
• și alte câteva caracteristici.

Trebuie remarcat faptul că structura serviciului de personal într-o anumită organizație ar trebui să fie determinată de funcțiile și sarcinile sale, și nu invers. Compoziția cantitativă a serviciului UE

După cum se poate observa din listele de mai sus, aceste servicii îndeplinesc o gamă largă de funcții asociate cu costuri semnificative ale forței de muncă. La calcularea indicatorilor cantitativi și calitativi ai componenței serviciului de management al personalului trebuie să se țină seama de următorii factori:

• numărul total de angajați ai organizației;
• specificul activităților organizației, precum și scara de producție;
• caracteristicile sociale ale organizației, componența structurală și calificarea personalului (prezența diferitelor categorii de personal - muncitori, specialiști cu studii medii sau superioare);
• nivelul de complexitate şi complexitate a sarcinilor rezolvate de serviciul management personal.

Calculul numărului de personal diferite departamente ale organizației, inclusiv serviciul de management al personalului, pot fi efectuate folosind diverse metode.

Metode economice și matematice implică dezvoltarea unor modele matematice pentru procese organizaționale reale și vă permit să identificați indicatorii optimi pentru procesele luate în considerare.

Metoda de comparare(analogii) vă permite să elaborați cerințe pentru serviciul de management al personalului pe baza unei analize a componenței departamentelor de personal ale altor organizații.

metoda experta vă permite să determinați nevoia de specialiști în managementul personalului pe baza opiniei experților în domeniul managementului personalului.

Metoda de calcul direct vă permite să determinați numărul de angajați ai serviciului de management al personalului printr-un astfel de coeficient precum rata intensității muncii. Intensitatea muncii, de regulă, este determinată de următoarele metode: empirică, computațională și analitică, metoda analogiei, metoda expertului. După ce ați stabilit rata intensității muncii, puteți calcula numărul de departamente pentru o anumită perioadă de timp (de exemplu, timp de 1 an) folosind următoarea formulă:

H \u003d T * C / F p, (6)

• H - numărul de unități;
• T - intensitatea totală a muncii a tuturor muncii prestate în departament pentru anul (în ore om);
• K este un coeficient care ia în considerare timpul petrecut pentru efectuarea unor lucrări neprevăzute în T (K ~ 1,15);
• F este fondul de timp de lucru util al unui angajat pe an (în ore).

Experiența modernă a țărilor străine a demonstrat eficacitatea metodei de determinare a numărului de angajați ai serviciilor de management al personalului pe baza standardelor de servicii care caracterizează numărul de angajați ai organizației care pot fi deserviți de un angajat al departamentului. În diverse țări, s-au dezvoltat următoarele standarde medii de servicii: în Statele Unite, pentru fiecare 100 de angajați care lucrează într-o organizație, există 1 angajat al serviciului de management al personalului; in Franta pentru 130 de angajati - 1 angajat; in Japonia pentru 100 de angajati - 2-3 angajati.

Aceste rapoarte sunt medii și pot varia semnificativ în funcție de industrii și sectoare ale economiei. În cele mai mari companii din SUA, numărul acestor servicii ajunge la 150 de persoane. Departamentele de resurse umane din Rusia se mențin în cea mai mare parte la nivelul de jos al acestui indicator - 100 de angajați per specialist în resurse umane.

Trebuie remarcat faptul că la planificarea numărului de departamente de management al personalului, mai multe dintre metodele enumerate pot fi utilizate simultan. Deci, de exemplu, metoda de evaluare inter pares este utilizată ca parte integrantă a altor metode.

În această etapă, există o tendință de creștere nu absolută, ci relativă a numărului de departamente de management al personalului, care este asociată, în primul rând, cu automatizarea locurilor de muncă ale specialiștilor în managementul personalului și cu implicarea companiilor externe în domeniu. a problemelor de HR, în al doilea rând.

Compoziția calitativă a serviciului de management al personalului

Calculul necesarului cantitativ de specialiști în servicii de management de personal se realizează în paralel cu determinarea calitate nevoi, adică nevoia de muncitori pentru anumite domenii de activitate cu calificarea cerută.

Principalul document de reglementare menit să justifice diviziunea și organizarea rațională a muncii, selecția, plasarea și utilizarea corectă a personalului este Directorul de calificare pentru posturile de manageri, specialiști și alți angajați. Directorul conține o listă și o descriere a posturilor, inclusiv a celor pentru sistemul de management al personalului. În conformitate cu manualul (1998, modificat în 2001), pentru sistemul de management al personalului sunt prevăzute următoarele tipuri de posturi:

• posturi de manageri (director adjunct pentru managementul personalului; director de personal; șef de laborator (birou) pentru organizarea muncii; șef (birou) de laborator (birou) pentru sociologia muncii; șef al laboratorului de cercetare reglementară pentru muncă; șef de departamentul personal; șef organizație și salarii; șef departament protecția muncii; șef departament pregătire personal);
• posturi de specialitate (inginer standardizarea muncii; inginer protectia muncii; inginer pregatire personal; inspector de personal; consultant ocupational; psiholog; sociolog; specialist personal; tehnician muncii; economist muncii);
• posturi de executanți tehnici (cronometraj, contabil, cronometru etc.).

Pentru fiecare dintre aceste posturi, manualul de calificare prevede caracteristica de calificare. Caracteristica de calificare are trei secțiuni:

• în secțiunea „Responsabilitățile locului de muncă” sunt stabilite principalele funcții de muncă, care pot fi încredințate în totalitate sau parțial salariatului care ocupă această funcție, ținând cont de omogenitatea tehnologică și interconexiunea muncii, permițând specializarea optimă a salariaților;
• secțiunea „Trebuie să știi” conține cerințele de bază pentru un angajat în ceea ce privește cunoștințele speciale, precum și cunoștințele actelor legislative și de reglementare, reglementărilor, instrucțiunilor și altor materiale de orientare, metode și mijloace pe care angajatul trebuie să le aplice în îndeplinirea sarcinile de serviciu.
• în secțiunea „Cerințe de calificare” se stabilește nivelul de pregătire profesională a angajatului necesar pentru îndeplinirea sarcinilor de serviciu prescrise și cerințele pentru experiența în muncă. Nivelurile de pregătire profesională necesare sunt oferite în conformitate cu Legea Federației Ruse „Cu privire la educație”.

După cum sa menționat deja, componența serviciilor de management al personalului este determinată de nivelul de complexitate și complexitate a sarcinilor care se rezolvă. De exemplu, numărul de angajați în organizarea formării personalului este determinat de dacă organizația desfășoară formare pe cont propriu sau cu implicarea unor companii externe de formare și instituții de învățământ, precum și de numărul de programe de formare implementate simultan și de durata. de antrenament.

Pe baza analizei experienței organizațiilor străine, precum și a experienței unor organizații rusești, putem spune că astăzi în serviciile de personal (departamente, birouri etc.) există următoarele posturi ocupate de specialiști în domeniul managementul resurselor umane.

Șef (HR) Resurse Umane Responsabil pentru toate problemele de HR ale organizației. În prezent, șeful serviciului HR (director HR) este una dintre figurile cheie în top managementul companiei și, alături de alți manageri, ia decizii în domeniul dezvoltării sale strategice, precum și al activității curente.

manager de resurse umane (manager de resurse umane): rezolvă toate problemele de gestionare a personalului, de la gestionarea evidenței personalului până la beneficiile sociale. Cu toate acestea, în practică, se disting următoarele specializări ale managerilor de resurse umane:

manager de compensare. Atribuțiile acestui specialist includ calcularea ratelor salariale în funcție de contribuția la forța de muncă pentru fiecare angajat, precum și analiza nivelului salariilor pentru industrie în ansamblu și participarea la planificarea financiară a organizației.

manager de beneficii sociale. Creșterea nivelului de interes și motivare a personalului permite un instrument atât de eficient precum un pachet de beneficii sociale (pachet social). Având în vedere varietatea de prestații care pot fi incluse în pachetul social (diverse tipuri de asigurări, inclusiv asigurări medicale și de viață pentru angajați și membrii familiilor acestora, hrană în timpul zilei de lucru, costuri de transport, petrecere a timpului liber angajaților etc.), cheltuieli cu poate depăşi semnificativ capacităţile financiare ale organizaţiei. Este responsabilitatea Managerului de Beneficii Sociale să proiecteze și să gestioneze pachetul optim în funcție de nevoile și capacitățile organizației, precum și ale angajaților acesteia.

Recruter (specialist în angajare). Una dintre funcțiile cheie ale managementului personalului este selectarea specialiștilor potriviți pentru posturile vacante. Recrutorii sunt responsabili pentru a se asigura că candidații sunt atrași de posturile vacante și că este selectat cel mai potrivit candidat. Recruitorii ar trebui să aibă o bună cunoaștere a companiei pentru care lucrează și ar trebui să fie capabili să explice candidaților pentru poziție politica companiei, condițiile de lucru în funcție și, de asemenea, să poată răspunde la întrebările solicitanților cu privire la cerințele de postul vacant. În plus, recrutorii trebuie să fie competenți într-o gamă largă de metode de atragere și evaluare a candidaților pentru un post vacant.

Specialist in formare. Responsabilitățile sale includ: adaptarea noilor angajați la locul de muncă (familiarizarea cu organizația și direct cu munca), precum și dezvoltarea și implementarea de evenimente de formare pentru formarea angajaților. Scopul unor astfel de activități poate fi: dobândirea de noi competențe necesare muncii (de exemplu, cu echipamente noi, software); pregătirea personalului din posturi inferioare pentru funcții de conducere; dezvoltarea abilităților de comunicare interpersonală în rândul managerilor de mijloc și de vârf.

Specialist Recrutare. Astfel de specialiști lucrează cu acei angajați care sunt concediați din organizație. În practica străină, companiile se ocupă adesea de angajarea foștilor lor angajați. Un specialist în angajare ajută la determinarea direcției de căutare a unui nou loc de muncă, la găsirea unui post vacant și la pregătirea unui CV.

Specialist în afaceri HR. Atribuțiile acestor angajați includ pe deplin funcția de oficializare a relațiilor de muncă (întreținerea carnetelor de muncă ale angajaților, pregătirea comenzilor de personal, menținerea documentației primare de raportare, eliberarea concediilor medicale etc.) Datorită schimbărilor regulate din cadrul legislativ modern rus, un specialist în domeniul managementului evidenței personalului trebuie să vă îmbunătățească abilitățile în acest domeniu.

Este de remarcat faptul că unii dintre specialiștii de mai sus în domeniul managementului personalului pot lucra în organizație ca angajați cu normă întreagă, precum și ca liber profesioniști. Depinde de frecvența și regularitatea anumitor evenimente de personal (de exemplu, campanii de recrutare, evenimente de formare, disponibilizări etc.)

Pe lângă cunoștințele profesionale enumerate mai sus în diverse domenii ale managementului personalului, precum și în domeniul dreptului muncii, managerii de resurse umane de diverse specializări au și o serie de cerințe pentru calitățile pe care trebuie să le posede în condiții moderne. Acestea includ:

• cunoasterea domeniului de activitate si a specificului organizatiei- Specialistii HR trebuie sa aiba o intelegere clara a nevoilor clientilor organizatiei, fortele motrice ale cresterii, sa inteleaga specificul productiei si sa vada perspectivele strategice de dezvoltare. Aceasta asigură eficacitatea activităților personalului.
• leadership și capacitatea de a gestiona schimbarea— serviciul de personal joacă un rol cheie în managementul unei organizații moderne, astfel încât angajații acesteia trebuie să aibă abilități critice pentru acest proces, precum planificarea, analiza, luarea deciziilor, comunicarea eficientă, crearea de grupuri de lucru, motivarea și rezolvarea conflictelor. Toate acestea sunt necesare pentru gestionarea cu succes a schimbărilor pe care organizațiile le suferă într-un mediu extern instabil.
• capacitatea de a învăța și de a se dezvolta- capacitatea de a actualiza constant cunoștințele și aptitudinile profesionale vă permite să gestionați procesul de actualizare a cunoștințelor și aptitudinilor angajaților din întreaga organizație.
• abilități de planificare financiară- Activitățile de management al personalului sunt costisitoare și necesită o planificare financiară strictă. În practică, bugetul serviciului de personal este cel mai discutat la nivelul șefului organizației, deoarece. rambursarea acestor cheltuieli nu este întotdeauna la fel de evidentă ca, de exemplu, investițiile în activități evident profitabile, precum investițiile în construcții și portofolii de investiții etc. În plus, prezența astăzi a unei game uriașe de metode eficiente dovedite de management al personalului (adesea costisitoare și „accesibile” pentru organizațiile mari) îl face pe șeful departamentului de personal să facă o alegere în favoarea acestora. care sunt cele mai adecvate obiectivelor stabilite și oportunităților financiare disponibile.
• cooperare eficientă cu alte departamente- capacitatea angajaților HR de a desfășura interacțiuni orizontale pentru a rezolva sarcinile curente de lucru, precum și de a primi feedback cu privire la activitățile personalului. De exemplu, astfel de interacțiuni sunt necesare cu serviciile financiare și juridice ale organizației, cu departamentul de tehnologie a informației, precum și cu unitățile de producție.

Trebuie remarcat faptul că nu poate exista un punct de vedere ideal asupra rolului unui manager de resurse umane - fiecare organizație este unică în felul său și locul pe care îl va ocupa un manager de resurse umane în ea va depinde și de specificul activităților sale. ca si asupra personalitatii sale.

Încă o dată, merită subliniat faptul că structura și componența serviciilor de management al personalului sunt determinate de specificul activităților organizației și de gama de probleme de personal abordate în această organizație.

În perioada sovietică, sarcinile departamentului de personal erau doar munca de birou și raportare. Economia modernă schimbată necesită o abordare mai serioasă a muncii personalului. În ciuda faptului că departamentul de personal este o parte integrantă a funcționalității generale a întreprinderii, munca ofițerilor de personal afectează în mod semnificativ viața organizației. Legea de bază a ofițerului de personal este regulamentul privind departamentul de personal. Ar trebui să reflecte toate principiile și nuanțele muncii, deoarece erorile în gestionarea evidenței personalului devin adesea cauza litigiilor, amenzilor și instrucțiunilor autorităților de supraveghere.

De ce ai nevoie de un departament de resurse umane

Departamentul de personal este o divizie structurală independentă a companiei. În companiile mici, un avocat sau o secretară poate prelua munca de HR, dar trebuie menționat că atribuțiile unui ofițer HR cresc în fiecare an. Pentru aceasta, trebuie să „mulțumești” diferitelor departamente ale statului, care modernizează constant sau dezvoltă din ce în ce mai multe forme noi de documente de raportare care complică procedurile biroului, ceea ce duce la o creștere a lucrărilor de hârtie.

Astăzi, munca personalului include nu numai munca de birou, ci și lucrul direct cu o persoană. La urma urmei, munca bine coordonată a companiei în ansamblu depinde de calificările angajatului. Acum există o lipsă de ingineri și lucrători tehnici. Un ofițer de personal competent nu va aștepta ca personal calificat să apară singur, ci îl va căuta și îi va selecta pentru o anumită unitate de personal.

De ce ai nevoie de OK

În acest fel, QA este cea mai importantă verigă în asigurarea sarcinii principale a întreprinderii- producția de bunuri sau servicii în scopul furnizării consumatorilor și obținerii de profit. Nu este nevoie de personal - fără profit .

Este clar că un avocat sau o secretară pur și simplu nu va putea îndeplini toate sarcinile departamentului de personal, mai ales în condiții de „renunțare”. Prin urmare, nu ar trebui să urmăriți două păsări dintr-o singură piatră, deoarece dacă un lucrător cu normă parțială greșește în documentele de personal, organizația se confruntă cu o amendă de 50 de mii - și aceasta este pentru fiecare greșeală.

Scopurile si obiectivele departamentului de personal

Conceptul spațios de „Departament de resurse umane” este adesea dificil de legat de amploarea întreprinderilor mici, unde numărul de angajați este comparabil cu amploarea sarcinilor în curs de rezolvare. Cu toate acestea, nimeni nu a anulat probleme legate de principalele activități ale OK. Prin urmare, decizia problemelor de personal „cade” fie asupra fondatorilor, fie este încredințată unui director angajat. Dacă nu au experiență? Asta se întâmplă în viață. Succesul unei afaceri în astfel de condiții depinde în mod fundamental de gradul de înțelegere a muncii personalului.. Statisticile închiderii întreprinderilor mici reflectă incapacitatea în majoritatea cazurilor de a stabili munca de personal.

Concluzia este simplă - departamentul de personal într-o formă sau alta trebuie să-și rezolve sarcinile inerente. Să fie chiar o singură persoană într-o întreprindere mică, dar această persoană nu ar trebui să fie aleatorie. Numai o persoană care înțelege specificul lucrului cu personalul este capabilă să asigure buna funcționare a întreprinderii. Această persoană nu trebuie să aibă o diplomă. Este foarte posibil să creșteți un ofițer de personal în cursul formării unei întreprinderi. Dacă o persoană ar fi dorit să înțeleagă această lucrare.

Scopuri și obiective OK

Scopurile și obiectivele ofițerului de personal sunt să ofere întreprinderii angajați pentru rezolvarea planurilor de producție.

Cu toate acestea, practica pe termen lung a muncii OK arată că aceste scopuri și obiective sunt de fapt destul de extinse.

Un membru al personalului are multe responsabilități. În organizațiile mari, departamentul de personal angajează mai multe unități, de exemplu:

• Manager de resurse umane;
• funcționar;
• cronometru;
• manager de personal;
• și șeful departamentului, care coordonează munca.

Fiecare departament de HR are propriile sale responsabilități. Manager de resurse umane trebuie sa:

• aprovizionarea intreprinderii cu salariati, conform tabelului de personal;
• comunica cu agentiile de recrutare si cu bursa de munca;
• formează o rezervă de personal.

Funcționar este necesar:

• înregistrează primirea, transferul, combinarea, concedierea unui salariat;
• să completeze, să accepte, să emită, să păstreze cărțile de muncă și să elibereze copii ale acestora angajaților;
• intocmeste programele de vacanta;
• aranja vacante, suna din vacante;
• primește și eliberează concediu medical;
• pregătește comenzile de personal și familiarizează angajații cu acestea.

Cronometrul:

• întocmește și calculează foile de pontaj;
• intocmeste certificate de absenta de la serviciu.

Manager de resurse umane:

• monitorizează implementarea regulilor programului de muncă (remediază absenteismul, întârzierea, încălcarea disciplinei);
• organizează pregătirea și pregătirea avansată a personalului;
• asigură certificarea locurilor de muncă (dacă întreprinderea nu dispune de inginer în protecția muncii).

Şeful OK:

• coordonează activitatea întregului departament;
• întocmește rapoarte solicitate de către departamentele de stat și municipale;
• întocmește nomenclatorul treburilor departamentului;
• întocmește un tabel de personal.

După cum puteți vedea, munca de personal nu este doar muncă cu acte (din care se adaugă totul), ci și lucru cu oamenii. DAR pentru ca munca să fie coordonată, este necesar să se elaboreze un algoritm clar. Pentru asta ai nevoie poziție în departamentul de personal, care descrie complet managementul evidenței personalului.

Reglementări privind departamentul de personal

Acesta este un document în strictă conformitate cu care trebuie să lucreze ofițerul de personal. într-o poziţie clară
este prescris:

• structura departamentului de personal;
• scopurile și obiectivele sale;
• drepturile angajaților OK;
• relațiile cu alte departamente ale companiei;
• responsabilitatea angajaților OK.

Postul trebuie aprobat prin ordin al șefului companiei și stocat în treburile departamentului de personal.

Reglementări privind OK

Poziția prezintă toate atribuțiile departamentului, dar dacă în lista personalului sunt mai mulți angajați OK, atribuțiile acestora sunt indicate în fișele postului sau direct în contractele de muncă.

Pentru confortul dumneavoastră puteți descărca regulamentul de pe departamentul de personal (exemplu), tine cont doar de asta eșantion – tipic. Este mai bine să dezvolți o poziție specială pentru compania ta, în care să fie luate în considerare toate caracteristicile acesteia. Unii ofițeri de personal lucrează la protecția muncii, salarizare și lucrează cu alte documente ale întreprinderii. Prin urmare, aceste responsabilități ar trebui incluse și în funcție.

Ce vă vom spune în acest material

• Cum și de ce funcționează departamentul de resurse umane?
• Care este lista atribuțiilor și atribuțiilor sale ale angajaților departamentului de personal
• Cum să atragi oameni calificați în departamentul de resurse umane

Departamentul de Resurse Umaneîn activitatea sa, este ghidat de Codul Muncii al Federației Ruse și de alte acte juridice care reglementează dreptul muncii. Se au în vedere și documentele metodologice normative privind gestionarea evidenței personalului și carta organizației.

Funcțiile și sarcinile departamentului de personal

Funcția principală a departamentului de personal este de a asigura fluxul documentelor de personal. De asemenea, departamentului de personal i se poate încredința funcțiile de selecție a personalului și de a desfășura munca continuă cu echipa. Dacă funcțiile departamentului de personal se limitează la simpla acceptare a angajaților în companie, fără a colecta informații relevante despre echipa organizației, întreprinderea nu poate conta pe succesul în afaceri. Astăzi, munca complexă a departamentului de personal este importantă, luând măsurile organizatorice necesare și pașii competenți pentru a maximiza utilizarea aptitudinilor și abilităților profesionale ale personalului.

Principalele funcții ale departamentului de personal

• determina nevoile de personal ale intreprinderii, selectand angajatii impreuna cu sefii de departamente;
• pregătirea personalului întreprinderii;
• analizează fluctuația personalului, găsind metode care să rezolve eficient problema cifrei de afaceri;
• un complex de operatii cu carnete de munca;
• întocmește dosarele personale ale angajaților, eliberând copii și certificate de documente la cererea angajaților;
• organizează evaluări ale angajaților, întocmind planuri de mișcare a carierei în echipă;
• tine evidenta concediilor de odihna, programarea si acordarea concediilor in conformitate cu normele legislatiei muncii;
• pregătirea planurilor de dezvoltare a personalului.
l>

Instrucțiuni pas cu pas pentru crearea unui departament de resurse umane de la zero

Pentru a crea un departament de personal, aveți nevoie de:

• structura organizationala;
• personal;
• documentele întreprinderii;
• sigiliul companiei;
• legislatia muncii;
• formulare de comandă.

De obicei, un specialist de personal se ocupă de crearea unui nou departament și de introducerea acestuia în structura organizatorică a companiei. El trebuie să prevadă tipul structurii organizatorice, subordonarea noului serviciu față de șef, conexiunile acestuia, impactul numărului de personal al companiei asupra unității structurale.

După modificări în structură cu introducerea unui nou serviciu în ea, acesta este trimis directorului organizației pentru a fi luat în considerare. Organul executiv unic trebuie să o aprobe. În acest scop, se emite un ordin corespunzător cu prescripție pentru faptul introducerii unui nou departament și data de la care unitatea structurală va fi considerată valabilă. Executarea comenzii este controlată de șeful serviciului de personal, care trebuie să facă modificări în structura organizatorică, cu sesizarea angajaților despre noul departament. Certificarea documentului prin semnătura directorului și sigiliul organizației. Este necesar să se familiarizeze șeful serviciului de personal cu comanda.

Este necesară introducerea unui nou departament în tabelul actual de personal. În acest scop, este necesar un ordin al conducătorului societății. În ordine sunt scrise numele organizației, numărul și data întocmirii, orașul în care se află organizația.

Ofițerii de personal, pe baza ordinului, trebuie să efectueze modificările corespunzătoare listei de personal, să întocmească noi fișe de post. La compilarea acestor instrucțiuni, este necesar să vă ghidați după nevoile întreprinderii. Conținutul detaliat al instrucțiunilor este necesar, îndeplinind cerințele și obiectivele noului serviciu.

Cum să atragi angajați calificați în departamentul de resurse umane

Alexander Potapov, Dmitri Somov, Proprietarii companiei de consultanță „Active Profit”, Moscova

În primul rând, compania trebuie să respecte un obiectiv ambițios. Un specialist puternic nu intenționează să fie mulțumit de statutul obișnuit - este mult mai interesant pentru el să lucreze într-o organizație ambițioasă.

În al doilea rând, trebuie să fii un manager ambițios. Ar trebui să înveți să fii un interlocutor interesant și versatil, având carisma potrivită. De asemenea, este important să încerci să arăți cât mai scump posibil. În multe privințe, acesta devine un factor serios în atragerea de succes a personalului puternic, câștigându-le atenția și interesul.

În al treilea rând, fiți pregătiți să oferiți venituri mari pentru personalul înalt calificat. Doar un brand cunoscut poate compensa un salariu mic - și chiar și atunci nu complet.

În al patrulea rând, este important ca un angajat să vadă perspectivele de carieră. CEO-ul poate fi interesat de perspectiva de a deveni partener atunci când atinge anumite obiective. Șeful direcției este interesat de repartizarea unității sale către o firmă separată.

Documentele necesare pentru a fi păstrate de către Departamentul de Resurse Umane

1. Personal (Articolul 57 din Codul Muncii al Federației Ruse)

Înainte de selecția angajaților din organizație, este necesar să se întocmească și să se aprobe tabelul de personal. Pe baza tabelului de personal, se poate determina numărul de posturi vacante în acest moment. De asemenea, este important ca atunci când unul dintre salariații disponibilizați este concediat, angajatorul, referindu-se la tabloul de personal, va putea confirma în instanță imposibilitatea angajării salariatului și legalitatea concedierii. Atunci când are în vedere un conflict de muncă, judecătorul va cere cu siguranță masa de personal. Angajatorul nu va avea perspective serioase de a câștiga un proces cu un angajat dacă lista de personal nu este prezentată instanței sau dacă nu este întocmită corespunzător.

2. Contract de munca

Pentru formarea unui pachet de acte de personal, rolul determinant este acordat unui contract de munca cu un angajat. Este în scris, semnat de angajator și angajat. Este necesara fixarea termenilor contractului de munca cu conditiile de munca si salarizarea stabilite prin actele juridice de reglementare in vigoare prin acord intre angajator si salariat.

3. Reglementări de muncă

Reglementările interne ale muncii sunt necesare oricărei organizații. Sunt un act normativ local al organizației care reglementează procedura de angajare și concediere a angajaților, o listă de îndatoriri, drepturi, precum și responsabilitatea părților, programul de lucru, timpul de odihnă, măsurile de încurajare și colectare a angajaților și alte aspecte privind reglementarea relaţiilor de muncă.

4. Ordin (instruire) privind angajarea

Ordinul sta la baza asigurarii unui loc de munca pentru angajat, cu atribuirea bunurilor necesare angajatorului acestuia, cu cunoasterea angajatului cu corespondenta de afaceri, documente interne etc. Un proiect de ordin este in curs de pregatire concomitent cu contract de muncă.

5. Carnete de angajare

Cartea de muncă este documentul principal privind experiența de muncă a angajatului. Angajatul trebuie să prezinte cartea de muncă la angajare. Singurele excepții sunt cazurile în timpul primei angajări a unui salariat sau cu un contract de muncă care nu este supus încheierii în condițiile unui loc de muncă cu normă întreagă cu normă parțială. Angajatorul este obligat să păstreze carnetele de muncă pentru fiecare salariat care a lucrat în companie mai mult de cinci zile. Cărțile de lucru trebuie depozitate într-un dulap metalic sau seif, accesul la care este disponibil numai angajatul responsabil, care este stabilit prin comandă.

6. Caiet de contabilitate pentru cărți de muncă și inserții în acestea

La primirea unui carnet de muncă în legătură cu concedierea, un angajat semnează în Cartea de contabilitate a cărților de muncă și le introduce. Este necesar un carnet de contabilitate dantelat, numerotat, sigilat si semnat.

7. Acord privind răspunderea integrală

Acordurile de răspundere integrală trebuie încheiate cu angajații care au împlinit vârsta de 18 ani în cazul în care bunurile de valoare sunt transferate unui angajat pentru prelucrare, depozitare, vânzare (vacanță), transport sau utilizare în procesul de producție.

8. Program de vacanță

Angajatorul are obligația de a întocmi un program de concediu în formularul nr. T-7, aprobat prin Rezoluția Comitetului de Stat pentru Statistică din 5 ianuarie 2004 nr. 1. Conform programului de vacanță, ordinea în care salariații primesc plăți. vacantele vor fi stabilite. Programul este întocmit cu respectarea cerințelor legale, conform cărora angajații individuali au dreptul de a pleca la o oră convenabilă sau la o anumită oră. Pentru persoanele care lucrează cu normă parțială se asigură acordarea simultană a concediului cu concediu pentru locul de muncă principal.

9. Reglementări privind salariile

Introducerea unui sistem eficient de remunerare și raționalizare a forței de muncă la întreprindere, ținând cont de specificul acesteia, face posibilă realizarea unei utilizări raționale a resurselor umane existente, folosind soluții optime într-o anumită situație de producție. Principalul document intern care reglementează sistemul de salarizare utilizat al angajaților la întreprindere este Regulamentul de remunerare.

10. Reglementări privind bonusurile

Dispoziţia privind sporurile se aprobă prin ordin al angajatorului. Bonusuri - acordarea de sume de bani in plus fata de salariul de baza pentru a incuraja succesele obtinute de angajati in munca, stimuland imbunatatirea in continuare a acestora si imbunatatirea rezultatelor. Bonusurile sunt plătite pentru un cerc de persoane, care este determinat de condiții de bonus predeterminate. Regulamentul privind sporurile indică cercul persoanelor pentru care se acordă stimulente, condițiile și indicatorii bonusurilor, cuantumul primelor (pentru fiecare funcție, profesie sau mărimile maxime ale acestora).

11. Foile de pontaj

12. Reglementări privind protecția datelor cu caracter personal ale angajaților

Reglementările conțin date privind sarcinile și scopurile întreprinderii în domeniul protecției datelor cu caracter personal, cu dezvăluirea componenței și conceptului acestora, precum și o listă a unităților structurale și a mediilor de informare pe care sunt stocate și acumulate datele relevante. Este necesar să se indice în document metoda de colectare a datelor cu caracter personal, cui în companie i se oferă acces la acestea, cum sunt utilizate și prelucrate aceste date, cum este asigurată protecția împotriva accesului neautorizat în cadrul întreprinderii și în relația cu reprezentanții altora. întreprinderilor. Regulamentul privind protecția datelor cu caracter personal ale unui angajat se aprobă prin ordin al conducătorului întreprinderii.

• Perioada de probă: nuanțe pentru manageri și angajați

Cum se evaluează performanța departamentului de HR

Pentru a evalua eficacitatea muncii departamentului de personal, este necesar să se introducă indicatori măsurabili în companie, controlându-i la intervale regulate. În special, este posibil să se utilizeze indicatori de fluctuație a personalului, viteza și procentul de ocupare a posturilor vacante, îndeplinirea planului de formare și certificarea personalului.

Pentru șeful departamentului de personal este potrivită și o metodă alternativă de evaluare. Departamentul de personal este un departament de service, este necesar să se învețe periodic despre satisfacția managerilor acestui serviciu. Această abordare poate fi considerată relevantă pentru companiile mici.

CEO vorbește

Alexey Izotov, Director executiv al Uzinei Petrochimice OAO Sterlitamak, Sterlitamak (Republica Bashkortostan)

În munca noastră, se stabilește o cerință - raportul dintre nivelul de educație al angajaților (secundar, secundar de specialitate, superior) ar trebui, cel puțin, să fie păstrat. Ca o creștere maximă - cu o creștere în favoarea personalului mai instruit cu 20%. Drept urmare, serviciul de personal este nevoit să lucreze în această direcție, ținând cont de criterii clare de evaluare a rezultatelor.

Șef Resurse Umane

Șeful departamentului de personal este responsabil pentru atragerea specialiștilor companiei. Sarcina sa este de a asigura personalului angajați și lucrători cu profesiile și specialitățile necesare. Poziția sa implică creșterea carierei în linia administrativă până la directorul general al întreprinderii.

CEO vorbește

Boris Shcherbakov, Vicepreședinte al Oracle Corporation, director general al Oracle CIS, Moscova

Responsabilitățile postului șefului de resurse umane includ:

1. Participarea la dezvoltarea strategiei de personal și a politicii de personal a organizației.
2. Selecția, plasarea și selecția personalului, pe baza unei evaluări a calificărilor, calităților de afaceri și personale ale acestora, cu control asupra utilizării corecte a angajaților din diviziile organizației.
3. Asigurarea primirii, plasarii si plasarii tinerilor muncitori si a tinerilor specialisti in functie de specialitatea si profesia lor, organizarea, impreuna cu sefii de departamente, a stagiilor acestora, de adaptare la activitati de productie.
4. Munca sistematică pentru crearea unei rezerve de promovare pe diverse forme organizatorice, inclusiv pregătirea candidaților pentru promovare conform planurilor individuale, planificarea carierei în afaceri, mișcarea prin rotație a specialiștilor și managerilor, stagii în posturi relevante, pregătire în cursuri speciale.
5. Organizarea certificării angajaților întreprinderii, cu informațiile și suportul metodologic al acesteia, participând la procesul de analiză a datelor de certificare, ca parte a elaborării măsurilor de implementare a deciziilor comisiilor de certificare, cu definirea unei liste de specialiști care necesită re-certificare.
6. Participarea la dezvoltarea sistemelor de evaluare cuprinzătoare a angajaților și a performanței. Participă la dezvoltarea unui sistem de deservire și promovare profesională a personalului, la pregătirea propunerilor care vizează îmbunătățirea certificării.
7. Organizarea inregistrarii la timp a admiterii, concedierii si transferului salariatilor in conformitate cu prevederile legislatiei muncii in vigoare, instructiunilor, regulamentelor, ordinelor conducatorului organizatiei, cu eliberarea certificatelor de activitate anterioara si curenta a muncii, contabilitate personalului, completarea si pastrarea carnetelor de munca, mentinerea documentatiei stabilite pentru angajati, cu pregatirea materialelor necesare prezentarii angajatilor pentru a primi premii si stimulente.
8. Asigurarea intocmirii documentatiei privind asigurarile de pensie, documentele de atribuire a pensiilor salariatilor si familiilor acestora, depunerea documentelor la organul de securitate sociala.
9. Lucrări de actualizare a suportului științific și metodologic al personalului aflat în desfășurare, cu informațiile și baza materială și tehnică a acesteia, introducerea unor metode moderne de management al personalului, folosind subsisteme automatizate „ACS-personal” și locurile de muncă automatizate ale departamentelor de personal, formând o bancă de date. asupra personalului întreprinderii, cu extindere în timp util, oferind rapid informațiile necesare utilizatorilor.
10. Implementarea coordonării și îndrumării metodologice în activitățile inspectorilor și specialiștilor de personal ai direcțiilor organizației, cu control asupra punerii în aplicare de către șefii de direcție a prevederilor legislației și decretelor guvernamentale, ordinelor, hotărârilor și ordinelor conducătorului întreprinderii în probleme de lucru cu personalul și politica de personal.
11. Acordarea de garanții sociale pentru salariații din domeniul ocupării forței de muncă, cu respectarea procedurii de angajare și recalificare a salariaților disponibilizați, asigurându-le compensații și beneficii stabilite;
12. Analiza sistematică a muncii personalului din organizație, cu elaborarea de propuneri pentru îmbunătățirea acesteia;
13. Organizarea cronometrarii, cu intocmirea si implementarea programelor de concediu, controlul disciplinei muncii in diviziile intreprinderii, cu respectarea reglementarilor interne de munca din partea salariatilor, analiza cauzelor fluctuatiei de personal, dezvoltarea masurilor care vizeaza consolidarea disciplinei muncii, reducerea fluctuației de personal și a pierderii timpului de lucru, monitorizarea implementării acestor activități;
14. Asigurarea intocmirii rapoartelor privind contabilitatea personalului si munca cu personalul;
15. Managementul personalului departamentului.

Angajații calificați au nevoie de o educație psihologică, juridică și economică, cu cinci ani de experiență de lucru în organizarea managementului personalului în funcții de conducere și de inginerie.

CEO vorbește

Elena Trofimova, Director HR, Rossita, Novosibirsk

Pentru a evalua candidatul, pe ce se concentrează solicitantul, sunt potrivite întrebările „De ce ești mândru, ce rezultate ai obținut în munca ta?”. „Spuneți-mi, ce ați făcut în timpul zilei de lucru la locul de muncă anterior?” Este întotdeauna necesar să se țină cont de modul în care este formulat răspunsul interlocutorului (spune „a făcut” sau „a făcut”).

Un alt factor important, adesea decisiv, este dacă solicitantul se conformează cu valorile organizației, împărtășindu-le pe deplin. La urma urmei, un specialist neloial poate sugera un pericol pentru organizație, ceea ce duce la o încălcare a valorii acesteia.

referinţă

„Activ de profit”

Domeniu de activitate: consultanta, training in afaceri, construirea activitatilor departamentelor de vanzari.

Clienti principali: Alfa-Service, 8 martie, Ivagio, Sberbank of Russia. Cifra de afaceri anuală a afacerilor proprii: 90 de milioane de ruble.

Boris Șcerbakov a fost numit vicepreședinte al Oracle Corporation în 2004, păstrând în același timp funcția de director general al reprezentanței Oracle CIS, pe care o deține din 1999. Sub conducerea lui Boris Shcherbakov, volumele de vânzări ale Oracle în regiune au crescut de peste cinci ori, a fost lansată afacerea Oracle E-Business Suite și transformarea strategiei Oracle pe piețele CSI în ceea ce privește trecerea la vânzări exclusiv printr-un rețeaua de parteneri autorizați a fost complet finalizată. Potrivit ratingului Asociației Managerilor din Rusia, el a ocupat locul 21 în Top 100 cei mai profesioniști manageri din Rusia în 2005.

Elena Trofimova A absolvit Facultatea de Economie a Universității de Stat din Novosibirsk. Peste 10 ani de experiență în domeniul managementului personalului. Din 2003, a ocupat funcția de Director HR la Top-Kniga SRL, în 2006 s-a mutat la Rossita.

Rossita Co. fondată în 1998. Domeniu de activitate - comert cu amanuntul de incaltaminte. Rossita este reprezentată de 33 de magazine de vânzare cu amănuntul în Novosibirsk, Irkutsk, Krasnoyarsk, Novokuznetsk, Omsk, Sankt Petersburg și Tyumen. Rețeaua de magazine în franciză se dezvoltă. Numărul personalului este de peste 700 de persoane. Departamentul de Resurse Umane are șase specialiști.

Uzina petrochimică Sterlitamak funcționează de peste 40 de ani. Activitatea principală este producerea de antioxidanți fenolici cu spectru larg de acțiune, cunoscuți sub marca comercială „Agidol”. Fabrica este, de asemenea, angajată în producția de cauciucuri lichide pentru scopuri speciale, întăritori pentru rășini epoxidice și alte produse petrochimice. Numărul de personal este de 1200 de persoane.