Elemente ale unei abordări sistemice a managementului. Abordări ale managementului (în management)

Consolidarea relației dintre toate aspectele activităților organizației - producție, financiar, marketing, social, de mediu etc., precum și extinderea și complicarea acesteia internă și relații Externe determina formarea atât sistemice cât și situaționale - la management.

Pe baza caracteristicilor lor, construcția intra-organizațională a unui sistem de management nu este altceva decât un răspuns la influențe de natură diferită. Mediul extern.

La abordare sistematica O organizație este privită ca o colecție de elemente interconectate (cum ar fi oamenii, structura, sarcinile și tehnologia) care interacționează cu mediul extern.

În conformitate cu aceasta, elementele care alcătuiesc conținutul activității de management nu se succed pur și simplu funcțional una de la alta, ca în abordarea procesuală, ci, fără excepție, sunt toate interdependente, adică au influență directă și indirectă unul asupra celuilalt. . Schimbările într-un element duc inevitabil la schimbări în celelalte și, în cele din urmă, în întreaga organizație. Necesita soluție cuprinzătoare oricare dintre problemele sale: mari și mici, simple și complexe, actuale și viitoare.

În cadrul abordării sistemelor, există și numeroase teorii cantitative management, al cărui impuls a fost apariția și răspândirea pe scară largă a ciberneticii și a diverselor metode matematice.

Cu toate acestea, abordarea sistemică nu determină încă modul în care mediul influențează activitățile organizației. Influența mediului asupra eficienței organizației poate fi stabilită folosind situaționalăabordare(probabilistă, în funcție de întâmplare, de situație), care este o continuare logică a celei sistemice. Abordarea situațională se bazează pe diferențele situaționale între și în interiorul organizațiilor. Scopul său este de a determina care instrumente profesionale de management pot fi utilizate cel mai eficient pentru anumite condiții. Cu alte cuvinte, prin abordarea situațională, este posibilă legarea unor tehnici și concepte specifice de anumite situații specifice pentru a atinge cel mai eficient obiectivele organizației, ceea ce, însă, nu exclude abordările anterioare ale managementului.

Prin abordarea situațională, aceleași funcții de management sunt implementate diferit în situații specifice, astfel încât sarcina conducerii este de a, pe baza unei analize cuprinzătoare a factorilor care modelează aceste situații, să selecteze tehnici și metode adecvate pentru rezolvarea problemelor emergente, ținând cont de acestea. avantaje, dezavantaje și posibilități de aplicare.

Pentru a implementa o abordare situațională:

În primul rând, necesită cunoaștere aprofundată a instrumentelor profesionale de management care s-au dovedit a fi eficiente. Aceasta presupune înțelegerea procesului de management, a comportamentului individual și de grup, utilizarea analizei sistemelor, a metodelor de planificare și metode cantitative luarea deciziilor;

în al doilea rând, ținând cont de faptul că orice concept și tehnică de management are propriile avantaje și dezavantaje, care pot fi comparate în situații specifice, este important să se poată prevedea consecințele (atât pozitive, cât și negative) ale utilizării unei anumite tehnici sau concept;

în al treilea rând, implementarea cu succes a abordării situaționale necesită capacitatea de a interpreta corect situația, de a determina care factori sunt cei mai importanți și care ar putea fi efectul probabil cauzat de o modificare a uneia sau mai multor variabile;

în al patrulea rând, este necesară legarea subtilă a metodelor și tehnicilor de activitate bine dovedite cu situații specifice, asigurând astfel atingerea obiectivelor organizației în cel mai mare grad. mod eficientîn împrejurările existente.

Astfel, prevederile cheie din conceptul de abordări sistemice și situaționale ale managementului sunt interacțiunea și interdependența tuturor componentelor organizației, precum și identificarea și luarea în considerare a factorilor de mediu situaționali. Ideea principală folosită de managementul modern este de a considera organizația ca un sistem format din părți interconectate care iau în considerare specificul mediului, feedback-ul acestora, care asigură succesul organizației (acceptarea decizii de management bazată pe studierea întregului set de factori situaționali).

Originile abordării situaționale a managementului

Conceptul de „teoria managementului situațional” a fost introdus pentru prima dată de R. Mockler. Cu toate acestea, așa cum recunoaște el însuși, esența acestei abordări, care începe să apară treptat într-o varietate de școli și direcții, nu este ceva fundamental nou. De exemplu, Peter Drucker, în cartea sa „The Practice of Management”, publicată în 1954, subliniază principiile de bază ale abordării situaționale a managementului. Alături de Drucker, nevoia unei analize specifice a situațiilor pentru a lua decizii corecte de management a fost apărată de mulți teoreticieni ai managementului. Ceea ce este nou în prezent sunt încercările de a considera teoria situațională ca un concept unificator, transformarea ei într-un principiu fundamental al gândirii manageriale, precum și influența tot mai mare a acestei teorii asupra multor domenii de cercetare, formare și recalificare a personalului de conducere.
Mockler și alți experți americani explică apariția unei abordări situaționale a problemelor de organizare și management nu atât ca dorința de a crea o teorie unificată a managementului, cât ca o consecință a eforturilor de reorientare a teoriei managementului în direcția practicii manageriale.

Astfel, apariția conceptului de „abordare situațională” este direct legată de insuficienta eficacitate practică a teoriilor existente de organizare și management. Oamenii de afaceri critică teoriile de management pentru „impracticitatea” lor, pentru „izolarea lor de lumea reală” și incapacitatea lor de a servi ca instrument concret în practica muncii. Explicând motivele acestei atitudini față de teoria managementului, Mockler subliniază că situațiile specifice, condițiile specifice în care operează un manager, sunt atât de diverse încât teoriile moderne de management s-au dovedit a fi nesatisfăcătoare din punctul de vedere al practicienilor care caută îndrumări practice în teorie.

R. Mockler consideră că „în cel mai bun caz, este posibil să se dezvolte principii condiționale sau situaționale care sunt utile în anumite situații specifice de afaceri”. Această premisă devine cea mai comună în organizarea și cercetarea managementului american de astăzi. De asemenea, începe să domine treptat sistemul de formare și recalificare a managerilor. Noua abordare în cercetare și în sistemul de formare managerială s-a reflectat în faptul că accentul a început să se mute pe studiul condițiilor reale, situație specifică, în care se află cutare sau cutare companie, și dezvoltarea pe această bază a unei structuri organizatorice specifice, unice, dacă este cazul, care să îndeplinească condiții și cerințe specifice.

Abordarea situațională a structurilor organizaționale a fost dezvoltată cel mai constant în lucrarea lui P. Lawrence și J. Lorsch, „Organization and Environment”. Ei numesc abordarea lor teoria „contingenței” a organizării, al cărei punct de plecare este afirmația că nu există nimeni sau singura cale organizații și ce diverse etape Dezvoltarea unei anumite întreprinderi necesită diferite tipuri de structuri organizaționale. Conținutul principal al cărții lui Lawrence și Lorsch este o analiză a diferitelor tipuri de situații organizaționale, nevoi determinate de diferitele stadii de creștere a companiei și interacțiunea acesteia cu mediul. Pe această bază, cred autorii cărții, devine posibilă alegere structura organizatorica care raspunde nevoilor reale ale firmei. Această abordare a servit și ca imbold pentru specialiștii implicați în studiul structurilor organizaționale, care au început să renunțe la dezvoltarea schemelor formale și a structurilor ierarhice tradiționale pentru a dezvolta structuri organizatorice individualizate, specifice, care să răspundă nevoilor specifice ale anumitor firme industriale.
Este caracteristic faptul că abordarea situațională, așa cum sa menționat mai sus, afectează astăzi aproape toate școlile și direcțiile principale din teoria organizării și managementului. Nu se limitează la domeniul structurilor organizaționale, ci este din ce în ce mai evident în studiul tuturor celorlalte elemente ale managementului. De exemplu, abordarea situațională a problemei leadershipului este dezvoltată de F. Fiedler în lucrarea sa „The Theory of Leadership Effectiveness”. Acest autor încearcă să definească categoric diferitele tipuri și situații de comportament de grup ale oamenilor dintr-o organizație și, în consecință, stilul de conducere care este cel mai eficient pentru o anumită situație. O abordare similară este tipică pentru U.

Abordări sistemice, procesuale și situaționale ale managementului

White, care în lucrarea sa „Comportament organizațional: Teoria și aplicarea sa” urmărește să determine tipurile de comportament de grup într-o organizație și examinează influența diferitelor metode de conducere asupra comportamentului grupului și al comportamentului indivizilor. Acestea și alte studii indică faptul că abordarea situațională începe să prevaleze în acest domeniu, ceea ce înseamnă o anumită îndepărtare de la dorința tradițională a teoriei managementului american de a forma principii universale pentru managementul oamenilor într-o organizație.

Dezvoltarea conceptelor de abordare situațională a problemelor teoretice de organizare și management are ca scop consolidarea semnificației practice a cercetării științifice în acest domeniu. În acest sens, el nu este asociat cu una sau alta școală sau direcție individuală, ci este prezentat ca un fel de principiu general, care se aplică în toate domeniile teoriei managementului (inclusiv ingineria sistemelor) cu scopul de a oferi o bază științifică mai ordonată pentru rezolvarea problemelor de management.

După cum se poate observa din cele de mai sus, abordarea situațională a problemelor de management începe să devină o tendință dominantă în teoria organizației și managementului. Deși mulți teoreticieni actuali încearcă să-l treacă drept „descoperirea” unei noi abordări, în esență, a fost întotdeauna destul de răspândită. Noutatea, poate, se manifestă doar în faptul că această metodă este ridicată la un absolut și se transformă într-o metodă universală de studiere a problemelor de organizare și management. Desigur, ar fi absurd să negem importanța analizei condițiilor specifice de funcționare ale unei anumite organizații. O abordare specifică a studiului oricărui fenomen, inclusiv a problemelor de organizare și management, este o condiție indispensabilă pentru științificitate.

3. Abordări sistemice și situaționale ale managementului. Management integrativ modern.

Interdependența crescândă a tuturor aspectelor activităților unei organizații (producție, financiar, marketing, social etc.), precum și extinderea, complexitatea și intensificarea relațiilor sale interne și externe au condus la formarea unei abordări sistematice a managementului în mijlocul secolului al XX-lea. Abordarea sistemelor este considerată în prezent una dintre principalele abordări în gândirea managementului modern.

Ideile de sistematicitate în raport cu guvernarea au fost dezvoltate și în lucrările omului de știință polonez B. Trentovsky. În lucrarea sa „Atitudinea filosofiei față de cibernetică ca artă de a gestiona oamenii”, el a subliniat că managementul cu adevărat eficient trebuie să ia în considerare toți cei mai importanți factori externi și interni care afectează obiectul managementului. În special, el a scris: „Succesele noastre sunt legate de cât de sistematic abordăm rezolvarea problemelor, iar eșecurile noastre sunt cauzate de abaterile de la abordarea sistematică. Un semnal de consecvență insuficientă activități existente este apariția unei probleme”.

Printre fondatorii abordării sistemelor se numără Alexandru Alexandrovici Bogdanov. În 1911, a fost publicat primul volum al cărții, iar în 1925, a fost publicat al treilea volum al cărții sale „General Organizational Science (Tectology)”. Se bazează pe ideea că toate obiectele și procesele existente au un anumit grad, nivel de organizare. Spre deosebire de specific Stiintele Naturii care studiază caracteristicile specifice organizării unor fenomene specifice, tectologia ar trebui să studieze modelele generale de organizare pentru toate nivelurile de organizare.

abordarea poate fi considerată ideea unui avocat și lider militar sud-african Jan-Christian Smuts despre integritatea diferitelor forme de viață. În 1926, el și-a schițat viziunea sa sinegetică asupra universului, observând că „un organism este compus din părți, dar nu este doar suma acelor părți”. Legea sinergiei, conform căreia în sistemele complexe proprietățile și capacitățile întregului depășesc proprietățile și capacitățile părților lor, a fost introdusă în uz științific de I. Ansoff. Sinergetica studiază mecanismele de interacțiune dintre elementele unui sistem în procesul de auto-organizare și auto-dezvoltare.

Valoarea practică a studierii efectului sinergic constă în primul rând în utilizarea proprietăților unice ale sistemelor mari - auto-organizare și capacitatea de a determina un număr foarte limitat de parametri, a căror influență poate fi controlată de sistem.

Precondițiile metodologice pentru apariția unei abordări sistemice pot fi considerate dezvoltarea teoriei sistemelor generale de L. Bertalanffy, A. Rapoport și K. Boulding, crearea științei ciberneticii de către N. Wiener și dezvoltarea informației. teorie.

Potrivit lui Bertalanffy, un organism viu este mai mult decât suma elementelor sale individuale, deoarece folosește principiul sinergiei pentru a organiza interacțiunea lor. Toate organismele există în strânsă relație cu mediul extern, funcțiile și structura lor sunt menținute printr-un schimb continuu de informații cu mediul extern. Prin urmare, orice organism, și în raport cu managementul, orice organizație poate fi considerată ca un sistem deschis.

Subiectul ciberneticii este studiul sistemelor. Cibernetica studiază problemele formării și transmiterii acțiunilor de control pentru a atinge o stare dată a unui sistem de natură arbitrară, i.e. atingerea unui anumit nivel de organizare a acestuia.

Cibernetica lui Wiener este asociată cu astfel de progrese în dezvoltarea conceptelor de sistem, cum ar fi tipificarea modelelor de sistem, identificarea semnificației speciale a feedback-ului în sistem, sublinierea principiului optimității în controlul și sinteza sistemelor, conștientizarea informațiilor ca proprietate universală. a materiei și posibilitatea descrierii ei cantitative, dezvoltarea metodologiei de modelare în general și mai ales a ideilor de experimentare matematică cu ajutorul unui calculator.

Concomitent cu cercetarea lui N. Wiener, dezvoltarea lui teoria informaţiei. Subiectul său a fost codificarea, transmiterea și decodarea mesajelor, capacitățile canalelor și studiul matematic al comunicațiilor.

S-a încercat să combine ideile lui L. Bertalanffy, cibernetica lui N. Wiener și teoria informației într-un singur sistem. Kenneth Boulding. El acordă un loc special teoriei sistemelor generale, care, în opinia sa, „are scopul de a crea un cadru (structură) pe care anumite discipline și subiecte trebuie să fie înșirate în ordinea corespunzătoare”.

Abordarea sistemelor este o direcție metodologică în știință, a cărei sarcină principală este de a dezvolta metode de cercetare și proiectare a obiectelor complexe - sisteme de diferite tipuri și clase. Reprezintă o anumită etapă în dezvoltarea metodelor de cunoaștere, a metodelor de cercetare și proiectare, a metodelor de descriere și explicare a obiectelor naturale sau create artificial.

Esența abordării sistemelor este că activitatea oricărei părți a sistemului are o anumită influență asupra activității tuturor celorlalte părți ale sale. Acest principiu este o consecință a binecunoscutei poziții a dialecticii, care impune luarea în considerare a tuturor fenomenelor în dependența lor cauzală. Bazat pe poziția dialecticii că „întregul, deși este format din părți, încetează totuși să mai fie un întreg atunci când este divizat”.

În conformitate cu aceasta, o abordare sistematică a managementului necesită o tranziție de la disparate, private modele de managementși luarea în considerare izolată a categoriilor și a problemelor individuale particulare la un concept general care ne permite să vedem întregul sistem de conexiuni și relații, întregul complex de parametri care determină cele mai bune moduri dezvoltarea organizaţiei şi facilitarea implementării planurilor planificate.

În consecință, esența abordării sistemelor în teoria organizării și managementului constă în ideea organizației ca sistem. În plus, abordarea sistemelor reprezintă orice sistem ca subsistem: deasupra oricărui sistem există un supersistem, care se află la un nivel superior al ierarhiei sistemului.

Analiza de sistem– acesta este un set de anumite metode științifice și tehnici practice pentru rezolvarea diferitelor probleme care apar în toate sferele de activitate intenționată a societății, bazate pe o abordare sistemică și pe prezentarea obiectului de studiu sub forma unui sistem. Caracteristica analizei sistemului este că căutarea celei mai bune soluții la o problemă începe cu identificarea și organizarea scopurilor sistemului, în timpul funcționării cărora a apărut problema. această problemă. În același timp, se stabilește o corespondență între aceste scopuri, posibile modalități de rezolvare a problemei apărute și resursele necesare pentru aceasta.

Caracteristicile abordării sistemelor. Din punctul de vedere al abordării sistemice, managementul este considerat nu ca „unidimensional”, ci ca un fenomen multifațetat, complex și dinamic menit să asigure interconectarea mediu internîntreprindere cu mediul său extern.

Pe baza acestei afirmații, putem evidenția următoarele caracteristici ale unei abordări sistemice a managementului.

În primul rând, abordarea sistemelor recunoaște prezența unui efect sinergic în management.

În al doilea rând, organizarea și, în consecință, managementul sunt interpretate ca fenomene „multidimensionale”, ceea ce impune luarea în considerare în activitățile de management a influenței și interacțiunii multor factori localizați atât în ​​interiorul cât și în exteriorul organizației, care au atât directă cât și influență indirectă către întreprindere.

În al treilea rând, cu o abordare de sistem, o schimbare într-un element al activității de management este considerată ca o actualizare condiționată inevitabil a tuturor celorlalte elemente și, în cele din urmă, o schimbare în întreaga organizație.

În al patrulea rând, o abordare de sistem necesită o soluție cuprinzătoare la orice probleme de management. Managerii trebuie să fie conștienți atât de impactul direct, cât și de cel indirect al deciziilor pe care le iau. Ele trebuie să țină cont de impactul mediului asupra organizației și, la rândul lor, de impactul organizației asupra mediului extern.

Unul dintre principalele avantaje ale abordării sistemelor este că vă permite să integrați conceptele tuturor școlilor care au existat și există în gândirea managementului și vă va permite, de asemenea, să sintetizați conceptele și teoriile noilor școli care vor apărea în viitor. .

În prezent, a intrat într-o abordare sistematică teoria modernă organizarea și managementul ca cea mai populară metodologie de analiză și gândire științifică. Abilitatea de a gândi sisteme a devenit una dintre cerințele unui lider și manager modern. Stăpânirea abilităților unei abordări de sistem permite unui manager să-și îndeplinească funcțiile mai eficient. Aceste abilități sunt necesare în special pentru managerii superiori sau managerii de top care direcționează toate activitățile organizației pentru atingerea obiectivelor stabilite.

În anii 1980 Unul dintre cele mai populare concepte dezvoltate în cadrul abordării sistemelor a fost așa-numitul concept McKinsey 7C. Acest concept este adesea considerat ca o continuare a principalelor prevederi ale lui P. Drucker privind eficacitatea managementului eficient. Creatorii conceptului McKinsey 7C au fost un grup de specialiști de la școlile de afaceri Harvard și Stanford și consultanți de la McKinsey & Company: Thomas Peters, Robert Waterman, Richard PascalȘi Anthony Athos ( Dintre acești autori, conducerea în dezvoltarea teoriei îi aparține lui T. Peters și R. Waterman, care au subliniat principalele caracteristici ale modelului în 1982 în lucrarea lor „În căutarea management eficient»).

Dezvoltatorii McKinsey 7C au ajuns la concluzia că o organizație eficientă este formată pe baza a șapte componente interdependente, o schimbare în fiecare dintre acestea necesită o schimbare corespunzătoare a celorlalte. Aceste șapte componente au fost redenumite de ei, astfel încât numele lor în engleză să înceapă cu litera „S” (aceste variabile au fost traduse și în rusă, astfel încât toate au început cu aceeași literă „C”), ceea ce le-ar permite să devină „gen de indicii pentru memorie.”

În conformitate cu modelul McKinsey 7C, principalele elemente din combinația armonioasă de care depinde eficiența managementului sunt.

Strategie(strategie) – calea de dezvoltare ulterioară aleasă de organizație, planuri și direcții de acțiune.

Structura(structura) - componența internă a unei organizații, reflectând împărțirea acesteia în diviziuni, subordonarea lor ierarhică și repartizarea puterii între ele.

Sisteme(sisteme) - proceduri și procese de rutină care au loc în organizație, inclusiv: sistemul de management al informațiilor, sistemul de inovare, sistemul financiar/sistemul de distribuție a capitalului, sistemul de compensare/sistemul de stimulare, sistemul de monitorizare a satisfacției clienților.

Angajatii(personal) – resursele de muncă ale organizației, grupuri importante de personal, caracterizate după vârstă, sex, educație etc.;

Stil(stil) - modul în care este condusă o organizație, abordarea de conducere a managementului superior față de afaceri și abordarea generală a producției a organizației, precum și modul în care angajații organizației se prezintă furnizorilor și clienților.

Suma de aptitudini(deprinderi) - abilități și abilități, abilități distinctive ale figurilor cheie din organizație.

Valori comune(valori comune) – valorile împărtășite de toți, semnificația și conținutul principalelor activități pe care organizația le transmite membrilor săi.

Semnificația modelului McKinsey 7C constă în faptul că managementul este înțeles nu numai ca procesul de creare a schemelor formale și a unui set de indicatori cantitativi, ci și ca stabilirea comunicării și a acordului între angajați, legarea intereselor acestora și luarea în considerare a tuturor aspecte ale activităţii umane în întreprindere. Modelul arată importanța planificării nu numai a rezultatelor financiare și cantitative, ci și a luării în considerare a calității muncii și a calificărilor angajaților.

Modelul McKinsey 7C a devenit rapid unul dintre instrumentele eficiente pentru analiza și activitatea de management. Apariția acestei teorii a ajutat la schimbarea abordării managerilor față de problema îmbunătățirii organizațiilor. Ea spune că nu este suficient să dezvolți o nouă strategie și să o urmezi, nu poți doar să creezi noi sisteme care generează îmbunătățiri. Pentru a atinge eficacitatea, o organizație trebuie să aibă un grad ridicat de coerență între toate elementele. Fiecare C trebuie să fie în concordanță cu celelalte C și să le consolideze. Este imposibil să obții progrese într-un domeniu de management fără progrese în toate celelalte domenii. Prin urmare, pentru a îmbunătăți o organizație, este necesar să acordați atenție tuturor celor șapte elemente simultan.

În a doua jumătate a secolului al XX-lea. Cele mai dezvoltate țări ale lumii au intrat în stadiul dezvoltării informaționale postindustriale. Accelerarea în continuare a progresului științific și tehnologic a contribuit la schimbări rapide în mediul extern și intern al organizațiilor. Spre deosebire de cursul anterior relativ lin și în mare măsură determinat al evenimentelor, începând pe la sfârșitul anilor 1960. situația a început să se schimbe rapid și adesea imprevizibil. Ca urmare, competitivitatea unei afaceri a început să fie determinată de flexibilitatea, dinamismul și adaptabilitatea acesteia la cerințele mediului extern. În aceste condiții, abordarea situațională a început să devină răspândită și populară.

Abordări de management

Această direcție a apărut în anii 60-70. Fondatorii sunt manageri americani. Procesul de management este considerat ca răspunsul constant al managerului la situațiile care apar în afaceri cu scopul de a rezolva în mod eficient fiecare dintre ele. Abordarea situațională presupune luarea în considerare a situației ca un set de variabile situaționale variate în interrelația lor. Totodată, se face distincția între variabile situaționale externe (economie, politică, tehnologie, furnizori, consumatori, concurenți etc.) și interne (structură, cultură și resurse), după principiul posibilității de influențare a acestora.

În mod tradițional, cunoștințele teoretice sunt considerate o componentă științifică a managementului. Aplicarea principiilor de management în practică a fost în mod tradițional privită ca o artă, adică. ca ceva ce poate fi atins numai prin experiență, încercări și erori. Susținătorii abordării situaționale și-au asumat necesitatea aplicării directe a științei la situații și condiții specifice.

Abordarea situațională include următorii pași:

1. Managerul trebuie să fie familiarizat cu instrumentele profesionale de management care și-au dovedit eficiența. Acest lucru necesită o înțelegere a procesului de management, a comportamentului individual și de grup, a analizei sistemelor, a tehnicilor de planificare și control și a tehnicilor cantitative de luare a deciziilor.

2. Fiecare dintre conceptele și tehnicile de management are propriile sale puncte forte și puncte slabe sau caracteristici comparative atunci când se aplică unei situații specifice. Un lider trebuie să fie capabil să prevadă consecințele probabile, atât pozitive, cât și negative, ale aplicării unei anumite tehnici sau concept.

3. Liderul trebuie să fie capabil să interpreteze corect situația. Este necesar să se determine corect care factori sunt cei mai importanți într-o situație dată și ce efect este probabil să aibă o modificare a uneia sau mai multor variabile. Dacă variabilele situaționale sunt identificate corect, nu este nevoie să recurgeți la presupuneri sau încercări și erori.

4. Liderul trebuie să fie capabil să lege tehnicile specifice care ar provoca cel mai puțin efect negativ și ar avea cele mai puține dezavantaje cu situații specifice.

Astfel, cu o abordare situațională a managementului, în primul rând, se are în vedere o situație specifică, problemă care necesită o soluție, pentru care sunt necesare următoarele componente:

1. interpretarea corectă a situaţiei;

2. cunoașterea conceptelor și tehnicilor de management;

3. experienta in management;

4. capacitatea de a prevedea posibilele consecințe ale acțiunilor de management;

5. capacitatea de a lega acțiuni specifice de o situație specifică

Conflicte de muncă.

Conflictele de muncă sunt litigii care decurg din raporturi juridice din sfera de aplicare a legislației muncii. Contestă neînțelegerile privind drepturile muncii și îndeplinirea atribuțiilor de muncă în organul jurisdicțional. Un conflict de muncă este un litigiu privind punerea în aplicare a unui drept prevăzut de legislația muncii, contracte colective și alte contracte de muncă, sau stabilirea unui nou drept subiectiv sau colectiv de muncă (dispute fără revendicare).

Legea Federației Ruse „Cu privire la procedura de soluționare a conflictelor colective de muncă” (abrogată) oferă următoarea definiție: „Un conflict colectiv de muncă este un dezacord nerezolvat între angajați și angajatori cu privire la stabilirea și modificarea condițiilor de muncă (inclusiv salariile), încheierea, modificarea și punerea în aplicare a convențiilor colective, a acordurilor pe probleme de relații sociale și de muncă” (clauza 1 al articolului 2).

Articolul 398 din Codul Muncii, consolidând acest concept, l-a completat cu cuvintele „și, de asemenea, în legătură cu refuzul angajatorului de a lua în considerare opinia reprezentanței alese a salariaților la adoptarea actelor care conțin norme de drept al muncii în organizație”. Astfel, refuzul angajatorului de a lua în considerare avizul comitetului sindical este motiv de conflict colectiv de muncă.

Toate conflictele de muncă pot fi clasificate pe trei temeiuri: pe subiectul în litigiu; prin natura litigiului; după tipul raportului juridic în litigiu.

În funcție de subiectul în litigiu, toate conflictele de muncă sunt împărțite în individuale și colective. În litigiile individuale, drepturile subiective ale unui anumit angajat, interesul său legitim sunt contestate și protejate, iar în litigiile colective - drepturile, puterile și interesele întregului colectiv de muncă (sau unei părți a acestuia), drepturile organismului sindical. ca reprezentant al lucrătorilor dintr-o producție dată pe probleme de muncă, viața de zi cu zi și cultură.

După natura litigiului, toate conflictele de muncă se împart în: litigii privind aplicarea legislației muncii stabilite prin aceasta, contracte colective sau de muncă, contracte de parteneriat social privind drepturi și obligații; dispute cu privire la stabilirea unor condiții socio-economice de muncă și de viață noi sau schimbarea existente care nu sunt reglementate de lege.

Clasificarea conflictelor de muncă pe cele trei motive indicate este necesară pentru a determina corect competența fiecărui conflict de muncă (este un conflict individual sau colectiv, un litigiu privind aplicarea legislației muncii sau despre stabilirea de noi condiții de muncă, schimbarea celor existente și din ce raport juridic a luat naștere).

Procedura de rezolvare:

Comisia de conciliere este un organ paritar al părților în litigiu. Este creat de părțile înseși dintr-un număr egal de reprezentanți ai acestora, în condiții egale. Acesta trebuie format în termen de trei zile lucrătoare de la începerea conflictului colectiv de muncă și formalizat printr-un ordin al angajatorului și o decizie a reprezentantului salariatului. Angajatorul nu are dreptul de a se sustrage de la crearea și participarea la munca sa și este obligat să creeze conditiile necesare pentru munca ei.

Comisia de conciliere trebuie să examineze litigiul în termen de cinci zile lucrătoare de la data emiterii ordinului privind crearea acestuia.

Dacă părțile nu ajung la un acord în comisia de conciliere, atunci acestea continuă procedurile de conciliere cu participarea unui mediator sau la arbitrajul de muncă, după cum convin. Dacă nu sunt de acord cu această problemă, atunci trebuie să înceapă să creeze arbitrajul muncii.

Luarea în considerare a unui conflict colectiv de muncă cu participarea unui mediator este a doua etapă a procedurilor de pace. Pentru a face acest lucru, prin acordul părților, un mediator este invitat la recomandarea serviciului de soluționare a conflictelor colective de muncă (denumit în continuare pur și simplu Serviciul) (Articolul 407 din Codul Muncii al Federației Ruse) sau independent de acesta. Serviciul este o subdiviziune structurală a Serviciului Federal pentru Muncă și Ocuparea Forței de Muncă. Și dacă în termen de trei zile lucrătoare de la momentul contactării Serviciului părțile nu ajung la un acord cu privire la candidatura mediatorului, atunci acesta este numit de către Serviciu.

El trebuie să ia în considerare disputa în termen de șapte zile calendaristice de la data invitației (numirii). Această considerație se încheie cu adoptarea unei decizii agreate în scris, iar în cazul în care nu se ajunge la un acord, întocmirea unui protocol de dezacorduri.

Dacă nu se ajunge la un acord între părți asupra litigiului și se întocmește un protocol de neînțelegeri, atunci din acel moment părțile trec la a treia etapă a procedurilor de conciliere - arbitrajul de muncă.

Arbitrajul muncii este un organ provizoriu de soluţionare a unui anumit conflict colectiv de muncă. Este creat de către părțile în litigiu și Serviciul în cel mult trei zile lucrătoare de la încheierea examinării litigiului de către comisia de conciliere sau cu participarea unui mediator.

Este format din trei arbitri de muncă recomandați de Serviciu sau propuși de părțile la un conflict colectiv de muncă. Grupul de arbitraj al muncii nu ar trebui să includă reprezentanți ai părților la diferend.

Arbitrajul de muncă examinează un litigiu cu participarea reprezentanților părților sale în termen de cinci zile lucrătoare de la data înființării arbitrajului de muncă.

Arbitrajul de muncă se poate întruni de mai multe ori în această perioadă de cinci zile. Ia în considerare cererile părților, primește documentele și informațiile necesare referitoare la conflictul colectiv de muncă. Dacă este necesar, informează autoritățile statului și autoritățile locale despre posibilele consecințe sociale ale unui conflict colectiv de muncă. Arbitrajul de muncă încheie examinarea litigiului prin elaborarea de recomandări în scris asupra fondului litigiului. Aceste recomandări sunt comunicate părților. Ele devin obligatorii pentru părți dacă părțile au încheiat un acord scris cu privire la punerea lor în aplicare.

Dacă angajatorul se sustrage de la crearea arbitrajului de muncă, de la luarea în considerare a unui litigiu despre acesta, precum și de implementarea recomandărilor sale atunci când a existat un acord cu privire la caracterul lor obligatoriu, atunci angajații au dreptul de a intra în grevă în aceste cazuri. .

Calitatea bună se naște numai în sistem eficient administrare de calitate.

Importanța unei abordări sistemice în management

Valoarea abordării sistemelor este că managerii își pot alinia mai ușor activitatea specifică cu activitatea organizației în ansamblu, dacă înțeleg sistemul și rolul lor în acesta. Acest lucru este deosebit de important pentru CEO, deoarece abordarea sistematică îl încurajează să mențină echilibrul necesar între nevoi diviziuni individualeși obiectivele întregii organizații. Îl obligă să se gândească la fluxul de informații care trece prin întregul sistem și, de asemenea, subliniază importanța comunicării. Abordarea sistemelor ajută la identificarea motivelor pentru luarea deciziilor ineficiente și oferă, de asemenea, instrumente și tehnici pentru îmbunătățirea planificării și controlului.

Un lider modern trebuie să aibă gândire sistemică deoarece:

Gândirea sistemică nu numai că a contribuit la dezvoltarea de noi idei despre organizație (în special, s-a acordat o atenție deosebită naturii integrate a întreprinderii, precum și importanței și importanței primordiale a sistemelor informaționale), dar a asigurat și dezvoltarea de informații utile. instrumente și tehnici matematice care facilitează foarte mult adoptarea deciziilor de management, utilizarea unor sisteme de planificare și control mai avansate. Astfel, o abordare sistematică ne permite să evaluăm cuprinzător orice producție activitate economicăși performanța sistemului de management la nivelul caracteristicilor specifice. Acest lucru va ajuta la analiza oricărei situații dintr-un singur sistem, identificând natura problemelor de intrare, proces și ieșire. Utilizarea unei abordări de sistem ne permite să organizăm cel mai bine procesul de luare a deciziilor la toate nivelurile din sistemul de management.

În ciuda tuturor rezultatelor pozitive, gândirea sistemică încă nu și-a îndeplinit cel mai important scop. Afirmația că va permite aplicarea metodei științifice moderne în management nu a fost încă realizată. Acest lucru se datorează parțial faptului că sistemele la scară largă sunt foarte complexe. Nu este ușor de înțeles multele moduri în care mediul extern influențează organizare internă. Interacțiunea multor subsisteme din cadrul unei întreprinderi nu este pe deplin înțeleasă. Granițele sistemului sunt foarte greu de stabilit; o definiție prea largă va duce la acumularea de date scumpe și inutilizabile, iar o definiție prea restrânsă va duce la soluții parțiale ale problemelor. Nu va fi ușor să formulați întrebările cu care se va confrunta întreprinderea sau să determinați cu exactitate informațiile necesare în viitor.

2.4. Abordări sistemice și situaționale ale managementului

Chiar dacă se găsește cea mai bună și mai logică soluție, este posibil să nu fie fezabilă. Cu toate acestea, o abordare de sistem face posibilă obținerea unei înțelegeri mai profunde a modului în care funcționează o întreprindere.

Preparat pe baza de materiale de la BIG-Petersburg

De asemenea pe site:
De ce nu merge nimic?
Patru faze de implementare a planificării strategice în contextul comportamentului organizațional

Preparat cu sprijinul:

despre proiect

quality.eup.ru- una dintre cele mai vechi resurse din RuNet dedicate administrare de calitateîn toată diversitatea ei.

Avem peste 7 ani, iar în tot acest timp resursa a fost actualizată cu materiale noi și noi, aproape zilnic. Dacă căutați informații despre management în general și despre managementul calității în special, cel mai probabil veți găsi aceste informații aici.

Pe lângă o selecție excelentă și cu adevărat mare de articole, există un forum live despre managementul calității.

Managementul modern se bazează pe o gamă destul de largă de învățături și abordări ale managementului. De mai bine de o sută de ani, antreprenorii au creat multe teorii care sunt testate constant în practică. Și această bogăție de alternative îi încurcă adesea pe manageri: ei nu știu ce abordare de management să folosească în diferite situații.

Sisteme de control de bază

Teoreticienii și practicienii moderni disting trei sisteme principale de management: abordarea procesuală, sistemică și situațională. Toate celelalte, la o examinare mai atentă, se dovedesc a fi derivate ale uneia dintre metodele numite.

Care este diferența? Abordările procesului de management se bazează pe diferite atitudini față de organizație în sine, față de momentul și momentul aplicării acțiunii de control și față de presiunea mediului. Astfel, sistemul de proces vede managementul ca pe un lanț nesfârșit de funcții de management interconectate. Versiunea sistemică se concentrează pe faptul că organizația este formată din multe departamente care interacționează între ele într-un fel sau altul. Iar abordarea situațională a managementului se concentrează pe luarea deciziilor de moment pe baza evenimentelor care au loc pe piață.

Managementul este un proces

Abordarea procesuală a managementului a fost propusă de reprezentanții școlii administrative de teorie a managementului. El vede funcțiile unui manager ca pe un singur sistem interconectat. Atingerea obiectivelor companiei, conform acestei doctrine, este o soluție consistentă a sarcinilor mici. În sine, fiecare astfel de decizie nu joacă un rol în activitățile companiei, dar, fiind o verigă în lanț, este un element integral în obținerea succesului.

Abordarea procesuala a managementului este asigurata de implementarea a patru functii importante: planificare, organizare, motivare si control. Fiecare dintre ele reprezintă, de asemenea, un sistem. Prin urmare, succesul unei organizații este considerat ca suma tuturor deciziilor de management luate la toate nivelurile ierarhice a întreprinderii.

În plus, așa-numitele procese de conectare sunt necesare pentru a combina activitățile tuturor elementelor companiei. Sau comunicare.

Funcții de management

Prima funcție este planificarea. În această etapă, conducerea stabilește scopuri și obiective și determină direcția de activitate a diviziilor companiei. Putem spune că planificarea ne permite să dezvoltăm un sistem unificat de acțiuni ale elementelor organizației pentru a-și atinge obiectivele.

Planificarea este o activitate constantă a unui manager. Cert este că atât mediul extern, cât și variabilele interne fac în mod constant ajustări la strategia aleasă. Prin urmare, managerul ar trebui să monitorizeze în mod constant conformitatea activităților curente cu obiectivele stabilite.

Funcția organizației presupune dezvoltarea structurii organizaționale a întreprinderii, dezvoltarea unui algoritm de interacțiune și transfer de informații între diverse departamente. O altă sarcină a organizației este crearea unei ierarhii de subordonare. Managerul nu numai că selectează personalul care să efectueze o anumită activitate, dar le delegă și o parte din responsabilitate și autoritate.

Dar numai delegarea de autoritate nu este suficientă pentru activități de succes. Este necesar să găsim o abordare față de fiecare angajat pentru a crește productivitatea. Dacă anterior se credea că este suficient ca toți angajații să promită recompense materiale, acum cercetătorii susțin că există mulți motivatori diferiți. Iar sarcina managerului este să aleagă pe cea potrivită pentru fiecare angajat.

Teoria modernă a managementului a dezvoltat mai multe abordări ale managementului personalului. Una dintre ele sugerează ca managerul să determine adevăratele nevoi ale angajaților pentru a găsi o influență motivatoare demnă.

Orice situatie de forta majora poate afecta urmarirea cursului planificat. De aceea funcția de control este considerată continuă. Cu cât se identifică mai devreme o abatere, cu atât mai rapid și cu mai puține pierderi va fi posibilă restabilirea activităților companiei. Trei tipuri de control sunt considerate cele mai comune. Prima este dezvoltarea standardelor. Toate planurile companiei sunt elaborate cu atenție și sunt stabilite termene exacte pentru finalizarea sarcinilor. A doua este măsurarea. Se presupune că rezultatul unei activități obținute într-o anumită perioadă de timp este comparat cu rezultatul așteptat (planificat). Și, în sfârșit, a treia etapă de control este reglarea. Se fac modificări în funcționarea întreprinderii în funcție de noile date primite despre mediu sau încălcări interne.

Situația pieței dictează condițiile

Abordarea situațională a managementului sugerează că luarea deciziilor ar trebui să se bazeze pe o analiză a stării actuale a pieței. Numai studiind un set specific de condiții pentru un moment dat poți lua singura decizie corectă. Teoreticienii acestei școli nu consideră că toate celelalte tehnici de management sunt incorecte sau eronate. Dimpotrivă, ei încearcă să integreze abordări parțiale ale altor învățături. Cea mai promițătoare abordare în acest sens este considerată a fi o abordare sistematică a managementului.

Conducerea unei întreprinderi pe baza unei analize a situației pieței presupune ca managerul să aibă gândire situațională - capacitatea de a se concentra asupra sarcinilor specifice și de a le găsi soluțiile. În același timp, managerul nu trebuie să prejudicieze atingerea obiectivelor strategice ale companiei. Aceasta unește abordările situaționale și sistemice ale managementului întreprinderii.

De asemenea, este surprinzător faptul că teoreticienii managementului din anii 20 ai secolului XX spuneau că situația controlează totul. A adept celebru iar creatorul teoriei organizațiilor, Mary Parker Follett, a susținut că „situațiile diferite necesită cunoștințe diferite”.

Metodologia managementului situațional

Specialiștii în domeniul managementului situațional iau în considerare experiența acumulată și eficacitatea luării deciziilor de către alți manageri în condiții similare. Metodologia în sine este un proces în patru etape.

În primul rând, managerul trebuie să fie familiarizat mijloace eficiente management. El trebuie să înțeleagă teoria comportamentului subordonaților și consumatorilor, să cunoască elementele de bază ale analizei sistemului, să fie capabil să identifice cei mai importanți factori (atât în ​​cadrul companiei, cât și în afara acesteia) și să monitorizeze progresul sarcinilor atribuite.

În al doilea rând, managerul trebuie să fie capabil să prezică evoluția situației în funcție de decizia luată și să poată lua în considerare mai multe soluții alternative simultan. Deoarece toate abordările moderne ale managementului au laturi pozitive și negative, această abilitate se dovedește a fi cea mai valoroasă pentru un manager.

În al treilea rând, este necesar să putem identifica corect relațiile cauză-efect între evenimente. Doar o evaluare adecvată a situației va face posibilă luarea unei decizii corecte de management. Din păcate, această abilitate vine doar cu experiență.

Și, în sfârșit, în al patrulea rând, această abordare a managementului necesită capacitatea de a lega între ele diverse metode de influențare a activităților unei întreprinderi. Este necesar să se construiască un program de acțiune care să dea un efect negativ minim (adică să nu implice modificări negative ale altor factori) în circumstanțele existente.

Variabile

Această abordare a managementului este eficientă numai dacă managerul este capabil să identifice și să evalueze corect și rapid variabilele situației actuale și gradul impactului acestora asupra întreprinderii. Dacă situația poate fi analizată, atunci rămâne foarte puțin loc pentru tot felul de speculații și utilizarea metodei „încercare și eroare”.

De aceea, teoreticienii acestei metodologii evidențiază vechimea și experiența managerului ca fiind cele mai importante elemente ale succesului companiei. Doar in anul trecut Cercetarea efectuată a făcut posibilă identificarea unor variabile situaționale care influențează semnificativ luarea deciziilor de management.

Cu toate acestea, este imposibil de determinat toate variabilele (și mai ales măsura în care acestea influențează situația). Totul, de la temperamentul și starea de spirit a fiecărui angajat al companiei până la schimbările geopolitice din lume, poate, într-o măsură sau alta, să afecteze corectitudinea deciziei luate. Specialiștii cu experiență iau în considerare două categorii de factori:

1) având un impact direct asupra companiei;

2) potențial.

Managementul sistemului

Toate abordările de gestionare a unei organizații se concentrează pe un aspect al activității. Și acesta este dezavantajul lor. La urma urmei, eficacitatea managementului depinde de mulți factori. Dezvoltarea tuturor școlilor de management a permis managerilor să se convingă de integritatea sistemului organizațional, de importanța relațiilor dintre diviziile individuale și de unitatea întreprinderii și lumea de afara.

Acesta este motivul pentru care teoreticienii managementul sistemului se străduiesc să integreze elemente ale diferitelor abordări ale managementului. Necesitatea de a considera managementul ca un singur proces continuu a fost discutată pentru prima dată la mijlocul secolului al XX-lea. Și de atunci, abordarea sistematică a managementului a devenit mai populară în fiecare an.

Concept

Ideea de a vedea o organizație ca un sistem a venit la management din științele exacte. Pentru a înțelege ideile principale ale acestei școli, este necesar să decidem ce este un sistem în general.

Un sistem este ceva întreg, format din elemente inegale, dar interconectate; fiecare astfel de element contribuie la descrierea și proprietățile întregului. Organizațiile sunt, de asemenea, sisteme formate din oameni (personal), tehnologie, echipamente, finanțe etc. Datorită interacțiunii dintre oameni și mașini, firmele sunt clasificate ca sisteme socio-tehnice. Abordările privind managementul personalului în acest caz ar trebui dezvoltate de fiecare organizație în mod independent, deoarece compatibilitatea psihologică a angajaților este la fel de importantă ca și disponibilitatea echipamentelor scumpe sau a tehnologiei moderne.

Tipuri de sisteme

Teoria distinge între două tipuri diferite de sisteme - deschis și închis. Închis este strict limitat și practic independent de lumea exterioară. Un exemplu izbitor al unui astfel de sistem este un mecanism de ceas. Printre întreprinderi practic nu există sisteme complet închise.

Mai des întâlnim sisteme deschise. Ele se caracterizează prin faptul că interacționează activ cu lumea. Astfel de sisteme necesită energie, informații, materiale și resurse (atât fizice, financiare, cât și umane). Toate acestea se găsesc în mediul extern. În plus, sistemele deschise sunt capabile să se adapteze condițiilor în continuă schimbare. Acest condiție cerută durată lungă de viață a unui sistem deschis.

Subsistemul

Ne amintim deja că sistemul este format din elemente. Cel mai adesea, fiecare astfel de componentă este în sine un sistem. Pentru a simplifica înțelegerea, ele sunt numite subsisteme. Împărțirea organizației în astfel de secțiuni este foarte importantă, mai ales atunci când este necesar să se dezvolte abordări ale managementului calității. La urma urmei, un eșec în funcționarea unui subsistem va duce la luarea unor decizii eronate în sistemul însuși. Prin urmare, defecțiunile în funcționarea chiar și a celei mai mici structuri pot afecta rezultatele tuturor activităților de producție.

Este înțelegerea faptului că o întreprindere este un sistem deschis complex, compus, care face posibilă explicarea de ce este imposibil să se aplice necondiționat postulatele oricărei școli de management pentru un management eficient. La urma urmei, fiecare dintre ei s-a concentrat pe un singur subsistem. Astfel, școala de management științific studiază subsistemele tehnice, iar behaviorismul se ocupă de latura socială a problemei muncii organizației.

Cercetătorii moderni susțin că succesul unei companii este determinat de factorii de mediu. Ele predetermina conditiile si posibilitatile de functionare a societatii. Și numai după ce a studiat starea de fapt în mediul extern, un manager poate alege cea mai rațională și eficientă soluție la problemă.

Organizarea este un sistem deschis

O organizație poate fi privită ca un fel de mașină sau combină. Prin selectarea și amestecarea componentelor (informații de mediu, tehnologie, personal, echipamente etc.), întreprinderea le prelucrează într-un produs final și îl pune pe piață. Informațiile reale, oamenii, capitalul și materialele sunt numite intrări ale organizației. Iar bunurile și serviciile produse se numesc output-ul organizației.

Dacă procesul de management al întreprinderii este organizat corect, atunci se generează valoare suplimentară în timpul procesării resurselor. Ca urmare, pe lângă bunurile la producția organizației, apar profituri, creșterea pieței și creșterea producției (datorită creșterii volumului vânzărilor).

Așa arată abordările de bază moderne ale managementului. Să repetăm ​​încă o dată: nu există un stil de management corect, așa cum nu poate exista decizia corectă administrator Ritmul transferului de informații și al dezvoltării mediului modern este atât de mare încât managerul nu poate căuta decât cele mai puțin „dăunătoare” soluții. Adică cele care nu vor implica fluctuații grave ale stării mediului extern și intern al întreprinderii.

Introducere……………………………………………………………………………… 3

1. Conceptul și esența unei abordări sistemice în management…..……………5

2. Întreprinderea ca sistem format din subsisteme………..……14

3. Abordări utilizate în managementul sistemului…………….19

Concluzie………………………………………………………………………………….25

Referințe………………………………………………………..27

Introducere

Relevanța muncii de curs. Lumea modernă a afacerilor se bazează pe principiile unei economii de piață. Odată cu dezvoltarea tehnologiilor informaționale, a tehnologiilor de marketing și a activităților de afaceri, se deschid noi perspective pentru organizațiile cu diferite forme de proprietate. Organizatii comerciale sunt instrumentul principal pentru atingerea obiectivelor formate de proprietarii, conducerea și personalul organizației. Scopul creației întreprindere comercială, de regulă, este de a realiza un profit sub formă de produse, bunuri, proprietăți și/sau venituri financiare. O creștere semnificativă a focalizării și eficienței activităților comerciale poate fi obținută prin utilizarea unei abordări de sistem, care și-a găsit aplicație largă în organizarea și managementul sistemelor. Activitatea comercială are toate proprietățile și caracteristicile care sunt inerente sistemelor.

O abordare sistematică a managementului afacerii este de a construi o structură de management care să atingă obiectivele întreprinderii; în determinarea compoziţiei complexului şi a funcţiilor unităţilor incluse în sistemul de ansamblu.

Activitățile oricărei organizații constau din multe procese de afaceri interconectate, a căror compoziție este determinată de specificul activităților sale. Pentru a aplica managementul orientat pe proces, o organizație trebuie să înțeleagă exact ce procese de afaceri are, cum operează acestea și cum să le evalueze eficiența. Prin urmare, organizația trebuie să formalizeze procesele, să stabilească indicatori ai eficacității acestora și să definească proceduri de gestionare a proceselor.

Scop munca de curs este un studiu al unei abordări sistemice a managementului.

Scopul stabilit a necesitat implementarea următoarelor măsuri în cursul lucrărilor: sarcini:

1. definirea conceptului și identificarea esenței unei abordări sistemice în management;
2. caracterizează întreprinderea ca un sistem format din subsisteme;
3. ia în considerare aspectele pozitive și negative ale abordărilor utilizate în managementul sistemului.

Mulți cercetători au acordat atenție studiului unei abordări sistematice a managementului întreprinderilor, printre care aș dori să menționez oameni de știință precum: Vikhansky O.S., Gaponenko A.L., Daft R.L., Zharikov O.N., Ignatieva A.V., Korotkov E.M., Korenchenko R.A.V., Min. , Maksimtsova M.M., Nikanorov S.P., Rogozhin S.V. si etc.

Obiectul cursului este esența abordării sistemice a managementului.

Subiectul studiului îl constituie problemele teoretice, metodologice și aplicative ale abordării sistemice a managementului.

1. Conceptul și esența unei abordări sistemice în management

Abordarea sistemică se bazează pe teorie generală sisteme (Ludwig von Bertalanffy) și cibernetică, adică teoria controlului (Norbert Wiener, W. Ross Ashby, Stafford Beer). Teoria sistemelor a fost fondată de ei în anii 40-60 ai secolului XX.

În prezent, o zonă activă a abordării sistemelor în management este managementul orientat spre sistem, dezvoltat în St. Gallen (Elveția) de către școala de management universitară locală sub conducerea lui Malik Fredmund. Din păcate, nu există încă traduceri ale lucrărilor acestui om de știință în rusă. Originile acestei școli se află în cercetările fondatorului ei, Hans Ulrich. Dezvoltarea ulterioară a acestei zone s-a datorat faptului că F. Malik, unul dintre adepții lui Ulrich, a folosit ideea ciberneticianului britanic S. Beer.

Stafford Beer și-a creat propria abordare sistemică a managementului, ținând cont de organizarea socială similară unui organism viu. El a numit acest lucru „model al unui sistem viabil” în cartea sa The Brain of the Firm (1981). Această abordare este relevantă și poate fi considerată promițătoare în știința managementului.

O altă direcție în abordarea sistemică a managementului este prezentată în cartea cofondatorului Institutului de Management Interactiv (SUA) Jamshid Garedaghi „Systems Thinking. Cum să gestionezi haosul și procese complexe. Platformă de arhitectură pentru modelarea afacerilor” (2007). Acesta conturează o metodologie complexă de modelare a sistemului interactiv, care combină abordarea iterativă, dinamica sistemului lui Jay Forrester și ideea de auto-organizare a sistemelor socioculturale. Conceptul de modelare a unui sistem orientat spre obiective, dezvoltat în anii 70 ai secolului XX, se bazează pe lucrări științifice Russell L. Ackoff.

O altă direcție binecunoscută a abordării sistemelor este dezvoltată de Peter Senge. În cartea sa „A cincea disciplină. The Art and Practice of the Self-Learning Organization” (1990), el a făcut din gândirea sistemică un instrument de analiză a problemelor de management și leadership și, de asemenea, a propus utilizarea unui sistem de arhetipuri pentru a rezolva problemele de afaceri. În conformitate cu ideile sale și instrumentele de modelare a sistemelor, a fost scrisă o carte a psihologilor consultanți Joseph O'Connor și Ian McDermott, „Arta gândirii sistemelor”: cunoștințe necesare despre sisteme și o abordare creativă a rezolvării problemelor” (1997, în rusă - 2006). Dintre lucrările anterioare în această direcție se remarcă lucrările lui L. Stanford Optner „Systems Analysis for Solving Problems of Business and Industry” (1965).

„Teoria constrângerilor Goldratt” este recunoscută ca o metodă eficientă de management folosind o abordare de sistem. Este descris de autor în romanele sale de afaceri „Obiectivul: Procesul de îmbunătățire continuă” și „Obiectivul 2: Nu este vorba despre noroc” și este dezvăluit metodic în cartea lui William Detmer „Theory of Constraints a lui Goldratt. O abordare sistematică a îmbunătățirii continue” (2007).

În practica modernă, ele funcționează adesea cu conceptul de sistem de management; în plus, există o formare și implementare activă a unor astfel de sisteme în activitățile economice ale subiecților individuali ai relațiilor economice. Cu toate acestea, nu există un consens cu privire la conceptul de „sistem de control”, iar multe definiții existente sunt destul de ample. caracter general. Majoritatea autorilor moderni definesc un sistem de management ca o anumită „construcție” a unui sistem organizațional, care caracterizează componența și structura unităților de conducere, precum și relațiile funcționale unite de o anumită influență de control.

ÎN conditii moderne Mai adecvat ar fi nu numai să se considere sistemul de management ca o structură, ci și să se țină cont de toate relațiile lui posibile, atât externe, cât și interne, în dinamică, care asigură flexibilitatea sistemului și capacitatea de adaptare la condițiile în schimbare. .

Datorită faptului că, de regulă, există un dublu impact asupra subiectului managementului - din factori externi și interni, sistemul de management al întreprinderii trebuie să fie format în conformitate cu cerințele acestora, ceea ce va asigura valabilitatea și eficacitatea acestuia. Sistemul de management al riscului de credit al societatii de leasing este influentat de factori interni legati de caracteristicile proiectului luat in considerare. În același timp, acest sistem este în curs de ajustare pentru a accepta influența indicatorilor de investiții externi și a restricțiilor companiei de leasing. Astfel, definirea unui sistem de management al întreprinderii care ia în considerare mediul extern și structura internă face posibilă organizarea mai eficientă a managementului și adaptarea la condițiile de mediu în schimbare.

Teoriile de control din a doua jumătate a secolului al XX-lea au suferit o influență puternică din direcția științifică generală în curs de dezvoltare intensă a „teoriei sistemelor generale”, adică a abordării sistemelor științifice generale. La intersecția teoriei managementului cu teoria sistemelor s-a formulat o concluzie simplă, dar fundamentală, că orice organizație este un sistem în sensul cel mai complet și strict al acestui concept.

Conform acestei abordări, un sistem ar trebui înțeles ca un set format din părți interdependente, fiecare dintre acestea contribuind la funcționarea întregului. Mai mult decât atât, nu părțile, ci întregul sunt cele primare, iar părțile sale sunt derivate din acesta. Astfel, sarcina principală a unui manager în concordanță cu abordarea sistemică este necesitatea de a vedea organizația subordonată acestuia ca întreg, în unitatea părților sale, care interacționează direct sau indirect între ele și cu lumea exterioară. El trebuie să știe că chiar și un caz special de influență administrativă asupra componentelor unei organizații duce inevitabil la numeroase și adesea imprevizibile consecințe. Ele sunt imprevizibile dacă nu iei în considerare principiul organizării ca un singur sistem interconectat, iar pentru aceasta trebuie să știi care sunt legile de bază după care sunt construite sistemele.

Orice organizație ca sistem are propria sa logică internă și trăiește după propriile reguli. Înțelegerea acestei logici interne este cea mai bună o condiție importantă pentru a organiza un management eficient. Dar, în același timp, aceasta este principala dificultate a practicii. Complexitatea este agravată de faptul că organizațiile moderne sunt eterogene intern și includ componente calitativ diferite (echipamente și oameni), fiind așa-numitele sisteme socio-tehnice. Orice sistem sociotehnic, conform abordării sistemice, constă dintr-un număr de subsisteme care trebuie coordonate ierarhic (după tipul de subordonare) și „orizontal” (după tipul de coordonare). În plus, într-un sistem organizațional nu numai că pot, dar și trebuie să fie create în procesul de lucru subsistemele necesare funcționării acestuia - așa-numitele elemente de control funcțional.

Deci, abordarea sistemică a managementului reinterpretează înțelegerea organizației ca sistem socio-tehnic. Este un mod de a gândi în raport cu problemele practice și teoretice ale managementului. Abordarea sistemelor a consolidat conexiunile interdisciplinare ale teoriei managementului cu alte științe și domenii de cercetare.

O abordare sistemică este o abordare în care orice sistem (obiect) este considerat ca un set de elemente interconectate (componente), care are o ieșire (scop), o intrare (resurse), o conexiune cu mediul și un feedback. Aceasta este cea mai complexă abordare a managementului. Abordarea sistemelor se bazează pe proprietățile de bază ale sistemului:

1. Integritate - nu elementele alcătuiesc întregul, ci întregul creează în sine elementele sistemului. Integritatea sistemului este caracterizată de trei aspecte principale:

Fiecare parte a sistemului interacționează cu celelalte, adăugând rezultatul acțiunii sale la rezultatul general al sistemului ca întreg.

Lucrarea comună a componentelor interconectate eterogene dă naștere la noi proprietăți funcționale calitativ ale întregului, care nu au analogi cu proprietățile componentelor sale. Aceasta înseamnă că proprietățile fundamentale ale unui sistem nu pot fi reduse la suma proprietăților componentelor și proprietăților sale. Cu alte cuvinte, sistemul în ansamblu nu poate fi redus la simpla aditivitate a componentelor sale.

Proprietățile integrității sistemului rezidă în unitatea diversității formelor, aspectelor, structurilor organizaționale etc. în viaţa materială şi spirituală a societăţii în ansamblu.

2. A doua proprietate a sistemului este interdependența și interacțiunea dintre sistem și mediu.

Sistemul își generează și își afișează proprietățile numai în procesul de interacțiune cu mediul. Sistemul reacționează la mediul extern, își simte influența, dar își păstrează definiția calitativă și proprietățile care asigură stabilitatea și adaptabilitatea relativă a sistemului. Fără interacțiune cu mediul, o firmă ca sistem deschis nu poate funcționa. Cu toate acestea, cu cât sunt mai puține perturbări în mediu, cu atât compania va funcționa mai stabilă. Sarcina managerului este de a prezice situația și de a lua măsuri pentru adaptarea parametrilor sistemului la factorii de mediu.

3. Structura este un ansamblu de componente ale sistemului și relațiile lor care determină structura internă și organizarea unui obiect ca intregul sistem. În cercetarea sistemului, structura joacă rolul unui mod de reprezentare a organizației. În studiul și proiectarea unui sistem, acesta este descompus în componente, se stabilesc funcțiile și conexiunile acestora. Structura optimă a sistemului ar trebui să aibă un număr minim de componente, dar în același timp ar trebui să îndeplinească pe deplin funcțiile specificate. Structura trebuie să fie mobilă, adică. adaptabil la nevoile și obiectivele în schimbare. Evoluția unei structuri în spațiu și timp reflectă procesul dezvoltării acesteia.

4. Ierarhie - fiecare componentă a sistemului poate fi considerată ca un sistem (subsistem) al unui sistem global mai larg. De exemplu, o companie este un subsistem al unui sistem de nivel superior - corporativ, parteneriat, asociație, industrie, regiune etc. La rândul său, acesta din urmă face parte dintr-o asociație, regiune sau țară mai largă. Țara este un subsistem al sistemului global - comunitatea mondială. Dacă considerăm un departament (departament) ca un sistem, atunci acesta va fi un sistem global al companiei, iar departamentul va fi un subsistem al biroului (grupului). Echipamentul tehnologic disponibil în magazin este o componentă tehnică a sistemului și în același timp îl completează în ansamblu. Această proprietate a sistemului ar trebui să fie luată în considerare atunci când se studiază eficiența oricăror divizii ale companiei și a companiei în ansamblu.

5. Continuitate și evoluție. Sistemul există, dar existența lui este funcțională. Toate procesele din orice sistem (socio-economice, tehnologice, biologice etc.) sunt continue și interdependente. Funcționarea componentelor determină caracterul întregului sistem în ansamblu și invers. În același timp, sistemul trebuie să fie capabil să învețe și să se dezvolte.

Sursele de evoluție ale sistemelor socio-economice sunt:

Contradicții în diverse domenii de activitate;

Competiție;

Varietate de forme și metode de lucru;

Dialectica unității și lupta contrariilor etc.

Fiecare companie, dacă dorește să concureze pe piață, trebuie să studieze opțiunile pentru sursele dezvoltării sale și să le țină cont în activitatea sa. Firmele care nu sunt capabile să analizeze și să prezică sursele interne și externe de autodezvoltare riscă să devină insolvabile.

6. Focalizarea, exprimată sub forma construirii unui arbore de scopuri ale unui sistem socio-economic, a unui arbore de subsisteme etc. De exemplu, obiectivul global al unei companii la nivelul zero al obiectivelor este de a maximiza profiturile, în conformitate cu legislația, standardele și regulile sociale și de mediu. În plus, folosind metode de analiză și sinteză, clasare și optimizare, această companie poate fi descompusă la 4-5 nivele.

7. Dorința sistemului pentru o stare de echilibru stabil, care presupune adaptarea la modificările parametrilor sistemului în funcție de parametrii de mediu, în situații specifice, asigurând un nivel ridicat de dinamică în organizarea sistemului de control. Indicatorii organizării sistemului de control includ raportul de aspect (raportul setului minim de parametri de bază).

8. Modalităţi alternative de funcţionare şi dezvoltare. În funcție de parametrii situației (taxe, taxe vamale, competitivitatea concurenților, infrastructura pieței, fiabilitate, furnizori etc.), pot exista mai multe modalități alternative de atingere a unui obiectiv specific. Modalitățile alternative de funcționare și dezvoltare a sistemului pot fi obiective sau subiective. De exemplu, dezvoltarea alternativă a sistemelor biologice este în mare măsură obiectivă. Dezvoltarea sistemelor biologice este determinată în mare măsură de genetică și factori de mediu. Dezvoltarea sistemelor tehnice este determinată de factori subiectivi, iar performanța acestora este determinată de fiabilitatea sistemului. Modalitățile alternative de funcționare și dezvoltare a sistemelor socio-economice sunt determinate atât de factori obiectivi, cât și subiectivi.

9. Ereditatea, care caracterizează transmiterea trăsăturilor dominante și recesive către structură diferite etape dezvoltare de la vechiul sistem la noua generație. Identificarea trăsăturilor dominante poate crește valabilitatea direcțiilor de dezvoltare a acestuia. Trăsăturile dominante și recesive sunt părtinitoare în mod inerent. Subiectivitatea monitorizării acestor caracteristici ar trebui să fie luată în considerare în studiul lor, identificând caracteristicile dominante ale inovației și investițiilor în dezvoltarea lor.

10. Prioritatea calității. Practica arată că supraviețuiesc acele sisteme biologice, tehnice, socio-economice care iau în considerare toți factorii de funcționare și acordă prioritate dezvoltării calității: calitatea ecosistemului, calitatea bunurilor și serviciilor, calitatea infrastructurii, calitatea a vieții etc. prețurile de consum, costul bunurilor, timpul și alte resurse. Calitatea pătrunde totul, de la primele componente ale ciclurilor de producție până la nivelurile inferioare ale arborelui scop.

11. Prioritatea intereselor unui nivel mai larg (global) asupra intereselor componentelor sistemului. Individualitatea muncitorului mediu și un sistem socio-economic mare nu pot fi comparate. În sistemele mai mici, pot apărea excepții.

12. Fiabilitate. Fiabilitatea sistemului (firmei) se caracterizează prin:

Funcționarea neîntreruptă a sistemului în cazul defectării uneia dintre componentele sale;

Mentinerea parametrilor de proiectare ai sistemului in perioada de planificare;

Stabilitatea situației financiare a companiei;

Este evident că măsurile luate pentru îmbunătățirea sistemului de control ar trebui să îmbunătățească fiabilitatea acestuia.

2. Întreprinderea ca sistem format din subsisteme

O analiză a tendințelor de dezvoltare a teoriei generale a managementului sistemelor organizaționale din care face parte orice întreprindere arată că stadiul ei actual este caracterizat de o tranziție constantă la un nou principiu de management, a cărui esență constă în două prevederi complementare principale.

Prima prevedere este asociată cu recunoașterea necesității unei anumite abateri de la principiul tradițional de management, adică ipoteza că succesul unei întreprinderi depinde de optimitatea structurii sale interne.

În abordarea tradițională, întreprinderea era considerată ca un sistem „închis”; scopurile, obiectivele și condițiile de funcționare ale acesteia erau considerate cunoscute, date și neschimbabile pe o perioadă lungă de timp. În noul sistem de management, întreprinderea ar trebui să fie considerată un sistem „deschis”, capabil să-și ajusteze constant relația cu mediul extern și să interacționeze intenționat cu acesta. Aceasta presupune nu numai autoorganizarea internă, ci și o transformare țintită a sferei externe pentru a crea condiții favorabile dezvoltării creșterii acesteia. De fapt, aceasta înseamnă că sarcina de raționalizare a mediului intern al întreprinderii, în ciuda întregii sale importanțe, se estompează în fundal, i.e. devin mai puțin importante.

Problema centrală a supraviețuirii durabile a unei întreprinderi moderne și, în consecință, a subsistemelor sale este dezvoltarea bazelor sale conceptuale pentru construcție și dezvoltare care depășesc aria internă a intereselor sale. A doua poziție a managementului este o privire fundamental nouă asupra subsistemului ca subiect de activitate și a rolului său în asigurarea viabilității sistemului.

Principiul mecanicist anterior al managementului se baza pe faptul că

principala sursă de perturbare a sistemului au fost subsistemele. Trecerea centrului de greutate de la managementul operațional la sarcinile de planificare strategică și dezvoltare a întreprinderii a ridicat întrebarea urgentă a necesității extinderii funcției de operator (executiv) a subsistemelor sale.

Astfel, esența unei noi abordări a problemei unui subsistem într-o întreprindere necesită o abatere de la recunoașterea raționalismului total în modelele comportamentale și recunoașterea dreptului acestuia la iraționalitate creatoare.

De aici principiul fundamental al reprezentării modelului

subsistemul unei întreprinderi forestiere este principiul respectării acestuia, care necesită o descriere cuprinzătoare, ținând cont de soluția eficientă a problemelor actuale și viitoare.

Ținând cont de cele de mai sus, pare posibilă descompunerea calității activității funcționale a subsistemelor unei întreprinderi forestiere în următoarele proprietăți și manifestări principale: a excita și a planifica activitatea; asumă responsabilitatea și arată individualitate.

Capacitatea de a excita activitatea este determinată de un sistem de nevoi care există fie sub forma unor procese „stimul-răspuns”, fie sub forma unor norme și valori conștiente („stimul-răspuns”).

Capacitatea de a planifica activitatea se manifestă în următoarele proprietăți:

Fii conștient de nevoile tale, înțelege tendințele schimbărilor lor și influențează-le natura;

Formați un sistem de interese potențiale;

Analizați oportunitățile de resurse și formulați interesele curente;

Dezvoltați modalități de a vă implementa interesele actuale, care sunt consecvente în ceea ce privește scopurile, obiectivele, locul și timpul;

Dați dovadă de perseverență în atingerea obiectivelor;

Capacitatea de auto-învățare, care constă în extinderea formelor posibilelor strategii comportamentale, oferind flexibilitate în elaborarea unui plan de acțiune practică.

Capacitatea sistemului de a-și planifica activitatea se bazează pe principiu fundamental, pe baza cărora puteți prezice consecințele diferitelor acțiuni, apoi selectați dintre ele acțiuni care să asigure, în condiții specifice, eficiența maximă a comportamentului dumneavoastră la costuri minime.

Proprietatea de responsabilitate implică faptul că fiecare subsistem are o nevoie urgentă de a rezolva problemele de reglementare în raport cu fiecare subsistem inclus în mediul său. Responsabilitățile subsistemului includ:

Acceptarea cererilor de la orice alt subsistem;

Abilitatea de a efectua analize operaționale a cererilor;

Formarea acțiunilor întreprinse în conformitate cu modificările stării altor subsisteme;

Capacitatea de a răspunde la starea subsistemelor care o înconjoară și

depuneți eforturi pentru acțiuni care duc la înlăturarea stărilor negative.

ÎN în acest caz, managementul se desfășoară în conformitate cu principiul unei combinații armonioase a caracteristicilor tuturor subsistemelor, care predetermina implementarea sarcinilor unice ale fiecăruia dintre ele și a proceselor corporative ca parte a sistemului general într-un interval de timp dat și ținând cont standardele stabilite.

Astfel, baza conceptuală a managementului întreprinderii este conceptul de sistem de valori normative. În acest caz, pe lângă modelul descriptiv al realității, care este un model al „posibilului”, trebuie să conțină și o componentă normativă, numită modelul „trebuie”. Modelul „ar trebui” este specificat sub forma unui set semnificativ (pentru întreprindere în ansamblu și subsisteme separat) de norme și valori (utilități) format în întregul spațiu al mediului informație-subiect. În consecinţă, putem considera că acesta, ca sistem de valori normativ, organizează întregul ansamblu de procese (economice, tehnologice etc.) care au loc în domeniul informaţional şi gestionează acest ansamblu.

În conformitate cu principiul descris mai sus, un model de management structural pe două niveluri poate fi aplicat pentru a gestiona o întreprindere bazată pe o abordare de sistem.

Nivelul său inferior descrie procesele fizice care au loc în el, iar nivelul superior descrie procesele informaționale de gestionare a domeniului subiect al unei întreprinderi din partea subsistemelor individuale incluse în structura sa.

Modelul structural al unei întreprinderi poate fi reprezentat astfel:

MOD 0 = [MOD 0 P, MOD 0 I, MOD 0 V] (1)

MOD 0 P - model de domeniu;

MOD 0 I - modelul zonei de informare;

MOD 0 V - model de relaţii reciproce între subsisteme;

întreprinderilor.

MOD 0 P, MOD 0 I, MOD 0 V sunt individuale pentru fiecare întreprindere individuală și iau în considerare componentele sale tehnice, de resurse și de informații.

Necesitatea de a prezice consecințele asociate cu adoptarea deciziilor de management de sistem din perspectiva contribuției acestora la nivelul comportamentului individual curent al subsistemelor individuale și impactul acestor decizii asupra nivelului de stabilitate strategică a întreprinderilor în ansamblu necesită coordonarea dintre toate în curs de desfăşurare procese fizice cu posibilitatea controlului si managementului tehnologic al acestora.

În consecință, toate modelele particulare incluse în modelul (1) trebuie prezentate ca obiecte de control asociate zonei de informații corespunzătoare prin intermediul dispozitivelor de stocare a resurselor, care reprezintă o soluție de control implementabilă.

Modelul zonei de informații a unui subsistem include, de regulă, două verticale interconectate. Prima verticală este un set de subsisteme care gestionează tehnologii independente, dar conectate prin intrări și ieșiri la procesele de producție de materiale care au loc în domeniul de activitate al întreprinderii.

A doua verticală asigură integritatea sistemului (verticala poate fi numită administrativă) prin crearea condițiilor pentru așa-numita „unitate organică”, care se exprimă în capacitatea tuturor subsistemelor de a realiza o astfel de uniune a muncii care îmbină armonios interesele părții și ale întregului în ceea ce privește scopurile, obiectivele și metodele de acțiune de grup.

Această verticală ar trebui, de asemenea, să rezolve problemele problematice menite să protejeze interesele sistemului de obiectivele subsistemelor sale individuale.

4. Abordări utilizate în managementul sistemului

O caracteristică fundamentală a conceptului de abordare sistemică a managementului este luarea în considerare a multidimensionalității organizației și a managementului acesteia. Prin urmare, se subliniază necesitatea de a se lua în considerare în activitățile de management influența și interacțiunea multor factori localizați atât în ​​interiorul cât și în afara organizației și care au un impact direct și indirect asupra funcționării acesteia. În același timp, se subliniază realizarea unui efect sistemic (sinergie), care se exprimă prin faptul că întregul este întotdeauna diferit calitativ de simpla sumă a părților sale constitutive.

Abordarea comportamentală a managementului ca proces, care s-a dezvoltat încă din anii 1960, consideră activitățile care vizează atingerea scopurilor organizației, nu ca un proces de urgență care trebuie utilizat atunci când situația este deja scăpată de sub control, ci ca o serie de secvențiale, repetate ciclic. , acțiuni interconectate - managementul funcțiilor (planificare, organizare, management, motivare, conducere, coordonare, control, comunicare, cercetare, evaluare, luare a deciziilor, selecție a personalului, reprezentare și negocieri, încheiere de tranzacții etc.), care formează procesul de management ca o anumită linie de comportament.

Abordarea situațională a managementului, care s-a răspândit în anii 1970, sugerează că adecvarea diferitelor metode de management este determinată de situație – ansamblul specific de circumstanțe care afectează funcționarea organizației la un moment dat. Abundența factorilor care se schimbă de-a lungul timpului în cadrul companiei în sine și în mediul înconjurător duce la faptul că nu există o modalitate optimă unică și constantă de a gestiona compania.

Cea mai eficientă metodă în acest moment este cea care se potrivește cel mai bine situației date. Folosind o abordare situațională, ei găsesc metode și mijloace care contribuie cel mai bine la atingerea scopurilor organizației într-o situație specifică. Conceptul de abordare situațională a managementului reflectă problemele de interacțiune cu mediul extern și orientarea firmelor de a lua în considerare schimbările din mediul extern în condițiile actuale.

Sistemul de procese de afaceri (BPS) este un subsistem al sistemului de procese al organizației. Motivul principal pentru separarea SBP de întregul set de procese organizaționale este reducerea dimensiunii și a nivelului de complexitate a obiectului de control în etapa managementului procesului de afaceri. Alegerea SBP se bazează în mare măsură pe aprecieri subiective, deși există anumite reguli pe care este indicat să le respectați.

Este dificil de spus cine este autorul expresiei „proces de afaceri”, dar a început să fie folosit în mod activ de la începutul anilor 90 ai secolului trecut de către fondatorii reinginerării proceselor de afaceri Davenport, Hammer, Champi etc. Înainte de asta, termenul „proces” a fost folosit în aceleași scopuri (în principal în sistemele de management al calității).

Există un număr mare de definiții ale termenilor „proces” și „proces de afaceri”.

În primul rând, specialiștii în domeniul managementului proceselor/proceselor de afaceri, de regulă, nu se limitează la o interpretare literală (dicționar) a termenului „proces”, ci îl reproșează creativ în conformitate cu propriile idei, încorporând un subiect subiectiv semnificativ. componentă în definiție.

În al doilea rând, există motive obiective pentru a construi definiții complexe și complicate, în special:

Uneori ei doresc să sublinieze că un set de acțiuni secvențiale are de fapt o structură logică și temporală complexă (tranziții logice, bucle, gestionarea excepțiilor etc.);

De la răspândirea abordării sistemelor în management, a existat tendința de a considera procesele ca elemente ale sistemelor care transformă intrarea sistemului în ieșirea acestuia;

Odată cu apariția reingineriei și a termenului „proces de afaceri”, specialiștii au început să analizeze mai des procesele din punct de vedere al afacerii.

în literatura modernă, termenii „proces” și „proces de afaceri” înseamnă aproximativ același lucru. În acest sens, există cel puțin două opțiuni pentru utilizarea lor în comun:

În primul caz, termenii „proces” și „proces de afaceri” sunt considerați echivalenti și interschimbabili (cum fac mulți specialiști în procese de afaceri);

În al doilea caz, se propune un criteriu cu ajutorul căruia se realizează diferențierea „proceselor” și „proceselor de afaceri”.

Există mai multe reguli care pot fi urmate atunci când se separă un SBP de un sistem de procese (SP):

Este recomandabil să se limiteze SBP la două niveluri ale structurii verticale a societății mixte, numindu-le, de exemplu, „procese de afaceri” și „tipuri de activități”;

Este recomandabil să selectați nivelurile ținând cont de puterile proprietarului UPS-ului. De exemplu, sistemul de management al proceselor de afaceri (BPS) al unui manager de bancă și BPS al unui șef de departament bancar vor avea BPS semnificativ diferite;

Este recomandabil să limitați SBP la cel mult 20 de procese de afaceri. Numărul optim, conform autorului, este de la 7 la 15 procese de afaceri;

Este recomandabil să limitați dimensiunea fiecărui proces de afaceri din cadrul SBP la cel mult 50 de tipuri de activități. Numărul optim, conform autorului lucrării de curs, este de la 15 la 30 de tipuri de activități.

Un SMS este un subsistem al sistemului de management al organizației în ansamblu. De regulă, atunci când separă SMS-urile într-o zonă separată de management, două obiective principale sunt stabilite pentru SMS:

1) asigurarea competitivităţii proceselor de afaceri;

2) asigura buna functionare a proceselor de afaceri.

Pentru a atinge primul obiectiv, SMS-ul trebuie să rezolve problemele de îmbunătățire pe termen lung a proceselor de afaceri și dezvoltarea mijloacelor de îmbunătățire a proceselor de afaceri.

Pentru a atinge cel de-al doilea obiectiv, SMS-ul ar trebui să vizeze menținerea funcționării curente a proceselor de afaceri și adaptarea proceselor de afaceri la schimbările din mediul extern și intern al organizației. Desigur, în acest caz este necesară și rezolvarea problemei dezvoltării mijloacelor de întreținere și adaptare.

Pentru a înțelege cum rezolvă sarcinile un SBP, rețineți că obiectul de control - SBP - are două fețe: șablonul SBP și instanța SBP. Șablonul SBP, ca de obicei, este un model al SBP în uz, iar instanța SBP este SBP real, care este gestionat de proprietarul SBP.

Prezența a două fețe ale unui obiect de control - un șablon și o instanță - permite proprietarului SBP să controleze obiectul în două direcții: în scopul efectuării de modificări la șablonul SBP și în scopul modificării parametrilor SBP. Instanta SBP. Proprietarul SBP poate folosi prima direcție pentru îmbunătățirea pe termen lung a proceselor de afaceri și adaptarea proceselor de afaceri la schimbările din mediul extern și intern, iar a doua - pentru gestionarea continuă a proceselor de afaceri, ca de obicei.

Trebuie remarcat faptul că șablonul SBP se modifică de obicei de multe ori pe parcursul a ciclu de viață copie a SBP. În acest sens, șablonul SBP trebuie să conțină suplimentar un algoritm pentru tranziția unei instanțe SBP de la un șablon la altul.

În ceea ce privește dezvoltarea mijloacelor de îmbunătățire, menținere și adaptare SBP, vorbim de fapt despre îmbunătățirea proceselor de îmbunătățire, întreținere și adaptare. Acesta este următorul nivel superior de management al îmbunătățirii, ale cărui instrumente sunt, în primul rând, automatizarea proceselor de afaceri, precum și automatizarea instrumentelor de proiectare, implementare, monitorizare, analiză și evaluare a proceselor de afaceri.

Rețineți că gestionarea unei instanțe SBP include și două direcții:

1) managementul fiecărui proces de afaceri separat;

2) gestionarea conexiunilor dintre procesele individuale de afaceri.

Prima direcție va fi discutată în detaliu în secțiunea următoare. În ceea ce privește gestionarea conexiunilor dintre procesele individuale de afaceri, așa cum s-a menționat în mod repetat, aceste conexiuni reprezintă conexiuni între ieșirile unor procese de afaceri și intrările altora. De obicei, acestea sunt revizuite mult mai rar decât procesele de afaceri în sine.

În concluzie, oferim o definiție a termenului „management al sistemului de procese de afaceri” (mai precis, „sistem de management al proceselor de afaceri”, sau BMS), corespunzătoare raționamentului de mai sus:

SMS este un sistem orientat spre obiective cu feedback, al cărui obiect de control este SBP, iar procesul de management este un set de acțiuni interconectate ale proprietarului SBP, asigurând astfel de modificări ale parametrilor obiectului de control care sunt necesare pentru realizarea scopurile organizației.

O definiție mai scurtă poate fi dată: SMS este un sistem de management în cadrul căruia proprietarul SBP asigură funcționarea și îmbunătățirea SBP pentru atingerea obiectivelor organizației.

Structura unei organizații este adesea descrisă ca o organigramă organizațională plată, bidimensională. Aceste diagrame sunt modele utile care vă ajută să vedeți relațiile complexe dintre departamente, unități și oameni dintr-o anumită organizație. Dar, dacă ar fi posibil, un „mobil” ne-ar ajuta să afișăm structura mai precis - o imagine în mișcare, mai degrabă decât o diagramă bloc. După cum probabil știți din experiență, atunci când atingeți o parte a unei structuri în mișcare, o structură „mobilă”, toate celelalte părți ale acesteia încep și ele să se miște sau să își schimbe poziția într-o măsură mai mare sau mai mică, în funcție de partea pe care o atingeți și cu ce forță acționați asupra ei. Mai mult, poziția altor părți nu se schimbă imediat - este nevoie de ceva timp pentru a reacționa. Și de data aceasta depinde din nou de unde și cât de puternic atingeți „mobilul”. De asemenea, atunci când managementul schimbă un element sau o parte a organizației, toate celelalte părți sunt, de asemenea, afectate într-o oarecare măsură de schimbare. Aceste tipuri de schimbări pot afecta performanța viitoare a organizației în ansamblu.

Astfel de efecte apar atunci când apar schimbări fizice, cum ar fi nevoia de a angaja noi oameni sau de a schimba tehnologia la achiziționarea de noi mașini și echipamente, precum și atunci când una dintre funcțiile de management se schimbă. De exemplu, dacă managementul superior decide să acorde unui manager subordonat mai multă discreție, acest lucru va afecta motivația acelui manager, modul în care se va comporta cu subalternii săi și modul în care subordonații vor interacționa cu noul manager. În plus, motivația de muncă a altor manageri care se află la același nivel al scării ierarhice, dar nu au primit niciun drept suplimentar, poate scădea. Ei se pot simți dezavantajați în multe aspecte organizaționale care le afectează munca. Toate aceste schimbări vor avea loc în momente diferite. În consecință, în viitor organizația va deveni o entitate diferită, într-o poziție diferită față de atingerea scopurilor sale decât ar fi fost dacă schimbările nu s-ar fi produs.

Pentru a vizualiza aceste interacțiuni și numeroasele lor consecințe, managerii, în special la niveluri superioare, trebuie să vadă viitorul pentru organizație în ansamblu și pentru conexiunile organizației cu mediul. Managerii nu trebuie doar să-și cunoască propria activitate, ci și modul în care propria lor muncă și responsabilități, precum și munca altor membri ai organizației, afectează obiectivele pe care organizația încearcă să le atingă. Managerii trebuie să fie conștienți de impactul direct al deciziilor luate în organizație și de impactul indirect al acestora asupra diferitelor aspecte activitati organizatorice. Ele trebuie să țină cont de impactul mediului asupra organizației și de impactul organizației asupra mediului. În lumea complexă de astăzi, este extrem de dificil pentru o organizație să vadă „pădurea” deoarece există atât de mulți „copaci” care fie distrag atenția, fie ascund perspectiva și împiedică perceperea imaginii de ansamblu. Defectul inițial al diferitelor școli de abordări de management este că acestea se concentrează pe un singur element important, mai degrabă decât să privească eficacitatea managementului ca rezultat al multor factori diferiți.

Aplicarea teoriei sistemelor la management a făcut mai ușor pentru manageri să vadă organizația ca pe o unitate a părților sale constitutive, care sunt inextricabil împletite cu lumea exterioară. Această teorie a ajutat, de asemenea, la integrarea contribuțiilor tuturor școlilor care au dominat teoria și practica managementului în diferite momente.

Concepte de sistem

Teoria sistemelor a fost aplicată pentru prima dată în științe și tehnologie exactă. Aplicarea teoriei sistemelor la management la sfârșitul anilor 1950 a fost cea mai importantă contribuție a școlii de științe de management. O abordare sistemică nu este un set de linii directoare sau principii pentru manageri - este un mod de a gândi în relație cu organizarea și managementul. Pentru a înțelege cum o abordare de sistem ajută un manager să înțeleagă mai bine o organizație și să atingă obiectivele mai eficient, să definim mai întâi ce este un sistem.

Un SISTEM este o anumită integritate constând din părți interdependente, fiecare dintre acestea contribuind la caracteristicile întregului.

Mașinile, computerele, televizoarele sunt toate exemple de sisteme. Sunt alcătuite din mai multe părți, fiecare dintre acestea lucrând împreună cu celelalte pentru a crea un întreg care are propriile sale proprietăți specifice. Aceste părți sunt interdependente. Dacă unul dintre ele lipsește sau nu funcționează corect, atunci întregul sistem nu va funcționa corect. De exemplu, televizorul nu va funcționa dacă setarea nu este setată corect. Toate organismele biologice sunt sisteme. Viața ta depinde de buna funcționare a multor organe interdependente care împreună alcătuiesc ființa unică care ești.

Toate organizațiile sunt sisteme. Deoarece oamenii sunt, în sens general, componente ale organizațiilor (componente sociale), împreună cu tehnologia, care sunt utilizate împreună pentru a efectua munca, ele sunt numite sisteme sociotehnice. La fel ca într-un organism biologic, într-o organizație părțile sale sunt interdependente.

SISTEME DESCHISE ȘI ÎNCHISE. Există două tipuri principale de sisteme: închis și deschis. Un sistem închis are limite rigide, fixe; acțiunile sale sunt relativ independente de mediul care înconjoară sistemul. Un ceas este un exemplu familiar de sistem închis. Părțile interdependente ale ceasului se mișcă continuu și foarte precis odată ce ceasul este înfășurat sau bateria este introdusă. Și atâta timp cât ceasul are o sursă de energie stocată, sistemul său este independent de mediu.

Un sistem deschis se caracterizează prin interacțiunea cu mediul extern. Energia, informația, materialele sunt obiecte de schimb cu mediul extern prin limitele permeabile ale sistemului. Un astfel de sistem nu se autosusține; depinde de energia, informațiile și materialele care vin din exterior. În plus, un sistem deschis are capacitatea de a se adapta la schimbările din mediul extern și trebuie să facă acest lucru pentru a continua să funcționeze.

Managerii sunt preocupați în primul rând de sistemele deschise, deoarece toate organizațiile sunt sisteme deschise. Supraviețuirea oricărei organizații depinde de lumea exterioară. Chiar și pentru ca o mănăstire să funcționeze mult timp, este necesar ca oamenii să vină și să sosească mâncarea, iar contactul să fie menținut cu biserica care a ctitorit-o. Abordările dezvoltate de primele școli de management nu se potriveau tuturor situațiilor deoarece presupuneau, cel puțin implicit, că organizațiile sunt sisteme închise. Ei nu au considerat în mod activ mediul ca o variabilă importantă în management.

SUBSISTEME. Componentele mari ale sistemelor complexe, cum ar fi o organizație, o persoană sau o mașină, sunt adesea sisteme în sine. Aceste părți sunt numite subsisteme. Conceptul de subsistem este un concept important în management. Prin împărțirea unei organizații în departamente, despre care se discută în capitolele următoare, managementul creează în mod intenționat subsisteme în cadrul organizației. Sisteme precum departamente, departamente și diferite niveluri de management - fiecare dintre aceste elemente joacă rol importantîn organizație în ansamblu, la fel ca subsistemele corpului tău, cum ar fi circulația, digestia, sistemul nervos și scheletul. Componentele sociale și tehnice ale unei organizații sunt considerate subsisteme.

Subsistemele pot consta, la rândul lor, din subsisteme mai mici. Deoarece toate sunt interdependente, defecțiune chiar și cel mai mic subsistem poate afecta sistemul în ansamblu. Un cablu corodat al bateriei nu furnizează curent sistemului electric al vehiculului, ceea ce duce la imposibilitatea de a funcționa întregul vehicul. De asemenea, munca fiecărui departament și a fiecărui angajat dintr-o organizație este foarte importantă pentru succesul organizației în ansamblu.

Înțelegerea faptului că organizațiile sunt sisteme deschise complexe constând din mai multe subsisteme interdependente ajută la explicarea de ce fiecare dintre școlile de management sa dovedit a fi practică doar într-o măsură limitată. Fiecare școală a căutat să se concentreze pe un subsistem al organizației. Școala behavioristă era preocupată în principal de subsistemul social. Școli de management științific și științe de management - în principal cu subsisteme tehnice. În consecință, adesea ei nu au reușit să identifice corect toate componentele majore ale organizației. Nicio școală nu a luat în serios impactul mediului asupra organizației. Cercetările mai recente arată că acesta este un aspect foarte important al performanței organizaționale. Acum se crede larg că forțe externe pot fi principalii factori determinanți ai succesului unei organizații, care determină care dintre instrumentele din arsenalul de management pot fi potrivite și, cel mai probabil, de succes.

MODEL DE ORGANIZARE CA SISTEM DESCHIS. Ca intrări, organizația primește informații, capital, resurse umane și materiale din mediu. Aceste componente se numesc intrări. În timpul procesului de transformare, organizația procesează aceste intrări, transformându-le în produse sau servicii. Aceste produse și servicii sunt rezultate ale organizației pe care le eliberează în mediu. Dacă organizația de management este eficientă, atunci în timpul procesului de transformare se generează o valoare adăugată a intrărilor. Ca urmare, apar multe rezultate suplimentare posibile, cum ar fi profitul, cota de piata crescuta, vanzarile crescute (in afaceri), implementarea responsabilitatii sociale, satisfactia angajatilor, cresterea organizationala etc.

Abordarea variabilelor și sistemelor

Deoarece aceasta este o abordare destul de nouă, nu putem încă să evaluăm pe deplin impactul real al acestei școli asupra teoriei și practicii managementului. Cu toate acestea, deja se poate spune că influența sa este mare și pare că va crește în viitor. Potrivit profesorilor Rosenzweig și Kast, teoria sistemelor a oferit disciplinei de management un cadru pentru integrarea conceptelor dezvoltate și propuse de școlile anterioare. Multe dintre aceste idei anterioare, deși s-ar putea să nu fie considerate în întregime corecte, sunt de mare valoare. Pe o bază sistematică, probabil că va fi posibilă sintetizarea noilor cunoștințe și teorii care vor fi dezvoltate și vor apărea în viitor.

Cu toate acestea, teoria sistemelor în sine nu le spune managerilor care elemente ale organizației ca sistem sunt deosebit de importante. Se spune doar că o organizație constă din numeroase subsisteme interdependente și este un sistem deschis care interacționează cu mediul extern. Această teorie nu identifică în mod specific variabilele majore care influențează funcția de management. De asemenea, nu determină ce anume în mediu afectează managementul și modul în care mediul afectează rezultatele activităților organizației. Evident, managerii trebuie să știe care sunt variabilele organizației ca sistem pentru a aplica teoria sistemelor procesului de management. Această identificare a variabilelor și impactul acestora asupra performanței organizaționale este principala contribuție a abordării situaționale, care este o extensie logică a teoriei sistemelor.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Postat pe http://www.allbest.ru/

1. Conceptul de abordare sistemică, principalele sale caracteristici și principii

O abordare sistemică este o abordare a studiului unui obiect (problemă, fenomen, proces) ca un sistem în care elemente, interne și relații Externe, influențând cel mai semnificativ rezultatele studiate ale funcționării sale, precum și scopurile fiecăruia dintre elemente, în funcție de scopul general al obiectului.

Mai putem spune că abordarea sistemică este o direcție în metodologia cunoașterii științifice și a activității practice, care se bazează pe studiul oricărui obiect ca sistem socio-economic integral complex.

1. Integritatea, care ne permite să considerăm simultan sistemul ca un întreg și în același timp ca un subsistem pentru niveluri superioare.

2. Structura ierarhică, i.e. prezenţa unei pluralităţi (cel puţin două) de elemente dispuse pe baza subordonării elementelor nivel inferior- elemente de cel mai înalt nivel. Implementarea acestui principiu este clar vizibilă în exemplul oricărei organizații specifice. După cum știți, orice organizație este o interacțiune a două subsisteme: managementul și gestionat. Unul este subordonat celuilalt.

3. Structurarea, care vă permite să analizați elementele sistemului și relațiile acestora în cadrul unei structuri organizaționale specifice. De regulă, procesul de funcționare a unui sistem este determinat nu atât de proprietățile elementelor sale individuale, cât de proprietățile structurii în sine.

4. Multiplicitate, care permite utilizarea multor modele cibernetice, economice și matematice pentru a descrie elementele individuale și sistemul în ansamblu.

2. Ideea modernă a unei abordări de sistem

Așadar, abordarea sistemică a managementului se bazează pe faptul că fiecare organizație este un sistem format din părți, fiecare având propriile sale obiective. Liderul trebuie să plece de la faptul că, pentru a atinge obiectivele generale ale organizației, este necesar să o considere ca un singur sistem. În același timp, ne străduim să identificăm și să evaluăm interacțiunea tuturor părților sale și să le combinăm pe o bază care să permită organizației în ansamblu să-și atingă în mod eficient obiectivele. (Atingerea obiectivelor tuturor subsistemelor organizației este un fenomen dezirabil, dar aproape întotdeauna nerealist).

3. Diferențele dintre abordările tradiționale și sistemice ale managementului

Abordările tradiționale și sistematice folosesc atât analiza (împărțirea unui întreg în părți) cât și sinteza (combinarea părților într-un întreg) atunci când elaborează decizii de management. Diferența constă în combinația și succesiunea acestor metode. Gândirea tradițională conține următoarea succesiune de etape: 1) disecția (analiza) a ceea ce urmează a fi explicat; 2) o explicație a comportamentului sau proprietăților pieselor luate individual; 3) unificarea (sinteza) acestor explicații într-o explicație a întregului. În abordarea sistemică se mai pot distinge trei etape: 1) definirea întregului (sistem), din care face parte obiectul care ne interesează; 2) o explicație a comportamentului sau proprietăților acestui întreg (sistem); 3) o explicație a comportamentului sau proprietăților obiectului care ne interesează din punctul de vedere al funcțiilor sale în acest întreg din care face parte. Acestea. cu o abordare sistematică, sinteza precede analiza, iar cu o abordare tradițională, invers.

Cu o abordare analitică, subiectul explicat este considerat ca un întreg care trebuie împărțit în părți. Cu o abordare sistematică, subiectul explicat este considerat ca parte a unui întreg.

4. Importanţa unei abordări sistemice în management

Valoarea abordării sistemelor este că managerii își pot alinia mai ușor activitatea specifică cu activitatea organizației în ansamblu, dacă înțeleg sistemul și rolul lor în acesta. Acest lucru este deosebit de important pentru CEO, deoarece abordarea sistemelor îl încurajează să mențină echilibrul necesar între nevoile departamentelor individuale și obiectivele întregii organizații. Îl obligă să se gândească la fluxul de informații care trece prin întregul sistem și, de asemenea, subliniază importanța comunicării. Abordarea sistemelor ajută la identificarea motivelor pentru luarea deciziilor ineficiente și oferă, de asemenea, instrumente și tehnici pentru îmbunătățirea planificării și controlului.

Fără îndoială, un lider modern trebuie să aibă gândire sistemică. Gândirea sistemică nu numai că a contribuit la dezvoltarea de noi idei despre organizație (în special, s-a acordat o atenție deosebită naturii integrate a întreprinderii, precum și importanței și importanței primordiale a sistemelor informaționale), dar a asigurat și dezvoltarea de informații utile. instrumente și tehnici matematice care facilitează foarte mult adoptarea deciziilor de management, utilizarea unor sisteme de planificare și control mai avansate. Astfel, abordarea sistemelor ne permite să evaluăm cuprinzător orice activitate de producție și economică și activitatea sistemului de management la nivelul caracteristicilor specifice. Acest lucru va ajuta la analiza oricărei situații dintr-un singur sistem, identificând natura problemelor de intrare, proces și ieșire. Utilizarea unei abordări de sistem ne permite să organizăm cel mai bine procesul de luare a deciziilor la toate nivelurile din sistemul de management.

În ciuda tuturor rezultatelor pozitive, gândirea sistemică încă nu și-a îndeplinit cel mai important scop. Afirmația că va permite aplicarea metodei științifice moderne în management nu a fost încă realizată. Acest lucru se datorează parțial faptului că sistemele la scară largă sunt foarte complexe. Nu este ușor de înțeles numeroasele moduri în care mediul extern influențează organizarea internă. Interacțiunea mai multor subsisteme în cadrul unei organizații nu este pe deplin înțeleasă. Granițele sistemului sunt foarte greu de stabilit; o definiție prea largă va duce la acumularea de date scumpe și inutilizabile, iar o definiție prea restrânsă va duce la soluții parțiale ale problemelor. Nu va fi ușor să formulați întrebările cu care se va confrunta întreprinderea sau să determinați cu exactitate informațiile necesare în viitor. Chiar dacă se găsește cea mai bună și mai logică soluție, este posibil să nu fie fezabilă. Cu toate acestea, o abordare de sistem oferă o oportunitate de a obține o înțelegere mai profundă a modului în care funcționează o organizație.

5. Definiția conceptului de „analiza de sistem”

Analiza de sistem este un set de anumite metode științifice și tehnici practice pentru rezolvarea diferitelor probleme care apar în toate sferele de activitate intenționată a societății, bazate pe o abordare sistemică și pe prezentarea obiectului de studiu sub forma unui sistem. O trăsătură caracteristică a analizei sistemului este că căutarea celei mai bune soluții pentru o problemă începe cu identificarea și organizarea obiectivelor sistemului în timpul funcționării cărora a apărut problema. În același timp, se stabilește o corespondență între aceste scopuri, posibile modalități de rezolvare a problemei apărute și resursele necesare pentru aceasta.

Analiza sistemelor se caracterizează în primul rând printr-o abordare ordonată, logică, a studiului problemelor și utilizarea metodelor existente pentru rezolvarea acestora, care pot fi dezvoltate în cadrul altor științe.

Scopul analizei sistemului este o verificare completă și cuprinzătoare a diferitelor opțiuni de acțiune în ceea ce privește compararea cantitativă și calitativă a resurselor cheltuite cu efectul rezultat.

Analiza sistemelor este în esență un mijloc de stabilire a unui cadru pentru utilizarea sistematică și mai eficientă a cunoștințelor de specialitate, a judecății și a intuiției; obligă o anumită disciplină a gândirii.

Cu alte cuvinte, analiza sistemelor este o metodă sistematică de a ajuta un decident să aleagă un curs de acțiune prin examinarea întregii probleme, identificarea scopurilor finale și căi diferite realizările lor ţinând cont consecințe posibile. Pentru a obține o judecată calificată asupra problemelor, se folosesc metode adecvate, analitice dacă este posibil.

Analiza sistemului are scopul de a rezolva în primul rând probleme semi-structurate, adică probleme, a căror compoziție de elemente și relații sunt doar parțial stabilite, probleme care apar, de regulă, în situații caracterizate prin prezența unui factor de incertitudine și care conțin elemente neformalizabile care nu pot fi traduse în limbajul matematicii.

Una dintre sarcinile analizei sistemelor este de a dezvălui conținutul problemelor cu care se confruntă factorii de decizie, astfel încât toate consecințele principale ale deciziilor să devină evidente pentru aceștia și să poată fi luate în considerare în acțiunile lor. Analiza sistemului îl ajută pe decident să abordeze evaluarea mai riguros opțiuni posibile acțiuni și alegeți-l pe cel mai bun, luând în considerare factori suplimentari, neformalizați și aspecte care pot fi necunoscute specialiștilor care pregătesc decizia.

Obiectul analizei de sistem în aspect teoretic este procesul de pregătire și luare a deciziilor; sub aspect aplicativ – diverse probleme specifice care apar în timpul creării şi exploatării sistemelor.

În aspect teoretic, acestea sunt, în primul rând, modele generale de cercetare care vizează găsirea cele mai bune solutii diverse probleme bazată pe o abordare sistemică (conținutul etapelor individuale ale analizei sistemului, relațiile care există între ele etc.).

În al doilea rând, specific metode științifice cercetare - definirea scopurilor și ierarhizarea acestora, dezagregarea problemelor (sistemelor) în elementele lor componente, determinarea relațiilor care există atât între elementele sistemului, cât și între sistem și mediul extern etc.

În al treilea rând, principiile integrării diferitelor metode și tehnici de cercetare (matematice și euristice), dezvoltate atât în ​​cadrul analizei sistemelor, cât și în cadrul altor domenii și discipline științifice, într-un set coerent, interdependent de metode de analiză a sistemelor.

6. Conceptul de sistem

În analiza sistemelor, cercetarea se bazează pe utilizarea categoriei de sistem, care este înțeleasă ca unitatea elementelor interconectate și care se influențează reciproc situate într-un anumit tipar în spațiu și timp, lucrând împreună pentru a atinge un scop comun. Sistemul trebuie să îndeplinească două cerințe:

1. Comportamentul fiecărui element al sistemului afectează comportamentul sistemului în ansamblu; proprietăţile esenţiale ale unui sistem se pierd atunci când este dezmembrat.

2. Comportamentul elementelor sistemului și impactul lor asupra întregului sunt interdependente; proprietatile esentiale ale elementelor sistemului se pierd si atunci cand sunt separate de sistem. Hegel a scris că o mână, separată de organism, încetează să mai fie o mână, pentru că nu este vie.

Astfel, proprietățile, comportamentul sau starea pe care o posedă un sistem sunt diferite de proprietățile, comportamentul sau starea elementelor sale constitutive (subsisteme). Un sistem este un întreg care nu poate fi înțeles prin analiză. Un sistem este un set de elemente care nu pot fi împărțite în părți independente.

Setul de proprietăți ale elementelor sistemului nu reprezintă o proprietate generală a sistemului, ci dă o proprietate nouă. Orice sistem se caracterizează prin prezența unui model propriu, specific de acțiune, care nu poate fi dedus direct din simplele moduri de acțiune ale elementelor sale constitutive. Fiecare sistem este un sistem în curs de dezvoltare; își are începutul în trecut și continuarea în viitor.

Principalele părți ale sistemului sunt intrarea, funcționarea și ieșirea.

Pentru orice sistem, intrarea constă din elemente clasificate în funcție de rolul lor în procesele care au loc în sistem. Primul element al intrării este cel pe care se efectuează un proces, sau operație. Această intrare este sau va fi „încărcarea” sistemului (materii prime, materiale, energie, informații etc.). Al doilea element al input-ului sistemului este mediul extern (de mediu), care este înțeles ca un set de factori și fenomene care afectează procesele sistemului și nu pot fi controlate. control direct de conducătorii săi.

Factorii externi necontrolați de sisteme pot fi de obicei împărțiți în două categorii: aleatori, caracterizați prin legi de distribuție, legi necunoscute sau care funcționează fără nicio lege (de exemplu, condiții naturale); factorii de care dispune un sistem care este extern și activ, care acționează în mod rezonabil în raport cu sistemul în cauză (de exemplu, documente de reglementare, ținte).

Goluri sistem extern poate fi cunoscut, nu este cunoscut exact, deloc cunoscut.

Al treilea element de intrare asigură plasarea și mișcarea componentelor sistemului, de ex. diverse instructiuni, reglementări, ordine, adică stabilește legile de organizare și funcționare, scopurile, condițiile restrictive etc. Intrările sunt de asemenea clasificate după conținut: material, energie, informație sau orice combinație a acestora.

A doua parte a sistemului sunt operațiunile, procesele sau canalele prin care trec elementele de intrare. Sistemul trebuie proiectat astfel încât procesele necesare (producție, pregătirea personalului, logistică etc.) să acționeze conform unei anumite legi asupra fiecărei intrări, la momentul potrivit, pentru a obține rezultatul dorit.

A treia parte a sistemului este rezultatul, care este produsul sau rezultatul activităților sale. Sistemul la ieșire trebuie să îndeplinească o serie de criterii, dintre care cele mai importante sunt stabilitatea și fiabilitatea. Rezultatul este utilizat pentru a evalua gradul de realizare a obiectivelor stabilite pentru sistem.

Pe baza gradului de conectare cu mediul extern, sistemele sunt clasificate în deschise și închise.

Sistemele deschise sunt sisteme care fac schimb de resurse materiale și informaționale sau energie cu mediul într-un mod regulat și ușor de înțeles.

Opusul sistemelor deschise este închis.

Sistemele închise funcționează cu un schimb relativ redus de energie sau materiale cu mediul. Abordarea în sistem închis a sugerat ce ar trebui făcut pentru a optimiza utilizarea resurselor, ținând cont doar de ceea ce se întâmplă în cadrul organizației.

Pe baza caracteristicilor țintei lor, ele se disting: sisteme cu un singur scop, adică concepute pentru a rezolva o singură problemă țintă și cele multifuncționale. În plus, se poate evidenția sisteme functionale, oferind o soluție sau luare în considerare a unui anumit aspect sau aspect al unei probleme (planificare, aprovizionare etc.).

Deși principiile de bază ale analizei sistemelor sunt comune tuturor claselor de sisteme, specificul claselor lor individuale necesită o abordare specială a analizei lor. Specificul pronunțat al sistemelor socio-economice în raport cu sistemele biologice și mai ales tehnice se datorează în primul rând faptului că omul este parte integrantă a celor dintâi. Prin urmare, în raport cu această clasă de sisteme, analiza trebuie efectuată ținând cont de nevoile, interesele și comportamentul persoanei.

Cu o abordare sistemică, economia țării și organizațiile individuale sunt considerate ca sisteme constând din subsisteme separate funcțional și structural care formează un număr de niveluri ierarhice stabile de management pentru atingerea scopului final.

Consecința unei organizări ierarhice este prezența conexiunilor verticale și orizontale. Conexiunile verticale mediază interacțiunea subsistemelor la diferite niveluri ale organizației, conexiunile orizontale la același nivel. Principiul organizării ierarhice este asociat cu conceptul de izolare relativă a subsistemelor la diferite niveluri. Izolarea relativă înseamnă că astfel de subsisteme au o oarecare independență (autonomie) în raport cu subsistemele superioare și inferioare ale seriei ierarhice, iar interacțiunea lor se realizează prin intrări și ieșiri. Sistemele de nivel superior influențează prin trimiterea unui semnal la intrarea celor de nivel inferior și monitorizează starea acestora la ieșire, la rândul lor, subsistemele de nivel inferior le influențează pe cele de nivel superior, reacționând la semnalele lor.

Printre conceptele pe care se bazează principii importante managementul sistemelor, se referă la conceptul de feedback. Tocmai aceasta a contribuit la stabilirea analogiilor fundamentale între organizarea managementului în sisteme atât de diferite calitativ, cum ar fi mașinile, organismele vii și grupurile de oameni.

Feedback înseamnă o conexiune între ieșirile și intrările unui sistem, fie direct, fie prin alte elemente ale sistemului.

Cu ajutorul feedback-ului, semnalul (informația) de la ieșirea sistemului (obiectul de control) este transmis elementului de control. Aici, acest semnal, care conține informații despre munca efectuată de obiectul de control, este comparat cu un semnal care specifică conținutul și volumul muncii (de exemplu, un plan). Dacă există o discrepanță între starea de lucru reală și cea planificată, se iau măsuri pentru eliminarea acesteia.

Sistemul poate fi stabil și instabil. Stabilitatea unui sistem este o stare care înseamnă invariabilitatea variabilelor sale esențiale. Instabilitatea se exprimă prin faptul că un sistem organizat pentru a îndeplini anumite funcții încetează să le îndeplinească sub influența oricăror motive.

Într-un mediu în schimbare sau sub influența diferitelor „tulburări” care ating pragul de stabilitate, un sistem poate înceta să mai existe, se poate transforma într-un alt sistem sau se poate dezintegra în elementele sale componente. De exemplu, falimentul întreprinderilor.

abordarea tradițională a analizei sistemice

7. Reguli de aplicare a abordării sistematice

Deci, din materialul prezentat mai sus, devine clar că abordarea sistemelor și analiza sistemelor sunt două concepte interdependente. Astfel, abordarea sistemică se bazează pe cercetarea aprofundată a relațiilor cauzale și a modelelor de dezvoltare a proceselor socio-economice. Și din moment ce există conexiuni și tipare, asta înseamnă că există anumite reguli.

Reguli pentru aplicarea unei abordări sistematice:

Regula 1. Nu componentele în sine constituie esența întregului (sistem), ci dimpotrivă, întregul ca unul primar dă naștere componentelor sistemului în timpul divizării sau formării lui.

Regula 2. Suma proprietăților (parametrilor) sau o proprietate individuală a unui sistem nu este egală cu suma proprietăților componentelor sale, iar proprietățile componentelor sale nu pot fi deduse din proprietățile sistemului (proprietatea non -additivitatea sistemului).

Regula 3. Numărul componentelor sistemului care determină dimensiunea acestuia trebuie să fie minim, dar suficient pentru a atinge obiectivele sistemului. Structura, de exemplu, a unui sistem de producție este o combinație de structuri organizaționale și de producție.

Regula 4. Pentru a simplifica structura sistemului, numărul de niveluri de control, numărul de conexiuni între componentele sistemului și parametrii modelului de control ar trebui reduse, iar procesele de producție și management ar trebui automatizate.

Regula 5. Structura sistemului trebuie să fie flexibilă, cu cel mai mic număr de conexiuni rigide, capabilă să fie reconfigurată rapid pentru a îndeplini noi sarcini, a furniza noi servicii etc. Mobilitatea sistemului este una dintre condițiile pentru adaptarea sa rapidă la cerințele pieței .

Regula 6. Structura sistemului trebuie să fie astfel încât modificările conexiunilor verticale ale componentelor sistemului să aibă un impact minim asupra funcționării sistemului. Pentru a face acest lucru, este necesar să se justifice nivelul delegării de competențe de către subiecții de conducere, să se asigure autonomie și independență optimă a obiectelor de management în sistemele socio-economice și de producție.

Regula 7. Izolarea orizontală a sistemului, adică numărul de conexiuni orizontale între componentele de același nivel al sistemului trebuie să fie minim, dar suficient pentru funcționarea normală a sistemului. Reducerea numărului de conexiuni duce la creșterea stabilității și eficienței sistemului. Pe de altă parte, stabilirea de conexiuni orizontale permite implementarea unor relații informale, promovează transferul de cunoștințe și abilități și asigură coordonarea acțiunilor componentelor de același nivel pentru atingerea obiectivelor sistemului.

Regula 8. Studiul ierarhiei sistemului și al procesului de structurare a acestuia ar trebui să înceapă cu identificarea sistemelor de nivel superior (cărora le este subordonat sau inclus acest sistem) și stabilirea legăturilor acestuia cu aceste sisteme.

La structurarea unui sistem, trebuie folosite metode de analiză și sinteză. În primul rând, o persoană (grup) construiește structura sistemului (analizează, determină ierarhia intra-sistem), elimină conexiunile dintre componente și transferă setul cu numele componentelor unei alte persoane (grup) pentru a asambla sistemul ( sinteză). Dacă rezultatele analizei și sintezei coincid, adică după asamblarea sistemului nu mai sunt componente inutile, iar sistemul funcționează, atunci putem presupune că analiza și sinteza au fost efectuate corect, structurarea sistemului a fost efectuată.

Regula 9. Datorită complexității și multiplicității descrierilor unui sistem, nu ar trebui să încercați să înțelegeți toate proprietățile și parametrii acestuia. Totul trebuie să aibă o limită rezonabilă, o limită optimă.

Regula 10. Când stabiliți relațiile și interacțiunea sistemului cu mediul extern, ar trebui să construiți o „cutie neagră” și să formulați mai întâi parametrii de „ieșire”, apoi să determinați impactul factorilor de macro și micromediu, cerințele pentru „input”, canale de feedback și, în sfârșit, parametrii procesului de proiectare în sistem.

Regula 11. Numărul de conexiuni între sistem și mediul extern trebuie să fie minim, dar suficient pentru funcționarea normală a sistemului. O creștere excesivă a numărului de conexiuni complică controlabilitatea sistemului, iar insuficiența acestora reduce calitatea controlului. În același timp, trebuie asigurată independența necesară a componentelor sistemului. Pentru a asigura mobilitatea și adaptabilitatea sistemului, acesta trebuie să își poată schimba rapid structura.

Regula 12. În contextul dezvoltării concurenței globale și integrării internaționale, ar trebui să se străduiască creșterea gradului de deschidere a sistemului, sub rezerva asigurării securității sale economice, tehnice, informaționale și juridice.

Regula 13. În vederea construirii, exploatării și dezvoltării sistemului în contextul extinderii integrării și cooperării internaționale, este necesar să se realizeze compatibilitatea acestuia cu alte sisteme din punct de vedere juridic, informațional, științific, metodologic și suport de resurse bazat pe țară și standardizare internațională.Standardele internaționale au fost acum puse în aplicare privind sistemele de măsuri și măsurători, sisteme de calitate, certificare, audit, raportare financiară și statistică etc.

Regula 14. Pentru a determina strategia de funcționare și dezvoltare a sistemului, trebuie construit un arbore de obiective.

Regula 15. Pentru a crește valabilitatea investițiilor în proiecte inovatoare și de altă natură, ar trebui să se studieze caracteristicile dominante (predominante, cele mai puternice) și recesive ale sistemului și să se investească în dezvoltarea primelor, cele mai eficiente.

Regula 16. Dintre toate obiectivele de prim nivel enumerate în Regula 14, ar trebui să se acorde prioritate calității oricăror obiecte de management ca bază pentru îndeplinirea cerințelor pieței, economisirea resurselor la scară globală, asigurarea siguranței și îmbunătățirea calității vieții. al populației.

Regula 17. Atunci când se formează misiunea și obiectivele sistemului, trebuie să se acorde prioritate intereselor sistemului de nivel superior ca garanție a rezolvării problemelor globale.

Regula 18. Dintre toți indicatorii calității sistemului, trebuie să se acorde prioritate fiabilității lor ca un set de proprietăți manifestate de funcționare fără defecțiuni, durabilitate, mentenanță și stocare.

Regula 19. Eficacitatea și perspectivele sistemului se realizează prin optimizarea obiectivelor, structurii, sistemului de management și a altor parametri. Prin urmare, strategia de funcționare și dezvoltare a sistemului ar trebui să fie formată pe baza modelelor de optimizare.

Regula 20. Incertitudinea trebuie luată în considerare la formularea obiectivelor sistemului. suport informativ. Caracterul probabilistic al situațiilor și informațiilor aflate în stadiul de prognozare a obiectivelor reduce eficiența reală a inovației.

Regula 21. Când se construiește un arbore de obiective și se formulează o strategie de sistem, trebuie amintit că obiectivele sistemului și componentele sale în termeni semantici și cantitativi, de regulă, nu coincid. Cu toate acestea, toate componentele trebuie să îndeplinească o sarcină specifică pentru a atinge scopul sistemului. Dacă fără nicio componentă este posibil să se atingă obiectivul sistemului, atunci această componentă este redundantă, artificială sau rezultatul unei structuri de proastă calitate a sistemului. Aceasta este o manifestare a proprietății de apariție a sistemului.

Regula 22. Când se construiește un arbore de obiective de sistem și se optimizează funcționarea acestuia, ar trebui să se studieze manifestarea proprietății multiplicativității sale. De exemplu, fiabilitatea unui sistem este determinată nu prin adunare, ci prin multiplicarea coeficienților de fiabilitate ai componentelor sale.

Regula 23. Atunci când se construiește structura sistemului și se organizează funcționarea acestuia, trebuie să se țină seama de faptul că toate procesele sunt continue și interdependente. Sistemul funcționează și se dezvoltă pe baza contradicțiilor, competiției, diversității formelor de funcționare și dezvoltare și a capacității sistemului de a învăța. Sistemul există atâta timp cât funcționează.

Regula 24. Atunci când se formează o strategie de sistem, ar trebui să se asigure căi alternative de funcționare și dezvoltare pe baza previziunii. diverse situatii. Cele mai imprevizibile părți ale strategiei ar trebui planificate folosind mai multe opțiuni care iau în considerare diferite situații.

Regula 25. La organizarea funcționării sistemului, trebuie avut în vedere faptul că eficiența acestuia nu este egală cu suma eficiențelor de funcționare ale subsistemelor (componentelor). Când componentele interacționează, apare un efect de sinergie pozitiv (suplimentar) sau negativ. Pentru obtinerea efect pozitiv Sinergia necesită un nivel ridicat de organizare a sistemului.

Regula 26. Pentru a reduce inerția funcționării sistemului, adică pentru a crește rata de modificare a parametrilor de ieșire atunci când parametrii de intrare sau parametrii de funcționare ai sistemului se modifică, producția ar trebui să fie orientată către module și sisteme automatizate integrate care să asigure mobilitatea producției și răspunsul rapid la schimbări. .

Regula 27. În condiții de schimbare rapidă a parametrilor de mediu, sistemul trebuie să fie capabil să se adapteze rapid la aceste schimbări. Cele mai importante instrumente pentru creșterea adaptabilității funcționării sistemului sunt segmentarea strategică a pieței și proiectarea produselor și tehnologiilor bazate pe principiile standardizării și agregării.

Regula 28. Pentru a îmbunătăți eficiența sistemului, este necesar să se analizeze și să prezică parametrii organizării acestuia: indicatori de proporționalitate, paralelism, continuitate, dreptate, ritm etc., și să se asigure nivelul optim al acestora.

Regula 29. Structura și conținutul sistemului se formează pe ideile și principiile standardizării, fără de care acesta nu poate funcționa. Concurența globală crește proporția sistemelor standardizate și a componentelor acestora, în special la scară internațională.

Regula 30. Singura modalitate de a dezvolta sisteme organizaționale, economice și de producție este inovația.

Lista literaturii folosite

1. Bagrinovski K.A. Metode moderne management: Manual. - M.: Infra - M, 2002.

2. Blauberg I.V., Godin E.G. Formarea și esența abordării sistemelor. M.: Nauka, 1973.

3. Vesnin V. R. Management: Manual. - M.: Prospekt, 2004.

4. Vikhansky O. S. Management: Manual. - M.: Economist, 2004.

5. Daft R. Management: Manual. - Sankt Petersburg: Peter, 2001.

Postat pe Allbest.ur

...

Documente similare

Abordare sistematică a managementului și a luminilor sale. Ideea modernă a unei abordări de sistem. Conceptul de abordare de sistem, principalele sale caracteristici și principii. Diferențele dintre abordările tradiționale și sistemice ale managementului. Importanța unei abordări sistemice în management.

lucrare curs, adaugat 21.10.2008


lucrare curs, adaugat 09.10.2014


Esența abordării sistemelor ca bază pentru analize complexe. Principiile de bază ale abordării sistemelor. Abordare sistematică a managementului organizațional. Importanța unei abordări sistemice într-o organizație de management. Abordare sistematică a managementului operațiunilor.

lucrare de curs, adăugată 11.06.2008


Studiu aspecte teoretice studierea întreprinderii ca obiect al managementului din punctul de vedere al unei abordări sistemice. Caracteristicile tehnice și economice ale întreprinderii SRL „Avtomatika-Service”. Reguli generale folosind o abordare sistematică a managementului.

lucrare curs, adaugat 25.12.2013


Caracteristicile generale ale abordării sistemelor. Luarea deciziilor de management. Analiza de sistem. Rolul și caracteristicile abordării sistemelor în management fond de pensie Beloretsk. Caracteristici generale și elaborarea recomandărilor de îmbunătățire.

lucrare curs, adaugat 27.09.2008


Originile teoriei sistemelor. Formarea gândirii sistemice și dezvoltarea paradigmei sistemelor în secolul XX. Fundamentele teoretice ale unei abordări sistematice a managementului organizațional și aplicarea lor în practică. Etapele dezvoltării ideilor de sistem în management.

lucrare de curs, adăugată 16.06.2009


Principalele caracteristici și principii ale unei abordări sistemice a studiului sistemelor de control. Evaluarea eficacității sistemului de management. Rezolvarea problemei evaluării eficacității opțiunilor și luarea unei decizii cu privire la alegerea aspectului sistem nou. Abordare sistematică a modelării.

lucru curs, adăugat 07/01/2011


test, adaugat 18.10.2012


Principiile de bază ale teoriei sistemelor. Metodologia cercetării sistemelor în economie. Proceduri de analiză a sistemului, caracteristicile acestora. Modele de comportament uman și social. Postulatele unei abordări sistematice a managementului. Idei cheie pentru găsirea de soluții la probleme.

test, adaugat 29.05.2013


Esența unei abordări sistematice a managementului organizației. Caracteristicile luării deciziilor de management. Analiza ofertei de resurse materiale a întreprinderii, cererea, publicul de consumatori, concurența. Competitivitatea produselor Minskmebel LLC.