Dacă decideți să implementați schimbarea dvs., ar trebui să știți că aceasta este o problemă reală pe care mulți lideri o subestimează. Există opinia că un manager ar trebui pur și simplu să dorească să schimbe ceva, să scadă ordinea de a schimba mai jos la deputații săi și apoi totul se va rezolva de la sine. Este bine dacă acest lucru este cazul în compania dumneavoastră. Cu toate acestea, din păcate, nu este întotdeauna cazul.

Orice sistem urmărește stabilitatea, întrucât schimbările și o stare instabilă sunt pline de distrugere. Deci peste tot: de la particule elementare care formează planetele și se termină cu o persoană care lucrează de dragul unei vieți stabile și confortabile. Acest lucru este valabil și pentru afaceri: multe companii resping schimbările, lucrând la modele de afaceri învechite, care le permit încă să câștige cumva bani. Dacă pentru deputații voștri stabilitatea constă în confortul birourilor personale cu un scaun mare confortabil, atunci ordinele de sus, care îi vor obliga să părăsească aceste birouri, vor fi percepute cu dezaprobare și vor coborî în tăcere pe frână. Când liderul însuși va prelua schimbările, atunci el, cel mai adesea, va deveni un băiat bătătorit.

Ar trebui să înțelegeți că angajații dvs. au motive foarte specifice și chiar obiective pentru a rezista la orice schimbare:

• se teme că modificările vor înrăutăți condițiile de muncă;
• lipsa de înțelegere a motivelor și obiectivelor schimbărilor și, ca rezultat, percepția lucrului asupra schimbărilor ca ceva inutil;
• nemulțumirea cu interferența în munca lor;
• neștiind că s-au făcut modificări;
• refuzul de a face ceva nou și potențial dificil;
• chestionarea propriilor abilități și abilități și / sau abilitățile persoanelor responsabile de schimbare;
• refuzul de a schimba relațiile stabilite în echipă.

O condiție prealabilă pentru ca angajații să accepte modificări este implicarea oamenilor în lucrul la aceste schimbări. Până când personalul dvs. nu va înțelege de ce, de fapt, „totul este” a început, vor percepe „toate acestea” ca următoarea „ciudățenie”, tiranie și o pierdere inutilă de timp prețios.

Managementul schimbării este o combinație de tehnici tehnice și psihologice

Procesul de implementare a modificărilor trebuie să aibă o bază - un plan în care vor fi stabilite persoanele responsabile, schemele de interacțiune dintre ele, resursele alocate pentru acesta și etapele implementării sale, analiza abilităților personalului și participarea lor la proiectul.

Planul este „platforma de lansare” care vă va permite să controlați procesul de schimbare și să îl faceți continuu. Pentru ca un plan să apară, trebuie mai întâi să diagnosticați domeniile cheie și angajații. Și este mai bine să o faceți de către oameni din afară, cu un aspect neclintit și abilitatea de a elimina și interpreta informațiile.

Apoi, trebuie să formați același grup de angajați existenți ai companiei, apostolii schimbărilor, care vor trage întregul proiect împreună cu ei. Li se oferă proceduri și tehnici și se elaborează o schemă de lucru cu ei. Important, ei înșiși participă la procesul de modelare a programului de schimbare. Și când încep să apară schimbări, acești tipi nu mai au nevoie de îndrumare. Conducerea este necesară doar pentru a le sprijini.

1. Preocupări personale. Personalul se teme să piardă ceva important pentru ei înșiși. Aceasta poate fi o poziție, confort, statut într-o echipă, conexiuni stabilite etc.
2. Necunoașterea parțială sau completă a modificărilor. Oamenii care nu dispun de informații tind să ghicească, înmulțind pericolul și evitându-și propriile temeri.
3. Caracteristici de personalitate. Personalul rezistă schimbărilor „din principiu”, rezistând la ceea ce în ochii lor este constrângerea, interferența cu munca etc.
4. Diferența în reperele necesității. Personalul nu vede necesitatea modificărilor, „până la urmă totul funcționează bine oricum”.

Aceste buzunare de rezistență pot fi tratate cu ajutorul unor tehnici și abilități speciale:

• Pentru primul grup, folosim „participare și implicare”. Angajații sunt implicați direct în planificarea și implementarea modificărilor, creând astfel iluzia că toate modificările sunt o lucrare a propriilor mâini.
• Pentru al 2-lea grup folosim „instruire și comunicare”. Rezistența este diminuată prin diseminarea informațiilor exacte și publice în limite acceptabile.
• Pentru cel de-al treilea grup folosim „sprijin și ajutor”. Angajaților aflați sub influența emoțiilor și a stresului li se oferă sprijin moral și material.
• Pentru al patrulea grup, folosim negocieri și acorduri. Rezistența este redusă prin convingere, compromis sau avantaje (concediu, oră redusă de lucru vinerea etc.).
• O metodă universală de constrângere agresivă și / sau pasivă. Un lider imperios și carismatic poate întotdeauna să suprime sau să intimideze banal pe cei care nu sunt de acord, stingând astfel oricare dintre focarele de rezistență.

Este necesar să înțelegem clar: dacă modificările merg doar în jos „de sus în jos” și nu sunt susținute de conducere, atunci angajații se vor întoarce cu bucurie la vechile și bine stabilite modalități de lucru din nou și din nou. Ar trebui să încurajați orice realizare, chiar și cea mai mică, a personalului în noi forme de muncă. Din punct de vedere moral sau material - nicio diferență. Faptul în sine este important.

Cine va ajuta la implementarea schimbării?

Uneori, în scopul introducerii schimbărilor în companie, o nouă persoană este introdusă în echipa de conducere, sperând să plece datorită unui aspect proaspăt din exterior, idei și opinii noi, metode alternative de management. Cu toate acestea, această abordare are defecte semnificative.

Nici măcar nu înseamnă că o persoană are nevoie de timp pentru a aprofunda specificul și a se adapta. Pur și simplu nu îl veți putea susține în mod constant și, la un moment dat, rămâne singur cu vechea dvs. echipă - ca un nou venit într-o tabără de pionieri cu copii în cameră după ce a stins luminile. Și fie se va împrieteni cu acești copii și va începe să se joace după regulile lor, fie îl vor suprima moral. Și el nu ar trebui să joace conform regulilor echipei, nu a fost angajat să devină parte a sistemului pe care tu, ca director, încerci să îl schimbi.

Depășirea rezistenței interioare nu este un proces ușor, chiar dacă teoretic știi cum să o faci și ai instrumentele necesare. Cu toate acestea, vă puteți simplifica foarte mult sarcina încredințându-o unor specialiști externi.

Angajarea consultanților este una dintre cele mai eficiente modalități de gestionare a schimbărilor. De ce?

in primul rand, liderul este limitat în timp. Nu trece mult timp de la începutul introducerii modificărilor până la momentul în care procesul neterminat începe să aducă pierderi serioase întreprinderii. Cât depinde de companie. Un manager care nu are experiență în schimbare are un mare risc.

De ce este atât de importantă viteza? Să ne uităm la două exemple. În 2009, vânzările unei companii de vacanță au scăzut în urma crizei. Ca urmare, veniturile managerilor de vânzări au scăzut. Conducerea companiei nu a putut decide rapid asupra unui nou sistem de stimulente monetare, iar agenții de vânzări cu experiență au plecat spre alte locuri de muncă, inclusiv pe cele ale concurenților. Firma a suferit pierderi uriașe în procesul de formare și formare a unei noi forțe de vânzare. În același timp, Delta Credit Bank, confruntată cu aceeași problemă, a dezvoltat rapid un sistem de motivație intangibilă prin extinderea responsabilității angajaților, adunarea echipei și evitarea pierderii personalului.

În al doilea rând, atunci când atrag consultanți, pot schimba responsabilitatea pentru schimbările din ochii subordonaților lor. Apoi, specialiștii externi devin un fel de „fag”, iar persoana cheie rămâne fără cusur. Acest lucru este foarte important, mai ales având în vedere că personalul va rezista. Depășirea rezistenței cu mâinile altcuiva sau cu sprijin este atât mai eficientă, cât și mai sigură.

În al treilea rând, este convenabil din punct de vedere pur tehnic. Directorul trebuie să implementeze schimbările, menținând în același timp stabilitatea și vitalitatea întreprinderii. Într-un fel, managerul se confruntă cu două sarcini care se exclud reciproc. El trebuie să dezasambleze și să reasambleze întregul mecanism de management al companiei de la zero, lucru foarte greu de realizat „din mers” și din poziția unei singure persoane. Și aici avem nevoie de oameni care să asiste la procesul acestei asamblări și demontări, care să ajute la realizarea ideii într-o echipă, să înțeleagă particularitățile gândirii fiecărei persoane.

Credem că este mai profitabil și mai corect să incluzi în schimbări persoanele care sunt deja în companie - angajații tăi. De regulă, compania are deja toate cunoștințele și competențele, dar aceste resurse nici măcar nu sunt utilizate cu 60%.

Pe asta se bazează metodele noastre de lucru. O persoană care cunoaște procesele, piața, compania - știe totul - este un instrument mai eficient pentru schimbare decât cel care trebuie adaptat și introdus în poziție. Trebuie doar să creați condiții pentru eliberarea potențialului său și să îl implicați în procesele de viață ale companiei cu un nou nivel de energie.

Aveti vreo intrebare? Scrieți în comentarii.
Poti de asemenea

© „Center for Business Initiatives”, cu copierea completă sau parțială a materialului, este necesară trimiterea la sursă.

Norbert Tom Director al Institutului de Organizare și Personal, Universitatea din Berna (Elveția)
Din arhivele revistei „Probleme de teorie și practică de gestionare”

Tipul de criză din sistemul socio-tehnic determină urgența schimbărilor și gradul de radicalitate a acestora.

Reinginerie economică (model revoluționar de schimbare) - regândire fundamentală și reproiectare radicală a întreprinderii

Dezvoltarea organizațională (model evolutiv) este un proces cuprinzător pe termen lung de schimbări și dezvoltare a unei organizații și a angajaților săi

Astăzi este evident că întreprinderile, pentru a supraviețui pe piață și pentru a rămâne competitive, trebuie să facă din când în când modificări în activitățile lor economice. Mai mult, nevoia de schimbare a început să apară atât de des, încât impactul acesteia asupra ciclului de viață al unei întreprinderi nu mai este privit ca un fenomen excepțional. În practică și cercetare, se acordă din ce în ce mai multă atenție analizei metodelor și capacităților organizaționale ale managementului schimbării („managementul schimbării”).

Conceptul de management al schimbării acoperă toate schimbările planificate, organizate și controlate în strategia, procesele de producție, structura și cultura oricărui sistem socio-economic, inclusiv întreprinderile private și publice. Managementul schimbării se ocupă de aspecte specifice ale managementului întreprinderii, inclusiv aspecte organizaționale, de personal, comunicare și informații.

Condiții preliminare pentru modificări

Întrebarea fundamental importantă este următoarea: cum poate o întreprindere să reziste schimbărilor din mediul extern (care apar frecvent, dar neregulat și practic imprevizibil), precum și cu ajutorul unor măsuri preliminare sau a unui răspuns pentru a-și menține viabilitatea și a-și atinge obiectivele. Întreprinderea trebuie să monitorizeze constant componentele principale ale sistemului înconjurător și să tragă concluzii cu privire la nevoile sale de schimbare. De obicei, aceste componente se disting economic(de exemplu, globalizarea pieței sau diferențierea regională), tehnologic(răspândirea rapidă a noilor tehnologii), politice și juridice(modificări ale legislației), socio-culturală(schimbări demografice, modificări ale sistemului de valori) și fizic și ecologic(condiții climatice, sarcină asupra ecosistemului).

O întreprindere care se confruntă cu nevoia de schimbare este foarte influențată de producțieși personal parametrii. Prima categorie include domenii economice strategice, organizarea și cursul procesului de producție, cultura corporativă, tehnologia utilizată, relațiile de proprietate. Printre parametrii personalului, cei mai importanți sunt, cum ar fi abilitatea psihologică de a percepe schimbările de către membrii organizației, ambițiile personale, oportunitățile de dezvoltare profesională și disponibilitatea pentru cooperare.

De regulă, situațiile de criză sunt impulsul schimbării. Din punct de vedere economic, crizele ar trebui să se distingă prin domeniile în care acestea reprezintă o amenințare la atingerea obiectivelor corporative. Asa de, criza de lichiditateînseamnă o pierdere reală de solvabilitate. Prin urmare, sunt necesare măsuri urgente, în caz contrar compania va fi forțată să părăsească piața (de exemplu, ca urmare a vânzării sale la licitație sau a altor proceduri de lichidare).

Criza succesului caracterizată printr-o abatere negativă clară a stării reale față de cea planificată (de exemplu, în ceea ce privește vânzările, încasările de numerar, profiturile, profitabilitatea, costurile etc.). Motivele apariției unei astfel de crize pot fi erorile în cercetarea pieței, producția, investițiile, politica de personal.

Mai puțin vizibil și mai puțin direct este criză strategică... Deși poziția companiei la momentul dat (situația succesului) poate părea destul de satisfăcătoare, apariția acesteia trebuie diagnosticată dacă există perturbări în dezvoltarea întreprinderii, potențialul de succes scade și oportunitățile de protecție în competiție slăbesc . Decalajul emergent dintre rezultatele probabile și cele dorite poate fi eliminat doar prin schimbarea vechii sau adoptarea unei noi orientări (de exemplu, intrarea pe noi piețe, produse sau inovații tehnologice). De regulă, astfel de modificări sunt calculate pentru mulți ani.

Două abordări extreme ale managementului schimbării

Modificările strategiei, proceselor de producție, structurii și culturii pot fi puse în aplicare treptat, sub formă de pași mici, sau radical, sub formă de salturi mari. În acest sens, se vorbește despre evolutivși revoluţionar modele de schimbări. În spiritul unei astfel de clasificări „extreme”, se recomandă prezentarea conceptului de schimbări în sistemele socio-tehnice.

Schimbări revoluționare în cadrul „reingineriei afacerilor”

În 1993, specialiștii americani în management, M. Hammer și J. Champy, au formulat conceptul de reinginerie a afacerilor în general. În opinia lor, reinginerizarea afacerii este o regândire fundamentală și o reproiectare radicală a unei întreprinderi și a celor mai importante procese ale acesteia. Rezultatul este o îmbunătățire dramatică (cu un ordin de mărime) a celor mai importanți indicatori cuantificabili ai costurilor, calității, serviciului și calendarului. Conform acestui concept, ar trebui să fie o reorganizare profundă a întreprinderii de-a lungul întregului lanț valoric. Procesul de satisfacție a clienților este, de asemenea, supus unei reorganizări radicale.

O condiție prealabilă importantă pentru atingerea unor obiective atât de ambițioase este concentrarea asupra procesului de producție și a clientului, precum și utilizarea creativă a celei mai noi tehnologii informaționale la locul de muncă a angajaților competenți. Noile soluții trebuie puse în aplicare în mod deliberat într-un mod nedemocratic. Conducerea este concentrată în mâinile câtorva indivizi care sunt învestiți cu toată puterea legitimă necesară pentru a efectua rapid și rapid modificările dorite.

În centrul oricărei revizuiri de afaceri se află satisfacția clientului, atât internă, cât și externă. Strategia întreprinderii determină ce trebuie adoptat ca procese cheie. Dar accentul ar trebui să fie pus doar pe câteva dintre ele (de exemplu, dezvoltarea de produse noi, integrarea logistică etc.).

Procesele de sprijin nu ar trebui optimizate singure, ci numai pe baza nevoilor proceselor cheie. De asemenea, este necesar să abordăm problema așa-numitelor puncte de intersecție a intereselor într-un mod nou.

O atenție specială este acordată tehnologia de informație... Scopul implementării sale este de a reproiecta complet informațiile despre clienți și producție. Este vorba despre domenii de aplicare complet noi, nu doar automatizarea proceselor. Datorită utilizării intenționate a băncilor de date, a sistemelor expert, a rețelelor de telecomunicații, este posibilă extinderea semnificativă a sferei sarcinilor angajaților.

O bază de informații mai perfectă nu va aduce rezultatul dorit dacă nu se schimbă competența personalului, adică nu numai parametrii organizaționali (responsabilități, puteri), ci și parametrii pur calificați (capacități, abilități, abilități). În acest sens, autorii conceptului de reinginerie economică vorbesc despre angajați „autorizați” care trebuie să devină „profesioniști în proces”.

Colaborarea dintre angajați (de exemplu, în grupurile de lucru) trebuie îmbunătățită drastic. La nevoie, angajatul ar trebui să aibă un mijloc de comunicare cu orice coleg. Sunt necesare alte schimbări în domeniul managementului personalului. Deci, noua bază de compensare (remunerarea muncii) este deosebit de importantă. Sistemul de stimulare ar trebui să se concentreze în primul rând pe abilitățile reale ale angajaților și nu pe meritele lor anterioare.

Schimbări evolutive în cadrul dezvoltării organizaționale

Dezvoltarea organizațională înseamnă conceptul de planificare, inițiere și implementare a proceselor de schimbare a sistemelor sociale cu implicarea unei game largi de participanți. Susținătorii conceptului evolutiv provin din faptul că, în primul rând, punctele de vedere, valorile și modelele de comportament ale membrilor sistemului socio-tehnic ar trebui să se schimbe, apoi sistemul în sine („organizație” în sens instituțional) .

Dezvoltarea organizațională este definită ca un proces pe termen lung, amănunțit, care cuprinde toate, de a schimba și dezvolta o organizație și oamenii săi. Procesul se bazează pe instruirea tuturor angajaților prin interacțiune directă și transfer de experiență practică. Scopul modificărilor este acela de a îmbunătăți simultan productivitatea organizației și calitatea muncii.

Această definiție prezintă deja prevederile de reglementare de bază ale dezvoltării organizaționale. Modificările trebuie făcute de membrii organizației. Consultanții interni și externi (așa-numiții agenți ai schimbării) pot acționa ca susținători, dar nu ca principalii agenți ai schimbării. Acest lucru este exprimat în postulatul „încredere în sine” (fără dependență de experți), precum și „persoanele afectate de schimbări devin participanții lor”. Astfel, dezvoltarea organizațională poate contribui la democratizarea muncii. Ar trebui eliminate nivelurile ierarhice excesive, iar relațiile de putere ar trebui reduse la nivelul parteneriatului, cu accent pe încrederea reciprocă.

Conceptul mai larg de dezvoltare organizațională include atât aspecte structurale, cât și aspecte de personal. În cadrul abordare structurală se încearcă prin schimbări în reglementarea organizațională (de exemplu, planuri organizaționale, descrieri ale funcțiilor individuale ale rolului) de a crea condiții cadru favorabile pentru atingerea obiectivelor dezvoltării organizaționale. Abordarea HR este de a desfășura activități pentru îmbunătățirea calificărilor angajaților (dezvoltarea personalului) și stimularea disponibilității acestora de a accepta și implementa schimbările. Fără îndoială, stabilirea obiectivelor dezvoltării organizaționale (eficiență economică și socială) ar trebui să se bazeze pe o combinație a ambelor abordări.

Dezvoltarea organizațională se realizează în mai multe etape. În primul rând, sistemul social este „dezghețat”. Opiniile, valorile și modelele comportamentale ale membrilor sistemului sunt puse la îndoială și se efectuează o examinare a adecvării acestora pentru atingerea obiectivelor sistemice (productivitate, activitate inovatoare, umanizarea muncii). În a doua etapă începe mișcarea spre schimbare. Noi modele de comportament și reglementări organizaționale sunt testate și consolidate pe parcursul instruirii personalului.

Cartografierea tehnicilor de bază pentru gestionarea schimbărilor

Originea metodei	Științe inginerești, consultanță în management	Psihologie socială, consultanță practică în sociologie
Ideea principală	Regândirea radicală și reproiectarea întreprinderilor sau a proceselor de producție și economice	Schimbare și dezvoltare cuprinzătoare pe termen lung a organizației și a membrilor săi
Criteriu	Reinginerie economică	Dezvoltare organizațională
Poziția principială a managerilor		Menținerea membrilor organizației în locurile lor Încrederea în sine Implicați angajații afectați de schimbare Democratizarea, eliminarea ierarhiei
Atitudine față de personal	Acordarea de puteri suplimentare Formarea profesioniștilor	Dependența de angajații capabili să învețe și gata să își asume responsabilitatea
Natura schimbărilor	Schimbare profundă și omniprezentă Discontinuitatea procesului Modificări în salturi mari	Învățare îndelungată și proces de dezvoltare Continuitatea procesului Modificări în pași mici
Condiții de implementare a proiectului	Câțiva ani cu accent pe succesul rapid în termeni cantitativi	Multă vreme cu răbdare și deschidere în minte
Obiectul schimbării	Întreprinderea în ansamblu sau procesele cheie	Întreprinderea în ansamblu sau părțile sale
	Creșterea semnificativă și durabilă a profitabilității (eficiență economică)	Creșterea rentabilității (eficiență economică), umanizarea forței de muncă (eficiență socială)
Tipul de criză	Criza de lichiditate Criza succesului	Criza succesului Criza strategică
Schimbarea strategiei	Strategie de sus în jos	Strategie de sus în jos Strategie de jos în sus Strategia bipolară Strategia pană Strategie multipunct
Aspecte metodologice	Reorganizarea proceselor cheie în conformitate cu strategia de piață adoptată Adaptarea structurilor organizaționale și a fișelor postului Modificarea percepțiilor de valoare (de exemplu, concentrarea pe crearea de valoare sau clientela) Implementarea tehnologiei informaționale moderne Dezvoltarea personalului și noi metode de remunerare	Abordarea structurală și a personalului (noi forme de structuri organizaționale, schimbarea atitudinilor și tiparelor de comportament ale angajaților, măsuri de calificare pentru indivizi și grupuri)
Roluri cheie	Lider („patron dominator”) „Proprietar de proces” (în rolul curatorului său) Grupul de reinginerie Comisia de management (formată din „patronul puternic” și specialiști) „Șef reinginerie” (specialist)	„Agenți ai schimbării” (format din specialiști și un „proprietar de proces” în rolul unui consultant) „Sistemul clienților” (zonă reorganizabilă) „Catalizator al schimbării” („patron dominator”)
Puncte tari	Posibilitatea reînnoirii radicale Șanse de îmbunătățire clară a profitabilității Viteza schimbării Unitatea conceptuală a activităților Extinderea semnificativă a competenței specialiștilor	Acceptabilitatea socială în raport cu cursul natural al schimbării Luând în considerare capacitatea de a dezvolta membri ai sistemului Stimularea auto-guvernării și autoorganizării Perspectiva pe termen lung Lipsa (scăderea) rezistenței la schimbare
Părți slabe	Instabilitate în faza schimbării Constrângeri de timp și acțiune datorate dorinței de a îmbunătăți rapid rezultatele Eliminarea alternativelor la strategia schimbării (doar „de sus în jos”) Acceptabilitate socială scăzută	Viteza de reacție insuficientă Cerințe excesive pentru competența socială a participanților la procesul de dezvoltare organizațională Nevoia de a găsi compromisuri Abilitate insuficientă de a pune în aplicare decizii nepopulare, dar necesare

Procesele de schimbare necesită o concluzie logică, deoarece se știe că pot dura o perioadă infinită de lungă. Prin urmare, este necesar să se stabilizeze și să se consolideze noi modele legalizate oficial de comportament și reguli organizaționale. Acest lucru se întâmplă în etapa așa-numitei înghețări a procesului de schimbare.

În cadrul conceptului de dezvoltare organizațională, este important să se stabilească unde în ierarhia organizațională este punctul de plecare pentru procesul de schimbare, care va deveni ulterior cuprinzător pentru sistemul social. Conceptul luat în considerare în acest sens este foarte diferit de conceptul de reinginerie economică. Dacă aceasta din urmă se caracterizează printr-o mișcare de sus în jos, atunci conceptul de dezvoltare organizațională este mult mai bogat în opțiuni. Permite nu numai cursul invers al procesului („de jos în sus”), ci și inițierea acestuia în părțile inferioare și superioare ale ierarhiei simultan (așa-numita strategie bipolară).

Procesul de schimbare poate începe, de asemenea, în mai multe legături ierarhice, în diferite domenii speciale și la diferite niveluri ierarhice (strategia „multe puncte”) sau ca o pană în centrul structurii ierarhice, răspândindu-se treptat la straturile adiacente ale sistemului social ( Strategia „pană”).

Trebuie remarcat faptul că metoda de dezvoltare organizațională (cel puțin componentele sale esențiale) este utilizată pe scară largă în practica organizațională a întreprinderilor moderne.

Compararea abordărilor

Evaluarea adecvării utilizării unei anumite metode depinde de mulți factori. Atitudinea personalului față de schimbare și înțelegerea autorității, atât din partea personalului de conducere, cât și a angajaților, sunt de o importanță decisivă. Conform unuia dintre conceptele extreme, disponibilitatea situațională pentru schimbări ar trebui evaluată în funcție de tipul de criză în care se află sistemul social.

Într-o criză de lichiditate, dezvoltarea organizațională nu poate fi privită ca o alternativă serioasă la reinginerie economică, în timp ce principiile și tehnicile din prima oferă oportunități suficiente pentru rezolvarea problemelor într-o criză strategică. Este deosebit de important să luați decizia corectă cu privire la alegerea abordării în cazul unei crize de succes. În acest caz, în primul rând, ar trebui să se țină seama de factorul de personal, precum și de parametrii economici.

În tabel, metodele luate în considerare sunt comparate în funcție de un număr dintre cele mai importante criterii.

Ideea de bază a fiecăreia dintre metodele de schimbare determină rolurile participanților la proces. Reprezentantul autorității (în reinginerie economică - un lider, în dezvoltarea organizațională - un „catalizator pentru schimbare”), datorită unei poziții înalte în ierarhia organizațională, legitimează procesul de schimbare, asigură resursele necesare, elimină barierele sistemice. În reinginerizarea afacerilor, managementul superior își asumă rolul unui puternic factor de schimbare. În dezvoltarea organizațională, un „catalizator pentru schimbare” poate accelera sau încetini (ceea ce se întâmplă mai des) procesul de schimbare.

Funcţie responsabil de executarea procesului(în reinginerie economică - „stăpânul procesului”, în dezvoltarea organizațională - „agent al schimbării”) constă în formarea unui grup de proiect, prevenirea interferențelor birocratice și, de asemenea, inspirarea și motivarea directă a participanților. De asemenea, li se încredințează funcția de coordonatori șefi. Ele oferă informații despre progresul schimbării.

În cele din urmă, rolul specialiști(respectiv „șef de reinginerie” și „agent de schimbare” coroborat cu „sistemul client”) este de a furniza instrumentele de schimbare. Aceasta poate include predarea tehnicii schimbării (analiza proceselor, tehnici creative, exerciții de grup etc.), precum și aplicarea de cunoștințe specifice soluțiilor de probleme. În cadrul dezvoltării organizaționale, cunoștințele speciale nu sunt monopolizate de „agentul schimbării”; forțele „sistemului client” sunt implicate în mod deliberat în cooperare, adică personalul zonei reconstruibile. Desigur, toți participanții la proces trebuie să coopereze și să lucreze într-o atmosferă de libertate.

Ideea managementului diferențiat și integrat al schimbării

Analiza arată că managementul schimbării poate fi aplicat într-o mare varietate de situații și poate lua o mare varietate de forme de implementare. Un domeniu important pentru cercetări ulterioare este relația care poate apărea între condițiile intra și non-ferme, parametrii personalului organizației, diferitele tipuri de crize și principalele instrumente de gestionare a schimbării. În primul rând, este necesar să se identifice în mod clar aceste legături și apoi să se facă evaluări bazate empiric asupra adecvării stării întreprinderii și a instrumentelor pentru implementarea modificărilor (a se vedea diagrama).

Între formele extreme de schimbare - reinginerie economică și dezvoltare organizațională - se află o serie de opțiuni intermediare. Ele pot diferi în ceea ce privește gradul de participare a membrilor organizației și libertatea de acțiune a conducerii superioare în ceea ce privește schimbarea. În funcție de aceasta, se pune accent pe eficiența economică și / sau socială. Tipul de criză determină urgența schimbărilor și, astfel, gradul de radicalitate a acestora.

Aplicarea cu succes a acestei sau acelei metode depinde în esență de activitățile din domeniul managementului personalului. Împreună cu măsurile de menținere a locurilor de muncă, nu pot fi ignorate concepte diferențiate de reducere a personalului. Managerii de programe de schimbare trebuie să abordeze problemele de ocupare a forței de muncă, fără a dăuna celor concediați și se străduiesc să le asigure utilizarea pe piața muncii. Scopul managementului schimbării nu este reducerea personalului, ci descoperirea și realizarea potențialului său de creștere a competitivității întreprinderii.

Punctul de plecare pentru gestionarea diferențiată și integrată a schimbării

Orice modificare este un proces foarte dificil pentru orice organizație. Ele se pot referi la absolut orice aspect sau factor din organizație, sisteme, tehnologii, strategii, stiluri și metode de management, precum și relații și cultură organizațională. Modificările pot fi diferite - parțiale, afectând anumite domenii de activitate și cuprinzătoare. Portal de consultanță la distanță pentru întreprinderi mici / MARP CJSC. - Moscova,

Pentru început, să ne uităm la conceptul de „schimbare organizațională”. Schimbările organizaționale implică un răspuns flexibil al întreprinderii la schimbarea dinamică a condițiilor de piață. Schimbarea organizațională este determinată de răspunsul organizației la mediul în evoluție (conexiuni, cerințe și oportunități). Organizațiile sunt forțate să se adapteze constant la mediul în care există. Ei înșiși generează schimbări în mediul extern, dezvoltând și lansând pe piață noi produse și tehnologii care devin dominante și răspândite. ... Rezumate și nu numai / Management. - 2011-2013

În teoria organizațiilor, problema schimbării organizaționale este cea mai relevantă și controversată. Zeci de lucrări au fost scrise în literatura internă și străină despre această problemă.

În majoritatea covârșitoare a cazurilor, implementarea modificărilor vizate în organizație este direct sau indirect asociată cu schimbări în mediul extern sau schimbări în cadrul organizației. Astfel, există o situație în care unele modificări sunt generate de alte modificări. În principiu, putem spune că procesul de implementare a inovațiilor într-o organizație aduce starea tuturor componentelor organizației în conformitate cu o situație în schimbare.

Managementul schimbării organizaționale este un proces complex care vizează rezolvarea problemelor care apar în sistemul de producție.

Poate fi reprezentat de proceduri pentru studierea tendințelor, stabilirea obiectivelor, formularea problemelor și oportunităților, analizarea și evaluarea rezultatelor, elaborarea și selectarea alternativelor, elaborarea programelor și bugetelor, dezvoltarea unui mecanism de implementare și determinarea măsurilor pentru atingerea obiectivelor și obiectivelor funcționării și dezvoltarea sistemului.

pentru că Deoarece problema schimbărilor organizaționale devine din ce în ce mai relevantă, în consecință, se desfășoară o mulțime de cercetări în domeniul schimbărilor organizaționale. Ca rezultat, există o bază teoretică dezvoltată, datorită căreia este posibil să se dezvolte un sistem de management eficient pentru schimbările din organizație.

Problema schimbării organizaționale este luată în considerare de mulți cercetători. Există multe definiții, abordări și metode pentru gestionarea schimbărilor organizaționale:

Procedural;

Raţional;

Pragmatic;

Paradigma haosului;

Paradigma învățării organizaționale continue.

În primul rând, este necesar să se alinieze metodele și procesele de schimbare la activitățile normale și procesele de management din organizație. Poate exista o luptă pentru resurse limitate: unii oameni ar putea dori să fie folosiți atât pentru a planifica sau proiecta schimbarea, cât și pentru a desfășura lucruri curente. Această problemă este deosebit de acută și delicată în organizațiile în care au loc schimbări majore, de exemplu, în timpul producției de masă, când trecerea la un nou produs sau tehnologie necesită o reorganizare semnificativă a proceselor de producție și a atelierelor, adică întrebarea este cum să realizează acest lucru fără pierderi semnificative în producție. CoolReferat / Rezumate, cărți, diplome, disertații.

În al doilea rând, conducerea ar trebui să stabilească în ce activități specifice, în ce măsură și în ce formă ar trebui să fie direct implicată.

Principalul criteriu este complexitatea acțiunilor efectuate și importanța acestora pentru organizație. În organizațiile mari, liderii nu pot participa ei înșiși la toate schimbările, dar unii dintre ei trebuie să fie conduși personal sau să găsească o modalitate adecvată, explicită sau simbolică, de a oferi și manifesta sprijinul gestionării. Mesajele de stimulare din partea conducerii servesc ca un stimul important pentru schimbare.

În al treilea rând, diferitele procese de restructurare organizațională trebuie aliniate între ele. Acest lucru poate fi ușor într-o organizație mică sau simplă, dar într-o organizație mare și complexă, pot apărea dificultăți semnificative.

Adesea, diferite departamente lucrează la probleme similare (de exemplu, introducerea unei noi tehnologii de procesare a informațiilor).

Aceștia pot veni cu propuneri care nu se încadrează în politicile generale de management și practicile standard sau pot fi exigenți excesiv în ceea ce privește resursele. Se poate întâmpla, de asemenea, ca unul dintre departamente să dezvolte propuneri importante, iar alții să fie convinși să le accepte și să abandoneze sistemul existent sau propunerile lor. În astfel de situații, conducerea superioară trebuie să intervină cu tact.

În al patrulea rând, managementul schimbării include diverse aspecte - tehnologice, structurale, metodologice, umane, psihologice, politice, financiare și altele. Acest lucru complică responsabilitățile conducerii, deoarece procesul implică specialiști care deseori încearcă să-și impună viziunea limitată asupra unei probleme complexe și multifacetate.

În al cincilea rând, managementul schimbării implică luarea deciziilor cu privire la diferite abordări și intervenții pentru a vă ajuta să începeți, să lucrați sistematic, să faceți față rezistenței, să obțineți sprijin și să aduceți schimbarea necesară.

Înainte de a studia clasificarea, trebuie să înțelegeți conceptele de „schimbare organizațională” și „schimbare în organizație”. pentru că schimbările într-o organizație pot implica schimbări la nivel local (modificările afectează doar câteva departamente), iar schimbările organizaționale implică modificări la o scară mai mare. În consecință, conceptul de „schimbare organizațională” este mai larg și poate include conceptul de „schimbare în organizație”. Lukicheva L.I. Decizii de management [Test] / D.N. Egorychev, Yu.P. Aniskin. - Omega-L ". - 383 p.: 2009

Există multe clasificări ale inovației. Cel mai mare interes pentru înțelegerea conținutului modificărilor sunt următoarele clasificări:

1. Conform structurii subiect-conținut, ele disting - inovații tehnologice, tehnice, de produs, socio-organizaționale, cognitive, informaționale;

2. La programare - îmbunătățire, adăugare, înlocuire, deplasare;

3. Prin factorii producției sociale - schimbări ale forței de muncă, mijloacelor de producție, obiectelor muncii, produselor muncii, proceselor muncii;

4. Prin potențial inovator - schimbări radicale, combinate, modificate;

5. După origine - exogen, endogen;

6. După nivelul de dezvoltare și distribuție - de stat, republican, regional, industrial, corporativ, de marcă;

7. Prin prevalență - inovații unice, difuze;

8. Prin succesiune - înlocuirea, anularea, reversibilă, deschiderea inovațiilor, retragerea.

Institutul de cercetare pentru cercetarea sistemelor (RNIISI) a elaborat o clasificare a inovațiilor, luând în considerare domeniile de activitate ale întreprinderii. Pe această bază, se disting inovații: tehnologice; producție; economic; comercial; social; în domeniul managementului.

Pentru a identifica caracteristicile managementului schimbării în sistemele economice, se poate propune următoarea tipologie de schimbări:

Schimbarea ca reacție la criză;

Schimbări ca proces de implementare a unei noi strategii;

- schimbări „liniștite” care apar în principal ca urmare a remanierii personalului sub influența caracteristicilor personale ale personalului (acestea sunt modificări ale climatului socio-psihologic din echipă, reguli de comportament nerostite, cultură organizațională, priorități de management , care poate afecta semnificativ strategiile de dezvoltare și rezultatele organizației).

Întreprinderea trebuie să monitorizeze constant componentele principale ale sistemului înconjurător și să tragă concluzii cu privire la nevoile sale de schimbare. De obicei, printre aceste componente, economice (de exemplu, globalizarea pieței sau diferențierea regională a acesteia), tehnologice (răspândirea rapidă a noilor tehnologii), politice și juridice (modificări ale legislației), socio-culturale (schimbări demografice, schimbări ale sistemului de valori) și fizic și ecologic (condiții climatice, sarcină asupra ecosistemului). Amosova A. [Text] / Învățați, verificați, evaluați - Serviciul personalului -2003.-№5.-С.26-30

Întreprinderea care se confruntă cu nevoia de schimbări este foarte influențată de parametrii de producție și de personal. Prima categorie include domenii economice strategice, organizarea și cursul procesului de producție, cultura corporativă, tehnologia utilizată, relațiile de proprietate. Dintre parametrii personalului, cei mai importanți sunt abilitățile psihologice de percepție16. schimbări ale membrilor organizației, ambiții personale, oportunități de dezvoltare profesională, disponibilitatea de a coopera.

De regulă, situațiile de criză sunt impulsul schimbării. Din punct de vedere economic, crizele ar trebui să fie distinse în funcție de domeniile în care acestea reprezintă o amenințare la atingerea obiectivelor companiei. Astfel, o criză de lichiditate înseamnă o pierdere reală de solvabilitate. Prin urmare, sunt necesare măsuri urgente, altfel compania va fi forțată să părăsească piața (de exemplu, ca urmare a vânzării sale la licitație sau a altor proceduri de lichidare)

Criza succesului se caracterizează printr-o abatere negativă clară a stării reale față de cea planificată (de exemplu, în ceea ce privește vânzările, încasările de numerar, profiturile, profitabilitatea, costurile etc.). Motivele apariției unei astfel de crize pot fi erorile în cercetarea pieței, producția, investițiile, politica de personal. Daft R.L. [Text] / Management.- SPb.: PETER, 2002.-250s.

Mai puțin vizibilă și mai puțin imediată este criza strategică. Deși poziția companiei la momentul dat (situația succesului) poate părea destul de satisfăcătoare, apariția acesteia trebuie diagnosticată dacă există perturbări în dezvoltarea întreprinderii, potențialul de succes scade și oportunitățile de protecție în competiție slăbesc . Decalajul emergent dintre rezultatele probabile și cele dorite poate fi eliminat doar prin schimbarea vechii sau adoptarea unei noi orientări (de exemplu, intrarea pe noi piețe, produse sau inovații tehnologice). De regulă, astfel de modificări sunt calculate pentru mulți ani.

Orice transformare necesită prezența anumitor premise care slăbesc rezistența membrilor organizației și asigură succesul final. Ele pot fi ideologice, organizaționale, personale, materiale. Kozorezov D. [Text] / Abordări conceptuale de bază pentru managementul personalului // Managementul personalului. 1999.-№5.-p. 32-41.

Potrivit fostului prim-ministru al Noii Zeelande R. Douglas, succesul reformelor depinde de următoarele circumstanțe: disponibilitatea personalului înalt calificat; claritatea stabilirii obiectivelor; vigoare și consecvență în realizarea lor; implicarea oamenilor în procesul de transformare; încredere în management; încrederea publicului; beneficii pentru oameni; calitatea luării deciziilor cu privire la schimbările organizaționale.

Este deosebit de necesar să subliniem rolul liderului în transformare.

El și credința sa de neclintit în infinitatea îmbunătățirii, experiența, cunoașterea, energia indomitabilă și, în același timp, prudența, prudența sunt cheile succesului.

Managerul ia decizia, de la care încep deciziile organizaționale. Calitatea deciziilor pe care le-a luat și contribuie la creșterea eficienței implementării modificărilor organizaționale. Savitskaya G.V. [Text] / Analiza activității economice a întreprinderilor.- M .: OOO Novoe znanie, 2000.

Pe lângă lider, succesul schimbărilor, potrivit experților occidentali, poate fi influențat de factori precum: stabilirea unor obiective clare și o strategie adecvată de acțiune; realitatea la scară; furnizarea tuturor informațiilor; claritatea programului pentru implementarea lucrărilor planificate; participarea majorității angajaților, sprijin din partea unor grupuri influente; utilizarea experienței existente și a structurii de putere existente; integrarea de noi metode cu operațiuni comune; remunerația inițiatorilor și a participanților; actualitatea deciziilor de management luate.

În consecință, pentru a crește eficacitatea schimbărilor, este necesar să se studieze conținutul procesului de schimbare organizațională în sine.

3. O abordare cantitativă a managementului

4. Abordări sistemice și situaționale. Teoria 7-s

5. Modele de management americane, europene și japoneze

6. „Noua filozofie a managementului”

Cursul nr. 3. Mediul intern și extern al organizației

1. Conținutul conceptului „mediul organizației”

2. Mediul intern și variabilele sale: manageri, angajați, cultură

3. Cultura organizațională, elementele și tipurile ei

4. Mediul extern cu impact direct și indirect. Caracteristicile mediului extern

5. Reacțiile organizației la schimbările din mediul extern

Prelegerea numărul 4. Etica managementului și responsabilitatea socială a organizației

1. Conceptul de etică a managementului. Abordări de criterii pentru luarea deciziilor etice

2. Modalități de îmbunătățire a comportamentului etic al managerilor și al lucrătorilor obișnuiți

3. Probleme de etică și responsabilitate socială în organizațiile interne

Cursul nr. 5. Luarea deciziilor de management

1. Conceptul unei decizii de management și locurile sale în procesul de management

2. Clasificarea deciziilor de conducere

3. Factori care influențează procesul decizional

4. Luarea deciziilor de grup

Cursul nr. 6. Management strategic

1. Conceptul de management strategic, nevoia și caracteristicile acestuia

2. Esența și semnificația planificării strategice

3. Strategia, elementele și nivelurile sale

4. Formularea strategiei: principalele etape și instrumente

5. Varietate de strategii: strategia corporativă și tipurile acesteia; strategia de afaceri și tipurile acesteia; strategii funcționale ale organizației

Cursul nr. 7. Structura conducerii

1. Conceptul de structură de management și factorii care o determină

2. Construirea unei structuri verticale: împărțirea muncii, lanțul de comandă, delegarea autorității, regula guvernanței, centralizarea și descentralizarea, coordonarea

3. Departamentalizarea. Structuri funcționale, divizionare și matrice. Structura echipei și crearea de rețele

Prelegerea numărul 8. Comunicarea în organizație

1. Conceptul și rolul comunicațiilor în management

2. Procesul de comunicare, elementele și etapele sale

3. Forme de comunicare interpersonală și barierele acestora

4. Forme de comunicare organizațională, barierele acestora

5. Tipuri de rețele de comunicații

6. Managementul comunicațiilor în organizație

Prelegerea numărul 9. Motivația personalului din organizație. Metode de management

1. Conceptul și modelul motivației

2. Dezvoltarea conceptului de motivație de către diferite școli de management

3. Teorii substanțiale ale motivației: teoria ierarhiei nevoilor a. Maslow; teoria cu doi factori f. Herzberg; Teoria McClelland a nevoilor dobândite; teoria erg pentru ... Alderfera

4. Teorii procedurale ale motivației: teoria justiției, teoria așteptărilor; model

5. Conceptul și clasificarea metodelor de management

6. Principiile de bază ale managementului

Conferința numărul 10. Conducerea în organizație

1. Natura conducerii și baza acesteia

2. Echilibrul puterii și formele sale

3. Stil de conducere eficient: abordare din punctul de vedere al calităților personale; abordări comportamentale și situaționale

4. Clasificarea stilurilor de conducere într-o abordare comportamentală. Grila de management r. Blake

5. Teoriile de conducere situaționale ale lui Fiedler, Hersey-Blanchard, Reddin, Vroom-Yetton

6. Conducerea femeilor

Prelegerea numărul 11. Managementul grupului

1. Grupurile din organizație și tipurile lor

2. Grupurile informale și motivele acestora. Managementul informal al grupului

3. Caracteristicile grupurilor și eficacitatea acestora

4. Procese de grup. Crearea și gestionarea echipelor

5. Avantajele și dezavantajele lucrului în echipă

Prelegerea numărul 12. Managementul conflictelor și al stresului

1. Natura și tipurile de conflicte din organizație

2. Cauze și consecințe ale conflictelor

3. Metode de rezolvare a unei situații conflictuale

4. Cauzele stresului și reducerea acestuia

Cursul nr. 13. Managementul schimbărilor din organizație

1. Natura, modelul și etapele procesului de gestionare a schimbării

2. Tipuri de schimbări organizaționale

3. Metode de rezolvare a unei situații conflictuale

4. Conceptul de dezvoltare organizațională

Prelegerea numărul 14. Autogestionarea

1. Nevoia, natura și beneficiile autogestionării

2. Simptome și cauze ale organizării iraționale a muncii managerilor

4. Delegare: sens, reguli, motive pentru rezistența subordonaților și a liderilor

Prelegerea numărul 15. Managementul resurselor umane

1. Schimbarea locului managementului resurselor umane în organizație

2. Obiective și funcții ale managementului resurselor umane

3. Rolurile strategice și operaționale ale managementului resurselor umane

4. Etapele managementului resurselor umane

6. Formarea unei forțe de muncă eficiente. Pregătirea și dezvoltarea personalului. Managementul carierei

7. Menținerea unei eficiențe ridicate a forței de muncă. Determinarea sistemului de remunerare a personalului. Concediere

Prelegerea numărul 16. Natura controlului în organizație

1. Conceptul de control, scopul și domeniul său de aplicare

2. Etapele procesului de control

3. Forme de control operațional

4. Forme de control organizațional

Note (editați)

Cursul nr. 13. Managementul schimbărilor din organizație

1. Natura, modelul și etapele procesului de gestionare a schimbării

Organizațiile moderne care operează într-un mediu complex, dinamic, cu niveluri ridicate de incertitudine, trebuie să se schimbe constant. Capacitatea de a face aceste schimbări, de a reconstrui, de a se adapta la un mediu în continuă schimbare sau, mai important, de a schimba mediul în sine este cea mai importantă caracteristică a organizațiilor de astăzi, asigurându-le competitivitatea și supraviețuirea pe termen lung.

Schimbarea organizațională poate fi definită ca procesul de stăpânire a unei noi idei, a unui tip de comportament sau ca orice modificare relativ independentă a unui element al acesteia. Exemple de schimbări majore pot fi dezvoltarea unei tehnologii îmbunătățite, crearea unui nou produs cerut de piață, îmbunătățirea structurii organizaționale, formarea și formarea avansată a angajaților, formarea unei culturi corporative adecvate cu noi valori, tradiții, și stilul de management.

2. Tipuri de schimbări organizaționale

Toate schimbările din organizație pot fi reduse la două tipuri: schimbări operaționale asociate cu îmbunătățirea proceselor de producție, proceduri și schimbări de transformare care vizează actualizarea organizației în ansamblu, reorientând funcționarea acesteia. Principalele tipuri de schimbări sunt schimbările în misiune și obiective, strategie, tehnologie, structură, produs, oameni și cultură.

Există schimbări planificate și spontane. Primele sunt realizate în conformitate cu strategia dezvoltată, un plan în care organizația încearcă să își prezică acțiunile, ținând cont de evenimentele viitoare. Pentru aceasta, sunt studiate tendințele în dezvoltarea mediului extern, oportunitățile și amenințările acestuia, precum și punctele tari și punctele slabe ale organizației. Scopul acestor planuri este de a pregăti organizația pentru eventuale schimbări în mediu, pentru a rezista efectelor adverse ale factorilor aleatori.

Schimbarea spontană (reactivă) este răspunsul neintenționat al unei organizații la circumstanțe neprevăzute pe măsură ce apar. Prin urmare, de regulă, acestea se desfășoară în condiții de lipsă de timp, nu sunt suficient de gândite și nu permit o adaptare eficientă la mediu. Adesea, după astfel de modificări, crește nevoia de schimbare controlată.

Modelul modificărilor planificate este prezentat în Figura 4. Acesta împarte procesul de schimbare în cinci etape secvențiale:

1) organizația este influențată de forțe interne și externe care determină necesitatea schimbării;

2) managerii studiază aceste impacturi și recunosc necesitatea schimbării;

3) nevoia realizată de schimbări încurajează, inițiază căutarea inovațiilor și implementarea acestora;

4) se fac modificări;

5) modificările sunt consolidate pe baza rezultatelor pozitive, ele devin un element necesar al organizației.

Smochin. 4. Modelul procesului de gestionare a schimbărilor

Să luăm în considerare modelul prezentat în detaliu. Impactul mediului extern, apariția oportunităților și amenințările la adresa dezvoltării organizației sunt asociate cu o schimbare a oricăruia dintre factorii săi de impact direct sau indirect. Și anume: consumatori, concurenți, furnizori, proprietari, piața muncii, organisme de control și reglementare, precum și starea economiei în ansamblu, factori socio-culturali, politici, juridici, tehnologici și internaționali.

Influențele interne care necesită schimbări sunt asociate cu activitățile de producție ale organizației, obiectivele acesteia și posibilitățile de realizare a acestora. Aici sunt dezvăluite potențialul organizației, punctele forte și punctele slabe ale acesteia în diferite zone funcționale.

Compararea impulsurilor externe și interne, conștientizarea discrepanței dintre mediu și organizație, nivelurile existente și necesare de productivitate, eficiență și calitate conduc la o înțelegere a necesității schimbării. Această înțelegere predetermină acțiunile ulterioare pentru crearea unui nou produs, introducerea tehnologiei moderne, a sistemului de motivare a personalului, formarea valorilor culturale, restructurarea structurii de management etc.

După conștientizarea necesității reorganizării, începe a treia etapă decisivă a managementului schimbării - inițierea schimbărilor. Aici, ideile pentru schimbări viitoare sunt dezvoltate pentru a aborda inconsecvența dintre organizație și mediu sau inconsecvențele minore ale operațiunilor și procedurilor existente cu standardele organizației.

Există diferite moduri de a stimula căutarea de idei. Cele mai eficiente sunt următoarele:

1) studiul experienței existente în rezolvarea problemelor similare;

2) promovarea creativității, inovării și manifestării inițiativei;

3) apărarea ideii, aducerea ei la stadiul de implementare;

4) crearea de echipe de risc.

Prima metodă implică studiul tuturor dezvoltărilor disponibile, atât în ​​interiorul, cât și în afara organizației, care pot fi utilizate pentru a implementa modificările necesare. Această metodă nu exclude invitarea unui consultant cu experiență pentru a rezolva probleme similare. Cu toate acestea, această metodă are anumite limitări. Acestea sunt asociate cu pericolul aplicării unor soluții vechi la noi probleme și cu faptul că multe schimbări nu pot fi puse în aplicare pe baza cunoștințelor și experienței existente. Prin urmare, organizația trebuie să caute soluții noi și unice la problemele sale.

Nevoia de a iniția noi soluții originale la problemele identificate înseamnă că capacitatea de a crea, inova atât indivizii, cât și departamente întregi trebuie să fie încorporată în organizație. Astfel de organizații sunt puțin structurate, descentralizate, au canale de comunicare deschise și sisteme eficiente de depunere a propunerilor și invențiilor inovatoare. Cultura lor corporativă se distinge prin deschidere, libertate de comunicare, bunăvoință, participarea la discuția de idei noi și încurajarea greșelilor. Sistemul de recompensare din astfel de organizații susține inovația. Multe programe de management participativ s-au născut din dorința de a stimula creativitatea, inovația în organizație.

Toată lumea are capacitatea de a fi creativi, dar există în special oameni înzestrați care sunt capabili să vadă oportunități unice, neobișnuite pentru dezvoltarea unei organizații, chiar și în situații obișnuite. Acești lucrători trebuie căutați special și creați pentru ei, toate condițiile de muncă. Literatura de specialitate oferă caracteristici ale oamenilor creativi în special, inclusiv profesionalismul, originalitatea gândirii, deschiderea către noi concepte, idei, curiozitate, independență, lipsă de autoritate, dedicare, perseverență, optimism.

Dacă se creează o atmosferă creativă în departament și se generează idei noi, atunci este nevoie de propagandă, promovare și implementare a acestora. În acest stadiu, ar trebui să apară o persoană care își dă seama de fecunditatea ideii, o explică și o apără, o aduce la stadiul de implementare, deoarece nu au loc schimbări de la sine. Adesea, o idee nouă este respinsă de către conducere fără o elaborare adecvată.

Ultima modalitate de a iniția schimbarea este prin crearea de echipe de capital de risc, o nouă formă modernă de promovare a inovației într-o organizație. O echipă de capital de risc este o unitate structurală separată, independentă, care există în afara piramidei ierarhice a organizației, care este responsabilă pentru dezvoltarea invențiilor de bază și a proiectelor inovatoare. Membrii unor astfel de echipe au mai multă libertate creativă și sunt scutiți de necesitatea respectării regulilor și procedurilor adoptate în organizație. Echipele de risc sunt mici și separate de companie pentru a evita interferențele birocratice.

A patra etapă a managementului schimbării - implementarea schimbărilor presupune cunoașterea motivelor rezistenței la schimbare și a depășirii abile a acesteia.

Există mai multe motive pentru aceasta:

1) incertitudine. Oamenii pot reacționa negativ la schimbare doar din lipsa de informații despre consecințele schimbării, suspectând o amenințare la adresa poziției lor în organizație. La urma urmei, incertitudinea este întotdeauna înfricoșătoare;

2) un sentiment de pierdere. Oamenii rezistă schimbărilor dacă presupun că vor duce la pierderi personale: autoritate, putere, statut, prestigiu, plată, beneficii și privilegii suplimentare, contacte sociale, adică la o scădere a satisfacerii oricărei nevoi;

3) lipsa de înțelegere și încredere. Angajații adesea nu înțeleg intenția modificărilor sau se îndoiesc de consecințele lor pozitive, nu au încredere în manageri, deoarece au avut deja experiență negativă;

4) convingerea că schimbările nu vor aduce nimic bun, nu vor rezolva problemele existente și ar putea aduce cu ele noi;

5) evaluări și obiective diferite. Autorii ideilor, adepții lor și oamenii care vor trebui să sufere modificări au evaluări diferite ale situației. Managerii diferitelor departamente au propriile lor obiective locale, iar inovațiile pot diminua rezultatul activităților oricărui departament;

6) lipsa abilităților necesare, abilități de a face față schimbărilor;

7) elemente încorporate de rezistență la schimbare: reguli existente, proceduri, politici, norme, metode de lucru, tradiții, filosofia managementului superior.

Aceste elemente s-au format pe o perioadă lungă de timp, au devenit obișnuite, necesare, deci nu este ușor să le refuzi. Există două abordări principale pentru depășirea rezistenței la schimbare:

1) analiza „câmpului de forță”, care implică identificarea și studierea factorilor care promovează și previn schimbarea;

2) utilizarea metodelor existente pentru a reduce sau elimina complet rezistența.

Analiza câmpului de forță a fost propusă de Kurt Lewin, care a presupus că schimbarea este rezultatul unei „lupte” între forțele motrice și forțele opuse. Când se propune schimbarea, unele forțe o împing înainte, în timp ce altele împiedică schimbarea. Managerul trebuie să analizeze aceste forțe și să schimbe echilibrul dintre ele în favoarea forțelor motrice. Acest lucru se poate face în trei moduri:

1) consolidarea forțelor motrice existente;

2) slăbiți forțele opuse existente;

3) adăugați noi forțe motrice.

Mai mult, conducerea ar trebui să știe că cel mai bun moment pentru a depăși rezistența la schimbare este perioada înainte ca aceasta să se producă.

Managementul schimbării - principii de bază

Situația actuală de pe piața globală obligă multe companii să se schimbe pentru a menține existentul și a dobândi noi avantaje competitive. Pentru a defini ce este managementul schimbărilor, consultați definiția celui de-al nouălea dicționar nou Collegiate al lui Webster, „schimbare” înseamnă „a da ceva o poziție diferită, a seta o direcție sau curs diferit, a face o trecere de la o poziție la alta, a modifica, a transforma, înlocuiți, traduceți la o calitate diferită ". Termenul „gestiona” înseamnă „îndemânarea de a controla sau direcționa, de a îndeplini funcții organizatorice, administrative și de control”.

În ceea ce privește organizațiile, termenul „schimbare” înseamnă introducerea de noi procese și tehnologii de afaceri pentru a transforma activitățile organizației în conformitate cu cerințele pieței și a valorifica oportunitățile create în afacere. Cu alte cuvinte, managementul schimbării este un proces a cărui sarcină este de a coordona și implementa modificările în conformitate cu capacitățile economice și tehnice ale companiei. Fiind un partener integrant pentru dezvoltarea oricărei afaceri, schimbările îi afectează în multe moduri conținutul funcțional.

Angajații de la toate nivelurile managementului trebuie să înțeleagă și să aprecieze faptul că complexitatea crescândă a sistemelor de afaceri conduce invariabil la o creștere a valorii managementului efectiv al schimbărilor. Atunci când sunt efectuate, poate fi extrem de dificil să se introducă noi metode și proceduri de afaceri, astfel încât să fie percepute în mod adecvat de către personal și să se înrădăcineze în organizație fără a încălca consistența muncii, cultura corporativă a companiei, compatibilitatea soluțiilor software și hardware etc. pentru a gândi o strategie generală de implementare a acestora, devine necesară gestionarea riscurilor implementării, așteptărilor părților interesate. Modificările ar trebui făcute astfel încât să se prevină apariția riscurilor neprevăzute și să se minimizeze impactul acestora asupra rezultatelor muncii. Este important ca modificările planificate să fie puse în aplicare la prima încercare - acest lucru va permite companiei să-și atingă avantajul competitiv cu mai puțini bani și timp.

Practica de gestionare a proceselor de afaceri arată că multe dintre ele necesită modificări regulate, iar în unele domenii, schimbările trebuie efectuate de mai multe ori pe lună. Inovațiile unice pot fi realizate într-un format de proiect, dar dacă vorbim despre procese în schimbare dinamică care necesită adaptare constantă la noile condiții de piață, atunci este nevoie de o reglementare clară și de lansarea procesului de gestionare a schimbărilor (inclusiv proceduri pentru inițierea, planificarea, aprobarea și implementarea modificărilor, precum și urmărirea durabilității acestora), care ar trebui să funcționeze în mod regulat. Abordările de gestionare a schimbărilor utilizate de majoritatea companiilor sunt în natura recomandărilor generale din domeniul personalului și al managementului de proiect, a căror implementare ajută la rezolvarea problemelor urgente, dar nu oferă o oportunitate de a construi un proces eficient de gestionare a acestora. Pentru a găsi cea mai bună opțiune pentru un astfel de management, este necesar să se determine principalele obiecte de schimbare (oameni, tehnologii și procese), obiectivele și procedurile acestora.

Managementul schimbărilor IT

Pentru specialiștii IT, schimbările frecvente în acest domeniu reprezintă o mare „durere de cap”, deoarece este necesar să reglezi sistemele pentru schimbarea proceselor de afaceri destul de des și urgent. Dacă modificările planificate sunt implementate încet, aceasta împiedică afacerea și determină o scădere a competitivității sale, ceea ce duce în cele din urmă la nemulțumirea unităților de afaceri cu tehnologia informației. Una dintre sursele de informații cu privire la modul de implementare a unui proces de gestionare a schimbărilor într-o companie IT este TIL (Information Technology Infrastructure Library), unde întreaga descriere este dată la un nivel detaliat. O companie care și-a stabilit obiectivul de a implementa acest proces sau de a îmbunătăți unul existent ar trebui să se familiarizeze cu principiile de bază ale procesului în ITIL și să selecteze dintre acestea cele care se potrivesc propriilor sale sarcini. Pentru multe companii mari, procesul de gestionare a schimbărilor ITIL poate părea prea simplu, în timp ce firmele mici pur și simplu nu au resursele necesare pentru a implementa o copie exactă a sistemului de gestionare a schimbărilor ITIL. În acest caz, ar trebui să implementați elementele fundamentale și să selectați un scenariu de proces, apoi să lucrați continuu pentru a-l îmbunătăți.

Managementul schimbărilor - diagramă de proces

Schema generală pentru efectuarea modificărilor începe cu înregistrarea unei cereri de modificare (RFC), iar aici cererea se încadrează în sfera gestionării procesului de gestionare a schimbării, adică devine de fapt o instanță a acestuia. În această etapă, un număr de identificare este atribuit schimbării, iar ulterior cererea este clasificată, adică se determină efectiv scenariul conform căruia această cerere va fi procesată. Multe companii consideră că este necesar să urmeze un scenariu de proces pentru toate modificările.

De fapt, biblioteca ITIL permite diverse scenarii ale procesului de gestionare a schimbărilor. Mai precis, poate exista un scenariu pentru modificări minore cu un risc scăzut de erori nedeclarate, precum și scenarii mai avansate în cazul modificărilor semnificative și la scară largă. De exemplu, aceeași companie poate sprijini scenarii pentru modificări cu risc scăzut, mediu și ridicat. Această abordare va asigura flexibilitatea și actualitatea procesului, precum și va duce la o scădere a costului lucrărilor la implementarea acestuia. Pentru a reduce timpul de procesare pentru modificări, modificările tipice (din punctul de vedere al procesării lor) sunt separate în grupuri separate de modificări standard, care sunt procesate în conformitate cu scenarii simplificate. Este necesar să se prevadă mai multe scenarii pentru procesarea unei cereri de modificări, în funcție de urgența și amploarea acestora, care să permită dirijarea fluxului de modificări standard în conformitate cu cel mai scurt scenariu, în timp ce modificările la scară largă vor necesita toate aprobările și justificările necesare.

Prioritățile de schimbare pot fi după cum urmează:

• Scăzut - Schimbarea este de dorit, dar implementarea poate fi întârziată.
• Normal - nu există urgență, dar nu poate fi amânată.
• Înalt - Este necesară schimbarea pentru a rezolva o eroare gravă care afectează un număr mare de utilizatori.
• Cea mai mare - Modificarea trebuie implementată cât mai repede posibil, deoarece afectează afacerea în ansamblu.

Numărul și descrierea priorităților din fiecare companie pot fi diferite, dar alegerea priorității ar trebui să fie întotdeauna influențată de categoriile de modificări în ceea ce privește scala, care pot fi, în special, următoarele:

• Schimbari majore(de exemplu, restructurarea sediului central sau implementarea unui sistem ERP).
• Modificări medii(de exemplu, implementarea unui proces de bugetare sau a unui sistem de gestionare a documentelor).
• Modificări minore(implementarea procesului de învățare).
• Modificări minore(actualizarea reglementărilor pe baza transferului de drepturi și obligații, relocarea unității).

Se întâmplă adesea ca modificările propuse să afecteze alte procese de afaceri, deci este important să le coordonezi cu participarea tuturor părților interesate. Este necesar să se identifice toate procesele care pot fi afectate de impact și, de asemenea, să se compare posibila schimbare și profitabilitatea sa financiară.

Deci, aspectele privind aprobarea unei modificări ar trebui să includă:

• Aprobare financiară: analiza cost / beneficiu a bugetului.
• Aviz tehnic: evaluarea necesității, posibilitatea schimbării și gradul de impact al acesteia.
• Aprobarea companiei: Aprobarea de către utilizator a funcționalității cerute a aplicației și a impactului modificării.

Desfășurarea tuturor acțiunilor pentru a conveni asupra schimbărilor necesită cunoștințe și calificări în diferite domenii de activitate, precum și puteri decizionale ridicate. Pentru a asigura condițiile de mai sus, se creează un Comitet consultativ pentru schimbări, care face parte integrantă din întregul proces și include reprezentanți ai diferitelor departamente cu participarea obligatorie a conducerii departamentelor financiare și a conducerii companiei (care păstrează decizia finală).

În companiile mici este suficient un singur comitet, în companiile mai mari sunt posibile mai multe. Prezența comitetelor permite revizuirea cererilor și a planurilor de modificare a reprezentanților diferitelor servicii, ceea ce reduce astfel riscul unei modificări nereușite sau nerevendicate. În plus, comitetele asigură legătura între IT și companie pentru a-și stabili punctul de vedere convenit asupra schimbării. Pentru îndeplinirea acestor sarcini, comitetul ar trebui să includă oameni familiarizați cu procesele de afaceri ale întreprinderii și cu sistemele sale de informații. După aprobarea cererii de modificare sau a calendarului modificărilor viitoare (FSC - Forward Schedule of Change) - un document care descrie ordinea modificărilor și resursele implicate, într-un comitet special format, echipele de proiect pot începe să implementeze modificările aprobate în activitățile companiei.

În plus față de comitetul pentru aprobarea și confirmarea modificărilor, este necesar să se determine proprietarul procesului, care ar trebui să ia decizii în cazul unor mici modificări și să analizeze succesul în fiecare caz. În organizațiile mari, este posibil să se separe puterile proprietarului procesului de gestionare a schimbării în funcție de domeniile în care se desfășoară, deoarece pentru a analiza modificările este necesar să fii expert într-o anumită zonă. Pentru sistemele complexe, specializarea profesională este foarte probabilă și atunci singura modalitate de a evalua realist impactul schimbărilor este de a lucra împreună în grupuri de cei care susțin sistemul cu cei care îl utilizează.

În acest caz, principalele sarcini ale proprietarului procesului de gestionare a modificărilor sunt:

• administrarea procesului;
• filtrarea și clasificarea cererilor de modificare;
• luarea deciziilor pentru cereri de schimbare mici;
• interacțiunea cu clientul schimbărilor; schimbări de planificare;
• coordonarea schimbărilor; analiza succesului schimbărilor.

Dacă încercați să acoperiți obiectivele acestui proces într-o singură frază, atunci, în primul rând, asigură aplicarea procedurilor și metodelor standardizate pentru procesarea eficientă și rapidă a tuturor modificărilor, luând în considerare reducerea impactului negativ al modificărilor despre afaceri și calitatea serviciilor IT. Pentru a-l descrie într-o formă grafică, folosim modele pentru descrierea proceselor, în cadrul cărora se reflectă cel puțin logica procesului, rolurile de afaceri, documentele și sistemele de informații. Pe baza acestor modele, este foarte ușor să obțineți reglementările procesului și instrucțiunile de rol ale participanților săi.

Managementul schimbărilor - documentație

Inițial, gestionarea schimbărilor ar trebui să funcționeze în conformitate cu următoarea schemă: „dezghețare - schimbare - înghețare” și cu documentație clară a fiecărei modificări. De aceea, una dintre problemele principale în managementul schimbării este documentarea situației existente și țintă la schimbare, precum și crearea unui plan pentru tranziția între ele. Deoarece modificările sunt introduse în procesele de afaceri, este important să descriem procesele de afaceri folosind instrumente specializate, cum ar fi sistemul ARIS. Astfel de instrumente reprezintă un fel de bază de date privind situația actuală din companie. Orice modificare a activităților sale ar trebui să se reflecte în această bază pentru a permite gestionarea schimbărilor. Multe companii folosesc deja instrumentul de descriere pentru a oficializa modificările proceselor de afaceri și pentru a oferi primirea automată a modelelor generate de procese de afaceri.

Managementul schimbărilor - Utilizarea modelelor de referință

Corectitudinea construirii unui proces de gestionare a schimbărilor poate fi asigurată, așa cum sa menționat deja, utilizând biblioteca ITIL, dar biblioteca nu conține o descriere detaliată a procesului, cu o indicație a rolurilor de afaceri și informații despre acesta. În activitatea noastră de dezvoltare a modelelor detaliate de proces, utilizăm Modelul de referință IDS Scheer ARIS ITIL, care, pe lângă modelele de proces, conține datele de bază utilizate în gestionarea schimbărilor. Descrierea procesului în formă grafică vă permite să găsiți un limbaj comun între specialiștii IT și experții în afaceri, iar utilizarea modelelor de referință implică luarea ca bază a reprezentării de referință a procesului și formarea unei variante care este cea mai potrivită pentru o anumită companie.

Dar nu este suficient doar pentru a descrie un proces de afaceri, este necesar să se definească mediul său, care include roluri de afaceri, informații procesate în proces, ecrane ale sistemelor de informații. Prezența modelelor de structură a datelor în modelele de referință pentru dezvoltarea formularelor de ecran și a documentelor de proces asigură ușurința dezvoltării mediului procesului. De asemenea, trebuie să utilizați un script separat pentru modificări urgente, care include următoarele acțiuni: Întâlnire ad hoc (posibil o conferință de apel pentru a aproba modificarea). Decizie luată de proprietarul procesului. Reconcilierea simplificată a schimbărilor. Documentare minimă a modificării în timpul rulării. Resursa maximă a echipelor de proiect. Documentație ulterioară. Un concept formalizat al unei schimbări urgente și un mecanism specific de luare a deciziilor pentru ao activa.

Managementul schimbărilor - analiza performanței

Principalul avantaj în gestionarea schimbării ca proces este abilitatea de a analiza indicatorii cheie de performanță (KPIs). Orice metodă de control, inclusiv procesul de gestionare a modificărilor, nu poate oferi o garanție absolută că toate erorile vor fi urmărite. Desigur, procesul de gestionare a schimbării trebuie să fie implementat în așa fel încât riscurile să fie reduse la un nivel acceptabil, dar încercarea de a implementa procesul pentru a elimina complet riscurile va duce la un proces birocratic lent și costisitor și rezultatul nu poate fi garantat.

Pentru a asigura controlul asupra eficacității managementului schimbării, este necesar să se analizeze următoarele indicatori de performanță:

• numărul de modificări efectuate pentru perioadă în diferite defalcări și dinamici;
• clasificarea motivelor modificărilor;
• numărul de modificări reușite;
• numărul de modificări eșuate în funcție de motiv;
• numărul de cereri de modificare (RfC): respins și tendință;
• numărul de modificări revizuite și implementate;
• lungimea cozii modificărilor reale și tendința acesteia.

După efectuarea fiecărei modificări, trebuie să o evaluați răspunzând la următoarele întrebări:

• A condus schimbarea la atingerea obiectivului urmărit?
• Utilizatorii sunt mulțumiți de rezultat?
• Au existat efecte secundare?
• Au fost depășite calculele costurilor și resurselor?

Această analiză a statisticilor de proces - managementul schimbării are ca scop identificarea oricăror erori care, dintr-un motiv sau altul, au fost ratate și au dus la eșecul modificărilor introduse. Cu toate acestea, la implementarea unui proces de gestionare a schimbărilor, pot apărea următoarele probleme: Birocratizarea nejustificată a procesului, care poate întârzia procedura de acceptare a modificărilor. Managementul schimbărilor este implementat fără a crea o bază de procese de afaceri existente. Procedurile de revenire la starea anterioară nu sunt elaborate sau sunt imposibile. Procesul este ușor de rezolvat (unii angajați fac acest lucru din dorința de a accelera anumite activități). Procesul este predispus la erori, de aceea este recomandat să recurgeți la posibile soluții automatizate. Utilizarea abordării de proces, ITIL și, de exemplu, modelul de referință ARIS IDS, permite în majoritatea cazurilor să evite problemele de mai sus și să dezvolte un proces eficient de gestionare a schimbărilor.

Concluzie

Nevoia de a gestiona schimbarea într-un sistem din ce în ce mai complex continuă să fie o provocare pentru companiile serioase. Cea mai bună soluție este implementarea proceselor corecte de gestionare a schimbărilor bazate pe cele mai bune practici ITIL. Ar trebui să începeți cu procese care oferă un echilibru optim dintre costuri, riscuri și resurse și să mergeți treptat mai departe. Implementarea unui proces de management al schimbărilor într-un departament IT ar putea fi un proiect pilot pentru implementarea unui proces similar în întreaga companie.