Metode de management al resurselor umane

Metodele de management sunt modalități de implementare a influențelor managementului asupra personalului pentru a atinge obiectivele managementului producției. Există metode administrative, economice, socio-psihologice, care diferă prin felul în care influențează oamenii.

Metodele administrative se bazează pe putere, disciplină și sancțiuni, fiind o modalitate de implementare a influențelor manageriale asupra personalului.

Metodele economice reprezintă o modalitate de implementare a acțiunilor de control asupra personalului prin utilizarea legilor și categoriilor economice.

Remunerarea este principalul motiv al activității de muncă și o măsură monetară a costului forței de muncă. Oferă o legătură între rezultatele muncii și procesul său și reflectă cantitatea și complexitatea muncii lucrătorilor de diferite calificări. Instalare salariile oficiale pentru angajați și tarifele pentru lucrători, conducerea determină costul standard al forței de muncă ținând cont de costurile medii cu forța de muncă pe durata normală a acestuia. Remunerarea determină contribuția individuală a lucrătorilor la rezultatele finale ale producției în anumite perioade de timp. Bonusul leagă direct rezultatele muncii fiecărui departament și angajat de principalul criteriu economic al întreprinderii - profitul.

Metodele socio-psihologice sunt modalități de implementare a influențelor manageriale asupra personalului, bazate pe utilizarea legilor sociologiei și psihologiei. Obiectele de influență ale acestor metode sunt grupuri de oameni și indivizi.

Metodele de management sociologic joacă un rol important în managementul resurselor umane, deoarece fac posibilă stabilirea semnificației și locului angajaților în echipă, identificarea liderilor și asigurarea sprijinului acestora, conectarea motivației oamenilor cu rezultatele finale ale producției, asigurarea unei comunicări eficiente și rezolvarea conflictelor în echipă.

Metodele psihologice joacă un rol foarte important în lucrul cu personalul, deoarece sunt destinate unei anumite persoane, adresa lumea interioara persoană, intelect, sentimente, imagini și comportament, pentru a direcționa potențialul interior de rezolvare al persoanei sarcini specifice organizatii. Baza pentru utilizarea metodelor psihologice este planificarea psihologică ca o nouă direcție în lucrul cu personalul pentru a forma o stare psihologică eficientă a personalului organizației. Se bazează pe necesitatea conceptului de dezvoltare cuprinzătoare a personalității unei persoane, eliminând tendințele negative în degradarea părții înapoiate a forței de muncă. Planificarea psihologică presupune stabilirea obiectivelor de dezvoltare și a criteriilor de performanță, elaborarea standardelor psihologice, metodelor de planificare a climatului psihologic și obținerea rezultatelor finale.

Subiectul 11: Leadership: putere și influență

Eficacitatea managementului și, prin urmare, eficacitatea organizației, este în mare măsură determinată de competența managerilor și de calitățile lor personale.

Pentru a îndeplini funcțiile și funcțiile complexe ale conducerii unei organizații, managerii trebuie să aibă cunoștințe de specialitate și să aibă capacitatea de a le folosi în munca lor de zi cu zi. Ei trebuie să aibă cunoștințe și abilități profesionale adecvate, capacitatea de a lucra cu oamenii și de a se gestiona singuri și să aibă calități personale specifice care să inspire încredere colegilor și subordonaților.

Există o serie de cerințe pentru personalitatea și competența profesională a managerilor în producția de energie:

Cunoștințe profesionale în industrie;

Înțelegerea naturii muncii manageriale și a proceselor de management;

Cunoașterea economiei producției de energie;

Cunoașterea metodelor socio-psihologice de management al personalului;

Aptitudini organizatorice;

Autodezvoltare constantă;

Înalt simț al datoriei și dăruire;

Decență și onestitate în relațiile cu oamenii și încredere în parteneri;

Atitudine respectuoasă și grijulie față de oamenii din organizație, în special față de subordonați;

Capacitatea de a evalua critic activitățile cuiva, capacitatea de a trage concluziile corecte;

Capacitatea de a fi profesor și educator;

Capacitatea de a stabili relații Externe organizații;

Abilitatea de a folosi autoritatea într-un mod echilibrat;

Fii lider într-o echipă.

Abilitatea de a folosi puterea este foarte importantă. Puterea înseamnă capacitatea unei persoane de a influența oamenii din jurul său și comportamentul lor pentru a-i supune voinței sale. Puterea poate fi formală și reală.

Puterea formală este puterea unei poziții: este determinată de locul oficial al persoanei care o deține în structura de conducere a organizației și se măsoară fie prin numărul de subordonați care sunt obligați direct sau indirect să-i respecte ordinele, fie prin volumul resurselor materiale care se află la dispoziția acestui funcționar.

Puterea reală este puterea atât a poziției, cât și a influenței și autorității funcționarului: este determinată de locul unei persoane nu numai în funcționar, ci și în sistemul neoficial de relații și poate fi măsurată prin numărul de persoane care sunt gata să se supună voluntar unei anumite persoane, precum și gradul de dependență al celor din jur.

Fiecare lider are (alege) un anumit stil de conducere - acesta este un set de tehnici unice de management, modul de comportament zilnic al liderului în raport cu subalternii. Stilul de conducere dezvoltă modalități de a influența subordonații.

Stilul de conducere este determinat de natura sarcinilor cu care se confruntă echipa, de nivelul de dezvoltare a acesteia și de personalitatea liderului. Un stil de conducere care funcționează bine într-un mediu poate să nu fie adecvat în altul.

În general, există patru stiluri de conducere:

Democrat (colectivist, parteneriat) - respect față de subordonați, participare minimă a managerului la luarea deciziilor, dorința de a câștiga autoritate oferind subordonaților beneficii și concesii, transferarea răspunderii pentru eșecurile în muncă asupra altora;

Liberal-anarhist (permisiv, neutru) - pe de o parte, suprademocratic, pe de altă parte - un minim de control, în urma căruia deciziile luate nu sunt puse în aplicare, rezultatele muncii sunt scăzute, climatul psihologic în echipă este nefavorabil, conflictual;

Situațional - este luat în considerare în mod flexibil nivelul de dezvoltare al subordonaților și al echipei în ansamblu; eficacitatea conducerii este mediată de gradul de control pe care liderul îl are asupra situației în care își desfășoară activitatea.

Nici un stil de conducere nu există în forma sa pură.

Diverse stiluri poate fi folosit în diferite combinații în funcție de circumstanțe. Stilul real al unui anumit lider este întotdeauna o combinație a mai multor stiluri, dar, desigur, cu o predominanță a unuia dintre ele. Trebuie spus că alegerea stilului optim în gama „autoritarism - democrație” nu este o sarcină ușoară. În fiecare caz concret, un lider bun va fi cel care poate profita de situația care a apărut. Pentru a face acest lucru, trebuie să cunoașteți abilitățile subordonaților, capacitatea de a îndeplini sarcina în cauză, abilitățile și puterile dvs. În procesul de îndeplinire a unei sarcini, situația se poate schimba, ceea ce va necesita un mod diferit de influențare a subordonaților, de exemplu. schimbări în stilul de conducere.

Un manager trebuie să fie un lider. Leadership-ul este capacitatea de a activa oamenii dintr-o organizație, capacitatea de a da un exemplu de urmat și de a influența oamenii pentru a atinge obiectivele organizației. Astfel, conducerea este o artă. Un lider eficient este cel care este capabil să-și ajusteze stilul de conducere atunci când este necesar, de exemplu. concentrarea asupra producției reale și a condițiilor de mediu. Un lider inspiră oamenii și le insuflă entuziasm, transmițându-le viziunea asupra viitorului și ajutându-i să se adapteze la nou și să treacă printr-o etapă dificilă de schimbare în organizație. Liderii sunt capabili să realizeze mai mult într-o organizație selectând o echipă de oameni care le înțeleg și își împărtășesc opiniile, posedă și știu să-și folosească emoțiile și intuiția.

Un lider poate fi oricine dintr-o organizație, nu doar cei care o gestionează. Conducerea poate fi demonstrată și la cele mai inferioare niveluri ale ierarhiei; liderii pot fi un maistru, un maistru sau un muncitor, care, prin atitudinea lor față de muncă și față de oameni, servesc drept model.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

Instituția de învățământ bugetară de stat federală

studii profesionale superioare

„Universitatea de Stat a Transporturilor din Petersburg”

(FSBEI VPO PGUPS)

Departamentul de Management și Marketing

Lucrări de curs

pe tema: Metode de management al resurselor umane folosind exemplul Phoenix LLC

Este realizat de un student

facultatea ESU

grupul MNB-208

Kudinova S.A.

Profesor

Krikun V.P.

Sankt Petersburg, 2013

Introducere

Capitolul 1. Metode de gestionare a resurselor umane ale unei organizaţii

Capitolul 2. Studiul metodelor de management al resurselor umane folosind exemplul Phoenix LLC.

Concluzie

Introducere

Managerii au fost întotdeauna conștienți de faptul că aspectele motivaționale devin din ce în ce mai importante în managementul modern. Motivarea personalului este principalul mijloc de asigurare a utilizării optime a resurselor și de mobilizare a resurselor umane existente. Scopul principal al procesului de motivare este obținerea unui profit maxim din utilizarea resurselor de muncă disponibile, ceea ce face posibilă creșterea eficienței și rentabilității generale a întreprinderii.

O caracteristică a managementului personalului în timpul tranziției către o piață este rolul crescând al personalității angajatului. În consecință, raportul dintre motive și nevoi pe care se poate baza sistemul motivațional se schimbă. Pentru a motiva angajații, companiile folosesc astăzi atât metode de recompensare financiară, cât și non-financiară.

Relevanța problemei luate în considerare se datorează faptului că trecerea la o piață orientată social presupune necesitatea creării unui mecanism adecvat de motivare a muncii. Fără aceasta, este imposibil să se ia în considerare în practică premisele obiective pentru creșterea eficienței producției - baza creșterii veniturilor reale și a nivelului de viață al populației. personal de management economic psihologic

Problema motivației personalului este considerată destul de larg astăzi în literatura științifică și jurnalistică. Cu toate acestea, încercările de a adapta teoriile clasice ale motivației la vremurile moderne sunt în mare parte nesistematizate, ceea ce complică utilizarea practică a tehnologiilor și metodelor de motivare. Complexitatea organizării practice a sistemului de motivare a personalului este determinată și de slaba cunoaștere a caracteristicilor motivației lucrătorilor angajați în anumite sectoare ale economiei și tipuri de producție.

Scopul acestei lucrări este de a studia baza teoretica metode de management al resurselor umane și luați în considerare aplicarea acestora folosind exemplul companiei Phoenix LLC, precum și să dați recomandări practice pentru îmbunătățirea metodelor de management al resurselor umane în compania Phoenix LLC.

Acest lucru de curs constă dintr-o introducere, o parte principală, o concluzie, o listă de resurse utilizate și o anexă.

Capitolul 1. Metode de gestionare a resurselor umane ale unei organizații

1.1 Metode economice de management al personalului

Metodele de management economic reprezintă un ansamblu de metode de influență prin crearea condițiilor economice care încurajează angajații întreprinderii să acționeze în direcția corectă și să obțină soluții la sarcinile care le sunt atribuite.

1. Managementul economic planificat este legea principală a funcționării oricărei întreprinderi (organizație) care are obiective clar dezvoltate și o strategie de realizare a acestora. Planul de dezvoltare economică este principala formă de asigurare a echilibrului între cererea pietei pentru bunuri, resurse necesare și producția de produse și servicii. Comanda guvernamentală este transformată în portofoliul de comenzi al întreprinderii, ținând cont de cerere și ofertă. Pentru atingerea obiectivelor stabilite este necesară definirea clară a criteriului de eficiență și a rezultatelor finale ale producției sub forma unui set de indicatori stabiliți în planul de dezvoltare economică. Astfel, rolul managementului economic planificat este de a lega categoriile de mai sus și de a mobiliza forța de muncă pentru a obține rezultatul final.

2. Contabilitatea economică este o metodă de management economic bazată pe compararea costurilor de producție ale unei întreprinderi cu rezultatele activității economice (volumul vânzărilor, veniturile), rambursarea integrală a costurilor de producție din veniturile primite, asigurarea rentabilității producției, cheltuieli economice resursele şi interesul material al muncitorilor ca urmare a muncii.

Vă permite să combinați interesele întreprinderii cu interesele departamentelor și lucrători individuali. Contabilitatea economică se bazează pe independență, atunci când întreprinderile (organizațiile) sunt entitati legaleși acționează pe piață ca producători liberi de produse, lucrări și servicii.

3. Remunerarea. Salariile (remunerarea angajaților) - remunerația pentru muncă în funcție de calificările angajatului, complexitatea, cantitatea, calitatea și condițiile muncii prestate, precum și plăți compensatorii(plăți și indemnizații suplimentare de natură compensatorie, inclusiv pentru munca în condiții care abate de la normal, munca în condiții climatice speciale și în zone expuse la contaminare radioactivă și alte plăți cu caracter compensatoriu) și plăți de stimulare (plăți suplimentare și indemnizații de un natura stimulentelor, bonusuri și alte plăți de stimulare).

Sistemele de remunerare, inclusiv ratele tarifare, salariile (salariile de serviciu), plățile suplimentare și indemnizațiile cu caracter compensatoriu, inclusiv pentru munca în condiții abate de la normal, sistemele de plăți suplimentare și indemnizațiile de stimulare și sistemele de prime, sunt stabilite prin convenții colective, convenții, acte normative locale în conformitate cu legislația muncii și alte acte juridice de reglementare care conțin norme de drept al muncii.

Codul Muncii al Federației Ruse reglementează în mod direct procedura de aplicare numai a sistemelor tarifare de remunerare (articolul 143 din Codul Muncii al Federației Ruse). Acest articol stabilește următoarele definiții:

· sisteme tarifare de remunerare - sisteme de remunerare bazate pe sistemul tarifar de diferențiere a salariilor lucrătorilor din diferite categorii;

· sistemul tarifar de diferențiere a salariilor pentru lucrătorii de diferite categorii cuprinde: tarife, salarii (salarii de serviciu), grafic tarifar și coeficienți tarifari;

· orar tarifar - un set de categorii tarifare de muncă (profesii, posturi), determinate în funcție de complexitatea muncii și de cerințele de calificare a lucrătorilor care utilizează coeficienți tarifari;

· categorie tarifară - o valoare care reflectă complexitatea muncii și nivelul de calificare al angajatului;

· categorie de calificare - o valoare care reflectă nivelul de pregătire profesională a unui angajat;

· tarifarea muncii - repartizarea tipurilor de muncă pe categorii tarifare sau categorii de calificare în funcție de complexitatea muncii.

Complexitatea lucrărilor efectuate este determinată în funcție de prețul acestora.

Sistemele tarifare de remunerare sunt stabilite prin convenții colective, acorduri, reglementări locale în conformitate cu legislația muncii și alte acte juridice de reglementare care conțin standarde de drept al muncii. Sistemele tarifare de remunerare se stabilesc ținând cont de directorul unificat de tarifare și calificare al lucrărilor și profesiilor lucrătorilor, directorul unificat de calificare al posturilor de manageri, specialiști și angajați, precum și ținând cont de garanțiile de stat pentru remunerare.

Sistem de remunerare și stimulente pentru muncă, inclusiv salariu sporit pentru munca pe timp de noapte, în weekend și orele nelucrătoare sărbători, muncă peste program iar în alte cazuri, se stabilește de către angajator ținând cont de opinia organului sindical ales al acestei organizații. În orice caz, suprataxele specificate nu pot fi mai mici decât cele stabilite de articolele relevante din Codul Muncii al Federației Ruse.

Astfel, legislația muncii prevede organizațiile implicate domenii diverse activitate antreprenorială, dreptul de a alege și stabili în mod independent forme și sisteme de remunerare pentru angajații lor.

În prezent, tipurile de forme și sisteme de remunerare nu sunt definite în Codul Muncii al Federației Ruse. Versiunea actuală a Codului Muncii al Federației Ruse nu menționează sistem fără tarife salariile. Anterior, exista un sistem de forme și sisteme de remunerare, care era folosit destul de eficient, ținând cont de industria și de alte specificități ale activităților entităților comerciale. Din moment ce art. 135 din Codul Muncii al Federației Ruse stipulează în mod specific că o organizație poate utiliza orice forme și sisteme de remunerare, cu excepția celor interzise de lege, iar formele și sistemele preexistente nu sunt interzise de utilizare; în opinia noastră, aceasta este recomandabil să se ofere recomandări practice privind utilizarea formelor și sistemelor individuale de remunerare, care s-au dovedit destul de bune în ultimii ani (inclusiv în perioada anterioară relațiilor de piață).

4. Sistemul fiscal constituie un important mecanism economic de reînnoire a trezoreriei statului prin colectarea banilor de la întreprinderi și cetățeni. Este stabilit de stat, există în afara întreprinderii, are impact direct asupra personalului, dar lasă întotdeauna loc de manevră managerului, chiar și în condițiile sistemului de impozitare fiscală.

1.2 Metode administrative de management al personalului

Metodele administrativ-juridice sunt modalități de implementare a influențelor managementului asupra personalului bazate pe relații de putere, disciplină și un sistem de sancțiuni administrativ-juridice. Există cinci metode principale de influență administrativă și juridică: influență organizatorică și administrativă, răspundere disciplinară și sancțiuni, răspundere financiară și sancțiuni, răspundere administrativă și sancțiuni.

Impactul organizațional vizează organizarea procesului de producție și management și include:

1. Reglementare organizatorică. Reglementarea organizațională determină ce trebuie să facă un angajat al managementului și este reprezentată de reglementări privind diviziile structurale care stabilesc sarcinile, funcțiile, drepturile, îndatoririle și responsabilitățile diviziilor și serviciilor organizației și ale managerilor acestora. În baza prevederilor se întocmește graficul de personal al acestei unități și se organizează activitățile zilnice ale acesteia. Aplicarea prevederilor vă permite să evaluați rezultatele activităților unei unități structurale și să luați decizii cu privire la stimulente morale și materiale pentru angajații acesteia.

2. Reglementare organizatorică. Reglementarea organizațională în organizații prevede un număr mare de standarde, inclusiv:

· standarde de calitate și tehnice (condiții tehnice, standarde organizatorice etc.);

· standarde operaționale și de reparații (de natură planificată și preventivă);

· standarde de muncă (grade, rate, bareme de bonusuri);

· financiar şi credit (valoarea capitalului de lucru propriu, rambursarea împrumuturilor bancare);

· standarde de rentabilitate și relații cu bugetul (deduceri la buget);

· standarde de aprovizionare cu materiale și transport;

· standarde organizatorice și de management (reguli interne reglementările muncii, procedura de înregistrare a angajării, concedierii, transferului, călătoriilor de afaceri).

3. Instructiuni organizatorice si metodologice.

Instruirea organizatorica si metodologica se desfasoara sub forma diverselor instructiuni si linii directoare in vigoare in organizatie. Actele de instruire organizatorică și metodologică oferă recomandări pentru utilizarea anumitor mijloace moderne management, ține cont de experiența valoroasă deținută de personalul de conducere.

Actele de instruire organizatorică și metodologică includ:

· fișe de post care stabilesc drepturile și responsabilitățile funcționale ale personalului de conducere;

· instrucțiuni metodologice care determină ordinea, metodele și formele de lucru pentru rezolvarea unei probleme tehnico-economice distincte;

· instrucţiuni de lucru care definesc succesiunea acţiunilor care compun procesul de management.

Actele de reglementare organizatorică, standardizare și instruire organizatorică și metodologică sunt normative. Acestea sunt eliberate de șeful organizației, iar în cazurile prevăzute legislatia actuala, - în comun sau în acord cu organizațiile publice relevante și sunt obligatorii pentru departamentele, serviciile, funcționarii și angajații cărora le sunt adresate.

Influența administrativă se exprimă sub forma unui ordin, instrucțiuni sau instrucțiuni, care sunt acte juridice cu caracter nenormativ. Acestea sunt emise pentru a asigura respectarea, implementarea și aplicarea legislației în vigoare și a altor reglementări, precum și pentru a da forță juridică deciziilor conducerii. Comenzile sunt emise de managerul de linie al organizației. Ordinele și instrucțiunile sunt emise de șeful unei unități de producție, divizie, serviciu al organizației sau șeful unei unități funcționale.

1.3 Metode sociale și psihologice de management al personalului

Metodele social-psihologice sunt modalități de implementare a influențelor manageriale asupra personalului, bazate pe utilizarea legilor sociologiei și psihologiei. Aceste metode sunt destinate atât grupurilor de angajați, cât și persoanelor fizice. În funcție de scara și metodele de influență, acestea pot fi împărțite în: sociologice, care vizează grupuri de angajați în procesul de interacțiune a lor de producție, și psihologice, care afectează în mod intenționat lumea interioară.

1. Metode sociologice. Aceștia joacă un rol important în managementul personalului, fac posibilă stabilirea scopului și a locului angajaților în echipă, identifică lideri și oferă sprijinul acestora, leagă motivația oamenilor de rezultatele finale ale producției, asigură comunicări eficiente și soluționarea conflictelor. Metodele sociologice constituie instrumente științifice în lucrul cu personalul; ele oferă datele necesare pentru selecția, evaluarea, plasarea și pregătirea personalului și vă permit să luați decizii informate de personal.

2.Metode psihologice. Metodele psihologice joacă un rol important în lucrul cu personalul, deoarece vizează o personalitate specifică a unui lucrător sau angajat și, de regulă, sunt strict personalizate și individuale. Caracteristica lor principală este apelul la lumea interioară a unei persoane, personalitatea, intelectul, imaginea și comportamentul acesteia pentru a direcționa potențialul intern al unei persoane pentru a rezolva probleme specifice ale organizației.

Utilizarea uneia sau alteia metode de management al personalului depinde de normele și valorile stabilite ale forței de muncă, precum și de scopurile și filosofia afacerii care se desfășoară și provoacă reacții diferite în rândul indivizilor. În acest sens, se disting următoarele tipuri de comportament al angajaților în cadrul organizației:

· primul tip - o persoană acceptă și împărtășește pe deplin normele și principiile de comportament în organizație;

· al doilea tip - o persoană nu acceptă valorile organizației, dar încearcă să respecte pe deplin normele și formele adoptate în organizație;

· al treilea tip - o persoană acceptă valorile organizației, dar nu acceptă normele de comportament existente în ea.

Comportamentul muncii al angajatului unei organizații este influențat de o varietate de reglementatori: ordine, reglementări, reglementări, tradiții, obiceiuri, legi de stat, reguli publice de comportament, tradiții familiale.

Astfel, putem concluziona:

Metodele economice reprezintă un impact indirect asupra obiectului de management (personal). Esența lor este că artiștilor li se oferă obiective, limitări și o linie generală de comportament. Promptitudinea și calitatea îndeplinirii sarcinilor este încurajată de recompense materiale datorate economiilor rezultate sau profitului suplimentar. Suma recompenselor ar trebui să depindă direct de rezultatele obținute.

Aceste metode au dezavantajele lor. De exemplu, ele sunt ineficiente pentru persoanele cu profesii intelectuale în cazurile în care este necesar prea mult o perioadă lungă pentru a obţine rezultate în cazurile de realizare a unor activităţi strategice.

Metodele administrative sunt gestionarea și reglementarea activităților personalului pe baza comenzilor, instrucțiunilor și sarcinilor specifice către executanți. În același timp, celor din urmă li se oferă o independență minimă în procesul de executare a muncii atribuite. Aceste metode pot fi însoțite de recompense și sancțiuni pentru performanța reușită sau nereușită.

Caracteristica fundamentală a acestor metode este subiectivitatea. Ele recompensează mai degrabă performanța decât inițiativa. Eficacitatea lor depinde în mare măsură de lideri și aproape nu depinde de performeri.

Metodele socio-psihologice presupun încurajarea angajaților să performeze eficient prin influență psihologică, morală și socială. Acestea au ca scop crearea unui climat moral și psihologic favorabil în echipă și dezvoltarea relațiilor favorabile între membrii personalului. Pe de altă parte, acestea sunt necesare pentru a debloca potențialul personal al fiecărui angajat. Scopul principal al acestui grup de metode este autorealizarea tuturor membrilor echipei întreprinderii.

Fiecare dintre aceste metode poate fi optimă în situații specifice. Prin urmare, ele sunt utilizate în grade diferite, în funcție de situația în curs de dezvoltare. Mai mult, trebuie subliniat că în managementul personalului trebuie acordată o atenție deosebită metodelor de management socio-psihologic. Acest lucru este determinat de faptul că convergența structurilor de management formale și informale este mediată în mare măsură de această metodă.

Pentru a rezuma, trebuie spus că fiecare dintre aceste metode va fi mai eficientă dacă este utilizată împreună cu încă două metode.

Capitolul 2. Studiul metodelor de management al resurselor umane folosind exemplul Phoenix LLC.

2.1 Caracteristicile generale ale Phoenix LLC

PHOENIX LLC este o companie care se dezvoltă cu succes pe piața vânzărilor și achizițiilor de proiecte și organizații de construcții din Sankt Petersburg, Nord-Vest și alte regiuni ale Rusiei din 2009.

Activitățile principale sunt:

· Comert cu ridicata, mic cu ridicata si cu amanuntul cu produse sanitare.

· Achizitie de materiale pentru proiecte de constructii.

Echipa profesionista, preturi minime, disponibilitate constanta a unei game largi de produse, rapiditate si calitate a serviciilor.

Această companie oferă cea mai recentă generație de corpuri sanitare, atât de clasă economică, cât și de corpuri sanitare de lux scumpe, cu ridicata și cu amănuntul. Să luăm în considerare performanța economică a companiei, și anume dinamica principalilor indicatori economici din ultimii trei ani.

Capitalul de rulment este o parte integrantă a activelor oricărei întreprinderi. Valoarea absolută și ponderea acestora în structura activelor afectează eficiența operațională și stabilitatea financiară a companiei. Prin urmare, pentru a analiza activitățile financiare ale unei întreprinderi, este necesar să se ia în considerare structura bilanţului.

Tendința de creștere treptată a profitului și de reducere a costurilor. Dacă în 2012 profitul a fost de 1,5 milioane de ruble, atunci în 2013 profitul a crescut cu 700.000 de mii de ruble. Aceste schimbări au fost determinate de creșteri mai rapide și continue de preț și de un serviciu mai bun pentru clienți.

Această companie este relativ nouă pe piață și, prin urmare, această companie nu a ajuns la maturitatea existenței sale, astfel încât compania își mărește treptat personalul.

Compoziția de personal a companiei este în creștere, cifra de afaceri a companiei este în creștere și compania necesită noi resurse de muncă. Conducerea a considerat necesară angajarea de noi angajați precum: șef departament vânzări, director departament vânzări, șef departament livrare și expeditor.

Concluzie: compania câștigă avânt în fiecare an datorită creșterii prețurilor și a volumelor de vânzări. Phoenix LLC atrage noi resurse de muncă pentru a extinde compania. În prezent, compania are 17 angajați. O creștere a numărului de personal direct implicat în vânzări poate duce la creșterea interesului angajaților pentru afacerile întreprinderii și pentru rezultatele obținute. Compania se află în stadiul de dezvoltare, scopul companiei este de a-și extinde vânzările nu numai în partea europeană a Rusiei, ci și în străinătate.

2.2 Analiza metodelor de management al resurselor umane la Phoenix LLC

Obiectivul principal al sistemului de selecție a personalului la Phoenix LLC, care include căutarea, selecția, evaluarea și adaptarea noilor angajați, este angajarea de personal cu înaltă calificare. Alături de calificările înalte, angajații companiei au un potențial mare de dezvoltare, întrucât politica de personal a companiei este axată în primul rând pe „creștere din interior” - prin rezerva de personal. În acest sens, compania introduce tehnologii avansate pentru evaluarea și dezvoltarea personalului. Acest lucru va permite companiei să formeze și să dezvolte mai eficient personalul companiei.

Eforturile managerilor sunt vizate dezvoltare constantă creativ și potenţial profesional angajat și să se asigure că o atitudine interesată față de muncă este norma zilnică. Acest lucru este necesar pentru a ne asigura că fiecare angajat se simte implicat în activitățile companiei, împărtășind valorile acesteia, contribuind la atingerea obiectivelor comune.

Stilul de conducere poate fi definit ca o combinație de stiluri autoritare și liberale. Acest lucru vă permite să profitați din plin de aceste stiluri. Prezența unui stil autoritar este indicată de semne precum: pentru manager, principalul lucru este rezultatele producției; controlul este strict și constant; Relațiile cu subalternii sunt oficiale, se menține distanța. Acest lucru asigură ordine strictă, calitatea muncii și productivitate. Un semn al unui stil liberal este că managerul stabilește o sarcină, oferă condiții pentru implementarea acesteia, subordonaților li se oferă libertate deplină în luarea deciziilor și alegerea modalităților de a îndeplini sarcinile și controlează în mod independent calitatea muncii. Ca urmare, este asigurată responsabilitatea ridicată și independența subordonaților, inițiativa și interesul angajaților sunt crescute.

Principalele calități care contribuie la creșterea carierei angajaților: profesionalism, competență, creativitate, creativitateși inițiativă inteligentă. Orice angajat care poseda aceste calitati are posibilitatea de a trece prin toate nivelurile carierei pana la pozitii de conducere.

Conducerea încearcă să ofere angajaților nu numai condiții bune de muncă, dar se străduiește și să le ofere angajaților timp liber, precum și să le învețe noi tehnici de vânzare.

Phoenix LLC folosește un sistem de remunerare bazat pe timp, iar versiunea sa de bonus bazată pe timp este utilizată. Prin acordul părților, se stabilesc sisteme de remunerare adecvate, tarife și salarii, bonusuri și alte plăți de stimulare pentru lucrători, specialiști și angajați în temeiul contractelor (contractelor) de muncă. Rata salariului de bază depinde de poziția angajatului în structura ierarhică a întreprinderii.

Fondul de salarii este format din toate plățile materiale pentru muncă către angajați, dintre care principalele sunt plățile de natură constantă și variabilă. Partea permanentă din salariul angajaților organizației este formată din:

Fond de plată bazat pe tarife (salarii).

Fond de plată suplimentar.

Salariul mediu în Sankt Petersburg este de 36.375 mii de ruble. Astfel, angajații companiei primesc salariul mediu în oraș.

În general, sistemul de plată în numerar al Phoenix LLC este conceput pentru a oferi majorității angajaților nivelul dorit de venit, sub rezerva unei atitudini conștiincioase față de muncă și îndeplinirea atribuțiilor lor.

Condițiile prealabile pentru funcționarea cu succes a sistemului de bonusuri la Phoenix LLC pot fi luate în considerare:

Alegerea corectă a unui sistem de indicatori pe baza sarcinilor specifice cu care se confruntă organizația;

Diferențierea indicatorilor în funcție de rolul și natura unităților, nivelul posturilor;

Orientarea indicatorilor de bonus la contribuția la rezultatele finale, eficiența și calitatea muncii, ținând cont de realizările la nivel de companie;

Specificitatea și claritatea criteriilor de evaluare a realizărilor.

În ceea ce privește mărimea sporului acordat salariatului, este influențată mărimea profitului total primit de întreprindere, acest spor se plătește o dată pe an și se numește al 13-lea salariu, este salariul lunar al salariatului. Bonusurile bazate pe performanță și bonusurile pentru obținerea rezultatelor individuale sunt folosite doar atunci când se remunerează managerii de vânzări; salariul acestora depinde direct de cât de bine îndeplinesc planul de vânzări.

Alte metode de motivare la Phoenix LLC includ motivația economică indirectă - motivația timp liber. Formele sale sunt: ​​orele de lucru scurtate, concediile crescute, programul de lucru alunecat sau flexibil și acordarea de timp liber.

Pentru a studia sistemul de motivare financiară al Phoenix LLC și pentru a identifica problemele din sistemul său de management, a fost efectuat un sondaj asupra personalului întreprinderii. Au fost intervievate în total 25 de persoane de diverse specialități. Vârsta medie a respondenților este de 30 de ani. La sondaj au participat bărbați și femei.

După cum a arătat sondajul, majoritatea respondenților nu sunt complet mulțumiți de sistemul de bonusuri de personal existent în întreprindere și de modul în care funcționează. La întrebarea dacă bonusurile sunt plătite adesea la întreprindere, 30% dintre respondenți au răspuns că există bonusuri la întreprindere, dar acestea sunt plătite destul de rar, cel mai adesea la sfârșitul anului și dimensiunea lor este destul de mică.

La întrebarea despre nivelul salariilor, răspunsul a fost că toate non-categorii de lucrători din această întreprindere sunt mulțumite de nivelul existent al salariilor.

Astfel, studiul a arătat că personalul întreprinderii în ansamblu evaluează nesatisfăcător sistemul de bonusuri ca parte a sistemului de motivare la întreprindere și constată necesitatea revizuirii și îmbunătățirii acestuia.

După analizarea companiei din interior, se pot trage câteva concluzii:

1) compania încearcă să-și îmbunătățească metodele de management al personalului;

2) există mai multe probleme în această companie, cum ar fi nu toți angajații sunt mulțumiți de salariul lor și se acordă puțină atenție metodei administrative și legale;

3) organizația operează cu succes pe piață, datorită cooperării personalului său, stimulând-o cu metode economice (în principal).

2.3 Recomandări practice pentru îmbunătățirea metodelor de management al resurselor umane la Phoenix LLC

După ce am făcut o concluzie despre problemele acestei companii, vă putem oferi următoarele recomandări.

Îmbunătățirea sistemului de remunerare:

1. Sistemul de tarife și salarii este iremediabil depășit și nu corespunde realităților de astăzi, trebuie actualizat.

2. Accentul sistemului de stimulare trebuie să corespundă tacticii și strategiei de conducere a întreprinderii, a diviziilor și a personalului acesteia. Prioritizarea între diverse sarcini nu trebuie făcută prin metode administrative, ci să aibă o natură economică obiectivă.

3. Plățile stimulative ar trebui să fie strâns legate de rezultatele individuale și colective.

4. Valoarea plăților de stimulare trebuie să fie semnificativă și semnificativă pentru angajat.

5. Creșterea salariilor în raport cu creșterea productivității muncii (performanța vânzărilor) ar trebui să fie reglementată în conformitate cu obiectivele de planificare.

Principalele sarcini din cadrul echipei:

1. Asigurarea unei creșteri a productivității muncii, a calificărilor și a competențelor profesionale ale lucrătorilor,

2. o mai bună utilizare a timpului de muncă, întărirea disciplinei muncii, introducerea unor forme avansate de organizare a muncii;

Lucrările privind organizarea competiției includ:

1. Diseminarea obiectivelor lunare de productie catre intreaga echipa de angajati;

2. Diseminarea celor mai bune practici ale câștigătorilor concursului și a experienței organizării acestuia;

3. Organizarea contabilitatii si raportarii competitiei si comunicarea rezultatelor acestuia catre fiecare angajat al echipei, incurajare morala si materiala pentru castigatori.

Câștigătorii competiției sunt selectați pe baza unui set de indicatori. Pentru departamentele de producție, de exemplu, sunt definiți următorii indicatori:

1) îndeplinirea planului de vânzări produse comercialeîntr-o nomenclatură dată;

2) implementarea planului la cost (deviz de cost);

3) nivelul muncii educaționale în echipă (absența încălcărilor disciplinei muncii, absenteism etc.).

Plata bonusurilor către câștigători se face trimestrial în cuantum: pentru locul I - cu 20%, către șeful unității - cu 40%, pentru locul doi - cu 10%, către manager - cu 20%.

Cei mai distinși primesc un cadou valoros și sunt incluși pe tabloul de onoare, care este actualizat o dată pe an.

Pentru rezultatele generale ale muncii la sfârșitul anului, cu condiția îndeplinirii planului de vânzare a produselor și a profiturilor, angajații pot fi recompensați cu remunerație suplimentară. Cuantumul remunerației se stabilește în funcție de activitatea de muncă a angajatului, de salariul mediu pe care l-a primit pe an și de durata experienței sale de muncă în cadrul companiei.

Un element important al managementului personalului este lucrul cu tinerii. Lucrătorii tineri au mai multe șanse să gândească neconvențional, să dea dovadă de inițiativă și să aibă o eficiență mai mare. Dintre ei pot crește viitorii șefi și manageri ai întreprinderii. În același timp, tinerii au o scară unică de valori și propriile linii directoare sociale, opinii nedezvoltate, uneori ușor de schimbat asupra vieții, puțină muncă și experiență de viață. Așadar, în lucrul cu tinerii angajați, la recomandare, a fost aleasă calea sprijinirii intensive a trăsăturilor pozitive de personalitate, care contribuie la creșterea eficienței producției.

Concluzie

O condiție necesară și cea mai importantă pentru munca eficientă a unui angajat, implementarea productivă a deciziilor luate și a muncii planificate în organizație este motivația acestuia - procesul de încurajare a fiecărui angajat și a tuturor membrilor echipei să lucreze în mod activ pentru a-și satisface nevoile și a atinge scopurile organizației.

În baza științei cercetare empirică Au fost dezvoltate mai multe teorii care descriu factorii care influențează motivația și conținutul procesului de motivare. Așa-numitele teorii ale conținutului se concentrează asupra modului în care diferite grupuri de nevoi influențează comportamentul uman. Conceptele larg recunoscute ale acestui grup sunt teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow, teoria a doi factori a lui Herzberg și teoria nevoilor dobândite a lui McClelland. Procesul de motivare este dezvăluit în teorii care încearcă să explice de ce oamenii sunt dispuși să realizeze anumite acțiuni, cheltuind mai mult sau mai puțin efort. Teoria așteptărilor, teoria echității și o teorie cuprinzătoare a procesului a motivației, explicând modul în care oamenii ar trebui să fie influențați pentru a-i încuraja să lucreze eficient, oferă managerilor cheia pentru construirea unui sistem eficient de motivare a oamenilor.

Problemele de motivare a angajaților întreprinderii, fiind una dintre cele cheie în activitatea întreprinderii, necesită atenția neobosită a managerilor, șefilor de divizii, departamente și servicii. Este necesar să se monitorizeze eficacitatea formelor și metodelor de motivare existente la întreprindere, corectându-le ținând cont de cerințele și abordările moderne.

Șeful unei întreprinderi trebuie să fie familiarizat cu metodele și formele moderne de motivare a angajaților și să aibă o bună înțelegere a problemelor teoretice și practice ale acestei activități.

Principalul factor motivațional pentru angajații întreprinderii este nivelul salariilor.

După cum arată analiza sistemului de remunerare al Phoenix LLC, efectuată în această lucrare, la această întreprindere principala formă de motivare economică directă în Phoenix LLC este salariul pentru efectuarea muncii principale, a cărei parte variabilă este plătită sub forma a unui bonus. Baza bonusurilor la Phoenix LLC sunt în principal indicatori ai volumului vânzărilor și a serviciilor oferite. Bonusurile de performanță și bonusurile pentru obținerea rezultatelor individuale sunt utilizate numai atunci când se remunerează managerii de vânzări.

Sistemul de bonusare bazat pe performanța echipei (grup de lucru) nu este utilizat la întreprinderea studiată.

Rezultatele sondajului arată că nu toți angajații Phoenix LLC sunt mulțumiți de valoarea salariului lor; unii consideră că este nedrept ca salariul lor să nu corespundă cu ideea lor despre salariul lor și lipsa de legătură cu rezultatele lor. muncă. Ei consideră că un nou sistem de remunerare bine dezvoltat ar trebui să le atenueze nemulțumirile.

Problemele identificate în timpul analizei sistemului de plăți fac posibilă concluzia că principala problemă de management în sistemul de bonusuri al Phoenix LLC este în prezent necesitatea creării unui sistem de remunerare flexibil, format din două componente: o rată de bază și plăți suplimentare stimulative. în funcție de rezultatele individuale și/sau de performanța departamentului/firmei.

Acest sistem de remunerare presupune formarea unui nou sistem de bonusuri și dezvoltarea unor noi reglementări privind bonusurile.

Lista resurselor utilizate

1. Apish F.N. Fundamentele teoriilor moderne ale motivației. - Maykop: Ajax LLC, 2011. - 150 p.

2. Verkhoglazenko, V. Sistem de motivare a personalului / V. Verkhoglazenko // Consultant director. - 2010. - Nr. 4. - pp. 23-34

3. Ashirov D.A. Managementul personalului. - M.: Învățământ superior și știință, 2012. - 336 p.

4. Geraseva, N.B. Construirea unui sistem de motivare a angajaților. - 2007. - Nr. 1. P.40-48.

5. Genkin B.M. Motivația. - M.: Norma-Infa, 2008. - 346 p.

6. Gercikov V.I. Motivarea, stimulentele și remunerarea personalului. Tutorial. - Universitatea de Stat - Școala Superioară de Științe Economice, 2006. - 110 p.

7. Volgin A.P. Modin A.A. Matirkina V.P. Managementul personalului într-o economie de piață. - M.: Delo, 2011. - 331 p.

8. Rachkova S.B. Evaluarea rezultatelor cercetării motivaționale. Alegerea unui sistem de motivare adecvat strategiei companiei, modul de implementare a schimbărilor în sistemul de motivare.//Pharmaceutical Review.- M.: Unico Inform, aprilie 2006. - 64 p.

9. Krikun V.P. Managementul personalului. Recomandări metodologice pentru studierea disciplinei. - St.Petersburg; PGUPS, 2004-43 p.

10. Egorshin A.P. Managementul personalului. - M.: Unitate, 2011. - 499 p.

11. Codul Muncii al Federației Ruse din 30 decembrie 2001 a fost adoptat de Duma de Stat a Adunării Federale a Federației Ruse la 21 decembrie 2001 (modificat la 25 noiembrie 2009) (modificat la 1 ianuarie 2013). ).

12. Gercikov, V.I. Managementul personalului / V.I. Gercikov. - M.: Infra-M, 2012. - 136 p.

13. Drucker Peter F. Practică de management. : Per. din engleză: manual. indemnizatie. - M.: Williams, 2008. - 398 p.

14. Dyatlov V.A., Kibanov A.Ya., Pikhalo V.T. Managementul personalului. - M.: ANTERIOR, 2011.-520 p.

15. Zaitsev G.G., Cherkasskaya G.V. Managementul carierei în afaceri. Tutorial. - Sankt Petersburg, Universitatea de Stat din Sankt Petersburg, 2004 - 288 p.

16. Vichev V.P. Moralitate și psihic social. - M.: Infra, 2011. - 341 p.

17. Emelyanov E.N., Povarnitsyna S.E. Personalul din organizație. - M.: Infra, 2006. - 246 p.

18. Dubrovina I.V. Psihologia managementului personalului. - M.: Infra, 2008. - 331 p.

19. Gezman A. Ya. Psihologia relaţiilor emoţionale. - M.: Infra, 2007. - 379 p.

20. Ershov A.A. Personalitate si echipa. - Sankt Petersburg: Peter, 2010. - 231 p.

Postat pe Allbest.ru

...

Documente similare

Conceptul și caracteristicile clasificării metodelor de management al resurselor umane. Caracteristici și mecanisme de utilizare a metodelor de management administrativ, socio-psihologic, economic, cantitativ. Metode de influență psihologică.

test, adaugat 12.12.2016


Luarea în considerare a esenței influențelor manageriale asupra personalului. Caracteristici generale ale „Cei ferate octombrie”. Analiza ofertei de resurse umane a întreprinderii. Recomandări practice pentru îmbunătățirea metodelor de management al resurselor umane.

lucrare curs, adăugată 13.01.2016


Importanța metodelor de cercetare pentru managementul resurselor umane în companii. Evaluarea anuală oficializată a performanței angajaților. Studiul eficacității metodelor practice de management al resurselor umane în companiile rusești.

test, adaugat 12.03.2011


Sarcini de management al resurselor umane în condițiile pieței. Principiile conceptului de management al resurselor umane al RAO ​​UES din Rusia. Organizarea si structurarea serviciului de management al resurselor umane: functii si structura serviciului de personal.

rezumat, adăugat 27.08.2009


Conceptul de management al resurselor umane (HRM). Caracteristicile sistemelor HRM. Etapele managementului CR. Caracteristicile generale ale companiei „World of Books” LLC. Analiza de sistem planificare strategicași sisteme de management al resurselor umane la nivelul întreprinderii.

lucrare curs, adăugată 20.04.2017


Schimbarea conceptului de management al resurselor umane. Structura personalului organizatiei. Potential de personal. Probleme de management al resurselor umane. Calitatea resurselor umane. Modelul politicii de personal. Serviciul Management Resurse Umane.

test, adaugat 19.12.2008


Principii de bază pentru dezvoltarea unei strategii de management al resurselor umane într-o organizație. Diferența dintre managementul resurselor umane și managementul personalului. Analiza managementului strategic la Ecocourier Int. Nivelurile de exprimare ale competenței managerului.

teză, adăugată 27.10.2015


Abordări moderne de rezolvare a problemelor din domeniul managementului resurselor umane. Caracteristicile managementului resurselor umane în Rusia. Studiul problemei motivației în Parmalat MK SRL. Opțiuni pentru îmbunătățirea sistemului de motivare.

lucrare curs, adăugată 11.02.2014


Sistem de instruire și recalificare a angajaților din centrele de management al personalului. Domenii prioritare de activitate pentru serviciile de management al personalului. Analiza personalului de resurse umane la Compania Transnationala Raiffeisen International.

test, adaugat 28.01.2016


Esența și caracteristicile resurselor umane. Analiza stării actuale a managementului resurselor umane în organizațiile rusești. Caracteristici ale formării unui mecanism de management în cadrul companiei, elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea acestuia.

Metodele de management al resurselor umane în organizații sunt îmbunătățite și revizuite sistematic ținând cont de schimbările din condițiile pieței muncii și de factorii economici. Principiile se bazează pe dezvoltarea unor sisteme optime cu ajutorul cărora pot fi rezolvate toate obiectivele strategice ale companiei.

Din articol vei afla:

Care sunt principalele metode de management al resurselor umane folosite?

Metodele de management al resurselor umane ale organizației se bazează pe definiții care pot fi combinate rațional în mai multe grupuri:

Motivational	Procesele vizează schimbări țintite în motivație	Ajută la obținerea unor randamente mari; îmbunătățirea productivității	Considerate a fi funcțiile de bază ale managementului eficient
Definiții descriptive	Procesele vizează creșterea productivității, producției creative, activității	Ajută la reducerea numărului de angajați și personal de conducere	Considerate a fi tehnici de sprijin pentru un leadership eficient
Teleologic	Orientarea functionala a proceselor asigura eficacitatea managementului	Ele ajută la dezvăluirea scopului principal și la dezvăluirea acestuia printr-un sistem de funcții relevante	Vă permite să determinați caracteristicile cantitative și calitative ale personalului
Definiții descriptiv-teleologice	Procesele combină caracteristicile celor mai importante obiective și funcții	Ajutați la furnizarea organizației cu resurse umane de calitate	Combinat cu tehnici de utilizare țintită a personalului

Metodele de management al resurselor umane includ o combinație de aspecte precum:

• administrativ;
• organizatoric;
• socio-psihologice;
• economic.

Fiecare organizație dezvoltă tehnici specifice pentru a ajuta la asigurare personal de înaltă calitate, garantează o productivitate ridicată a muncii, creează o bază rațională pentru formarea avansată.

Metode administrative de management al resurselor umane într-o organizație

Metode economice de management al resurselor umane

Ați putea fi interesat să știți:

Socio-psihologic

Impact motivațional	Sunt folosite toate metodele de influență motivațională - de la material psihologic și indirect la material
Crearea de grupuri și echipe	Psihotipurile sunt luate în considerare pentru a asigura un climat psihologic favorabil în cadrul grupurilor existente
Implicarea angajaților în management	Efectuarea de propuneri ținând cont de specificul activității organizației ajută la crearea unui sistem de management eficient
Organizarea de evenimente care vizează satisfacerea nevoilor spirituale și culturale	Promovează coeziunea echipei
Dezvoltarea normelor etnice, sociale	Asigură satisfacție în cadrul echipei
Dezvoltarea programelor de protecție socială	Programele includ îngrijiri medicale extinse, plata pentru alimente, călătorii, sprijin pentru angajați cu beneficii și bonusuri suplimentare
Delegare a autorității	Delegarea de autoritate ajută fiecare angajat să înțeleagă specificul și complexitatea îndeplinirii sarcinilor postului în diferite poziții.
Sistemul de sancțiuni	Vă permite să mențineți disciplina

Astăzi, managerii folosesc metode și funcții agregate de management al resurselor umane. Eficiența depinde de caracteristicile specifice ale activităților întreprinderii. Un sistem de conducere autoritar presupune utilizarea tehnicilor administrative. Organizațiile de stat și municipale aleg din ce în ce mai mult formate socio-psihologice. Stimulentele economice funcționează bine acolo unde întregul sistem de management se bazează pe crearea de stimulente materiale care ajută, mai bine decât alte metode, la influențarea productivității ridicate a muncii.

Ce trebuie luat în considerare la dezvoltarea metodelor de management al resurselor umane

În primul rând, specialiști în domeniul managementului personalului este necesar să se țină cont de faptul că resursele de muncă fac parte din populația activă cu capacități intelectuale și fizice. Este imposibil să se producă produse relevante, bunuri materiale sau să furnizeze servicii fără disponibilitatea forței de muncă potențiale.

Resursele umane se referă la valoarea de bază a unei organizații. Dezvoltarea unor sisteme de management eficiente ne permite să mizăm pe productivitatea muncii și competitivitatea. Un sistem sociotehnic complex nu poate funcționa fără personal calificat. Indiferent de nivelul de modernizare, echipamente și suport tehnic companiile, resursele umane sunt considerate baza bunăstării economice. Numai cu ajutorul personalului se pot îndeplini sarcinile atribuite.

Cum se îmbunătățește sistemul de metode de management al resurselor umane

Sistemul metodelor de management al resurselor umane va eșua dacă nu este îmbunătățit în mod constant și completat cu tehnici care sunt relevante în condițiile în schimbare. Pentru a rezolva complet, rapid și eficient problemele actuale și strategice, este necesar să se țină cont de următoarele principii:

• dezvoltarea planificată și schimbarea sistemelor de management;
• abordare științifică;
• centralismul democratic;
• unitatea tuturor deciziilor administrative;
• răspunderea personală a directorului general al companiei;
• dezvoltarea metodelor de căutare și selecție eficientă a personalului;
• relația optimă între manifestarea unității de comandă sau colegialitate, în materie de centralizare sau descentralizare în companie;
• eficiența tuturor sistemelor de management: țintă, liniară sau funcțională;
• implementarea controlului sistematic asupra implementării deciziilor luate.

Succesul unei organizații depinde de calitatea forței de muncă. Pentru a asigura acest lucru, este necesar să se organizeze un sistem de formare profesională continuă și formare avansată a personalului. Acesta este primul lucru la care oamenii îi acordă atenție atunci când revizuiesc și ajustează toate metodele de management.

Se recomandă revizuirea metodelor de bază de management al resurselor umane cel puțin o dată pe an. Sistemul este îmbunătățit folosind metode precum:

analiza sistemelor;

descompunere;

structurarea obiectivelor actuale și strategice;

metoda parametrica;

metoda analitica experta;

metoda experimentala;

metoda echilibrului.

Pentru cel mai bun rezultat Este rațional să se utilizeze toate metodele într-o anumită secvență sau să se aplice o combinație a acestora, ținând cont de schimbările actuale de pe piața muncii și din sfera economică.

Pe ce se bazează principiile managementului resurselor umane?

În gestionarea resurselor umane se folosesc metode și principii bazate pe dezvoltarea și actualizarea:

metode de selecție eficientă a personalului;

formare continuă sau formare avansată;

încurajări și stimulente;

cultură corporatistă;

factori sociali.

Managerii ar trebui să țină cont de faptul că importanța tuturor tehnicilor de bază nu poate fi subestimată. Organizația rămâne puternică și competitivă atunci când condițiile de pe piața muncii și instabilitatea economică se schimbă, dacă în cadrul companiei operează principii uniforme de management, care îi permit să-și dezvolte și să-și atingă obiectivele.

Principiile și metodele de management al resurselor umane sunt în curs de revizuire ținând cont de cultura corporativă actuală, al cărei rol nu poate fi subestimat. Un mediu sănătos în cadrul echipei este considerat cheia succesului și dezvoltării sistematice a companiei. Este mai ușor să rezolvi orice situații de criză în care se acordă o atenție sporită dezvoltării și aplicării culturii corporative.

Următorul pas este dezvoltarea unui sistem de motivație și recompense care să aibă cu adevărat un efect stimulativ și să ajute la creșterea productivității. Când se îmbunătățește tehnici de management de bază Sistemul de evaluare corectă și în timp util a rezultatelor muncii este în curs de revizuire.

Este rațional să se facă o tranziție treptată de la un sistem de metode de management administrativ la cele socio-psihologice sau socio-economice. Asemenea principii vor ajuta la formarea unui grup de oameni cu gânduri similare, coloana vertebrală a întreprinderii.

O echipă eficientă este formată din specialiști cu un nivel suficient de educație și experiență. Prin urmare, nu se acordă o atenție mai mică selecției și angajării personalului. Munca de succes a companiei se bazează pe aceasta. Toate sistemele și metodele sunt revizuite la anumite intervale. Ei schimbă sistemele de testare, structura interviurilor și chestionarele.

M metode, probleme și perspective de îmbunătățire a managementului resurselor umane

Apariția relațiilor de piață în Rusia a pus o serie de noi provocări pentru managementul intern în general și în industria stațiunilor în special. În acest sens, problemele de restructurare a muncii personalului au devenit deosebit de acute astăzi. Problemele creșterii eficienței muncii și a unei mai bune utilizări a resurselor umane scumpe și rare sunt o prioritate; acestea au dobândit o importanță cheie pentru supraviețuirea și adaptarea întreprinderilor la o nouă situație economică pentru acestea.

Principalii factori de schimbare au fost progresul științific și tehnologic, concentrarea potențialului științific și de producție, competiția ridicată a serviciilor de stațiune atât la nivel global, cât și în Rusia. În condițiile Rusiei de astăzi, se formează o nouă paradigmă de management în activitatea antreprenorială, care răspunde cel mai bine intereselor managementului intern.

Implementarea actuală a reformelor în forme și metode de management, structuri organizatorice care vizează stimularea antreprenoriatului și dezvoltarea relațiilor de piață cu diferite forme de proprietate este adesea insuficient de eficientă și nu își atinge obiectivele. Unul dintre principalele motive pentru aceasta este aprovizionarea deficitară a personalului necesar capabil să rezolve neconvențional, la un nivel profesional înalt, probleme complexe de management al personalului în condițiile economice moderne.

Distrugerea industriei centre științifice, care se ocupă de probleme de sociologie practică și psihologie la întreprinderile lor, a agravat și mai mult starea deja deplorabilă a științei și practicii moderne în domeniul managementului oamenilor.

Problema cheie pentru managerii moderni este de a determina stiluri și metode adecvate de management al personalului, de a crea sisteme eficiente de motivare a muncii, ținând cont de factorii specifici ai mediului extern și intern al întreprinderii, în timp ce sunt necesari manageri care să aibă o înțelegere profundă a bazele politicii de personal, capabile să țină cont de caracteristicile oamenilor, nevoile, capacitățile, obiceiurile acestora. Și aici nu pot exista rețete unificate. Fiecare manager trebuie să selecteze în mod independent tehnicile și metodele optime de management.

În același timp, în În ultima vreme Observăm tendințe pozitive în managementul rus. Activitățile organizațiilor sunt transformate în raport cu schimbările din mediul extern: un răspuns adecvat la schimbările condițiilor pieței devine din ce în ce mai caracteristic, noi direcții și instrumente de afaceri sunt stăpânite, stilul și tehnicile de management se îmbunătățesc - multe întreprinderi rusești astăzi se folosesc abordări calitativ noi ale managementului, iar cu personalul sunt introduse metode de lucru mai avansate, nivelul de muncă al personalului în ansamblu crește. Vine o nouă generație de manageri. Aceștia sunt oameni tineri, energici, cu intenție, care se străduiesc să obțină succes în afaceri și în viață.

Reformele din economia rusă schimbă stereotipurile de organizare a managementului, metodele și abordările în implementarea reformelor. Astăzi, un manager nu este doar un manager de resurse umane, administrator și finanțator, ci și un antreprenor - responsabil de afacerile întreprinderii sale.

În prezent, în Rusia, a apărut o întreagă generație de manageri profesioniști, care se remarcă prin concentrarea pe management ca atare, pe management ca specialitate.

Este important ca astăzi multe organizații să ofere oamenilor oportunitatea de a contribui la atingerea obiectivelor sale. Prin urmare, structura organizatorică nu trebuie să fie excesiv de rigidă, altfel tensiunea din echipă nu poate fi evitată.

Astfel, arta managementului este una dintre pârghiile principale ale afacerilor în condițiile economice moderne.

Problemele de mai sus predeterminate ţintă cercetare diplomă, care constă în studierea abordărilor managementului personalului în condițiile economice moderne, identificarea problemelor și perspectivelor strategiei de management al resurselor umane.

ÎN sarcini teza include:

1. Revedeți principalele abordări științifice în știința managementului.

2. Arătați trăsăturile managementului personalului în condiții economice moderne.

3. Analizați stilurile și metodele de management al personalului; determina trăsăturile strategiei și tacticii managementului resurselor umane și rolul managerului ca subiect al managementului într-o organizație modernă.

4. Identificarea problemelor managementului resurselor umane în condiţii moderne.

6. Evaluați eficacitatea managementului personalului, determinați perspectivele de îmbunătățire a strategiei de management la întreprinderea sanatoriului Svetlana » .

Un obiect cercetare - activități financiare și economice ale sanatoriului „Svetlana” » .

Articol cercetare– managementul resurselor umane: abordări științifice, starea curentași problemele managementului rusesc, direcții principale în domeniul motivației muncii în întreprinderi.

Baza teoretică a studiului s-au bazat pe lucrările unor celebri oameni de știință străini și autohtoni. Printre acestea se numără lucrările lui M. Weber, G. Dessler, T. Peters, F.W. Taylor, A. Fayol, A.K. Gasteva, I.N. Gercikova, A.L. Zhuravleva, A.B. Krutik, T.S. Kabachenko, I.V. Romanenko, O.S. Vikhansky, A.I. Naumova, V.P. Pugaciov și alții.

Baza practică a muncii materiale din activitățile administrative și economice ale sanatoriului „Svetlana” » .

1. Analiza principalelor abordări de organizare a managementului personalului în organizațiile moderne

1.1 Conceptul și principiile managementului: revizuirea abordărilor științifice

Termenul englezesc „management” provine din expresia a gestiona, care are mai multe semnificații: a gestiona, a gestiona, a conduce, a putea gestiona, a putea deține, a aranja, a gestiona, a face față. În același timp, gestionarea nu este pur engleză, ci provine din latinescul manus - mână.

Cuvântul „management” nu este tradus literal în rusă. De obicei, este tradus ca „management”, iar cuvântul „manager” - ca „lider”.

Managementul ca fenomen a apărut cu foarte mult timp în urmă. În anul 600 î.Hr. Regele Nebucadnețar a recunoscut nevoia de a controla producția și de a stimula munca prin salarii. În anul 500 î.Hr. Mencius a proclamat nevoia de standarde și sisteme; În același timp, chinezii au recunoscut nevoia de specializare.

În 400, Socrate a exprimat ideea universalității managementului, iar scriitorul și istoricul grec antic Xenofon (opera sa principală „Istoria greacă” în 7 volume) a definit managementul ca un tip special de artă. Totodată, la conducerea regelui persan Cyrus, au fost efectuate studii de motivație.

Grecii au început să studieze metodele științifice de muncă și ritmul muncii în anul 350 î.Hr. În 900, Alfarabi, care a fost numit respectuos al doilea (primul este Aristotel), a formulat cerințele pentru un lider, iar filozoful persan Ghazali în 1100 a formulat cerințele pentru un manager.

Următorul pas în dezvoltarea managementului a fost făcut de venețieni în 1436. Din acel moment, au început să fie folosite controale pentru control, au fost atribuite numere de inventar și au fost controlate stocurile și costurile.

În 1525 N. Machiavelli a definit calitățile unui conducător. În același timp, a fost recunoscută necesitatea scopului în organizație.

Apariția managementului științific datează din 1900 și este asociată cu numele americanilor J. Wharton și F. Taylor. Dozef Warton a dezvoltat primul său curs sistematic pentru predarea la facultate. Dar managementul a primit o recunoaștere pe scară largă abia în 1911, în legătură cu publicarea cărții „Principii ale managementului științific” de Frederick Taylor (1856–1915) și organizarea lui H.

Deși datorită eforturilor lui F. Taylor managementul a primit recunoașterea universală, nu F. Taylor este considerat părintele managementului, ci Henry (Henri) Fayol, care a creat prima teorie holistică a managementului și a formulat-o. principii și funcții fundamentale. El a pus problema predării cursurilor de management în instituțiile de învățământ în 1916.

V.I. poate fi considerat și un teoretician al managementului. Lenin. În lucrarea sa „Sarcinile imediate ale puterii sovietice”, el propune principiile fundamentale ale managementului: unitate de comandă, disciplină, putere și responsabilitate, subordonarea intereselor private față de cele generale, centralizare, interes pentru muncă (motivare). Spre deosebire de A. Fayol (și lucrările sale au coincis în timp cu lucrările lui V. Lenin) și de majoritatea celorlalți teoreticieni ai managementului, chiar și cei moderni, V.I. Lenin a subliniat în special sarcina de a crește productivitatea muncii (și nu de creștere a profiturilor) ca fiind cea mai importantă componentă a creșterii bunăstării oamenilor.

Unul dintre ultimii pași în teoria managementului a fost făcut în 1985 de T. Peters. Meritul său este că a propus să trateze personalul organizației ca pe o resursă importantă pentru dezvoltarea afacerii.

Generalizarea principalelor prevederi ale managementului ca știință a început abia la mijlocul secolului al XX-lea. În management s-au dezvoltat idei preluate din teoria managementului, psihologie, sociologie, economie etc.

Oamenii de știință identifică șase școli principale de management:

1. Școală clasică (tradițională) de management sau raționalist, al cărui fondator a fost F. Taylor.

Pentru a menține o așteptare constantă de recompensă în rândul lucrătorilor, Taylor a propus un sistem de salarizare progresiv.

Taylorismul s-a bazat pe principii precum: plătiți persoana, nu locul; stabilirea prețurilor pe baza cunoștințelor exacte, mai degrabă decât pe presupuneri; uniformitatea prețurilor. Datorită acesteia, productivitatea muncii a crescut, mărfurile s-au ieftinit, muncitorii au primit salarii mai mari, au devenit interesați de munca intensivă, cooperarea cu antreprenorii etc.

Taylor a privit lucrătorii nu ca oameni, nu ca indivizi, ci ca pe cel mai eficient mijloc de a îndeplini sarcinile atribuite. Folosind observații, măsurători și analize, el a împărțit munca în cele mai simple sarcini specifice, a selectat sarcini fezabile pentru lucrători în conformitate cu abilitățile lor și a organizat programul și secvența operațiunilor cât mai eficient posibil.

Reprezentanții acestei școli au fost oameni de știință renumiti precum H. Emerson, G. Gant, G. Ford, J. Mooney, E. Brach, M. Weber, R. Shelton și alții.

2. Şcoala administrativ-funcţională. G. Fayol este considerat creatorul școlii clasice. Spre deosebire de F. Taylor, care a venit de la „jos”, Fayol a petrecut 30 de ani la conducerea unei companii miniere, care la momentul preluării mandatului era pe punctul de a se prăbuși și, la sfârșitul carierei, dobândise importanță globală. Aici au fost examinate principiile de bază ale managementului, funcțiile de management, abordarea procesului de management, construirea organizațiilor, centralizarea și descentralizarea puterii, motivația muncii și stabilitatea personalului, diviziunea muncii, puterea și responsabilitatea, corectitudinea plăților și munca. controlul au fost explorate.

Printre reprezentanții acestei școli se mai pot numi L. Gyulik și R. Urwick, G. Kunts, C. Bernard.

Cu toate acestea, atunci când studiază problemele de eficiență a muncii și construiesc organizații productive, unii cercetători au considerat că rezervele pentru aceasta ar trebui căutate nu numai în metodologiile și tehnologiile de management, ci și în persoana însăși. Treptat, o „școală a relațiilor umane” a început să prindă contur. La sfârşitul anilor '50. unii reprezentanți ai „școlii relațiilor umane” s-au separat în școala de „științe comportamentale” (comportamentistșcoală) care studiază nu metode de stabilire a relațiilor interpersonale, ci persoana însăși.

3. Școala de „relații umane”: Din punct de vedere istoric, aceasta a fost a treia școală, iar originile ei au fost G. Münsterberg, M. Follett, E. Mayo. Adepții acestei școli (A. Rice, G. Simon, D. McGregor, A. Maslow, R. Likert, R. Ackoff etc.) au pornit de la faptul că motivele imediate ale activităților oamenilor sunt doar parțial nevoile satisfăcute. cu ajutorul banilor. Având un climat moral și psihologic favorabil, oamenii sunt foarte receptivi la grija din partea conducerii, mulțumiți de poziția pe care o dețin, iar dacă li se vor crea condițiile adecvate, automat vor lucra mai productiv.

De exemplu, un reprezentant al școlii de relații umane D. McGregor a propus două abordări ale organizării managementului: prima se bazează pe utilizarea constrângerii și încurajării („morcov și stick”), a doua este pe crearea condițiilor pentru stimularea angajaților. inițiativa, ingeniozitatea și independența în atingerea obiectivelor organizației.

4. Școala sistemelor sociale. A luat naștere sub influența conceptelor de analiză structural-funcțională dezvoltate de T. Parson, R. Merton, precum și a teoriei generale a sistemelor de L. Bertalanffy și A. Rappoport.

5. Şcoala empirică de management. Acesta a inclus R. Davis, L. Eppley, E. Petersen, E. Plowman, A. Cowell, A. Swenson, T. Levitt, P. Drucker și alții.

6. Noua scoala de management. Fondatorii săi sunt L. Bertalanffy, S. Beer, E. Arnof, V. Leontiev și alții.

Toate învățăturile de management pot fi împărțite în două grupuri mari: unidimensional și sintetic.

Învățăturile unidimensionale examinează separat: munca (sarcinile), oamenii, administrația etc.

Învățăturile sintetice explorează managementul ca un fenomen complex, cu mai multe fațete, asociat cu mediul intern și extern al organizației. Un exemplu de doctrină sintetică este teoria ZY. Ouchi, dezvoltat ca o alternativă la conceptele X și Y ale lui McGregor.

Există patru abordări științifice principale pentru managementul firmelor:

– tradițională;

– proces;

– sistemic;

– situațional.

În funcție de obiect, se disting managementul general și funcțional.

Conducerea generală sau generală constă în gestionarea activităților organizației în ansamblu sau a unităților sale economice independente (centre de profit).

Managementul funcțional sau special constă în gestionarea anumitor domenii de activitate ale unei organizații sau unităților acesteia, de exemplu, managementul inovației, personalului, marketingului, finanțelor etc.

Management inovator – inovații în domeniul ingineriei, tehnologiei, organizării și managementului muncii, bazate pe utilizarea realizărilor științifice și a celor mai bune practici, precum și pe utilizarea acestor inovații în cel mai mult zone diferite si domenii de activitate.

Pe baza conținutului se disting managementul normativ, strategic și operațional.

Managementul de reglementare presupune dezvoltarea și implementarea filozofiei organizației, a politicii sale antreprenoriale, determinarea poziției organizației pe nișa de piață concurențială și formarea intențiilor strategice generale.

Managementul strategic presupune dezvoltarea unui set de strategii, distribuirea acestora în timp, formarea potenţialului de succes al organizaţiei şi asigurarea controlului strategic asupra implementării lor.

Managementul operațional presupune elaborarea de măsuri tactice și operaționale care vizează implementarea practică a strategiilor de dezvoltare adoptate ale organizației.

Teoria și modelele de management trebuie adaptate cadrului cultural, economic și ideologic al societății în care sunt implementate.

Șefii organizației, dar managerii superiori sunt de obicei numiți directori;

Șefii unităților structurale;

Organizatorii anumitor tipuri de muncă (administratori).

O caracteristică a managementului modern este concentrarea pe managementul eficient al economiei în condiții de resurse limitate, reducerea treptată a reglementării producției prin metode administrative și intensificarea producției. Managementul modern ar trebui să contribuie la dezvoltarea pieței, a relațiilor marfă-bani în comerțul cu ridicata al mijloacelor de producție, la convertibilitatea banilor și la stabilizarea prețurilor pieței.

Conducerea activităților comune ale oamenilor constă în relația, pe de o parte, de unitate de comandă și, pe de altă parte, de autoguvernare a grupului. Toate funcțiile administrative, organizatorice și executive pot fi concentrate în mâinile unui manager superior sau delegate la nivelurile inferioare ale ierarhiei de conducere, servicii funcționale, unitati auxiliare. Gestionarea activităților comune ale oamenilor este esența managementului - un tip special de activitate economică.

Liderul atinge scopul activității comune prin înmulțirea forțelor sale fizice și intelectuale în detrimentul forțelor colective ale subordonaților săi și folosindu-le intenționat. Aceasta este sarcina unui lider la orice nivel de management.

Alegerea metodelor de influențare a subordonaților stă la baza managementului. Un manager este un funcționar care, folosind o metodă eficientă de influență în condiții date, îi îndrumă pe subordonați să atingă obiectivele organizației. Această influență se realizează prin definirea normelor de comportament ale subordonaților, satisfacerea nevoilor acestora pe cât posibil și protejarea intereselor acestora în fața nivelului superior de conducere.

Pentru a alege o metodă eficientă de influență, managerul primește, transformă, analizează și folosește diverse tipuri de informații. Factorii economici, organizatorici, administrativi, morali și mulți alți determină relațiile interpersonale în echipa de lucru, care fac posibilă influențarea acesteia în mod intenționat.

În consecință, subiectul muncii unui manager, pe lângă informații, îl reprezintă relațiile în echipă. Activitățile de stabilire a acestor relații sunt de natură profesională. Aceasta determină nevoia de pregătire profesională și de selecție a lucrătorilor pentru sistemul de management, cunoașterea principiilor teoretice și studiul practicii manageriale.

Astfel, managementul acționează ca un tip independent de activitate profesională. Un profesionist în acest domeniu este angajat ca manager. Producția modernă se bazează pe utilizarea celor mai noi tehnologii combinate cu un nivel ridicat de profesionalism al lucrătorilor. Fiind un specialist la nivel înalt, managerul asigură legătura și unitatea întregului proces de producție și influențează eficiența producției. Prin urmare, munca unui manager este o muncă productivă. Managementul reunește sub conducerea sa munca multor specialiști: economiști, statisticieni, ingineri, psihologi, avocați, contabili etc.

Una dintre sarcinile principale ale managementului este de a determina obiectivele organizației. Obiectivele unei organizații sunt stări finale specifice sau rezultate dorite pe care echipa dorește să le atingă atunci când lucrează împreună.” Organizațiile formale definesc obiectivele prin procesul de planificare.

Managementul țintei este un proces în patru pași:

1) elaborarea unei declarații clare și concise de scop;

2) elaborarea de planuri realiste pentru realizarea acestora;

3) monitorizarea și măsurarea sistematică a calității muncii și a rezultatelor;

4) luarea de măsuri corective pentru atingerea rezultatelor planificate.

Activitatea de muncă umană a devenit relativ recent obiectul cercetării științifice sistematice - din a doua jumătate a secolului al XIX-lea. Scopul unor astfel de cercetări a fost inițial căutarea metodelor de realizare rațională a operațiunilor de producție.

Formarea științelor muncii și a personalului a avut loc atât pe baza datelor empirice, cât și ca urmare a utilizării realizărilor teoriei economice, matematicii, statisticii, fiziologiei și psihologiei umane, sociologiei, dreptului, tehnologiei și organizării producției.

F. Taylor considera managementul o adevărată știință, al cărei fundament este format din legi, reguli și principii precise. El a subliniat important că munca de management este o specialitate și că organizația în ansamblu beneficiază dacă fiecare grup de lucrători se concentrează pe ceea ce face cel mai bine.

Taylor a formulat, de asemenea, patru principii științifice sau „legi ale controlului”, a căror esență este următoarea:

1. Crearea unei fundații științifice care înlocuiește vechile metode practice de lucru, cercetarea științifică a fiecăruia un tip separat acţiunea muncii.

2. Selectarea lucrătorilor și managerilor pe criterii științifice, pregătirea și educația acestora.

3. Cooperarea dintre administrație și lucrători.

4. Repartizarea egală și echitabilă a sarcinilor și responsabilităților între lucrători și manageri.

Weber a observat că acțiunea unei persoane capătă caracterul unei acțiuni sociale dacă conține două aspecte:

a) motivarea subiectivă a individului;

b) orientarea individului către altul (ceilalți).

În general, nucleul sociologiei „înțelegerii” a lui Weber este ideea de raționalitate, care și-a găsit expresia consecventă în societatea contemporană cu managementul său rațional.

Potrivit lui Henri Fayol (1841–1925), „a gestiona înseamnă a prevedea, a comanda, a coordona și a controla. În cartea sa „Managementul general și industrial” (1916), A. Fayol a luat în considerare următoarele principii care stau la baza funcționării eficiente a mecanismului de management:

Această diviziune este într-o anumită măsură arbitrară: atunci când studiau eficiența utilizării resurselor de muncă, atât Fayol, cât și Taylor, precum și Emerson, au folosit metode de cercetare științifică, în timp ce toate trei au fost incluse în cohorta de clasici ai managementului științific.

Controlul este un sistem de influențe direcționate asupra unui obiect controlat pentru a-și transforma starea inițială în starea finală dorită.

În procesul de management, există interacțiune între două părți: obiectul managementului (lucru care este gestionat) și subiectul managementului (cel care gestionează).

O acțiune de control (pozitivă sau negativă) poate fi recunoscută ca a avut loc numai atunci când este acceptată de obiectul de control, în caz contrar acțiunea de control ar trebui considerată eșuată.

Aceste influențe se realizează sub formă de decizii de personal, care este una dintre cele mai importante caracteristici ale managementului. Deciziile de management al personalului vizează:

1) formarea bazei de informații necesare (de exemplu, obținerea de informații despre schimbările în eficiența funcționării anumitor categorii de personal în timp);

2) optimizarea compoziției;

Luarea deciziilor de management cu privire la personal determină un răspuns din partea obiectului gestionat. Evident, eficacitatea unei astfel de interacțiuni depinde de completitudine, acuratețe și calitate decizie luată, pe baza căruia se formează răspunsul.

Dezvoltarea de soluții eficiente este o condiție fundamentală pentru asigurarea competitivității produselor și companiilor pe piață, formarea unor structuri organizatorice raționale, implementarea unor politici corecte de personal și muncă, reglementarea relațiilor socio-psihologice în întreprindere, crearea a unei imagini pozitive etc.

În funcție de contribuția creativă a managerilor la dezvoltarea soluțiilor, se disting patru niveluri de decizie: de rutină (adoptat după un mecanism dovedit), selectiv (inițiativa și libertatea de acțiune se manifestă în limite limitate), adaptativ (calculat pentru suplimentare, dificultăți neprevăzute) și inovatoare (legate de complexitatea și imprevizibilitatea evenimentelor, determinând necesitatea de a lua decizii extraordinare care conțin inovații).

Potrivit lui Mooney și Reilly, majoritatea principiu important organizarea, în special, coordonarea, din care alte două principii sunt logic corect derivate - principiile scalare și funcționale. Cel scalar stabilește o ordine ierarhică, iar cel funcțional, prin prescrierea cercului de responsabilități al fiecăruia, determină locul și funcția individului în piramida ierarhică.

Urvik și Gulik au extins numărul de funcții și principii. De exemplu, Urwick a identificat 29 de principii de management.

Școala clasică a fost prima care a propus principiul departamentalizării, care este încă folosit efectiv în practică. Conform acestui principiu, se presupune să construiască organizația de jos în sus, analizând în fiecare etapă necesitatea creării de noi divizii.

Oamenii de știință sovietici au lucrat și la clarificarea și detalierea geometriei clasice a muncii. Printre ei a fost, de exemplu, A.K. Gastev, care a creat Institutul de Cercetare pentru Organizația Științifică a Muncii (NOT) din URSS.

Pe baza analizei abordărilor științifice ale organizării managementului, cele mai importante sarcini ale managementului personalului într-o organizație includ următoarele:

– diagnosticare socio-psihologică, analiza și reglarea relațiilor de grup și personale;

– gestionarea conflictelor industriale și sociale și a stresului;

– suport informativ pentru sistemul de management al personalului;

– evaluarea și selecția candidaților pentru posturile vacante; analiza resurselor umane și a nevoilor de personal; marketing de personal;

– planificarea și controlul unei cariere în afaceri; adaptarea profesională și socio-psihologică a lucrătorilor;

– managementul motivației în muncă; psihofiziologia, ergonomia si estetica muncii.

Există o explicație logică pentru aceasta: până de curând, însuși conceptul de „gestionare a personalului” a fost absent în practica managerială rusă. Dar procesul de creare a serviciilor cercetare specială iar serviciul la întreprinderile autohtone a început deja. Pe baza serviciilor tradiționale ale departamentului de personal, departamentului de organizare a muncii și salarizare, departamentului de protecție și siguranță a muncii etc., se creează noi servicii de management al personalului, menite să se ocupe de politica de personalîntreprinderi, coordonează activitățile de management al muncii.

Principalul curs strategic al companiilor de astăzi ar trebui să fie vizat nivel inalt educația, calificările și etica angajaților, îmbunătățirea continuă a competențelor profesionale, utilizarea diverselor sisteme de motivare și dezvoltarea culturii organizaționale.

Deciziile privind personalul vizează:

1) formarea bazei de informații necesare;

2) optimizarea compoziției;

3) reglementarea activităților (interacțiunea intra-firmă);

4) dezvoltarea și îmbunătățirea sistemelor de motivare etc.

Impactul asupra personalului ca obiect al managementului se realizează prin diverse metode. Acestea includ:

1. Metode de influență administrativă.

2. Modalităţi de acţiune disciplinară.

3. Metode economice.

4. Metode legale.

5. Metode sociale și psihologice.

Eficacitatea implementării acestor metode de management depinde direct de respectarea unui număr de principii:

1) minimizarea impactului;

2) complexitatea impactului;

3) impact sistematic;

4) consistența internă a impactului.

Natura influenței manageriale asupra personalului organizației arată în principal care manager conduce echipa, care sunt orientările sale valorice, nivelul de profesionalism etc. Cu toate acestea, chiar și mare manager profesionist poate avea o atitudine negativă față de delegarea autorității (ceea ce este tipic pentru liderii ruși) sau de luarea deciziilor colective, atunci când echipa acționează deja ca subiect de management.

Experiența de management străină arată că delegarea rațională a autorității este o condiție indispensabilă pentru funcționarea normală a organizațiilor. Este delegarea de autoritate care permite cuiva să extindă gama de control al managerului și să se concentreze pe rezolvarea problemelor pe termen lung. Delegarea este cea care eliberează capacitățile managerului pentru dezvoltarea în profunzime a așa-numitului factor strategic. În plus, delegarea de autoritate este nu numai utilă pentru manager, ci și necesară pentru angajați, deoarece creează condițiile prealabile pentru mai multe utilizare deplină potențialul interpreților, creează o motivație suplimentară, crește implicarea în implementarea deciziilor luate.

Luarea colectivă a deciziilor a devenit larg răspândită și în practica managerială străină, ceea ce se explică, pe de o parte, prin dezvoltarea proceselor de democratizare a managementului și, pe de altă parte, prin complexitatea sarcinilor de rezolvat.

Astfel, din punct de vedere științific, managementul personalului constă în implementarea unor influențe țintite asupra categoriilor sau angajaților individuali corespunzători pentru a rezolva cât mai cu succes problemele cu care se confruntă întreprinderea. Aceste influențe se realizează sub formă de decizii de personal, care este una dintre cele mai importante caracteristici ale managementului sistemelor sociotehnice.

Din cele de mai sus rezultă că managementul este un concept foarte încăpător și se caracterizează în condițiile economice moderne ca un tip special de activitate de management social, capacitatea de a atinge obiective folosind forța de muncă, inteligența și motivele de comportament ale altor persoane.

1.2 Caracteristici ale managementului în modern conditii economice

Sistemul modern de vederi asupra managementului s-a format sub influența schimbărilor obiective ale dezvoltării sociale.

Principalii factori de schimbare au fost progresul științific și tehnologic, concentrarea potențialului științific și de producție. În condițiile Rusiei de astăzi, se formează o nouă paradigmă de management în activitatea antreprenorială, care răspunde cel mai bine intereselor micromediului intern.

Managementul modern poate fi privit în trei aspecte:

Ca o combinație de știință și artă a managementului.

Ca tip de activitate și proces de luare a deciziilor de management.

Ca aparat de conducere a activităților organizației.

Managementul modern se bazează pe următoarele axiome:

Managementul este cel mai complex domeniu al activității umane, care ar trebui studiat de-a lungul vieții;

În orice organizație, un angajat este, în primul rând, un individ cu propriile sale nevoi diverse și contradictorii și numai în sfârșit - un instrument pentru asigurarea sau realizarea unui profit.

Obiectul gestionat este situat într-un mediu extern extrem de schimbător și mobil, care se caracterizează prin diversitate și integrare.

Fără îndoială, procesul de formare a unui model de management intern este foarte influențat de experiența străină. Lucrul pozitiv în acest sens este că atenția principală este acordată din ce în ce mai mult persoanei ca aspect social al managementului: managementul vizează persoana, identificând capacitățile sale potențiale, făcând oamenii capabili de acțiune comună, făcându-și eforturile mai eficiente.

În general, au fost dezvoltate abordări de bază ale managementului, care sunt axate pe obținerea celor mai eficiente rezultate de performanță prin activarea abilităților creative ale angajaților, organizare raţională forța de muncă, studiul atent al pieței etc. În practica companiilor rusești, cele mai noi tehnologii în domeniul managementului sunt utilizate în mod activ.

Formarea relațiilor de piață în Rusia a pus o serie de sarcini noi, a căror soluție este imposibilă pe baza ideilor, abordărilor și metodelor vechi ale managementului întreprinderii și al personalului. În acest sens, problemele de restructurare a muncii personalului au devenit deosebit de acute astăzi. Problemele creșterii eficienței muncii și a unei mai bune utilizări a resurselor umane scumpe și rare sunt o prioritate; acestea au dobândit o importanță cheie pentru supraviețuirea și adaptarea întreprinderilor la o nouă situație economică pentru acestea.

Recent, multe întreprinderi au folosit practica de zi cu zi sisteme de înlocuire competitivă a funcțiilor de conducere și de alegere a managerilor, apelează la serviciile agențiilor de recrutare specializate, cooperează activ cu centrele de consultanță pe această temă, măresc costurile pentru pregătirea personalului etc. Se iau măsuri pentru îmbunătățirea sistemului de management al personalului în toată țara.

Cel mai important obiectiv al managementului personalului este utilizarea potențialului personal al fiecărui angajat, care reprezintă descriere cuprinzătoare capacitatea angajatului de a acționa ca subiect activ de activitate.

Principiul utilizării efective a potențialului personal al unei persoane, care stă la baza managementului personalului în scena modernă, este implementat în trei direcții principale:

1. Creație conditiile necesare pentru dezvoltarea cuprinzătoare a potențialului personal al unei persoane.

2. Asigurarea condițiilor pentru cea mai completă mobilizare a potențialului angajaților organizației de a realiza sarcinile cu care se confruntă.

3. Dezvoltarea constantă și sistematică a calităților profesionale ale lucrătorilor în conformitate cu obiectivele pe termen lung ale dezvoltării organizației.

Potrivit lui I.V. Romanenko, baza unui management eficient al personalului este următorul set de principii.

1) Umanismul. Acest principiu înseamnă că managementul personalului ar trebui să se bazeze pe normele de etică în afaceri, precum și pe normele de moralitate și etică acceptate în societate.

2) Democrația. În Federația Rusă, toți angajații, conform legislației, au dreptul de a participa la conducerea întreprinderilor, instituțiilor și organizațiilor. Aceștia pun în aplicare această regulă prin adunările generale (conferințe) ale colectivului de muncă, ale consiliilor colective de muncă, sindicatelor și altor organisme abilitate de colectiv să facă propuneri privind îmbunătățirea activității întreprinderii, instituției, organizației, precum și asupra problemelor socio -servicii culturale si de consum.

3) Diferențierea este împărțirea problemelor mari în altele mai mici:

a) pe blocuri (operaționale, strategice, inovatoare);

b) domenii de dezvoltare (tehnică, tehnologie, calitate, competitivitate a produselor etc.);

c) departamente (ateliere principale de producție, conducerea fabricii etc.);

d) tipuri de muncă (diviziunea muncii) etc.

4) Unitatea de comandă. Acest principiu înseamnă că producția și activitățile economice ale unei întreprinderi (diviziunea acesteia), precum și activitățile unuia sau altuia angajat, sunt conduse de un singur manager autorizat. Consecințele principiului unității de comandă sunt următoarele principii:

5) unitatea de drepturi, îndatoriri și responsabilități;

6) ierarhie;

7) unitatea conducerii.

8) Disciplina executivă este obligația subordonaților de a urma instrucțiunile superiorilor lor.

9) Complexitate – luarea în considerare a problemelor în interrelaţionarea lor şi influenţa reciprocă. Prin implementarea acestui principiu, subiectul managementului:

– asigură coordonarea reciprocă a sarcinilor în curs de rezolvare;

– coordonarea interacțiunii între diverse departamente din cadrul întreprinderii.

10) Știință - necesitatea de fundamentare științifică a tuturor aspectelor activităților de management: structura organizationala management, principii de control și marketing de personal etc.

11) Feedback. Între subiect și obiectul de control se stabilește un mecanism de feedback, pentru care folosesc: dispecerare, contabilitate și control.

12) Profesionalism. Acest principiu presupune, în primul rând, conducere competentă și, în al doilea rând, implementarea competentă a deciziilor luate.

13) Reglementare - stabilirea regulilor care determină ordinea activității unei întreprinderi (organizație, instituție), precum și diviziile sale structurale individuale, manageri, specialiști, angajați, muncitori. Principalele documente care reglementează activitățile personalului întreprinderii sunt: ​​legislația muncii; acte constitutive; reguli de ordine interioară; reglementări pentru interacțiunea în cadrul companiei; prevederi; descrierea postului.

14) Adaptarea socio-economică. Sistemul gestionat se află în condiții de schimbări sociale și economice constante (externe și interne), și de aceea trebuie să răspundă prompt acestor schimbări, adaptându-se activ la acestea. Eficacitatea sistemului de adaptare socio-economică depinde în mare măsură de dezvoltarea inițiativei creative și de implicarea unui număr maxim posibil de lucrători în management.

15) Subordonarea. Principiul subordonării presupune elaborarea regulilor de disciplină a serviciului și stabilirea pe baza acestora a unui sistem de subordonare în serviciu a juniorilor față de seniori.

16) Stabilirea obiectivelor - cunoașterea obiectivelor întreprinderii și a celor corespunzătoare:

– sarcini de management;

– domenii prioritare de dezvoltare;

– tendințele de dezvoltare a tuturor tipurilor de politici ale întreprinderii (personal, tehnic, financiar etc.).

17) Eficiență. Acest principiu acoperă o gamă largă de probleme – de la eficiența economică a managementului până la căutarea unor stiluri de conducere eficiente, motivare adecvată, îmbunătățirea structurii organizaționale, optimizarea proceselor decizionale etc.

Cu toate acestea, astfel de concluzii stiinta moderna conducerea nu a venit imediat.

Trebuie adăugat că managementul în organizații este un fenomen foarte complex în care există trei elemente indispensabile.

Modelul de management într-o organizație modernă este prezentat în Fig. 1, unde:

În primul rând, obiectul cercetării ca o anumită realitate;

În al doilea rând, cercetătorul (sau observatorul) însuși este subiectul care efectuează cercetarea;

În al treilea rând, aceasta este o problemă care apare ca o oarecare discrepanță între ceea ce există de fapt și ceea ce cercetătorul dorește să obțină.

UN OBIECT			OBSERVATOR
						PROBLEMĂ

Orez. 1 Model de management în organizații

Calitatea personalului este determinată de: atitudinea față de schimbare, calificările și aptitudinile profesionale, capacitatea de a rezolva probleme organizaționale, conceptul de motivație, capacitatea de a depăși rezistența și este astăzi cea mai importantă sarcină strategică a organizațiilor ruse care se confruntă cu o lipsă acută de personal calificat. .

Reformele din economia rusă au schimbat invariabil stereotipurile de organizare a managementului, metodele și abordările în implementarea reformelor. Astăzi, un manager nu este doar un manager de resurse umane, administrator și finanțator, ci și un antreprenor - responsabil de afacerile întreprinderii sale. Și din moment ce afacerile sunt întotdeauna asociate cu riscul, scopul principal al unui manager, mai ales pentru condițiile Rusiei de astăzi, este să se asigure că, în cel mai rău caz, nu putem vorbi decât de o ușoară scădere a profiturilor, dar în niciun caz nu este există orice întrebare cu privire la posibilitatea falimentului întreprinderii. Experiența companiilor nu numai rusești, ci și occidentale ne convinge că falimentele sunt aproape întotdeauna asociate cu greșeli grave în management.

Astfel, în practica rusă, riscul de afaceri este caracterizat printr-o evaluare subiectivă a valorii așteptate a venitului (pierderii) maxime și minime din capitalul investit. Iar managementul este un sistem de gestionare nu numai a riscurilor și a relațiilor economice (financiare) în afaceri care apar în procesul de organizare a acțiunilor de management, ci un sistem de gestionare a resurselor umane, pe baza căruia managerul ia decizii riscante și modalități de selectare. o varianta de solutie.

Principalele sarcini ale unui manager sunt bine cunoscute: să detecteze o zonă de risc crescut, să evalueze gradul acesteia, să dezvolte și să ia măsuri din timp, iar dacă daunele au avut loc deja, atunci modalități de compensare a prejudiciului. Recunoașterea, evaluarea și controlul situațiilor de risc vă permit să evitați multe pierderi.

Riscul în afaceri acționează ca însăși esența antreprenoriatului în afaceri și specificul managementului. Niciun manager nu este capabil să elimine complet riscul, dar prin identificarea zonelor de pericol crescut, măsurarea cu acuratețe a acestuia, evaluarea nivelului acceptabil de risc și implementarea procedurilor de control necesare, un bun manager ca lider este întotdeauna capabil să controleze situația.

Managementul modern este practic nu atât știința și practica managementului, cât arta de a gestiona oamenii. Calitățile profesionale ale unui manager depind direct de calitățile și caracteristicile sale personale. În ceea ce privește „dezirabili”, se pot distinge următoarele dintre ele.

1. Expunerea.

2. Politețea.

3. Tact.

4. Modestia.

5. Intransigență față de lingușire.

6. Sensibilitate.

7. Autocritica.

8. Autodisciplina.

9. Exigență.

10. Tratament egal pentru toată lumea.

Contează foarte mult dacă managerul este proprietarul afacerii sale sau dacă este angajat. Managerii proprietari au cea mai mică pondere semnificativă a profesionalismului managerial, dar au o capacitate ridicată de a lucra în diferite domenii și de a prelua tot ceea ce promite afacerea.

Managerii cu o miză în afacere sunt mai concentrați pe profesionalism, adaptabilitate, autoritate și încredere.

Cea mai importantă concluzie a experților este următoarea: cei mai de succes antreprenori din Rusia sunt, după tipul lor, industriași destul de de succes și versatili, în sensul larg al cuvântului - capabili să organizeze fabrici, fabrici, provizii, producție și vânzări, finanțe. și personal și, în cele din urmă, organizarea producției de produse la cerere.

Trebuie adăugat că astăzi are o importanță deosebită capacitatea managerului de a crea și de a asigura funcționarea structurilor elastice, auto-ajustabile, care sunt de obicei numite echipe. Abilitatea de a aduna o echipă este apreciată în construcție, finanțare și producție. O echipă este o echipă atent formată, bine gestionată, auto-organizată, care răspunde rapid și eficient la orice schimbare a situației pieței, rezolvând toate problemele ca un întreg.

Arta unui manager presupune o bună cunoaștere a psihologiei individuale și de grup, astfel încât fiecare angajat este un individ cu propriile experiențe și cerințe, a căror neglijare poate pune în pericol atingerea obiectivelor întreprinderii. Factorul uman este esențial pentru orice model de management.

Managementul modern este managementul desfășurat profesional al unei întreprinderi în condiții economice moderne în orice sferă socială a activității economice, având ca scop obținerea de profit, folosind un stil de lucru care se bazează pe căutarea continuă a modalităților de a atrage și de a utiliza rațional resursele necesare și creste eficienta productiei.

1.3 Evoluția și specificul managementului rusesc principalele direcții de îmbunătățire a acestuia

Originea managementului rusesc, ca școală internă de management, poate fi considerată în anii 20 ai secolului XX, cu numele lui Alexei Kapitonovici Gastev, pe care l-am menționat deja mai sus, care a creat Institutul de Cercetare a Muncii (CIT) și abordări metodologice. la organizarea stiintifica a muncii in conditii casnice.

Conducerea echipei de cercetare CIT a devenit o perioadă consumatoare și, după cum el însuși a recunoscut, „o perioadă de viață excepțională” pentru Gastev.

A. Gastev și asociații săi erau siguri că principalul lucru era să stăpânească logica organizării moderne a producției, iar aceasta era controlul, contabilitatea, reglementarea, standardizarea, coordonarea.

A. Gastev și asociații săi au fost nevoiți să lupte cu „grupul de comuniști” care studiau activ organizarea științifică a muncii. Oponenții operau cu metode învechite de propagandă revoluționară care nu aveau nimic în comun cu știința. Metodologia lui Gastev a fost în mod clar avantajoasă și modernă. El a cerut să se împrumute metode de muncă și de organizare a muncii din Occident. Institutul a acoperit toate evenimentele mai mult sau mai puțin remarcabile din domeniul tehnologiei informației și a analizat tehnici și inovații avansate. Oameni de știință și persoane publice precum N. Bogdanov, N. Bakhrakh, L. Braginsky, P. Golubkov, M. Zhuravlev, S. Kogan, D. Khlebnikov și alții au colaborat la revista Cyto „Organizația Muncii”. Echipa de autori a inclus ingineri și oameni de știință din SUA, Germania și Elveția. A. Gastev era redactorul executiv al revistei.

Trebuie remarcat faptul că colegii străini ai lui Gastev au înțeles adesea ideile lui mai bine decât compatrioții lor.

Potrivit lui A.I. Kravchenko, Gastev poseda o democrație rară, capacitatea de a-i asculta pe ceilalți, de a argumenta dezinteresat și de a convinge cu pasiune adversarii.

În anii 60 au apărut primele servicii sociologice în țară, în principal în întreprinderi mari, avansate, înstărite. Ei au simțit mai acut pierderile din subutilizarea factorului uman. Cu toate acestea, această abordare nu a primit o dezvoltare pe scară largă.

Rusia ar fi putut deveni mult mai puternică, iar economia ei mult mai stabilă, sistemul său de management mai înțelept și cultura sa profesională a muncii mai înaltă, dacă s-ar fi dezvoltat într-un mod diferit, non-stalinist.

Analizând realizările științifice și experiența practică de management din anii 20, putem evidenția următoarele principii ale managementului intern:

Luând în considerare aceste principii, a fost elaborată teoria funcțiilor, structurilor și proceselor de management în întreprinderi și organe guvernamentale. Cea mai importantă caracteristică Managementul rus, care are încă multe în comun cu sistemul de management administrativ-comandă, este dorința de a controla întregul ciclu al afacerii sale. Cu cât integrarea verticală este mai completă, cu atât setul de producții aferente este mai complet, cu atât managerul se simte mai încrezător afaceri centrale, pentru că totul este controlat.

La sfârșitul anilor 80, etica muncii Rusiei s-a schimbat din nou fundamental după o altă schimbare fundamentală a ideologiei și a sistemului social. Anii 90 au făcut și anumite ajustări, care s-au reflectat în numeroase studii despre managementul modern al Rusiei. Dacă anterior personalul nu participa la managementul afacerii, astăzi multe întreprinderi folosesc forme de participare a personalului în managementul producției ca metode de motivare a implicării angajaților întreprinderii în muncă.

Cele mai importante aspecte ale managementului riscului pe piața rusă se bazează pe experiența acumulată de management intern, pe condițiile specifice și pe mentalitatea Rusiei.

Experiența de management intern în secolul al XX-lea a fost în centrul atenției unor astfel de cercetători precum S.N. Bulgakov, O.S. Vikhansky, A.I. Naumov, B.M. Genkin, I.N. Gercikova, F.B. Mihailov, A.A. Rumyantsev și alții.

Modelul de piață în condițiile economice moderne prevede ca comportamentul întreprinderilor și organizațiilor să răspundă rapid și adecvat autorităților de reglementare a pieței. Pariul se face pe propriile forțe (nu atât pe propriile resurse, cât pe capacitatea de a prezice independent situația). Astfel de întreprinderi sunt active în toate privințele. Ei stabilesc noi conexiuni economice, cu un accent tradițional pe piețele tradiționale, încearcă să extindă geografia vânzărilor și să pătrundă pe piețele externe, reconstruiesc producția, caută investiții intenționat și adaptează structura producției la cerințele pieței.

Multe întreprinderi moderne au o abordare integrată a motivației muncii, care include:

Cultura întreprinderii: un sistem comun întregului personal

Întreprinderile valorifică orientările și normele;

Sistem de participare: dezvoltarea relaţiilor de parteneriat;

Principii de conducere: instrucțiuni și reglementări pentru reglementarea relației dintre manageri și subordonați în cadrul conceptului de management care funcționează în cadrul organizației;

Implicarea în luarea deciziilor care sunt deosebit de semnificative pentru întreprindere: determinarea formelor de responsabilitate, participarea voluntară la luarea deciziilor;

Politica de personal: planificarea și selectarea activităților de pregătire avansată și mobilitate intra-producție, ținând cont de nevoile, dorințele și abilitățile profesionale ale angajaților;

Reglarea timpului de lucru: adaptare flexibilă a timpului de lucru la nevoile angajatului și ale întreprinderii;

Informații despre angajați: comunicare către angajați informatie necesara despre afacerile întreprinderii;

Sistem de evaluare a personalului după anumite criterii prestabilite;

Programul de întreprindere „Imaginea întreprinderii” este un program special pentru îmbunătățirea imaginii întreprinderii.

Cercetările efectuate de experți în 14 dintre cele mai mari centre industriale din Rusia au arătat că cea mai importantă resursă pentru un management eficient din Rusia poate fi considerată: profesionalismul (35%); încrederea și autoritatea între semeni în statut sunt evaluate aproximativ la fel cu capacitatea de a crea o echipă (24% și 26%); universalism (15%).

Astfel, managementul rus eficient se caracterizează printr-un accent pus pe profesionalism și pe capacitatea de a interacționa cu mediul. Acest lucru sugerează că în țara noastră comunicarea în afaceri joacă un rol dominant în perceperea calităților unui manager de top. În același timp, universalismul, capacitatea de a lucra în diferite domenii de activitate, este acum evaluată în comunitatea de afaceri drept cea mai importantă resursă a unui manager eficient (Tabelul 1).

Tabelul 1. Ponderi ale resurselor de eficacitate a managementului

La sanatoriul „Svetlana” » Influența reciprocă a guvernului și a afacerilor este exprimată clar. Cu toate acestea, în Rusia în ansamblu, interacțiunea dintre afaceri și guvern este considerată naturală.

Obiectivele economice și sociale ale managementului personalului sunt strâns legate între ele, deoarece concentrarea pe dezvoltarea abilităților angajaților și crearea unei atmosfere psihologice favorabile este cea mai importantă condiție pentru activitatea creativă care asigură progresul tehnic în întreprindere.

Dacă o întreprindere urmărește să îmbunătățească eficiența activităților sale, atunci prima etapă de pregătire pentru transformare ar trebui să constea în crearea unui nou sistem de valori, ideologie, cultură organizațională, schimbarea stilurilor de management și a principiilor motivației muncii.

Principalele etape ale pregătirii transformărilor în domeniul managementului personalului pot fi reprezentate schematic sub forma unei diagrame (Fig. 2).

Orez. 2 Principalele etape de pregătire a transformărilor sistemului de management al personalului

Astfel, rezumând cele de mai sus, și atunci când se dezvoltă concepte de management pentru întreprinderile rusești, este recomandabil să ne concentrăm pe două categorii generale: 1) disciplină (ordine); 2) creativitate.

În Rusia, din mai multe motive, problemele de disciplină și ordine în întreprinderi rămân nerezolvate de zeci de ani. Cu toate acestea, pentru o lungă perioadă de timp, unul dintre aceste motive a fost lipsa de muncitori, în care un lucrător putea încălca disciplina fără teama de consecințe grave. Acum se schimbă mentalitatea muncitorilor. După cum arată experiența întreprinderilor care operează eficient, preocuparea constantă pentru menținerea disciplinei și ordinii stă la baza tuturor sistemelor organizaționale. Într-o formă sau alta, cerințele disciplinei trebuie incluse în sistemul de valori ( codul afacerii) ale fiecărei întreprinderi.

2. Analiza strategiei de management al resurselor umane (folosind exemplul pensiunii „Svetlana”)

2.1 Scurtă descriere a întreprinderii

Principalele activități ale sanatoriului Svetlana sunt următoarele.

Redare următoarele tipuri Servicii :

– certificat de conformitate Nr. POCCRU AYA U0060 pentru serviciul „food” Nr.0657080 eliberat de ANO „Centrul de Certificare”, Soci. Valabil de la 22.05.2003 la 21.05.2006;

– certificat de conformitate Nr. POCCRU.GO013.04UI00.14 pentru serviciul „cazare în sanatorie” Nr.0000526 eliberat de ANO „Centrul de Certificare”, Soci. Valabil de la 21.05.2003 la 21.05.2006;

– licenta K 038945* Numar de inregistrare 2240/176 din 27 martie 2002 pentru a desfasura activitati medicale. Valabil de la 27.03.2002 la 27.03.2007.

Furnizarea de servicii de transport cu motor către persoane juridice și persoane fizice:

– certificat de conformitate pentru servicii de întreținere și reparații camioane si autobuze POCCRU AYA U00610 Nr.0657087 emise de ANO “Centrul de Certificare”, Soci. Valabil de la 26.05.2003 la 26.05.2006;

Vânzări de mărfuri prin bar.

– certificat de conformitate nr. POCCRU.U164.U00610 pentru serviciile instituţiei municipale nr. 0602286 eliberat de „Centrul de Expertiză Independentă” din Soci. Valabil de la 31.03.2003 la 30.03.2006;

Furnizarea de servicii cu plată turiștilor ;

Potrivit cartei, scopul sanatoriului Svetlana este de a face profit.

Activitățile principale sunt:

– activități de sanatoriu și stațiune legate de tratament, prevenire și activități recreative în baza instituțiilor medicale;

– asigurarea condițiilor de ședere în instituții sanatoriu-stațiune;

– furnizarea de servicii medicale, de îmbunătățire a sănătății, reabilitare, diagnostic;

– redare servicii medicaleîn cadrul programelor de asigurări de sănătate voluntare și obligatorii;

– activități farmaceutice, producție și vânzare de medicamente;

– achiziționarea și vânzarea de materii prime medicinale, inclusiv plante medicinale, materiale și echipamente medicale;

– organizarea activității restaurantelor, barurilor, cafenelelor, cantinelor și altor unități de alimentație publică;

– desfășurarea comerțului cu ridicata și cu amănuntul al produselor fabricate și achiziționate;

– prestarea de servicii turistice, organizarea si managementul managementului hotelier;

– servicii de expediere, servicii, intermediare, închiriere și alte servicii;

– transportul rutier de persoane;

– organizarea de evenimente spectaculoase, pop, culturale;

– proiecție publică de filme și videoclipuri;

– organizarea de conferințe, seminarii, întâlniri de afaceri, tururi de afaceri, croaziere;

– exploatarea rețelelor de inginerie și comunicații, cazane, vase, conducte care funcționează sub presiune; instalații de gaz, utilizarea apelor subsolului și de suprafață (de mare) pentru alimentarea cu apă menajeră, potabilă și tehnică;

– alimentarea cu energie, căldură și apă caldă;

– exploatarea rețelelor electrice și de încălzire;

– tranzacții imobiliare, leasing, subînchiriere, folosință gratuită, închiriere de bunuri mobile și imobile;

– proiectarea, construcția, repararea și exploatarea clădirilor, spațiilor, structurilor rezidențiale și nerezidențiale;

– alte tipuri de activități neinterzise de legislația actuală a Federației Ruse.

Sanatoriul este situat în cartierul Khostinsky din Soci, peste o zonă rezidențială de la mare, pe o suprafață de 5,3 hectare. Sanatoriul are propria plajă cu aerarium pentru climatoterapie dozată.

Sanatoriul „Svetlana” a fost fondat în 1964. Include o clădire cu nouă etaje cu o capacitate totală de 500 de persoane, o sală de mese cu 500 de locuri, un complex de dans și jocuri realizat după un proiect individual, o clădire administrativă cu o unitate medicală adăpostită în ea.

În conformitate cu cerințele Standardului de Stat, sanatoriul are căi de acces convenabile, o zonă înconjurătoare amenajată și iluminată, o zonă cu suprafață dură pentru parcare și manevrare a vehiculelor, un semn cu denumirea etc.

Elementele de arhitectură, amenajare și construcție ale sanatoriului, echipamentele tehnice utilizate sunt conforme cu SN și P 2.08.02. – 89, SanPiN 2.1.3.1375–03 „Cerințe igienice pentru amplasarea, proiectarea, echiparea și funcționarea spitalelor, maternităților și altor spitale medicale.” Sanatoriul respectă standardele și regulile sanitare și igienice stabilite de autoritățile de supraveghere sanitară și epidemiologică din sanatorie, sunt respectate standardele de funcționare și regimul sanitar și epidemiologic al echipamentelor sanitare, de eliminare a deșeurilor și de protecție împotriva insectelor și rozătoarelor.

Toate echipamentele electrice, de gaze, de alimentare cu apă și de canalizare sunt instalate în conformitate cu „Regulile pentru funcționarea tehnică a clădirilor și a echipamentelor acestora”.

Sistemul de alimentare are două circuite izolate - de la sursa principală și un circuit de rezervă (de urgență).

Menținerea în stare de funcționare a echipamentului ingineresc se realizează prin monitorizarea utilizării echipamentului. Sanatoriul este dotat cu sisteme de protecție împotriva incendiilor, sisteme de avertizare și echipamente de protecție împotriva incendiilor.

Sanatoriul are o rețea locală de calculatoare și internet, ceea ce face posibilă rezervarea camerelor și rezervarea biletelor.

Sanatoriul este dotat cu sisteme și echipamente inginerești care asigură:

– alimentare cu apă caldă și rece non-stop

– canalizare

– incalzire care mentine temperatura in spatii rezidentiale la cel putin 18°C.

– ventilatie (naturala si fortata)

- TV

– comunicare telefonică

– iluminatul interior este natural și artificial,

- alimentare electrică

- Sistem de aer conditionat.

În 2007, au fost organizate peste 120 de excursii și excursii pentru turiștii din sanatoriul Svetlana cu vizite la atracțiile și zonele de pe litoralul Mării Negre, inclusiv:

Camera copiilor de la pensiunea Svetlana este dotată cu o varietate de jucării, jocuri, seturi de construcție și biciclete. Locul de joaca, dotat cu echipamente moderne, dispune de un living cu animale mici.

Competițiile sportive sunt organizate în mod regulat pentru iubitorii de recreere activă:

– campionat individual de darts;

– campionat individual la tenis de masă;

– campionat individual la biliard;

– campionatul sanatoriului la volei;

– campionat individual la petanque;

– campionatul de streetball sanatoriu;

– participarea la campionatul de volei între sanatoriile situate pe Mamaika;

– drumeții la munte etc.

În conformitate cu Acordul privind securitatea și sănătatea în muncă din 2007:

– literatura de referinta achizitionata in valoare de 15 mii de ruble .;

– 1 a fost cheltuit pentru furnizarea lucrătorilor asociați cu condiții de muncă periculoase cu îmbrăcăminte specială, încălțăminte de siguranță și echipament individual de protecție 86,1 mii de ruble;

– 12 au fost cheltuiți pentru formarea și formarea avansată a lucrătorilor și angajaților 5,5 mii de ruble.

Sanatoriul efectuează în mod regulat toate tipurile de instruire și teste de cunoaștere a regulilor și instrucțiunilor de siguranță a muncii.

Împreună cu clinica orașului și SES din Soci, au fost efectuate examinări medicale periodice ale tuturor categoriilor de lucrători din sanatoriu, în conformitate cu programul.

Locurile de muncă ale tuturor serviciilor sanatoriului Svetlana sunt dotate cu truse de prim ajutor. Deciziile privind aspectele operaționale sunt luate numai de director.

Numărul de angajați se stabilește ținând cont de capacitatea de producție a unității analizate din punct de vedere al suprafeței, al capacității echipamentelor, al numărului posibil de locuri de muncă, al cererii pentru tipuri specifice de servicii, lucrări și produse, precum și calitatea acestora.

Compoziția de calificare a personalului întreprinderii este prezentată în Tabelul 2.

Tabelul 2. Componența calificărilor a personalului întreprinderii

Nu.	Denumirea funcției	Cant	Calificarea reală	Calificare necesar	Vârstă
	Director Administrator Contabil șef Șefii de departamente		Special secundar
AUP total:	7
	Angajatii Șoferii		Mai mare – 2 Special mediu – 2 Medie - 1 N/medie, medie	medie specialist.
Total:	42

Numărul de angajați ai întreprinderii în 2007 a crescut față de 2006 (de la 33 la 42 de persoane), ceea ce a fost cauzat de următoarele motive:

Extinderea facilitatilor de service unde utilizarea instrumentelor de automatizare este inca practic imposibila;

Necesitatea introducerii unor unități suplimentare de lucrători contabili, care este asociată cu complicația în sistemul contabil;

După cum se știe, evaluarea muncii și a locului de muncă servește la studierea diferitelor funcții de muncă la o întreprindere pentru a afla relația dintre ele între ele în conținut sau în ceea ce privește cerințele impuse acestora. Evaluările locurilor de muncă și ale locului de muncă sunt utilizate pentru a determina salariile și, de asemenea, pentru a exprima numeric severitatea muncii, ceea ce este important pentru selecția personalului.

Există, de asemenea, o evaluare analitică a muncii. Cu această evaluare a muncii, nu volumul de muncă în ansamblu este evaluat, ci gradul de volum de muncă pentru fiecare tip de cerință. Sarcina totală este calculată pe baza judecăților individuale de valoare (Tabelul 3)

Tabelul 3. Dinamica sarcinii pe baza judecăților individuale de valoare

Evaluarea personalului la întreprindere este efectuată în mod regulat, astfel încât angajații să vadă rezultatele muncii lor, evaluate în mod corect de către comisie, iar managerii, pe baza rezultatelor evaluării, să își poată gestiona mai bine subordonații.

Evaluarea personală servește la determinarea remunerației, dezvoltarea personalului, clarificarea obiectivelor educației ulterioare, utilizare rațională angajat, relocare, promovare, motivare a muncii, deoarece este un impuls care vizează creșterea realizărilor, îmbunătățirea organizării muncii personalului etc.

Principalele obiective ale evaluării personale pot fi rezumate după cum urmează:

Obiectivizarea unui angajat;

Îmbunătățirea calității managementului personalului;

Unitatea de acțiune în management;

Utilizarea mai eficientă a potențialului angajaților.

Sistemul general de plată și stimulente pentru angajați este următorul:

2. Plăți suplimentare pentru condițiile de muncă:

– schimbul (modul) de lucru.

– gradul de ocupare în timpul schimbului.

3. Alocații:

– pentru productivitate peste norma (lucrare la bucată, plata pentru muncă cu un număr mai mic decât norma).

– pentru contribuția personală la creșterea eficienței și rentabilității.

- in spate calitate superioară produse, executând sarcini urgente și responsabile.

4. Premii:

– pentru implementarea de înaltă calitate și la timp a contractelor și a etapelor de lucru;

– pe baza rezultatelor muncii pentru anul;

– recompense pentru participarea activă la elaborarea de noi propuneri tehnice și organizatorice;

Plățile către directori și angajați sunt plătite după două sisteme principale - simplu (conform contractului) și bonus.

Pentru a efectua evaluarea reciprocă, a fost elaborat un formular special pe care fiecare angajat trebuie să îl completeze (Tabelul 4).

Sarcina angajatului este să încercuiască punctajul (pentru fiecare criteriu) pe care, în opinia sa, îl merită fiecare angajat, inclusiv șeful de departament. În ciuda simplității aparente a formularului, s-a dovedit a fi destul de informativ.

Astfel, pe lângă evaluarea obișnuită a certificării, întreprinderea încearcă să obțină o cantitate suficient de mare de informații nu numai despre fiecare angajat, ci și despre departamentul în ansamblu.

Analiza efectuată în mod constant ne permite să identificăm tendințele emergente în domeniul motivației și stimulării muncii și să le evaluăm - acest lucru contribuie la adoptarea unor decizii de management mai informate.

De mare interes sunt anchetele și evaluările personalului privind schimbările în condițiile de muncă, salariile, statutul social în echipă, gradul de satisfacție în muncă, timpul de adaptare la o nouă echipă, stăpânirea standardelor de muncă etc.

2.3 Propuneri de îmbunătățire a sistemului de motivare
Și stimularea travaliului

Pentru creşterea eficienţei sistemului de motivare a personalului la întreprindere se pot face următoarele consideraţii.

Motivarea personalului dintr-o întreprindere ar trebui să devină unul dintre factorii cheie pentru succesul întreprinderii.Există toate premisele pentru aceasta.

Principalul „tehnolog” pentru construirea unui sistem de motivare la o întreprindere este serviciul de management al personalului, datorită faptului că funcția de motivare este una dintre funcțiile implementate în sistemul de management al personalului. Întreprinderea efectuează evaluarea afacerii personalului și monitorizarea constantă a pieței muncii.

Implementarea funcției de evaluare a personalului în afaceri asigură dezvoltarea informațiilor necesare (evaluarea calităților profesionale, de afaceri și personale ale angajaților, gradul de conformitate cu funcțiile deținute, precum și rezultatele muncii acestora) și decizii. în sistemul de stimulente materiale şi nemateriale pentru personal.

În prezent, abordarea investițională pentru construirea unui sistem de management al personalului poate fi considerată cea mai promițătoare. În abordarea investițională, costurile cu personalul sunt considerate investiții în resurse umane. Cu alte cuvinte, costurile de personal sunt transferate din categorie costuri fixeîn categoria investiţiilor. În acest caz, devine posibilă evaluarea eficienței acestor investiții.

Eficiența performanței întreprinderii (EDP) poate fi reprezentată prin formula:

EDP=((D-I)/INV)×100%, Unde:

D – venitul întreprinderii

Și – costuri

INV – capital investit.

Urmând această logică, eficacitatea investițiilor în resurse umane (HRI) poate fi reprezentată prin formula:

EHR=((D-I/HDI)×100%, Unde:

D – venitul întreprinderii

Și – costuri (excluzând costurile de personal)

IDU – investiții în resurse umane (costuri cu personalul).

În acest caz, eficiența investițiilor în resurse umane nu este altceva decât eficiența sistemului de management al personalului. Eficacitatea sistemului de management al personalului, monitorizat astfel in timp, ne permite sa orientam activitatea serviciului de management al personalului catre rezultatul economic al intreprinderii.

Prin această abordare, desigur, serviciul de management al personalului încetează să mai fie un „lucru în sine”; statutul său crește ca serviciu care gestionează efectiv o parte semnificativă a resurselor financiare ale întreprinderii și, într-o manieră pe înțelesul conducerii, influențând rezultatele întreprinderii în ansamblu.

Pentru a obține acest rezultat, este necesar să se asigure o contabilitate și o analiză de înaltă calitate a tuturor costurilor cu personalul, și anume:

Organizarea locurilor de munca;

Angajare;

Salariu, bonusuri, plăți sociale, pachete compensatorii;

Stimulente nemateriale;

Dezvoltarea profesională a personalului

În acest caz, factorii semnificativi care determină nivelul de eficacitate a sistemului de motivare vor fi:

Prezența unei politici de personal și a unei strategii de management al personalului clar definite, axate pe strategia și obiectivele de afaceri ale întreprinderii;

Prezența unei structuri organizaționale care asigură interacțiunea eficientă între departamente și funcționari, răspunzând în mod flexibil și prompt la toate schimbările semnificative din exterior și mediu intern intreprinderi;

Prezența mecanismelor organizaționale cheie în sistemul de management al întreprinderii:

Mecanismul de stabilire și ajustare a sistemului de obiective,

Un mecanism pentru identificarea, analizarea și rezolvarea problemelor de dezvoltare,

Mecanism de dezvoltare a structurii organizatorice.

Membrii echipei de management au competențe cheie de management (cunoștințe, abilități, abilități și experiență în activități de management eficiente);

Activitate de dezvoltare organizațională efectuată în mod regulat la întreprindere.

Parametri pentru determinarea sumei plăților materiale și a pachetelor de compensare pentru personalul administrativ și managerial.

Parametri aproximativi pentru determinarea salariilor de bază și a pachetelor de compensare:

1. Nivelul și gradul de semnificație al deciziilor luate pentru întreprindere.

2. Gradul de libertate în deciziile luate.

3. Complexitatea funcţiilor îndeplinite.

4. Nivel de cunoștințe speciale și calificări necesare.

5. Nivel de comunicare.

6. Managementul oamenilor.

Parametri aproximativi pentru determinarea bonusurilor:

1. Concentrați-vă pe interesele corporative ale întreprinderii.

2. Nivelul de calificare și gradul de adecvare pentru postul ocupat.

3. Dorința de a îmbunătăți nivelul profesional.

4. Rezultatele atingerii obiectivelor, îndeplinirii sarcinilor-țintă și funcțiilor atribuite.

5. Nivelul disciplinei muncii.

6. Experienta de munca la intreprindere.

În general, motivarea personalului la o întreprindere are principalele trăsături ale unui sistem de motivare și stimulare, totuși necesită îmbunătățiri semnificative, deoarece niciunul dintre managerii întreprinderii nu poate caracteriza profilul personalului său în ansamblu și fiecare angajat în parte. În consecință, această organizație ar trebui să ofere personalului motivatori ai activității de muncă. Pentru a implementa abordarea investițională descrisă mai sus pentru organizarea unui sistem de motivare a personalului, serviciul de personal trebuie să elaboreze un Regulament corespunzător privind motivarea muncii și să îl aprobe în cadrul unei reuniuni a forței de muncă.

3. Îmbunătățirea managementului resurselor umane: metode, probleme și perspective

3.1 Stiluri, metode, strategie și tactici de management al personalului

Tradiția studierii elementelor structurale ale stilului de management își are originea în lucrările lui K. Levin, care a identificat stilurile de conducere autoritare, democratice și liberale pe baza a două variabile (conținutul deciziilor și metodele de implementare a deciziilor). A.L. Zhuravlev, folosind variabilele descrise de Levin: „directivitate, colectivitate și non-interferență”, a identificat șapte stiluri, care, la rândul lor, pot fi prezentate în trei opțiuni (exprimate: operaționale și neexprimate: variante ale stilurilor specifice). În prezent, modelele multidimensionale sunt de obicei folosite pentru a descrie caracteristicile conținutului și structura generală a stilului. A.A. Rusalinova, de exemplu, folosește un model cu șapte factori, care poate fi orientat în mod substanțial fie către interesele de producție, fie către relațiile interpersonale.

Să evidențiem principalele tipuri de orientare profesională care determină următoarele stiluri de activitate managerială.

1. Un stil care este maxim orientat spre sarcini și minim orientat către oameni. Un lider care implementează acest stil vede oamenii ca instrumente de producție. Luptându-se pentru cea mai bună îndeplinire a unei sarcini, nu este interesat de gândurile și sentimentele subordonaților săi. Acest stil întruchipează semnificația subiectivă predominantă a tot ceea ce corespunde subsistemelor instituționale ale organizației, inclusiv mijloacelor de realizare a scopurilor.

2. Un stil care este maxim orientat către oameni și minim orientat spre sarcini, care minimizează exercitarea puterii. Acest stil indică în mare măsură semnificația subiectivă a subsistemului informal al organizației. În cadrul acestui sistem sunt satisfăcute nevoile de statut ale unui specialist. De asemenea, trebuie remarcat că mijloacele folosite corespund și subsistemului informal de relații.

3. Un stil minim concentrat atât pe oameni, cât și pe sarcină. Un lider care implementează acest stil face cât mai puțin posibil să mențină statutul în structura formală, dar în așa fel încât să nu acționeze ca un făcător de probleme în raport cu ceilalți membri ai echipei. În acest context, statutul într-o organizație formală acționează ca un mijloc de a atinge obiective care nu reflectă obiectivele organizației. Atingerea obiectivelor organizației nu este relevantă pentru individ. Cu această orientare, sunetul unui sistem informal de relații este foarte adesea relevant, dar este folosit și ca mijloc de atingere, din nou, a unor scopuri pur individuale, și anume, de a menține statutul într-o organizație formală.

4. Stil reflectorizant grad mediu interes pentru oameni și sarcină. Activitatea are ca scop găsirea unor abordări de compromis. Un astfel de lider este axat pe luarea deciziilor colegiale, folosind opinia majoritară ca criteriu de alegere a alternativelor. Acest stil indică o orientare aproximativ egală către scopurile subsistemelor instituționale și informale, cu prioritate acordată mijloacelor substructurii informale.

5. Un stil care caracterizează interesul maxim pentru oameni, cu accent maxim pe sarcină, care corespunde priorității orientării atât formale, cât și informale.

6. Oportunismul, personificat printr-o combinație schimbătoare de stiluri care vizează satisfacerea nevoilor pur egocentrice.

7. Paternalismul, unde motivele principale sunt menținerea și dobândirea unui statut înalt în substructura informală.

Pe baza modelului bidimensional de mai sus, pot fi denumite următoarele stiluri de management:

Consultativ-democratic;

Bazat participativ.

Cu toate acestea, în practică, următoarele stiluri de conducere unidimensionale sunt mai frecvente:

1. Directivă (autocratică). Atunci când acest stil de conducere este aplicat cu strictețe, liderul își construiește comportamentul în conformitate cu principiile structurii formale. Un astfel de lider păstrează distanța față de echipă și încearcă să evite contactele informale. El își asumă întreaga putere și responsabilitate pentru ceea ce se întâmplă în organizație, încearcă să controleze personal întreaga sferă de relații din organizație, acordând atenție nu numai rezultatului, ci și procesului. Deciziile sunt luate numai de el, angajații primesc doar cele mai necesare informații pentru a-și finaliza munca. Un lider de acest tip, de regulă, este puternic, pretențios și concentrat doar pe funcția țintă.

2. Democrat (colegial). Acest tip de lider combină în munca sa o orientare atât spre structura formală, cât și spre cea informală a relațiilor cu subalternii, întreține relații informale cu aceștia, fără a permite familiaritatea. În efortul de a împărți puterea între el și subalternii săi, atunci când ia decizii ține cont de opinia echipei, se străduiește să controleze doar rezultatul final, fără a intra în detaliile procesului. Angajații unui astfel de manager primesc informații destul de complete despre locul lor în sarcina generală și despre perspectivele echipei lor.

3. Stilul de conducere pasiv (permisiv) este concentrat maxim pe menținerea relațiilor informale cu angajații, delegându-le autoritatea și responsabilitatea. Managerul oferă subordonaților săi libertate deplină, își organizează activitățile în mod independent, iar deciziile sunt luate colectiv. Managerul este implicat în procesul de producție numai dacă este necesar, exercită controlul și stimulează munca.

În conformitate cu această abordare, au fost descrise teoriile X, Y, Z, unde X corespunde tipului de management autoritar, Y tipului democratic și Z tipului colectivist mai dezvoltat.

Dintre stilurile unidimensionale de management se disting și cele mai puțin obișnuite: birocratic și patriarhal.

Nu mai puțin complexe sunt modelele care descriu stilul activității de management pe baza diverselor caracteristici ale individualității integrale a unei persoane.

Primul lucru care atrage atenția în literatura de specialitate este varietatea modelelor folosite pentru identificarea stilurilor de activitate managerială. De regulă, cercetătorii disting trei abordări pentru identificarea stilului de management:

1. O abordare personală care stabilește o legătură între succesul activităților și caracteristicile individuale ale liderului;

2. Behaviorist, sau comportamental, care explică un anumit nivel de eficacitate a unui lider prin caracteristicile comportamentului său;

3. Sistem sau abordare situațională, legând astfel de variabile precum caracteristicile liderului, subordonaților (echipă) și situațiile de activitate (sarcini).

La această calificare puteți adăuga și așa-numitele abordări multidimensional-funcționale și program-rol.

Utilizarea unui anumit stil de conducere, precum și rezultatele acestuia, depind de mulți factori. Aceasta este, în primul rând, stăpânirea deplină a unuia dintre stilurile de conducere, predispoziția echipei de a accepta stilul de management impus uneori de sus.

Analiza activităților managerilor diverselor întreprinderi a permis specialiștilor să identifice cele mai frecvente greșeli comise de manageri. Cele zece greșeli principale în managementul personalului pot fi formulate după cum urmează:

1. Dorința de a face totul singur.

2. Tendința de a lăsa lucrurile să-și urmeze cursul.

3. Prejudecăți împotriva anumitor angajați.

4. Atitudini fixe, schematice sau doctrinare.

5. Sensibilitate excesivă la alte opinii, inclusiv la cele critice.

6. Satisfacția de sine sau aroganța.

7. Nu răspunde la sugestiile angajaților.

8. Lipsa evidentă de respect față de personalitatea angajatului.

9. Neîncredere clară față de angajați.

10. Lipsa de consecvență în acțiuni.

În schimb, experiența întreprinderilor de succes a arătat că managerii acestor întreprinderi într-o măsură mult mai mare:

Ei apreciază cunoașterea problemei;

Tratați oamenii ca pe niște egali;

Recompensați corect;

Detectează erorile în mod obiectiv;

Fiabil și loial;

Ascultă opiniile care diferă de ale lor;

Au capacitatea de a inova;

Fără părtinire;

Tolerează critica;

Mai capabili de schimbare decât șefii întreprinderilor nereușite.

Astfel, din cele de mai sus reiese clar că în prezent, managementul personalului este considerat atât de teoreticieni, cât și de practicieni ca o unitate a științei și artei. În ciuda varietății de abordări de descriere a stilurilor individuale de activitate de management, se pot distinge trei dintre cele principale: autoritare, democratice și liberale, care, de regulă, nu există într-o formă „pură”, sunt destul de variabile.

Stilurile de activitate managerială depind de factorii de mediu: mediul unei persoane, natura activității sale profesionale, precum și de caracteristicile personale ale liderului. Acești factori influențează împreună formarea unui stil individual de management al personalului.

Companiile moderne sau agențiile guvernamentale, atunci când selectează un candidat pentru o poziție managerială, folosesc diverse metode pentru a evalua calitățile profesionale ale solicitantului. Iată doar câteva dintre ele: examene, evaluări ale experților, teste psihologice etc.

Metodele și tehnicile prin care se realizează rezolvarea problemelor de control se numesc metode de control.

Există cinci grupuri de metode de management:

1. Metode administrative. Ele sunt asociate cu natura autoritară a guvernului.

2. Metode organizatorice. Aceste metode de management se bazează pe relațiile organizaționale dintre membrii organizațiilor.

3. Modalităţi de reglementare legală. Ele sunt folosite de stat ca mijloc de reglementare juridică a relațiilor dintre oameni.

4. Metode economice. Cu ajutorul lor, relațiile economice sunt influențate.

5. Metode psihologice. Ele sunt concepute pentru a influența tiparele psihologice ale activităților oamenilor și relațiile socio-psihologice.

După o altă clasificare, în locul metodelor administrative și organizatorice se disting metode de influență administrativă și metode de influență disciplinară.

Metodele de influență administrativă sunt utilizate, în special, pentru rezolvarea problemelor actuale neprevăzute de influența organizatorică-stabilizatoare. Ele vă permit să compensați aspectele nesocotite ale organizației, să ajustați organizația existentă în conformitate cu sarcini noi sau condiții de muncă. Metodele acestui grup sunt implementate sub formă de ordin, directivă, instrucțiune, instrucțiune, rezoluție, prescripție etc.

Metodele de acțiune disciplinară vizează menținerea bazelor organizaționale ale activităților, implementarea clară și în timp util a sarcinilor stabilite, pentru a elimina abaterile care apar în sistemul organizației. Ele sunt implementate sub formă de sancțiuni și cerințe.

Există o relație organică între toate metodele. Atunci când se utilizează toate metodele de management, este necesar să se țină cont de contextul psihologic, deoarece există cazuri în care utilizarea uneia sau alteia influențe, care este complet adecvată din punct de vedere juridic sau administrativ, nu exclude ambiguitatea sa psihologică.

Acest lucru îl confruntă pe manager cu sarcina suplimentară de a crea condiții care să asigure percepția adecvată a stimulentelor relevante atât la nivelul performerului individual, cât și al echipei în ansamblu.

În cadrul metodologiei de management al personalului prezintă interes în principal metodele organizaționale, economice și socio-psihologice.

Metode organizatorice.

Cercetătorii străini și autohtoni au acordat o mare atenție luării în considerare a acestor metode. Ca rezultat, am formulat destul de clar principii și reguli pentru construirea structurilor organizaționale.

În principal metodele organizatorice de management al personalului vizează:

1. Formarea aparatului organizației (inițiere).

2. Determinarea compoziției specifice a interpreților.

3. Managementul curent al activităților, care presupune stabilirea bazei comenzilor, determinarea conținutului comenzilor și asigurarea executării comenzilor.

Formarea personalului este un complex de următoarele proceduri de bază:

Determinarea nevoilor de personal ale intreprinderii;

Compararea personalului efectiv și necesar;

Elaborarea de propuneri de formare, recalificare, relocare și reducere a angajaților existenți;

Elaborarea unei politici de recrutare, precum și implementarea acesteia - de la anunțarea recrutării (sau încheierea de acorduri cu instituțiile de învățământ) până la selectarea candidaților pentru posturile vacante;

Înregistrarea relațiilor de muncă, inclusiv încheierea de acorduri (contracte).

Metode economice.

Metodele economice sunt legate de procesul de producție prin intermediul autorităților de reglementare precum salariile, profiturile, dividendele etc.

Valoarea salariului este principalul factor care influențează eficiența muncii unui angajat al întreprinderii. Salariul unui angajat include:

1) parte de tarif - plata conform tarifelor si salariilor;

2) plăți suplimentare și compensații;

3) indemnizații;

4) bonusuri.

Tarifele și salariile determină valoarea remunerației în conformitate cu complexitatea și responsabilitatea acesteia.

Scopul plăților suplimentare este de a rambursa costurile suplimentare cu forța de muncă din cauza diferențelor obiective în condițiile de muncă și severitatea muncii. Compensarea ia în considerare factori care nu pot fi controlul întreprinderii, inclusiv creșterile de preț.

Sunt introduse indemnizații și bonusuri pentru a stimula o atitudine conștiincioasă față de muncă, pentru a îmbunătăți calitatea produsului și eficiența producției. Diferențele dintre indemnizații și bonusuri sunt că indemnizațiile sunt plătite în aceeași sumă în fiecare lună pentru o perioadă stabilită, în timp ce bonusurile pot fi neregulate, iar valoarea lor variază semnificativ în funcție de rezultatele obținute.

Structura tipică a veniturilor unui angajat al unei întreprinderi poate fi prezentată după cum urmează:

1. Plata conform tarifelor si salariilor.

2. Plăți suplimentare pentru condițiile de muncă:

Caracteristicile mediului de producție.

Schimb (modul) de lucru.

Gradul de ocupare în timpul schimbului.

3. Alocații:

Pentru productivitate peste normă (câștiguri pe bucată, plata pentru muncă cu un număr mai mic decât norma).

Pentru contribuția personală la îmbunătățirea eficienței și profitabilității.

Pentru produse de înaltă calitate, îndeplinirea sarcinilor urgente și responsabile.

4. Premii:

Pentru implementarea de înaltă calitate și la timp a contractelor și a etapelor de lucru.

Pe baza rezultatelor lucrărilor pentru anul.

Din fondul șefului de departament.

Recompense pentru participarea activă la elaborarea de noi propuneri tehnice și organizatorice.

O analiză a structurii salariale arată că există o tendință de creștere a ponderii părții tarifare. Astfel, ponderea tarifului în salariile muncitorilor industriali în SUA ajunge la 80–85%, în Japonia – 85%, în Marea Britanie – 75–80%.

În practică, se utilizează o întreagă gamă de metode - de la tradiționale (salarii bazate pe timp cu o sarcină standardizată, un sistem de bonusuri de lecție, diverse forme de bonusuri) până la cele mai avansate (plată pe unitatea de calificare, salarii flexibile și prețuri) .

Economiștii și sociologii asociază viitorul sistemelor de stimulente cu apelarea la stimulente de ordin superior, crearea condițiilor pentru auto-realizarea individuală și îmbogățirea muncii.

Flexibilitatea sistemului de salarizare este dată de certificarea periodică a salariaților, în baza căreia se stabilește nivelul de remunerare a muncii acestora pentru perioada ulterioară.

În sistemele de salarizare moderne se acordă o atenție deosebită creșterii interesului fiecărui angajat în creșterea eficienței resurselor de producție. Creșterea salariilor ar trebui să depindă de scăderea standardelor pentru costurile cu forța de muncă și materiale, îmbunătățirea calității produselor și creșterea volumelor de vânzări.

Astăzi, sistemul contractual de remunerare este din ce în ce mai utilizat. Durata contractului este de obicei de 3-5 ani. Secțiunile sale principale sunt:

1) caracteristicile generale ale contractului;

2) conditiile de munca;

3) salariile;

4) asigurări sociale;

5) procedura de reziliere a contractului;

6) rezolvarea problemelor controversate;

7) condiții speciale.

Remunerarea directorilor de întreprinderi, adjuncții acestora, precum și șefii diviziilor relativ independente pot fi făcute ca procent din profitul întreprinderii.

Salariul este una dintre formele motivației extrinseci. Există și o formă administrativă de motivare, care înseamnă efectuarea de lucrări la comandă, ordine, adică. prin constrângere directă.

Motivația economică pentru din motive evidente mai efectiv. Plata stimulativă poate fi aplicată atât la nivelul angajaților individuali, cât și la nivel de grup.

În ciuda rolului principal al metodelor economice în procesul de motivare a angajaților, utilizarea pe scară largă a metodelor socio-psihologice nu este mai puțin importantă. Să luăm în considerare conținutul lor.

Metode social-psihologice.

O analiză a realității managementului intern indică faptul că multe probleme asociate cu utilizarea metodelor de management socio-psihologic sunt o consecință a înțelegerii insuficiente a naturii acestor metode.

Lipsa teoretică de dezvoltare a acestei probleme s-a manifestat foarte clar în încercările de clasificare a acestor metode. Să ne uităm la asta mai detaliat.

Dacă ne uităm la cărțile de referință despre management, putem vedea că metodele socio-psihologice de management sunt următoarele:

1. Formarea echipelor de lucru ținând cont de caracteristicile socio-psihologice ale oamenilor: abilități, temperament, trăsături de caracter, ceea ce creează condiții favorabile pentru munca în echipă a acestora și dezvoltarea socială a echipei;

2. Stabilirea și dezvoltarea unor norme sociale de comportament, inclusiv prin menținerea bunelor tradiții;

3. Introducerea unui sistem de reglare socială, care implică o atenție atentă a interacțiunii reale a intereselor sociale. Reglementarea socială include utilizarea contractelor, obligațiile, stabilirea ordinii de distribuire a oricăror beneficii, ordinea primirii acestora;

4. Stimularea socială – crearea unui mediu de interes socio-psihologic în realizarea unor lucrări importante sau atingerea oricărui scop. O importanță deosebită este stimularea creșterii nivelului educațional general, creșterea culturală, dezvoltarea morală și estetică; satisfacerea nevoilor culturale și sociale;

5. Munca educațională;

6. Crearea și menținerea unei atmosfere socio-psihologice favorabile - o atmosferă de intenție, activitate, exigență, intoleranță la încălcări ale disciplinei.

Dezvăluind esența metodelor de gestionare a proceselor și fenomenelor de grup, se disting următoarele subclase:

a) Metode de activare. Acestea includ inițiativa și inovația, schimbul de experiență, competiția, stimularea morală, critica și autocritica, promisiune, informații despre rezultatele pozitive ale planului.

b) Metode de reglare socială. Aceste metode urmăresc eficientizarea și armonizarea relațiilor sociale prin introducerea de norme care guvernează comportamentul indivizilor, grupurilor sociale și grupurilor în diverse situații. Acestea includ tradiții, ritualuri, utilizarea atributelor tradițiilor memorabile, cadouri, albume foto. Aceasta include și metode de prevenire socială - observarea publică a membrilor echipei cu tendințe periculoase din punct de vedere social, avertisment, garanție.

Metodele de normare socială includ, de asemenea, metode de asistență disciplinară, inclusiv discutarea acțiunilor la intalnire generala iar în organizaţiile publice, mustrarea publică, impunerea de sancţiuni publice asupra ordinii de primire a prestaţiilor materiale şi asigurărilor sociale.

c) Metode de schimbare a rolului, bazate pe modificarea prestigiului rolului, prin introducerea uniformelor, semnelor, dar si prin modificarea continutului rolului.

d) Metode de propagandă și agitație.

Metodele de management psihologic includ:

1. Metode sociale și psihologice.

2. Metode psihologice de motivare.

3. Metode psihologice de umanizare a muncii.

4. Metode psihologice de selecție și formare profesională.

Metodele sociale și psihologice includ îmbunătățirea comunicării și a informației cu privire la problemele care sunt relevante pentru echipă.

Creșterea eficacității aplicării metodelor de management socio-psihologic ar trebui să se bazeze pe pregătirea managerilor atât la nivelul stăpânirii mijloacelor de influență, cât și a tehnicilor, metodelor și tehnologiilor specifice. Ei nu trebuie doar să aibă o idee despre obiectivele care sunt atinse cu ajutorul lor, ci și să efectueze o descompunere a sarcinilor psihologice care asigură realizarea lor, să cunoască varietatea de metode de rezolvare a acestora și să le poată evalua. din punct de vedere etic.

Având în vedere aspectul socio-psihologic al problemei managementului personalului, menționăm în mod special categoria „parteneriat social”. Acesta este un fel de ideologie, forme și metode de coordonare a partenerilor grupurilor sociale pentru a asigura interacțiunea constructivă a acestora. Stabilitatea sistemului social și eficiența economiei de piață depind în mare măsură de natura relației dintre antreprenori și angajați.

Baza economică a parteneriatului social este evaluarea contribuției diferitelor grupuri sociale la crearea veniturilor întreprinderii și a venitului național al țării. În țările dezvoltate, se remarcă o tendință de creștere a schimbului echitabil al rezultatelor muncii diferitelor grupuri sociale, care este o condiție prealabilă importantă pentru parteneriatul social. Organizarea unor salarii corecte este unul dintre factorii de creștere a eficienței producției.

3.2 Organizarea proceselor individuale și a metodelor de satisfacție nevoile angajatului ca o condiţie pentru formarea motivaţiei în muncă

Natura implicării personalului în rezolvarea problemelor organizației este determinată de un întreg complex de factori. În primul rând, trebuie creat un întreg sistem de premise economice și psihologice pentru activitățile personalului. În fiecare caz specific, optimizarea implicării oamenilor în îndeplinirea sarcinilor lor este reprezentată de un algoritm specific, unic. Dar acest algoritm include o gamă foarte specifică de sarcini:

Impactul asupra surselor de activitate;

Factori care îndeplinesc o funcție de reglementare;

Stări psihologice care acționează ca fundal pentru implementarea oricărei forme de activitate.

Procesul motivațional în general și cel mai simplu model de comportament motivat sunt prezentate în Fig. 1 și fig. 2.

Părere

Orez. 2 Model de comportament motivat

Metodele de satisfacere a nevoilor angajaților pentru a forma o motivație efectivă a muncii în condițiile rusești includ:

1. Crearea unui spirit de echipă la locul de muncă.

2. Realizarea de întâlniri periodice cu subalternii.

3. Păstrarea grupurilor informale dacă acestea nu provoacă daune reale organizației.

4. Oferirea subordonaților cu o muncă mai semnificativă.

5. Oferirea acestora de feedback pozitiv asupra rezultatelor obținute.

6. Evaluare ridicată și încurajare a rezultatelor obținute de subordonați.

7. Implicarea subordonaților în formularea scopurilor și elaborarea deciziilor.

8. Delegarea drepturilor și puterilor către subordonați.

9. Promovarea subordonaţilor.

10. Asigurarea de formare și recalificare.

11. Încurajarea abilităților creative ale subordonaților.

12. Asigurarea subordonaților cu muncă complexă și responsabilă.

Abilitatea unui manager-lider este de a combina rațional mijloacele subsistemelor formale și informale. Dar, cel mai important, managerul trebuie să se străduiască să încurajeze angajații să interacționeze în cadrul grupului și să colaboreze, dacă acest lucru este necesar pentru atingerea scopurilor organizației.

În ultimii ani, au fost efectuate studii pentru a compara performanța liderilor organizaționali de succes și cei nereușiți. Conform cercetărilor efectuate de companie „ Hagberg Consulting" Managerii de succes, comparativ cu cei nereușiți, petrec mai puțin timp pentru monitorizarea execuției (25% față de 53%), sunt mai implicați în dezvoltarea echipei și coordonarea muncii (34% față de 18%) și concentrează efort maxim pe formarea strategiei (41% faţă de 29%).

Aceste date reflectă rezultatele altor sondaje. De exemplu, directorii seniori ai a 150 de organizații din SUA au numit domeniile de competențe pe care le consideră necesare să le dezvolte în primul rând în managerii organizațiilor lor.

Unii experți autohtoni acordă atenție aspectului strategic al motivației.Metoda de plată în sine nu rezolvă problemele de reținere a personalului și încurajarea acestuia să desfășoare o muncă foarte productivă, dacă nu este luată în considerare în contextul strategiei corporative. Orizontul de planificare strategică al majorității companiilor interne mici, de regulă, nu depășește doi ani. În același timp, potrivit experților, strategia afectează direct sistemul de motivare. Costurile cu personalul, politicile de dezvoltare și motivare a personalului sunt prognozate ținând cont de tendințele de dezvoltare economică, posibile modificări pe piata muncii etc. Membrii unei organizații care are o politică clară de personal se simt mai încrezători, deoarece au o idee despre regulile prin care se construiesc relațiile în cadrul acesteia. Este mai multă dreptate aici, mai multă stabilitate. Cunoașterea de către angajat a obiectivelor companiei și înțelegerea rolului său în eforturile consolidate ale echipei este de o importanță motivațională considerabilă.

Această latură „neevidentă” a motivației are câteva rezultate „laterale” utile:

În primul rând, în timpul dezvoltării unei strategii, managerii companiei se unesc, deoarece activitatea creativă comună generează un efect de team-building.

În al doilea rând, toți managerii urmăresc obiective comune, ceea ce duce la dezvoltarea unei poziții comune și la obținerea coerenței în acțiunile de management.

În al treilea rând, echipa de conducere, voluntar sau fără să vrea, le transmite „în jos” - subordonaților; scopurile organizației încetează să mai fie un „lucru în sine”, devenind aproape de angajați.

În al patrulea rând, construirea unui „arborele obiectivelor” care să unească obiective strategice cu obiectivele specifice ale angajaților este un factor important în formarea culturii corporative.

În al cincilea rând, pe această bază se poate construi un sistem de management prin obiective (MBO) și alte mecanisme de management și motivare.

Sistemul de motivare strategică are o structură „stratificată”. Motivația pe termen lung include forme destul de tradiționale de motivare care decurg direct din obiectivele strategice și formează baza politicii de personal:

Plăți legate de performanța strategică a companiei;

Plăți legate de rezultate pe termen lung activitățile angajaților;

Bonusuri cu plata amanata, optiuni etc.;

Plăți suplimentare pentru vechimea în muncă;

Forme intangibile - atribuirea unui titlu, recunoașterea rezultatelor semnificative strategic, poziție specială în sistemul ierarhic, planificarea carierei.

Motivația pe termen mediu este concepută pentru o perioadă de până la un an și include mecanisme destul de tradiționale: bonusuri trimestriale și anuale. Dacă motivația pe termen lung vizează menținerea angajaților în companie, atunci numai unele forme de motivare pe termen mediu au această proprietate: de exemplu, refuzul de a plăti un bonus anual dacă un angajat demisionează la mijlocul anului sau cel al angajatului. dreptul la beneficii dacă a lucrat un an întreg etc.

Formele de motivare cumulate și amânate sunt relativ eficiente: să zicem așa-numitul tip token, când un angajat știe pentru ce și cât a câștigat, dar primește întreaga sumă în numerar sau în natură nu mai devreme de un an mai târziu.

Motivația pe termen scurt este un salariu lunar și un bonus lunar. Formele intangibile de motivație nu sunt atât de eficiente aici. Motivația pe termen scurt, mai mult decât alte tipuri, vizează încurajarea muncii eficiente și aici ar trebui să funcționeze formulele de acumulare. Dar aici apar dificultăți din cauza faptului că formulele nu funcționează.

Potrivit unui alt cercetător pe problemele motivației muncii, E. Abramova, fiecare organizație este unică, iar dezvoltarea unui sistem de motivare presupune, în primul rând, identificarea și analizarea caracteristicilor culturii corporative (norme și valori susținute de echipă). membri), stilul de management, atmosfera emoțională în echipă, nivelul motivației angajaților și o serie de alți parametri. Datele obținute în timpul unei evaluări de specialitate a situației permit unui consultant cu experiență să identifice factorii care reduc dorința angajaților de a lucra și problemele care necesită rezolvare imediată, precum și să identifice resursele neutilizate ale organizației.

Este nevoie de ceva timp pentru a pregăti și a efectua diagnostice ale situației din companie. Între timp, evenimentele necesită uneori un răspuns rapid la ceea ce se întâmplă: de exemplu, unul după altul, specialiști buni se mută să lucreze în alte organizații. În acest caz, există o serie de măsuri ușor de implementat. E. Abramova propune următoarele măsuri.

Pregătirea informațiilor și luarea deciziilor de management. Prin acumularea de informații și analizarea a ceea ce se întâmplă în companie, este util să se organizeze o întâlnire cu participarea managerilor de la diferite niveluri, în cadrul căreia să se afle părerile angajaților cu privire la acțiunile necesare în situația actuală din organizație.

Organizarea executării hotărârii luate. Conform „regula de aur” a managementului, cea mai importantă capacitate a unui manager este de a produce rezultate prin angajații săi. Delegarea de autoritate către angajați presupune din punct de vedere psihologic o unitate de încredere și exigență. Prin încredere, oferiți angajatului oportunitatea de a aborda în mod creativ soluția sarcinii cu care se confruntă, pentru a profita la maximum de experiența, cunoștințele și abilitățile sale. Cerând, îi creșteți responsabilitatea pentru rezultat.

La delegarea de autoritate în etapa de organizare a executării unei decizii, este necesar să se formuleze sarcini astfel încât fiecare angajat să înțeleagă clar ce sarcină trebuie să îndeplinească și în ce interval de timp; și-a imaginat de ce era responsabil; avea autoritate și mijloace suficiente pentru a duce la bun sfârșit munca.

Monitorizarea implementarii deciziei. Adesea, un manager nu respectă „regula de aur” de teamă să nu piardă controlul asupra situației. Cu toate acestea, un efect excelent de unificare și motivare este oferit de schema de control reciproc al diviziilor, atunci când rezultatele muncii altuia depind de calitatea muncii unui departament.

Evaluarea rezultatelor finale. La evaluarea rezultatelor finale, obținerea de informații despre rezultatele muncii companiei și semnificația contribuției sale personale la rezultat permite fiecărui angajat să se simtă un membru esențial al echipei, să coreleze realizările sale cu realizările companiei, să-și conecteze viitorul cu viitorul organizației, înțelegeți că recunoașterea competenței, creșterea carierei, remunerarea materială este o consecință logică a muncii bine organizate a unei echipe strânse de profesioniști.

Un sistem de motivare bine gândit vă permite să gestionați eficient comportamentul de afaceri al personalului, asigurând prosperitatea organizației.

De mare interes practic este modelul propus de Yu.K. Balașov și A.G. Koval într-un articol publicat în 2006 în revista „Personalul întreprinderii”.

Motivația - aceasta este o proprietate internă a unei persoane, o parte integrantă a caracterului său, asociată cu interesele sale și care determină comportamentul său în organizație.

Stimul- aceasta este o anumită influență asupra unei persoane, al cărei scop este de a-și direcționa activitățile și comportamentul corect în organizație.

1 clasa motivație evitantă(motivație evitantă - o persoană caută să evite consecințele nedorite ale comportamentului său);

2) clasa motivația de realizare(motivația de realizare - o persoană se comportă în așa fel încât să atingă anumite repere pentru care se străduiește).

Vă puteți imagina următoarea diagramă care arată influența unui stimul (impact) asupra unei persoane cu motivație dintr-o anumită clasă.

Orez. 3 Influența stimulării asupra comportamentului uman cu diferite tipuri și grade de motivație

Să-l analizăm pe cel prezentat în fig. 3 program. Pe axa orizontală punctele corespund gradului de motivare. Cu cât rezultatul este de dorit pentru o persoană cu motivație de realizare, cu atât mai în dreapta este punctul care descrie gradul de motivație (în jumătatea dreaptă a graficului). În consecință, cu cât impactul în timpul motivației evitative este mai nedorit, cu atât mai la stânga se află punctul corespunzător de pe axă (în jumătatea stângă).

O persoană are un efect stimulativ. Poate fi adecvat sau inadecvat.

În cazul unui stimul extrem de adecvat, comportamentul unei persoane este extrem de activ (constructiv) - punctul corespunzător se află pe curba din jumătatea superioară a graficului. Cu cât stimulul diferă mai mult de cel extrem de adecvat, cu atât mai jos se află punctul care descrie comportamentul persoanei pe segmentul vertical care trece prin punctul care descrie gradul de motivație al persoanei. Cu un anumit tip de influență, o persoană încetează să mai răspundă la stimul și comportamentul său nu are nicio legătură cu acesta. Aceasta corespunde punctului zero (vertical) al segmentului - punctul de intersecție cu axa orizontală.

Dacă efectul de stimulare este inadecvat, atunci comportamentul persoanei devine pasiv sau distructiv. Acest lucru este reflectat de punctele situate sub axa orizontală. Cu un sistem de stimulare extrem de inadecvat, comportamentul devine extrem de distructiv; punctul corespunzător se află pe curba din partea de jos a figurii.

În cadranul din dreapta sus al graficului, curba este saturată - o tranziție la un grad mai ridicat de motivație cu un stimulent extrem de eficient duce la o schimbare disproporționat mai mică a comportamentului. Acest lucru se datorează limitelor naturale create de tehnologie și procesele de afaceri într-o organizație. Atunci când aceste limite sunt atinse, nici cel mai eficient comportament nu duce la o creștere a eficienței organizației, întrucât ne confruntăm cu limitări de eficiență la nivel de tehnologie și procese de afaceri. Situația este similară cu cadranul din dreapta jos. Comportamentul distructiv este limitat de „puterea” tehnologiei și a proceselor de afaceri.

În partea stângă a figurii, curbele au același caracter, dar nivelul de saturație este semnificativ mai scăzut decât pentru motivația de realizare. Acest lucru se explică prin:

– în primul rând, psihologic creșterea fricii este limitată și atinge rapid un prag;

– în al doilea rând, în arsenalul organizației, posibilitățile de pedeapsă sunt destul de limitate (pedeapsa maximă este concedierea, care ocupă un loc în scara valorilor umane departe de frica pentru viață etc.);

- în al treilea rând, există caracteristică importantă- la aplica pedeapsa(sancțiune), este necesar dovedi abaterea comportamentului uman de la ceea ce este necesar și există posibilități limitate de dovezi.

Acum ideile despre tipurile motivaționale sunt detaliate.

Fiecare persoană este o combinație a tuturor sau a unora dintre tipurile motivaționale într-o anumită proporție. Astfel, fiecare persoană este descrisă printr-un profil motivațional, arătând în ce măsură fiecare tip motivațional este prezent în el. În mod convențional, ponderea unui tip motivațional este descrisă de un număr de la 0 (natura corespunzătoare a motivației este complet absentă) la 100 (o persoană este descrisă ca un tip motivațional „pur”), iar suma tuturor numerelor este 100.

Se disting următoarele tipuri „pure” de motivație:

Lumpenized (clasa de evitare);

Instrumental (clasa de realizare);

Profesional (clasa de realizare);

Patriotic (clasa de realizare);

Master (clasa de realizare).

Să desemnăm fiecare tip de motivație cu un cod (folosind primele două litere):

1. LU – tip lumpen;

2. IN – tip instrumental;

3. PR – tip profesional;

4. PA – tip patriotic;

5. XO – tip master.

Figura 4. Omul ca o combinație de tipuri pure motivaționale

Fiecare persoană, din punctul de vedere al motivației sale, este o combinație în anumite proporții a cinci tipuri motivaționale pure (Fig. 4).

Tip lumpenizat. Aparține clasei de motivație evitantă. Caracteristică:

Nu contează ce fel de muncă să faci, nu există preferințe;

Este de acord cu un salariu mic, cu condiția ca alții să nu primească mai mult;

Calificări scăzute;

Nu se străduiește să îmbunătățească calificările, rezistă la aceasta;

Activitate scăzută și opoziție față de activitatea altora;

Responsabilitate scăzută, dorință de a o transfera altora;

Dorința de a minimiza efortul.

Tip instrumental.

Interesează prețul muncii, și nu conținutul acesteia (adică munca este un instrument de satisfacere a altor nevoi, de unde și denumirea acestui tip de motivație);

Justificarea prețului este importantă, nu vrea „fișe”;

Abilitatea de a-ți asigura viața în mod independent este importantă.

Tip profesional. Aparține clasei de realizare a motivației. Caracteristică:

Interesat de conținutul lucrării;

Nu este de acord să lucreze neinteresant pentru el, indiferent cât de mult ar plăti pentru asta.

Interesat de sarcini dificile - oportunitatea de a se exprima;

Consideră importantă libertatea în acțiunile operaționale;

Recunoașterea profesională ca fiind cel mai bun din profesie este importantă.

Tip patriotic. Aparține clasei de realizare a motivației. Caracteristică:

Este nevoie de o idee care să-l miște;

Recunoașterea publică a participării la succes este importantă;

Principala recompensă este recunoașterea universală a caracterului de neînlocuit în companie.

Tip master. Aparține clasei de realizare a motivației. Caracteristică:

Acceptă voluntar responsabilitatea;

Caracterizat printr-o cerere crescută de libertate de acțiune;

1. Negativ – nemulțumire, pedeapsă, amenințare cu pierderea locului de muncă.

2. Numerar – salarii, inclusiv toate tipurile de bonusuri și indemnizații.

3. Natural – cumpărarea sau închirierea unei locuințe, furnizarea unei mașini etc.

4. Morala - diplome, insigne de onoare, nominalizări la premii, comisii de onoare etc. Formele morale sunt cele mai numeroase. În prezent, formele de stimulente morale nu sunt practic utilizate în Rusia sub pretextul exagerat de a forma relații de piață, deși în Occident, așa cum am menționat deja, ele sunt utilizate foarte activ.

5. Paternalism (grijire pentru angajat) - asigurări sociale și medicale suplimentare, crearea condițiilor de recreere etc.

6. Organizațional – condițiile de muncă, conținutul și organizarea acestuia.

7. Implicarea în coproprietate și participarea la management.

Deci, o persoană care este descrisă de un anumit profil motivațional, pentru a-și schimba comportamentul în organizație, este influențată sub forma unui stimulent. După ce a primit un stimul, o persoană reacționează la acesta în conformitate cu profilul său motivațional. Această reacție poate fi: pozitivă, iar persoana își va schimba comportamentul conform intenției; neutru; negativ atunci când comportamentul nedorit doar se intensifică.

Modelul conceptual „Motivație-stimulare” stabilește o legătură între tipurile motivaționale pure și formele de stimulare acceptabile pentru acestea. Acest raport este prezentat în tabelul 5.

Tabelul 5. Corespondența tipurilor și formelor motivaționale de stimulare

Forme de stimulente	Tipul motivațional
	Instrumental	Profesional	Patriotic	Masterat	Lumpenizat
Negativ	Neutru	Interzis	Aplicabil	Interzis	De bază
Bani gheata	De bază	Aplicabil	Neutru	Aplicabil	Neutru
Natural	Aplicabil	Neutru	Aplicabil	Neutru	De bază
Morală	Interzis	Aplicabil	De bază	Neutru	Neutru
Paternalism	Interzis	Interzis	Aplicabil	Interzis	De bază
organizatoric	Neutru	De bază	Neutru	Aplicabil	Interzis
Participarea la management	Neutru	Aplicabil	Aplicabil	De bază	Interzis

Modelul descris „Motivare-stimulare” poate fi utilizat în elaborarea politicilor de stimulare a personalului.

Colateral munca de succesîn organizațiile moderne, există training-uri care vă permit să dezvoltați un set de calități care în ultimii ani au fost desemnate drept „inteligență emoțională” - capacitatea de a comunica, de a vorbi cu oamenii, de a înțelege starea de spirit și interesele celor prezenți, de a motiva - toate aceste calități au o simplitate aparentă și, în același timp, nu sunt atât de evidente ca cunoștințele și aptitudinile tehnice specifice și clar definite.

Subiectele de instruire pot fi adaptate la aria de activitate a întreprinderii. Să dăm un exemplu de cursuri de formare comune în domeniul dezvoltării managementului. Să le grupăm condiționat în două zone (Tabelul 6).

Tabelul 6. Subiecte de instruire

Cu aceeași temă de pregătire, nivelul acestuia poate fi individual în funcție de caracteristicile organizației. Pentru unele companii, instruirea în serviciul clienți poate fi subordonată sarcinii de a construi linii directoare strategice generale, trecând de la orientarea spre produs la orientarea către clienți și servicii.

și rezultatele activităților de producție ale întreprinderii

După cum se știe, evoluția activităților de management în managementul străin tinde să dezvolte forme de dezvoltare a deciziilor de grup, ceea ce nu este tipic practicii ruse. Într-o serie de țări sunt foarte răspândite, în altele sunt fundamentale, de exemplu, în Japonia. Cunoscuta direcție paternalistă în dezvoltarea managementului este asociată și cu diverse forme de implicare a lucrătorilor în procedura de luare a deciziilor manageriale. Uneori, aceasta se realizează sub sloganurile mișcării pentru autoguvernare și poartă diverse denumiri: „democrație economică”, „autoguvernare industrială”, „democrație la locul de muncă” etc.

În opinia mea, formele specifice de participare a angajaților în management includ trei grade:

1) consultare comună, i.e. administrația află opinia salariaților, deși aceasta din urmă nu este obligatorie;

2) codeterminarea, o formă de participare a lucrătorilor la luarea deciziilor cu drepturi egale cu cele ale administrației;

3) „controlul lucrătorilor” în cazurile în care lucrătorii au drepturi decisive.

În unele țări, participarea lucrătorilor la conducere are un temei legal. În Germania (fostă Republica Federală Germania) „Legea privind codeterminarea” a fost adoptată încă din 1951, în Suedia în 1976 „Legea privind coreglementarea vieții profesionale”, în Norvegia – „Legea privind reprezentarea în managementul producției”. ”.

Astăzi, oamenii de știință recunosc că capitalismul dezvoltat evoluează spre socializarea principiilor de funcționare utilizate.

Prin democrație, japonezii, de exemplu, înțeleg posibilitatea muncii armonioase prin consensul tuturor, inclusiv al sferelor inferioare ale organizației. Toate deciziile sunt decizii de grup. Decizia colectivă este definitivă și leagă pe toți cei implicați în dezvoltare. Nimeni nu o poate anula, indiferent de câtă putere are.

Procedura de luare a deciziilor în companiile japoneze are o serie de avantaje: nu este impusă „de sus”, lipsind performanții de entuziasm pentru munca lor; promovează coeziunea și solidaritatea de grup; competenţa de grup depăşeşte competenţa individuală. Luarea deciziilor de grup este o caracteristică unică a managementului japonez.

Desigur, necesitatea introducerii experienței manageriale japoneze în întreprinderile rusești este controversată. Cu toate acestea, pare evident că în Rusia participarea lucrătorilor în management este la un nivel foarte scăzut și această situație ar trebui să se schimbe în direcția extinderii oportunităților artiștilor interpreți de a-și realiza mai pe deplin potențialul creativ. Astfel de oportunități pot fi oferite angajaților de așa-zișii noi manageri. Pentru aceasta, trebuie create anumite premise, iar aceasta, în primul rând, este o afacere stabilă în mediul economic de prognoză.

Să remarcăm că stilul de management rus de astăzi este un exemplu clasic de capitalism de stat. Pentru a avea succes în afaceri, un manager rus trebuie, în primul rând, să învețe cum să interacționeze corect cu autoritățile la nivel local, regional și federal. Participarea lucrătorilor la conducerea întreprinderilor este următoarea etapă în dezvoltarea sistemelor economice, pentru care au fost deja create toate condițiile necesare.

În primul rând, observăm că, în etapele inițiale de dezvoltare a oricărei organizații, activitatea comună în sensul deplin al acestui concept este imposibilă, deoarece nu există o percepție diferențiată în grup. Cu alte cuvinte, membrii grupului nu se cunosc suficient de bine pentru a interacționa îndeaproape. În etapele ulterioare de dezvoltare, procesele de percepție interpersonală și intergrupală încep să regleze formarea și dezvoltarea unui subiect colectiv de activitate.

Natura interacțiunii este foarte influențată de poziția subiecților în structura organizației. Pentru un manager, un subordonat responsabil este asociat cu diligența și disciplina, iar pentru colegii direcți, un coleg de muncă responsabil este o persoană de încredere care nu încearcă să-și transfere responsabilitățile către alții. De aceea, un manager uneori nu își imaginează activități comune cu subalternii „în condiții egale”; îi vede pe membrii echipei exclusiv în rolul subordonaților săi și nimic mai mult. Această atitudine este un obstacol în calea dezvoltării unor „scenarii” adecvate pentru interacțiune.

Există multe exemple în acest sens în practica managerială rusă.

De exemplu, conform șefului companiei petroliere Yukos M. Khodorkovsky, există întotdeauna o persoană responsabilă. El a spus asta, literal: „...Una dintre regulile cheie ale unei companii eficiente este aceasta: corporația trebuie să fie de o asemenea dimensiune încât să poată fi gestionată eficient de o singură persoană.” Pe de altă parte, Hodorkovski admite că o companie mare este condusă de mii de manageri, dar decizii strategice O singură persoană acceptă. De fapt, în Rusia, managerii din eșalonul superior al managementului încearcă, pe cât posibil, să aprofundeze în toate afacerile mai mult sau mai puțin semnificative ale companiei, altfel nu se simt „stăpâniți asupra situației”.

A conduce în Rusia înseamnă, în primul rând, dorința de a-și asuma responsabilitatea pentru toate afacerile companiei. Consensul rămâne doar un cuvânt de lux care este folosit din când în când atunci când discutăm despre managementul rus. Dar practic în activitățile companiilor lipsește din mai multe motive. Una dintre ele este lipsa de conștientizare a echipei cu privire la starea reală a întreprinderii, caracterul confidențial al tranzacțiilor mari etc. În condiții interne, este greu de imaginat că șeful unei companii își dedică echipa complexului. problemele cu care se confruntă întreprinderea, mai ales că aceste probleme trebuie rezolvate astăzi și nu mâine la adunarea generală a colectivului de muncă. Un mediu economic dur, instabil dictează managerilor propriile reguli de desfășurare a afacerilor, în care nu există încă loc pentru democratizarea dezvoltării soluțiilor.

Încă un exemplu. B. Kuzyk este directorul companiei „Noi programe și concepte” (NPK). Nu elaborează detaliile managementului actual, echipa lui este ocupată cu asta. Prerogativa regizorului este să vadă scopul, să propună o strategie, dar în același timp să cunoască detaliile. Din nou există dorința de a pătrunde în detalii.

Aceeași imagine este și în sectorul bancar. V. Savelyev, managerul băncii MENATEP din Sankt Petersburg, afirmă deschis că principalul neajuns al managementului în Rusia este incapacitatea de a delega autoritatea și responsabilitatea. Este nerealist să faci totul singur. Cu toate acestea, o problemă comună a oricărei corporații de rețea este dorința managerilor regionali de a „face propriile afaceri”. Una dintre modalitățile de a rezolva această problemă este motivarea adecvată, predarea să arate perspective creșterea carierei. Formarea continuă și formarea avansată sunt considerate extrem de importante.

Aproape toți managerii de top cunoscuți din Rusia sunt de acord cu un singur lucru: este imposibil să gestionezi o companie fără autoritate.

Astfel, managerii ruși nu consideră necesar să-și delege puterile către angajați. Acest lucru este probabil justificat în această etapă, întrucât istoria de piață a economiei noastre este relativ scurtă, iar instituirea unor activități comune între administrație și personal nu este dezvoltată. Dezvoltarea acestei instituții va avea loc cel mai probabil în mod natural, atunci când managerii de top pur și simplu nu se pot descurca pe cont propriu, gestionarea sistemelor economice complexe. Acesta nu este un viitor atât de îndepărtat.

Concluzie

Analiza teoretică și practică a problemelor de management al resurselor umane a arătat că astăzi noi abordări ale politica de personal. Acest lucru se datorează mai multor motive.

In primul rand, Vechile forme administrative de management al personalului s-au epuizat complet, iar acest lucru îi obligă pe mulți manageri să caute noi tehnici și metode de lucru cu oamenii.

În al doilea rând, trecerea pe piață ne-a obligat să căutăm noi rezerve și resurse. În aceste condiții, mulți au atras atenția asupra utilizării efective nu numai a materialelor, ci și a „resurselor umane” ca factor cel mai important în creșterea nivelului producției și serviciilor.

Al treilea, Piața muncii se formează în țară. A apărut posibilitatea selecției, nevoia de a găsi personal calificat, evaluarea acestora și alte elemente ale abordării pieței a managementului personalului.

În al patrulea rând, Baza științifică și metodologică pentru lucrul cu personalul s-a îmbunătățit semnificativ. A publicat mult lucrări științifice, care vă permit să creșteți eficiența lucrului cu personalul la un nivel cu totul nou.

Astăzi, multe organizații rusești se confruntă cu schimbări pozitive în domeniul managementului intern, sunt introduse metode mai avansate de lucru cu personalul, iar selecția candidaților pentru funcții de conducere este îmbunătățită.

Principalele stiluri de activitate de management sunt:

Autocratic;

Democratic;

Liberal.

Metode de bază de management al personalului:

organizatoric;

Economic;

Socio-psihologic.

Un manager de astăzi trebuie să-și desfășoare activitățile în strânsă cooperare cu echipa. Activitățile sale în ansamblu ar trebui să fie caracterizate prin:

Profesionalism;

Fiabilitate și responsabilitate;

Concentrați-vă pe potențialul creativ al angajaților.

Principalul mecanism care determină strategia de management într-o organizație este procesele de stabilire a obiectivelor managerului. Cu alte cuvinte, managerul este angajat în activități comune cu subalternii sau preferă să decidă totul pe cont propriu.

De asemenea, este important de remarcat importanța cunoștințelor despre motivație în activitățile de management ale conducerii unei organizații interesate de creșterea productivității angajaților săi și de aportul deplin al acestora la întreprindere. Înțelegerea și punerea în practică a sistemului de motivare a angajaților dvs. va duce nu numai la o creștere generală a eficienței organizației, ci și la satisfacția în muncă a angajaților înșiși, o îmbunătățire a climatului psihologic și a dispoziției generale a angajaților. . Și ca rezultat, din nou, o creștere a productivității organizației în sine. Un manager competent trebuie să știe clar că nu toți angajații sunt motivați în măsura în care acest lucru contribuie la creșterea eficienței muncii și la atingerea obiectivelor organizației. Prin urmare, trebuie să recunoască cu exactitate motivele reale ale fiecăruia dintre angajații săi și să încerce, pe cât posibil, să satisfacă nevoile fiecăruia.

Lucrarea fundamentează că modelul de motivare pentru obiectul nostru de cercetare - sanatoriul Svetlana, în cazul aplicării demersului investițional, poate fi construit pe următoarele principii fundamentale.

Sistemul de stimulente trebuie să corespundă strategiei de dezvoltare a afacerii și organizațională, precum și politicii de stimulente adoptate.

Formele de stimulente selectate trebuie să fie adecvate profilului motivațional al companiei.

Aplicarea sistemului de stimulare trebuie să fie echitabilă, adică atunci când apare o bază pentru stimulente, trebuie utilizate numai acele formulare care vor fi indicate în Regulamentul privind stimulentele de personal ca fiind corespunzătoare acestei baze. Nu ar trebui utilizate stimulente fără o justificare adecvată.

Utilizarea unui sistem de stimulente ar trebui să fie inevitabilă. Stimularea trebuie efectuată ori de câte ori apar motive adecvate pentru stimulare.

9. Vitke N.A. Organizarea științifică a managementului // Organizarea științifică a tehnologiei managementului.-M., 1924.

10. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: manual pentru universități. - M.: Gardarika, 1998

11. Vetitnev A.M. Afaceri în stațiune: tutorial/A.M. Vetitnev, L.B. Zhuravleva/.

12. Gaidenko P.P., Davydov Yu.N. Istorie și raționalitate: sociologia lui Max Weber. – Ed. a II-a. M., 1998.

13. Gastev A.K. Organizarea și viața științifică a Institutului Muncii //Organizarea Muncii. – 1921. - Carte. 2.

14. Gastev A.K. Atitudinile muncii. - M. 1924.

15. Genkin B.M. Economia și sociologia muncii. Manual pentru universități. - M.: Grupul editorial NORMA-INFRA-M, 1998.

16. Gercikova I.N. management. Manual. - M.: Bănci și burse. UNITATEA, 1997.

17. Daft R.L. management. - Sankt Petersburg: Peter, 2002.

18. Druzhinin E. Korteva N. Manager-inovator: de la idee la implementarea acesteia // Managementul personalului. – 2000. – Nr. 1.

19. Duncan D.W. Idei fundamentale în management. Lecții de la fondatorii practicii de management și management. - M.: Delo, 2005.

20. Evlanov L.G. Teoria și practica deciziilor. - M.: Economie, 1984.

21. Zhuravlev P.V., Kulapov M.N., Sukharev S.A. Experiență mondială în managementul personalului. M., 2005.

22. Zhuravlev A.L. Stilul și eficacitatea managementului echipei de producție. - M., 1976.

23. Zaitsev O.A., Radugin A.A. Fundamentele managementului: Manual pentru universități / Editor științific A.A. Radugin. – M.: Centru, 1998.

24. Management inovator: Manual pentru universități / Ed. S.D. Ilyenkova. - M.: Bănci și burse, UNITATE, 1997.

25. Kabachenko T.S. Psihologia managementului: manual. - M., 2000.

26. Kibanov A.Ya. Managementul personalului organizațional. M.: INFRA, 1999.

27. Kochetkova A.I. Fundamentele managementului personalului. M.: Teis, 1999.

28. Kravcenko A.I. Clasici ale sociologiei managementului: F. Taylor și A. Gastev. - Sankt Petersburg: RKhGI, 1998.

29. Kruglov M.I. Managementul strategic al companiei. Manual pentru universități. – M.: Literatură de afaceri rusă, 1998.

30. Krutik A.B. Markushevici O.G. Mecanismul managementului întreprinderii într-o economie liberă. - M., 1999.

31. Litvak B.G. Deciziile de management. - M.: Tandem, 1998.

32. Magura M.I. Patriotismul personalului în raport cu organizarea lor este decisiv avantaj competitiv// Managementul personalului, 1998, nr. 11.

33. Maslov E.V. Managementul personalului întreprinderii. M.: INFRA-M, Novosibirsk: NGAEI, 2006.

35. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Fundamentals of Management: Trad. din engleza – M.: Delo, 2006.

36. Milgrom P., Roberts J. Economie, organizare și management. În 2 volume.Sankt Petersburg: Economic School, 2006.

37. Comercializarea serviciilor de sanatoriu și stațiune /Vetitnev A.M. – M.: Medicină, 2005.

38. Ovsyanko D.V. Fundamentele managementului: manual. sat - Sankt Petersburg: Editura Universității din Sankt Petersburg, 2004.

39. Fundamentele managementului personalului / B.M. Genkin, G.A. Kononova, V.I. Kochetkov și alții - M.: Liceu, 2006.

40. Ouchi U.G. Metode de organizare a producției: abordări japoneze și americane / Trad. din engleză-M., 1993.

41. Pavlutsky A., Pavlutskaya E., Alekhina O. Managementul mileniului al treilea: o abordare sistem-evolutivă a dezvoltării organizațiilor // Managementul personalului. – 2001. – Nr. 2.

42. Peters T., Waterman R. În căutarea unui management eficient: experiență cele mai bune companii. – M.: Progres, 1988.

43. Romanenko I.V. Managementul personalului: Note de curs. - Sankt Petersburg, 2000.

44. Rusalinova A.A. Câteva caracteristici ale unui manager ca subiect de conducere al unui colectiv de muncă //Colectiv de muncă ca obiect și subiect al managementului. - L., 1980.

45. Şapte note de management. – Ediția a treia, adaug. - M.: SA „Journal Expert”, 1998.

46. ​​​​Smolkin A.M. Management: baze de organizare: Manual. M.: INFRA-M, 1999.

Managementul resurselor umane Resursele umane (HR) reprezintă un ansamblu de calități variate ale oamenilor care determină capacitatea acestora de a lucra pentru a produce bunuri materiale și spirituale, și sunt un indicator general al dezvoltării producției sociale. Managementul resurselor umane este aspectul uman al managementului afacerilor și al relațiilor pe care lucrătorii le au cu companiile lor.

Metode de management METODA DE CONTROL este o metodă de influență, o modalitate de utilizare a controalelor. METODE DE MANAGEMENT reprezintă metode și tehnici de influență intenționată a sistemului de control asupra sistemului gestionat în vederea stabilirii celei mai eficiente proceduri de utilizare a resurselor de muncă, materiale, bănești și de altă natură pentru realizarea sarcinilor atribuite.

Metode de management administrativ Acestea sunt modalități de implementare a influențelor managementului asupra sistemului gestionat, bazate pe putere și disciplină. Sistemul actelor legislative Sistemul documentelor normative și metodologice Sistemul de management operațional INCLUDE

Forme de influență administrativă Influența organizațională - asigură interacțiunea tuturor elementelor sistemului de management și are ca scop îmbunătățirea continuă a structurii organizaționale și a structurii de conducere.Influența administrativă - reglementarea și eliminarea interferențelor și abaterilor care apar în timpul producției.Reglementarea organizațională - influență. care îl instruiește pe interpret să acționeze într-un anumit mod. Reglementări organizaționale (standarde de producție, dimensiuni optime brigăzi și ferme, termene standard, costuri standard etc.) Ordine Directiva Rezoluție Ședință de planificare, întâlnire Instrucțiuni orale

Metode de management economic Acesta este un set de modalitati de influentare a intereselor economice ale obiectului de management, bazate pe interesul material si economic al executantilor si managerilor pentru consecintele actiunilor intreprinse si deciziilor luate.

Principalele caracteristici ale metodelor de management economic Ele stau la baza sistemului de motivare Ele creează condiții pentru ca obiectul de management să-și îndeplinească interesele economice Încurajează obiectul gestionat să acționeze în direcția cerută de organul de conducere fără o mare intervenție a acestuia Oferă oportunitatea pentru obiectul de management să aleagă mijloacele și metodele în îndeplinirea sarcinilor atribuite Impact treptat și pe termen lung asupra obiectului de control

Metode socio-psihologice de management Sunt modalități de implementare a influențelor managementului, bazate pe utilizarea legilor psihologiei și sociologiei. După scară și metode de influență Metode sociologice - care vizează un grup de oameni și interacțiunile acestora în procesul activităților comune Metode psihologice - vizează personalitatea unei anumite persoane

Metodele de management sociologic fac posibilă stabilirea scopului și a locului angajaților în echipă, identificarea liderilor și asigurarea sprijinului acestora, conectarea motivației oamenilor cu rezultatele finale ale producției, asigurarea unei comunicări eficiente, asigurarea soluționării conflictelor. in echipa.