Structura de management- un set de verigi manageriale care sunt interconectate si subordonate si asigura functionarea si dezvoltarea organizatiei in ansamblu.
Pentru a atinge obiectivele și a îndeplini sarcinile corespunzătoare, managerul trebuie să creeze o structură organizațională (sistem de management organizațional) a întreprinderii. În sensul cel mai general al cuvântului, structura unui sistem este un set de conexiuni și relații între elementele sale. La rândul său, sistemul de management organizațional este un set de unități și poziții legate prin relații și subordonare. Atunci când creează o structură de management, managerul ar trebui, în măsura posibilului, să țină cont de specificul întreprinderii și de caracteristicile interacțiunii acesteia cu mediul extern. Procesul de creare a unei structuri de management organizațional include de obicei trei etape principale:
- determinarea tipului de structură organizatorică (subordonare directă, funcțională, matriceală etc.);
- repartizarea subdiviziunilor structurale (aparatul administrativ, subdiviziunile independente, programele vizate etc.);
- delegarea și transferul la niveluri inferioare de autoritate și responsabilitate (relații de conducere-subordonare, relații de centralizare-descentralizare, mecanisme organizatorice de coordonare și control, reglementare a activităților diviziilor, elaborarea reglementărilor privind diviziile și funcțiile structurale).
Organizarea și conducerea activității întreprinderii se realizează de către aparatul de conducere. Structura aparatului de management al întreprinderii determină componența și interconectarea diviziilor sale, precum și natura funcțiilor care le sunt atribuite. Întrucât dezvoltarea unei astfel de structuri este asociată cu stabilirea unei liste a departamentelor relevante și a personalului angajaților acestora, managerul determină relația dintre acestea, conținutul și sfera muncii pe care o desfășoară, drepturile și obligațiile fiecărui angajat. .
Din punct de vedere al calității și eficienței managementului, se disting următoarele tipuri principale de structuri de management al întreprinderii:
- tip ierarhic, care include o structură organizatorică liniară, o structură funcțională, o structură de conducere liniar-funcțională, o structură de sediu, o structură organizatorică liniară de personal, o structură de conducere divizională;
- tip organic, inclusiv o structură de conducere de brigadă sau interfuncțională; structura managementului proiectului; structura matriceală de management.
Să le luăm în considerare mai detaliat.
Tip ierarhic de structuri de control. În întreprinderile moderne, cea mai comună structură de conducere ierarhică. Astfel de structuri de conducere au fost construite în conformitate cu principiile de management formulate de F. Taylor la începutul secolului XX. Sociologul german M. Weber, după ce a dezvoltat conceptul de birocrație rațională, a dat formularea cea mai completă a celor șase principii.
- Principiul ierarhiei nivelurilor de conducere, în care fiecare nivel inferior este controlat de un nivel superior și îi este subordonat.
- Principiul respectării atribuțiilor și responsabilităților angajaților din conducere cu locul lor în ierarhie, care decurge din cel precedent.
- Principiul diviziunii muncii în funcții separate și specializării lucrătorilor în funcție de funcțiile îndeplinite.
- Principiul formalizării și standardizării activităților, asigurând uniformitatea îndeplinirii atribuțiilor lor de către angajați și coordonarea diferitelor sarcini.
- Principiul care decurge din cel precedent este impersonalitatea indeplinirii de catre angajati a functiilor lor.
- Principiul selecției calificate, conform căruia angajarea și concedierea de la locul de muncă se efectuează în strictă conformitate cu cerințele de calificare.
Structura organizatorică, construită în conformitate cu aceste principii, se numește structură ierarhică sau birocratică.
Toți angajații pot fi diferențiați în trei mari categorii: manageri, specialiști, performeri. Lideri- persoane care îndeplinesc funcția principală și care desfășoară conducerea generală a întreprinderii, a serviciilor și diviziilor acesteia. Specialiști- persoane care îndeplinesc funcția principală și care se ocupă de analiza informațiilor și pregătirea deciziilor privind problemele economice, financiare, științifice, tehnice și de inginerie etc. Interpreți- persoane care îndeplinesc o funcție auxiliară, de exemplu, lucrări la pregătirea și execuția documentației, activități economice. Există multe în comun în structura de management a diferitelor întreprinderi. Acest lucru permite managerului, în anumite limite, să utilizeze așa-numitele structuri tipice.
În funcție de natura legăturilor dintre diferitele departamente, se disting următoarele: tipuri de structuri organizatorice de management:
- liniar
- funcţional
- divizionară
- matrice
Structura de control liniară
În fruntea fiecărei divizii se află un șef înzestrat cu toate puterile, singurul responsabil pentru activitatea unităților subordonate. Deciziile sale, transmise de sus în jos, sunt obligatorii pentru toate verigile inferioare. Liderul, la rândul său, este subordonat unui lider superior.
Principiul unității de comandă presupune că subordonații execută ordinele unui singur lider. Organul superior nu are dreptul de a da ordine niciunui executant, ocolind supraveghetorul lor imediat. Caracteristica principală a unei OSU liniare este prezența relațiilor exclusiv liniare, care determină toate plusurile și minusurile sale.
Pro:
- un sistem foarte clar de relații precum „șef – subordonat”;
- exprima responsabilitatea;
- răspuns rapid la comenzile directe;
- ușurința construcției structurii în sine;
- un grad ridicat de „transparență” a activităților tuturor unităților structurale.
Minusuri:
Structura liniară este utilizată de firmele mici și mijlocii cu producție simplă.
Structura de management functionala
Dacă în structura de management liniară sunt introduse legături funcționale directe și inverse între diverse unități structurale, atunci aceasta se va transforma într-una funcțională. Prezența legăturilor funcționale în această structură permite diferitelor departamente să își controleze reciproc munca. În plus, devine posibilă includerea activă a diverselor servicii de servicii în OSU.De exemplu, Serviciul de Asigurare a Operabilității Utilajelor de Producție, Serviciul Control Tehnic etc. La nivelul blocurilor structurale apar și legăturile informale.
Cu o structură funcțională, conducerea generală este efectuată de managerul de linie prin șefii organelor funcționale. În același timp, managerii sunt specializați în anumite funcții manageriale. Diviziile funcționale au dreptul de a da instrucțiuni și instrucțiuni diviziilor subordonate. Respectarea instrucțiunilor organismului funcțional de competența sa este obligatorie pentru verigile de producție. Această structură organizatorică are avantajele și dezavantajele ei.
Pro:
- îndepărtarea majorității sarcinii de la cel mai înalt nivel de management;
- stimularea dezvoltării legăturilor informale la nivelul blocurilor structurale;
- reducerea nevoii de generaliști;
- ca o consecință a plusului anterior - îmbunătățirea calității produselor;
- devine posibilă crearea substructurilor de sediu.
Minusuri:
- complicare semnificativă a comunicațiilor în cadrul întreprinderii;
- apariția unui număr mare de noi canale de informare;
- apariția posibilității de a transfera responsabilitatea pentru eșecuri către angajații altor departamente;
- dificultate în coordonarea activităților organizației;
- o tendinţă de supracentralizare.
Structura de conducere divizială
Divizia- Aceasta este o unitate structurală mare a întreprinderii, care are o mare independență datorită includerii tuturor serviciilor necesare.
Trebuie remarcat faptul că uneori diviziile iau forma unor filiale ale companiei, chiar formalizate legal ca persoane juridice separate, dar în realitate sunt părți integrante ale unui întreg. Această structură organizatorică are următoarele avantaje și dezavantaje.
pro:
- tendințe spre descentralizare;
- grad ridicat de independență a diviziilor;
- managerii de descărcare ai nivelului de bază de management;
- grad ridicat de supraviețuire pe piața actuală;
- dezvoltarea abilităților antreprenoriale în conducerea diviziilor.
Minusuri:
- apariția funcțiilor duplicate în divizii;
- slăbirea legăturilor dintre angajații diferitelor divizii;
- pierderea parțială a controlului asupra activităților diviziilor;
- lipsa unei abordări identice a conducerii diferitelor divizii de către directorul general al întreprinderii.
Structura de control matrice
La o întreprindere cu OSU matrice, munca se desfășoară în mod constant în mai multe direcții simultan. Un exemplu de structură organizațională matrice este o organizare de proiect care funcționează după cum urmează: la lansarea unui nou program, este numit un Manager responsabil care îl conduce de la început până la sfârșit. Din direcțiile de specialitate îi sunt repartizați pentru muncă angajații necesari, care, la finalizarea executării sarcinilor ce le revin, revin în direcțiile lor structurale.
Structura organizatorică matriceală este formată din structurile de bază de bază de tip „cerc”. Astfel de structuri sunt rareori permanente, dar se formează în principal în cadrul întreprinderii pentru introducerea rapidă a mai multor inovații în același timp. Ele, ca toate structurile anterioare, au avantajele și dezavantajele lor.
pro:
- capacitatea de a se concentra rapid pe nevoile clienților lor;
- reducerea costurilor de dezvoltare și testare a inovațiilor;
- o reducere semnificativă a timpului pentru introducerea diverselor inovații;
- un fel de forjă a personalului de conducere, deoarece aproape orice angajat al întreprinderii poate fi numit manager de proiect.
Minusuri:
- subminarea principiului unității de comandă și, ca urmare, a necesității conducerii de a monitoriza în permanență echilibrul în conducerea unui angajat care este subordonat simultan atât managerului de proiect, cât și supervizorului său imediat din unitatea structurală din care provine;
În teoria managementului calității, calitatea însăși acționează ca obiect al managementului.
Obținerea unor rezultate de înaltă performanță este ceea ce se străduiește toate companiile, fără excepție. Cu toate acestea, fără o structură organizatorică bine stabilită, întreprinderea riscă să eșueze.
În acest articol, vom analiza care este structura organizatorică a managementului întreprinderii și cum să o alegem corect.
Caracteristici ale alegerii structurii organizatorice a întreprinderii
Structura organizatorică stă la baza îndeplinirii funcțiilor de management al întreprinderii. Deci, este înțeles ca alcătuirea, subordonarea, interacțiunea și distribuția muncii între angajați individuali și departamente întregi.
În termeni simpli, structura organizatorică a unei întreprinderi este un set de departamente, precum și de manageri, conduși de un director general. Alegerea ei depinde de mulți factori:
- vârsta organizației (cu cât compania este mai tânără, cu atât mai simplă structura organizatorică);
- forma organizatorica si juridica (SA, SRL, IP, ...);
- domeniu de activitate;
- scara companiei (numar de angajati, departamente etc.);
- tehnologiile implicate în activitatea companiei;
- comunicatii in interiorul si in afara firmei.
Desigur, atunci când se ia în considerare structura organizatorică a managementului, este necesar să se țină cont de astfel de caracteristici ale companiei ca niveluri de interacțiune. De exemplu, modul în care departamentele companiei interacționează între ele, angajații cu angajații și chiar organizația însăși cu mediul extern.
Tipuri de structuri organizatorice ale managementului întreprinderii
Să aruncăm o privire mai atentă asupra tipurilor de structuri organizaționale. Există mai multe clasificări și le vom considera pe cele mai populare și, în același timp, pe cele mai complete dintre ele.
Liniar
Structura liniară este cea mai simplă dintre toate tipurile existente de structuri de management al întreprinderii. În frunte se află directorul, apoi șefii de departamente, apoi muncitorii obișnuiți. Acestea. toți cei din organizație sunt conectați pe verticală. În mod obișnuit, astfel de structuri organizatorice pot fi întâlnite în organizații mici care nu disting așa-numitele unități funcționale.
Acest tip se caracterizează prin simplitate, iar sarcinile din organizație, de regulă, sunt îndeplinite rapid și profesional. Dacă dintr-un motiv oarecare sarcina nu este finalizată, atunci managerul știe întotdeauna că trebuie să-l întrebe pe șeful departamentului despre sarcină, iar șeful departamentului, la rândul său, știe cine din departament să întrebe despre progresul munca.
Dezavantajul îl reprezintă cerințele crescute pentru personalul de conducere, precum și povara care cade pe umerii acestora. Acest tip de management este aplicabil doar afacerilor mici, altfel managerii nu vor putea lucra eficient.
Personal liniar
Dacă se dezvoltă o firmă mică care a folosit o structură de management liniară, atunci structura sa organizatorică se schimbă și se transformă într-una liniară de personal. Conexiunile verticale rămân în loc, însă, liderul are un așa-zis „sediu” – un grup de oameni care acționează ca consilieri.
Sediul nu are autoritatea de a da ordine interpreților, dar are o influență puternică asupra liderului. Pe baza deciziilor sediului se formează și decizii manageriale.
funcţional
Când sarcina asupra angajaților crește, iar organizația continuă să crească, structura organizațională trece de la un sediu liniar la unul funcțional, ceea ce înseamnă repartizarea muncii nu pe departamente, ci pe funcții îndeplinite. Dacă mai devreme totul era simplu, acum managerii se pot numi în siguranță directori de finanțe, marketing și producție.
Cu structura funcțională se poate vedea împărțirea organizației în părți separate, fiecare având propriile sale funcții și sarcini. Un mediu extern stabil este un element obligatoriu pentru a susține dezvoltarea unei companii care și-a ales o structură funcțională pentru sine.
Astfel de companii au un dezavantaj serios: funcțiile personalului de conducere sunt foarte neclare. Dacă într-o structură organizatorică liniară totul este clar (uneori chiar prea mult), atunci cu o structură organizatorică funcțională totul este puțin neclar.
De exemplu, dacă sunt probleme cu vânzările, directorul habar nu are pe cine anume să dea vina. Astfel, funcțiile managerilor se suprapun uneori, iar atunci când apare o problemă, este greu de stabilit a cui vină a apărut.
Avantajul este că compania poate fi diversificată și poate face o treabă excelentă. Mai mult, datorită separării funcționale, firma poate avea mai multe scopuri.
Linear-funcțional
Această structură organizatorică se aplică numai organizațiilor mari. Deci, combină avantajele ambelor structuri organizatorice, cu toate acestea, are mai puține dezavantaje.
Cu acest tip de control, toate conexiunile principale sunt liniare, iar cele suplimentare sunt funcționale.
Diviziune
Ca și precedentul, este potrivit doar pentru companiile mari. Funcțiile din organizație sunt distribuite nu în funcție de domeniile de responsabilitate ale subordonaților, ci în funcție de tipurile de produse sau în funcție de apartenența regională a diviziei.
Diviziunea are propriile sale diviziuni, iar diviziunea în sine seamănă cu o structură organizatorică liniară sau liniar-funcțională. De exemplu, o divizie poate avea un departament de achiziții, un departament de marketing și un departament de producție.
Dezavantajul unei astfel de structuri organizatorice a întreprinderii este complexitatea relațiilor dintre departamente, precum și costurile ridicate pentru întreținerea managerilor.
matrice
Aplicabil acelor întreprinderi care își desfășoară activitatea pe o piață în care produsele trebuie îmbunătățite și actualizate în mod constant. Pentru a face acest lucru, compania creează grupuri de lucru, care sunt numite și matrice. De aici rezultă că în cadrul companiei se naște o dublă subordonare, precum și o colaborare constantă a angajaților din diferite departamente.
Avantajul unei astfel de structuri organizatorice a întreprinderii este ușurința introducerii de noi produse în producție, precum și flexibilitatea companiei față de mediul extern. Dezavantajul este dubla subordonare, care provoacă adesea conflicte în grupurile de muncă.
constatări
Deci, structura organizatorică a unei întreprinderi este un sistem de management al companiei, iar ușurința în îndeplinirea sarcinilor, flexibilitatea companiei față de mediul extern, precum și povara care cade pe umerii managerilor depind de alegerea acesteia.
Dacă societatea este mică, atunci în stadiul formării, de regulă, în ea apare în mod natural o structură organizațională liniară și, pe măsură ce întreprinderea se dezvoltă, structura ei devine din ce în ce mai complexă, devenind matrice sau divizionară.
Video - un exemplu de structura organizatorica a companiei:
MINISTERUL AGRICULTURII ȘI AL ALIMENTĂRII AL REPUBLICII BELARUS
EE „UNIVERSITATEA AGRARIA DE STAT GRODNO”
Departamentul de Management, Marketing și Drept
abstract
prin disciplina : Management
pe subiect : Structuri organizatorice ale managementului
Grodno, 2010
Introducere
1 Prezentare teoretică a structurilor de management organizațional
1.1 Esența și caracteristicile generale ale structurilor organizaționale
1.2 Tipuri și clasificare a structurilor organizatorice de management
1.3 Structuri organizatorice mecaniciste (birocratice) și adaptative ale managementului
1.4 Proiectarea și îmbunătățirea structurii organizaționale
Literatură
Introducere
Managementul este un sistem de management al întreprinderii într-o economie de piață. Este generată de o necesitate obiectivă și de legile relațiilor de piață asociate cu orientarea producției către cererea și nevoile pieței, cerințele consumatorilor individuali. Particularitatea managementului din Belarus este concentrarea acestuia pe asigurarea activității raționale a întreprinderii în fața lipsei de resurse și a adaptării optime la noile condiții, obținând rezultate superioare la costuri minime.
În procesul activităților de producție se stabilesc legături permanente de producție între angajații întreprinderii și diviziile sale structurale, subsistemele de conducere și conducere, acestea sunt de natură informațională, tehnologică, de muncă, financiară, managerială. În general, ele caracterizează integritatea organizațională, integrarea, unificarea elementelor acestui sistem. Cerințele pentru aceste legături sunt contradictorii. Pe de o parte, pentru funcționarea stabilă a sistemului, este necesar ca conexiunile să fie stabile și stabile; pe de altă parte, includerea de noi participanți în producție, de noi factori de producție necesită flexibilitate funcțională, mobilitate a conexiunilor.
Ansamblul elementelor și verigilor sistemului de management și legăturile permanente stabilite între ele (ordinea subordonării acestora) formează structura conducerii.
Structura de producție a întreprinderii afectează în mod direct compoziția serviciilor funcționale și numărul de angajați din acestea, de exemplu, numărul de posturi de zootehnicieni este stabilit în funcție de disponibilitatea șefilor de animale condiționate, precum și de caracteristicile de producție zonală.
Structura organizatorică a economiei este influențată de factori de producție precum: condițiile naturale și climatice, dimensiunea economiei, nivelul de specializare și concentrare, echipamentul tehnic de producție etc.
1 Aspecte teoretice ale structurilor de management organizațional
1.1 Esența și caracteristicile generale ale structurilor organizaționale
Structura organizatorica a conducerii poate fi definita ca un ansamblu de organe de conducere, intre care exista un sistem de relatii care asigura indeplinirea functiilor de conducere necesare atingerii scopurilor intreprinderii (organizatiei).
Datele și premisele inițiale pentru formarea structurii organizatorice a managementului sunt:
1) scopurile și obiectivele organizației;
2) funcţiile de producţie şi management ale organizaţiei;
3) factori ai mediului intern (variabile interne);
4) factori de mediu.
Principalele elemente ale structurii organizatorice a întreprinderii sunt diviziile (departamentele), nivelurile de management și legăturile dintre acestea. Toate elementele sunt interconectate. Se face o distincție între legăturile orizontale și cele verticale. Avand in vedere ca diviziile sau departamentele reprezinta zone functionale (zone functionale), structura unei organizatii poate fi definita ca un ansamblu de zone functionale si niveluri de management, precum si legaturi intre acestea.
În procesul activității economice, structurile organizatorice ale unei întreprinderi combină resursele sale umane și materiale. În același timp, structurile au o proprietate comună: sunt formate pentru a atinge obiective, care, la rândul lor, determină întotdeauna structura organizației.
Din acest motiv, fiecare structură de management este individuală și are propriile caracteristici specifice care afectează semnificativ comportamentul și eficiența oamenilor din organizație. Atunci când un scop este schimbat sau apar semne de perturbare a funcționării unei întreprinderi, structura organizatorică a managementului este prima reorganizată.
Structura organizatorică include concepte precum împărțirea muncii (pe trăsături funcționale și niveluri de management), raportul dintre responsabilitate și autoritate, delegarea autorității, centralizarea și descentralizarea managementului, responsabilitatea și controlul, normele de gestionare și alte concepte care determină partea sa de conținut. În cazul general, conținutul structurii organizaționale este determinat de scopurile pe care le servește și de ce procese de management este concepută pentru a asigura într-o anumită organizație.
În același timp, toate tipurile de structuri organizatorice au caracteristici comune care le determină scopul și proprietățile distinctive (trăsăturile) în raport cu alte elemente (categorii, concepte) asociate organizării managementului eficient al întreprinderii.
Caracteristicile generale ale structurii organizatorice pot fi formulate astfel:
1. Structura organizației asigură coordonarea tuturor funcțiilor de conducere în implementarea oricărei activități economice a întreprinderii legate de realizarea scopurilor acesteia.
2. Structura organizației determină drepturile și responsabilitățile la toate nivelurile de conducere prin definirea (delegarea) autorității și stabilirea responsabilității pentru managerii de toate gradele.
3. Structura adoptată într-o anumită organizație determină comportamentul angajaților săi (stil de management, cultura organizațională și performanța angajaților).
4. Structura organizatorică determină eficacitatea întreprinderii, supraviețuirea și prosperitatea acesteia, definite ca succesul acesteia.
Caracteristicile de mai sus reflectă scopul și capacitatea structurilor organizaționale de a influența atingerea rezultatelor așteptate ale întreprinderii, determinate de obiectivele acesteia. În plus, există proprietăți interne ale structurii care determină condițiile pentru utilizarea rațională a unor tipuri specifice de structuri, ținând cont de diverși factori situaționali (externi și interni) care au loc într-o anumită organizație.
1.2 Tipuri și clasificare a structurilor organizatorice de management
Structurile organizaționale au o mare varietate de tipuri și forme. În cadrul acestui capitol, luăm în considerare două dintre cele mai generale abordări ale clasificării structurilor.
Prima abordare presupune împărțirea structurilor organizaționale în structuri formale și informale.
O structură formală este o structură aleasă și stabilită de managerii de nivel superior prin măsuri organizatorice adecvate, ordine, repartizare a competențelor, reglementări legale etc.
Structura formală este determinată (proiectată) în procesul de organizare a activității economice a întreprinderii, ținând cont de organizarea și coordonarea muncii specifice pentru rezolvarea problemelor de producție și sociale care vizează atingerea scopurilor acesteia.
Structura informală ia naștere pe baza relației dintre membrii echipei, a unității sau contradicției dintre punctele lor de vedere, interese, scopuri personale și scopuri ale întreprinderii, diviziei etc. Structura informală reflectă relațiile interpersonale din cadrul structurii formale.
A doua abordare este legată de împărțirea structurilor organizaționale în structuri mecaniciste și organice. Această împărțire se bazează pe raportul dintre componentele interne ale structurii organizaționale, care determină esența construcției acesteia. Principalele componente interne (proprietăți) ale structurilor organizaționale sunt: complexitatea, formalizarea și gradul de centralizare (descentralizare) a managementului întreprinderii și corporației.
Complexitatea structurii înseamnă gradul de diferențiere (adică de separare) a tipurilor de activități de management, inclusiv a funcțiilor de management (diviziunea orizontală și verticală). Cu cât gradul de diferențiere este mai mare, cu atât structura este mai complexă.
Formalizarea structurii este determinată de gradul de unificare (uniformitate) a regulilor și procedurilor de management. Cu cât regulile și procedurile sunt mai stabilite, cu atât structura este mai complexă.
Gradul de centralizare (descentralizare) a managementului întreprinderii depinde de nivelurile de management la care se iau deciziile specifice. Cu cât deciziile sunt luate mai responsabile la nivelurile subordonate ale ierarhiei de conducere, cu atât structura conducerii este mai descentralizată și, invers, cu cât se iau mai puține decizii la nivelurile inferioare ale conducerii, cu atât structura este mai centralizată.
În funcție de gravitatea componentelor de mai sus (complexitate, formalizare și centralizare), structurile de management sunt împărțite în două grupe: structuri mecaniciste și organice (adaptative).
Structura mecanicistă este o ierarhie rigidă (piramidă) de control. Structura organică, în schimb, este o formă flexibilă, adaptativă de management. Se caracterizează printr-un număr mic de niveluri de management, reguli și instrucțiuni și o mai mare independență în luarea deciziilor la niveluri de bază.
1.3 Structuri organizatorice mecaniciste (birocratice) și adaptative ale managementului
structuri mecaniciste A reflectă o ierarhie rigidă de control, numită și piramidă de control. Multă vreme acest model a fost și rămâne dominant în management. Într-o măsură mai mare sau mai mică, combină o varietate de forme liniare și liniare de personal ale structurilor organizaționale. Principalele tipuri de structuri mecaniciste ale unei organizații (întreprinderi, corporații) sunt: structurile funcționale, structurile divizionare și combinarea lor (conglomerate). Aceste structuri reprezintă epoca dezvoltării industriale a comunității mondiale. În literatură, există un alt nume pentru astfel de structuri - structuri birocratice.
Conceptul de structura organizatorica
Organizarea ca proces este o funcție care este direct legată de coordonarea sistematică a multor sarcini și formarea relației dintre oamenii care efectuează.
Organizarea este procesul de creare a unei structuri de întreprindere care permite oamenilor să lucreze eficient împreună pentru a atinge scopul întreprinderii.
Structura organizatorică a unei întreprinderi este organizarea acesteia din divizii separate cu interconectarea lor, care sunt determinate de obiectivele stabilite pentru întreprinderi și diviziile sale, precum și de repartizarea funcțiilor între acestea. Structura organizatorică prevede repartizarea sarcinilor și a puterilor de decizie între directorii întreprinderii responsabili de activitățile diviziilor sale structurale.
Decizia privind alegerea structurii întreprinderii este luată în principal de conducerea superioară.
Sarcina managerului este de a alege structura care se potrivește cel mai bine scopurilor și obiectivelor întreprinderii, precum și factorilor interni și externi care o afectează. Structura organizației ar trebui dezvoltată de sus în jos, adică liderii trebuie mai întâi să împartă organizația în domenii largi, apoi să stabilească obiective specifice și să creeze produse specifice.
Secvența de construire a unei structuri organizaționale:
- Împărțirea pe orizontală a organizației în blocuri largi corespunzătoare celor mai importante domenii de activitate pentru implementarea planurilor strategice;
- Stabilirea raportului de puteri ale diferitelor funcții;
- Definirea responsabilităților pe termen lung ca un set de sarcini și funcții specifice ale unor indivizi specifici.
Structura organizatorică nu este o formă fixă. Sub influența factorilor mediului intern și extern, sunt posibile schimbări în structura organizatorică, numite reorganizare. În conformitate cu abordarea situațională, cu cât structura organizațională corespunde mai mult factorilor care o afectează, cu atât este mai potrivită pentru automatizare.
Problema îmbunătățirii structurii organizatorice a managementului presupune clarificarea funcțiilor departamentelor, determinarea drepturilor și obligațiilor fiecărui manager și angajat, eliminarea în mai multe etape, dublarea funcțiilor și a fluxurilor de informații.
Tipurile de organizații pot fi determinate de natura interacțiunii la fiecare dintre nivelurile sale:
- Organizație-mediu extern;
- Diviziune-diviziune;
- individ-organizaţie.
Tipuri de organizații pentru interacțiunea cu mediul extern
Interacțiunea la nivel organizare-mediu extern poate fi realizată folosind abordări mecanice sau organice.
Tipul mecanicist de organizare se caracterizează printr-o utilizare largă a regulilor și procedurilor formale, luarea deciziilor centralizată, responsabilitate îngustă în muncă și o ierarhie rigidă a puterii în organizație. Condiția pentru funcționarea eficientă a unei astfel de organizații este o tehnologie de rutină și un mediu simplu, nu dinamic. Avantajele acestui tip de organizare: versatilitate, predictibilitate, productivitate.
Dezavantaje: condiții de funcționare strict definite.
Tipul organic de organizare se caracterizează prin utilizarea slabă sau moderată a regulilor și procedurilor formale, descentralizare și participare la luarea deciziilor de către toate nivelurile de conducere, precum și responsabilitatea larg definită pentru muncă, flexibilitate în structura puterii și un număr mic de niveluri de ierarhie. Organizațiile organice răspund mai bine la situații noi, se adaptează mai repede la schimbări și sunt în general mai agile.
Majoritatea organizațiilor moderne trebuie să desfășoare activități foarte diverse. Acest lucru creează anumite dificultăți de management. Pentru a lua în considerare și a reflecta toate aceste diferențe de sarcini în planurile strategice și operaționale ale organizației și pentru a rezolva problema asociată coordonării managerilor de specialitate, se folosesc diverse tipuri de departamentalizări.
departamentalizarea- aceasta este împărțirea organizațiilor în blocuri, asociată cu alocarea organizațională și separarea grupurilor de muncă complexă. Aceste blocuri se numesc departamente, sectoare, departamente. Interacțiuni de nivel diviziune-diviziune sunt construite în organizație pe baza utilizării diferitelor opțiuni de departamentalizare, variind de la simplu liniar la matrice complexă. Diferite tipuri de departamentalizare diferă prin concentrarea lor predominantă pe gruparea muncii fie în jurul resurselor, fie în jurul rezultatelor.
Departamentalizarea liniară caracterizat prin simplitate, omogenitate a legăturilor (doar conexiuni verticale) și posibilitatea de autoguvernare (autonomie relativă). Împărțirea liniară de-a lungul verticalei poate fi efectuată după număr, timp, teritoriu.
Departamentalizarea liniară este eficientă dacă organizația efectuează același tip de muncă fără diferențierea specialiștilor. Este aplicabil în legăturile de producție de bază, întreprinderile de familie și micile și în instituțiile de învățământ.
Un exemplu de împărțire a unei divizii de producție (atelier) în funcție de număr este prezentat în figură.
Odată cu dezvoltarea specializării, munca a început să se contureze în jurul achiziției și distribuirii resurselor. A existat o departamentalizare funcțională în organizație.
Departamentalizarea funcțională- aceasta este împărțirea organizației în elemente de bază, fiecare dintre ele având propria sa sarcină și responsabilitate clar definite. Cu împărțirea funcțională în părți, lucrările specializate se formează în principal în jurul resurselor. Este recomandabil să se folosească departamentalizarea funcțională în organizațiile care produc o gamă relativ limitată de produse și operează în condiții externe stabile.
Pentru a-și asigura funcționarea, organizația necesită sarcini standard de management.
Varietăți de departamentalizare funcțională: gruparea lucrărilor pe procese, după tehnologie (gruparea lucrărilor).
Beneficii: Stimulează specializarea afacerilor și profesionale, reduce dublarea efortului și consumul de resurse materiale în zonele funcționale, îmbunătățește coordonarea în zonele funcționale.
Dezavantaje: prioritatea scopurilor și obiectivelor unităților funcționale față de obiectivele generale ale organizației și, ca urmare, apariția conflictelor; lanţul de comenzi de la cap la executorul direct creşte.
Departamentalizarea produsului apare atunci când sunt alocate blocuri asociate cu producția sau vânzarea oricărui produs.
Odată cu departamentalizarea pe consumator, gruparea lucrărilor are loc în jurul consumatorului final, de exemplu: pantofi bărbați, încălțăminte damă, încălțăminte pentru copii.
Departamentele de piață sunt construite în jurul piețelor geografice și sectoriale pentru producție și vânzări.
Departamentalizarea matricei. O caracteristică distinctivă este că angajații au doi șefi cu drepturi relativ egale în același timp. Se bazează pe o combinație a două abordări: funcțională, de produs. Partea funcțională (tehnică) a matricei este responsabilă de asigurarea muncii cu management tehnic de către personal cu înaltă calificare și dezvoltarea acestuia, iar partea de produs (administrativă) a matricei este responsabilă de planificarea lucrărilor, gestionarea și evaluarea rezultatelor, efectuarea operațiunilor de muncă și atingerea scopurilor.
Avantajele departamentalizării matriceale: capacitate mare de adaptare la schimbările din mediul extern prin modificarea echilibrului dintre resurse și rezultate, funcții și produse.
Dezavantaje: sistem de subordonare duală, care servește drept sursă de conflict în organizație; sistemul matricial este foarte greu de implementat.
Tipuri de organizații pentru interacțiunea departamentelor
Există trei tipuri de organizații pentru interacțiune la nivel diviziune-diviziune: tradiţional, divizionarăși matrice.
Tradițional - bazat pe o combinație de departamentalizare liniară și funcțională. La baza acestei structuri se află unitățile liniare care desfășoară activitatea principală în organizație și le deservesc cu unități funcționale speciale create pe baza resurselor (personal, finanțe, materii prime, planificare etc.). Organizarea tradițională a combinat avantajele și dezavantajele celor două tipuri de departamentalizare.
Astfel, conexiunile liniare verticale vă permit să stabiliți în mod clar relații între șef și subordonați pentru a coordona și controla munca, iar alocarea unităților conform principiului funcțional asigură performanța profesională de înaltă calitate a funcțiilor specializate la cel mai mic cost. Cu toate acestea, odată cu creșterea organizațiilor în cadrul structurii tradiționale, este necesar să se mărească scara de gestionare, ceea ce poate duce în cele din urmă la o organizație de negestionat. Predominanța legăturilor verticale și creșterea predominant verticală a organizației limitează dezvoltarea efectivă a legăturilor orizontale.
Divizoare - baza construcției este departamentalizarea produsului. Pentru organizațiile de acest tip este caracteristică o combinație de planificare centrală la vârf și acțiuni descentralizate ale unităților de producție. Această structură este utilizată pe scară largă în condiții de producție multi-produs sau în companii multinaționale cu deziuni teritoriale mari. Este posibil să-l folosească și în construcția aparatului de stat și în organizațiile publice.
Această structură permite organizației să crească rapid și să gestioneze eficient diverse activități. Există, de asemenea, dezavantaje: creșterea aparatului administrativ crește costurile generale ale organizației și în cazul unui deficit de resurse în timpul centralizării acestora, sunt posibile conflicte interdiviziale.
Matrice - schema matriceală nu este fezabilă în cadrul unei abordări mecaniciste. Utilizarea acestuia necesită o tranziție către o abordare organică care oferă mari oportunități în proiectarea conexiunilor orizontale informale și indirecte, care sunt atribute ale organizării matriceale. Structurile organizatorice ale matricei sunt complexe, dar mai flexibile.
O parte importantă a structurii matricei este utilizarea diferitelor grupuri și colective semi-autonome. Aceste grupuri sunt create în scopul sau pentru ca proiectul să rezolve o problemă anume și în același timp se bucură de o anumită libertate în organizarea muncii lor. Munca în grup se realizează mai bine atunci când se formează o subsarcină în grup, situată la intersecția leadership-ului funcțional și liniar.
Dar există și dezavantaje: grupurile de tip proiect nu sunt formațiuni stabile, utilizarea intensivă a grupurilor îi privează pe angajați de locul lor în organizație. Oamenii se deplasează constant de la un grup la altul; în astfel de organizații este dificil să te implici în dezvoltarea personalului.
Organizațiile matrice sunt create atunci când strategia aleasă pune accent pe producerea de rezultate de înaltă calitate pe un număr mare de proiecte, de obicei în domeniul tehnologiei înalte, iar munca în sine este dificilă, iar dezavantajele utilizării grupurilor depășesc avantajele.
Tipuri de organizații prin interacțiunea individ-organizație
Organizațiile diferă prin natura interacțiunii la nivel individ-organizaţie. Pe baza acestui lucru, distingeți corporativeși individualist tipuri de organizații.
Organizații de tip corporativ este un sistem special de comunicare între oameni în procesul activităților lor comune. Corporațiile, ca tip de organizație socială, sunt grupuri închise de oameni cu acces limitat, centralizare maximă și autoritate de conducere, opunându-se altor comunități sociale pe baza intereselor lor strict corporative.
Organizatii de tip individualist- opusul organizației de tip corporativ este o asociație voluntară și deschisă de oameni pentru activități comune. Resursele dintr-o astfel de organizație sunt puse în comun în jurul unei persoane, iar organizația în sine este o colecție de entități semi-autonome.
Gradul de dezvoltare a economiei și capacitatea de a răspunde rapid și flexibil la schimbările din alte componente ale mediului extern depind în mare măsură de ce tip de organizație este comun în economie (corporatistă sau individualistă).
STRUCTURA DE MANAGEMENT A ORGANIZAȚIEI
Conceptul de structura de guvernare
Principalele tipuri de structuri organizatorice ale managementului întreprinderii
Compararea structurilor de guvernare
1. Conceptul de structură managerială
Structura de conducere a unei organizații este înțeleasă ca un ansamblu ordonat de elemente interdependente care se află în relații stabile între ele, asigurând funcționarea și dezvoltarea lor în ansamblu.
Structura de management prevede implementarea funcțiilor generale și specifice de management, menține conexiuni verticale și orizontale adecvate și separarea controalelor.
Separarea pe verticală este determinată de numărul de niveluri de conducere, precum și de relațiile de subordonare și directive. Astfel, firma este creată ca structură ierarhică. Divizarea orizontală se realizează în funcție de caracteristicile industriei.
Structura organizatorică reglementează:
împărțirea sarcinilor pe departamente și subdiviziuni;
competența lor în rezolvarea anumitor probleme;
interacţiunea generală a acestor elemente.
Desfăşurarea pe verticală a diviziunii muncii formează nivelurile managementului. Nivelul de management este înțeles ca un set de verigi de management (adică unități structurale sau specialiști individuali) care ocupă un anumit nivel în sistemul de management al organizației. Nivelurile de management al organizației sunt prezentate în fig. 2.3.
Orez. 2.3. Niveluri de management al organizației
Indiferent de câte niveluri de management există, liderii sunt împărțiți în mod tradițional în trei categorii. Talcott Parsons consideră aceste trei categorii în ceea ce privește funcția îndeplinită de lider în organizație. Conform definiției lui Parsons, persoanele pe nivel tehnic(managerii la nivel de linie sau managerii de operațiuni) sunt preocupați în primul rând de operațiunile și activitățile de zi cu zi necesare pentru a asigura o funcționare eficientă fără întreruperi în producția de produse sau servicii. Persoanele care sunt pe Nivel managerial(manageri de mijloc) , angajați în principal în managementul și coordonarea în cadrul organizației, ei coordonează diferitele forme de activitate și eforturile diferitelor departamente ale organizației. Liderii pe nivel instituțional(managerii de top) sunt angajați în principal în dezvoltarea de planuri pe termen lung (pe termen lung), formularea de obiective, adaptarea organizației la diferite tipuri de schimbări, gestionarea relației dintre organizație și mediul extern, precum și societatea din pe care organizația există și funcționează.
Orez. 2.4. Timpul petrecut de manageri pe tip de activitate și niveluri de management
Trebuie remarcat faptul că, la toate nivelurile de management, managerii îndeplinesc nu numai funcții manageriale, ci și executive. Odată cu creșterea nivelului de conducere, ponderea funcțiilor executive scade.
Următorii factori influențează structura organizatorică:
dimensiunea intreprinderii;
tehnologie aplicată;
Mediu inconjurator.
2. Principalele tipuri de structuri organizatorice ale managementului întreprinderii
Structura organizatorică a aparatului de management este o formă de diviziune a muncii în managementul producției. Fiecare divizie și poziție este creată pentru a îndeplini un anumit set de funcții sau de muncă de management. Pentru îndeplinirea funcțiilor unității, funcționarii sunt învestiți cu anumite drepturi de gestionare a resurselor și sunt responsabili pentru îndeplinirea funcțiilor care le sunt atribuite.
Schema structurii organizatorice a managementului reflectă poziția statică a unităților și posturilor și natura relației dintre ele.
Distingeți conexiunile:
liniară (subordonare administrativă);
funcţional (pe domeniul de activitate, fără subordonare administrativă directă);
interfuncțională sau cooperativă (între unități de același nivel).
În funcție de natura conexiunilor, se disting mai multe tipuri principale de structuri de management organizațional:
liniar;
funcţional;
liniar-funcțional;
matrice;
divizionare;
multiplu.
Într-o structură de management liniară, fiecare manager asigură conducerea unităților din subordine pentru toate tipurile de activități. Demnitate - simplitate, economie, unitate supremă de comandă. Principalul dezavantaj îl reprezintă cerințele ridicate pentru calificarea managerilor (Fig. 2.5).
D - director; R. - şefi de departamente; I - interpreți
Orez. 2.5. Structura de control liniară
funcţional structura organizatorica - relatia managementului administrativ cu implementarea managementului functional (Fig. 2.6).
Pe fig. 2.6 legăturile administrative ale șefilor funcționali cu executorii (I1-I4) sunt aceleași ca și pentru executorul I5 (nu sunt prezentate pentru a asigura claritatea figurii). Managementul funcțional este realizat de un anumit set de departamente specializate în efectuarea unor tipuri specifice de muncă necesare luării deciziilor, astfel încât principalul avantaj al acestei structuri este competența ridicată a specialiștilor.
D - director; FN - sefi functionali; I - interpreți
Orez. 2.6. Structura de management functionala
Cu toate acestea, principiul unității de comandă este încălcat în această structură și coordonarea este dificilă.
Linear-funcțional structura – treaptă ierarhică. Sub ea, managerii de linie sunt șefi unici și sunt asistați de organe funcționale. Managerii de linie ai nivelurilor inferioare nu sunt subordonați din punct de vedere administrativ șefilor funcționali ai nivelurilor superioare de conducere. Este utilizat pe scară largă (Fig. 2.7).
Orez. 2.7. Structura managerială liniar-funcțională: D - director; FN - sefi functionali; FP - divizii functionale; OP - subdiviziunile producției principale
Uneori un astfel de sistem se numește sistem de sediu, deoarece. managerii funcţionali de nivelul corespunzător alcătuiesc sediul directorului de linie (în Fig. 2.7, şefii funcţionali alcătuiesc sediul directorului).
Diviziune(ramură) structura este prezentată în fig. 2.8.
Sediu
Orez. 2.8. Structura de conducere divizială
Diviziunile (ramurile) se disting fie prin zona de activitate, fie geografic.
matrice- structura functional-temporal-tinta. Acesta este un tip special de organizație, construit în întregime în funcție de tipul de proiectare, care funcționează pentru o lungă perioadă de timp, ceea ce este tipic pentru organizațiile care există constant în forma de proiectare. Acest tip de structură se caracterizează prin faptul că executantul poate avea doi sau mai mulți manageri (unul este liniar, celălalt este șeful de program sau direcție). O astfel de schemă a fost folosită de mult timp în managementul cercetării și dezvoltării și este acum utilizată pe scară largă în firmele care lucrează în multe domenii. Îl înlocuiește din ce în ce mai mult pe cel liniar-funcțional din aplicație.
Beneficiile unei structuri organizatorice matriceale:
revitalizarea managerilor prin crearea de unități de program și o creștere accentuată a contactelor cu unitățile funcționale;
utilizarea flexibilă a resurselor umane ale organizației.
Dezavantajele acestui tip de structură sunt complexitatea structurii în sine, cauzată de impunerea unui număr mare de legături verticale și orizontale, precum și complexitatea conducerii unei organizații într-o situație în care nu există unitate de comandă.
Multiplu structura combină diverse structuri la diferite niveluri de management. De exemplu, o structură de management al sucursalei poate fi aplicată întregii companii, iar în sucursale poate fi liniar-funcțională sau matriceală.
3. Compararea structurilor de guvernare
Analiza avantajelor și dezavantajelor structurilor de management ne permite să găsim criterii de utilizare optimă a acestora.
În forma sa pură, structurile de management liniare și funcționale sunt rareori utilizate în prezent.
Sistemul liniar-funcţional asigură, începând de la nivelul al doilea al ierarhiei, împărţirea sarcinilor de conducere „pe funcţie”. Personalul poate fi creat în organele centrale și în alte organe guvernamentale, formând o ierarhie de personal.
Această structură de conducere se caracterizează prin:
centralizarea ridicată a deciziilor strategice și descentralizarea celor operaționale;
organizarea relaţiilor directive după principiul uniliniar;
utilizarea predominantă a instrumentelor de coordonare cu suport tehnic.
Sediul ar trebui să ofere sfaturi și să participe la pregătirea deciziilor, dar nu să dea directive specifice. Cu toate acestea, datorită competenței lor profesionale, angajații lor au adesea o influență informală puternică asupra managerilor de linie. Dacă îndeplinesc doar o funcție de consiliere, atunci există riscul ca munca lor să aibă un efect redus asupra cursului proceselor de producție.
Structurile de management diviziale se concentrează pe produse, piețe, regiuni.
Aceasta oferă:
independență relativ mai mare a șefilor de divizii;
organizarea comunicaţiilor directive după principiul liniar;
utilizarea relativ puternică a unui instrument de coordonare cu suport tehnic;
răspuns rapid la schimbările pieței;
eliberarea managerilor de top ai companiei de deciziile operaționale și de rutină;
reducerea situaţiilor conflictuale datorită omogenităţii scopurilor din divizie.
Dezavantajele acestor structuri:
costuri relativ mari de coordonare datorate descentralizării, până la finanţarea separată de buget şi sistemul de preţuri de decontare;
odată cu descentralizarea, se pierd avantajele cooperării, ceea ce impune adesea centralizarea îndeplinirii funcţiilor individuale (C&D, aprovizionare etc.).
Formele multidimensionale de organizare și management se caracterizează prin utilizarea a două (matrice) sau mai multor (tensor) criterii pentru împărțirea sarcinilor.
Caracteristicile comune ale acestei forme organizatorice sunt:
spațiu limitat pentru luarea deciziilor de către instanțe de conducere;
organizarea comunicaţiilor directive după principiul multiliniar;
costuri ridicate de coordonare între instanțe.
Este posibil să se facă distincția între structurile orientate spre producție și cele orientate spre proiect.
Structura orientată spre producție nu este limitată de intervale de timp. Există o zonă funcțională de management (unde sunt situate multe decizii organizaționale stabile) și management de produs (o felie orizontală care acoperă toate întreprinderile).
Problemele unei astfel de organizații sunt:
in reglementarea sarcinilor, competentei si responsabilitatii managerilor de produs;
costuri ridicate de coordonare;
posibile conflicte de politici.
Structurile direcționate către proiect, de regulă, sunt limitate în termeni de timp și sunt tipice pentru proiecte complexe și riscante.
Problemele lor sunt:
în conflicte între instanțe și manageri de proiect (instrucțiuni contradictorii, conflicte de resurse);
incertitudinea managerilor în realitatea termenelor de implementare a sarcinilor proiectului.
Pentru întreprinderile care operează pe piaţa internaţională se poate aplica o structură de management tridimensională (tensor): produse-regiune-funcţie.
Probleme ale unei astfel de structuri de management:
conflict de putere între reprezentanții mai multor instanțe;
munca predominantă în grup, și de aici posibila întârziere în luarea deciziilor și responsabilitatea colectivă (iresponsabilitate).
