Deciziile strategice se caracterizează prin faptul că:
Inovatoare prin natura lor și, deoarece este obișnuit ca oamenii și organizațiile să respingă toate produsele noi, acestea au nevoie masuri speciale pentru a depăși respingerea (persuasiunea, antrenamentul, implicarea interpreților în procesul de dezvoltare a strategiei și, în final, constrângerea). Astfel de decizii trebuie să fie sincere și de înțeles pentru angajați, ceea ce poate fi implementat prin utilizarea marketingului intern;
Vizând obiectivele pe termen lung ale întreprinderii, oportunități, nu sarcini, viitor, nu prezent;
Ele diferă de deciziile tactice prin faptul că setul de alternative nu este sigur, procedura de formare a acestora joacă un rol independent important;
Dirijate către viitor și, prin urmare, sunt de natură incertă;
Necesită cunoștințe - rezultatul, de regulă, depinde mai mult de calitatea deciziei decât de viteza sau promptitudinea adoptării acesteia. Nu există intervale de timp stricte pentru ei;
Subiectiv prin natură, nu este susceptibil, de regulă, de evaluare obiectivă;
Este ireversibilă și are consecințe pe termen lung.
Să presupunem că decizia managerilor întreprinderii de a intra pe noi piețe este una dintre deciziile strategice și are toate caracteristicile inerente: vizează obiective pe termen lung asociate cu oportunități viitoare, există mai multe opțiuni alternative pentru implementarea acestei decizii (lucrare cu intermediari sau independent, cu care intermediari), această soluție prezintă un risc destul de mare; succesul implementării sale va depinde în mare măsură de studiul calității tuturor problemelor interdependente. În același timp, nu este posibil să se evalueze în mod obiectiv fezabilitatea acestei decizii înainte de implementarea ei.
Unii autori consideră că deciziile strategice au existat dintotdeauna și că au următoarea trăsătură caracteristică: deciziile strategice sunt luate prin alegerea dintr-un set discret de opțiuni cunoscute. Această poziție este o consecință a abordării producției. În urma acesteia, putem recunoaște prezența în condiții pre-perestroika a deciziilor strategice de actualizare a produselor, achiziționare de echipamente noi, schimbarea structurii de conducere, dar astfel de decizii aveau o orientare internă de țintă: creșterea productivității muncii, îmbunătățirea managementului etc.
Managementul strategic se bazează pe acceptare decizii de management orientate spre a lua în considerare specificul Mediul extern pentru a atinge competitivitatea întreprinderii pe piață, pentru a reuși în concurență. Identificarea mai multor alternative strategice este atunci o sarcină provocatoare. Prin aceasta, am dori să subliniem următoarea caracteristică a guvernării ucrainene: managerii pot Recunoașteți necesitatea dezvoltării strategiei, dar mențineți o mentalitate de producție și o orientare de management intern. O astfel de inconsecvență în dezvoltarea managementului este inerentă unei economii de tranziție și se explică prin simultaneitatea proceselor de tranziție către piață, dezvoltarea managementului strategic și schimbările de atitudini psihologice.
Managementul strategic este supus unor critici constante. Principalele argumente critice se rezumă la faptul că mediul extern se schimbă prea repede, iar întreprinderea de multe ori nu dispune de informațiile necesare pentru previziunea adecvată și luarea deciziilor strategice. În plus, au fost exprimate îngrijorări că managerii nu pot evalua întotdeauna cuprinzător situațiile emergente, iar impunerea unor metode formale de planificare poate distruge ideile creative, iar prezența unui plan strategic nu este o garanție a succesului unei întreprinderi pe piață. Răspunzând criticilor aduse metodelor formale de planificare strategică, Jean-Jacques-Lambin scrie că „în mod ideal, analistul ar trebui să aibă toate datele referitoare la industrie, tendințele pieței, intențiile concurenților, cotele de piață, inovațiile tehnologice emergente etc.” Este evident că, în ciuda progreselor semnificative în domeniul informației economice, realitatea este adesea departe de acest ideal. Cu toate acestea, examinarea aprofundată a studiilor de caz arată adesea că principalele probleme sunt legate de excesul de date și de analiza superficială a informațiilor disponibile.
În practică, managerii multor întreprinderi funcționează cu destul de mult succes pe baza unei strategii intuitive, care înlocuiește planificarea formală. Cu toate acestea, cercetări ample realizate de B. Henderson de la Boston Consulting Group sugerează că strategia intuitivă nu poate avea succes atunci când:
Dimensiunea corporației crește
Aparatul de management este în creștere,
Mediul extern se schimbă semnificativ.
Creșterea riscurilor comerciale obligă managerii să apeleze la managementul strategic ca mijloc de menținere a competitivității întreprinderii într-un mediu extern dinamic. În general, se poate spune că eficacitatea sistemului management strategic este determinată de faptul că:
Oferă cuprinzător, vizualizarea sistemelor asupra întreprinderii și a mediului extern al acesteia;
Facilitează luarea deciziilor strategice pe baza utilizării unor concepte, metode și abordări speciale pentru colectarea și prelucrarea informațiilor;
Oferă coordonare și comunicare, atât pe orizontală, cât și pe verticală;
Ajută la compararea și implementarea modificărilor;
Vă permite să anticipați tendințele de dezvoltare a afacerii;
Ajută la luarea de alegeri strategice și la implementarea strategiei.
Sondajele arată că majoritatea întreprinderilor tind să mențină o anumită orientare strategică timp de 15 până la 20 de ani înainte de a face schimbări semnificative de direcție. De obicei, este nevoie de un șoc pentru ca un manager să devină serios motivat să reconsidere poziția companiei.
De exemplu, următoarele evenimente pot stimula schimbări strategice:
Schimbarea managementului companiei,
Intervenţie organizatii externe. În condițiile moderne, de cele mai multe ori o astfel de organizație nu este o bancă, cum este cazul în străinătate, ci inspectoratul fiscal și departamentul de insolvență și faliment, care obligă întreprinderea să dezvolte un program anticriz.
Amenințarea cu schimbarea proprietarului sau preluarea întreprinderii,
Conștientizarea de către manageri a necesității unei „descoperiri” în funcționarea întreprinderii în cazul în care această întreprindere nu atinge rezultatele așteptate (de exemplu, volumul vânzărilor și scăderea veniturilor).
Unde a fost făcută greșeala? De ce? Astfel de întrebări îi stimulează pe managerii superiori să reconsidere poziția actuală a întreprinderii și să inițieze schimbări strategice. În general, înțelegerea rolului managerilor superiori este deosebit de importantă atunci când studiem managementul strategic. T. Peters și R. Waterman în cartea lor „În căutarea unui management eficient” notează că aproape orice companie remarcabilă este asociată cu un lider puternic, al cărui rol în dezvoltarea companiei este enorm. Un astfel de lider trebuie să aibă o înțelegere clară a misiunii companiei, să inspire respect și să fie înzestrat cu magnetism pentru a infecta întreaga companie cu energia sa.
G. Mintzberg, care a efectuat cercetări fundamentale privind studiul muncii managerilor superiori, numește trei direcții principale de acțiune atunci când se formulează o strategie, care sunt determinate de personalitatea și sistemul de valori al conducerii superioare: curs de acțiune antreprenorial, curs adaptativ de acțiune sau învățare prin experiență, curs planificat de acțiune.
În lucrările lui Rumyantsev A.A. se propune un curs de acțiune bazat pe optimizarea de înaltă calitate a sistemelor și proceselor de management. Întrucât organizațiile gestionate operează într-un mediu de economie de piață în care concurența este factorul strategic decisiv, conceptul de optimizare a managementului este cel mai promițător. Astfel, putem identifica în sfârșit următoarele patru direcții de acțiune care ar trebui să fie luate în considerare la elaborarea strategiilor:
Mod antreprenorial de a acționa. Strategia este formulată de o personalitate puternică. Accentul se pune pe oportunități, problemele existente sunt secundare. Directii dezvoltare strategică sunt determinate de propria viziune a fondatorului companiei, scopul dominant este creșterea companiei. Un exemplu izbitor acest tip de companie este Microsoft, care reflectă viziunea dezvoltării industriei computerelor personale inerentă fondatorului companiei, Bill Gates.
Comportament adaptativ sau învățare prin experiență. Se caracterizează mai mult prin soluții prompte la problemele existente decât prin căutare noi oportunitati. Strategia este modelată, este fragmentată, mișcarea înainte este pas cu pas și se asigură un venit anual mic, dar previzibil. Procesul de dezvoltare a strategiei poate fi spontan sau controlat. Strategiile pot crește din dinamismul întreprinderii, afectând număr mare oameni care îl pot umple cu un nou sens și pot schimba comportamentul întreprinderii în ansamblu. Acest comportament este tipic pentru multe corporații mari.
Curs de acțiune planificat. Management strategic constă atât într-o căutare activă de noi oportunități, cât și într-o soluție promptă a problemelor existente. În procesul de luare a deciziilor strategice, un sistem sistemic, analiză cuprinzătoare. Această abordare vede strategia ca un proces de planificare, dar pe baza că stabilirea unei strategii va fi urmată de implementarea acesteia. Acest model clasic presupune un personal centralizat și are ca scop atingerea unei poziții strategice specifice sau implementarea unei strategii de portofoliu.
Optimizarea de înaltă calitate a sistemelor și proceselor de management. Acest concept de organizare managerială se bazează pe ideea de a obține un efect sistemic în procesul de conectare a elementelor individuale strategie viitoareîntr-un singur întreg. Cu alte cuvinte, optimul calitativ al sistemelor și proceselor de control se realizează prin găsirea unei modalități de a combina elementele strategiei dezvoltate într-un singur întreg, în care funcția obiectiv, care are o reprezentare numerică, își atinge valoarea optimă, maximă sau minim. Un instrument pentru construirea sistemelor optime calitativ este abordarea substratului. Aceasta este o teorie filozofică bazată pe identificare puncte cheie eficacitatea (substraturile) în fragmente semnificative ale contextului informaţional care descrie formularea problemei managementului.
Rețineți că managerii superiori se ocupă adesea de paradoxul managementului strategic. Pe de o parte, responsabilitatea managerilor superiori este de a se asigura că întreprinderea funcționează eficient și realizează profiturile așteptate. Pe de altă parte, trebuie să poată manevra rapid sub influența amenințărilor și oportunităților externe. Din păcate, mulți manageri care reușesc să asigure funcționarea eficientă a întreprinderii se dovedesc a fi mai pasivi și mai puțin pregătiți pentru schimbările din mediul extern. Dimpotrivă, managerii care au dobândit flexibilitatea și adaptabilitatea firmelor lor la mediul extern nu garantează supraviețuirea firmei în competiție dacă ignoră problemele operaționale. Pentru un leadership de succes, aceste două aspecte trebuie echilibrate.
În general, cercetările arată că planificare strategica poate îmbunătăți poziția competitivă a întreprinderii, precum și poate asigura profituri pe termen lung. Planificarea strategică nu trebuie să fie un proces formalizat pentru a fi eficientă. De exemplu, companiile mici ar putea să nu efectueze planificarea strategică în mod oficial sau regulat.
Deciziile strategice se caracterizează prin faptul că:
1. inovatoare prin natură și din moment ce este obișnuit ca oamenii și organizațiile să respingă
Întrucât toate produsele noi sunt noi, sunt necesare măsuri speciale pentru a depăși respingerea (persuasiunea, instruirea, implicarea interpreților în procesul de dezvoltare a strategiei și, în final, constrângerea). Astfel de decizii trebuie să fie deschise și ușor de înțeles pentru angajați, ceea ce poate fi implementat prin utilizarea marketingului intern;
2. vizează scopurile pe termen lung ale întreprinderii, oportunități, nu sarcini, viitor, nu prezent;
3. diferă de deciziile tactice prin faptul că setul de alternative nu este definit, procedura de formare a acestora joacă un rol independent important;
5. necesită cunoștințe - rezultatul, de regulă, depinde mai mult de calitatea deciziei decât de rapiditatea sau promptitudinea adoptării acesteia.
Nu există intervale de timp stricte pentru ei;
1. subiectiv prin natură și, de regulă, nu este susceptibil de evaluare obiectivă;
2. ireversibile și au consecințe pe termen lung.
În practică, managerii multor întreprinderi acționează destul de cu succes pe baza
o strategie intuitivă care înlocuiește planificarea formală.
Cu toate acestea, cercetări ample de B. Henderson de la Boston Consulting
grup indică faptul că o strategie intuitivă nu poate avea succes atunci când:
1) mărimea corporației crește;
2) aparatul de management se extinde;
3) mediul extern se modifică semnificativ.
Creșterea riscurilor comerciale obligă managerii să se orienteze către strategic
managementul ca mijloc de menţinere a competitivităţii unei întreprinderi într-o dinamică externă
mediu inconjurator. În general, putem spune că eficacitatea sistemului de management strategic
este determinată de faptul că:
Oferă o viziune cuprinzătoare, sistemică a întreprinderii și a mediului extern al acesteia;
Facilitează deciziile strategice bazate pe utilizare concepte speciale,
metode și abordări de colectare și prelucrare a informațiilor;
Oferă coordonare și comunicare, atât pe orizontală, cât și pe verticală;
Ajută să facă față și să implementeze schimbările;
Vă permite să anticipați tendințele de dezvoltare a afacerii;
Ajută la luarea de alegeri strategice și la implementarea strategiei.
De exemplu, următoarele evenimente pot stimula schimbări strategice:
Schimbarea managementului companiei;
Intervenția organizațiilor externe. În condițiile rusești, cel mai adesea o astfel de organizație
nu este o bancă, cum este cazul în străinătate, ci un fisc și departamentul pentru afaceri
insolvența și falimentul, care obligă întreprinderea să se dezvolte anti-criză
program;
Amenințarea cu schimbarea proprietarului sau preluarea întreprinderii;
Conștientizarea de către manageri a necesității unei „recunoașteri” în procesul de funcționare a întreprinderii în
dacă această întreprindere nu atinge rezultatele așteptate (de exemplu, acestea scad
volumul vânzărilor și veniturile).
Managementul strategic se bazează pe decizii strategice.
Deciziile strategicesunt decizii de management care:
1) sunt orientate spre viitor și pun bazele pentru luarea deciziilor de management operațional;
2) sunt asociate cu o incertitudine semnificativă, deoarece iau în considerare factorii externi necontrolați care afectează întreprinderea;
3) implică resurse semnificative și poate avea consecințe extrem de grave, pe termen lung, pentru întreprindere.
Deciziile strategice includ:
Reconstructia intreprinderii;
Introducerea de inovații (produse noi, tehnologii noi);
Modificări organizaționale (modificări organizatorice și juridice forme de întreprindere,
structuri de producție și management, noi forme de organizare și remunerare, interacțiune
cu furnizorii și consumatorii);
Intrarea pe noi piete;
Achizitii, fuziuni etc.
Condiții preliminare pentru dezvoltarea planificării corporative.
În practica economică rusă, mecanismul managementului strategic este în stadiu
formare. piata ruseasca a intrat în stadiul în care lipsa unei strategii dezvoltate
complică semnificativ dinamica dezvoltării întreprinderii. Dezvoltarea managementului strategic
O serie de condiții prealabile contribuie.
Spre deosebire de o economie planificată, comandată, în condițiile de piață, întreprinderea însăși trebuie
determinați și preziceți parametrii de mediu, gama de produse și servicii, prețuri,
furnizori, piețe și, cel mai important – dvs obiective pe termen lungși o strategie pentru realizarea lor.
Schimbările rapide în mediul extern al întreprinderilor autohtone stimulează, de asemenea, apariția de noi
metode, sisteme și abordări ale managementului. Dacă mediul extern este practic stabil, atunci nu există nicio specialitate
trebuie să se angajeze în management strategic. Cu toate acestea, în prezent majoritatea
Întreprinderile rusești operează într-un mediu în schimbare rapidă și dificil de anticipat,
prin urmare, au nevoie de metode de management strategic.
O condiție prealabilă importantă este procesul de globalizare a afacerilor, care a afectat și Rusia.
Firmele globale văd lumea ca un întreg unic, în care național
diferențe și preferințe, are loc standardizarea consumului. Rezistați atacului bunurilor
firmele globale pot fi dezvoltate doar prin dezvoltarea unei strategii de operare într-un mediu competitiv.
Astfel, managerii moderni au o înțelegere tot mai mare a importanței formării
obiective pe termen lung și planificare a dezvoltării pe termen lung. Lucrurile se complică
pentru că mulți întreprinderi rusești s-au aflat într-un fel de vid informaţional. Cu unul
pe de o parte, o abundență de informații externe dezordonate, pe de altă parte, o lipsă
ghiduri sistematizate pentru alegerea direcţiilor de dezvoltare. În plus, instrumentele
dezvoltarea și implementarea propriei strategii diferă semnificativ de sistemul adoptat anterior
planificare și se știe relativ puțin despre ele, deoarece în practică nu au devenit
metode general acceptate de planificare a muncii. Majoritatea numai producătorii interni
abordare a înțelegerii a ceea ce se numește management strategic.
Etapele dezvoltării planificării corporative.
Apariția tehnicilor de management strategic și implementarea lor în practica companiilor este mai ușoară
înțelege totul în context istoric. Istoricii de afaceri identifică în general patru etape în
dezvoltarea planificarii corporative:
· Bugetare
planificare pe termen lung
· planificare strategica
· management strategic.
Deciziile strategice sunt decizii de management care:
Concentrat pe viitor și punând bazele pentru luarea deciziilor de management operațional;
Asociate cu o incertitudine semnificativă, deoarece iau în considerare factorii externi necontrolați care afectează întreprinderea;
Ele implică resurse semnificative și pot avea consecințe extrem de grave, pe termen lung, pentru întreprindere.
Deciziile strategice includ:
Reconstructia intreprinderii;
Introducerea de inovații (produse noi, tehnologii noi);
Modificări organizaționale (modificări în forma organizatorică și juridică a întreprinderii, structura producției și managementului, noi forme de organizare și remunerare, interacțiunea cu furnizorii și consumatorii);
Intrarea pe noi piete;
Achizitii, fuziuni etc.
Deciziile strategice se caracterizează prin faptul că:
Inovatoare prin natura sa, si din moment ce este obisnuit ca oamenii si organizatiile sa respinga toate produsele noi, sunt necesare masuri speciale pentru a depasi respingerea (persuasiune, instruire, implicarea executantilor in procesul de dezvoltare a strategiei si, in final, constrangere). Astfel de decizii trebuie să fie deschise și ușor de înțeles pentru angajați, ceea ce poate fi implementat prin utilizarea marketingului intern;
Vizând obiectivele pe termen lung ale întreprinderii, oportunități, nu sarcini, viitor, nu prezent;
Ele diferă de deciziile tactice prin faptul că setul de alternative nu este definit, procedura de formare a acestora joacă un rol independent important;
Dirijate către viitor și, prin urmare, sunt de natură incertă;
Necesită cunoștințe - rezultatul, de regulă, depinde mai mult de calitatea deciziei decât de viteza sau promptitudinea adoptării acesteia. Nu există intervale de timp stricte pentru ei;
Subiectiv prin natură și, de regulă, nu este susceptibil de evaluare obiectivă;
Este ireversibilă și are consecințe pe termen lung.
14.Algoritm pentru elaborarea unui plan strategic ca bază pentru o decizie strategică.
Planificare strategica- acesta este un algoritm de acțiuni legate în spațiu (de către performeri) și în timp (prin termene), care vizează îndeplinirea sarcinilor strategice.
ÎN În ultima vremeÎn afaceri și administrația publică, termenul de „planificare strategică” este din ce în ce mai folosit, ceea ce înseamnă o stare de dezvoltare economică dorită pentru 20 sau chiar 50 de ani. Această idee de planificare ne-a venit din managementul occidental. Cu toate acestea, planificarea strategică este rezultatul calculării unui plan (traiectorie) cea mai bună utilizare resursele naționale acum pentru a maximiza accelerarea mișcării în direcția dorită.
Fără utilizarea unui mecanism specific bazat științific pentru coordonarea acțiunilor consumatorilor și producătorilor diferite forme proprietate în timp și spațiu, planificarea strategică nu se transformă în altceva decât în previziune sau într-o declarație de dorințe.
Esență planificarea strategică este o coordonare sistemică a balanțelor de venituri și cheltuieli ale producătorilor și consumatorilor finali - statul (blocul interstatal), gospodăriile, exportatorii și importatorii (echilibrul economic extern), interesele producătorilor și consumatorilor. Esența planificării strategice a proceselor economice și politice este determinată de strategia statului, care este înțeleasă ca direcție de schimbare a echilibrului de forțe al straturilor sociale la o anumită etapă de dezvoltare istorică.
Planificarea strategică științifică este singurul instrument de asigurare a unei dezvoltări economice fără criză, către o creștere durabilă a calității vieții.
Managementul strategic este un management care se bazează pe potențialul uman ca bază a organizației, orientează activitati de productie la solicitările consumatorilor, răspunde flexibil și efectuează schimbări în timp util în organizație care răspund provocării aduse de mediu și permit realizarea avantaje competitive, care împreună permit organizației să supraviețuiască pe termen lung, în timp ce își atinge obiectivele.
Obiectele managementului strategic sunt organizațiile, unitățile strategice de afaceri și zonele funcționale ale organizației.
Subiectul managementului strategic este:
1. Probleme care au legătură directă cu obiectivele generale ale organizației.
2. Probleme și soluții asociate oricărui element al organizației, dacă acest element este necesar pentru atingerea obiectivelor, dar în prezent lipsește sau este insuficient.
3. Probleme asociate cu factori externi, care sunt incontrolabile.
Esența managementului strategic constă în răspunsul 3 probleme importante:
1. Care este poziția actuală a întreprinderii?
2. Ce post si-ar dori sa fie peste 3, 5, 10 luni?
3. Cum se obține rezultatul dorit?
Pentru a răspunde primei întrebări, este necesară o bază de informații cu date relevante pentru analiza situațiilor trecute, prezente și viitoare. A doua întrebare reflectă acest lucru caracteristică importantă pentru management strategic, ca orientare spre viitor. Este necesar să se stabilească pentru ce să lupți, ce obiective să-ți stabilești. A treia întrebare este legată de implementarea strategiei alese, timp în care pot apărea ajustări la cele două etape anterioare. Cele mai importante componente această etapă sunt resursele disponibile sau accesibile, sistemul de management, structura organizationalași personalul care va implementa această strategie.
Astfel, esența managementului strategic este formarea și implementarea strategiei de dezvoltare a unei organizații bazată pe monitorizarea și evaluarea continuă a schimbărilor în curs de desfășurare în activitățile sale pentru a menține capacitatea de a supraviețui și de a opera eficient într-un mediu extern instabil.
Managementul strategic la o întreprindere se exprimă în următoarele cinci funcții:
1. Planificarea strategiei.
2. Organizarea implementării planurilor strategice.
3. Coordonarea acțiunilor de implementare a obiectivelor strategice.
4. Motivația pentru a obține rezultate strategice.
5. Controlul asupra procesului de implementare a strategiei.
Strategia logistica
Strategia logistica- este o direcție pe termen lung de dezvoltare a logisticii, privind formele și mijloacele de implementare a acesteia în companie, coordonarea și integrarea interfuncțională și interorganizațională, formulată de conducerea de vârf a companiei în conformitate cu obiectivele corporative.
A evidentia următoarele tipuri strategii:
1) Minimizarea costurilor globale de logistică.
Strategia poate fi implementată de următoarea diagramă:
Reducerea costurilor logistice operaționale în funcțiile logistice individuale;
Optimizarea nivelurilor de stocuri in sistemul logistic;
Alegere optiuni optime depozitare/transport;
Optimizarea soluțiilor în zone funcționale individuale după criteriul „costuri minime de logistică”;
Utilizarea furnizorilor de logistică.
Când utilizați această strategie Atentie speciala Compania trebuie să acorde atenție calității serviciilor de logistică. Cu cât sunt mai mari cerințele consumatorilor pentru nivelul de calitate al serviciilor de logistică, cu atât costurile ar trebui să fie mai mari pentru a asigura acest nivel. În consecință, limitarea naturală care este stabilită de strategia corporativă este limitarea asupra un nivel de bază al calitatea serviciilor pentru consumatori.
2) Îmbunătățirea calității serviciilor de logistică.
Îmbunătățirea strategică a calității serviciilor implică îmbunătățirea calității execuției operațiuni logistice, suport logistic pentru servicii pre- și post-vânzare, servicii logistice cu valoare adăugată, utilizarea tehnologiilor de suport logistic ciclu de viață produse, crearea unui sistem de management al calității pentru serviciile de logistică, utilizarea procedurilor de benchmarking.
ÎN în acest caz,, la implementarea acestei strategii, costurile logistice sunt un factor limitativ.
3) Minimizarea investițiilor în infrastructura logistică.
Include:
Optimizarea configuratiei retelei/sistemului logistic;
Aprovizionarea directă cu bunuri către consumatori, ocolind depozitarea;
Utilizarea depozitelor publice;
Implicarea intermediarilor logistici în transport, depozitare și procesare a mărfurilor;
Implementarea tehnologiei logistice JIT (just-in-time);
Optimizarea amplasamentului infrastructurii logistice.
4) Strategia de externalizare a logisticii.
Include:
Determinarea activitatilor principale;
Selectarea surselor de resurse externe;
Selectarea furnizorilor servicii logistice;
Valorificarea investițiilor și inovației furnizorilor;
Optimizarea serviciului intermediarilor logistici.
Recent, pentru majoritatea companiilor a devenit necesară realizarea unui echilibru cost-serviciu.
Strategia logistică aleasă predetermina alegerea unei rețele logistice în care procesele cheie de afaceri sunt desemnate (identificate), iar verigile lanțului de aprovizionare sunt incluse ca entități juridice independente sau ca divizii separate.
Deciziile strategice privind configurarea rețelei logistice includ determinarea viitoarei structuri a canalelor și lanțurilor logistice, amplasarea infrastructurii logistice (depozite proprii și închiriate, terminale, centre de distribuție, divizii de transport, infrastructură rutieră etc.)
Rețeaua logistică este fundația sistem logistic, care determină eficiența logisticii companiei.
Rețeaua logistică include:
Divizii de infrastructură;
Flota de vehicule (proprie, proprie, inchiriata);
Unde sunt localizați furnizorii?
Unde se află consumatorii?
Sunt implicați intermediarii logistici (societăți de transport maritim etc.);
Care canale posibile achizițiile sunt acoperite.
Atunci când se identifică procesele cheie de afaceri logistice, este necesar să se decidă urmatoarele sarcini:
1) reducerea cheltuielilor irosite și a timpului pierdut;
2) optimizarea utilizării resurselor în vederea realizării conformității cu cerințele consumatorilor unui anumit segment de piață;
3) răspuns prompt la schimbările din mediul extern și intern.
În același timp, un proces de afaceri logistic este înțeles ca un set interconectat de operațiuni și funcții care traduc resursele companiei în rezultatul specificat de strategia logistică a companiei, care este determinat în conformitate cu măsurile cheie ale eficienței logistice.
Procesele cheie de afaceri includ următoarele:
1) dezvoltarea unei mărci (managementul mărcii);
2) procesele de afaceri logistice din lanțul de aprovizionare (inclusiv achiziții, producție, distribuție, proiectarea rețelei logistice);
3) managementul informațiilor și cunoștințelor,
4) managementul resurselor umane.
Odată ce procesele cheie ale afacerii au fost identificate, modelarea și reinginerirea pot începe.
Conceptul de decizii strategice
În procesul de gestionare a unui sistem logistic, orice organizație ia decizii importante, care poate fi împărțit în patru clase principale:
1. Deciziile strategice nivel superior sunt cele mai importante, determinante Direcția Generală activitate economică intreprinderi; sunt de natură pe termen lung și necesită costuri ridicate resurse și sunt considerate cele mai riscante. Soluțiile de nivel superior includ:
Misiunea este o declarație care conturează obiectivele generale ale organizației, de obicei legate de îmbunătățirea lucrului cu partenerii și clienții într-un lanț de aprovizionare integrat. De exemplu, misiunea grupului german de transport Schenker afirmă că „viitorul nostru sunt clienții noștri”, iar misiunea lanțului englez de supermarketuri Tesco este „a crea valoare pentru consumatori pentru a-și atinge loialitatea pe tot parcursul vieții”;
Strategia corporativă este un plan pentru implementarea unei misiuni, cum ar fi realizarea de investiții pe termen lung în producție și logistică; introducerea constantă de noi abordări și idei inovatoare în domeniile strategice de calitate, costuri, diferențiere și focalizare, precum și prognozarea cererii consumatorilor;
Strategia de afaceri este un set de măsuri pentru dezvoltarea tipului de activitate al unei anumite diviziuni a unei întreprinderi (unitatea de afaceri).
2. Soluții logistice strategice determină obiectivele și direcțiile principale ale activităților lanțului de aprovizionare pe termen lung și se referă la interacțiunea logisticii cu alte domenii de activitate; Ca exemplu, pot fi citate următoarele obiective principale ale organizației: dorința de a fi un producător extrem de eficient, cu costuri de producție reduse și calitate a produselor de clasă mondială; dezvoltarea de noi proiecte de producție Produse noi; utilizarea producţiei moderne şi tehnologia Informatiei; aplicarea metode moderne planificare si management.
(adsbygoogle = window.adsbygoogle || ).push()); Soluțiile logistice strategice includ:
Strategie funcțională - un plan de implementare a fiecărei funcții a organizației: logistică, marketing, investiții și producție;
Strategia logistica - seturi structura generala sistem logistic, sau lanțul de aprovizionare și direcția activităților logistice; constă în toate deciziile strategice, practicile, planurile și cultura asociate cu gestionarea logisticii eficiente în lanțul de aprovizionare achiziții-producție-distribuție. Strategia logistică se ocupă de mișcarea efectivă a materialului și fluxurile însoțitoare, facilitând implementarea strategiilor corporative și de afaceri, precum și optimizarea cererii și ofertei de produse, reducerea costurilor globale de logistică, minimizarea investițiilor în logistică și îmbunătățirea serviciilor logistice. Scopul general al unei strategii logistice este de a oferi clienților volumul și calitatea serviciilor de care au nevoie, reducând în același timp costurile lanțului de aprovizionare. Nu întâmplător motto-ul strategiei logistice perfecte este ECR ( raspuns imediat la nevoile pieței): „Necesar, în timp util și precis.”
3. Soluții logistice tactice sunt legate de implementarea strategiei la un nivel mai detaliat pe termen mediu. Acestea includ:
Planuri de utilizare a capacității organizației pentru a se asigura că cererea clienților pe termen lung este îndeplinită;
Generalizat planuri calendaristice- care rezumă toate tipurile de muncă pentru toate tipurile de activități ale lanțului de aprovizionare, de obicei lunar;
Programul principal - descriere detaliata toate tipurile de activități pentru săptămână;
4. Deciziile de logistică operațională vizează activități specifice pe termen scurt; implementarea lor necesită o investiție mică de resurse cu un nivel minim de risc. Acestea includ programe pe termen scurt, care reprezintă execuția detaliată a lucrărilor și resursele necesare pentru aceasta, de obicei pentru fiecare zi. Acest lucru vă permite să evitați multe probleme în activitățile de logistică.
ÎN viata reala Granițele dintre aceste soluții sunt uneori foarte neclare. De exemplu, atunci când alegeți un sistem de distribuție produse terminate inventarul este un aspect strategic, dar trece la un nivel tactic atunci când se decide cât Bani investițiile trebuie făcute în stocuri și la nivel operațional atunci când modificările stocurilor trebuie abordate.
Nu există o procedură standard universală pentru dezvoltarea unei strategii logistice aplicabilă oricărei organizații. .
Conceptul de formare a unei strategii logistice presupune, în primul rând, căutarea răspunsurilor la următoarele întrebări cheie:
1. Ce tip de organizație ne imaginăm astăzi și ce tip ne dorim în viitor?
2. Care sunt caracteristicile activităților noastre și oportunitățile de dezvoltare a acesteia?
3. Cine sunt consumatorii (cumpărătorii) și concurenții noștri?
4. Care sunt punctele noastre forte și punctele slabe în comparație cu concurenții noștri?
5. Care strategie de marketing (produs) este cea mai potrivită pentru noi?
6. Care sunt principalele scopuri și obiective ale strategiei logistice?
8. Ce buget este necesar pentru implementarea planului logistic și de unde să obțineți noi investiții?
9. Cum se organizează monitorizarea implementării planului strategic?
10. Care ar trebui să fie cele mai relevante programe pentru atingerea obiectivelor strategiei logistice?
11. Care sunt riscurile asociate cu executarea unei strategii logistice?
12. Cum se cuantifică implementarea unei strategii logistice?
©2015-2019 site
Toate drepturile aparțin autorilor lor. Acest site nu pretinde autor, dar oferă o utilizare gratuită.
Data creării paginii: 2017-06-11
Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos
Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.
Documente similare
Fundamentele teoriei dezvoltării și luării deciziilor strategice. Analiza OJSC „Brutăria Samara Nr. 9” ca obiect de cercetare. Analiza mediului intern si extern, determinarea misiunii si obiectivelor intreprinderii. Evaluarea și monitorizarea implementării deciziilor strategice.
munca de curs, adăugat 24.12.2010
Experiență practică în efectuarea analizei SWOT (folosind exemplul Izumrud LLC). Selectarea subiectului de evaluare și problema lipsei de informare. Cazuri de companii care utilizează analiza SWOT. Caracteristicile deciziilor strategice și implementării analiza generala mediu de întreprindere.
lucrare curs, adăugată 15.06.2015
Conceptul și esența deciziilor strategice, caracteristicile acestora, tehnologia de dezvoltare, semnificația în viața organizației. Metodă de construire a unei matrice de analiză SWOT. Caracteristicile unei bănci comerciale. Identificarea punctelor forte și puncte slabe. Selectarea strategiilor de dezvoltare a acestuia.
lucrare de curs, adăugată 30.05.2015
Istoricul de afaceri al formării și dezvoltării întreprinderii. Analiza si evaluarea eficientei muncii suport de documentare management. Automatizarea procesului decizional strategic în SA. Formarea cerințelor pentru un sistem electronic de gestionare a documentelor.
teză, adăugată 13.01.2015
lucrare curs, adăugată 16.11.2012
Concepte de bază ale teoriei jocurilor în management. Dezvoltarea de soluții la probleme practice folosind un joc cu matrice cu sumă zero, un joc cu natura. Caracteristici ale utilizării teoriei jocurilor pentru a lua decizii optime de management strategic.
lucrare curs, adăugată 14.04.2015
Concepte de bază, grupuri de clasificare și tipuri de decizii de management. Esența soluțiilor și procedura de dezvoltare a acestora. Evaluarea eficacității deciziilor de management și a metodelor de analiză a acestora. Luarea deciziilor folosind exemplul companiei „Your Sausages” LLC.
lucrare curs, adaugat 19.06.2011
