Aspecte teoretice și metodologice ale satisfacției cu forța de muncă. De ce depinde satisfacția

23.09.2019

Migdale.

Satisfacția cu munca - prezentarea evaluării vopsite emoțional a subiectului activității asupra rezultatelor activității sale de lucru, despre procesul de lucru și de condițiile externe în care se desfășoară. În cadrul științei psihologice moderne, un "-motivațional și igienic" cu doi factori "este considerat în general acceptat și, în general, recunoscut ca fiind cea mai autentică și interpretare resursă din acest domeniu - teoria satisfacției față de lucrarea lui F. -Hherezberger . Condițional, denumită ca criterii motivaționale includ caracteristicile reale ale muncii, succesele și realizările persoanei sau grupului în muncă, perspectivele de calificare și profesională, inclusiv creșterea carierei, recunoașterea din mediul social, în special indicatorii de prestigios și "-imid - caracter. Indicat condițional ca criterii de igienă crescânde includ condiții de lucru ergonomice, nivelul de remunerare materială, stilul de conducere, natura relațiilor interpersonale în colectivul de muncă. Trebuie remarcat în mod specific faptul că satisfacția cu munca, de regulă, crește atunci când optimizează "-motivarea" - factori. În cazul "igienică" - indicatori, nemulțumirea este cel mai adesea redusă de muncă, dar nu schimbă întotdeauna rata de satisfacție. În același timp, este clar că diviziunea rigidă a factorilor care afectează gradul de satisfacție cu forța de muncă, "-motivarea" și "igienică" - destul de condiționată, deoarece în unele cazuri este "igienică" - factorii acționează ca activitatea de determinare a motivației ca o personalitate și grupuri separate în ansamblu. În plus, este necesar să se precizeze în mod specific faptul că în grupuri de diferite niveluri de dezvoltare socio-psihologică "- greutatea" - diferiți factori satisfacția față de muncă variază de asemenea. De exemplu, la nivelurile ridicate de "-motivare" - componenta și un astfel de indicator ca "- relația relației" -, în teoria lui F. -Hherezberger inclusă în lista "igienică" - factori, De regulă, sunt esențiale pentru viziunea subiectivă pozitivă și evaluarea activității lor de lucru, în timp ce pentru grupuri de niveluri scăzute de dezvoltare, astfel de indicatori ca salarii și condițiile de muncă ergonomice devin adesea devenorate de multe ori.

Satisfacția cu forța de muncă, după cum arată numeroase studii, acționează ca o componentă gravă a climatului socio-psihologic din echipă, fiind și o bază semnificativă pentru formarea și implementarea unei atmosfere psihologice pozitive în grup și, în același timp, o consecință de relații pozitive stabilite între angajați. În ceea ce privește eficacitatea activităților, este o condiție prealabilă pentru o evaluare adecvată a acestui parametru primar al activității sociale a personalității și responsabilitatea Grupului de un astfel de factor subiectiv, ca dificultate.

În procesul de operaționalizare a teoriei lui F. -Herzberg, psihologii organizaționali ai lui J. Hekman și J.-KHHHM au alocat cinci factori de bază necesari, din punctul lor de vedere, pentru ca munca să fie percepută de organizație angajații ca fiind semnificativi, interesanți și mulțumiți. Acestea includ:

"-1. O varietate de abilități. Mai multe informative acele lucrări pentru care este nevoie de o mulțime și nu una sau mai multe abilități diferite.

2. Identitatea sarcinii. Lucrările care alcătuiesc un întreg sunt mai informative decât munca care sunt doar o parte din toate lucrările.

3. Importanța sarcinii. Lucrările care sunt importante pentru alte persoane sunt mai informative decât munca universală.

4. Autonomie. Lucrați, în executarea căruia o persoană poate prezenta independență, bucurați-vă de libertate și luarea deciziilor privind performanța muncii sunt mai informative decât munca care nu oferă astfel de oportunități.

5. Feedback cu privire la locul de muncă. Lucrări în care feedback-ul este inclus în ceea ce privește modul în care angajatul își desfășoară activitatea este mai informativă decât munca fără feedback ".

Și totuși rezultatele cercetării de cincisprezece ani, F. -Herzberg și colegii săi nu permit o limită clară între factorii igienici și motivați. O astfel de verificare parțială este caracteristică tuturor așa-numitelor teorii dispoziționale ale motivației forței de muncă. Acest grup de abordări care descriu structura motivării muncii și condițiile de satisfacție cu forța de muncă includ în mod tradițional un model ierarhic al nevoilor A.-Masslow, ERG-Teoria S.-delinfer și teoria nevoilor în realizările D .-Mak-kellanda.

Teoria lui S. -Lderer, în esență, este o modificare a modelului ierarhic A.-Maslow: "- Căutarea acestei teorii este o ipoteză cu privire la existența a trei grupuri de nevoi enumerate în modul cel mai specific pentru Cele mai puțin specifice ... Aceste nevoi vii (existența - e), relațiile cu alte persoane (legate de "și creștere (creștere - g) ... în conformitate cu teoria ERG, dacă eforturile au vizat satisfacerea nevoilor oricărui nivel în mod constant la frustrare, atunci o persoană se poate regresa. .. la comportamentul satisface nevoile mai specifice. Un angajat care nu este capabil să îndeplinească nevoile personale de creștere, ca parte a activității sale de lucru, poate fi, de asemenea, capabil să-și îndeplinească activitatea cât de mult este Necesar să nu piardă locul și să satisfacă nevoile sociale. (Necesitatea de a comunica), adică nevoile nivelului inferior "-. Principalele diferențe ale acestei abordări din modelul ierarhic A.-Masslow este un refuz al rangului de cerere rigid. În același timp, este clar că nivelul de satisfacție cu dificultatea în cadrul teoriei C.-Livrare depinde în mod direct de latitudinea spectrului de nevoi, care poate fi pusă în aplicare în cadrul muncii.

Trebuie spus că teoria ERG, ca toate celelalte teorii de motivație dispoziționale, nu a primit o confirmare empirică exhaustivă. Cu toate acestea, avantajul general al acestor abordări este simplitatea lor și gradul ridicat de adaptabilitate la rezolvarea problemelor practice în condiții specifice ale unei anumite organizații.

În cazul în care toate teoriile dispoziționale, într-un fel sau altul, procedează de existența anumitor nevoi, care în interpretarea clasică a A.-Masslow sunt congenitale, pot fi destul de abstracte, iraționale și nu întotdeauna conștiente, teoriile cognitive ale motivației forței de muncă Faptul că motivația este întotdeauna "- o alegere conștientă făcută pe baza unui proces complex de luare a deciziilor, în care sunt comparate opțiunile, costurile și beneficiile sunt ponderate și probabilitatea de a obține rezultatele dorite este estimată." Prin urmare, satisfacția cu forța de muncă în cadrul abordărilor cognitive, depinde în cele din urmă de respectarea rezultatului real al activităților așteptărilor individului. Cu toate acestea, fiecare dintre aceste abordări are propriile sale nuanțe.

Teoria așteptărilor comune a fost dezvoltată la sfârșitul anilor '60. secolul trecut, pe baza studiilor unui grup mare de psihologi organizaționali, în special, v. - Veruma, J.-Campbell, L. Trier, I. -Leller etc. Din faptul că există patru Grupuri de variabile interdependente, totalitatea care mediază așteptările individului, nivelul activității sale de muncă și, în cele din urmă, rezultatele activităților de muncă și gradul de satisfacție cu acesta. Acestea includ: așteaptă un anumit nivel de performanță, în funcție de efort, așteptând rezultatul în funcție de nivelul de performanță, de instrumentalitate și valoare.

"- Metoda unui anumit nivel de performanță a muncii, în funcție de efortul ... reflectă convingerea că eforturile vor duce la realizarea nivelului dorit de performanță a muncii. ... Această probabilitate depinde foarte mult de evaluare Prin abilitățile și cunoștințele proprii ale persoanei referitoare la muncă, din așteptările altora. Oameni, precum și de la sprijinul colegilor și un efect favorabil al condițiilor de muncă și al altor variabile de mediu.

Așteptând rezultatul în funcție de nivelul de performanță. Acest concept probabilistic similar cu cel precedent reflectă credința în faptul că performanța lucrării va urma anumite rezultate directe (sau rezultatele primului nivel) - de la creșterea salariului, promovarea și simțul realizării la recunoaștere, creșterea sumei de să lucreze și să crească durata zilei de lucru. ...

Instrumentalitatea este utilitatea unui anumit comportament sau rezultă din punctul de vedere al atingerii oricărui alt obiectiv semnificativ - această variabilă reflectă credința în faptul că există o legătură între comportament ... și realizarea acestui obiectiv există o Conectarea ... Conceptul de instrumental este deosebit de relevant pentru activitatea celui de-al doilea nivel - acestea sunt consecințele dorite care nu urmează direct din activitatea muncii, ci devin posibile din cauza rezultatelor directe (primul nivel) al comportamentului muncii ... Valoare. Rezultatele primului și celui de-al doilea nivel sunt atribuite unei anumite valori (uneori se numește valență) este o variabilă care reflectă gradul de atractivitate a rezultatelor pentru o persoană. Creșterea salariului (rezultatul primului nivel), care rezultă din creșterea poziției, poate avea o valoare pozitivă ridicată, deoarece este esențial să se obțină un nivel al doilea nivel estimat pozitiv de către un angajat, de exemplu, o viață mai mare stand. "-.

Deși, după cum sa menționat deja, toriul așteptărilor comune este construit pe parcele metodologice complet diferite decât teoriile dispoziționale, este ușor să observăm anumite paralele, în special structura pe două niveluri a rezultatelor așteptate ale activităților care sunt în mod evident legate de Ierarhia nevoilor umane. În general, această abordare pare a fi destul de complexă și eclectică, care complică foarte mult utilizarea practică. Mai mult decât atât, L. -Zell, deși "ipoteza demnogie se bazează pe teoria așteptărilor comune, este confirmată în diferite studii, ... dovada corectitudinii acestui model nu este, în general, primită".

Mult mai convenabil din punct de vedere practic, atunci când se evaluează gradul de satisfacție, este prezentată teoria justiției J. -adams. Conform acestui concept, "-LIDI compara relațiile dintre ceea ce primesc în situația lor de lucru (rezultatele lor) și au cheltuit eforturile (investițiile lor) cu raportul dintre rezultate și investiții ale altor persoane. Rezultatele includ salariile, statutul și funcționarul Nivel. Cele mai importante investiții sunt ... abilități, cunoștințe, experiență, experiență de muncă și educație "-. Potrivit teoriei justiției, satisfacția muncii va fi ridicată, dacă rezultatul / efortul individual va fi egal sau ușor peste valoarea medie pentru acest tip de activitate. Este destul de evident că satisfacția cade brusc dacă acest raport este sub medie - această situație este percepută ca o nedreptate evidentă. Cu toate acestea, după cum a arătat o serie de studii, satisfacția cu forța de muncă este adesea redusă în cazurile în care acest raport este semnificativ mai mare decât media. Mulți indivizi în astfel de cazuri au un sentiment de vinovăție și să se străduiască să scape de ea prin creșterea contribuției lor la activitatea de muncă, corectați astfel nedreptatea detectată.

Principalul dezavantaj al teoriei justiției este că este limitat în mod semnificativ în cadrul său, iar în general, unele cazuri și simplitate este imposibil să se înregistreze astfel de factori care cauzează satisfacția muncii ca un sistem de relații interpersonale, poziția de stare a statutului individual în structura grupului informal etc.

Astăzi, în cadrul psihologiei organizaționale, a fost acumulată o gamă imensă de date referitoare la problema satisfacției profesionale. Analiza lor a făcut posibilă identificarea unui număr de modele interesante.

În special, a fost înființată, "... că pe întreaga perioadă a activităților de muncă umană, satisfacția sa se schimbă atât în \u200b\u200bpartea mare, cât și la o parte mai mică. În grupul de vârstă de 20 până la 30 de ani, satisfacția este în scădere la fel de mult ca mine o discrepanță între idealurile și realitățile de lucru pe o anumită poziție (& ldqu-șoc atunci când o coliziune cu realitatea și rdquo-). Ca o persoană se adaptează la aceste realități și ajunge la anumite obiective profesionale, satisfacția sa este Creșterea treptată a vârfului său de aproximativ 40 de ani.. Această perioadă urmează cariera de mijloc și criza Rdquo-Criza, care este de obicei observată între vârsta de 45-50 de ani. După rezolvarea acestei crize, nivelul de satisfacție crește din nou, dar din nou Începe să cadă atunci când o persoană se pregătește pentru pensionare (și vârstă de pre-predependență și rdquo-) "-.

O altă unitate de cercetare mare a vizat identificarea relației dintre satisfacție cu munca și calitatea implementării sale. Contrar așteptărilor, rezultatele unui număr de cercetări nu au confirmat sugestia că satisfacția conduce la o performanță mai bună. Astfel de rezultate pot fi explicate prin faptul că satisfacția față de lucrare este în mare parte o caracteristică subiectivă, care este în mare măsură dependentă de caracteristicile individuale ale individului.

În ultimii ani, un punct de vedere a fost format în psihologie, potrivit căruia satisfacția cu munca este mediată, în primul rând, nu parametri de interval obiectivi, ci înclinația totală a unui anumit individ la "afectivitatea pozitivă" - ( Percepția pozitivă a lumii - pur și simplu vorbind, la optimism) sau la "afectivitate -egativă" - (percepție negativă sau pesimism). Potrivit lui L. -zell, "este în prezent o mulțime de date care confirmă existența unei corelații pozitive între estimările de afectivitate pozitivă și satisfacția mai mare față de muncă".

Un psiholog social practic, atunci când își îndeplinește sarcinile profesionale, ar trebui să ia în considerare în mod clar gradul de satisfacție cu munca ca un grup în ansamblu și fiecare dintre membrii săi separat, deoarece, fără a deține această imagine în întregime, nu va fi capabilă Pentru a stimula în mod adecvat activitatea formulară a comunității, nici nu prezice procesele educației grupului și a dezvoltării personale în ea.

526 Jewell-l. Psihologie organizațională industrială. SPB., 2001. p. 250.

527 Jewell-l. Psihologie organizațională industrială. Sankt Petersburg., 2001. P. 249, 253.

528 acolo. P. 254-255.

529 Jewell-l. Psihologie organizațională industrială. Sankt Petersburg., 2001. P. 256.

530 Ibid. P. 257.

531 Ibid. P. 283.

532 Jewell-l. Psihologie organizațională industrială. Sankt Petersburg., 2001. P. 285.

Acțiune:

În cadrul științei psihologice moderne, a fost acceptată și, în general recunoscută, este teoria de satisfacție cu două factor de "motivațional și igienică" cu lucrarea lui F. Herzberg. Criteriile motivaționale includ caracteristicile semnificative ale activității muncii, succesele și realizările persoanei sau grupului în muncă, perspectivele de calificare și profesională, inclusiv cariera, creșterea, recunoașterea din mediul social, în special a indicatorilor de caracter de prestigios și "imagine" . Criteriile igienice includ condiții de muncă ergonomice, stilul de conducere, nivelul de remunerare materială, precum și natura relațiilor interpersonale în colectivul de muncă.

Este demn de remarcat faptul că satisfacția cu munca, de regulă, crește atunci când optimizează factorii "motivaționali". În cazul indicatorilor "igienici", nemulțumirea este adesea redusă prin muncă, dar indicatorul de satisfacție nu este întotdeauna schimbat. În același timp, este clar că diviziunea dură a factorilor care afectează gradul de satisfacție cu dificultate, pe "motivațional" și "igienică", este destul de condiționată, deoarece uneori "factorii igienici" acționează ca fiind motivarea motivației atât a activității atât a motivației personalitate și grupul în ansamblu.

În plus, trebuie remarcat faptul că în grupuri de diferite niveluri de dezvoltare socială și psihologică "cota" diferiților factori de satisfacție este de asemenea turnată. Deci, de exemplu, în grupuri cu un nivel ridicat de dezvoltare "motivațională" componentă și un astfel de indicator ca "sistem de relație", în teoria lui F. Herzberg, în lista factorilor "igienici", de regulă sunt Stabilit pentru viziunile subiective pozitive și evaluarea activității sale, în timp ce pentru grupuri cu dezvoltare redusă, acești indicatori, cum ar fi salariile și condițiile de muncă ergonomice devin adesea de multe ori devenind adesea.

Satisfacția cu forța de muncă, conform numeroaselor studii, acționează ca o componentă gravă a climatului socio-psihologic din echipă, fiind simultan baza formării și implementării unei atmosfere psihologice pozitive într-un grup și o consecință a relațiilor pozitive stabilite între angajați. În ceea ce privește eficacitatea activității, atunci pentru o evaluare adecvată a acestui parametru important al activității sociale a individului și a Grupului, contabilizarea unui astfel de factor subiectiv, ca satisfacție cu munca, este considerată o condiție prealabilă.

În procesul de studiere a teoriei psihologilor organizaționali din F. Herzberg, J. Hekman și J. Oldham au dezvăluit cinci factori de bază necesari, în opinia lor, pentru ca lucrările să fie percepute de angajații companiei ca fiind substanțială, interesantă și satisfacție. Pentru astfel de factori, au atribuit:

1. O varietate de abilități: mai multe informative sunt lucrări care necesită un număr mare de competențe diferite.
2. Identitatea sarcinii: lucrările care constituie un întreg întreg sunt mai substanțiale decât munca care sunt doar o parte din toate lucrările.
3. Importanța sarcinii: Lucrările de mare importanță pentru alte persoane sunt mai informative decât munca universală.
4. Autonomie: lucrări, efectuând pe care un angajat le poate arăta independență, se bucură de libertate și ia decizii privind performanța muncii, sunt mai substanțiale decât munca care nu oferă astfel de oportunități.
5. Feedback privind lucrarea: lucrul, inclusiv feedbackul referitor la modul în care angajatul își desfășoară activitatea, sunt mai substanțiale decât munca fără feedback

Cu toate acestea, rezultatele cercetării de cincisprezece ani, F. Herzberg și colegii săi nu permit o limită clară între factorii igienici și motivați. O astfel de verificare parțială este caracteristică tuturor teoriilor de motivație dispoziționale. La acest grup de abordări care descriu structura motivației forței de muncă și condițiile de satisfacție cu forța de muncă, includ, de obicei, modelul ierarhic al nevoilor lui A. Maslow, ERG-Teoria S. Alderfer și teoria nevoilor în realizările D. Mac-Crelland.

Teoria lui S. Alderfer este o modificare a modelului ierarhic A. Ulei. Poziția inițială a acestei teorii este o ipoteză cu privire la existența a trei grupuri de nevoi, care sunt enumerate pentru cele mai specifice la cele mai puțin specifice. Acestea sunt nevoia de existență (existența - e), relațiile cu alți oameni (legați - r) și creșterea (creșterea - G). Potrivit teoriei ERG, dacă eforturile au vizat satisfacerea nevoilor oricărui nivel, duce în mod constant la frustrare, atunci o persoană poate regresa la comportament care îndeplinește mai multe nevoi specifice. Un angajat care nu este capabil să răspundă nevoilor personale de creștere, ca parte a activității sale, poate face parte din ceea ce își va îndeplini activitatea numai după cum este necesar să nu piardă locul și să răspundă nevoii de comunicare, adică nevoile unui nivel inferior. Principala diferență a acestei abordări de la modelul ierarhic A. Maslu este refuzul unor nevoi strânse de clasificare. În același timp, este clar că nivelul de satisfacție cu dificultatea în cadrul teoriei S. Alderfer se datorează direct lățimii spectrului de nevoi implementate în cadrul muncii.

Trebuie remarcat faptul că teoria ERG, precum și teoriile de motivare a dispoziției rămase, nu au primit o confirmare empirică exhaustivă. Cu toate acestea, avantajul general al acestor abordări este simplitatea lor și un grad ridicat de adaptabilitate la rezolvarea problemelor practice în condiții specifice sau în această întreprindere.

Dacă toate teoriile dispoziționale într-o singură măsură sau altul provin de la angajat anumitor nevoi, care sunt în interpretarea clasică a congenitală a petrolului, poate fi destul de abstract, irațional și nu întotdeauna conștient, atunci teoriile cognitive ale motivației forței de muncă Situația că motivația este întotdeauna o alegere conștientă făcută pe baza unui proces complex de luare a deciziilor, în cadrul cărora sunt comparate opțiunile, costurile și beneficiile sunt cântărite și este estimată probabilitatea realizării rezultatelor dorite.

Acesta este motivul pentru care satisfacția cu forța de muncă în cadrul abordărilor cognitive în cele din urmă depinde de respectarea rezultatului real al activităților așteptărilor individului. Cu toate acestea, fiecare dintre aceste abordări are propriile sale nuanțe.

Teoria așteptărilor comune a fost dezvoltată la sfârșitul anilor '60 ai secolului trecut pe baza studiilor unui grup mare de psihologi organizaționali, cum ar fi V. servit, J. Campbell, L. Porter, I. Lowler, etc. Această teorie provine din situația că există patru grupe de variabile interdependente ale căror agregate sunt mediate de așteptările persoanei, nivelul activității sale de muncă și, ca rezultat, rezultatele activității muncii și gradul de satisfacție cu acesta. La astfel de variabile, acestea includ: așteptând un anumit nivel de performanță, în funcție de efort, așteptând rezultatul, în funcție de nivelul de performanță, de instrumental și valoare.

Așteptarea unui anumit nivel de performanță, în funcție de efort, reflectă convingerea că eforturile pot duce la atingerea nivelului dorit de performanță. Această probabilitate depinde suficient de evaluarea de către persoana proprie a cunoștințelor și abilităților sale referitoare la muncă, din așteptările celorlalți, precum și de la sprijinirea colegilor și a impactului favorabil al condițiilor de muncă și al altor variabile de mediu.

Așteptând rezultatul în funcție de nivelul de performanță. Acest concept, similar cu cel precedent, reflectă credința în faptul că performanța lucrării va urma anumite rezultate directe (sau rezultatele primului nivel) - de la promovarea serviciului, crește salariul și sentimentul de realizare înainte de recunoaștere , creșterea duratei zilei de lucru și o creștere a muncii.

Instrumentul este considerat utilitatea unui anumit comportament sau rezultă din punctul de vedere al atingerii oricărui alt obiectiv semnificativ; Această variabilă reflectă credința în faptul că există o legătură între comportamentul și realizarea acestui obiectiv. Conceptul de instrumental este deosebit de relevant pentru activitatea celui de-al doilea nivel - acestea sunt consecințele dorite care nu apar direct din activitatea muncii, dar posibilă din cauza rezultatelor directe (primul nivel) al comportamentului forței de muncă.

Valoare. Rezultatele primului și celui de-al doilea nivel sunt atribuite unei anumite valori (sau valenței) este o variabilă care reflectă gradul de atractivitate a rezultatelor pentru o persoană. Creșterea salariilor (rezultatul primului nivel) care rezultă din creșterea poziției poate avea o valoare pozitivă ridicată, deoarece este esențial să se realizeze un răspuns la al doilea nivel ca angajat, de exemplu, un standard de viață mai mare.

Deși teoria așteptărilor comune și este construită pe deplin alte parcele metodologice decât teoriile dispoziționale, nu este dificil să se observe anumite paralele, în special structura pe două niveluri a rezultatelor așteptate ale activităților, în mod evident legată de ierarhia nevoilor umane. În general, această abordare este destul de complicată, ceea ce face mult mai dificil de utilizat practic. Mai mult decât atât, notele L. Jawell, deși multe ipoteze care se bazează pe teoria așteptărilor comune sunt confirmate de diverse studii, nu sunt primite dovezi ale corectitudinii acestui model în ansamblu.

O utilizare practică mult mai convenabilă în evaluarea gradului de satisfacție este dificilă este teoria justiției J. Adams. În conformitate cu acest concept, oamenii se referă la ceea ce primesc în situația lor de lucru (rezultatele lor), iar eforturile cheltuite pentru aceasta (investițiile lor) cu rezultatele și investițiile altor persoane. Rezultatele includ salariu, statut și nivel oficial. Cele mai importante investiții sunt abilitățile, experiența, cunoștințele, experiența de muncă și educația. Potrivit teoriei justiției, satisfacția muncii va fi ridicată, dacă rezultatul / efortul individual va fi egal sau ușor peste valoarea medie pentru acest tip de activitate. Este destul de evident că satisfacția este redusă brusc dacă acest raport este sub medie - această situație este percepută ca o nedreptate evidentă. Cu toate acestea, potrivit unui număr de cercetări, satisfacția cu munca adesea intră în cazurile în care acest raport este semnificativ mai mare decât media. Mulți lucrători din astfel de situații au un sentiment de vinovăție și caută să scape de ea prin creșterea contribuției lor la activitățile de muncă, corectând nedreptatea detectată.

Principalul dezavantaj al teoriei justiției este că este limitat în mod semnificativ în cadrul său și, uneori, este pur și simplu imposibil să se țină seama de acești factori care sunt mulțumiți de muncă ca un sistem de relații interpersonale, poziția de stare a persoanei în structura grupului informal etc.

Satisfacția cu munca are un impact foarte puternic asupra sensului omului în legătură cu munca. Gradul de satisfacție cu munca depinde de setul de factori, atât interni, cât și externi în raport cu persoana. Cu toate acestea, cu o mare varietate de factori și diverse accente ale influenței lor asupra unui angajat, opt caracteristici de muncă pot fi distinse de gradul de satisfacție cu munca este destul de stabilă:

- conținutul și natura muncii;
- cantitatea de muncă efectuată;
- colegi;
- starea locului de muncă și mediul său (iluminare, zgomot, temperatură aerului, confort etc.);
- plata forței de muncă (toate formele de compensare);
- Ghid (stil manual, șefii, participarea la management);
- oportunități de promovare a muncii;
- regulile, regulile de comportament etc.

Caracteristicile enumerate sunt destul de comune. În ceea ce privește fiecare activitate reală individuală, acestea pot fi menționate sau completate în conformitate cu natura activității societății, particularitățile colectivului de muncă etc.

Practica arată, de asemenea, că prioritatea acestor caracteristici poate diferi semnificativ atât la membrii individuali din cadrul întreprinderii, cât și în diverse companii. În cele din urmă, în legătură cu satisfacția stabilă cu caracteristicile individuale de performanță, impactul asupra satisfacției muncii poate începe să ofere caracteristici noi sau anterior nesemnificative ale lucrării. Prin urmare, pentru gestionarea cu succes și crearea unei locații pozitive în raport cu o întreprindere, studiile ar trebui să fie efectuate în mod constant pentru a determina gradul de satisfacție al angajaților cu munca lor.

Pentru ca oamenii să găsească fericirea în activitatea lor, sunt necesare trei condiții: munca ar trebui să fie capabilă pentru ei, nu ar trebui să fie epuizată și ar trebui să fie însoțită de succes.

Resin John.

Satisfacția cu dificultate dezvăluie locația generală a unei persoane la munca sa ", o stare emoțională plăcută și pozitivă care apare de la evaluarea experienței sale de muncă sau de muncă. Satisfacția cu dificultate este rezultatul percepției angajaților înșiși cât de bine activitatea lor asigură satisfacția nevoilor importante din punctul lor de vedere. Cu o înaltă satisfacție cu fluditatea fluxului de muncă scade, numărul absenteismului scade, lucrătorii au o sănătate fizică și morală mai bună, stăpânind mai repede abilitățile necesare, mai puțin suferă de leziuni industriale și sunt tratate cu plângeri, acestea sunt mai predispuse la cooperare, mai des Ajutați colegii și clienții.

Satisfacția cu munca este o reacție emoțională a unei persoane la o situație de lucru, care se bazează pe principiul "ca - nu-mi place", "Îmi place - nu-mi place".

Numeroase studii au arătat că există o interconectare pozitivă a satisfacției și a productivității. În general, coeficientul de corelație este mic (0,14), dar această relație devine mai vizibilă dacă angajatul nu este obligat să lucreze sau să nu controleze în mod constant, dar să ofere libertatea de acțiune și luarea deciziilor. Coeficientul crește, de asemenea, atunci când se deplasează de la o lucrare simplă pentru a lucra un nivel mai mare, complex, pentru specialiști și manageri de înaltă calificare. Un grad ridicat de satisfacție este observat în activitatea interesantă, care poate fi ghidată de inițiativă, merită respect, lucrează într-o echipă prietenoasă. Aceștia sunt bărbați și femei, de regulă, de vârstă fragedă, cu studii superioare, salarii mari, o mare nevoie de îmbunătățire a calificărilor care se bucură de sprijinul directorului.

Tabelul 4.7. Cerințe pentru locul de muncă ale diferitelor grupuri de lucrători

Cerințe pentru locul de muncă	plută	O.K zova.	Info. a plati	Satisface creativi nosta muncă	Disponibilitate dopol. de jos muncă	Participarea la raționalizare	Deţinere alte profesie	Nevoia de formare avansată	A sustine directori	Salariu dorit
Condiții favorabile de muncă
Plata ridicată a profitului
O slujbă interesantă
Mai mult salariu cu unul care lucrează mai mult
Echipa prietenoasă
Abilitatea de a manifesta inițiativă
Posibilitatea de a fi sincer pentru a câștiga respect
Abilitatea de a îmbunătăți condițiile de locuit
Lipsa diferențelor excesive în remunerarea diferitelor categorii de lucrători
Atitudinea prietenoasă a capului la subordonat
Contabilitatea opiniei echipei la luarea deciziilor

Literele "M" și "F" în tabel indică podeaua intervievată, "B", "N" și "C" (înalt, scăzut, mediu) este gradul de critică a calităților pronunțate. Alimentatoarele sunt evidențiate de semne, evaluate ca afectarea pozitivă a realizării obiectivelor organizației, italice este o natură negativă.

Comparați informațiile grupate pe două mese ale tabelului: "Activitate interesantă" și "atitudine prietenoasă a managerilor la subordonați". Potrivit datelor obținute, angajații care consideră cea mai importantă condiție de lucru sunt interesante, de obicei tineri, foarte educați, participă activ la raționalizare, de propria mai multe profesii, au nevoie de formare avansată. Printre liderul orientat spre director este, în principal, femeile mai în vârstă cu un nivel scăzut de educație care nu sunt implicați în raționalizare și nu vorbesc profesiii suplimentare. Dacă alegeți o selecție, capul va prefera primul grup. Cel mai preferat pentru producția de angajați axat pe oportunitatea de a iniția, de a câștiga o muncă cinstită pentru a câștiga respect și încredere, precum și pentru a număra o echipă de renume și o muncă interesantă. Cel mai puțin preferabil grupul de lucrători care se bazează pe bunăvoința capului și a salariului egal.

Satisfacția scăzută este observată la femeile medii și mai în vârstă, caracterizate de indicatori mediu sau scăzut în toți parametrii: salariile medii sau mici, participarea slabă la raționalizare, proprietatea slabă a altor profesii, nevoia medie de îmbunătățire a calificărilor și a directorului non-sprijinitor.

Ce ar trebui să studiez satisfacția cu munca? Din punctul de vedere al companiei aflate în mod satisfăcător sunt toate aspectele pe care le dețin angajatul în organizație și formează loialitatea sa. Studierea satisfacției, puteți obține informații despre puterea atașamentului personalului față de companie. Situația în care un lucrător valoros care echilibrează pe punctul de concediere este foarte periculos și nedorit pentru organizație. Pe de altă parte, dacă un lucrător rău este pe deplin mulțumit de munca sa și nu va pleca - aceasta este informația de reflecție a capului. Aceasta înseamnă că compania a creat condiții foarte favorabile pentru lucrătorii leneși, stupizi, ineficienți. Datele privind satisfacția personalului cu munca sunt de fapt informații privind riscurile de personal ale companiei.

Smochin.

Răspunzând la întrebarea a ceea ce ar trebui să fie munca ideală pentru subordonați nu ar trebui să se străduiască pentru specificitate și originalitate excesivă (figura 4.3). Oricum să ia în considerare diferența de gusturi și opiniile personale ale tuturor sunt rare, deci capul, de regulă, încearcă să sporească performanța integrată. Dacă managerul va lua în considerare următorii factori, are șansa de a obține confirmarea numărului maxim de subordonați săi.

Deci, munca ideală ar trebui:

au un scop, adică duce la un anumit rezultat;
evaluate de angajați ca fiind importantă și merită să se facă;
Dau posibilitatea de a lua decizii necesare pentru punerea sa în aplicare, adică. autonomie (în limite);
Oferiți feedback cu angajat, evaluat în funcție de eficacitatea muncii sale;
Fragment doar din punctul de vedere al remunerației angajatului.

Proiectat în conformitate cu aceste principii, munca oferă satisfacție internă. Acesta este un factor motivațional foarte puternic care stimulează performanța calitativă a muncii, precum și, conform legii nevoi sporite, stimulează îndeplinirea unei lucrări mai complexe. Pe baza acestor principii, modelul Hekman și Oldham a fost dezvoltat de caracteristicile de lucru din poziția de motivare (figura 4.4) LA

Luați în considerare fiecare dintre principalii parametri ai lucrării și determină cum afectează starea psihologică, ceea ce determină atitudinea oamenilor de a lucra.

Smochin.

1. O varietate de abilități și abilități. Acest termen caracterizează gradul în care munca necesită o varietate de acțiuni în implementarea sa și care prevede utilizarea diferitelor competențe și talente de personal. Dacă angajatul simte că altcineva poate face acest lucru la fel de bine, atunci este puțin probabil să prezinte valoare pentru el și este puțin probabil ca el să experimenteze mândria pentru a finaliza sarcina. Lucrările care nu utilizează abilitățile valoroase ale angajatului nu provoacă și necesită o pregătire ulterioară.

Există un nivel optim de diversitate. El este individual pentru fiecare angajat. Deci, una și aceeași lucrare se poate Efectiv Manager: Motivația echipei / studiilor dvs., beneficiați. Universitatea Open, 1999.

având în vedere cât de plictisitor, altul se pare că are o natură instabilă și intermitentă, în legătură cu care este imposibil să se stabilească un mod specific de execuție.

2. Integritatea muncii. Aceasta se referă la finalizarea operațiunii de operare ca întreg și o anumită parte a lucrării, adică. Lucrările de lucru de la început până la capăt cu un rezultat vizibil. Cu acest concept, definiția sarcinii de la manager este strâns legată.
3. Importanța muncii. Aceasta înseamnă gradul de influență al muncii efectuate asupra vieții sau al muncii altor persoane din cadrul organizației sau într-un mediu extern. Lucrătorii montați de dispozitivele de frână ale aeronavei consideră că munca lor este foarte importantă, spre deosebire de lucrătorii angajați în fabricarea clipurilor de papetărie. În același timp, nivelul de calificare este aproximativ același.

Importanța este strâns legată de sistemul valoros al interpretului. Munca poate fi interesantă și interesantă, dar oamenii vor rămâne nemulțumiți până când vor simți că munca lor este importantă și trebuie îndeplinită.

4. Autonomie. Autonomia caracterizează cât de mult munca este asigurată de libertatea și independența angajatului atunci când elaborează un grafic. Dacă soluțiile sunt acceptate de alte persoane, performanța bună va fi cu greu considerată o remunerație. O persoană va simți că calitatea performanței depinde de corectitudinea acestor decizii și nu de propriul său efort.

În absența integrității (din anumite motive, nu există o autonomie atunci când lucrați la transportor), deoarece poate exista o încălcare a coordonării globale a acțiunilor individuale.

Nivelul autonomiei depinde de persoana respectivă. Pentru orice angajat, există nivelul optim de autonomie, ceea ce îi dă un sentiment real de responsabilitate personală și nu duce la stres.

5. Părere. Obținerea de informații de către angajați despre calitatea lucrărilor efectuate de lucrare oferă feedback. Se întâmplă intern, adică provenind din munca însăși și externă, în cazul în care consumatorul rezultatelor răspunde la calitatea lor, precum și în cazul laudei publice. Eficiența de feedback depinde de integritatea lucrării. Este mult mai ușor să se ofere feedback cu privire la rezultatele lucrărilor finalizate decât pe fragmentul său separat.

Situația în care angajatul este responsabil pentru mai multe operațiuni interdependente, crește autonomia și, în același timp, crește integritatea lucrării și, prin urmare, asigură feedback rapid și eficient. În același timp, angajatul utilizează intens auto-testul, adică Feedback personal. El apare posibilitatea de a detecta defectele în sine, care este percepută mult mai ușoară decât dacă altcineva a arătat eroarea.

Importanța feedback-ului este evidentă. Lucrătorii ar trebui să știe cât de bine își fac treaba. Managerii servesc ca o sursă importantă de astfel de feedback. Cu toate acestea, cel mai bun feedback apare atunci când angajații înșiși controlează calitatea muncii lor.

Cei trei primii factori discutați mai sus contribuie la evaluarea lucrărilor din poziția complexității sale, a valorii și a necesității. Dacă lucrarea nu poate fi caracterizată de astfel de parametri, nu va fi motivabilă intern. O bună calitate a executării sale nu va crea un sentiment de realizare, nici sentimentele de noutate sau de a dobândi ceva util.

Lucrări care satisface toți factorii descriși, motivează pe plan intern angajații, oferă o sarcină de bună calitate, aduce satisfacție. Ea creează un sentiment de contribuție personală la produsele sau serviciile fabricate, cauzează un sens al lucrătorilor relaţie.

Managerii trebuie să caute în mod constant modalități de îmbunătățire a muncii și motivația persoanelor care lucrează cu ei. Este important să se aloce posibile schimbări simple în lucrarea care ar putea duce la stimularea motivației interne a subordonatilor. Metodele de îmbunătățire a parametrilor de lucru se bazează pe principiile enunțate mai sus.

Este fundamental o varietate de abilități, și nu doar o varietate de în sine. Dacă angajații au un set de calificări limitate, atunci este necesar să căutați o modalitate de a stimula necesitatea creșterii diversității acestora.

Cu toate acestea, lucrătorii nu se străduiesc întotdeauna pentru o creștere a diversității. Munca monotonă permite angajaților să vorbească în procesul de execuție, dar merită să faceți un element de diversitate, deoarece conversațiile devin dificil, în același timp, nu va exista nici o compensație din partea muncii în sine.

Angajații trebuie, de asemenea, să dea sentimentul că abilitățile pe care le utilizați sunt extrem de valoroase pentru companie. O astfel de abordare, de regulă, stimulează un angajat pentru a îmbunătăți abilitățile, extinderea gamei abilităților sale.

Angajații experimentează mai multă satisfacție de la locul de muncă care are un rezultat vizibil. O creștere a integrității sarcinii poate fi realizată prin adăugarea de sarcini asociate cu aceasta. Acesta este, de obicei, unele operații pregătitoare sau finale care sunt efectuate de oameni diferiți. Chiar și procesul de control al calității calității crește semnificativ integritatea.

Adăugarea unei operații de operare inferioare care nu funcționează mai mult holistice, reduc, de obicei, nivelul de motivație și cauzează ostilitatea lucrătorilor.

În cazul dificultăților cu asigurarea întreținerii muncii, este mai bine să automatizați această operație. Cu toate acestea, chiar și aici este posibil să se facă unele modificări.

O combinație de mai multe operațiuni într-o lucrare finalizată va îmbunătăți mulți indicatori de performanță - de la temporar la stimulare. Cu toate acestea, este important să opriți și să încărcați toate lucrările unui interpret.

Dacă angajatul știe cum să se folosească în mod specific rezultatele muncii sale, începe să simtă importanța propriei sale lucrări, ceea ce îl stimulează să crească productivitatea cu o calitate bună.

Angajatul vrea întotdeauna să știe de ce face una sau altă lucrare. Chiar dacă este rugat să colecteze date pentru raport, el dorește să știe în ce scop este întocmit acest raport. Prin urmare, atunci când formulați orice sarcină, este necesar să menționăm obiectivele care depind de fapt de performanța și calitatea acestei lucrări. După efectuarea lucrării, interpretul va aștepta rezultatul.

Lucrarea managerului constă în rezolvarea problemelor de diferite niveluri de importanță. Transferul unor funcții de gestionare la nivel scăzut de către subordonat are un efect dublu: concentrația eforturilor managerului asupra rezolvării unor probleme la nivel superior și, în același timp, efect pozitiv asupra motivației lucrătorilor.

Transferul drepturilor de luare a deciziilor la nivel scăzut poate fi considerat bun, cu condiția ca acestea să fie instruite și să înțeleagă în mod corect toate caracteristicile lucrării, inclusiv în cazul în care să obțină informațiile necesare și în ce moment ia o decizie.

Sub rezerva cunoașterii subordonatelor tuturor cerințelor și instrucțiunilor care operează în cadrul organizației, managerul le poate oferi posibilitatea de a stabili obiective în activitatea sa.

Chiar dacă participă parțial la procesul de a face astfel de soluții, mult mai probabil că se vor simți responsabili de muncă și să experimenteze satisfacția față de succesul său.

Acest lucru este implementat folosind un sistem de interviuri calificate. În cadrul acestor interviuri, este necesar să se prevină depunerea unor scopuri nerealiste, care nu pot fi realizate din orice motiv, în funcție de situația actuală a companiei.

Instrumente, materiale și echipamente, precum și metode de utilizare a acestora, reprezintă o altă zonă în care este posibilă creșterea independenței. Foarte des, angajații nu au dreptul de a refuza chiar din materiale de calitate slabă. Nu este dificil să presupunem că acest lucru poate duce dacă este furnizat controlul calității.

Când managerul determină modul în care și ce echipament de utilizat, acesta nu poate lua în considerare caracteristicile individuale ale fiecărui angajat. Testarea chiar a inconvenientelor minore și, în același timp, privată de libertăți de alegere, angajații își vor pierde în curând motivația de a lucra. În cazul ideal, ele trebuie, de asemenea, să fie responsabile pentru întreținerea și repararea echipamentelor pe care le utilizează.

Timpul este un factor extrem de important în toate tipurile de muncă. Dacă angajatul nu are suficient timp pentru o muncă de înaltă calitate, el va presupune că nu merită să cheltuiți efortul. Punerea în funcțiune a activității nu oferă întotdeauna unui angajat o autonomie semnificativă în alegerea timpului de lucru, posibilitatea de a organiza priorități, de planificare a muncii, luând în considerare înclinațiile sale și, prin urmare, mai multă satisfacție.

Ritmul performanței are, de asemenea, un impact semnificativ asupra motivației. Prin urmare, managerul ar trebui să se străduiască să reducă monotonia proceselor semi-automate, oferind libertății angajaților în alegerea unui ritm. Dacă acest lucru nu este posibil și ritmul este stabilit în întregime de aparat, este necesar să introduceți un sistem de stocare tampon.

Feedbackul intern este mai fiabil, deoarece acționează direct angajatului în timpul sarcinii. Modul corect de a stimula această conexiune este formularea unor obiective clare și specifice, fără a sublinia calea realizării lor. O altă modalitate este de a testa calitatea în procesul de fabricație. Acest lucru va permite angajatului să corecteze imediat deficiențele și să ajusteze procesul de efectuare a lucrării, aducându-o la cea mai eficientă.

Foarte des există o situație de feedback negativ, când angajații vor învăța numai despre neajunsurile muncii lor și, astfel, vor face remunerația pentru o muncă bună. Se știe că oamenii aproape nu reacționează la feedbackul critic. Angajatul nu va percepe estimări negative în mai mult de doi parametri. Cu toate acestea, dacă managerul alternează o evaluare pozitivă și negativă, atunci informațiile despre eșecuri vor fi percepute pe deplin.

O altă extremă - când capul nu este capabil să-i critică subordonații săi. În acest caz, eșecurile se stabilizează, iar angajatul nu are ocazia să-și corecteze greșelile și de multe ori nu știe nici măcar dacă este necesar să faci asta.

Adesea, oamenii rezistă feedback-ului, deoarece nu este pregătit pentru acest lucru, nu știu cum să-l asigure. Pentru eficacitatea feedback-ului extern, este necesar ca acesta să fie adevărat, precis, detaliat, imediat. Mesajul despre performanța proastă a lucrării demotivă doar angajatul. Dacă indicați ceea ce sa făcut greșit, de ce sa întâmplat cum să corectați situația și, în același timp, să nu uitați să afectați aspectele pozitive ale lucrării, eficacitatea feedback-ului va crește, fără îndoială,. Poate fi chiar mai mare dacă angajatul își găsește el însuși aceste întrebări.

Centrul de opinie publică al All-Rus (WTCIOM), împreună cu IFRS în martie 2008, a efectuat un studiu al ceea ce lucrează în Rusia este considerat bun.

Printre criteriile pentru care lucrarea poate fi considerată bună, conducând pe aceia care aparțin bunăstării materiale ale unui angajat și stabilitate. În primul rând, în importanță - "salariu bun" (această caracteristică se referă la cea mai importantă majoritate a celor intervievați - 85%). În al doilea rând, îndeplinirea completă și la timp a angajamentelor față de angajați (65%), pe cea de-a treia - stabilitate, încredere că înrăutățirea nu va (61%). De asemenea, este important să se ofere un pachet social - asigurări medicale, subvenții pentru vacanță, plăți de pensie etc. (59%).

Cel puțin jumătate dintre respondenți (de la 50 la 56%) acordă o importanță deosebită confortului la locul de muncă: nu numai o grafică adecvată, un loc de muncă convenabil, îngrijire pentru sănătatea și siguranța angajaților, dar și despre confortul spiritual - conflict - Relațiile libere dintre colegii, execuția reciprocă și sprijin, un climat psihologic bun în echipă.

În cele 10-11 părți, printre criteriile de lucru bun: abilitatea de a aplica cunoștințe și abilități profesionale;

lucrări interesante, diverse, livrarea (49-50%).

În cele 12-13 locuri, caracteristici asociate cu succesul profesional al angajatului și al companiei: eficiența managementului, managementul puternic; Posibilitatea creșterii profesionale (41-44%).

Se pare că cei chestionați la șeful colțului, atunci când își evaluează locul de muncă, au pus stabilitate, vitalitate și confort, și nu implementarea profesională. Lucrul pentru ei este un mijloc necesar, formal de trai.

Respondenții cu formarea sub medie aproape toate aceste caracteristici oferă mai puține valori decât cele intervievate cu studii superioare. De exemplu, luați în considerare criterii extrem de importante posibilitatea de a aplica cunoștințe și abilități profesionale, interesante, diverse, plăcerea de a lucra 37% dintre respondenți cu formarea sub media și aproape de două ori proporția mare - 57-60% dintre respondenți cu mai mare și Învățământul superior neterminat. În același timp, respondenții din toate grupurile alocate la nivelul educației sunt, mai ales, apreciază salariile bune, mai puțin decât toate prestigiul companiei.

Cum merg lucrurile cu satisfacție cu munca în companiile reale din Moscova? Autorii au efectuat un studiu al unui număr de companii pentru a stabili gradul de satisfacție al angajaților acestor companii cu munca lor (Tabelul 4.8).

Masa 4.8. Satisfacție cu locul de muncă

Majoritatea angajaților organizațiilor cu o cultură ierarhică pronunțată, aparținând grupului de vârstă mai înaintată (de la 41 ani) nu sunt îndeplinite. Cea mai satisfăcută poate fi atribuită angajaților companiilor caracterizate în principal de compoziția tinerilor, atmosferă creativă, o echipă prietenoasă.

Este caracteristică că auto-actualizarea și munca creativă sunt în companiile cu cea mai mare satisfacție față de activitatea unor partide mai atractive. Pentru angajații companiilor birocratice ierarhice, motivele pur ierarhice ale auto-afirmării sunt cele mai atractive, oportunități de a conduce oamenii, posibilitatea de a beneficia de oameni, o comunicare largă cu oamenii, de lucru fără a compromite sănătatea și, destul de ciudat, motivele de lucru creative, deoarece numai Motivația poate explica ceea ce oamenii continuă să lucreze în organizație cu salarii mici și o cerere scăzută din partea structurilor publice și private.

În compania "Adidas" în timpul sondajului, a fost alocată o altă parte a activității ", o muncă de prestigiu într-o companie bine-cunoscută", care a determinat - 59%. Apoi, creșterea serviciului este de 51% și o comunicare largă cu persoane - 44%. Astfel, într-o companie de prestigiu funcțională cu succes, mai multe accente în atractivitatea părților la activitatea oficială.

Pentru a identifica cauzele nemulțumirii, a fost efectuat un sondaj cu factorii de decodificare care determină satisfacția cu munca (Tabelul 4.9).

Tabelul 4.9. Satisfacția cu diverse părți la muncă

Satisfacţie	% dintre respondenții care au răspuns "da"

Sărbătoarea salarială.
Evaluarea conformității - Muncii
Beneficiile și furnizarea socială
Stimularea morală
Oportunități de creștere profesională și oficială
Oportunități de calificare
Starea disciplinei muncii
Climatul psihologic
Relațiile dintre administrație și echipă
Sistem de selecție și plasare a cadrelor
Modul de lucru
Abilitatea de a-ți realiza abilitățile

Un factor foarte important care determină satisfacția cu munca și loialitatea personalului este relația cu conducerea determinată de stilul de conducere, precum și problemele de delegare a autorității și responsabilitatea personalului companiilor.

După cum a arătat sondajul, pentru subordinea perfectă cel mai important lucru - un nivel ridicat de performanță îndeplinirea. În calitățile ideale enumerate de angajați în chestionarele lor, nu există inițiativă de soluții și întreprinderi creative. Aceasta nu este o imagine a unui subordonat ideal al clanului, despre care este comunicarea, prietenia, execuția reciprocă, complicitatea, sprijinul. Imaginea ideală descrisă de angajații companiilor este cea mai tipică pentru cultura ierarhică, birocratică. De la o cultură de piață care este acum într-o serie de companii (conform diagnostice), niciuna dintre caracteristicile angajatului ideal nu a intrat în imaginea descrisă de personal: exigentă, competitivitate, rivalitate, scop, orientare pentru succes, realizare, Leadership etc. În consecință, imaginea unui angajat ideal care sa format în personal nu corespunde culturii organizaționale reale a companiilor și pentru a îmbunătăți eficiența personalului, această inconsecvență ar trebui eliminată, formând caracteristicile necesare imaginii ideale și imaginea în sine. Desigur, caracteristicile pozitive ale unei imagini ideale ierarhice - disciplină, obligație, ordine, control și altele asemenea. - Ar trebui salvat prin adăugarea de pe piață și clanuri sau calități ideale adhocratice în ele.

Un impact important asupra motivării activităților de lucru ale personalului este condițiile de factori de muncă - factori de igienă sau factorii de sănătate. În studiu, angajații și-au evaluat condițiile de muncă (confort, echipament tehnic, siguranță, iluminare, ergonomie etc. Tabelul 4.10).

Tabelul 4.10. Condiții de muncă pentru lucrători

Pozițiile extreme au fost alese de angajați rar destul de rar, iar în mare parte condițiile de lucru au fost estimate fie ca fiind mai bune (mai multă evaluare pozitivă) - în medie, 48% dintre respondenți, fie la fel de satisfăcătoare (estimare mai negativă) - în medie, 44% din angajați. Evitarea estimărilor extreme arată că, pe de o parte, o persoană, chiar condiții de lucru excelente, există întotdeauna ceva de îmbunătățit. Pe de altă parte, evaluarea condițiilor de muncă ca fiind insuportabile este cel mai probabil rezultatul condițiilor de muncă în sine și expresia nemulțumirii cu munca, o echipă, o viață, să servească ca o reflectare a angajatului companiei și, de regulă, , este însoțită de stări psihologice negative și psihologice (Tabelul 4.11). Aceste state sunt capabile să provoace "condiții de muncă satisfăcătoare".

Masa 4.11. Statele negative la locul de muncă

Cât de des vă simțiți state negative	In medie

Cu cât este mai mare gradul de orientare a culturii companiei pe piață, chiar și statele negative mai frecvente sunt supuse angajaților săi. În culturile ierarhice și clanului, cei mai frecvenți răspunsuri - lucrătorilor simt condiții psihologice negative numai ocazional. Diferite stil și ritm de muncă provoacă diverse consecințe psiho-emoționale. Prin urmare, personalul, ideal pentru culturile și culturile ierarhice, va experimenta supraîncărcări psihologice și fizice semnificative în cultura pieței, se confruntă cu nemulțumirea față de munca lor și se potrivește prost în ritmul de lucru și cerințele companiei. Factorul de rezistență la stres în cultura pieței se referă la cele mai importante competențe ale personalului.

Studierea satisfacției și a loialității, este utilă să luați în considerare atitudinea angajaților la activitățile administrației companiei, la birou. Uneori, compania dirijează un lider puternic și talentat, gândire corect, având o aderență și flexibilitate, înțelepciune și cunoaștere, dar multe dintre începuturile sale suferă colaps, întâlnesc barierele și sabotajul angajaților. Pe de altă parte, în ochii angajaților care sunt extrem de rar îndepărtați de la cap și găsiți cu el sau niciodată, capul este asociat cu echipa, adjunctul, personalul de birou, administrație. Iar loialitatea angajatului depinde de relația cu ei. Aici, de exemplu, angajații uneia dintre companii au fost răspunse, de exemplu, care au fost solicitate să evalueze activitățile administrației:

ar putea face mai mult, dar nu depinde de ea - 38%;
Ar putea face mai mult, dar nu suficientă competență și perseverență - 17%;
Administrația nu este interesată să îmbunătățească cazurile - 15%;
Eforturile administrației oferă deja rezultate pozitive - 5%;
Mi se pare dificil să răspund - 25%.

Și, deși 60% dintre angajații stilului de conducere sunt destul de mulțumiți, activitățile administrației au primit o estimare foarte scăzută. Un sfert de respondenți au fost, în general, greu de răspuns. Deoarece sondajul a fost anonim, este puțin probabil ca acesta să poată fi explicat prin frică. În consecință, aici, funcția de gestionare a delegației și a executării este întreruptă.

Implicare, aceasta este o conexiune emoțională crescută pe care un angajat o simte cu organizația și care îl afectează, forțându-l să facă în mod voluntar să depună eforturi pentru a-și îndeplini activitatea. Conform rezultatelor unui studiu realizat de Towers Perrin, doar aproximativ 21% dintre angajații companiilor pot fi numiți pe deplin implicați, adică. Compania complet voluntară plătește mai mult timp și efort decât este necesar. Studiul a participat la mai mult de 90.000 de angajați ai diverselor companii din întreaga lume. Studiul a arătat: 84% dintre lucrătorii la nivel inferior le place să ia pentru sarcini complexe și să ia decizii, 83% încearcă să-și dezvolte abilitățile și abilitățile, 58% sunt gata să-și sacrifice timpul și să investească mai mult efort decât sunt necesare.

Doar 38% dintre angajații la nivel scăzut consideră că managerii lor sunt deschisi la comunicare și doar 44% văd că conducerea lor cel puțin ia încercări de a le asculta. Dar 50% simt că sunt tratați ca un străin - ca și cum munca lor nu înseamnă nimic.

În cursul studiului, au fost analizate rezultatele financiare ale celor 40 de mai mari corporații din întreaga lume. Companiile cu implicare ridicată a angajaților își sporesc randamentul 28% din an după an. Companiile cu un grad scăzut de implicare pierd până la 11% din venituri.

În ciuda implicării, majoritatea lucrătorilor simt lipsa de sprijin din partea organizațiilor în dorința lor de a obține cele mai bune rezultate. Personalul de gestionare aproape nu înțelege niciodată aceste aspirații și nu poate construi o astfel de cultură corporativă care să ofere oamenilor o șansă de a arăta loialitate.

Principala motivație a angajaților - credință în faptul că eforturile și efortul lor vor fi apreciate de personalul de gestionare. Din păcate, doar 38% dintre respondenți au reușit să spună că justifică. Autorii studiului consideră că motivul este transparența insuficientă a comunicațiilor interne corporative. Cercetătorii oferă diverse instrumente pentru angajarea lucrătorilor, opt dintre ele mai mult sau mai puțin coincid cu toți:

1) încredere și fiabilitate - cum sunt managerii deschisi pentru a comunica și întotdeauna fac ceea ce spun ei;
2) esența muncii - indiferent dacă este capabilă să inspire ziua de la zi;
3) Dependența succesului companiei de succesul unui angajat separat este clar înțeleasă de această dependență de angajații înșiși;
4) posibilitățile de creștere a carierei - un angajat știe despre ea;
5) mândrie pentru companie;
6) ofițeri membri ai echipei;
7) Oportunități de dezvoltare - dacă compania creează condiții în care angajații își pot îmbunătăți și își pot dezvolta abilitățile, abilitățile, talentele;
8) Relația cu șefii - cât de mult apreciază angajatul. Majoritatea cercetătorilor sunt de acord că ultimul

factorul este unul dintre cele mai importante.

Mizelieva G.S. Cultură corporativă: o privire din cartea de referință în interiorul // istoric. 2004. Nr. 3. P. 21, 22.

Indicatori de satisfacție prin muncă

Există diferite indicatori de satisfacție a performanțelor, de exemplu, cum ar fi motivația și cifra de afaceri a personalului.

În primul rând, fluiditatea cadrelor este un indicator al frecvenței pierderii și achiziționării de către un lucrător de muncă. Nivelul ridicat de debit este determinat de costuri ridicate pentru organizație și își expune instabilitatea. Există trei tipuri de cifra de afaceri a personalului: fizică, inorganizare și naturală.

Fluiditatea fizică a cadrelor este o astfel de fluiditate în care angajații sunt concediați din motive personale.

Inorganizarea - lucrătorii se mișcă într-o singură organizație.

Natural este un tip de fluiditate la care se întâmplă o schimbare în timp util a colectivului, adică actualizarea sa (în medie 3-5% pe an).

Cauzele fluidității cadrelor din organizație sunt:

1. Organizațional (lipsa creșterii carierei, a modului și a programului de lucru, a condițiilor de muncă, a stării locului de muncă și așa mai departe)

2. Material (plata nedreptă și instabilă a muncii, salariile scăzute, lipsa primelor și a bonusurilor)

3. Interpersonal (relații în echipă, cu alți angajați și management)

Al doilea indicator al satisfacției este dificil de a motiva lucrătorii.

Motivația muncii este de a stimula un angajat sau un grup de lucrători la activități pentru a atinge obiectivele întreprinderii prin satisfacerea nevoilor lor.

În orice organizație trebuie să existe astfel de condiții care să satisfacă angajatul și să-și promoveze activitățile productive.

Principalele elemente de motivare sunt motive și stimulente. Un salariu angajat poate fi stimulent, iar motivul este atitudinile personale ale angajatului.

Tabelul 1.2.

Clasificarea metodelor de motivare

Forme de motivare a angajaților:

1) salariu;

2) beneficii intra-ammabile pentru angajați (bonusuri, alimente preferențiale, vânzări de producție la cost, plata călătoriei etc.);

3) evenimente care sporesc conținutul forței de muncă și responsabilitatea angajatului;

4) eliminarea tuturor tipurilor de bariere între angajați (psihologice, administrative), dezvoltarea unui climat favorabil în echipă;

5) promovarea morală a angajaților (laudă, recunoștință etc.);

6) Formare avansată, precum și un angajat.

În concluzia acestui capitol, se pot concluziona astfel de concluzii că satisfacția muncii este un astfel de indicator care constă în elemente diferite și pe care diverși factori le afectează.

De asemenea, este important de menționat că satisfacția cu forța afectează calitatea activității angajatului, nivelul eficacității și productivității sale, dorința de a obține vârfuri mari, deoarece în această problemă există două concepte - lucrători satisfăcuți și nesatisfăcuți.

Motivația angajaților este unul dintre instrumentele principale de îmbunătățire a satisfacției angajaților. Salariul, desigur, este de mare importanță pentru orice angajat, dar nu unul principal. După cum sa dovedit, pentru mulți angajați, laudă sau orice promoție, recunoștință; Și, de asemenea, posibilitatea de a învăța, formarea avansată și avansarea scării de carieră.