În perioada de început a oricărei întreprinderi comerciale, de regulă, proprietarul afacerii este angajat în vânzări. Și acest lucru este destul de firesc: el este cel care este cel mai interesat de „supraviețuirea”, formarea și dezvoltarea întreprinderii sale, așa că își asumă funcțiile de atragere a clienților.
Dacă proprietarul unui proiect comercial nu reușește să formeze o bază inițială de clienți, nu este nevoie să vorbim despre soarta ulterioară a companiei sale - putem presupune că o astfel de companie nu există. Dacă există clienți și numărul acestora crește constant, crește și volumul de muncă. Aceasta înseamnă că apar o mulțime de probleme administrative care trebuie soluționate, iar acest lucru ar trebui făcut sistematic și nu din când în când. Managerul nu va putea face față tuturor acestor sarcini de unul singur, prin urmare, va fi necesară o creștere a personalului: nu vor fi necesari doar angajați pentru a primi, prelucra și îndeplini comenzi, ci și manageri, care vor prelua funcțiile de atragere a clienților noi. Compania se va confrunta cu un nou obiectiv de creare și organizare a unei forțe de vânzări.
Crearea unui departament de vânzări este cea mai importantă sarcină pentru proprietarul unei companii
O greșeală obișnuită pe care o fac mulți oameni de afaceri aspiranți este aceea de a lăsa în urmă responsabilitățile liderilor de vânzări. Ca rezultat, situația, de regulă, se dezvoltă după cum urmează: clienții atrași anterior permit cel puțin companiei, așa cum se spune, să rămână pe linia de plutire și chiar să obțină profituri pentru un timp. Abia acum fondatorul afacerii nu are suficient timp nu numai pentru a atrage noi clienți, ci și pentru a menține și a consolida relațiile cu cei vechi. Loialitatea clienților scade și, după un timp, nu mai funcționează.
După cum se spune, locul sfânt nu rămâne gol: acolo unde nu ai timp să acționezi, apar concurenții. Foarte des, rolul lor este jucat de companiile locale care se dezvoltă activ sau de birourile regionale ale firmelor federale. Practica arată că în personalul lor există în mod necesar o persoană inițiativă și ambițioasă, pe umerii căreia se află coordonarea activității eficiente a unui departament de vânzări cu drepturi depline, iar câștigurile sale depind în mod direct de numărul de clienți atrași și de comenzile primite de la ei. 
După evaluarea situației, un astfel de manager aplică o schemă care a fost testată în mod repetat în practică și este de fapt eficientă. Pentru început, există Compania N, care nu este nedumerită excesiv de întâlniri și contacte personale cu clienții - ținta perfectă pentru un atac al unui concurent mai energic și mai întreprinzător. Apeluri sincrone către clienții N, oferind condiții mai favorabile, folosind potențialul farmecului personal - iar sarcina este rezolvată: 30-50% dintre clienți au mers la dvs., planul de vânzări a fost depășit, bonusurile au fost primite și perspectivele pentru o dezvoltare ulterioară sunt evidente.
Ce se întâmplă în acest moment cu compania N?
Faptul că a pierdut 50% din clienți înseamnă că cifra de afaceri nu a scăzut doar - s-a prăbușit și, cel mai probabil, pierderile sunt inevitabile. Este aproape imposibil să restabiliți o bază de clienți pierdută atunci când concurenții mai activi și de succes funcționează deja pe piață. Proprietarul afacerii, care este încă principalul vânzător, pierde timp și eforturi luptând fără succes cu lipsa cronică de bani, ceea ce înseamnă că nu are timp să umple din nou rândul clienților. Amintiți-vă aforismul notoriei Kozma Prutkov: „Nu puteți îmbrățișa imensitatea”. În acest caz, aceste cuvinte definesc esența a ceea ce se întâmplă cât mai exact posibil. Lucrurile se acumulează, oboseala se acumulează și, de îndată ce un antreprenor se relaxează puțin, renunță, își poate lua rămas bun de la afaceri. 
Concluzia este lipsită de ambiguitate: organizarea departamentului de vânzări, delegația angajaților săi autoritatea de a găsi și atrage clienți și controlul sistemic al unui astfel de departament - acestea sunt măsurile pe care CEO-ul ar trebui să le ia dacă este un om de afaceri cu adevărat orientat spre viitor, care își propune să își dezvolte întreprinderea.
Organizarea departamentului de vânzări: sfaturi din partea practicienilor
Organizarea activității departamentului de vânzări este un proces complex care se dezvoltă în conformitate cu propriile legi și necesită respectarea regulilor importante. Unii comercianți încearcă (cum se spune, la început) să se limiteze la angajarea unuia sau a doi angajați. Ei argumentează astfel: „Să vedem cum merg lucrurile. Faceți față, atunci sunt destui. Dacă nu, să-i luăm pe alții ". Vrem să vă avertizăm imediat: jumătate de măsură nu va oferi rezultatul dorit.
Practica arată că numărul minim stabil de unități de personal dintr-un departament este de cinci angajați obișnuiți plus un director general (șef). Aceasta este structura organizatorică dovedită a departamentului de vânzări. Fiecare persoană care s-a încercat în rolul unui comerciant (nu contează dacă are succes sau nu) va spune că contactarea unui potențial client nu este deloc egală cu primirea unei comenzi: în medie, există 1 tranzacție încheiată la 25 de contacte. În plus, nu orice persoană care începe să lucreze ca manager reușește și, ca urmare, mulți pleacă.
De aceea, este necesar să angajați un astfel de număr de angajați care să corespundă cu indicatorii statistici medii, sau mai bine - mai mult, astfel încât screening-ul natural să nu interfereze cu activitatea companiei dvs. Încercând să se limiteze la numărul minim de angajați, proprietarul companiei devine ca un „optimist” care, sărind peste prăpastie, se așteaptă să depășească mai întâi o cincime din distanță și abia apoi ... 
Efectuați personal un audit expres al departamentului de vânzări conform celor 23 de criterii și determinați punctele de creștere a vânzărilor!
Efectuați un audit
Prin organizarea corectă a departamentului de vânzări, format din specialiști care au urmat o pregătire specială, este posibil să se obțină rezultatele planificate în cel mai scurt timp posibil și să aducă profit real companiei.
Structura tipică a departamentului de vânzări este următoarea: treapta inferioară a scării ierarhice este ocupată de 5 (sau mai mulți) manageri obișnuiți care sunt subordonați șefului departamentului. Acesta din urmă raportează la rândul său directorului comercial al întreprinderii, care acum răspunde doar în fața directorilor executivi și generali. Prezența a doi șefi ai diviziei - directorul comercial și șeful departamentului - vă permite să maximizați planificarea, controlul și alte funcții administrative. În plus, o astfel de structură exploatează potențialul de interschimbabilitate: dacă vreunul dintre șefi este absent, departamentul nu rămâne „fără cap”. 
Puteți merge chiar mai departe și puteți îmbunătăți structura tipică a celei mai importante divizii a unei întreprinderi comerciale: adăugați un alt angajat - un administrator. De regulă, aceasta este o femeie tânără sau de vârstă mijlocie, predispusă la muncă administrativă, care știe să efectueze o muncă de rutină cu documente. În principiu, aceasta este o secretară cu o gamă extinsă de responsabilități: pregătirea și executarea tuturor documentelor necesare pentru toți managerii (oferte comerciale standard, contracte, facturi, facturi, certificate de muncă efectuate etc.); introducerea la timp a modificărilor și completărilor la baza electronică de clienți etc.
Administratorul este un angajat valoros? Într-adevăr?
Da, serios, și există o serie de motive întemeiate pentru asta!
În primul rând, eliberează managerii de timp pentru a lucra direct cu clienții și, în același timp, îi privește de ocazia, sub un pretext plauzibil, de a se sustrage responsabilităților directe.
În al doilea rând, salvează compania de probleme cu documente redactate sau executate necorespunzător, baze de date pierdute sau corupte.
Comanda este principalul lucru care se adaugă la activitatea departamentului de vânzări dacă există un administrator în acesta. 
Găsirea administratorului potrivit este mult mai ușoară decât găsirea unui manager de vânzări. Salariul unui astfel de angajat este mult mai mic decât cel al unui om de afaceri. Prin urmare, un alt element de economisire: timpul eliberat din documente pentru managerii calificați, foarte bine plătiți, este cheltuit mai rațional. Se pare că costul întreținerii unui administrator este mai mult decât compensat de contracte suplimentare.
Un administrator poate fi util chiar și cu un personal minim din departamentul de vânzări, format din doi sau trei manageri și un șef. Cea mai avantajoasă este prezența acestei unități în companii mari unde lucrează până la zece manageri sau mai mulți și există, de asemenea, doi sau trei șefi de departament.
O structură tipică a unui departament de vânzări, completată de un administrator, va arăta aproape la fel ca cea de mai sus, cu o ușoară diferență: atât managerii, cât și un administrator sunt subordonați șefului departamentului.
© Konstantin Baksht, director general al „Baksht Consulting Group”.
Cea mai bună modalitate de a stăpâni și implementa rapid tehnologia construirii unui departament de vânzări este de a participa la cursurile de instruire ale lui K. Baksht privind „Sistemul de vânzări” de management al vânzărilor.
Ce model de structură organizațională de management este cel mai eficient? Ce model ar trebui să alegeți? (10+)
Structuri organizaționale liniare-funcționale, divizionare, matriciale - Comparație
Într-un astfel de model, toate facilitățile de producție se disting în proiecte (producția înseamnă eliberarea produselor sau furnizarea de servicii) și toate proiectele de dezvoltare. Proiectele de producție ar trebui să genereze venituri. Este posibil ca proiectele de dezvoltare să nu genereze venituri, dar conducerea le stabilește sarcini măsurabile specifice, pe care trebuie să le rezolve, de exemplu, să pregătească un nou produs pentru producție. După cum putem vedea în diagramă folosind exemplul unei secretare, un angajat poate participa la mai multe proiecte și poate raporta mai multor manageri simultan în timpul alocat proiectelor lor.
Deoarece modelul matricial este destul de complicat, vă voi da un mic exemplu. Să presupunem că trebuie să lansăm managementul documentelor electronice cu clienții. Proiectul este creat. Liderul său este numit. Sarcina i se pune în față - pentru a oferi clienților posibilitatea de a depune cereri în formă electronică, problema trebuie rezolvată până la o astfel de dată. Echipa de proiect include un specialist IT, un avocat, un specialist în marketing, o secretară pentru întreținerea documentației. Luați în considerare, de exemplu, munca unui avocat într-un astfel de grup. Managerul său de linie îl instruiește să participe la acest grup de proiect, să petreacă atât de mult timp în acest proiect, să ia în considerare reglementările juridice interne și recomandările. Managerul de proiect îl instruiește pe acest avocat să elaboreze probleme specifice proiectului, stabilește termene. Managerul de proiect poate trimite trimiteri către directorul de linie pentru stimulente sau penalități, poate solicita înlocuirea unui specialist dacă nu face față, poate propune o modificare a termenelor alocate unui angajat pentru un proiect în direcția creșterii (dacă este suprasolicitată) sau descrescătoare (dacă există puțină muncă în această etapă). Un avocat poate apela la managerul său de linie pentru asistență juridică, dacă are nevoie.
Structura organizatorică optimă
Întrebarea este, care structură organizațională este cea mai eficientă? Cel mai optim este modelul de control al matricei cu luând în considerare una DAR... Lucrul într-o structură matricială necesită un personal de conducere înalt calificat și motivat. Prin urmare, există foarte puține companii care operează eficient cu un model de gestionare a matricei. Personal, i-am întâlnit doar în domeniul consultanței în management. Managerii acestor companii nu numai că își îmbunătățesc abilitățile de management, ci și îi învață. Aparent, acest lucru vă permite să vă lustruiți munca în așa fel încât să nu mai lucrați într-o structură matricială.
Modelul funcțional liniar este cel mai ușor de implementat, dar potrivit pentru organizații relativ mici, amplasate compact. Pe măsură ce compania crește, eficacitatea acestei abordări scade brusc, deoarece toate deciziile privind toate problemele sunt luate la nivel central și există un număr imens de probleme simultan într-o varietate de domenii. Se pare că este imposibil să ții cont de toate aceste subiecte. De exemplu, șeful serviciului de tehnologie informațională este obligat să țină cont de particularitățile automatizării tuturor zonelor și ale tuturor birourilor, iar contabilul șef trebuie să-și amintească particularitățile schemelor de impozitare și contabilitate ale diferitelor întreprinderi și țări în care aceste întreprinderi își desfășoară activitatea.
Modelul divizional este cel mai comun în realitate. Deși teoretic nu este optim, permite rezolvarea problemelor de afaceri cu personal de conducere răspândit pe piață, care are experiență fie în propriul antreprenoriat, fie în lucrul într-o structură similară. Funcțiile șefului unei divizii din cadrul unei companii mari sunt foarte asemănătoare cu cele ale șefului unei companii mici, cu raportare detaliată către proprietari.
A crea o structură optimă a unei întreprinderi înseamnă a crea un sistem optim de diviziuni structurale, un sistem eficient de diviziune a muncii în aceste divizii și un sistem de coordonare a activităților. În întreprinderile cu mai mult de 15-20 de persoane, acesta este un sistem ierarhic.
Nimeni nu susține că „strategia determină structura” și structura organizațională optimă a întreprinderii este structura care asigură cea mai eficientă implementare a strategiei. La rândul său, strategia se bazează pe „arborele obiectivelor”, care provine din obiectivele socio-economice ale întreprinderii și stabilește obiective private pentru toate unitățile structurale.
Astfel, dacă construim un „copac al obiectivelor”, atunci în același timp vom determina structura organizațională optimă a întreprinderii.
Bazele creării unui astfel de arbore sunt descrise pe scurt în articolul „Obiectivul întreprinderii și strategia pentru realizarea acestuia. Fundamente conceptuale ". Acest articol oferă următoarele niveluri ale arborelui obiectivelor și strategiilor:
- Strategia generală de stabilire a obiectivelor
Obiective socio-economice pe termen scurt și lung. - Strategia generală
Obiective socio-economice pe domenii de activitate.
Echilibrul de producție, cercetare, dezvoltare și alte direcții posibile. - Strategia subiectului (definirea subiectelor de activitate)
- Strategia tehnică (definirea fiecărui subiect de activitate)
- Producerea și implementarea (implementarea) fiecărui subiect de activitate - tactică
Strategia și structura sunt construite de sus în jos. Scopul inițial este, după cum sa menționat, obiectivele socio-economice pe termen scurt și lung. Și acestea sunt obiectivele proprietarului și managerului întreprinderii. Pe baza cărora șeful întreprinderii trebuie să stabilească obiectivele socio-economice pentru domeniile de activitate și, bineînțeles, să stabilească mai întâi aceste domenii. Este clar că acestea pot fi definite în moduri diferite, în funcție de competențe și atașamente personale.
Ce direcții de activitate pot fi stabilite de către șef. Acestea sunt, în primul rând, manageriale și auxiliare (contabilitate, AXO, IT, expediere de planificare etc.), aici nu ne vom opri asupra lor, deși este clar că au propriile lor obiective private și propria lor structură organizațională.
Una dintre opțiunile pentru obiectivele nivelului superior (manageri de top) este, de exemplu, identificarea cererii pieței, dezvoltarea de noi produse competitive, producerea acestora la costuri reduse, vânzarea produselor și, în consecință, se creează o structură organizațională liniară cu formarea unităților structurale pe baza caracteristicilor funcționale (Fig. 1, aceste unități sunt evidențiate în galben în toate cifrele).
Imaginea 1. Structura organizatorică liniară cu formarea unităților structurale pe baza caracteristicilor funcționale
Poartă: costul minim de producție
Politici de realizare a obiectivelor: specializarea, divizarea muncii
Structura organizationala: structură organizațională funcțională liniară
Probleme posibile: calitatea insuficientă a produselor, complexitatea motivației pentru rezultatul final al întreprinderii
Cu toate acestea, observăm imediat că marketingul, dezvoltarea, producția, implementarea în sine nu sunt obiective, sunt funcții. Scopul, de exemplu, al departamentului de dezvoltare este proiectele pentru produse noi - dezvoltarea documentației pentru produse, și nu doar a documentației, documentație pentru produsele care vor fi consumate în volume specificate pe parcursul unui ciclu de viață specific al produsului și vor aduce întreprinderii un efect socio-economic final specificat. Iar realizarea obiectivului departamentului de dezvoltare este evaluată de efectul obținut de la fiecare proiect și nu de numărul de ore de muncă petrecute pe proiect sau de numărul de formate de documentare emise. Dacă un astfel de scop este formulat, iar realizarea acestuia este monitorizată și evaluată, atunci unitatea va funcționa eficient, își va coordona activitățile cu alte unități care afectează rezultatul final. Aceasta este singura modalitate de a aloca resursele necesare fiecărui departament și de a obține o structură eficientă.
În cazul unei structuri organizaționale liniare cu formarea de subdiviziuni pe o bază funcțională, subdiviziunile marcate funcționează conform principiului unui transportor, dar, spre deosebire de transportorul strict reglementat al unui atelier de asamblare, atunci când se transferă rezultate intermediare între subdiviziuni, apar numeroase inconsecvențe, nu este clar cine este responsabil pentru rezultatul final. Odată cu stabilirea acestui obiectiv, șeful întreprinderii trebuie să aibă competențe suficiente pentru a rezolva problemele dintre marketing, dezvoltatori, producție și vânzări.
O altă variantă a strategiei este, de exemplu, evidențierea obiectivelor de creare și lansare a unui produs, crearea și lansarea unui al doilea produs etc. produse și, în consecință, se formează o structură organizațională liniară cu formarea unităților structurale complexe în funcție de caracteristicile produsului (Fig. 2), unitățile complexe sunt evidențiate în verde în toate figurile. În acest caz, șeful întreprinderii nu mai interferează în scuturarea problemelor de dezvoltare, producție și vânzare, fiecare departament este pe deplin responsabil pentru produsul său - rezultatul final al departamentului și al întreprinderii în ansamblu, ceea ce crește calitatea produselor. Cu toate acestea, există dublarea funcțiilor și costuri ridicate de producție.
Figura 2. Structura organizatorică liniară cu formarea unităților structurale pe baza caracteristicilor produsului
Poartă: Calitate ridicată a produsului
Politici de realizare a obiectivelor: universalizare (opusul specializării), închiderea întregului complex de lucru pentru fiecare produs (grup de produse conexe) într-un singur departament
Structura organizationala: structura organizatorică a produselor de linie
Probleme posibile: costuri ridicate de producție
În mod similar, pot fi create structuri cu subdiviziuni teritoriale complexe, subdiviziuni axate pe diferiți consumatori etc.
Pentru a asigura reducerea duplicării funcțiilor la nivelul superior, sunt create atât departamente complexe, cât și departamente funcționale, acestea din urmă funcționând pentru toate produsele aflate sub controlul dublu al departamentului complex (legături orizontale) și al șefului întreprinderii (Fig. 3). Este o structură organizațională matricială. În această structură, o divizie integrată conduce crearea, lansarea și vânzarea produsului său prin toate diviziile funcționale și este pe deplin responsabilă pentru aceasta.
Figura 3. Structură organizatorică matricială cu producție (produs) și unități funcționale
Figura 4 prezintă un alt tip de structură matricială, în care diviziunile complexe operează sub gestionare duală: șeful întreprinderii și diviziile funcționale.
Figura 4. Structura organizatorică matricială cu producție (restaurante) și unități funcționale
Poartă: Raport optim calitate-preț al produselor
Politici de realizare a obiectivelor: specializarea și universalizarea comună
Structura organizationala: structura organizatorică a matricei
Probleme posibile: complexitatea organizării controlului dual
Astfel, în primul rând, trebuie să definim strategia întreprinderii, ce obiective și cum vom stabili diviziunile la nivelul superior, în același timp să decidem ce divizii ar trebui să formăm.
După ce am definit structura diviziilor de nivel superior ale întreprinderii, putem trece la structura fiecăreia dintre aceste divizii. Este ușor de văzut că acest lucru se face într-un mod complet analog. De exemplu, într-o diviziune a nivelului superior al unei întreprinderi, al cărei scop este crearea și vânzarea produselor 1 și 4, putem distinge obiectivele particulare de dezvoltare, producție, implementare și diviziunile corespunzătoare ale celui de-al doilea nivel al ierarhiei. Pentru produsele 2 și 3 (de exemplu, acestea sunt produse software), toate lucrările se desfășoară într-un singur departament.
Figura 5. Structură organizațională liniară cu formarea de subdiviziuni structurale bazate pe caracteristicile produsului cu un al doilea nivel deschis de ierarhie
Dezvoltarea unei strategii și a unei structuri începe la cel mai înalt nivel și se desfășoară, conform unei astfel de scheme, la cel mai scăzut nivel al ierarhiei, pentru fiecare angajat obișnuit. Acest lucru este descris în detaliu în articolul „Dezvoltarea unei strategii și a unei structuri eficiente pentru întreprinderi - o tehnică practică pas cu pas”.
Cel mai dificil este nivelul superior al unităților structurale, când din obiectivele sociale și strategice generale se formează obiective obiective pentru produse specifice, proiecte specifice pentru mediul intern și extern. Nu pot exista reguli formale aici. Și dacă formați diviziuni structurale fără a le stabili obiective specifice, atunci managementul eficient este practic imposibil, deoarece orice management este managementul pentru a atinge obiectivul stabilit.
Când obiectivele obiective sunt definite, atunci la nivelurile inferioare întrebarea este deja mult mai simplă - descompunerea „subiectului” în componentele sale și obiectivele pentru crearea acestor componente sunt deja destul de clare.
Să remarcăm, de asemenea, problema adaptabilității la schimbările de mediu, care este rezolvată în mare măsură prin delegare de puteri și descentralizare. Dacă în structura liniară a produsului orezul. 2 divizii de produse pentru a da puteri semnificative pentru stabilirea obiectivelor: definirea produselor, volumele de producție, bugetare și gestionarea bugetului etc. (în anumite limite), atunci va fi deja o structură divizionară a unităților structurale care rezolvă independent și prompt problemele emergente cu mediul extern fără birocrație inutilă. Dacă structura organizatorică a matricei din Fig. 4 restaurante au puteri substanțiale, atunci va fi deja o rețea de restaurante relativ independente.
Poartă: adaptare ridicată la schimbările din mediul extern
Politici de realizare a obiectivelor: delegare de autoritate, descentralizare
Structura organizationala: structură organizațională divizionară, structuri organizaționale de rețea
Probleme posibile: posibilitatea dominării obiectivelor diviziunilor descentralizate asupra obiectivelor întreprinderii, controlabilitate redusă
Astfel, stabilind în conformitate cu obiectivul general al întreprinderii, obiectivele private și formând unități structurale pentru acestea, obținem structura organizațională optimă a întreprinderii pentru a atinge obiectivul stabilit și strategia pentru realizarea acestuia, construite în conformitate cu arborele dezvoltat al obiectivelor.
Lista de referinte
1. Zhemchugov A.M., Zhemchugov M.K. // Publicația oficială a Institutului internațional de cercetare a problemelor de management Jurnalul internațional „Problemele de teorie și practică a managementului” nr. 5 2014, p. 75-80.
2. Zhemchugov A.M., Zhemchugov M.K. Dezvoltarea unei strategii și structuri eficiente a întreprinderii - o metodă practică pas cu pas // Probleme de economie și management, nr. 6 2013, p. 15-21.
|
Grupuri familiale (membri ai aceleiași unități organizaționale) |
Echipe dedicate (echipe de lansare, grupuri de lucru, comitete și echipe multifuncționale) |
|
1. Finalizarea sarcinii (de exemplu, rezolvarea unei probleme, luarea unei decizii, clarificarea rolurilor, stabilirea obiectivelor) |
1. Finalizarea sarcinii (probleme specifice, clarificarea rolurilor și obiectivelor, utilizarea resurselor etc.) |
|
2. Construirea și menținerea unor relații interpersonale eficiente (de exemplu, relația șef-subordonat, relațiile dintre colegi) |
2. Relații (de exemplu, conflict interpersonal sau conflict între departamente, utilizarea insuficientă a cooperării) |
|
3. Înțelegerea și gestionarea proceselor și culturii de grup |
3. Procese (de exemplu, comunicare, luarea deciziilor, atribuirea sarcinilor) |
|
4. Utilizarea unei metode de analiză a rolurilor pentru a le defini și clarifica |
|
|
5. Metodologia negocierilor pe rol |
5. Negocieri bazate pe roluri |
În general, team building-ul este o metodă de dezvoltare organizațională care vizează îmbunătățirea performanței. Procesul de construire a comenzilor urmează procedura clasică de schimbare: dezghețare - schimbare - înghețare (Fig. 31).
11. Eficacitatea organizațiilor
Conceptul de „eficiență” din literatura economică este prezentat ambiguu. Este utilizat în diferite aspecte: ca eficiență a investițiilor de capital, eficiența îmbunătățirii proceselor tehnologice, eficiența raționalizării producției etc. Această secțiune examinează esența și conținutul eficienței în raport cu sistemele organizaționale.
Conceptul de eficacitate a organizației
Există mai multe abordări principale pentru a determina eficacitatea organizațiilor:Înțelegerea eficienței ca măsură în care obiectivul organizației a fost atins. În acest caz, este important să recunoaștem dinamismul obiectivelor și distincția dintre obiectivele formale și operaționale ale organizației. Această abordare este eficientă dacă obiectivele organizaționale sunt specifice, măsurabile și acoperă o gamă largă de activități ale organizației.
Înțelegerea eficienței ca fiind capacitatea organizațiilor de a utiliza mediul pentru a dobândi resurse rare. Unul dintre principalele aspecte ale acestui concept este interdependența dintre organizație și mediul extern al întreprinderii ca formă de schimb a anumitor produse. Spre deosebire de cerința de „maximizare” a altor abordări, această metodologie este destinată „optimizării” utilizării mediului.
Înțelegerea eficienței ca fiind capacitatea organizațiilor de a obține rezultate maxime la un cost fix sau capacitatea de a minimiza costurile obținând în același timp rezultatele necesare.
Înțelegerea eficienței ca fiind capacitatea de a atinge obiective bazate pe caracteristici interne bune („sănătoase”). Potrivit susținătorilor acestei abordări, o structură organizațională eficientă îmbunătățește satisfacția, sentimentul de securitate și controlul personalului asupra organizației. Principalul dezavantaj al acestui concept este atenția excesivă la mijloacele de atingere a obiectivelor în detrimentul măsurării rezultatelor.
Înțelegerea eficienței ca grad de satisfacție a clienților și a clienților. Această abordare este aplicabilă într-o situație în care grupuri puternice de oameni din afara organizației sunt capabili să îi influențeze în mod semnificativ funcționarea.
Autorul consideră că abordarea sistemică este cea mai fructuoasă abordare pentru evaluarea eficienței unei organizații. Eficacitatea activităților organizației este luată în considerare în acest caz prin sistemul de valori sociale care răspund nevoilor dezvoltării sociale și este interpretată ca abilitatea sistemului de a îndeplini funcțiile de stabilire a obiectivelor (formularea obiectivelor în conformitate cu nevoile), sprijinirea obiectivelor (utilizarea obiectivelor aprobate social), realizarea relația dintre rezultate și costuri), condiționalitatea factorului (luând în considerare factorii externi și interni ai condițiilor de funcționare a întreprinderii). Această definiție este suficient de largă pentru a acoperi atât aspectele „interne” cât și externe ale eficacității.
Cunoscutul economist D. Sink înțelege eficacitatea unui sistem organizațional ca eficiența funcționării sale, care constă din șapte componente:
eficacitate - gradul de realizare a obiectivelor stabilite;
eficiență - gradul de utilizare a resurselor;
calitate - grad de conformitate cu specificațiile și scopul;
profitabilitatea sau relația dintre venitul brut și costurile totale;
productivitate - raportul dintre numărul de produse produse și resursele consumate;
calitatea vieții profesionale - gradul de satisfacere a nevoilor personale și solicitările participanților la producție în procesul activității de muncă;
introducerea inovațiilor ca caracteristici ale transformării potențialului științific și tehnic al întreprinderii.
Pe baza acestui fapt, eficiența sistemului este evaluată printr-un sistem de indicatori care reflectă fiecare dintre caracteristicile numite. Această abordare a înțelegerii esenței și a evaluării eficacității sistemului este utilizată pe scară largă în sistemele străine pentru evaluarea eficacității organizației și este studiată în detaliu în cadrul cursului de formare „Managementul performanței”.
Compararea abordărilor propuse pentru înțelegerea esenței eficienței mărturisește polisemia sa. Comun tuturor definițiilor este conceptul de eficiență ca abilitatea unui sistem de a atinge obiectivele. Obiectivele sunt satisfacerea intereselor clienților, utilizarea optimă a mediului extern, creșterea eficienței, eficienței sistemului etc.
Datorită independenței relative a organizațiilor, obiectivele pe care le formulează au o natură duală.
Deoarece orice organizație este un element al unui sistem organizațional mai mare și funcționează în cadrul prescris, atunci unele dintre obiectivele organizaționale sunt „formate de sus”. Ele pot fi privite ca obiective externe-constrângeri sau factori-condiții. De exemplu, fabricarea produselor în conformitate cu programul de livrare sau organizarea producției în cantitatea specificată în cererea clientului etc. Obiectivele externe caracterizează acele proprietăți ale întreprinderii și ale mediului care afectează în mod semnificativ activitățile sale și ar trebui luate în considerare la evaluarea eficienței.
Pe lângă obiectivele externe, o organizație are propriile sale obiective interne sau autonome. Obiectivele interne, spre deosebire de cele externe, sunt asociate cu implementarea funcțiilor de bază ale organizațiilor. În funcție de rolul din procesul de luare a deciziilor organizaționale, obiectivele interne pot fi clasificate în obiective-direcții care trebuie atinse ca rezultat, și condiții, definite ca obiective interne-constrângeri. Structura organizațională rațională a unei întreprinderi, un sistem perfect de planificare și gestionare operațională, executarea sincronă a proceselor și lucrărilor etc. pot fi denumite ca obiective-direcții. Obiectivele-constrângeri includ restricții privind resursele, costuri pentru reorganizarea proceselor de producție etc.
Implementarea obiectivelor este conținutul principal al eficacității organizațiilor. Dacă obiectivele acestei perioade nu sunt atinse, atunci activitățile organizației nu pot fi recunoscute ca fiind eficiente. În același timp, chiar faptul de a obține un rezultat nu face posibilă determinarea dacă obiectivul este „efectiv” sau „ineficient” dacă raportul costurilor și rezultatelor acestei activități nu este stabilit. Cerința pentru eficiența activităților organizației implică stabilirea unei anumite corespondențe între rezultatele obținute și costurile realizării acestora.
Dacă folosim prevederile enunțate ca punct de plecare în determinarea esenței eficienței, putem concluziona următoarele. Activitățile unei organizații pot fi recunoscute ca fiind eficiente dacă sunt îndeplinite următoarele condiții:
obiectivele în orice moment dat sunt considerate temporare, mobile, derivate atât din cerințele societății, cât și ale organizației;
obiectivele stabilite au fost realizate „cu succes”: realizarea obiectivelor este justificată de fondurile cheltuite pentru aceasta, raportul necesar dintre costuri și rezultatele activităților a fost îndeplinit;
pentru atingerea obiectivelor s-au folosit mijloacele acceptate și aprobate de societate; necesitatea acestei condiții este determinată de natura socio-economică a sistemului organizațional; implementarea acestuia permite evitarea costurilor suplimentare asociate cu reabilitarea socială a muncii desfășurate. Pe baza acestor poziții, putem formula următoarea definiție a eficacității organizațiilor.
Performanță organizațională - aceasta este proprietatea sa asociată cu capacitatea organizației de a-și formula obiectivele, ținând seama de condițiile externe și interne de funcționare și de a obține rezultatele stabilite prin utilizarea mijloacelor aprobate social cu raportul stabilit de costuri și beneficii.
Această definiție reflectă atât latura „internă”, cât și „externă” a eficacității organizațiilor, și anume: utilizarea rațională a resurselor organizaționale și obținerea rezultatelor, ținând cont de factorii externi - condițiile de funcționare a organizațiilor.
Figura: 32. Modelul eficacității organizației
Modelul eficienței organizației de producție este prezentat în Fig. 32.
După cum se vede din Fig. 32, creșterea eficacității organizaționale este posibilă cu condiția ca activitățile organizației să fie realizate în direcția realizării obiectivului fixat în colțul din dreapta sus al diagramei, adică dacă costurile sunt reduse și sunt îndeplinite condițiile care răspund nevoilor de dezvoltare socială a producției.
Pentru a influența în mod intenționat îmbunătățirea eficienței organizațiilor, este necesar să se înțeleagă clar factorii care determină nivelul acesteia.
