Controlling-ul este un concept special de management al întreprinderii, care se bazează pe o informare cuprinzătoare și o conexiune organizațională a proceselor de coordonare, planificare și control.
Controlling-ul este un set de tehnici care vizează îmbunătățirea politicilor contabile și a practicilor de management ale întreprinderilor, pe baza criteriilor financiare pentru succesul întreprinderii.
Controlling-ul este o zonă separată funcțional a activității economice la o întreprindere, asociată cu implementarea funcției de comentariu financiar și economic în management pentru luarea deciziilor de management operațional și strategic.
Acestea sunt doar două dintre multele definiții. Varietatea definițiilor controlului dă motive să vorbim despre control nu ca un sistem de cunoștințe, ci mai degrabă ca o filozofie sau concept de management al întreprinderii, care ar trebui înțeles ca un set de opinii despre scopurile și obiectivele controlului, organizarea acestuia. și instrumente la întreprindere.
În activitățile companiei, controlul este un concept holistic de management al întreprinderii care vizează identificarea șanselor și riscurilor asociate cu realizarea unui profit.
Rolul principal în control îl joacă studiul sferei economice a întreprinderii, determinarea stării actuale a „este” în raport cu starea „ar trebui să fie”, modelarea influențelor manageriale și analiza pe această bază a proceselor și situațiilor. care poate conduce întreprinderea la obiectivele propuse.
Controlling-ul este axat pe utilizarea eficientă a resurselor și dezvoltarea companiei pe termen lung. Pentru a-și îndeplini funcțiile, managerii au nevoie de informații complete, de încredere și în timp util. Ceea ce este nevoie nu este doar informații, ci informații sistematizate, analizate, interpretate și agregate. Tocmai aceasta este misiunea controlorilor: de a oferi suport de informare și consultanță managerilor, astfel încât managerii să-și poată desfășura munca cu înaltă calitate.
Controlul are ca scop sprijinirea proceselor decizionale. O ar trebui să se asigure că sistemul tradițional de contabilitate din întreprindere este adaptat la nevoile de informare ale factorilor de decizie, de ex. funcțiile de control includ crearea, prelucrarea, verificarea și prezentarea informațiilor de management al sistemului. De asemenea, controlul sprijină și coordonează procesele de planificare, furnizare de informații, control și adaptare.
Funcțiile de control sunt determinate de obiectivele stabilite pentru organizație și includ acele tipuri de activități de management care asigură atingerea acestor obiective. Acestea includ: contabilitate, suport pentru procesul de planificare, controlul asupra implementării planurilor, evaluarea proceselor în derulare, identificarea abaterilor, cauzele acestora și elaborarea de recomandări pentru management pentru eliminarea cauzelor care au determinat aceste abateri.
Conceptul de controlling poate fi reprezentat ca o tehnologie de gestionare a domeniilor de activitate financiară și economică ale unei companii, incluzând:
Determinarea scopurilor activității;
Reflectarea acestor obiective în sistemul de indicatori;
Planificarea activității și determinarea valorilor planificate (țintă) ale indicatorilor;
Controlul (măsurarea) regulat al valorilor reale ale indicatorilor;
Studiul cauzelor abaterilor valorilor efective ale indicatorilor față de cei planificați;
Dezvoltarea pe această bază a opțiunilor pentru acțiuni de management pentru a minimiza abaterile.
Domeniile managementului, precum planificarea, controlul, analiza, contabilitatea, nu sunt atât de multe componente (subsisteme) ale controlului, ci zone instrumentale și mecanisme organizatorice, bazate pe informații din care funcția de control este implementată în întreprindere. Sistemul de control utilizează numai aceste tehnici în activitățile sale și operează cu informații - rezultatele care s-au format în timpul implementării funcțiilor de management relevante la întreprindere. Esența controlului este de a reuni, de a integra, aceste fluxuri de informații și, pe baza coordonării lor, de a determina direcția de influență asupra mediului extern și intern pentru a atinge obiectivul și a aduce în timp util informațiile factorilor de decizie (subsistemul de management) .
Factorii care stau la baza creării unui sistem de control într-o organizație:
Deteriorarea (sau mai rău) în comparație cu întreprinderi similare a indicatorilor economici;
Apariția unor obiective noi sau în schimbare în condițiile actuale de funcționare;
Lipsa de aliniere a obiectivelor;
Metode învechite de planificare, costuri și analize care nu satisfac conducerea întreprinderii;
Lipsa metodelor contabile și de analiză, nerespectarea cerințelor ca bază pentru monitorizarea activităților și luarea deciziilor de management;
Dublarea sau lipsa unor funcții, prezența unor situații conflictuale în implementarea acestora.
După ce conducerea este convinsă de necesitatea introducerii controlului pentru a îmbunătăți eficiența managementului întreprinderii, următorul pas este crearea unui serviciu de controlling. Pentru funcționarea cu succes a unei întreprinderi mari într-un mediu competitiv, este necesar. Cu toate acestea, multe întreprinderi nu creează un serviciu special, ci distribuie funcții de control între unitățile structurale existente - contabilitate, serviciu economic etc.
Sistemul de control urmărește să gestioneze procesul de analiză curentă a indicatorilor în așa fel încât să elimine erorile și abaterile atât în prezent, cât și în viitor.
Introducerea unui sistem de control la o întreprindere face posibilă creșterea eficienței întregului proces de gestionare a activităților sale economice. Se poate afirma cu încredere că, la costuri relativ mici, organizațiile economice primesc la dispoziție informații specializate, organizate în sistem, pentru management operațional și strategic. Astfel, odată cu introducerea sistemului de control în domeniul managementului, întreprinderile primesc un set de metode moderne de management și instrumente necesare pentru a anticipa amenințările viitoare și a realiza perspective previzibile bazate pe un sistem de adaptare la condițiile în continuă schimbare.
Tipuri de control:
1. Strategic.
2. Operațional.
De asemenea, puteți evidenția controlul tactic, care ocupă o poziție intermediară între strategic și operațional.
Scopul controlului strategic este de a asigura supraviețuirea întreprinderii și de a urmări progresul acesteia către obiectivul de dezvoltare strategică prevăzut. Elementele principale sunt colectarea și prelucrarea informațiilor despre mediul extern al organizației, implementarea indicatorilor planificați în întreaga întreprindere. Controlul strategic este conceput pentru a asigura orientarea întreprinderii asupra potențialului de succes, care poate fi caracterizat ca șanse și riscuri.
Rolul controlului operațional este de a asigura implementarea planurilor strategice. Controllingul este obligat să ofere executanților suport metodologic, informațional și instrumental pentru implementarea monitorizării continue a activităților economice ale întreprinderii. Există un schimb constant de informații între controlul operațional și strategic.
Mișcarea către obiectivele strategice se realizează constant de la an la an prin dezvoltarea și realizarea obiectivelor operaționale. Prin stabilirea obiectivelor operaționale în armonie cu strategia, atingerea acestor obiective și stabilirea următoarelor etape operaționale pe baza stării actuale a afacerii, compania se va apropia pas cu pas de obiectivele sale strategice. În acest proces, este, de asemenea, important să se alinieze pe orizontală obiectivele operaționale ale liniilor individuale de afaceri și ale unităților de afaceri și să se integreze aceste obiective cu obiectivele operaționale ale companiei în ansamblu.
Evident, obiectivele operaționale pot fi atinse în moduri diferite și la viteze diferite. De asemenea, este evident că cea mai bună modalitate de a atinge aceste obiective este utilizarea cât mai eficientă a resurselor disponibile ale companiei. Aici ar trebui să ne amintim cele 4 funcții principale ale managementului: planificare, organizare, management și control. În consecință, devine clar rolul controlorilor care, prin organizarea unui sistem de control operațional, care include subsisteme de planificare operațională, contabilitate, control și analiză, ajută managementul în atingerea optimă a obiectivelor operaționale ale companiei. Cu alte cuvinte, controlorii îi ajută pe manageri să facă lucrurile corect.
Trebuie remarcată relația care există între controlul strategic și operațional. Pe de o parte, controlul strategic stabilește balize care indică direcția de mișcare către controlul operațional, pe de altă parte, controlul operațional, însoțind compania în deplasarea sa de la far la far, fixează viteza de mișcare și resursele cheltuite, verificând astfel fezabilitatea obiectivelor strategice și, dacă este necesar, oferă managementului să revizuiască aceste obiective sau să le atingă într-un mod diferit, de ex. schimbați locația balizelor rămase.
Scopul controlului operațional este de a crea un sistem de management pentru atingerea obiectivelor actuale ale întreprinderii, precum și de a lua decizii în timp util pentru optimizarea raportului cost-beneficiu. Este responsabil pentru menținerea și justificarea deciziilor operaționale. Cu alte cuvinte, controlul operațional asigură profitabilitatea și lichiditatea întreprinderii prin identificarea relațiilor cauză-efect atunci când se compară veniturile și costurile vânzărilor.
Instrumentul de implementare a conceptului de control operațional, care oferă informații de management pentru planificarea, monitorizarea, evaluarea și îmbunătățirea continuă a organizației, este sistemul de contabilitate de gestiune, sinteza structurii organizaționale și funcțiile pe care le îndeplinește pentru a asigura procesul de identificare, masurarea, acumularea, analizarea, pregatirea, interpretarea si transmiterea informatiilor necesare conducerii firmei pentru a lua decizii manageriale.
Controlul operațional coordonează procesele de planificare operațională, control, contabilitate și raportare la întreprindere cu sprijinul unui sistem informațional modern.
Sarcina principală a controlului operațional este de a oferi suport metodologic, informațional și instrumental managerilor de întreprinderi pentru a atinge nivelul planificat de profit, profitabilitate și lichiditate pe termen scurt.
Esența controlului operațional constă în formarea mijloacelor și metodelor de gestionare eficientă a obiectivelor actuale ale întreprinderii, care pot fi definite ca profitabilitate și lichiditate.
Sarcini de control operațional:
* conducere în planificare și bugetare (planificare curentă și operațională);
* identificarea blocajelor și căutarea punctelor slabe pentru managementul tactic;
* determinarea întregului set de indicatori controlabili în conformitate cu obiectivele actuale stabilite;
* compararea indicatorilor planificați și efectivi ai rezultatelor și costurilor controlate în vederea identificării cauzelor, făptuitorilor și consecințelor abaterilor;
* analiza impactului abaterilor asupra implementarii planurilor actuale;
* motivarea si crearea de sisteme informatice pentru luarea deciziilor actuale de management.
Există diferențe caracteristice între controlul strategic și operațional:
Controlul strategic este axat pe potențial, iar operațional - pe un rezultat specific;
Controlul precondițiilor, succesului și rezultatului are o semnificație diferită pentru ambele tipuri de control;
Obiectele planificarii si controlului in controlul operational sunt aceleasi, dar in strategic nu sunt identice;
În domeniul controlului operațional predomină controlul de către departamentul de controling, iar în controlul strategic, autocontrolul.
Figura 1 arată distincția dintre controlul operațional și controlul strategic în sistemul de control al întreprinderii
Figura 1. Diferențierea între controlul operațional și strategic
În practică, există o relație strânsă între controlul operațional și strategic. În formularea strategică a întrebării, problema fezabilității operaționale domină întotdeauna și invers, problemele operaționale ale rentabilității pot să nu fie ideologice dacă se neglijează formularea strategică a întrebării. Această relație este întotdeauna fundamentală. Deci, scopul principal al controlului este de a orienta sistemul de management al întreprinderii pentru a atinge obiectivele stabilite. În același timp, controlul este o structură complexă care combină diverse elemente ale funcțiilor de management și le folosește în rezolvarea problemelor operaționale și strategice. Ca urmare, controlul oferă o viziune sintetică, holistică a activităților întreprinderii în trecut, prezent și viitor, o abordare integrată pentru identificarea și rezolvarea problemelor cu care se confruntă întreprinderea.
După cum se arată mai sus, controlul este un sistem de gestionare a atingerii obiectivelor și o parte integrantă a managementului întreprinderii. Managementul modern împarte obiectivele întreprinderii în două grupe: operaționale (pe termen scurt) și strategice (pe termen lung, promițătoare). Prin urmare, controlul vă permite să monitorizați în mod constant realizările obiectivelor strategice și operaționale ale întreprinderii. Aceasta înseamnă că controlul ca sistem include două aspecte principale: strategic și operațional.
Controlul strategic ar trebui să ajute compania să-și folosească în mod eficient avantajele existente și să creeze noi potențiale pentru activități de succes în perspectivă. Serviciul de Control Strategic acționează ca un consultant intern pentru managerii și proprietarii întreprinderii în dezvoltarea unei strategii, a scopurilor și obiectivelor strategice. Acesta oferă informațiile necesare pentru a ghida managementul în procesul de luare a deciziilor.
Sarcina principală a controlului operațional este de a ajuta managerii în atingerea obiectivelor planificate, care sunt cel mai adesea exprimate sub formă de valori cantitative ale profitabilității, lichidității și/sau nivelurilor de profit. Astfel, controlul operațional este axat pe un rezultat pe termen scurt, prin urmare instrumentele sale sunt fundamental diferite de metodele și tehnicile de control strategic. Esența fiecăruia dintre ele este prezentată în Fig. 1.1.
Controlul strategic definește scopurile și obiectivele pentru controlul operațional, i.e. stabilește standarde.
Controlul strategic coordonează funcțiile de planificare strategică, control și suport al sistemului de informații strategice.
Caracteristicile controlului operațional și strategic sunt prezentate în tabel. 1.1
Tabelul 1.1
Caracteristicile controlului operațional și strategic
|
semne |
Controlul strategic |
Controlul operațional |
|
Orientare |
mediul extern și intern al întreprinderii |
eficienta economica si rentabilitatea intreprinderii |
|
Nivel managerial |
strategic |
operațional și tactic |
|
asigurarea supraviețuirii; implementarea politicii anti-criză; menținerea potențialului de succes |
asigurarea rentabilitatii si lichiditatii intreprinderii |
|
|
Sarcini principale |
participarea la stabilirea obiectivelor cantitative și calitative ale întreprinderii; responsabilitatea pentru planificarea strategică; dezvoltarea de strategii alternative; identificarea condițiilor critice externe și interne care stau la baza planurilor strategice; identificarea blocajelor și căutarea punctelor slabe; determinarea principalilor indicatori controlabili in concordanta cu obiectivele strategice stabilite; compararea valorilor planificate (normative) și efective ale indicatorilor controlați pentru a identifica cauzele, autorii și consecințele acestor abateri; analiza eficienței economice (în special inovații și investiții). |
îndrumări în planificare și bugetare (planificare curentă și operațională); identificarea blocajelor și căutarea punctelor slabe pentru managementul tactic; determinarea întregului set de indicatori controlabili în conformitate cu obiectivele actuale stabilite; compararea indicatorilor planificați (normativi) și efectivi ai rezultatelor și costurilor controlate pentru a identifica cauzele, autorii și consecințele abaterilor; analiza impactului abaterilor asupra implementării planurilor actuale; motivarea si crearea de sisteme informatice pentru luarea deciziilor actuale de management. |
Spre deosebire de strategic, controlul operațional este axat pe rezultate pe termen scurt, prin urmare, instrumentele controlorului operațional sunt fundamental diferite de metodele și instrumentele controlorului strategic.
Sistemul de control operațional este utilizat pentru a sprijini deciziile operaționale pentru a preveni o stare de criză.
Există diferențe caracteristice între controlul strategic și operațional.:
controlul strategic este axat pe potențial, iar operațional - pe un rezultat specific;
controlul premiselor, succesului și rezultatului are o semnificație diferită pentru ambele tipuri de control;
obiectele planificarii si controlului in controlul operational sunt aceleasi, dar in strategic nu sunt identice;
în domeniul controlului operațional, predomină controlul de către departamentul de controlling, iar în controlul strategic, autocontrolul.
SUBIECT 2
STRUCTURA ȘI CONȚINUTUL SECȚIUNILOR DE CONTROL
PLAN
1. Structura (etapele) și caracteristicile de conținut ale secțiunilor de control
2. Caracteristicile funcţiilor de control ale controlului
3. Instrumente de control
1. Structura și caracteristicile de conținut ale secțiunilor de control
Structura de control (Fig. 2.1) include, prin definiție, următoarele secțiuni:
Pentru o definire mai completă a fiecărei secțiuni și stabilirea relației dintre acestea, le vom caracteriza pe scurt.
Stabilirea obiectivelor - aceasta este definirea obiectivelor calitative și cantitative ale întreprinderii, precum și alegerea criteriilor de evaluare a gradului de realizare a obiectivelor.
Planificare - transformarea obiectivelor întreprinderii în previziuni și planuri. În primul rând, se efectuează o analiză a punctelor tari și punctelor slabe ale întreprinderii, oportunităților și pericolelor, iar apoi, pe baza acesteia, se elaborează o strategie și un plan de întreprindere.
Planul permite companiei să evalueze cât de realistă este atingerea obiectivelor, ce contribuie și ce împiedică realizarea acestora.
Controllingul participă la dezvoltarea metodelor de planificare, coordonează activitățile diferitelor departamente și servicii ale întreprinderii în procesul de planificare și, de asemenea, stabilește modul în care planurile corespund obiectivelor întreprinderii, realității implementării lor.
Contabilitatea de gestiune operațională - reflectarea întregului proces al activităţilor financiare şi economice ale întreprinderii pentru implementarea planului. Se deosebește fundamental de contabilitate și se concentrează pe nevoile de informare ale șefilor întreprinderii și ale diviziilor sale structurale, pe sprijinirea luării deciziilor manageriale.
Sistemul de flux de informații - cel mai important element al sistemului de control din întreprindere. Procesul de management în sine este considerat ca un proces de transformare a informațiilor: influențele managementului sunt informații de un tip special. Este imposibil de gestionat fără informații. Unul dintre controlul sarcinilor - suport informațional al managementului, poate fi rezolvată numai dacă sistemul de fluxuri de informații din întreprindere funcționează clar și fără probleme.
Întrucât informația este o colecție de informații care reduce gradul de incertitudine, informațiile furnizate prin control trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:
relevanța (materialitatea);
utilitate, adică efectul utilizării informațiilor ar trebui să depășească costurile de obținere a acesteia;
intelegere;
oportunitatea;
regularitate.
autenticitate;
Trebuie amintit că informațiile irelevante, chiar dacă sunt de încredere, nu pot ajuta la luarea deciziilor de management; în același timp, semnificativ, dar doar 95% de încredere, poate fi de mare ajutor liderului.
Avand informatiile, managerul poate efectua monitorizarea toate activitățile financiare și economice ale întreprinderii - urmărirea în timp real a proceselor care au loc la întreprindere; intocmirea de rapoarte operationale asupra rezultatelor activitatilor intreprinderii pentru cele mai scurte perioade de timp (zi, saptamana, luna); compararea rezultatelor tinta cu cele atinse practic. Pe baza comparației, se trag concluzii cu privire la punctele forte și slabe ale întreprinderii, precum și despre tendințele favorabile și nefavorabile în dezvoltarea condițiilor externe. Modificările rezultate ale parametrilor țintă, precum și prognoza schimbărilor în punctele tari și punctele slabe ale întreprinderii în sine, fac posibilă ajustarea planului de acțiune pentru atingerea obiectivelor, iar planul rezultat este pus în acțiune.
Pe baza tuturor informațiilor acumulate, sistemul de control funcționează Control.
Controlul nu este identic cu controlul: controlul este angajat în stabilirea și evaluarea faptelor care s-au petrecut deja în cursul întreprinderii, iar controlul vizează viitor, îndeplinind anumite funcții de control.
Toate elementele anterioare ale sistemului de control - de la planificare până la monitorizarea implementării planurilor - sunt necesare, în primul rând, pentru a asigura posibilitatea analiză planuri, rezultate și abateri.
Puteți analiza trecutul, prezentul și viitorul. Analiza trecutului are ca scop evaluarea rezultatelor activităților trecute ale întreprinderii (identificarea factorilor care însoțesc și împiedică atingerea scopului). Analiza prezentului ajută la determinarea stării întreprinderii la un moment dat. Iar analiza viitorului evaluează: dacă întreprinderea își va putea atinge obiectivele, ce oportunități are în viitor, la ce riscuri se poate expune. Aceste tipuri de analize sunt efectuate în cadrul sistemului de Controlling.
Pe baza datelor analitice obținute în timpul analizei, recomandări pentru luarea deciziilor manageriale . Luând în considerare situația actuală, precum și oportunitățile și pericolele viitoare, controlul determină ce acțiuni alternative are compania în prezent și evaluează aceste alternative din punct de vedere al posibilității de a atinge obiectivele întreprinderii. Folosind recomandările primite, managerul poate lua decizii semnificative și cu scop.
Controlul operațional coordonează procesele de planificare operațională, control, contabilitate și raportare la întreprindere cu sprijinul unui sistem informațional modern.
Sarcina controlului operațional este de a oferi suport metodologic, informațional și instrumental conducerii întreprinderii pentru a atinge nivelul planificat de profit, rentabilitate și lichiditate pe termen scurt.
Scopul controlului operațional este de a crea un sistem de management pentru atingerea obiectivelor actuale ale întreprinderii, precum și de a lua decizii în timp util pentru optimizarea raportului cost-profit. Spre deosebire de controlul operațional strategic este axat pe atingerea obiectivelor pe termen scurt.
Indicatori cheie sub control:
Rentabilitatea capitalurilor proprii;
Performanţă;
Gradul de lichiditate.
Sistemul de control operațional este utilizat pentru a sprijini deciziile operaționale pentru a preveni o stare de criză.
1.3. Structura și caracteristicile blocurilor și secțiunilor de control
Cele mai dezvoltate componente (blocuri) ale controlului în prezent sunt:
Controlul achizițiilor
Ca parte a controlului furnizării resurselor, se ia în considerare în primul rând suportul informațional pentru procesul de achiziție a resurselor de producție.
Controlul Achizițiilor este conceput pentru a oferi departamentelor de aprovizionare toate informațiile despre materialele achiziționate necesare pentru luarea deciziilor de cumpărare, pentru a determina limita superioară de preț pentru materialele achiziționate (pe baza prețurilor produselor fabricate de întreprindere).
Analize de controlul achizițiilor pentru a identifica acele materiale care pot fi critice pentru întreprindere, de ex. datorită căruia procesul de producție poate fi oprit și, de asemenea, cu ajutorul ce măsuri pot fi eliminate aceste blocaje. De asemenea, este responsabilitatea controlorului de achiziții să organizeze funcționarea unității de aprovizionare astfel încât să asigure în mod optim întreprinderea cu materiale și să efectueze calcule ale eficienței unității de aprovizionare. Instrumentele de control al achizițiilor sunt:
1. Cercetare de piata a resurselor de productie achizitionate si analiza furnizorilor de materiale. La analiza furnizorilor se acordă o atenție deosebită calității, cantității, prețurilor materialelor furnizorilor, locației acestora și timpilor de livrare. În acest caz, criteriile inițiale sunt condițiile procesului de producție la întreprindere.
2. Analiza ABC. Scopul analizei ABC în deciziile de cumpărare este de a asista lanțul de aprovizionare în selectarea celor mai semnificative materiale, precum și în identificarea proceselor de achiziție esențiale și neesențiale. Principalele eforturi vizează identificarea materialelor cu cea mai mare semnificație economică pentru procesul de producție.
3. Analiza posibilelor situații de întrerupere a procesului de producție. Continuitatea procesului de producție poate fi perturbată în absența livrărilor la timp de materiale. Întreruperile parțiale sau totale cauzează costuri. Pentru a caracteriza procesul de furnizare a producției cu materiale, se utilizează conceptul de „pregătirea furnizorului” - un criteriu pentru pregătirea pentru furnizarea de material (cu cât costul întreruperilor asociate cu un anumit material este mai mare, cu atât ar trebui să fie mai mare gradul de disponibilitatea furnizorului său).
Determinarea limitei superioare a prețurilor pentru materiale, i.e. Prețul maxim pe care o companie este dispusă să-l plătească pentru un material. Depinde de cât de mult material este necesar pentru producție. Daca exista un substitut, atunci pretul acestuia este luat ca limita superioara a pretului, cand nu exista alternativa la material, decizia asupra limitei superioare a pretului se ia de catre conducere.
Controlul investițiilor
Sarcina principală a controlului este realizarea obiectivelor întreprinderii în domeniul activității de investiții. Principalele activități de control al investițiilor sunt:
Planificarea și coordonarea activităților de investiții în cadrul planificării strategice și operaționale la nivelul întreprinderii;
Implementarea investitiilor (project-controlling);
Controlul asupra implementării investițiilor, inclusiv calculele de verificare curente, precum și controlul bugetului proiectului de investiții.
Sarcinile de control includ și inițierea proiectelor de investiții și elaborarea de propuneri pentru implementarea acestora. Acest lucru se aplică proiectelor de investiții care oferă potențial de succes pe termen lung. Controlul investițiilor urmărește să asigure utilizarea oportunităților viitoare și să reducă riscurile prin adaptarea întreprinderii la condițiile de mediu în schimbare. Planificarea investițiilor pe termen lung și actuală ar trebui să fie în concordanță cu planificarea financiară strategică și operațională. Acest lucru este necesar pentru a determina cantitatea optimă de investiție pentru a menține un anumit nivel de lichiditate sau rentabilitate, precum și pentru a oferi proiectelor individuale o finanțare suficientă.
Investment Controlling sprijină procesul decizional atât în etapa de planificare a investițiilor, cât și în zona de monitorizare a implementării acestora. La planificare, sunt rezolvate următoarele sarcini:
Crearea unui sistem de planificare a investițiilor;
Formarea conceptului de calcul al investițiilor și determinarea criteriilor de luare a deciziilor;
Stabilirea parametrilor calitativi relevanți pentru calculele investițiilor;
Efectuarea calculelor de investitii.
În domeniul controlului, controlul investițiilor asigură crearea unui sistem de monitorizare a implementării proiectelor - se efectuează monitorizarea periodică a calendarului de furnizare a materialelor, termenelor de plată, plăților investițiilor, precum și a indicatorilor efectivi și planificați ai se compară bugetul de investiții și se efectuează calcule de verificare a eficienței pentru a determina realizabilitatea obiectivelor.
În prezent, instrumentele de control al investițiilor sunt suficient de dezvoltate și sunt cunoscute următoarele metode de calcul al investițiilor:
Metode statice- vă permit să evaluați proiecte în funcție de rezultatul așteptat din implementarea lor pentru o perioadă, folosind valori medii, i.e. fără a lua în considerare diferențele temporare în apariția costurilor și a rezultatelor pe toată durata de viață a proiectului. Criteriile de evaluare sunt: valorile minime ale costurilor sau perioada de rambursare, precum și valoarea maximă a profitului sau rentabilității investiției.
Metode dinamice- asuma efectuarea calculelor pe tot termenul de realizare a proiectului de investitie. Metodele dinamice includ:
Metoda valorii actuale a veniturilor;
Metoda ratei interne de rentabilitate;
metoda anuitatii;
Metoda de rambursare dinamică.
Analiza costurilor functionale. Metoda este utilizată atunci când este imposibil să se facă o comparație monetară a unui proiect de investiții, deoarece se bazează pe o evaluare subiectivă a caracteristicilor tehnice ale proiectelor comparate.
Controlul proiectelor
Proiectele sunt dezvoltări tematice de producție cu anumite date de început și de sfârșit și necesită un sistem de control strategic și operațional.
Controlul de proiect include planificarea, managementul și controlul veniturilor, costurilor și programelor de proiect. Controlorul din cadrul proiectului trebuie să monitorizeze în primul rând respectarea termenelor de implementare a acestuia. Un instrument auxiliar este un plan de execuție a unui proiect care utilizează o diagramă Gantt sau o metodă de planificare a rețelei.
O etapă importantă este realizarea investițiilor, pentru care este necesar să se efectueze calcule de investiții și să se construiască un buget pentru investiții. Pentru managementul costurilor este introdusă contabilitatea costurilor pe mass-media. Succesul implementării proiectului trebuie evaluat prin determinarea indicatorului gradului de implementare a proiectului.
Odată cu dezvoltarea managementului de proiect se asociază apariția structurilor organizaționale matriceale.
Structura organizatorică a matricei- un tip de structură organizatorică în care pentru fiecare proiect implementat la întreprindere se creează un grup special de lucru temporar, condus de managerul de proiect.
Membrii acestui grup raportează atât managerului de proiect, cât și șefilor acelor departamente funcționale în care lucrează constant. Când proiectul este finalizat, grupul este desființat și membrii săi se întorc în departamentele lor. Structura organizatorică a matricei este utilizată pe scară largă în industria aviației, industria auto etc.
Controlul inovației
Innovation Controlling oferă informații și suport analitic în domeniul managementului inovației. Inovațiile tehnologice și de produs la nivelul întreprinderii sunt asociate cu o mare cantitate de investiții, precum și cu riscuri (tehnice, temporare, economice).
Inovațiile din întreprindere sunt considerate ca proiecte separate, iar pentru a le gestiona este folosită metodologia „managementului de proiect”. La planificarea inovațiilor, sarcina principală a controlului este formularea și stabilirea parametrilor proiectului (activități, termene limită, capacități, resurse umane și materiale, costuri), dezvoltarea și furnizarea echipei de proiect cu metode și instrumente de planificare, forme de planificare și control.
Parametrii de intrare pentru proiectele inovatoare sunt: descrierea proiectului, planurile de timp, bugetul proiectului, rezultatele intermediare planificate. În cadrul echipei de proiect, controlorul este responsabil de organizarea planificării. Implementarea proiectului, contabilizarea resurselor si a termenelor limita, controlul si analiza abaterilor identificate.
Controlul logisticii
Sarcina principală a Logistics Controlling este controlul actual asupra eficienței proceselor de depozitare și transport a resurselor materiale. Logistics Controlling oferă îndrumare informațională pentru luarea deciziilor în domeniul logisticii și coordonează și optimizează fluxurile de materiale cu alte procese din întreprindere.
Pe baza programului de producție, controlul logistic determină necesarul de materii prime și dezvoltă metode de gestionare a stocurilor. Aceasta include alegerea metodelor de comandă pentru o anumită perioadă, formarea ritmurilor comenzilor și politica de cumpărare corespunzătoare. În toate cazurile, stocul este completat după ce cantitatea de stoc din depozit atinge valoarea minimă sau după o anumită perioadă de timp.
Controlul de marketing
Obiectivul principal al controlului de marketing este suportul informațional pentru un management eficient pentru a satisface nevoile clienților.
Controlul în domeniul marketingului este implicat în procesele de planificare, coordonare și control legate de activitatea de piață a întreprinderii.
Există patru domenii de activitate și politica de marketing (mix de marketing): politica de produs, politica de marketing, politica de prețuri și politica de comunicare.
Există sarcini de control strategic și operațional.
Controlul strategic de marketing include planificarea și controlul strategic, care includ:
Analiza strategică a portofoliului;
Suport metodologic și informațional al managementului în selecția și justificarea ideilor de produse noi;
Coordonarea planurilor strategice.
Controlul operațional al marketingului prevede rezolvarea următoarelor sarcini:
Formarea și controlul politicii de prețuri (planificarea prețurilor și modificările acestora pentru programul de vânzări existent, măsuri de diferențiere a prețurilor pentru diferite grupuri de cumpărători);
Formarea și controlul politicii de vânzări (analiza cifrei de afaceri, costuri și profit marginal, pregătirea informațiilor privind numărul de vânzări, analiza profitabilității clienților și produselor, evaluarea eficacității activităților de vânzări, consultanță economică etc.);
Formarea și controlul politicii de comunicare a companiei (analiza dinamicii costurilor de comunicare și distribuția acestora către unitățile planificate - produse, divizii, piețe etc., o analiză comparativă a dinamicii costurilor de comunicare în industrie și concurenți, costurile de publicitate și activități de promovare a vânzărilor).
Controlul financiar
Sarcina principală a controlului finanțelor este de a îndeplini o funcție de serviciu în domeniul managementului financiar, conform căreia controlul prevede:
Participarea la formarea surselor si strategiilor specifice de finantare;
Întocmirea planurilor integrate (bilanţ, cont de profit, etc.);
Controlul curent asupra implementării indicatorilor financiari planificați;
Întocmirea de rapoarte pe baza rezultatelor analizei abaterilor indicatorilor financiari și elaborarea de propuneri de măsuri pentru eliminarea acestor abateri.
Cea mai importantă sarcină a managementului financiar este asigurarea lichidității întreprinderii, adică. capacitatea în orice moment de a-și îndeplini obligațiile de a plăti în numerar. Menținerea unei solvabilitate constantă se realizează prin atingerea unui anumit nivel de profitabilitate și presupune următoarele domenii de activitate de control financiar:
Menținerea structurală a lichidității (asigurarea echilibrului structurii capitalului pentru a atrage resurse financiare suplimentare);
Furnizarea curentă de lichiditate prin coordonarea planurilor de bază (aprovizionare, producție, marketing etc.), precum și a planurilor de investiții pe termen lung;
Menținerea rezervelor lichide prin utilizarea instrumentelor pe termen scurt pentru a obține lichiditate la costuri minime;
Finanțare.
Controlul financiar este utilizat ca instrument de analiză a bilanțului și a contului de profit și pierdere (se determină ratele de lichiditate, se compară datele bilanțului în timp etc.), precum și a fluxului de plăți (analiza fluxului de numerar), analiza capitalului de lucru , construirea unui „web” financiar și etc.
Control
Un sistem de control al întreprinderii este o rețea de comunicații prin care o întreprindere este gestionată și care oferă baza pentru acțiunile pentru atingerea obiectivelor în viitor. Controlul efectuat prin control nu este o sarcină delegată a administrației. Constă nu numai în compararea estimărilor valorii (planului)/faptului dorit, ci și în explicarea motivelor primirii abaterilor, precum și în elaborarea unor măsuri corective pentru eliminarea abaterilor sau măsuri de auditare pentru care au fost deja luate decizii. . Specialiștii care implementează funcții de control într-o întreprindere sunt de obicei numiți controlori. Controlerele îndeplinesc următoarele funcții:
1. Dezvoltarea de sisteme și suport pentru procesele de planificare și control al activităților întreprinderii;
2. Organizarea colectării, măsurării, analizei și interpretării datelor planificate și de raportare, precum și a informațiilor externe și interne legate direct sau indirect de activitățile întreprinderii;
3. Structurarea sistemelor organizaționale și a proceselor de afaceri;
4. Coordonarea și integrarea proceselor de management în domeniul dezvoltării, achizițiilor, logisticii, producției, vânzărilor, finanțării;
5. Asigurarea transparenței, înțelegerii și interpretării obiective a rezultatelor;
6. Formarea unui concept integrat de management al întreprinderii și infrastructură adecvată cerințelor moderne de management al infrastructurii: structuri organizaționale orientate spre piață, sisteme de suport informațional pentru toate zonele funcționale ale întreprinderii.
Diferența fundamentală dintre un manager și un controlor este că managerul este responsabil în ultimă instanță pentru performanța întreprinderii în ansamblu și a diviziunilor sale structurale (centre de responsabilitate).
Controlorul este responsabil pentru utilizarea corectă a metodelor și instrumentelor de planificare, control, analiză și luare a deciziilor, precum și pentru transparența și vizibilitatea prezentării rezultatelor obținute. Acest principiu este valabil pentru managerii și controlorii de la toate nivelurile ierarhiei de management.
Controlorul nu numai că interpretează rezultatul obținut pentru management, ci și încurajează administrația să întreprindă acțiuni orientate către obiective pe termen lung.
De exemplu, dacă scopul este atingerea unui anumit nivel de rentabilitate a investiției, atunci conform modelului Du Pont, controlorul va determina ce, de exemplu, o creștere a stocurilor de produse finite sau a creanțelor cu o creștere simultană a cifrei de afaceri față de planul va duce la. Dacă ROI crește, atunci o astfel de abatere este favorabilă întreprinderii.
Controlorul se deosebește de expert - auditori (auditori), care efectuează controlul intern și auditul în unități descentralizate și au scopul de a îndeplini funcția de control al activităților economice ale întreprinderii. Aceștia verifică corectitudinea, acuratețea și ordinea contabilității (evaluarea rezultatelor) și controlează aplicarea corectă a sistemului contabil (facturare, depozit, contabilitatea clienților, prelucrarea informațiilor etc.).
Ofițerii de control intern ar trebui să poată funcționa independent de organizația existentă și de ierarhia acesteia. Aceștia nu sunt incluși în procesul local de luare a deciziilor, ci raportează doar persoanei care dă instrucțiuni.
Experții - auditori (auditori) pentru controlul intern fac o treabă similară a controlorului, dar au un scop diferit - să controleze, să măsoare, să evalueze și să întocmească rapoarte independente, dar nu au dreptul de a compara estimări, i.e. sunt un instrument de control economic extern.
Controlorul participă, de asemenea, la procesul de planificare și ajută la dezvoltarea procesului decizional. Efectuează cercetări, sprijină managementul, pe baza cunoașterii situației interne a întreprinderii și a mediului extern, dintr-un număr mare de opțiuni, face o alegere în favoarea a ceea ce corespunde sarcinii principale a controlorului - de a oferi suport și sfaturi pentru conducerea intreprinderii, precum si orientarea actiunilor acesteia pentru viitor.
Principalele funcții și sarcini ale controlorului în domeniul controlului și reglementării sunt:
Determinarea cantităților controlate în timp și conținut;
Compararea indicatorilor planificați și efectivi pentru a evalua gradul de realizare a rezultatului;
Determinarea limitelor admisibile ale abaterilor de valori, analiza abaterilor, interpretarea motivelor abaterilor plan/fapt;
Elaborarea de propuneri (măsuri) pentru eliminarea sau reducerea abaterilor.
Controlorii trebuie să dispună de instrumente extinse pentru evaluarea și analiza abaterilor în diferite zone ale întreprinderii. Componentele enumerate ale controlului pot fi grupate în secțiuni, care sunt prezentate în Fig. 7.
Orez. 7. Secțiuni de control
Stabilirea obiectivelor- determinarea obiectivelor calitative si cantitative ale intreprinderii si alegerea criteriilor prin care se poate aprecia gradul de realizare a scopurilor stabilite.
Planificare- transformarea obiectivelor companiei in previziuni si planuri.
Primul pas în planificare este o analiză a punctelor tari și punctelor slabe ale întreprinderii, oportunităților și pericolelor (așa-numitele Analiza SWOT). Pe baza acestui lucru, ei dezvoltă mai întâi o strategie de întreprindere, apoi un plan. Planul permite companiei să evalueze cât de realistă este atingerea obiectivelor, ce ajută și ce împiedică realizarea acestora.
Planul este o expresie cantitativă a obiectivelor întreprinderii și a dezvoltării modalităților de realizare a acestora. Planurile sunt elaborate atât pentru întreaga întreprindere în ansamblu, cât și pentru fiecare divizie.
Controllingul participă la dezvoltarea metodelor de planificare, coordonează activitățile diferitelor departamente și servicii ale întreprinderii în procesul de planificare și, de asemenea, evaluează planurile, determinând modul în care acestea corespund obiectivelor întreprinderii, cât de mult stimulează acțiunea, cât de realiste sunt acestea. implementarea este.
Contabilitatea de gestiune operațională- reflectarea tuturor activităților financiare și economice ale întreprinderii în cursul implementării planului. Ca element al sistemului de control, este fundamental diferit de contabilitate.
Specificul contabilității de gestiune este că este axat pe nevoile de informare ale șefilor întreprinderii și departamentelor, pe sprijinirea luării deciziilor manageriale, iar contabilitatea se adresează în primul rând utilizatorilor externi (organisme guvernamentale, bănci etc.).
Sistemul de flux de informații cel mai important element al sistemului de control din întreprindere. Procesul de management în sine este adesea considerat ca un proces de transformare a informației: acțiunile de management sunt informații de un tip special.
informație- acesta este un set de informatii care reduce gradul de incertitudine al intreprinderii.
Prin urmare, este imposibil de gestionat fără a deține informații astăzi.
Una dintre sarcinile principale ale controlului este suportul informațional al managementului. Poate fi rezolvată doar cu condiția unei funcționări clare și bine coordonate a sistemului de fluxuri de informații din întreprindere.
Relevante pentru luarea deciziilor manageriale pot fi considerate doar acelea
Deținând informații, managerul poate monitoriza toate activitățile financiare și economice ale întreprinderii.
Monitorizarea- monitorizarea in timp real a proceselor care au loc la intreprindere; intocmirea rapoartelor operationale privind rezultatele intreprinderii pentru cele mai scurte perioade de timp (zi, saptamana, luna); compararea rezultatelor țintă cu cele atinse efectiv. Pe baza unei astfel de comparații, se trag concluzii cu privire la punctele forte și slabe ale întreprinderii, dinamica schimbării acestora, precum și despre tendințele favorabile și nefavorabile în dezvoltarea condițiilor externe în care întreprinderea trebuie să lucreze. Modificarea condițiilor mediului extern și intern al întreprinderii presupune o revizuire a parametrilor țintă: este necesar să se verifice cât de optime sunt obiectivele stabilite în noile condiții, dacă întreprinderea va fi capabilă să-și atingă obiectivele datorită modificărilor. care au avut loc. Pe baza modificării parametrilor țintă, precum și a prognozei schimbărilor în punctele tari și punctele slabe ale întreprinderii în sine, un plan de acțiune este ajustat pentru atingerea obiectivelor, iar acest nou plan revizuit este deja implementat, adică. cercul se închide.
Modelul de monitorizare realizat în cadrul sistemului de control este prezentat în Figura 8.
Pe baza tuturor informațiilor colectate, sistemul de control funcționează Control. Controlul, așa cum sa menționat deja, nu este identic cu controlul. Controlul este angajat în stabilirea și evaluarea faptelor care s-au întâmplat deja în activitățile întreprinderii, iar controlul vizează viitor.
De remarcat că în acest caz controlul îndeplinește anumite funcții de control (în același timp, însăși natura controlului suferă modificări semnificative).
Control preliminar:
Controlul obiectivelor (dacă obiectivele sunt stabilite corect, dacă arborele obiectivelor întreprinderii este corect construit, dacă obiectivele diferite se contrazic, cât de adecvat reflectă criteriile cantitative obiectivele calitative ale întreprinderii);
Controlul previziunilor (cât de realiste, justificate, informative sunt, cum ajută întreprinderea să rezolve sarcinile care urmează);
Controlul decalajului dintre valorile țintă și cele prezise (în ce măsură prognoza desfășurării evenimentelor nu corespunde obiectivelor);
Fig.8. Model de monitorizare
Controlul restricțiilor (ce condiții externe sau interne împiedică întreprinderea să-și atingă obiectivele, ce tendințe există în dezvoltarea acestor condiții);
Controlul planurilor (cât de optime sunt diferitele planuri ale întreprinderii în ceea ce privește atingerea scopurilor sale, se contrazic diferitele planuri etc.);
Controlul bugetar (controlul asupra costurilor unităților de afaceri prin elaborarea bugetelor).
Control curent:
Controlul și monitorizarea mediului extern al întreprinderii în vederea identificării „semnalelor slabe”;
Monitorizarea mediului intern pentru a detecta din timp problemele.
Control final:
Monitorizarea implementării planurilor (calculul abaterilor valorilor efective față de cele planificate, analiza cauzelor acestor abateri).
Astfel, în sistemul de control, accentul este mutat de la o simplă fixare a faptelor trecute către controlul prospectiv, avansat, precum și urmărirea operațională a evenimentelor curente; centrul controlului nu este trecutul, ci prezentul și viitorul.
Toate elementele anterioare ale sistemului de control - de la planificare până la monitorizarea implementării planurilor - sunt necesare, în primul rând, pentru a asigura posibilitatea analiză planuri, rezultate și abateri. Puteți analiza trecutul, prezentul și viitorul.
Analiza trecutului care vizează evaluarea rezultatelor activităților anterioare ale întreprinderii (Întreprinderea și-a atins scopul? Ce a ajutat-o, ce a împiedicat-o? Care sunt punctele forte și punctele slabe ale întreprinderii?).
Analiza prezentului ajută la determinarea a ceea ce se întâmplă în întreprindere în prezent și în ce direcție se dezvoltă.
Analiza viitoare evaluează dacă întreprinderea își va putea atinge obiectivele, ce oportunități i se vor deschide, ce riscuri va trebui să se confrunte.
Toate aceste tipuri de analize sunt efectuate în cadrul sistemului de control. Pe baza analizei se elaborează recomandări pentru luarea deciziilor manageriale. Luând în considerare situația actuală, precum și oportunitățile și pericolele viitoare, controlul determină ce alternative de acțiuni are întreprinderea în prezent și evaluează aceste alternative în ceea ce privește atingerea obiectivelor întreprinderii. Pe baza unor astfel de recomandări, liderul poate acționa în mod semnificativ.
Astfel, sarcina principală a controlului este de a viza sistemul de management al întreprinderii pentru a atinge obiectivele stabilite.
Prin urmare, controlul este o structură complexă care combină elemente atât de diverse precum stabilirea obiectivelor, planificarea, contabilitatea, controlul, analiza, managementul fluxului de informații și elaborarea de recomandări pentru luarea deciziilor manageriale.
Datorită integrării sale, controlul oferă o viziune sintetică, holistică a activităților întreprinderii în trecut, prezent și viitor, o abordare integrată pentru identificarea și rezolvarea problemelor cu care se confruntă întreprinderea.
1.4. Controlul ca funcție de management integrat
Controlul este conceput pentru a oferi următoarele funcții:
Suport informațional și analitic pentru deciziile de management la toate nivelurile de management;
· coordonarea activităților de management pentru atingerea obiectivelor pe mai multe niveluri ale industriei construcțiilor;
· implementarea principiilor unei politici informaționale unificate, inclusiv integrarea tuturor surselor de informare și a proceselor informaționale;
· îmbunătățirea continuă a procesului de management care vizează satisfacerea nevoilor consumatorilor de produse și servicii pentru construcții, reducând în același timp costul acestuia.
Organizare operațională Control pe afacere
Rezumat >> Economie31 2.2 Analiza organizaţiei operațională controlând 39 3 CĂI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE a organizației operațională controlând PE AFACERE 47 3.1 Elaborarea recomandărilor...
Etape de organizare controlând pe afacere
Rezumat >> Economieși bugetare pe afacere(adică cum strategic, și operațională planificare); ... întreprinderilor; în cadrul serviciului controlând apar subdiviziuni strategic controlând. Pe cele mai domestice întreprinderilor situat pe ...
planificare financiara pe afacereși îmbunătățirea acesteia
Teza >> Contabilitate si auditTipuri de financiar controlând pe afacere Tipuri de financiar controlând Domeniul principal de aplicare controlând Perioada principală de control 1. Strategic controlând Control...
Particularități controlând pe afacere
Raport >> Management... „cheltuieli pe managementul organizatiei – profit. Utilizarea metodologiei strategicȘi operațională controlândîn... metode controlând pentru acceptare pe întreprinderilor decizii de management eficiente. Organizare controlând pe întreprinderilor permite...
Controlul in business
Rezumat >> EconomieȘI controlând pe afacere" etc. Pe practica este dominată de conceptele contabile și analitice și de coordonare și integrare implementate în sistem operațională controlând întreprinderilor. Strategic controlând Cum...
Ce este controlul financiar?
Controlul financiar- este un sistem de control care asigură concentrarea operațiunilor de control asupra celor mai importante aspecte ale activității financiare a întreprinderii, precum și determinarea în timp util a abaterilor efective ale rezultatelor acesteia de la cele planificate și adoptarea rapidă a deciziilor de management care asigura normalizarea acestuia.
Controlul financiar este conceput pentru a îndeplini următoarele sarcini:
1) asigurarea solvabilității și lichidității întreprinderii;
2) coordonarea contabilității intra-producție și financiară;
3) interconectarea mediului extern și intern al întreprinderii cu ajutorul bugetării;
4) concentrarea pe realizarea indicatorilor financiari și economici planificați.
Principalele funcții ale controlului financiar:
- monitorizarea procesului de implementare a sarcinilor financiare, care sunt stabilite de sistemul de standarde și indicatori planificați;
- determinarea abaterilor rezultatelor efective ale activității financiare a întreprinderii de la cele planificate;
- diagnosticarea prin amploarea abaterilor de deteriorare gravă a activității financiare și o scădere semnificativă a ritmului de dezvoltare, pregătirea deciziilor rapide de management care vizează normalizarea în conformitate cu indicatorii și obiectivele planificate;
- dacă este necesar, ajustarea indicatorilor individuali și a obiectivelor dezvoltării financiare a întreprinderii în legătură cu schimbările din mediul extern, condițiile interne de implementare a activităților întreprinderii, condițiile pieței.
Metodele includ:
- Menținerea lichidității structurale. Această metodă permite: menținerea unui echilibru în structura capitalului; atrage resurse financiare suplimentare; armonizarea planurilor parțiale folosind instrumente de informare și planificare.
- Furnizare curentă de lichiditate - fluxuri de plăți, plăți și încasări care se referă la investiții, finanțare și capitaluri proprii.
- Menținerea rezervelor lichide - aspectele negative și pozitive ale disponibilității fondurilor lichide.
Principalele elemente ale controlului financiar sunt:
- planificare pe termen scurt;
- planificare pe termen mediu;
- planificare pe termen lung.
Ce este controlul operațional?
Controlul operațional- acesta este un sistem unificat de gestionare activă a profitului întreprinderii prin identificarea și eliminarea „blocurilor” în activitățile sale.
Scopul principal al controlului operațional este de a oferi informații, suport metodologic și instrumental conducerii întreprinderii pentru a atinge nivelul planificat de profitabilitate, lichiditate și profit pe termen scurt.
Sarcini de control operațional:
- planificarea, managementul, contabilitatea și analiza rezultatelor întreprinderii;
- controlul, definirea și eliminarea problemelor actuale;
- creșterea motivației angajaților.
Instrumente de control operațional:
1. ABC - analiză. Acest instrument vă permite să comparați valorile în termeni valorici și fizici. Acest lucru face posibilă realizarea unor măsuri specifice din punct de vedere al costurilor. ABC - analiza este utilizată în primul rând în producție și marketing, logistică, în studiul costurilor la locurile lor de origine, elemente, obiecte de calcul.
2. Analiza volumului comenzilor. Ar trebui să fie efectuată în mod regulat la fiecare întreprindere. Scopul analizei volumului comenzilor este de a urmări acest indicator și de a îmbunătăți valorile acestuia.
3. Optimizarea volumelor de comenzi în timpul achiziției. Acest instrument este foarte util, deoarece poate fi folosit pentru a reduce sistematic costurile de achiziție.
4. Analiza valorilor la pragul de rentabilitate. Se presupune că toate raportările întreprindere conțin informații separate despre costurile fixe și variabile. Acest lucru este necesar pentru a calcula profitul companiei pe baza sumelor de acoperire.
5. Calculul sumelor de acoperire - diferența dintre încasările din vânzarea produsului și costurile variabile.
6. Analiza blocajelor apărute în întreprindere.
7. Metode de calcul a investiţiilor. Acestea sunt: dinamice și statistice (necesare pentru evaluarea obiectelor de investiții); imitație și clasică (necesare pentru a justifica programele de investiții).
8. Calculul rezultatului producției pe o perioadă scurtă.
9. Optimizarea dimensiunii lotului de produs.
10. Căni de calitate. Aceștia sunt formați din angajați ai întreprinderii care, în mod voluntar, discută probleme legate de îmbunătățirea calității întreprinderii.
11. Analiza reducerilor – reducerea prețului produsului pentru consumator. Acest instrument este un instrument indirect care vă permite să variați prețurile pentru anumiți clienți.
12. Analiza zonelor de vânzare. Cu acest instrument, puteți vedea mai bine atât punctele forte, cât și punctele slabe ale întreprinderii.
13. Analiza costurilor functionale. Este potrivit pentru rezolvarea problemelor tehnice și economice complexe, are ca scop studierea funcționării obiectelor individuale pentru a reduce costurile și a obține un efect.
14. Analiza XYZ. Un instrument foarte bun care vă permite să luați cea mai bună decizie în domeniul achizițiilor. Oferă informații despre materialele care sunt clasificate în funcție de structura consumului.
Mai multe materiale pe acest subiect pot fi găsite în secțiunea Controlling a Bibliotecii Portal.
