38. Principalele tipuri de strategii de dezvoltare a întreprinderii
Cele mai comune, testate în practică, tipuri de strategii de firmă reflectă patru abordări diferite ale creșterii firmei și sunt asociate cu schimbări în starea unuia sau mai multor elemente: produs-piață; industrie; pozitia companiei in industrie; tehnologie. Fiecare element poate fi într-una din cele două stări - existent sau nou. De exemplu, în legătură cu un produs, aceasta ar putea fi o decizie de a produce același produs sau de a trece la producția unui nou produs.
Strategii de creștere
Strategii de creștere concentrate
Acest grup include acele strategii care sunt asociate cu schimbări în produs și (sau) piață și nu afectează celelalte trei elemente. Atunci când urmează aceste strategii, o firmă încearcă să-și îmbunătățească produsul sau să înceapă să producă unul nou, fără a-și schimba industria. În ceea ce privește piața, compania caută oportunități de a-și îmbunătăți poziția pe piața existentă sau de a trece pe o nouă piață.
Tipurile specifice de strategii ale primului grup sunt:
1. O strategie de consolidare a poziției pe piață, în care compania face totul pentru a câștiga cea mai bună poziție cu un anumit produs pe o anumită piață. Acest tip de strategie necesită mult efort de marketing pentru a fi implementat. Pot exista și încercări de implementare a așa-numitei integrări orizontale, în care compania încearcă să stabilească controlul asupra concurenților săi.
2. Strategia de dezvoltare a pieței, care constă în căutarea de noi piețe pentru un produs deja produs. Această strategie are ca scop creșterea vânzărilor prin introducerea produselor existente pe piețe noi.
Există, de asemenea, o serie de alternative:
Segmente noi: se adresează unor noi segmente din aceeași piață regională, de exemplu, prin oferirea unui produs industrial pieței de consum, schimbarea poziționării produsului, vânzarea acestuia către un alt grup de cumpărători, oferirea produsului într-un alt sector industrial;
Canale noi de distribuție: introduceți produsul într-o altă rețea care este vizibil diferită de cele existente, de exemplu, vânzarea de băuturi la locurile de muncă, vânzarea de mobilă, lanțuri hoteliere, utilizarea canalelor de nivel zero, crearea unei rețele de franciză în plus față de cea existentă. retea de distributie;
Extindere teritorială: pentru a pătrunde în alte regiuni ale țării sau în alte țări, de exemplu, prin furnizarea de bunuri pe alte piețe prin agenți locali sau firme comerciale, crearea unei rețele de vânzări de distribuitori exclusivi, achiziționarea unei companii străine care operează în același sector.
Strategiile de dezvoltare a pieței se bazează în principal pe sistemul de vânzări și pe politici de marketing agresive; Strategia de dezvoltare a produsului presupune rezolvarea problemei cresterii prin producerea unui nou produs care va fi vandut pe piata dezvoltata de companie. Acesta își propune să crească vânzările prin dezvoltarea de produse îmbunătățite sau noi, orientate către piețele în care își desfășoară activitatea firma. Sunt disponibile următoarele opțiuni:
Adăugarea de caracteristici: creșterea numărului de funcții sau caracteristici ale unui produs și, prin urmare, extinderea pieței;
Dezvoltarea de noi modele sau variante de produs cu diferite niveluri de calitate;
Actualizarea unui grup omogen de bunuri: restabilirea competitivității bunurilor învechite prin înlocuirea acestora cu bunuri îmbunătățite funcțional sau tehnologic;
Îmbunătățirea calității: îmbunătățirea performanței produsului a funcțiilor sale;
Extinderea gamei de mărfuri: completarea sau extinderea gamei de mărfuri existente prin mijloace externe;
Raționalizarea gamei de produse: modificați gama de produse pentru a reduce costurile de producție sau distribuție.
Instrumentul principal al acestui grup de strategii de creștere este politica de produs și analiza segmentării.
Strategii integrate de creștere
Acest grup de strategii de referință include strategii de afaceri legate de extinderea companiei prin adăugarea de noi structuri. De obicei, o firmă poate recurge la astfel de strategii dacă este într-o afacere puternică, nu poate implementa strategii de creștere concentrată și, în același timp, creșterea integrată nu îi contrazice obiective pe termen lung. O firmă poate urmări o creștere integrată, fie prin achiziționarea de proprietăți, fie prin extinderea din interior. În ambele cazuri, poziția firmei în industrie se schimbă.
Există două tipuri principale de strategii de creștere integrată:
1. O strategie de integrare verticală inversă care vizează creșterea companiei prin achiziția sau întărirea controlului asupra furnizorilor. Compania poate fie să creeze filiale care efectuează aprovizionare, fie să achiziționeze companii care efectuează deja aprovizionare. Implementarea unei strategii de integrare verticală inversă poate oferi unei companii rezultate foarte favorabile datorită faptului că dependența acesteia de fluctuațiile prețurilor componentelor și a cererilor furnizorilor va scădea. Mai mult, bunurile ca centru de cost pentru o companie se pot transforma într-un centru de venituri în cazul integrării verticale inverse. Această strategie este utilizată pentru a stabiliza sau proteja o sursă de aprovizionare importantă din punct de vedere strategic.
2. Strategia de integrare verticală înainte se exprimă în creșterea companiei prin dobândirea sau întărirea controlului asupra structurilor situate între companie și consumatorul final și anume: sistemele de distribuție și vânzare. Acest tip de integrare este benefic atunci când serviciile intermediare sunt în expansiune sau când compania nu poate găsi intermediari cu un nivel de muncă de înaltă calitate. Motivația în acest caz este asigurarea controlului asupra canalelor de ieșire. În unele cazuri, integrarea înainte se face pur și simplu pentru a cunoaște mai bine utilizatorii produselor tale. În acest caz, compania creează o sucursală a cărei sarcină este să înțeleagă problemele clienților pentru a răspunde mai bine nevoilor acestora.
Strategii diversificate de creștere
Acest grup de strategii de afaceri este implementat dacă firmele nu se pot dezvolta în continuare pe o anumită piață cu un anumit produs într-o anumită industrie. Strategii de bază pentru creștere diversificată.
1. Strategia de diversificare concentrică se bazează pe căutarea și utilizarea oportunităților suplimentare pentru producerea de noi produse, care sunt cuprinse în afaceri existente, adică producția existentă rămâne în centrul afacerii, iar producția nouă apare pe baza oportunităților care se află pe piața dezvoltată, tehnologia utilizată sau în alte puncte forte ale funcționării companiei.
În implementarea acestei strategii, firma depășește lanțul industrial în cadrul căruia a funcționat și caută noi activități care să le completeze pe cele existente din punct de vedere tehnologic și/sau comercial. Scopul este de a crea sinergii și de a extinde piața potențială a firmei.
2. Strategia de diversificare orizontală presupune căutarea oportunităților de dezvoltare a companiei pe piața existentă prin produse noi care necesită o nouă tehnologie diferită de cea utilizată. Cu această strategie, compania ar trebui să se concentreze pe producția de produse fără legătură tehnologică care să folosească capacitățile existente ale companiei, de exemplu, în domeniul furnizării.
Întrucât noul produs trebuie să se concentreze asupra consumatorului produsului principal, calitățile acestuia trebuie să fie complementare produsului deja produs. O condiție importantă pentru implementarea acestei strategii este o evaluare preliminară de către companie a propriei sale competențe în producerea unui produs nou.
3. Strategia diversificarii conglomeratelor este ca firma sa se extinda prin productia de produse noi, nelegate tehnologic de cele deja produse, care sunt vandute pe piete noi. Aceasta este una dintre cele mai dificile strategii de dezvoltare de implementat, deoarece implementarea sa cu succes depinde de mulți factori, în special de competența personalului existent, în special a managerilor, de sezonalitate în viața pieței, de disponibilitatea sumelor de bani necesare, etc.
Strategii de reducere orientate
Aceste strategii sunt implementate atunci când o companie are nevoie să regrupeze forțele după o perioadă lungă de creștere sau din cauza necesității de creștere a eficienței, atunci când apar recesiuni și schimbări dramatice în economie, de exemplu, ajustarea structurală etc. În aceste cazuri, firmele recurg la strategii de reducere a producției țintite și planificate. Există patru tipuri de strategii de reducere a afacerii vizate:
1. Strategia de lichidare - un caz extrem de strategie de reducere, realizată atunci când societatea nu poate desfășura afaceri ulterioare.
2. Strategia „Harvest” – abandonarea unei viziuni pe termen lung a afacerii în favoarea maximizării veniturilor pe termen scurt și se aplică afacerilor nepromițătoare care nu pot fi vândute profitabil, dar pot genera venituri în timpul „recoltei”. Această strategie implică reducerea costurilor de cumpărare, a costurilor cu forța de muncă și maximizarea veniturilor din vânzarea produselor existente și a producției care continuă să scadă. Strategia de „recoltare” este concepută pentru a se asigura că, cu o reducere treptată a afacerii la zero, să se obțină un venit total maxim în perioada de reducere.
3. Strategia de reducere a personalului – o firmă închide sau vinde una dintre diviziile sau afacerile sale pentru a implementa o schimbare pe termen lung a limitelor afacerii sale. Adesea, această strategie este implementată de firme diversificate atunci când una dintre industrii nu se potrivește bine cu altele. Această strategie este implementată și atunci când este necesară obținerea de fonduri pentru dezvoltarea unora mai promițătoare sau pentru demararea unora noi care să fie mai conforme cu obiectivele pe termen lung ale companiei.
4. Strategia de reducere a costurilor este destul de apropiată de strategia de reducere, deoarece ideea sa principală este de a căuta oportunități de reducere a costurilor și de a realiza măsuri adecvate pentru reducerea costurilor. Astfel, implementarea acestei strategii este asociată cu reducerea costurilor de producție, creșterea productivității, reducerea angajării, uneori concedierea personalului, încetarea producției de bunuri profitabile și închiderea unor unități neprofitabile.
În practică reală, o companie poate implementa simultan mai multe strategii. În acest caz, se spune că compania urmează o strategie combinată.
Formarea strategiei de afaceri V vedere generala poate fi definit ca fiind procesul de dezvoltare a obiectivelor pentru dezvoltarea și funcționarea unei întreprinderi pentru o anumită perioadă de timp, precum și modalități de utilizare a fondurilor pentru atingerea scopului.
Alegerea unei strategii economice depinde de multe condiții: forme de concurență și gradul de severitate al acesteia, rata și natura inflației, politica economică guvernamentală, avantajele comparative pe piața mondială și alți așa-numiți factori externi, precum și factori interni legate de capacitățile întreprinderii în sine, adică producerea acestuia şi .
Procesul de formare a strategiei economice a unei întreprinderi include:
- formarea unei strategii generale, de bază;
- formarea unei strategii competitive;
- Definirea strategiilor funcționale.
Tipuri de strategii de întreprindere
Strategia de bază este o strategie care se formează în funcție de schimbările din mediul extern și intern; reprezintă un concept general al comportamentului unei companii la o anumită etapă a funcționării acesteia.
Strategiile de creștere sunt strategii care implică creșterea dimensiunii firmei și necesită resurse suficiente.
Strategii de stabilitate - concentrându-se pe zonele existente și sprijinindu-le.
Strategii de supraviețuire - o încercare de adaptare la existente conditiile magazinuluiși abandonarea metodelor anterioare de management.
Strategii de reducere - strategii utilizate în cazurile în care existența unei companii este amenințată.
Strategii defensive - strategii care reflectă răspunsul companiei la acțiunile concurenților și, indirect, la nevoile și comportamentul consumatorului.
Strategii ofensive - strategii care necesită investiții de credit și, prin urmare, sunt mai aplicabile firmelor cu potențial financiar suficient de mare și personal calificat.
Strategii de primul tip - strategii care vizează obținerea de profituri pe termen lung, creșterea stabilității poziției financiare a companiei și a competitivității acesteia pe o perioadă relativ lungă de timp.
Strategii de al doilea tip— strategii care vizează optimizarea curentului indicatori financiari, maximizarea profiturilor pe termen scurt și.
Strategia competitivă
Strategia de bază a întreprinderii
Strategia de bază se formează în funcție de schimbările din mediul extern și intern, reprezentând un concept general al comportamentului companiei la o anumită etapă a funcționării acesteia.
Există următoarele tipuri principale de strategii de bază.
Strategii de creștere implică o creștere a dimensiunii companiei și necesită resurse suficiente. Aceste strategii includ: strategii de creștere concentrată; strategii integrate de creștere; strategii de creștere diversificată și consolidare a pozițiilor pe piață.
Principalele caracteristici ale unor astfel de strategii sunt:
- diversificarea prin absorbția concurenților mai puțin puternici (conglomerare);
- deschiderea de noi unități de producție;
- cooperarea și cooperarea între companii pentru a controla piețele și resursele de vânzare;
- activitatea economică externă ca element de expansiune geografică.
Strategii de stabilitate - se concentrează pe domeniile de activitate existente și le sprijină. Strategiile de stabilitate sunt formulate de firme în condițiile în care strategiile de creștere sunt inacceptabile din cauza circumstanțe externe(perioada de recesiune economică sau creșterea concurenței intra-industriale etc.). Un alt factor important în nevoia de stabilizare este problema pierderii controlului și controlului asupra activităților companiei care apare ca urmare a expansiunii și creșterii. Necesitatea de a ajusta obiectivele, de restructurare structura organizationala obligă conducerea să aplice tactici de menținere a ratelor de creștere atinse. Principalele caracteristici ale unor astfel de strategii sunt:
- trecerea la un nou mod de utilizare a resurselor;
- economii prin reducerea costurilor asociate cu necesitatea încheierii de noi contracte, costuri asociate cercetării de piață, cheltuieli de divertisment și tipuri similare de costuri;
- schimbări strategice către consolidarea funcţiilor manageriale.
Strategii de supraviețuire - Aceasta este o încercare de adaptare la condițiile de piață existente și de a abandona metodele anterioare de management. Strategiile de supraviețuire sunt formulate de firme în condițiile unei înțelegeri clare a capacităților lor nesemnificative, a unei competitivități destul de scăzute și a necesității de a asigura cel puțin implementarea minimă a obiectivelor lor. Aceste strategii includ o strategie de „recoltare”, o strategie de reducere a costurilor etc. Principalele caracteristici ale unor astfel de strategii sunt:
- menținerea nivelului tehnic de producție;
- detectarea în timp util a tendințelor de criză în primele etape;
- reproiectarea producției și a altor procese de afaceri;
- reținerea specialiștilor calificați și prevenirea disponibilizărilor în masă.
Strategii de reducere sunt utilizate în cazurile în care existența unei firme este în pericol. Ele se caracterizează prin faptul că nivelul obiectivelor urmărite este stabilit sub cel atins în trecut. În acest caz, ele pot fi aplicate strategie lichidare și, dacă mijloacele și oportunitățile permit, strategie de schimbare a tipului Afaceri. Principalele caracteristici ale unor astfel de strategii sunt:
- refuzul de a produce produse neprofitabile, forță de muncă în exces, canale de distribuție care funcționează prost etc.;
- vânzarea unei părți din activele companiei, de obicei neprofitabile;
- derularea procedurilor de insolvență (faliment).
Fiecare tip de strategie generală, de bază, conține mai multe opțiuni. Compania poate alege independent opțiunea strategie generală sau folosiți diferitele lor tipuri în anumite combinații.
Strategiile de bază ale firmei sunt concretizate prin dezvoltarea strategiilor competitive.
Strategia competitivă a întreprinderii
- masuri pe termen lung cu caracter ofensiv sau defensiv, menite sa intareasca pozitia firmei, tinand cont de factorii concurentei intense.
Formarea unei strategii specifice intreprinderii are ca scop obtinerea avantajelor sale competitive.
În practica economică, există patru niveluri de competitivitate a întreprinderii. Primul nivel de competitivitate include întreprinderile mici care au primit o piață „de nișă”. Ei își văd sarcina doar ca producerea unui anumit tip de produs, îndeplinind cu strictețe planul de producție planificat, fără a-și face griji cu privire la surprize pentru consumatori și concurenți. Cu toate acestea, de îndată ce o astfel de întreprindere începe să crească, crește scara producției sale, atunci fie depășește „nisa” de piață pentru care a lucrat inițial și intră în competiție pe un alt segment de piață, fie se dezvoltă „nisa” de piață inițială. pe o piață în creștere și devine atractivă pentru alți producători. În acest caz, trebuie avut grijă să se obțină un avantaj comparativ, să depășească standardele oferite de concurenți în domeniile de calitate, acuratețe a livrării, prețuri, costuri de producție, niveluri de servicii etc. Prin urmare, cea mai bună opțiune pentru o strategie economică pentru întreprinderile de acest nivel este considerată a fi căutarea constantă a din ce în ce mai multe noi „nișe” de piață. Este această abordare, care reprezintă cea mai simplă formă de diversificare a producției și activitate economicăîntreprinderilor, le permite să-și mențină competitivitatea și să rămână pe linia de plutire.
Întreprinderile de nivelul doi sunt numite „urmărirea liderului”. Ei se străduiesc să împrumute cât mai mult toate tehnicile tehnice, tehnologiile și materiile prime, metodele de organizare a producției, ca întreprinderi lider în industrie. Cu toate acestea, multe dintre ele se găsesc inevitabil într-o situație în care astfel de stereotipuri ale imperativelor de afaceri, bazate în întregime pe bunele practici de împrumut, nu mai funcționează și nu adaugă competitivitate întreprinderilor chiar și cu cea mai mică creștere a concurenței intra-industrie. Astfel, ele evoluează treptat către al treilea nivel de competitivitate, la care sistemul de management începe să influențeze activ sistemele de producție, promovează dezvoltarea și îmbunătățirea acestora. Succesul în lupta competitivă a întreprinderilor la acest nivel devine nu atât o funcție a producției, ci mai degrabă o funcție a managementului (în funcție de calitate, eficiență a conducerii și organizarea producției în sensul cel mai larg). Întreprinderile care au reușit să atingă al patrulea grad de competitivitate se trezesc înaintea concurenților de mulți ani. De fapt, acestea sunt companii de talie mondială, cunoscute în toate țările pentru produsele lor de cea mai înaltă calitate.
Economistul M. Porter a identificat trei strategii principale care sunt universale și aplicabile oricărei forțe competitive. Acesta este avantajul de cost, diferențierea, concentrarea.
Avantaj de cost creează o mai mare libertate de alegere a acțiunilor atât în politica de prețuri, cât și în determinarea nivelului de rentabilitate.
Diferenţiereînseamnă crearea de către o companie a unui produs sau serviciu cu proprietăți unice.
focalizare - este concentrarea pe un segment de piață, un grup specific de cumpărători, produse sau un sector geografic limitat al pieței.
Din punct de vedere al eficienței producției, se disting două tipuri de strategii economice (Fig. 1).
Orez. 1. Tipuri de strategii economice din punct de vedere al eficienţei producţiei
Strategii de primul tip au ca scop obținerea de profituri pe termen lung, creșterea stabilității poziției financiare a companiei și a competitivității acesteia pe o perioadă relativ lungă de timp. Acestea includ:
- minimizarea costurilor de producție - creșterea profitului are loc datorită costurilor reduse cu forța de muncă, utilizării unor echipamente mai productive, a unor materii prime mai economice și a economiilor de scară;
- extinderea cotelor piata - cresterea eficientei productiei datorita unei ponderi mai mari a valorii nou create (conditionat produse nete) in volumul total de produse vandute, accelerand cifra de afaceri a capitalului firmei. Strategia presupune obținerea de avantaje competitive prin îmbunătățirea calității produselor și a nivelului de servicii pentru clienți, precum și reducerea costurilor asociate cu vânzarea produselor;
- programare inovatoare de cercetare și dezvoltare - concentrat pe crearea și implementarea de tehnologii avansate și dezvoltarea de tipuri fundamental noi de produse de calitate superioară care nu au analogi pe piață.
În practică, strategiile de primul tip sunt adesea împletite: o companie care a intrat pe piață cu produse inovatoare trebuie, în timp, să înceapă să reducă costurile de producție pentru a crește cota de piață.
Strategii de al doilea tip care vizează optimizarea indicatorilor financiari actuali și maximizarea profiturilor pe termen scurt. Printre acestea se numără:
- strategie maximizarea (umflarea artificială) a costurilor de producție - o creștere a costurilor de producție (de exemplu, ca urmare a creșterii prețurilor la materiile prime) cu concurență intra-industrială slabă (de exemplu, cu taxe mari de import) este inclusă în preț și transferată către consumator. Firma nu este interesată să reducă costurile de producție;
- Programare simulare R&D - actualizarea sortimentului prin îmbunătățiri „cosmetice” la produsele deja disponibile pe piață (ambalaj, culoare, design etc.);
- strategia de manipulare a portofoliului investitii de capital - cumpararea si vanzarea intreprinderilor existente si a activelor firmelor, fuziunile si achizitiile unor firme de catre altele se realizeaza prin tranzactii cu valori mobiliare la bursa de valori. Având în vedere strategia, are loc deturnarea neproductivă a capitalului. Accentul principal se pune pe optimizarea performanței financiare curente a companiei, plata stabilă a dividendelor mari, și nu pe creșterea valorii acțiunilor companiei.
Alternativitatea este cea mai importantă trăsătură distinctivă a formării strategiei. Procesul de analiză a alternativelor este asociat cu clasificarea și ierarhizarea problemelor, compararea datelor reale cu indicatorii de prognoză, selectarea celor mai semnificativi factori și condiții pentru rezolvarea problemelor atribuite. Cel mai faimos metode de analiză a alternativelor sunt: analiza situațională; Analiza STEP; Analiza SWOT; Analiza decalaj.
Tehnica analizei situaționale se bazează pe o luare în considerare secvențială a elementelor mediului extern și intern și evaluarea impactului acestora asupra capacităților companiei.
Analiza STEP are ca scop evaluarea schimbări semnificativeși noile tendințe din mediul extern, precum și determinarea semnificației acestora pentru companie.
Esența tehnicii de analiză SWOT este identificarea și evaluarea punctelor forte și slabe ale unei companii și corelarea acestora cu oportunitățile și amenințările pieței. Analiza este realizată în cinci domenii funcționale - marketing, finanțe, producție, personal, cultură organizațională și imagine.
Analiza GAP este o analiză a „decalajului” strategic, care ne permite să determinăm discrepanța dintre dorit și real în activitățile companiei.
Alegerea metodei depinde de stadiul ciclului de viață al companiei, de caracteristicile interne și Mediul extern, perioada pentru care se elaborează strategia etc.
Strategiile sunt specificate în planurile companiei pentru producția și vânzarea de produse, logistică, forță de muncă și personal, costuri de producție, finanțe, investiții și dezvoltare socială.
Companiile rusești stăpânesc cu succes experiența companiilor occidentale în domeniul planificării strategice. În 2008, două companii rusești simultan - corporația UralSib și grupul financiar Life - au fost printre cele mai bune companii orientate strategic din lume și au fost admise în Balanced Scorecard Hall of Fame, care include astfel de „maeștri” ai afacerilor mondiale precum Canon. , Dupont, Nordea, Motorola, Siemens, HSBC, LG Philips.
Prin natura interacțiunii cu mediul extern Există două grupuri de strategii competitive: defensive și ofensive.
Strategiile competitive ale unei firme pot fi împărțite în două grupe: defensive și ofensive.
Strategii defensive reflectă reacția companiei la acțiunile concurenților și indirect la nevoile și comportamentul consumatorului.
Strategii ofensive de obicei necesită investiții de credit și, prin urmare, sunt mai aplicabile în companii cu potențial financiar suficient de mare și personal calificat. De regulă, strategiile ofensive includ strategii de creștere.
Strategia funcțională a întreprinderii
Strategiile funcționale sunt seturi de măsuri și programe pentru zone și divizii funcționale individuale ale unei întreprinderi. Ele au o importanță subordonată și sunt, în esență, programe de resurse care asigură implementarea practică a strategiei generale, de bază. Principalele domenii de activitate ale întreprinderii sunt producția, marketingul, cercetarea și dezvoltarea (C&D), finanțele, managementul. De aici principalele componente ale strategiei funcționale (economice).
Strategia de producție se concentrează pe decizii privind capacitatea necesară, amplasarea echipamentelor industriale, elemente cheie proces de producție. O strategie de cercetare și dezvoltare rezumă ideile cheie despre un nou produs, de la dezvoltarea sa inițială până la introducerea pe piață.
Strategia financiară dezvoltă regulile de comportament ale unei întreprinderi pe piața monetară și a valorilor mobiliare, selectează formele și metodele preferate de împrumut și utilizare resurse financiare.
Strategia de marketing determină activitățile comerciale și de vânzare ale întreprinderii, factori de promovare a bunurilor și serviciilor pe piață.
Strategia de management HR vă permite să rezolvați probleme de creștere a atractivității muncii, motivare, optimizare procesele de muncă si numarul de personal.
Este important să luăm în considerare procesul de formare a strategiilor economice din punctul de vedere al eficienței producției.
În condițiile pieței, în prezența unui mediu concurențial, o creștere a eficienței producției se poate realiza în principal în cadrul unor astfel de strategii economice care vizează obținerea de profituri pe termen lung, creșterea stabilității poziției financiare a întreprinderii. și competitivitatea acesteia pentru o perioadă relativ lungă de timp.
O întreprindere poate asigura o rentabilitate ridicată pe termen scurt fără a recurge la creșterea eficienței producției și în cele din urmă cu prețul slăbirii poziției sale în concurență în viitor. În schimb, o întreprindere își poate asigura competitivitatea pe o perioadă relativ lungă de timp și poate obține profituri cumulate mai mari (pe mai mulți ani, de obicei de la 7 la 12) în loc să caute beneficii pe termen scurt doar prin creșterea eficienței producției în mod continuu.
Măsurile de îmbunătățire a eficienței producției și intensificarea ei ulterioară necesită în cele din urmă modernizarea tehnică a producției, introducerea realizărilor de progres științific și tehnic și o restructurare adecvată a sistemelor de management și organizare a muncii. Și asta, la rândul său, înseamnă o perioadă lungă de rotație a capitalului, recuperarea costurilor și, eventual, profituri mai mari, dar pe o perioadă relativ lungă de timp. Vom numi astfel de strategii, în cadrul cărora se realizează reproducerea extinsă a capitalului, strategii de primul tip.Însă implementarea unor strategii de acest tip nu implică doar investiții inițiale mari, ci duce și la schimbări în însăși condițiile de reproducere a capitalului individual, la care conducerea întreprinderii este nevoită să răspundă în consecință.
Strategiile de al doilea tip vizează optimizarea indicatorilor financiari actuali, maximizarea profiturilor pe termen scurt prin manevrarea structurii economice a întreprinderii (activele acesteia), umflarea artificială a prețurilor la produse.
În condițiile pieței, ambele tipuri de strategii economice în managementul întreprinderilor sunt împletite, iar separarea lor este destul de arbitrară. Așadar, pentru dinamica eficienței producției, ceea ce este important nu este aderarea strictă a conducerii întreprinderii la unul sau altul tip de strategie economică, ci, în primul rând, relația acestora în managementul intra-firma, iar în al doilea rând, respectarea celor aleși. strategie cu sarcinile de consolidare a competitivității întreprinderii pe piață, și deci cu modul tehnologic de viață, specificul economic, avantajele comparative pe care o anumită întreprindere le are în prezent.
Desigur, în cadrul fiecărui tip de strategie, multe dintre ele pot fi distinse. tipuri variate, corespunzătoare economice şi specificul de producție a acestei intreprinderi. Strategiile de primul tip includ:
- strategia de minimizare a costurilor de producție;
- strategia de creștere a ponderii pieței de vânzări controlată de întreprindere (strategia „cotă de piață”);
- strategie pentru programare inovatoare în cercetare și dezvoltare.
La minimizarea costurilor de producție profitul crește ca urmare a scăderii costului capitalului avansat. O creștere a eficienței producției are loc ca urmare a scăderii costurilor totale cu forța de muncă, a utilizării de echipamente mai productive în producție, a unor tipuri mai economice de materii prime și materiale, a creșterii concentrației producției, a creșterii producției în serie de produse care utilizează echipamente cu o capacitate unitară mai mare (adică, obținerea așa-numitelor economii de producție de scară).
Strategia vizată extinderea cotei de piata, ajută la creșterea eficienței producției datorită unei ponderi mai mari a valorii nou create (relativ, produse nete) în volumul total de produse vândute și a ratei de creștere a cifrei de afaceri a întreprinderii. Creșterea cotei de piață este direct legată de obținerea superiorității față de concurenți. Și acest lucru se datorează în mare măsură îmbunătățirii calităților consumatorilor, nivelului tehnic al produselor, calității serviciului clienți, care distinge produsele unei anumite întreprinderi și implementării celorlalte avantaje comparative ale acesteia. Implementarea acestei strategii poate ajuta, de asemenea, la îmbunătățirea eficienței producției prin reducerea costurilor unitare ale vânzării produselor (adică prin reducerea stocurilor, a costurilor de depozitare a produselor etc.).
În programare inovatoare R&D, axat pe crearea și dezvoltarea producției de inovații, se realizează nu doar crearea și implementarea de tehnologii progresive, ci și dezvoltarea unor tipuri fundamental de produse noi, de calitate superioară și neavând analogi apropiați pe piață. Această strategie are impact pozitiv asupra dinamicii eficienţei producţiei atât prin reducerea costurilor (stăpânirea noilor tehnologii), cât şi prin creşterea rezultatelor. În condițiile pieței, pentru a lupta cu succes cu concurenții, întreprinderile cu ritmuri ridicate de progres științific și tehnologic sunt nevoite nu numai să se adapteze la structura existentă a produsului, ci de multe ori să o schimbe radical, formând piețe pentru noi bunuri și servicii.
Desigur, în practica economică reală, aceste tipuri de strategii de primul tip sunt strâns legate între ele. Astfel, pe măsură ce producția de noi produse crește și concurenții acestora le dezvoltă, întreprinderea de pionier pe această piață, pentru a-și menține sau crește cota de piață, trebuie să aibă grijă de un nivel de preț mai acceptabil pentru consumatori (în condiții de alegere), şi deci de minimizarea costurilor de producţie.
Printre strategiile de al doilea tip se numără:
- o strategie pentru maximizarea (umflarea artificială) a costurilor de producție și deplasarea creșterii costurilor de producție către consumator (CPM, din limba engleză cost pass-along management),
- programare simulare R&D;
- strategie de manipulare a unui „portofoliu de investiții de capital”.
Strategie maximizarea costurilor de producție are ca scop creșterea profiturilor prin subvenții guvernamentale sau alte subvenții în absența concurenței directe (intra-industriale) prin preț.
În cadrul MSR, creșterea costurilor de producție, de exemplu, ca urmare a creșterii prețurilor la materiile prime și materialelor, și din nou odată cu slăbirea concurenței intra-industriale (de exemplu, prin introducerea de tarife mari la importul de produse finite), se ia direct in calcul in pretul produsului, i.e. se transmite consumatorului. Întreprinderile, în condiții de rate ridicate a inflației și depreciere rapidă a investițiilor cu o perioadă lungă de amortizare, încearcă să nu înlocuiască acele tipuri de resurse ale căror prețuri au crescut, sau să nu înceapă introducerea de noi tehnologii de economisire a resurselor dacă acest lucru necesită investiții de capital mari. . Există doar o ajustare a prețurilor de vânzare, menținând în același timp un nivel constant de eficiență a producției.
Prin programarea de simulare R&D, rezultatul economic este atins prin actualizarea gamei de produse prin îmbunătățiri „cosmetice” la produsele deja disponibile pe piață (ambalaj, design, culoare etc.). Este posibil să se realizeze profituri pe termen scurt în cadrul unei astfel de strategii, dar este puțin probabil ca aceasta să poată asigura competitivitatea întreprinderii pe termen lung. Mai mult, nu vor exista modificări vizibile ale nivelului și ratei de creștere a eficienței producției în acest caz, deoarece raportul dintre costuri și rezultate nu se modifică. În esență, programarea de simulare a cercetării și dezvoltării este una dintre manifestările strategiei SRM, dar în raport cu o formă de concurență predominant non-preț.
Strategia de manipulare a „portofoliului de investiții de capital”, în cadrul căreia se realizează cumpărarea și vânzarea întreprinderilor existente și a activelor firmelor, fuziuni și achiziții ale unor firme de către altele prin tranzacții cu valori mobiliare la bursă, în mod negativ. afectează dinamica eficienței producției din cauza deturnării neproductive a capitalului: modernizarea tehnică a capacității de producție, nu există o creștere a investițiilor de capital în dezvoltarea producției, iar resursele financiare sunt utilizate doar pentru redistribuirea aparatului de producție existent între proprietarii de mijloacelor de producţie. Accentul principal se pune pe îmbunătățirea poziției financiare actuale a întreprinderii, pe creșterea capacității acesteia de a satisface cerințele acelei părți de acționari care sunt interesați în primul rând de primirea stabilă a dividendelor mari sau de a juca pe fluctuațiile prețului acțiunilor, dar nu într-un timp lung. -creșterea pe termen a valorii titlurilor de valoare ale întreprinderii .
Predominanța fiecărui tip de strategie este determinată de acțiunea unui număr de factori în activitatea economică a întreprinderilor.
Cel mai important factor care determină relația dintre cele două tipuri de strategii economice este gradul și principalele forme ale concurenței pe piață. Așa-numita concurență perfectă a prețurilor a producătorilor din cadrul aceleiași industrii obligă conducerea întreprinderii să caute modalități de reducere a costurilor de producție și să implementeze inovații care contribuie la acest lucru. Astfel, un grad ridicat de concurență intra-industrială a prețurilor este o condiție importantă care contribuie la creșterea eficienței producției și la diversificarea activităților economice.
Cu toate acestea, în anumite circumstanțe care denaturează condițiile concurenței intra-industriale (rate mari ale inflației sau bariere în calea importurilor, particularități ale politicii fiscale etc.), întreprinderile pot prefera o altă modalitate de diversificare: vânzarea sau achiziționarea de întreprinderi și producție existente. facilități în alte industrii în loc să creeze produse noi.
Un alt factor important care determină dominația unuia sau altui tip de strategie economică este raportul dintre rata de creștere a costului muncii și partea activă a capitalului fix, care înlocuiește direct munca vie. Acest raport determină în mare măsură măsura în care întreprinderea va efectua mecanizarea și automatizarea producției, va introduce noi echipamente și tehnologii care economisesc forța de muncă. Dacă salariile cresc într-un ritm mai rapid decât valoarea părții active a capitalului fix, atunci firmele de management au mai multe stimulente să crească investițiile în tehnologie nouăși tehnologie, așa cum aceasta duce la declin general nivelul costurilor de producție.
Factorul timp este important pentru procesul de formare a strategiilor de afaceri în condițiile pieței. Datorită perioadei relativ lungi de rulare a capitalului fix, existenței unui decalaj semnificativ în obținerea profitului din investițiile în echipamente de producție și dezvoltarea de noi produse și tehnologii, predominarea strategiilor de primul tip presupune, pe lângă inflația scăzută. , o anumită stabilitate a situației economice și un grad relativ scăzut de risc al noilor investiții de capital.
O creștere a ratei inflației poate obliga întreprinderile să refuze să investească în dezvoltarea și implementarea proiectelor de amploare pentru restructurarea aparatului de producție, deoarece valoarea reală a profitului care poate fi primit în câțiva ani va fi redusă semnificativ. De aici și dorința întreprinderilor de a investi în proiecte cu plata rapidă, chiar și în detrimentul creșterii eficienței producției, sau chiar de a deturna fonduri de la utilizarea productivă. Pe de altă parte, deprecierea titlurilor de valoare ale întreprinderilor în raport cu activele lor sau creșterea artificială a prețului acțiunilor la bursă în comparație cu valoarea reală a activelor face tranzacțiile pe piața de capital fictivă mult mai rentabile (din din punct de vedere al maximizării rezultatelor financiare curente ale activităţilor de afaceri) decât achiziţia de întreprinderi existente sau crearea altora noi.
În legătură cu acest factor, relația dintre cele două tipuri de strategii de afaceri poate fi influențată într-o anumită măsură de structura activelor companiilor. Da, o proporție mare capitalul socialîn activele unei întreprinderi poate obliga în mod obiectiv managerii să se concentreze pe strategii de al doilea tip, pe obținerea de profituri pe termen scurt. Politica economică și eficiența guvernului au, de asemenea, un impact semnificativ aici. reglementare guvernamentală piaţă.
În condițiile moderne este important stimulente guvernamentale restructurarea structurală a industriei, asigurarea fluxului intersectorial intensiv de muncă și capital, dezvoltarea preferențială a celor mai noi industrii (politica industrială evidențiind industriile prioritare).
Pentru a crește cu adevărat eficiența producției, simplul interes al managementului întreprinderii de a investi în reproducerea extinsă a capitalului fix, concentrându-se pe strategii de primul tip, nu este suficient, la fel cum nu este suficient să achiziționați pur și simplu echipamente pentru a obține produsul final. Pentru a face acest lucru, este încă necesară organizarea procesului de implementare și utilizare a echipamentelor de producție, iar nivelul și dinamica eficienței producției vor depinde de calitatea planificării intra-societate, de sistemele și structurile de management, de formele de organizare și de muncă. stimulente. Dezvoltarea și îmbunătățirea planificării intra-companie, la rândul său, depinde de ce tip de strategii de afaceri este dominantă. Când domină strategiile de primul tip, dezvoltarea are loc într-un ritm mai intens și necesită implicarea unei cantități tot mai mari de resurse (în primul rând personal), iar când predomină strategiile de al doilea tip, dezvoltarea are loc într-un ritm mai lent.
Etapele dezvoltării strategiei economice a unei întreprinderi
Fiecare întreprindere, indiferent de sfera activităților sale și de scara producției, trebuie să își planifice activitățile. Planificare - Acesta este procesul de formare a obiectivelor, de determinare a priorităților, mijloacelor și metodelor de realizare a acestora. Procesul de planificare acoperă o serie de domenii. Se începe cu definirea misiunii întreprinderii și a obiectivelor funcționării acesteia, luând în considerare analiza mediului extern și furnizarea de resurse, apoi se elaborează previziuni de activitate pe termen lung, care servesc drept bază pentru alegerea economică. strategii. Strategii economice pe termen scurt, la rândul lor, sunt precizate în planurile întreprinderii în diverse domenii de activitate: vânzări, producție, finanțe etc.
Planificarea strategică se concentrează la cel mai înalt nivel de management și are ca scop determinarea tendințelor de dezvoltare în diverse aspecte ale activităților întreprinderii, calcularea și selectarea celor mai favorabile condiții pentru activitățile acesteia. O trăsătură distinctivă a planificării strategice este flexibilitatea datorată mobilității orizonturi de planificare, acestea. perioade de timp pentru care sunt dezvoltate politici pe termen lung. Pentru determinarea orizontului de planificare se folosesc diverse criterii: ciclul de viață al produsului; ciclul schimbărilor radicale ale cererii de produse fabricate; perioada de timp necesară implementării obiectivelor strategice etc. Orizontul de planificare depinde de dimensiunea întreprinderii și de dimensiunea acesteia.
Ca unul dintre instrumentele de planificare strategică, practica formării de programe de producție și vânzări țintite a primit cea mai mare dezvoltare. Orientarea către resurse constă în elaborarea de planuri cuprinzătoare, conform cărora toate tipurile de resurse sunt direcționate spre atingerea scopurilor finale și să contribuie la succesul comercial pe termen lung al întreprinderii. În acest caz, se utilizează planificarea situațională, în care conducerii întreprinderii i se oferă mai multe opțiuni pentru planul de dezvoltare strategică al întreprinderii. Aceste planuri se caracterizează prin priorități diferite în alocarea resurselor și un echilibru inegal de risc și beneficiu garantat.
Analiza mediului extern
Atunci când este angajată în planificarea strategică, o întreprindere trebuie să țină cont întotdeauna de influența mediului extern. Analiza mediului extern oferă afacerii timp să anticipeze oportunitățile, să creeze planuri de urgență, să dezvolte un sistem de avertizare timpurie pentru potențiale amenințări și să dezvolte strategii care pot transforma amenințările anterioare în oportunități profitabile. Amenințările și oportunitățile cu care se confruntă o întreprindere sunt de obicei împărțite în șapte domenii: economie, politică, piață, tehnologie, concurență, poziție internațională și comportament social (Figura 2).
Orez. 2. Factori de mediu
Analiza factorilor externi de mediu, o înțelegere corectă și completă a punctelor forte și slabe ale întreprinderii fac posibilă întocmirea unei previziuni de vânzări, care stă la baza oricărei planificări intra-societate.
Cele mai comune strategii de dezvoltare a afacerii, verificate prin practică și acoperite pe scară largă în literatura de specialitate, sunt de obicei numite de bază sau de referință. Ele reflectă patru abordări diferite ale creșterii firmei și sunt asociate cu schimbări în starea unuia sau mai multor dintre următoarele elemente: produs, piață, industrie, poziția firmei în industrie, tehnologie. Fiecare dintre aceste cinci elemente poate fi într-una din două stări: o stare existentă sau o stare nouă.
Primul grup de strategii de referință este format din așa-numitele strategii de creștere concentrată. Aceasta include acele strategii care sunt legate de schimbările produse și pieței și nu afectează celelalte trei elemente. In cazul urmaririi acestor strategii, firma incearca sa isi imbunatateasca produsul sau sa inceapa sa produca unul nou, fara a schimba industria, in ceea ce priveste piata, firma cauta oportunitati de a-si imbunatati pozitia pe piata existenta sau trece la o piață nouă.
Tipurile specifice de strategie ale primului grup sunt următoarele:
O strategie de consolidare a unei poziții pe piață în care o companie face totul pentru a câștiga cea mai bună poziție cu un anumit produs pe o anumită piață. Această strategie necesită mult efort de marketing pentru a fi implementată. Implementarea acestei strategii permite, de asemenea, implementarea așa-numitei „integrare orizontală”, în care compania încearcă să stabilească controlul asupra concurenților săi;
strategia de dezvoltare a pieței, care constă în găsirea de noi piețe pentru un produs deja produs;
o strategie de dezvoltare a produsului care presupune rezolvarea problemei cresterii prin producerea unui produs nou si vanzarea acestuia pe o piata deja dezvoltata de companie.
Al doilea grup de strategii de referință este format din strategii de afaceri care presupun extinderea companiei prin adăugarea de noi structuri. Aceste strategii se numesc strategii de creștere integrată. De obicei, o firmă poate recurge la astfel de strategii dacă are o afacere puternică, nu poate urmări strategii de creștere concentrată și, în același timp, creșterea integrată nu intră în conflict cu obiectivele sale pe termen lung. O firmă poate urmări o creștere integrată, fie prin achiziționarea de proprietăți, fie prin extinderea din interior. În ambele cazuri, poziția firmei în industrie se schimbă.
Există două tipuri principale de strategii de creștere integrată:
O strategie de integrare verticală inversă care vizează creșterea unei companii prin achiziție sau întărirea controlului asupra furnizorilor, precum și prin crearea de filiale care asigură aprovizionarea. Implementarea unei strategii de integrare verticală înapoi poate oferi unei firme rezultate favorabile în ceea ce privește reducerea dependenței sale de fluctuațiile prețurilor componentelor și ale cererilor furnizorilor. În același timp, bunurile ca centru de cost pentru o companie se pot transforma într-un centru de venituri în cazul integrării verticale inverse;
o strategie de integrare verticală înainte, exprimată în creșterea companiei prin dobândirea sau întărirea controlului asupra structurilor situate între companie și consumatorul final, adică asupra sistemelor de distribuție și vânzare.
Acest tip de integrare este benefic în cazurile în care serviciile intermediare se extind foarte mult sau când compania nu găsește intermediari cu un nivel de muncă de înaltă calitate.
Al treilea grup de strategii de dezvoltare a afacerilor de referință sunt strategiile de creștere diversificate. Aceste strategii sunt implementate dacă firmele nu se pot dezvolta în continuare pe o anumită piață cu un anumit produs într-o anumită industrie. Strategiile de acest tip sunt următoarele:
o strategie de diversificare centrată, bazată pe căutarea și utilizarea unor oportunități suplimentare de producție pentru produse noi conținute într-o afacere existentă. în care producția existentă rămâne în centrul afacerii, iar unul nou apare pe baza oportunităților conținute de piața dezvoltată, de tehnologia utilizată sau de alte puncte forte ale funcționării companiei;
O strategie de diversificare orizontală care presupune căutarea oportunităților de creștere pe o piață existentă prin produse noi care necesită o nouă tehnologie diferită de cea actuală. Cu această strategie, compania ar trebui să se concentreze pe producția de produse fără legătură tehnologică care să folosească capacitățile existente ale companiei, de exemplu, în domeniul furnizării. Întrucât noul produs trebuie să se concentreze asupra consumatorului produsului principal, calitățile acestuia trebuie să fie complementare produsului deja produs. O condiție importantă pentru implementarea acestei strategii este estimare preliminară competența proprie a companiei în producerea unui produs nou;
o strategie de diversificare conglomerativă, care constă în faptul că societatea se extinde prin producția de produse deja produse, nelegate tehnologic, care sunt vândute pe piețe noi. Aceasta este una dintre cele mai dificile strategii de dezvoltare de implementat, deoarece implementarea sa cu succes depinde de mulți factori, în special de competența personalului existent, și în special a managerilor, de sezonalitatea în viața de pe piață și de disponibilitatea sumelor de bani necesare. .
Al patrulea tip de strategii de dezvoltare a afacerilor de referință sunt strategiile de reducere a personalului. Aceste strategii sunt implementate atunci când o companie are nevoie să-și regrupeze forțele după o perioadă lungă de creștere sau ca urmare a nevoii de creștere a eficienței, atunci când apar recesiuni și schimbări dramatice în economie, cum ar fi, de exemplu, ajustarea structurală etc. cazuri, firmele recurg la utilizarea strategiilor de reducere țintite și planificate. Implementarea acestor strategii nu este adesea nedureroasă pentru companie. Cu toate acestea, trebuie să se înțeleagă clar că acestea sunt aceleași strategii de dezvoltare a firmelor ca și strategiile de creștere discutate mai sus și, în anumite circumstanțe, acestea nu pot fi evitate. Mai mult decât atât, în anumite circumstanțe, acestea sunt singurele strategii posibile pentru reînnoirea afacerii, deoarece în majoritatea covârșitoare a cazurilor, reînnoirea și accelerarea generală sunt procese de dezvoltare a afacerii care se exclud reciproc.
Există patru tipuri de strategii de reducere a afacerilor vizate:
strategia de lichidare, care este un caz extrem de strategie de reducere și se realizează atunci când societatea nu poate desfășura activități ulterioare;
O strategie de recoltare care implică abandonarea unei perspective pe termen lung a unei afaceri în favoarea maximizării veniturilor pe termen scurt. Această strategie se aplică unei afaceri fără margini care nu poate fi vândută profitabil, dar poate genera venituri în momentul recoltării. Această strategie implică reducerea costurilor de cumpărare, a costurilor cu forța de muncă și maximizarea veniturilor din vânzarea produselor existente și a producției care continuă să scadă. Strategia de „recoltare” este concepută pentru a se asigura că, prin reducerea treptată a unei anumite afaceri la zero, se realizează venituri maxime în perioada de reducere;
O strategie de reducere a personalului implică închiderea sau vânzarea uneia dintre diviziile sau afacerile sale de către o firmă pentru a efectua o schimbare pe termen lung a limitelor afacerii sale. Adesea, această strategie este implementată de firme diversificate atunci când una dintre industrii nu se potrivește bine cu altele. Această strategie este implementată și atunci când este necesară obținerea de fonduri pentru dezvoltarea unora mai promițătoare sau lansarea altora noi, mai conforme cu obiectivele pe termen lung ale companiei;
o strategie de reducere a costurilor, a cărei idee principală este de a căuta oportunități de reducere a costurilor și de a implementa măsuri adecvate de reducere a costurilor. Această strategie are anumite trăsături distinctive, care sunt că se concentrează mai mult pe eliminarea unor surse destul de mici de costuri și, de asemenea, că implementarea ei este de natură a unor măsuri temporare sau pe termen scurt. Implementarea acestei strategii este asociată cu reducerea costurilor de producție, creșterea productivității, reducerea angajării și chiar concedierea personalului, încetarea producției de bunuri profitabile și închiderea instalațiilor profitabile.
În practică, o companie poate implementa simultan mai multe strategii. Acest lucru este comun în special în rândul companiilor diversificate. O anumită secvență în implementarea strategiilor poate fi realizată de companie. În ceea ce privește primul și al doilea caz, aceștia spun că compania implementează o strategie combinată.
Agenția Federală pentru Educație și Știință a Federației Ruse
Stat instituție educațională studii profesionale superioare
„Universitatea Industrială de Stat Siberian”
Departamentul de Economie și Managementul Producției
Proiect de curs
Evaluarea economică a activităților financiare și economice ale unei întreprinderi
„Formarea unei strategii de dezvoltare a întreprinderii”
Completat de: elev de grup
EMO-082 E.S.
Verificat de: Abakumova N.V.
Novokuznetsk 2009
Introducere……………………………………………………………………………………………..3
1Formarea unei strategii de dezvoltare a întreprinderii……..………………………….5
1.1 Etapele întocmirii unui plan strategic……………………………………………….7
1.2 Obiectivele organizației………………………………………………………………………..9
1.3 Evaluarea și analiza mediului extern…………………………………………………………………12
1.4 Studiul factorilor interni ai companiei……………………………………………13
1.5 Studiul alternativelor strategice și alegerea strategiei………………….15
2. Evaluarea economică a activităților financiare și economice ale întreprinderii…………………………………………………………………………………………………………23
2.1. Evaluarea stării și modificărilor calitative ale statutului de proprietate al întreprinderii………………………………………………………………………………23
2.2.Determinarea costurilor de producție și vânzări de produse în anul de raportare……………………………………………………………………………………………..27
2.3. Evaluarea activității de afaceri a unei întreprinderi……………………………………33
2.4.Evaluarea rezultatelor financiare și a rentabilității întreprinderii………….36
2.5.Evaluarea lichidității și solvabilității întreprinderii………….44
2.6.Evaluarea generală a eficienței activităților financiare și economice ale întreprinderii……………………………………………………………………………………………... 48
3. Eficiența soluțiilor de proiectare…………………………………………….53
Concluzie…………………………………………………………………………………………….60
Lista referințelor………………………………………………………...62
Anexa A……………………………………………………………………………………………63
Anexa B………………………………………………………………………...64
Introducere
Formarea strategiei este una dintre funcțiile managementului, care este procesul de alegere a obiectivelor organizației și modalităților de realizare a acestora.
Cuvânt "strategie" vine din greaca „arta generalului”. Originile militare ale acestui termen nu ar trebui să surprindă. Exact a permis lui Alexandru cel Mare să cucerească lumea.
O strategie este un plan detaliat, cuprinzător și cuprinzător, conceput pentru a se asigura că misiunea unei organizații este îndeplinită și obiectivele acesteia sunt atinse.
Scopul general principal al întreprinderii - motivul clar exprimat al existenței sale - este desemnat ca misiune. Obiectivele sunt dezvoltate pentru a îndeplini această misiune.
Misiunea detaliază starea întreprinderii și oferă direcție și îndrumări pentru definirea scopurilor și strategiilor la diferite niveluri organizaționale.
După stabilirea misiunii și a obiectivelor sale, managementul trebuie să înceapă faza de diagnosticare a procesului de planificare strategică. Primul pas este studiul mediului extern. Managerii evaluează mediul extern în funcție de trei parametri: 1. Evaluează schimbările care afectează diverse aspecte ale strategiei curente 2. Stabilește care factori reprezintă o amenințare pentru strategia curentă a firmei. 3. Determinați care factori prezintă oportunități mai mari de a atinge obiectivele la nivel de companie prin ajustarea planului.
Planificarea strategică oferă baza tuturor deciziilor de management. Prin urmare, majoritatea întreprinderilor și organizațiilor sunt concentrate pe dezvoltarea planurilor strategice de dezvoltare. Procesul dinamic de planificare strategică este umbrela sub care sunt adăpostite toate funcțiile de management; fără a profita de planificarea strategică, organizațiile în ansamblu și indivizii vor fi lipsiți de o modalitate clară de evaluare a scopului și direcției întreprinderii corporative. Procesul de planificare strategică oferă cadrul pentru gestionarea membrilor organizației.
Planificarea strategică este elaborarea unei strategii folosind o procedură formalizată, conturată în etape, metode, tehnici de execuție și care vizează construirea unui model al viitorului, precum și a unui program de trecere la acest model.
Astăzi, aceasta este cea mai recentă realizare în managementul strategic și cel mai inteligent și mai scump element din management în general. Este suficient să spunem că în companii mari implică specialişti de departament în număr de la 20-30 la 50-100 de persoane. Un plan strategic este un document de aproximativ 100 de pagini, în care viitorul managerului este pictat conform unui șablon prestabilit cu nivelul adecvat de detaliu.
Factori de schimbare a principalilor indicatori de performanță ai întreprinderii.
În a doua parte a proiectului de curs, o atenție deosebită este acordată eficienței utilizării capitalului de lucru, deoarece raționalitatea capitalului de lucru afectează principalii indicatori ai activității economice. întreprindere industrială: pentru a crește volumul de producție, a reduce costurile de producție, a crește profitabilitatea întreprinderii.
Cea de-a treia parte a proiectului de curs conține câteva măsuri de gestionare a finanțării unei întreprinderi și a eficienței utilizării resurselor.
1Formarea unei strategii de dezvoltare a întreprinderii
Planificare strategica reprezinta un ansamblu de actiuni si decizii luate de management care conduc la dezvoltarea unor strategii specifice menite sa ajute organizatia sa-si atinga obiectivele.
Esența strategiei. Cuvântul „strategie” provine din greacă, „arta generalului”.
O strategie este un plan detaliat, cuprinzător și cuprinzător, conceput pentru a se asigura că misiunea unei organizații este îndeplinită și obiectivele acesteia sunt atinse. Ar trebui dezvoltat mai degrabă din perspectiva întregii corporații decât a individului. Rar este ca fondatorul unei companii să-și permită să combine planurile personale cu strategiile organizaționale. Strategia presupune elaborarea de măsuri și planuri rezonabile pentru atingerea obiectivelor propuse, care ar trebui să țină cont de potențialul științific și tehnic al companiei și de nevoile sale de producție și vânzare.
Planul strategic trebuie să fie susținut de cercetări și dovezi ample. Prin urmare, este necesar să colectăm și să analizăm în mod constant o cantitate imensă de informații despre sectoare ale economiei naționale, piață, concurență etc. În plus, un plan strategic oferă unei firme un sentiment de identitate care îi permite să atragă anumite tipuri de angajați și să o ajute să vândă produse sau servicii.
Planurile strategice trebuie concepute astfel încât să rămână nu numai coerente în timp, ci și flexibile. Planul strategic de ansamblu trebuie privit ca un program care ghidează activitățile firmei pe o perioadă extinsă de timp, supus ajustărilor constante datorate mediului de afaceri și social în continuă schimbare.
Planificarea strategică în sine nu garantează succesul, iar o organizație care face planuri strategice poate eșua din cauza eșecurilor în organizare, motivare și control. Cu toate acestea, planificarea formală poate crea o serie de factori favorabili semnificativi pentru organizarea activităților unei întreprinderi. Cunoașterea a ceea ce dorește organizația să realizeze ajută la clarificarea celor mai potrivite cursuri de acțiune. Prin luarea unor decizii informate și sistematice de planificare, managementul reduce riscul de a lua o decizie greșită din cauza informațiilor eronate sau nesigure despre capacitățile organizației sau situația externă. Astfel, planificarea ajută la crearea unității de scop comun în cadrul organizației.
Functiile planificarii strategice:
1. Planul strategic stabilește direcția activităților organizației și îi permite acesteia să înțeleagă mai bine structura cercetării de marketing, procesele de cercetare a consumatorilor, planificarea produselor, promovarea și vânzările, precum și planificarea prețurilor.
2. Planul strategic oferă fiecărei unități din organizație obiective clare care sunt legate de obiectivele generale ale companiei.
3. Planul strategic stimulează coordonarea eforturilor diverselor domenii funcționale.
4. Planul strategic obligă organizația să își evalueze punctele forte și punctele slabe în raport cu concurenții, oportunitățile și amenințările din mediu.
5. Acest plan identifică acțiuni alternative sau combinații de acțiuni pe care organizația le poate întreprinde.
6. Planul strategic oferă baza pentru alocarea resurselor.
7. Planul strategic demonstrează importanța implementării procedurilor de evaluare a performanței.
Formarea unui plan strategic este o pregătire minuțioasă, sistematică pentru viitor, realizată de conducerea superioară: 1.) Selectarea misiunii– formarea obiectivelor (pe termen lung, pe termen mediu, pe termen scurt).
2.) Elaborarea planurilor de sprijin– politică, strategie, proceduri, reguli, bugete.
1.1 Etapele întocmirii unui plan strategic
A. Chandler, autorul uneia dintre lucrările de pionierat în domeniul planificării strategice, consideră că strategia este „determinarea principalelor scopuri și obiective pe termen lung ale întreprinderii și aprobarea cursului de acțiune și a alocării resurselor. necesare pentru atingerea acestor obiective.” Definiția lui Chandler a strategiei este completată de cerința de economie pentru cursurile de acțiune întreprinse: „Alternativele strategice sunt determinate prin compararea capacităților și resurselor corporației, ținând cont de nivelul acceptabil de risc”. În cele din urmă, formarea unei strategii de întreprindere ar trebui să ofere răspunsuri la trei întrebări: Ce domenii de activitate economică trebuie dezvoltate? Care sunt investițiile de capital și cerințele de resurse de numerar? Care sunt randamentele posibile in zonele alese?
A. Ansoff identifică mai multe trăsături distinctive strategii:
1. Procesul de strategie nu se încheie cu nicio acțiune imediată. De obicei se încheie cu stabilirea direcțiilor generale, progres de-a lungul cărora va asigura creșterea și consolidarea poziției companiei.
2. Strategia formulată ar trebui utilizată pentru a dezvolta proiecte strategice și metode de căutare. Rolul strategiei în căutare este, în primul rând, de a concentra atenția asupra anumitor zone sau oportunități și, în al doilea rând, de a renunța la toate celelalte oportunități ca fiind incompatibile cu strategia.
3. Necesitatea acestei strategii dispare imediat ce cursul real al evenimentelor conduce organizatia la dezvoltarea dorita.
4. La formularea strategiilor este imposibil de prevăzut toate posibilitățile care se vor deschide la elaborarea unor activități specifice. Prin urmare, trebuie să folosiți informații extrem de generalizate, incomplete și inexacte despre diferite alternative.
5. Pe măsură ce devin disponibile informații mai precise, validitatea strategiei inițiale poate fi pusă sub semnul întrebării. Prin urmare, feedback-ul este necesar pentru a asigura reformularea în timp util a strategiei.
Procesul de implementare a strategiei poate fi împărțit în două mari etape: a) procesul de planificare strategică - elaborarea unui set de strategii, pornind de la strategia de bază a întreprinderii și terminând cu strategii funcționale și proiecte individuale;
b) procesul de management strategic - implementarea în timp a unei anumite strategii, reformularea strategiei în lumina unor circumstanțe noi.
Planificarea strategică este un proces sistematic și logic bazat pe gândirea rațională. În același timp, este arta prognozării, cercetării, calculului și selectării alternativelor.
Strategiile întreprinderii ar trebui să fie construite pe un principiu ierarhic. În același timp, nivelurile strategiilor, complexitatea și integrarea lor sunt foarte diferite în funcție de tipul și dimensiunea întreprinderii. Astfel, o organizație simplă poate avea o singură strategie, iar una complexă poate avea mai multe. diverse niveluri actiuni.
Etapele elaborării unui plan strategic pentru o întreprindere:
1. Analiza mediului:
a) mediul extern, b) capabilități interne.
2. Determinarea politicii întreprinderii (stabilirea obiectivelor).
Formularea strategiei și selectarea alternativelor:
a) strategie de marketing, b) strategie financiară, c) strategie de cercetare și dezvoltare d) strategie de producție, e) strategie socială, f) strategie de schimbare organizațională, g) strategie de mediu.
„Planul strategic al întreprinderii” având următoarele secțiuni:
1. Scopurile și obiectivele întreprinderii
2. Activitățile curente ale întreprinderii și obiectivele pe termen lung.
3. Strategia întreprinderii (strategia de bază, principalele alternative strategice).
4. Strategii funcționale.
5. Cele mai semnificative proiecte.
6. Descrierea operațiunilor externe.
7. Investiții de capital și alocarea resurselor.
8. Planificați pentru neașteptat.
Anexe: calcule, certificate, alte documente de afaceri, inclusiv:
a) Volumul anual de vânzări pe grupe de produse,
b) profit și pierdere anual pe diviziune,
c) Exporturile anuale și relația acestora cu volumul vânzărilor pe divizie.
d) Modificări în mixul de produse și cota de piață.
e) Programul anual de cheltuieli de capital.
f) Fluxurile anuale de numerar.
g) Echilibrul la final anul trecut plan.
h) Politica de preluari si achizitii.
1.2 Obiective organizaționale
Una dintre cele mai importante decizii în planificare este alegerea scopului organizației. Scopul general principal al organizației este desemnat ca misiune și toate celelalte obiective sunt dezvoltate pentru a-l atinge. Semnificația misiunii nu poate fi exagerată. Obiectivele dezvoltate servesc drept criterii pentru întregul proces ulterior de luare a deciziilor manageriale. Dacă liderii nu cunosc scopul principal al organizației, ei nu vor avea un punct de plecare logic pentru a face alegeri. cea mai bună alternativă. Doar valorile individuale ale liderului ar putea servi drept bază, ceea ce ar duce la eforturi dispersate și la obiective neclare. Misiunea detaliază starea companiei și oferă direcție și linii directoare pentru definirea scopurilor și strategiilor la diferite niveluri de dezvoltare. Formarea misiunii include:
o aflarea în ce fel de activitate comercială este angajată compania;
o determinarea principiilor de funcționare ale companiei sub presiunea mediului extern;
o identificarea culturii companiei.
Misiunea firmei include și sarcina de a identifica nevoile de bază ale consumatorilor și de a le satisface efectiv pentru a crea o clientelă care să susțină firma în viitor.
Adesea, managerii companiilor cred că misiunea lor principală este să facă profit. Într-adevăr, prin satisfacerea unei anumite nevoi interne, compania va putea supraviețui în cele din urmă. Dar pentru a obține profit, compania trebuie să monitorizeze mediul activităților sale, ținând cont de abordările bazate pe valoare a conceptului de piață. Misiunea este de cea mai mare importanță pentru organizație; valorile și obiectivele managementului superior nu trebuie uitate. Valorile modelate de experiențele noastre ghidează sau orientează liderii atunci când aceștia se confruntă cu decizii critice. Oamenii de știință occidentali au identificat șase orientări valorice care influențează luarea deciziilor de management și au asociat aceste orientări cu tipuri specifice de preferințe țintă.
Tabel: Orientări valorice
| Tipuri de ținte preferate |
||
| Teoretic | Adevărat. Cunoştinţe. Gandire rationala. | Cercetare și dezvoltare pe termen lung |
| Economic | Practicitate. Utilitate. | Înălţime. Rentabilitatea. Rezultate. Acumularea averii. |
| Politic | Putere. Mărturisire. | Capital total, vânzări, număr de angajați. |
| Social | Relații umane bune. Atașament. Fără conflict. | Responsabilitate socială versus profitabilitate. Concurenta indirecta. |
| Estetic | Armonia artistică. Compus. Formă și simetrie. | Design de produs. Calitate. Atractivitatea. |
| Religios | Acordul cu universul. | Etică. Probleme morale. |
Obiectivele corporative generale sunt formate și stabilite pe baza misiunii generale a organizației și a valorilor și obiectivelor specifice care sunt orientate de managementul superior.
o Obiective specifice și măsurabile (acest lucru vă permite să creați o linie de bază clară pentru deciziile ulterioare și evaluarea progresului).
o Orientarea obiectivelor în timp (aici este necesar să înțelegem nu doar ce vrea compania să realizeze, ci și când trebuie atins rezultatul).
o Atingerea scopului (servește la creșterea eficienței organizației); stabilirea unui obiectiv greu de atins poate duce la rezultate dezastruoase.
o Sprijinirea reciprocă a obiectivelor (acțiunile și deciziile necesare pentru atingerea unui obiectiv nu trebuie să interfereze cu atingerea altor obiective).
Golurile vor fi parte semnificativă procesele de management strategic numai dacă managementul superior le articulează corect, le instituționalizează eficient, le comunică și încurajează implementarea lor în întreaga organizație.
1.3 Evaluarea și analiza mediului extern
După stabilirea misiunii și a obiectivelor sale, managementul afacerii începe faza de diagnosticare a procesului de planificare strategică. Pe această cale, primul pas este studierea mediului extern:
o evaluarea schimbărilor care afectează diverse aspecte ale strategiei actuale;
o identificarea factorilor care reprezintă o amenințare la adresa strategiei actuale a companiei; controlul și analiza activităților concurenților;
o identificarea factorilor care prezintă oportunități mai mari pentru atingerea obiectivelor la nivel de companie prin ajustarea planurilor.
Analiza mediului extern ajută la controlul factorilor externi companiei, la obținerea de rezultate importante (timp pentru dezvoltarea unui sistem de avertizare timpurie în cazul unor posibile amenințări, timp pentru prognoza oportunităților, timp pentru întocmirea unui plan de urgență și timp pentru elaborarea strategiilor). Pentru a face acest lucru, trebuie să aflați unde este organizația, unde ar trebui să fie în viitor și ce ar trebui să facă managementul pentru a realiza acest lucru. Amenințările și oportunitățile cu care se confruntă o firmă pot fi împărțite în șapte domenii:
1. Forțe economice. Unii factori din mediul economic trebuie diagnosticați și evaluați continuu deoarece... starea economiei afectează obiectivele firmei. Acestea sunt ratele inflației, balanța internațională de plăți, nivelurile de ocupare etc. Fiecare dintre ele poate reprezenta fie o amenințare, fie o nouă oportunitate pentru întreprindere.
2. Factori politici. Participarea activă a firmelor de afaceri în procesul de politici este un indiciu al importanței politicii publice pentru organizație; prin urmare, statul trebuie să monitorizeze reglementările autorităților locale, ale autorităților de stat și ale guvernului federal.
3. Factori de piață. Mediul de piață reprezintă o amenințare constantă pentru firmă. Factorii care influențează succesul și eșecul unei organizații includ distribuția veniturilor populației, nivelul concurenței în industrie, condițiile demografice în schimbare și ușurința de penetrare pe piață.
4. Factori tehnologici. O analiză a mediului tehnologic poate, cel puțin, să ia în considerare schimbările în tehnologia de producție, utilizarea computerelor în proiectarea și livrarea de bunuri și servicii sau progresele în tehnologia comunicațiilor. Șeful oricărei companii trebuie să se asigure că nu este supus unui „șoc viitor”, care distruge organizația.
5. Factori de concurență. Orice organizație ar trebui să examineze acțiunile concurenților săi: o analiză a obiectivelor viitoare și o evaluare a strategiei actuale a concurenților, o revizuire a cerințelor preliminare privind concurenții și industria în care operează compania, un studiu aprofundat al punctelor forte și punctele slabe ale concurenților.
6. Factori ai comportamentului social. Acești factori includ schimbarea atitudinilor, așteptărilor și obiceiurilor societății (rolul antreprenoriatului, rolul femeilor și al minorităților în societate, mișcarea consumatorilor).
7. Factori internaționali. Managementul firmelor care operează la nivel internațional trebuie să evalueze și să monitorizeze continuu schimbările din acest mediu mai larg.
Astfel, analiza mediului extern permite unei organizații să creeze un inventar al amenințărilor și oportunităților cu care se confruntă în acel mediu. Pentru o planificare de succes, managementul trebuie să aibă o înțelegere completă nu numai a problemelor externe semnificative, ci și a capacităților și deficiențelor potențiale interne ale organizației.
1.4 Studiul factorilor interni ai companiei
Conducerea firmei trebuie să determine dacă firma are puterea internă pentru a profita de oportunitățile externe și dacă are puncte slabe care ar putea complica problemele asociate cu amenințările externe. Acest proces se numește anchetă de management. Este o evaluare metodică a zonelor funcționale ale unei firme, menită să identifice punctele forte și punctele slabe ale acesteia. Sondajul include funcții precum marketing, contabilitate, operațiuni (producție), resurse umane, cultură și imagine corporativă. Când se examinează funcția de marketing, există șapte domenii de analiză de luat în considerare:
o competitivitatea și cota de piață dorită ca procent din capacitatea sa totală, care este un obiectiv esențial pentru companie;
o diversitatea și calitatea gamei de produse, care este monitorizată și evaluată constant de conducerea superioară;
o statistici demografice ale pieței, monitorizarea schimbărilor de pe piețe și în interesul consumatorilor;
o cercetare de piata si dezvoltare de noi produse si servicii;
o serviciul pentru clienți pre-vânzare și post-vânzare, care este unul dintre punctele slabe ale afacerii;
o vânzări, publicitate și promovare eficiente a mărfurilor (o echipă de vânzări agresivă, competentă poate fi cel mai valoros atu al companiei; publicitatea și promovarea bunurilor orientate creativ este un bun plus la gama de produse);
o profit (nimic, chiar și cel mai bun, nu va merita dacă nu există profit ca urmare), analiza situației financiare poate aduce beneficii companiei;
o să identifice potențialele slăbiciuni interne existente ale organizației în comparație cu concurenții săi.
Revizuirea continuă a managementului operațiunilor este esențială pentru supraviețuirea pe termen lung a unei firme. Când examinați punctele forte și punctele slabe ale funcției de management al operațiunilor, luați în considerare următoarele întrebări:
o Poate firma să vândă bunuri sau servicii la un preț mai mic decât concurenții săi? Dacă nu, de ce nu?
o Ce acces are firma la materiale noi? Câți furnizori implică?
o Ce echipamente are firma?
o Achizițiile sunt concepute pentru a reduce nivelurile de stoc și timpii de livrare? Există controale adecvate asupra materialelor primite și produselor care ies?
o Sunt produsele companiei supuse fluctuațiilor sezoniere ale cererii? Dacă da, cum poate fi corectată situația actuală?
o Poate firma să deservească piețe pe care concurenții săi nu le pot servi?
o Are firma un sistem de control al calității eficient și eficient? Cât de eficient este planificat și proiectat procesul de producție?
Originile majorității problemelor dintr-o organizație se află în resursele umane. Aici este necesar să se țină seama de: tipul de angajați, competența și pregătirea conducerii, sistemul de remunerare, succesiunea posturilor de conducere, formarea și dezvoltarea angajaților, pierderea specialiștilor de frunte și motivele acestora, calitatea produsele și munca angajaților. Cultura unei firme (atmosfera sau climatul unei organizații) este folosită pentru a atrage anumite tipuri de angajați și pentru a încuraja anumite tipuri de comportament. Imaginea unei corporații este creată cu ajutorul angajaților, clienților și opinie publica. Cultura și imaginea unei firme sunt întărite sau slăbite de reputația companiei.
Având aliniat punctele forte și punctele slabe interne cu amenințările și oportunitățile externe, managementul este pregătit să selecteze alternativele strategice adecvate.
1.5 Explorarea alternativelor strategice și alegerea unei strategii
Dezvoltarea strategiei se realizează la cel mai înalt nivel de management și se bazează pe rezolvarea sarcinilor descrise mai sus. În această etapă de luare a deciziilor, managerul trebuie să evalueze modalități alternative de operare a companiei și să aleagă optiuni optime pentru a-ți atinge obiectivele. Pe baza analizei, în procesul de elaborare a unei strategii, gândirea strategică se formează prin discuție și acord cu aparatul de linie de conducere a conceptului de dezvoltare a companiei în ansamblu, recomandarea de noi strategii de dezvoltare, formularea unui proiect. obiective, pregătirea directivelor pentru planificarea pe termen lung, elaborarea planurilor strategice și controlul acestora.
O firmă se confruntă cu patru alternative strategice majore: creștere limitată, creștere, contracție și o combinație a acestor strategii. Creșterea limitată este urmată de majoritatea organizațiilor din țările dezvoltate.
Strategiile de reducere a personalului sunt utilizate cel mai adesea atunci când performanța unei companii continuă să se deterioreze, în timpul unei recesiuni economice sau pur și simplu pentru a salva organizația. Strategiile de combinare a tuturor alternativelor vor fi urmate de firme mari care sunt active în mai multe industrii.
După ce a ales o alternativă strategică specifică, managementul trebuie să apeleze la o anumită strategie. Scopul principal este de a selecta o alternativă strategică care va maximiza eficacitatea pe termen lung a organizației. Pentru a face acest lucru, managerii trebuie să aibă o viziune clară, împărtășită asupra companiei și a viitorului acesteia. Angajamentul cuiva față de o anumită alegere limitează adesea strategia viitoare, așa că decizia trebuie să fie supusă unei examinări și evaluări atente. Alegerea strategică este influențată de diverși factori: risc (un factor în viața companiei); cunoașterea strategiilor anterioare; reacția acționarilor, care limitează adesea flexibilitatea managementului în alegerea strategiei; factor de timp în funcție de alegerea momentului potrivit.
Formarea strategiei companiei în ansamblu devine din ce în ce mai importantă. Aceasta se referă la prioritatea problemelor de rezolvat, la determinarea structurii companiei, la justificarea investițiilor, la coordonarea și integrarea strategiilor.
Procedura de formulare a unei strategii și de selectare a alternativelor constă în următoarele etape: a) evaluarea strategiei existente; b) faza de formulare propriu-zisă; c) planificarea riscurilor; d) selectarea alternativelor strategice.
Să aruncăm o privire mai atentă asupra acestor puncte.
A. Evaluarea strategiei existente (actuale).
Evaluarea inițială a strategiei actuale se realizează în etapa anterioară - evaluarea capacităților interne.
Totuși, la evaluarea rezervelor existente la întreprindere, care fac posibilă creșterea eficienței funcționării acesteia, nu am evaluat anterior viabilitatea strategiei actuale și a regulilor de comportament formulate.
B. Faza propriu-zisă de formulare.
Strategia, ca cadru unificat pentru eforturile organizaționale, necesită elaborarea unei serii de planuri strategice atât la nivel de întreprindere, cât și la nivel de departament. Desigur, fiecare plan strategic face parte din întreg, iar strategia întreprinderii le unește pe toate. Miezul oricărui plan strategic al întreprinderii este strategia de bază. Alegerea unei strategii de bază este apanajul conducerii întreprinderii. Managementul, evaluând și analizând informațiile obținute în etapele anterioare, ia decizia finală.
B. Planificarea riscurilor.
Planificarea riscului este una dintre componentele importante ale planului strategic. Scopul principal este de a menține nivel inalt contracararea perturbărilor de mediu și reducerea pierderilor din aceste perturbări.
Recent, în companiile occidentale, a devenit din ce în ce mai popular să nu se elaboreze strategii de rezervă, ci să se creeze sisteme de situații de criză, caracterizate printr-un grad foarte ridicat de centralitate a deciziilor luate și un răspuns rapid la schimbările din mediu. Aceasta rezultă din faptul că setul de posibile perturbări în sine devine atât de divers încât compania nu este capabilă să asigure toate situațiile posibile.
D. Selectarea alternativelor strategice.
În cadrul strategiei de bază alese, sunt posibile mai multe cursuri de acțiune, care sunt de obicei numite alternative strategice.
Dezvoltarea strategiei ar trebui să afecteze toate nivelurile managementului întreprinderii, deoarece deciziile luate în timpul planificării strategice sunt relevante pentru toți angajații organizației. Prin urmare, este necesar să se coordoneze interesele atunci când se elaborează o strategie.Discuția de grup, în plus, vă permite să luați în considerare număr mare alternative. Dar convergența cu alegerea grupului este semnificativ mai mică decât cu unitatea de comandă. Prin urmare, există de obicei o discuție de grup și luarea deciziilor individuale.
Strategia de creștere
Strategia de creștere a fost dezvoltată pentru prima dată în detaliu de Igor Ansoff. De asemenea, a construit un model de creștere a companiei. Este format din cinci etape:
1. Etapa de planificare. Compania se află într-o stare de pregătire pentru a formula o strategie de creștere, adică există o combinație de condiții externe și oportunități interne.
2. Etapa inițială. De obicei compania trece foarte repede prin scenă. În această etapă apar blocaje și sunt eliminate în procesele și structura de implementare a proiectelor specifice care nu au fost prevăzute în plan. Volumul vânzărilor este, de asemenea, în creștere, deși compania nu primește practic niciun venit.
3. Etape de penetrare.
4. Creștere accelerată.
5. Etapa de tranziție.
Strategia inițială
Scopul strategiei inițiale este creșterea moderată pentru a se asigura că întreprinderea atinge o eficiență optimă. Managementul este vigilent cu privire la accelerarea ritmului de dezvoltare, asigurându-se că blocajele sunt identificate și eliminate pentru a stabili în continuare o poziție ofensivă puternică pe piață. După cum sa menționat deja, conducerea trebuie să fie pregătită pentru faptul că în prima etapă pot apărea dificultăți în producție, fricțiuni administrative și o situație financiară tensionată asociată cu costuri ridicate și lipsă de rentabilitate. Cu toate acestea, unul dintre obiectivele strategiei inițiale este accelerarea acestei etape și trecerea la următoarea strategie.
Strategia de penetrare
Această strategie direcționează eforturile întreprinderii către o penetrare mai profundă a pieței și eforturi suplimentare pentru a crește ratele de creștere a vânzărilor. Dacă acest lucru necesită achiziții și achiziții, atunci acestea sunt realizate în cadrul acestei strategii. Programele pe termen lung prevăd acțiuni de consolidare și dezvoltare în toate domeniile de funcționare a întreprinderii, acordând o atenție deosebită consolidării pozițiilor financiare, modernizării activelor fixe și cercetării și dezvoltării.
După atingerea acestor obiective și după efectuarea tuturor restructurărilor interne necesare, întreprinderea poate trece la următoarea strategie.
Strategia de creștere accelerată
Scopul acestei strategii este utilizare deplină oportunități interne și externe. Această etapă a ciclului de creștere ar trebui să fie realizată cât mai mult posibil, deoarece în această etapă resursele sunt utilizate pe deplin, creșterea veniturilor începe să depășească creșterea vânzărilor, iar cota de piață se apropie de cea planificată. Dar, în stadiul de creștere accelerată, încep să apară și să se acumuleze tendințe negative în activitățile întreprinderii, așa că unul dintre obiectivele acestei strategii este să le identifice cât mai devreme și să încerce să le rezolve. Dacă nu este posibil să se rezolve problemele apărute, atunci conducerea întreprinderii, în cadrul acestei strategii, începe o tranziție lină la implementarea următoarei strategii.
Strategie perioadă de tranziție
Scopul acestei strategii este de a asigura, după o perioadă de creștere accelerată, o perioadă de regrupare și restructurare a activităților întreprinderii pentru a intra cât mai repede într-un nou ciclu de creștere, adică evitând stagnarea prelungită.
Strategia prevede economii și abandonarea noilor unități de producție. O analiză aprofundată a situației actuale a întreprinderii este efectuată cu scopul de a reduce costurile, de a crește profitabilitatea produselor și de a restructura sistemul de management.
Strategia de creștere în sine poate fi aplicată în diferite situații:
o începerea unei afaceri;
o o companie tânără care luptă pentru supraviețuirea ei;
o întreprindere specializată cu un singur produs;
o o întreprindere diversificată, în care strategia de creștere a organizației în ansamblu poate fi susținută de o strategie de creștere pentru un anumit tip de produs.
De aceea pot fi propuse o mulțime de alternative strategice la creștere în practica economică. Voi enumera doar câteva alternative strategice de bază: intensificarea pieței, diversificarea, cooperarea și cooperarea între firme, activitatea economică externă,
Strategie de stabilizare și supraviețuire
Într-o economie perturbată, ciclurile de afaceri și ciclurile de dezvoltare a întreprinderii pot face ca acestea din urmă să experimenteze o perioadă dureroasă de instabilitate când vânzările și profiturile încep să scadă. Este necesară dezvoltarea unor proceduri speciale de analiză care să permită surprinderea perioadei de tranziție a unei întreprinderi de la stadiul de creștere la stadiul de declin, adică reorientarea de la o strategie ofensivă la o strategie ofensiv-defensivă - o strategie de stabilizare .
Strategia de stabilizare.
Strategia de stabilizare are ca scop realizarea nivelării timpurii a vânzărilor și a profiturilor cu creșterea ulterioară a acestora, adică odată cu trecerea la următoarea etapă de creștere. În funcție de rata declinului, o întreprindere poate utiliza una dintre cele mai probabile trei abordări:
o economisire cu intenția clară de recuperare rapidă;
o schimbări într-o recesiune prelungită cu mai puține speranțe pentru o recuperare rapidă;
o stabilizare, atunci când sunt necesare programe pe termen lung pentru a realiza o stare echilibrată a întreprinderii pe piață.
Strategia de supraviețuire.
Strategia de supraviețuire este o strategie pur defensivă și este folosită în cazuri de frustrare completă activitate economicăîntreprinderi într-un stat aproape de faliment. Scopul strategiei este stabilizarea situației, adică trecerea la o strategie de stabilizare și, ulterior, la o strategie de creștere. Este clar că această strategie nu poate fi pe termen lung. Ea necesită, pe de o parte, acțiuni rapide, decisive, pe deplin coordonate, iar pe de altă parte, prudență și realism în luarea deciziilor. De aceea, în contextul implementării strategiei de supraviețuire, există o centralizare strictă a managementului, se creează un „comitet anticriză”, care, împreună cu luarea măsurilor de răspuns rapid la perturbările mediului, elaborează și implementează cu strictețe urmatoarele programe:
o restructurarea managementului;
o restructurare financiară;
o restructurarea marketingului.
În plus, alternativele strategice sau programele pe termen lung pot fi împărțite în strategii funcționale, care implică stabilirea unor obiective strategice specifice pentru toate diviziile funcționale ale întreprinderii: pt. departament de productie, departament de vânzări, departament de logistică etc.
2. EVALUAREA ECONOMICĂ A ACTIVITĂȚILOR FINANCIARE ȘI ECONOMICE ALE ÎNTREPRINDERII
2.1. Evaluarea stării și modificărilor calitative ale stării de proprietate a întreprinderii
Scopul calculelor din această secțiune este estimarea modificări calitativeîn statutul de proprietate al întreprinderii, progresivitatea acestora.
Folosind datele din tabelul 1, vom calcula structura proprietății întreprinderii și vom oferi o analiză a modificărilor acesteia.
Tabelul 1 – Modificări ale statutului de proprietate al întreprinderii pentru anul de raportare.
| Indicatori | Pentru începutul anului | La sfarsitul anului | Schimbări |
|||
| | ||||||
| Proprietate totală inclusiv: | ||||||
| Mijloace fixe și altele necurente | ||||||
| Negociabil (mobil) active, inclusiv: | ||||||
| Creanţe de încasat | ||||||
| alte active circulante | ||||||
În perioada analizată, proprietatea a crescut cu 839.031 mii de ruble. sau cu 10%. Creșterea valorii proprietății se observă ca urmare a unei creșteri a mijloacelor fixe și a activelor circulante cu 10%. În general, aceasta este o tendință favorabilă, care indică o creștere a producției întreprinderii.
Cea mai importantă parte a activelor economice ale unei întreprinderi sunt activele acesteia, care determină capacitatea de producție. Acestea includ mijloace fixe și stocuri (materii prime, consumabile, articole de valoare redusă și purtabile, costuri în curs de desfășurare, produse finite, mărfuri expediate). Să calculăm mijloacele fixe folosind formula:
Să găsim mijloace fixe la începutul anului:
Pentru a calcula valoarea reziduală la sfârșitul anului, trebuie să găsim valoarea deprecierii la sfârșitul anului:
Să calculăm potențialul de producție:
Ca procent din proprietate:
Pentru a analiza schimbările în potențialul de producție al întreprinderii, luați în considerare Tabelul 2.
Tabelul 2 – Modificarea potențialului de producție al întreprinderii pentru anul de raportare.
Datele din tabel arată că în perioada analizată a avut loc o creștere a potențialului de producție al întreprinderii cu 387 968 mii ruble. sau cu 7,70% - datorită creșterii stocurilor cu 152.999 mii ruble. și active fixe pentru 234969 mii de ruble. În general, aceasta este o schimbare pozitivă pentru companie.
Vom analiza starea și modificările celui mai important element al potențialului de producție al întreprinderii – mijloacele fixe. Costul inițial (de înlocuire) complet al activelor fixe ale întreprinderii este:
· la începutul anului precedent – 4.492.148 mii ruble;
· la începutul anului de raportare – 5.312.624 mii ruble;
· la sfârșitul anului de raportare – 5.843.887 mii ruble.
Astfel, costul mijloacelor fixe pe parcursul a doi ani a crescut cu 1.351.739 de mii de ruble. sau cu 11,52%.
Starea materialului și a bazei tehnice – cel mai important factor activitatea de producţie a întreprinderii. Este necesar să se determine coeficientul de amortizare fizică a mijloacelor fixe la începutul și la sfârșitul anului, dacă amortizarea mijloacelor fixe la începutul anului a fost de 1.752.471 mii ruble, iar rata medie anuală de amortizare a fost de 5,1%.
Uzura () și funcționalitatea (), care caracterizează ponderea părților uzate și, respectiv, neuzate ale mijloacelor fixe, sunt calculate folosind formulele:
unde este amortizarea mijloacelor fixe, mii de ruble;
Costul inițial (de înlocuire) al mijloacelor fixe, mii de ruble.
Să calculăm ratele de uzură:
Să găsim coeficienții de adecvare:
Indicatorii mișcării mijloacelor fixe au, de asemenea, o importanță analitică importantă: coeficienții de reînnoire () și de eliminare (), calculați folosind formulele:
unde este costul mijloacelor fixe introduse în cursul anului, mii de ruble;
Costul activelor fixe retrase în cursul anului, mii de ruble;
Rezum analiza activelor fixe în tabelul 3.
Tabelul 3 - Caracteristicile mijloacelor fixe ale întreprinderii în anul de raportare.
| Indicatori | Pentru începutul anului | La sfarsitul anului |
||
| Costul inițial (de înlocuire) al activelor fixe, inclusiv: | ||||
| Parte activă | ||||
| Valoarea reziduală a mijloacelor fixe | ||||
| Factorul de utilizare | ||||
| Factorul de reînnoire | ||||
| Rata de uzură | ||||
Astfel, în anul de raportare a avut loc o creștere a valorii activelor fixe cu 531 263 mii de ruble. sau cu 10%, dar de remarcat că s-a înregistrat o creștere a deprecierii mijloacelor fixe cu 2%, ceea ce indică o deteriorare a bazei materiale și tehnice a întreprinderii. Indicatorii de mișcare indică reînnoirea constantă a mijloacelor fixe.
2.2.Determinarea costurilor de producție și vânzări de produse în anul de raportare
Într-o economie de piață, scopul principal al unei întreprinderi este obținerea unui profit maxim. Întrucât rezultatul economic al producției este determinat de diferența de venituri din vânzarea produselor (lucrări, servicii) și de costurile producției și vânzării acestora, este dificil de supraestimat importanța analizei și managementului costurilor într-o întreprindere.
1) volumul producției (volumul vânzărilor) () a crescut cu 21%;
2) procentul de randament () a crescut cu 0,71%;
3) numărul mediu de angajați () a scăzut cu 19 persoane, cu un salariu mediu lunar de 7.500 de ruble;
4) în cursul anului de raportare, activele fixe au fost puse în funcțiune în valoare de 551 423 mii ruble, iar cedarea s-a ridicat la 20 160 mii ruble. cu o rată anuală de amortizare de 5,1%;
5) consumul echivalent de combustibil () a scăzut cu 11 kg/t;
6) consumul de energie electrică () a scăzut cu 11 kWh/t;
7) consumul de materiale auxiliare () a scăzut cu 7%.
Tabelul 4 prezintă date privind funcționarea întreprinderii pentru anii anteriori și de raportare.
Tabelul 4 – Indicatori de performanță a întreprinderii pentru anii anteriori și de raportare.
| Indicatori | Anul trecut | Anul de raportare |
| 1. Volumul producției produsului (volumul vânzărilor), t | ||
| 2. Preț de vânzare cu ridicata pe unitate de produs finit, rub./t | | |
| 4. Cost pe unitate de producție, rub./t |
Pentru a afla costul pe unitatea de producție pentru anul de raportare, este necesar să se efectueze calcule legate de modificările factorilor care influențează reducerea costurilor de producție și vânzări de produse.
Vom calcula costul produselor finite pentru anul de raportare, luând în considerare factorii modificați.
Să aflăm procentul de randament din anul precedent:
Întrucât în anul de raportare procentul de randament a crescut cu 0,71% și a constituit 95,95%, se poate calcula coeficientul de consum de metal în anul de raportare:
Să efectuăm calcule ale costurilor pentru redistribuire.
La calcularea cheltuielilor, este necesar să se țină cont de împărțirea acestora în constante și variabile, care sunt prezentate în Anexa A.
Costurile se modifică din cauza volumului crescut de producție și a scăderii consumului de combustibil.
2. Costuri cu energia:
electricitate, kWh.
Costurile cu energia se modifică din cauza consumului redus de energie.
abur industrial, Gcal.
apa de la prima ridicare, m.
reciclarea apei, m.
aer comprimat, m și oxigen, m rămân neschimbate.
Costuri totale de energie: 13.716 + 0.516 + 11.35 + 3.68 + 4.19 + 6.93 = 39.992
3. Materiale auxiliare.
Cheltuielile cu materiale auxiliare în anul de raportare au scăzut cu 7 la sută.
4. Salariu.
Costurile cu salariile se modifică din cauza a doi factori:
a) creșterea volumului producției;
b) modificări ale numărului de lucrători.
Deduceri pentru asigurări sociale, ca și salariile, se modifică din cauza a doi factori: volumul producției și numărul de muncitori.
Cheltuielile cu amortizarea scad din cauza creșterii volumului producției și a modificării compoziției mijloacelor fixe.
7. Fond de reparații.
Costurile asociate cu uzura echipamentelor și sculelor de înlocuire sunt reduse datorită volumului crescut de producție.
11. Alte cheltuieli de atelier.
Calculele efectuate sunt prezentate în Tabelul 5.
Tabelul 5 – Calculul costului pentru 1 tonă de produse.
| Cheltuieli | Anul trecut | Anul de raportare |
||||
| preț, freacă. | cantitate, frecare. | preț, freacă. | cantitate, frecare. |
|||
| Metal specificat, t | ||||||
| Deșeuri și deșeuri, t | ||||||
| Set fara deseuri | | | ||||
| Costuri de transfer: | | | | | | |
| 1. Combustibil de proces (în termeni convenționali), kg | ||||||
| 2. Costuri cu energia: | | | | | | |
| Electricitate, kWh | ||||||
| Producția de abur, Gcal | ||||||
| Apa de prima ridicare, m | ||||||
| Reciclați apa, m | ||||||
| Aer comprimat, m | ||||||
| Oxigen, m | ||||||
| Costurile totale de energie | | | | | ||
| 3. Materiale auxiliare | | | | | ||
| 4. Salariul | | | | | ||
| | | | | |||
| 6. Amortizarea mijloacelor fixe | | | | | ||
| 7. Fond de reparații | | | | | ||
| 8. Uzura echipamentelor și sculelor de schimb | | | | | ||
| | | | | |||
| 10. Mișcarea mărfurilor în interiorul fabricii | | | | | ||
| 11. Alte cheltuieli de atelier | | | | | ||
| Total pentru procesare | | | | | ||
| Lucrări de punere în funcțiune | | | | | ||
| | | | | |||
Astfel, costul unitar de producție în anul de raportare s-a modificat din cauza:
1) creșterea volumelor de producție;
2) creşterea procentului de randament;
3) reducerea numărului de lucrători;
4) reducerea consumului de combustibil;
5) reducerea costurilor cu energia;
6) reducerea costurilor pentru materiale auxiliare;
7) punerea în funcţiune a mijloacelor fixe.
Costul de producție al produselor, luând în considerare toți factorii, a scăzut cu 54,29 ruble.
2.3. Evaluarea activității unei întreprinderi.
Activitatea de afaceri a unei întreprinderi este măsurată folosind un sistem de criterii cantitative și calitative. Criteriile cantitative ale activității afacerii sunt caracterizate de indicatori absoluti și relativi. Dintre indicatorii absoluti, este necesar să se evidențieze volumul vânzărilor de produse finite, profitul și valoarea capitalului avansat (active). Profitul ar trebui să crească într-un ritm mai rapid decât alți parametri. Aceasta înseamnă că costul de producție ar trebui redus, iar activele (proprietatea) întreprinderii ar trebui utilizate mai rațional.
Indicatorii relativi ai activității afacerii caracterizează eficiența utilizării resurselor (proprietății) unei întreprinderi. Ele pot fi prezentate sub forma unui sistem de coeficienți - indicatori de cifra de afaceri, care sunt prezentați în Tabelul 6.
Pentru a calcula indicatorii de activitate a afacerii, ar trebui să utilizați datele bilanțului (Anexa B). Valorile medii ale activelor, activelor circulante, creantelor, capitalurilor proprii, datoriilor se determină în funcție de bilanțul întreprinderii, ca medii aritmetice la începutul și sfârșitul anului.
Tabelul 6 – Indicatori ai activității de afaceri a întreprinderii.
| Indicatori | Identificator | Formula de calcul | Anul trecut | Anul de raportare | Schimbare |
| 1. Date inițiale pentru calcul |
|||||
| 1.1 Venituri (net) din vânzarea produselor (mai puțin impozitele indirecte), mii de ruble. | |||||
| 1.2 Costul produselor vândute, mii de ruble. | |||||
| 1.3 cost mediu active, mii de ruble | |||||
| 1.4 Costul mediu al activelor circulante, mii de ruble, inclusiv: | |||||
| 1.5 Rezerve | |||||
| 1.6 Conturi de încasat | |||||
| 1.7 Costul mediu al capitalului propriu | |||||
| 1.8 Conturi medii de plătit | |||||
| 2. Calculul ratelor de activitate a afacerii |
|||||
| 2.1 Indicatori de rotație a activelor |
|||||
| 2.1.1 Rata de rotație a activelor | |||||
| 2.1.2 Durata unei cifre de afaceri din toate capitalurile (activele) avansate, zile | |||||
| 2.1.3 Rata rotației activelor circulante | |||||
| 2.1.4 Durata unei cifre de afaceri a activelor circulante, zile | |||||
| 2.1.5 Rata de rotație a stocurilor | |||||
| 2.1.6 Durata unei rotații a stocurilor, zile | |||||
| 2.1.7 Rata de rotație a creanțelor | |||||
| 2.1.8 Durata unei cifre de afaceri a creanțelor, zile | |||||
| 2.1.9 Factorul de sarcină al activelor circulante | |||||
| 2.2 Indicatori ai rotației capitalului propriu |
|||||
| 2.2.1 Rata de rotație a capitalurilor proprii | |||||
| 2.2.2 Durata unei rotații a capitalului propriu, zile | |||||
| 2.3 Indicatorii cifrei de afaceri pentru conturile de plată |
|||||
| 2.3.1 Raportul cifrei de afaceri a plătilor | |||||
| 2.3.2 Durata unei cifre de afaceri a conturilor de plătit, zile | |||||
În anul de raportare, cifra de afaceri a activelor a crescut după toți indicatorii, ceea ce este în general o tendință favorabilă. De remarcat faptul că rata de rotație a creanțelor a crescut, arătând cât de eficient a organizat întreprinderea munca de încasare a plăților pentru produsele sale. O creștere a acestui indicator poate semnala o scădere a numărului de clienți insolvenți și alte probleme de vânzări.
O creștere a ratei de rotație a conturilor de plătit poate însemna atât probleme cu plata facturilor, cât și o organizare mai eficientă a relațiilor cu furnizorii, oferind un program de plată mai profitabil, amânat și folosind conturile de plăți ca sursă de resurse financiare ieftine (cu cât este mai mare acest indicator, cu atât compania își plătește mai repede furnizorii).
Astfel, se pot trage concluzii despre îmbunătățirea activității de afaceri a întreprinderii și creșterea eficienței muncii acesteia.
2.4.Evaluarea rezultatelor financiare și a rentabilității întreprinderii.
Cei mai importanți indicatori care reflectă rezultatele financiare finale ale unei întreprinderi sunt profitul și profitabilitatea.
Analiza fiecărui element de profit este importantă pentru conducerea întreprinderii, a fondatorilor acesteia și a acționarilor. Pentru management, o astfel de analiză face posibilă determinarea perspectivelor de dezvoltare a întreprinderii, deoarece profitul este una dintre sursele de finanțare a investițiilor de capital și de completare a capitalului de lucru. Pentru acționari, este o sursă de venit pentru capitalul pe care l-au investit în această întreprindere.
Pentru a evalua nivelul și dinamica indicatorilor de profit, este necesar să se analizeze Tabelul 7.
Tabelul 7 – Analiza profitului întreprinderii.
| Indicatori | Pentru anul precedent, mii de ruble. | Pentru anul de raportare, mii de ruble. | Abaterea perioadei de raportare de la cea precedentă |
|
| suma, mii de ruble | rata de schimbare, % |
|||
| 1. Venituri și cheltuieli pentru activități obișnuite: | | | | |
| Venituri (net) din vânzarea produselor (mai puțin TVA, accize și plăți obligatorii similare) | ||||
| Costul produselor vândute | ||||
| Cheltuieli de afaceri | ||||
| Cheltuieli administrative | ||||
| Profit (pierdere) din vânzări | ||||
| 2. Alte venituri și cheltuieli | | | | |
| Dobânzi de primit | ||||
| Procent de platit | ||||
| Venituri din participarea la alte organizații | ||||
| alte venituri de operare | ||||
| Alte cheltuieli de exploatare | ||||
| Venituri neexploatare | ||||
| Cheltuieli nefuncționale | ||||
| 3. Profit (pierdere) înainte de impozitare | ||||
| Activ de impozit amânat | ||||
| Datorii privind impozitul amânat | ||||
| Impozitul curent pe venit | ||||
| 4. Profit net (pierdere) | ||||
Astfel, în anul de raportare, profitul din vânzări a crescut cu 45% față de anul precedent datorită creșterii veniturilor din vânzările de produse cu 21%, dar datorită scăderii veniturilor din participarea la alte organizații și a altor venituri din exploatare, profitul înainte impozitul a crescut cu doar 10%, ceea ce, cu toate acestea, este o tendință pozitivă pentru dezvoltarea întreprinderii.
Cea mai importantă componentă a profitului contabil este profitul din vânzări. Prin urmare, este necesar să se identifice modificarea generală a profitului din vânzări, impactul asupra acestuia a veniturilor din vânzările de produse și costul produselor vândute.
1. Combustibil tehnologic
49,254*0,4=19,70kg.
2. Costurile energiei
Producția de abur, Gcal
0,516*0,4=021 Gcal
3. Ciclul de creștere a apei 1 și de întoarcere a apei nu s-a schimbat,
4. Salariul
48,6*0,5=24,3 frecare.
5. Contribuţii pentru nevoi sociale
18,39*0,5=9.195 ruble
6. Amortizarea mijloacelor fixe rămâne neschimbată
7. Uzura echipamentelor și sculelor de înlocuire
14,39*0,1=1,439 ruble
8. Fond de reparații
39,87*0,8=31.986 ruble
20,41*0,8=16,328 ruble
10. Alte cheltuieli pentru redistribuire
3,36*0,8=2,688 ruble
Să însumăm toate costurile fixe
19.70+0.21+11.54+3.68+24.3+9.195+20.01+1.439+31.896+16.328+2.688= 140.986 rub.
Să calculăm suma totală a costurilor fixe
Zpost*Q+control cheltuieli pr.an*0,6+cheltuieli comerciale pr.an
140.986*2000+491140*0.6+105244=681900 mii ruble
Cost total = costul vânzărilor + cheltuieli comerciale + cheltuieli de management
pr. an 7016280+105244+491140=7612664 mii ruble
anul de raportare 8358317+114084,5+491140=8963541,5 mii ruble
Valoarea totală a costurilor variabile = costul total – Zpost
pr. an 7612664-681900=6930764 mii ruble
anul de raportare 8963541,5-681900=8281641,5 mii ruble
În continuare, ar trebui să calculați valoarea prag a indicatorilor de performanță ai întreprinderii: volumul critic de producție și vânzări de produse, pragul de rentabilitate și marja de putere financiară, care sunt strâns legate de conceptul de „venit marginal”. Mai jos este o diagramă pentru calcularea venitului marginal și generarea rezultatelor financiare:
1. Venituri din vânzări de produse (GPP).
2. (-) Costuri variabile (Z per).
3. (=) Venit marginal (MI).
4. (-) Costuri fixe (3 post).
5. (=) Rezultat financiar (profit sau pierdere) (P pr).
Pista-Zper.=MD-Zpost=Ppr
pr.an 8640000-6930764=1709236-681900=1027336 mii ruble
anul de raportare 10454400-8281641.5=2172758.5-681900=1490858.5 mii ruble
Volumul critic de producție - acesta este volumul producției (sau vânzărilor de produse) la care întreprinderea nu primește nici profit, nici pierdere, adică. venitul din vânzările de produse este egal cu costul total al acestuia.
Volumul critic de producție (vânzări) (Q cr) se calculează folosind formula:
pr.an Zper.unit=6930764/2000000=3465,38 rub/un.
anul de raportare Zper.unități = 8281641,5/2420000 = 3422,17 ruble/unitate.
unde unitatea C – prețul de vânzare al unei unități de produs, rub./unitate;
Banda Z unitati – costuri variabile pe unitate de producție, rub./unitate.
Pragul de rentabilitate al întreprinderii (PR) arată pragul de venit care asigură funcționarea pragului de rentabilitate a întreprinderii și este determinat de formula:
unde K MD este coeficientul de venit marginal.
Coeficientul de venit marginal caracterizează ponderea acestuia în veniturile din vânzări și se calculează folosind formula:
Este recomandabil să comparați de câte ori venitul marginal depășește profitul, adică. determinați forța de influență a pârghiei de producție (SVPR) folosind formula
unde P pr – profit din vânzări.
Cu cât este mai mare SVPR, cu atât este mai mare riscul antreprenorial asociat cu o anumită întreprindere.
Tabelul 8 – Poziția financiară a întreprinderii
| Indicatori | Anul trecut | Anul de raportare | Schimbare |
|
| 1. Venituri din vânzările de produse, mii de ruble. | ||||
| 2. Costuri variabile, mii de ruble. | ||||
| 3. Venit marginal, mii de ruble. | ||||
| 4.Costuri fixe, mii de ruble. | |
|||
| 5. Profit, mii de ruble. | ||||
| 6. Pragul de rentabilitate, mii de ruble. | ||||
| 7.Forța de influență a pârghiei de producție, fracții de unități. | ||||
Marja de putere financiară (FSF) este determinată de formula:
ZFP=WFP – PR
pr.an ZFP=8640000-852375=7787625
anul de raportare FPR=10454400-3247142.9=7207257.1
Eficiența economică a întreprinderilor este exprimată prin indicatori de rentabilitate. Rentabilitatea este raportul dintre profit și un anumit tip de resursă sau cost, exprimat ca procent.
Rentabilitatea vânzărilor () arată cât profit are compania din fiecare rublă de produse vândute și este determinată de formula:
Rentabilitatea activităților de bază () se calculează folosind formula:
Rentabilitatea activelor () este determinată de formula:
unde este profitul net al întreprinderii.
Rentabilitatea activelor circulante () se calculează folosind formula:
Rentabilitatea capitalurilor proprii () arată valoarea profitului din capitalul investit și este determinată de formula:
Un indicator care reflectă eficiența utilizării fondurilor investite într-o întreprindere este randamentul investiției (), calculat prin formula:
unde este valoarea medie a monedei bilanțului pentru perioada de facturare;
Valoarea medie a datoriilor pe termen scurt pentru perioada de facturare.
Indicatorii de rentabilitate a vânzărilor și activităților de bază în anul de raportare au crescut față de anul precedent, ceea ce indică funcționarea eficientă a întreprinderii.
2.5.Evaluarea lichidității și solvabilității întreprinderii.
Conceptele de solvabilitate și lichiditate nu sunt identice, dar în practică sunt strâns legate între ele. Solvabilitatea unei întreprinderi se caracterizează prin capacitatea și capacitatea sa de a-și îndeplini în timp util și pe deplin obligațiile de plată față de parteneri și de stat. Solvabilitatea afectează direct formele și condițiile tranzacțiilor comerciale, inclusiv posibilitatea de a obține împrumuturi și împrumuturi.
Lichiditatea este determinată de capacitatea unei întreprinderi de a-și transforma rapid activele (proprietatea) în numerar. Se caracterizează, de asemenea, prin prezența fondurilor lichide sub formă de solduri de numerar la îndemână, numerar în conturi bancare și elemente de active circulante ușor vânzabile (de exemplu, titluri de valoare pe termen scurt).
Datoriile pe termen scurt pot include obligații de diferite grade de urgență. Obligațiile cele mai urgente ale întreprinderii (perioada de plată pentru care are loc în luna curentă) trebuie comparate cu valoarea activelor care au lichiditate maximă (numerar, titluri de valoare negociabile etc.). Iar o parte din obligațiile urgente care rămân neacoperite trebuie să fie echilibrată de active mai puțin lichide - creanțe ale întreprinderilor cu o poziție financiară stabilă, rezerve ușor vândute etc.
Să calculăm indicatorii de lichiditate și solvabilitate.
Raportul curent (raportul total de acoperire) - calculat folosind formula:
unde sunt activele circulante;
Datorii curente (secțiunea V a bilanțului), cu excepția rândului „Venituri amânate”.
Acest raport vă permite să determinați măsura în care activele curente acoperă pasivele pe termen scurt. În conformitate cu prevederile metodologice de evaluare a stării financiare a unei întreprinderi (Ordinul Administrației Federale pentru Insolvență (Faliment) nr. 31-R din 12 august 1994), cota de lichiditate actuală trebuie să fie mai mare de 2 ().
Astfel, rapoartele de curent sunt normale.
Rata de lichiditate ajustată (raportul de acoperire intermediar) este determinată de formula:
unde sunt fondurile întreprinderii;
Investiții financiare pe termen scurt;
Conturile de creanță ale întreprinderii.
Ar trebui să existe o rată de lichiditate actualizată. Acesta arată ce parte din datorii curente poate fi rambursată nu numai din fondurile disponibile, ci și din veniturile așteptate pentru produsele livrate, munca efectuată sau serviciile prestate. Fiabilitatea concluziilor bazate pe rezultatele calculării acestui coeficient depinde în mare măsură de „calitatea” creanțelor (termenele de constituire, situația financiară a debitorului etc.).
Rata de lichiditate ajustată corespunde normei, dar în anul de raportare a scăzut cu 0,04. Se poate concluziona că o parte din pasivele curente pot fi rambursate din veniturile preconizate pentru produsele expediate, munca efectuată sau serviciile prestate.
Rata de lichiditate absolută () (raportul de urgență) se calculează folosind formula:
El trebuie sa fie.
Acest raport arată cât de mult din datoria curentă poate fi rambursată la data bilanţului sau la altă dată specifică.
Rata de lichiditate absolută nu s-a modificat de-a lungul a doi ani.
Curat capital de lucru() este determinată de formula:
O întreprindere are capital de lucru net atâta timp cât activele curente depășesc pasivele curente.
Coeficientul de manevrabilitate () se calculează folosind formula:
unde este capitalul propriu al întreprinderii (III P).
Acest raport arată ce parte din fondurile proprii este investită în cele mai multe active mobile.
Coeficientul de agilitate nu s-a modificat în anii anteriori și în anii de raportare.
Coeficientul de asigurare cu capital de rulment propriu () este determinat de formula:
unde sunt rezultatele primei și, respectiv, celei de-a doua secțiuni din activul bilanțului;
Rezumatul celei de-a treia secțiuni a pasivelor din bilanț.
Coeficientul trebuie să fie mai mare de 0,1. Caracterizează prezența capitalului de lucru propriu al întreprinderii necesar stabilității sale financiare.
Coeficientul de asigurare cu capital de lucru propriu ia valoare normală, iar în anul de raportare a crescut cu 0,02 față de anul precedent.
Coeficientul de restabilire (pierdere) a solvabilității () se calculează folosind formula:
unde, - valoarea ratei curente de lichiditate, respectiv, la începutul și la sfârșitul perioadei de raportare;
Durata perioadei de raportare, luni;
Perioada de restabilire (pierdere) a solvabilității întreprinderii.
La calcularea coeficientului de recuperare a solvabilităţii pe luni. La calcularea coeficientului de pierdere a solvabilităţii pe lună. Valoare normativă.
Dacă da, se poate lua o decizie cu privire la existența unei posibilități reale de pierdere a solvabilității. În viitorul apropiat, compania nu își va putea îndeplini obligațiile față de creditori. În acest caz, este înregistrată la Oficiul Federal de Insolvență (Faliment).
Din moment ce (2,35) și (0,39), calculăm coeficientul de pierdere a solvabilității.
Astfel, putem concluziona că societatea funcționează normal și nu este în pericol de a-și pierde solvabilitatea.
2.6.Evaluarea generală a eficacității activităților financiare și economice ale întreprinderii.
O evaluare generală a activităților financiare și economice ale unei întreprinderi poate fi făcută folosind următorii indicatori:
1) eficiența utilizării mijloacelor fixe și a resurselor de muncă (productivitatea capitalului, intensitatea capitalului produselor, raportul capital-muncă, productivitatea muncii);
2) eficienta generala activitatea economică (rata de reinvestire, rata de creștere a capitalului propriu, rata de creștere economică, indicatori de rentabilitate și rentabilitate);
3) indicatori pentru evaluarea activității afacerii;
4) indicatori pentru evaluarea lichidității și solvabilității.
Să calculăm indicatorii care nu sunt reflectați în secțiunile anterioare.
Productivitatea capitalului este determinată de formula:
unde este costul mediu anual al mijloacelor fixe, rub.
Intensitatea capitalului de producție () este valoarea inversă a productivității capitalului, care se calculează prin formula:
Raportul capital-muncă () arată costul activelor fixe pe întreprindere în exploatare și se calculează folosind formula:
unde este numărul mediu de angajați pentru perioada de facturare.
Productivitatea muncii () este determinată de formula:
Rata de reinvestire reflectă politica de distribuție a profitului a companiei. Cu cât acest raport este mai mare, cu atât creșterea economică a companiei este mai mare. Ponderea profitului net care vizează extinderea producției (profit reinvestit) a fost de 25% anul trecut și de 30% în anul de raportare.
Rata de creștere a capitalului propriu () arată creșterea capitalului propriu în raport cu valoarea acestuia la începutul perioadei de raportare și se calculează folosind formula:
unde și este capitalul propriu al organizației la începutul și sfârșitul perioadei de facturare.
Coeficientul de creștere economică () este determinat de formula:
Tabelul 9 – Indicatori de eficiență a activităților financiare și economice ale întreprinderii
| Indicatori | Anul trecut | Anul de raportare | Rata de crestere, % |
| 1. Productivitatea capitalului, frec. /freca. | |||
| 2. Intensitatea capitalului produselor, frec./frecare. | |||
| 3. Numărul mediu de angajați, oameni. | |||
| 4. Productivitatea muncii, | |||
| 5. Raport capital-muncă, mii de ruble/persoană. | |||
| 6. Rata de reinvestire | |||
| 7. Rata de creștere a capitalului propriu | |||
| 8. Rata de creștere economică |
Astfel, putem spune că întreprinderea funcționează eficient și se observă creștere economică. În anul de raportare s-a înregistrat o îmbunătățire a utilizării forței de muncă, evidențiată de o creștere a productivității și a raportului capital-muncă. Creșterea creșterii economice a fost influențată de creșterea ratei de creștere a capitalului propriu în anul de raportare față de cel precedent.
3. EFICACITATEA SOLUŢIILOR DE PROIECTARE(Opțiunea 6C)
Această secțiune oferă câteva măsuri pentru a gestiona finanțarea unei întreprinderi și eficiența utilizării resurselor.
Factori de schimbare a principalilor indicatori de performanță ai întreprinderii. Tabelul 10 – Date inițiale pentru calcularea soluțiilor de proiectare.
1. Combustibil de proces (în termeni convenționali), kg.
2. Costuri cu energia:
2.1. costurile energiei rămân neschimbate.
2.2. abur industrial, Gcal.
Costurile pentru producția de abur sunt reduse datorită creșterii volumului de producție.
2.3. apa de la prima ridicare, m.
Costurile cu apă din prima creștere se modifică doar din cauza creșterii volumului producției.
2.4. reciclarea apei, m.
Costurile de reciclare a apei sunt reduse datorită volumelor crescute de producție.
2.5. aer comprimat, m și oxigen, m rămân neschimbate.
3. Costurile pentru materiale auxiliare în versiunea de design nu s-au modificat.
4. Salariul.
5. Contribuții de asigurări sociale.
7. Fond de reparații.
Contribuțiile la fondul de reparații se modifică din cauza creșterii volumului producției.
Costurile asociate cu uzura echipamentelor și sculelor de înlocuire scad odată cu creșterea volumului de producție.
Costurile de întreținere a mijloacelor fixe se modifică din cauza creșterii volumului producției.
10. Circulația de mărfuri în cadrul fabricii rămâne neschimbată față de anul precedent.
11. Alte cheltuieli de atelier.
Alte costuri ale atelierului depind de volumul de producție.
Lucrările de punere în funcțiune depind de volumul de producție și se calculează după cum urmează:
Tabelul 11 se modifică datorită creșterii volumului de producție
| Cheltuieli | Opțiune de bază | Opțiune de proiectare |
||||
| preț, freacă. | cantitate, frecare. | preț, freacă. | cantitate, frecare. |
|||
| Metal specificat, t | ||||||
| Deșeuri și deșeuri, t | ||||||
| Set fara deseuri | | | ||||
| Costuri de transfer: | | | | | | |
| 1.Combustibil tehnologic (în termeni convenționali), kg | ||||||
| 2. Costuri cu energia: | | | | | | |
| Electricitate, kWh | ||||||
| Producția de abur, Gcal | ||||||
| Apa de prima ridicare, m | ||||||
| Reciclați apa, m | ||||||
| Aer comprimat, m | ||||||
| Oxigen, m | ||||||
| Costurile totale de energie | | | | | ||
| 3. Materiale auxiliare | | | | | ||
| 4. Salariul | | | | | ||
| 5. Contribuții de asigurări sociale | | | | | ||
| 6. Amortizarea mijloacelor fixe | | | | | ||
| 7. Fond de reparații | | | | | ||
| 8. Uzura echipamentelor și sculelor de schimb | | | | | ||
| | | | | |||
| 10.Mișcarea mărfurilor în interiorul fabricii | | | | | ||
| 11. Alte cheltuieli de atelier | | | | | ||
| Total pentru procesare | | | | | ||
| Lucrări de punere în funcțiune | | | | | ||
| Costul de producție al producției | | | | | ||
Astfel, costul pe unitate de produse finite s-a modificat din cauza creșterii volumului producției și s-a ridicat la 3.425,051 ruble.
Tabelul 12 – Calculul indicatorilor pentru opțiunea de proiectare.
Timpul real al proiectului:
7500 + (155 – 80) = 7575 h
Specificat fără deșeuri:
(1 + 0,037) * 3071,13 – (14,24 * 0,975) = 3184,762 – 13,884 = 3170,878
Rata de creștere a producției:
114084,5 * 0,1 =11408,45
2420000 * 1,01 = 2444200 t
Alte cheltuieli de atelier:
Încasări din vânzarea produselor (mai puțin TVA, accize și plăți obligatorii similare):
4.320* 2444200 = 10558944 mii de ruble.
Costul produselor vândute:
3453,847*2444200/1000=8441892,837.
Profit brut:
10558944 – 8441892,84 = 2117051,16
Cheltuieli de afaceri:
114084,5*0,6+114084,5*0,4*1,01+0,45*114084,5=534574,4
Cheltuieli administrative: 491140
Venituri din vânzări:
2117051,16 – 534574,4 – 491140 = 1091336,74
Rentabilitatea vânzărilor:
1091336,74/ 10558944 * 100% = 10,34%
Concluzie
Un plan strategic este un plan care vă permite să planificați din perspectiva zilei de mâine, un proces adaptativ care are ca rezultat ajustarea constantă a deciziilor de management luate și monitorizarea constantă a implementării acestora. Pentru ca planificarea strategică să fie eficientă, este necesară o înțelegere clară a stării viitoare a mediului extern și intern al companiei. În acest scop, marile companii creează sisteme informatice ale căror date sunt evaluate cu ajutorul sistemelor de analiză.
Planificarea strategică este procesul de realizare a unui set de lucrări sistematizate și interconectate pentru a determina obiectivele și direcțiile de activitate pe termen lung ale întreprinderilor.
Viitorul oricărei întreprinderi depinde în mod direct și direct de cât de adecvat acțiunile sale răspund nevoilor unei economii de piață. Răspunsul la aceste solicitări în timp util și corect este sarcina principală a întreprinderilor și, în același timp, o garanție a succesului acestora.
Rezultatele părții de calcul a proiectului de curs arată că, comparativ cu anul precedent, în anul de raportare:
Proprietatea companiei a crescut cu 10%.
Potențialul de producție al întreprinderii a crescut cu 387.968 mii de ruble. sau cu 7,70% din cauza creșterii stocurilor cu 152.999 mii ruble. și active fixe pentru 234967 mii de ruble.
A existat o creștere a costului activelor fixe cu 5 312 624 mii de ruble. sau cu 10%.
Costul de producție al produselor, luând în considerare toți factorii, a scăzut cu 54,23 ruble.
Activitatea de afaceri a întreprinderii s-a îmbunătățit.
Profitul din vânzări a crescut cu 45%.
Indicatorii de rentabilitate au crescut.
Intensitatea capitalului a scăzut, iar productivitatea capitalului a crescut.
În timpul acestor evenimente, profiturile din vânzări au crescut datorită veniturilor crescute din vânzările de produse, costurilor reduse și volumului de producție crescut. După cum este clar și se poate observa din calcule, profitabilitatea vânzărilor a crescut, se poate observa că compania are mai mult profit din fiecare rublă de produse vândute. De asemenea, se poate observa că deciziile de proiectare au un efect benefic asupra eficienței întreprinderii.
Lista literaturii folosite
1. Petrov A. N. Planificarea strategică a dezvoltării întreprinderii: tutorial. – Sankt Petersburg: Editura SPbUEF, 2000.
2. Gusev Yu. V. Strategia de dezvoltare a întreprinderii. – Sankt Petersburg: Editura SPbUEF, 1999.
3. Ansoff I. Management strategic. – M.: Economie, 2001.
4. Cleland W. Planificarea strategică în organizații. - M., 2000. – 367 p.
5. Rudenko A. I. Economia întreprinderii. – Minsk, 2002. – 320 p.
6. Abakumova N.V., Kleyankina M.S. Evaluarea economică a activităților financiare și economice ale unei întreprinderi. [Text]: instrucțiuni. / N.V Abakumova, M.S. Kleyankina. - Instituția de Învățământ de Stat de Învățământ Profesional Superior „SibGIU” - Novokuznetsk, 2004. - 39 p.
7. Raitsky K.A. Economia întreprinderii. [Text]: manual pentru universități. – Ed. a III-a, revizuită. și suplimentare / K.A. Raitsky. – M.: Societatea de editură și comerț „Dashkov și K”, 2002. – 1012 p.
8.Raitsky K.A. Economia unei organizații (întreprindere) [Text]: manual. - Ed. a IV-a, revizuită. și suplimentare / K.A. Raitsky. – M.: Societatea de editură și comerț „Dashkov și K”, 2003. – 1012 p.
9. Semenov V.M. Economia întreprinderii. [Text]: manual. - Ed. a II-a, revizuită. și suplimentare / V.M. Semionov. – M.: Centrul de Economie și Marketing, 1998. – 312 p.
10.Gruzinov V.P. Economia întreprinderii (antreprenorial) [Text]: manual pentru universități. – Ed. a II-a, revizuită. și suplimentar / V.P. Gruzinov. – M.: UNITATEA-DANA, 2002. – 795 p.
11. Zaitsev N.A. Economia organizației [Text]:/ N.A. Zaitsev. – M.: „Examen”, 2000. – 768 p.
Anexa A
| Cheltuieli | Constant | Variabil |
| Date (materii prime, materiale de bază) | ||
| Deșeuri și deșeuri | ||
| Date minus deșeuri și resturi | ||
| Costuri de transfer: | | |
| Combustibil de proces | ||
| Costuri cu energie: | | |
| Electricitate | ||
| Oxigen | ||
| Salariu | ||
| Contribuții pentru nevoi sociale | ||
| Amortizarea mijloacelor fixe | ||
| Uzura sculelor și dispozitivelor în scopuri specifice | ||
| Fond de reparații | ||
| Mișcarea mărfurilor în fabrică | ||
| Alte cheltuieli pentru atelier | ||
| Costuri totale pentru redistribuire: | | |
| Cheltuieli de afaceri |
| Începutul Ave. | Începutul raportului G. | Sfârșitul raportului G. | ||
| | | | ||
| eu Mijloace fixe: | ||||
| Imobilizari imobilizate si imobilizari necorporale | ||||
| Constructie in progres | ||||
| Investiții financiare pe termen lung | ||||
| Alte active imobilizate | ||||
| Total pentru secțiune eu | 4693116 | 5529583 | 6082541 | |
| II Active circulante: | | | | |
| Creanţe de încasat | ||||
| Investiții financiare pe termen scurt | ||||
| Bani gheata | ||||
| Alte active circulante | ||||
| Total pentru secțiune II | 2387911 | 2860728 | 3146801 | |
| Echilibru | ||||
| | | | | |
| | | | ||
| III Capital si rezerve: | | | | |
| Capitalul autorizat | ||||
| Capital suplimentar | ||||
| Capital de rezervă | ||||
| venituri reținute | ||||
| Total pentru secțiune III | 5572243 | 6653642 | 7319006 | |
| IV Sarcini pe termen lung: | | | | |
| Împrumuturi și credite | ||||
| Datorii privind impozitul amânat | ||||
| Alte datorii pe termen lung | ||||
| Total pentru secțiune IV | 500246 | 517027 | 568730 | |
| V Datorii pe termen scurt: | | | | |
| Împrumuturi și credite | ||||
| Creanţe | ||||
| veniturile perioadelor viitoare | ||||
| Rezerve pentru cheltuieli viitoare | ||||
| Alte datorii curente | ||||
| Total pentru secțiune V | 1008538 | 1219641 | 1341605 | |
| Echilibru |
Anexa B
Îndrumare
Ai nevoie de ajutor pentru a studia un subiect?
Specialiștii noștri vă vor consilia sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe teme care vă interesează.
Trimiteți cererea dvs indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.
Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos
Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.
Documente similare
Influența mediului extern și intern al Kologrivsky Lespromkhoz-1 LLC asupra alegerii strategiei de dezvoltare a acestei organizații. Metodologia de evaluare a mediului extern si intern. Procesul de aplicare a instrumentelor de analiză a sistemelor pentru a selecta strategia de dezvoltare a unei organizații.
lucrare de curs, adăugată 31.05.2010
Procesul de implementare a strategiei și formarea misiunii organizației. Caracteristicile concurenților, consumatorilor și furnizorilor. Asigurarea competitivitatii ridicate a companiei. Stabilirea punctelor forte și a punctelor slabe. Dezvoltarea obiectivelor și mijloacelor de implementare a acestora.
test, adaugat 29.06.2014
Conceptul de strategie organizațională. Tipuri de strategie, caracteristicile lor și rațiunea alegerii. Profilul mediului intern și extern. Analiza chestionarelor pentru consumatori și furnizori. Lanțului valoric. Analiza activităților economice ale Ulyanovsk Raipo.
lucrare curs, adaugat 21.09.2011
Conceptul de strategii funcționale ale unei organizații, abordări metodologice ale dezvoltării strategiilor de dezvoltare funcțională. Analiza abordărilor strategice ale organizării activităților organizației, influența factorilor de mediu. Strategia de management al companiei.
teză, adăugată 30.10.2011
Fundamentele dezvoltării unei strategii de dezvoltare a întreprinderii: conceptul de strategii de dezvoltare, tipurile acestora, procesul de dezvoltare. Caracteristicile generale ale întreprinderii și analiza mediului intern și extern la elaborarea și justificarea alegerii strategiei optime pentru dezvoltarea acesteia.
test, adaugat 10.01.2012
Caracteristicile generale ale organizației, analiza strategică a mediului extern și intern al acesteia, evaluarea locului său pe piață și a principalilor concurenți. Formarea misiunii și a obiectivelor de activitate. Analiza alternativelor și alegerea strategiei de dezvoltare, evaluarea eficacității acesteia.
lucrare curs, adaugat 23.04.2014
Problema competitivității și a asigurării continuității dezvoltării. Principii pentru dezvoltarea strategiei unei organizații. Analiza mediului extern si intern. Dezvoltarea unei strategii de marketing pentru intreprindere. Analiza competitivă industrie, piață și infrastructură.
lucrare curs, adaugat 23.06.2011
