Următorul rând este o nouă secțiune a planului de afaceri :. Astăzi vă vom spune de ce și cum trebuie să elaborați următoarea parte a planului de afaceri. Și chiar dacă nu pare atât de evident, într-o oarecare măsură repetitiv, într-un plan de afaceri profesional (și nu numai), aceasta este o parte necesară. Doar pentru că va oferi o nouă perspectivă asupra ideii dvs. de afaceri mici și a perspectivelor de îmbunătățire a acesteia.
Descrierea modelului de afaceri
De ce există o secțiune de model de afaceri într-un plan de afaceri?
O analiză a procesului de plan de afaceri arată relația dintre planul de afaceri ca produs al acestui proces și modelul de afaceri ca punct de plecare al oricărui proces de planificare. Modelul de afaceri se află în centrul planului de afaceri și poate chiar simplifica procesul de planificare pentru principalele linii de afaceri. Cel puțin calculele de bază ale costurilor, veniturilor și profitabilității pot fi văzute prin modelul de afaceri.
Modelul de afaceri se concentrează pe patru piloni ai afacerii: clienți, aprovizionare, infrastructură și sustenabilitate financiară. Aceste elemente sunt detaliate în planul de afaceri.
Este mai ușor să începem planificarea dacă avem o fundație. Cu ajutorul unui model de afaceri, procesul nostru de planificare ne va concentra atenția asupra lucrurilor corecte.
Și, desigur, va fi mai ușor să convingem investitorul de profitabilitatea investiției dacă este prezentat un model de afaceri funcțional care va face afacerea profitabilă.
Ce este un model de afaceri?
Ca definiție formală, vom folosi definiția din cartea „Business Model Generation - Alexander Osterwalder & Yves Pigneur”:
Un model de afaceri descrie modul în care o afacere creează, dobândește și oferă valoare.
Citește și
Descrierea modelului de afaceri: la ce întrebări ar trebui să răspundă?
Pentru a facilita finalizarea acestei părți a planificării afacerii, vom încerca să clasificăm principalele întrebări la care dvs., ca antreprenor, ar trebui să răspundeți:
- Ce segmente de piață va deservi afacerea sau?
- Ce valoare sau beneficiu va oferi afacerea?
- Cum și cum va fi prezentată această valoare pe piață? Acesta este un răspuns simplu la întrebarea cu privire la modul în care produsul și / sau serviciul dvs. vor atrage atenția fiecărui segment pe care l-ați identificat mai sus. Rețineți că diferite segmente pot prefera canale de livrare diferite.
- Care va fi relația cu consumatorii? Atât înainte, cât și după vânzarea unui produs sau serviciu, o companie trebuie să mențină relații specifice cu consumatorii. Răspunsul la această întrebare ar trebui dat aici.
- Care vor fi veniturile? Venitul este rezultatul procesului de livrare a valorii către clienți și primirea de bani pentru acea valoare. Pentru a face acest lucru, trebuie să proiectați dimensiunea fiecărui segment și cota sa de piață. Notă: aici, utilizați doar ipoteze și cunoștințele dvs. anterioare și veți face o analiză completă a pieței mai târziu.
- De ce aveți nevoie pentru a livra valoarea pe care o oferiți pe piață? Aceasta include toate resursele de care are nevoie afacerea dvs. pentru a produce și distribui cu succes valoarea consumatorilor. Poate fi vorba de oameni, echipamente, cunoștințe, tehnologie sau altceva. Totul ar trebui să fie listat în această subsecțiune.
- Ce trebuie să faceți pentru a realiza această valoare pe piață? Trebuie să întreprindeți diverse activități pentru a îndeplini obiectivul principal de a produce și a oferi valoare. De exemplu, producție, marketing, vânzări ...
- Cine sunt partenerii cheie în procesul de afaceri? Nu sunteți singuri în acest proces. Aveți furnizori, investitori, consultanți, parteneri ...
- Care este structura economică a unei afaceri? Toate articolele care fac parte dintr-un anumit model de afaceri creează sau au o anumită valoare. Cel mai bine este să dezvolți o structură economică în această secțiune pentru a determina costurile posibile, deși, desigur, vor exista detalii în partea financiară a planului de afaceri.
Regândirea modelului de afaceri
Trebuie să știți că un model de afaceri, ca un plan de afaceri, se poate schimba. Acesta este ciclul care conduce la îmbunătățirea continuă a afacerii dvs. Va fi dificil pentru o afacere să se dezvolte fără ea. Mai mult, în ritmul actual de dezvoltare în toate sferele, schimbările constante sunt pur și simplu necesare, precum și afaceri.
- aceasta este o descriere extinsă a companiei, modul în care funcționează, obținând profit.
Înțelegerea modelului de afaceri al propriei companii și abilitatea de a analiza modelele companiilor care operează contribuie la creșterea competitivității, identificarea în timp util a punctelor tari și a punctelor slabe, abilitatea de a vedea și implementa noi oportunități de dezvoltare.
Ce este un model de afaceri
Modelele moderne se bazează pe valoarea pe care un produs sau serviciu o oferă clientului și modul în care compania poate câștiga bani din furnizarea acelei valori. Doar o tehnologie unică sau o idee originală nu va aduce mai mult profit. Este important modul în care sarcinile de mai sus vor fi rezolvate cu ajutorul lor.
Model de afaceri pe internet
Dezvoltarea internetului a dus la apariția de noi modele de afaceri. Folosindu-le, cu investiții minime, puteți începe o afacere mică, de exemplu, un magazin online sau o serie de seminarii web.
Cercetătorii identifică nouă tipuri principale de modele de afaceri online:
- brokeraj. Conectarea vânzătorilor de bunuri și servicii și a viitorilor consumatori la resursa companiei, participarea la asigurarea unei tranzacții între ei, primirea de venituri sub forma unei rate sau procent din tranzacție;
- abonament. Aceasta implică primirea de venituri de la abonarea clienților la servicii sau plasarea produsului informațional al unui client în serviciile companiei. Plata se caracterizează prin periodicitate - o lună, o jumătate de an, un an etc .;
- comercial. Comert cu amanuntul si en-gros de bunuri si servicii. Site-uri ale companiilor deja existente în afara internetului, precum și numai companiile online;
- producție. Vânzarea de bunuri și servicii pe site-ul producătorului prin tranzacții de cumpărare și vânzare, acordarea unei licențe de utilizare;
- publicitate. Plasarea informațiilor publicitare ale clientului pe serviciile companiei, difuzarea reclamei către consumator;
- medierea informației. Colectarea și vânzarea către companii de informații despre consumatori și către consumatori despre produsele companiilor;
- afiliat. Aceasta implică primirea de venituri de la companii partenere, cu același public țintă, pentru vizitatorii care au mers la o resursă parteneră și au efectuat o anumită acțiune acolo, de exemplu, au descărcat o aplicație sau au făcut o achiziție;
- consumator. Primirea de venituri pentru consumul clientului unui produs care are o măsurare cantitativă, de exemplu, cantitatea de memorie utilizată, informații utilizate;
- comunități: oferirea unei platforme gratuite pentru comunitățile unite de diverse interese, generând venituri prin vânzarea anumitor privilegii de a fi pe site, suplimente, informații educaționale și contribuții voluntare.
Modelul Blank-Dorf
Un model care oferă posibilitatea de a privi afacerea din punctul de vedere al consumatorului. În înțelegerea sa lansare Este o formă temporară care, prin încercări și erori, vă permite să găsiți modelul de afaceri potrivit.
În loc de un plan de afaceri, el propune dezvoltarea unui model de afaceri bazat pe mai multe componente: clienți, produs, venituri, resurse, parteneri. Un model eficient constă din următoarele secțiuni:
1. Clienți:
- Cine este clientul nostru?
- Ce oferim?
- Cum păstrăm clientul?
2. Produs:
- Canalele de distribuție a produselor?
3. Venituri:
- Cum vrem să ne îmbogățim?
- Cum intenționați să obțineți profit?
4. Resurse:
- Ce este necesar pentru a vă atinge obiectivele?
- Unde sunt resursele?
- Modalități de a obține resurse?
5. Parteneri:
- Cine poate deveni partener?
- Cum să atragi?
Modelul lui Osterwalder
Alexander Osterwalder a prezentat un model de afaceri sub forma unui sistem conform căruia operează compania. Șablonul model este format din nouă articole, combinate în mai multe blocuri. Se bazează pe valoarea pe care compania o oferă clienților săi.
1. Blocați „Infrastructură”. Include:
- procese care creează valoare;
- resurse care asigură crearea de valoare (umană, materială, financiară etc.)
- parteneri, interacțiunea cu care afectează procesul de creare a unui lanț de valoare.
2. Blocați „Oferta”:
- produs sau serviciu oferit de companie.
O condiție prealabilă este identificarea avantajelor competitive și o descriere detaliată a valorii pentru client, care furnizează acest produs sau serviciu.
3. Blocați „Clienți”. Acestea includ:
- clienți - care utilizează produsele și / sau serviciile companiei, nevoile și caracteristicile acestora;
- canale de distribuție - o metodă de furnizare a bunurilor și serviciilor care îndeplinește cerințele stabilite de client.
4. Blocați „Relații”. Acesta prescrie modul în care va fi construită relația cu clientul, poate fi un sistem de autoservire, colaborare cu clientul, furnizarea de servicii personale etc.
5. Blocați „Finanțe”. Acesta analizează în detaliu fluxurile financiare ale companiei, structurile de costuri și sursele de profit.
Modelul E. Maurya
Similar cu modelul Osterwalder. Diferența constă în direcția principală către care este concentrată atenția. În fiecare moment al modelului Osterwalder, accentul este pus pe client. Partea centrală a modelului Maurya este ocupată direct de omul de afaceri și de profit.
O altă diferență constă în găsirea unei caracteristici de afaceri sau companie care nu a putut fi copiată (tehnologie, caracteristici ale construirii proceselor de afaceri, o formă de comunicare cu clienții).
Interesul pentru modelele de afaceri ale companiilor din străinătate a crescut exponențial în ultimul deceniu și jumătate. Acest lucru este dovedit de rezultatele unuia dintre studiile efectuate de A. Osterwalder (2005), care a analizat numărul de publicații despre modele de afaceri în reviste de afaceri și științifice (vezi Fig. 1).
Majoritatea definițiilor termenului „model de afaceri”, care sunt date de experți, pot fi împărțite în două categorii:
1) orientat spre valoare / orientat spre client (abordare care vizează mediul extern al organizației);
2) orientat spre proces / rol (o abordare spre interior).
Voi da câteva exemple (1-3) de definiții ale unui model de afaceri legat de prima categorie.
Exemplul 1. Un model de afaceri este modul în care o companie alege un consumator, își formulează și delimitează propunerile, alocă resurse, determină ce sarcini poate îndeplini de unul singur și pentru care va trebui să implice specialiști externi, intră pe piață, creează valoare pentru consumatorului și face profit din acesta. Companiile pot oferi produse, servicii sau tehnologii, dar această ofertă se bazează pe sistemul complex de acțiuni și relații care constituie modelul de afaceri al companiei. (A. Slywotzky, 1996)
Exemplul 2. Un model de afaceri este o înțelegere a modului în care o organizație câștigă (sau intenționează să câștige) bani.
Un model de afaceri descrie valoarea pe care o organizație o oferă diferiților clienți, reflectă capacitățile organizației, lista partenerilor necesari pentru a crea, promova și livra acea valoare clienților, raporturile de capital necesare pentru a genera fluxuri de venituri durabile. (A. Osterwalder, 2005).
Exemplul 3. Modelul de afaceri al unei companii este modul în care compania îl folosește pentru a crea valoare și a genera profit. (H. Chesbrough, 2006).
Un exemplu care reflectă o a doua abordare a definirii unui model de afaceri, mai concentrat pe procese / roluri interne, este prezentat mai jos (Figura 4).
Exemplul 4. Un model de afaceri este o descriere a unei întreprinderi ca un sistem complex cu o precizie dată. În cadrul modelului de afaceri, sunt afișate toate obiectele (entitățile), procesele, regulile de efectuare a operațiunilor, strategia de dezvoltare existentă, precum și criteriile de evaluare a eficacității funcționării sistemului. Forma de prezentare a modelului de afaceri și nivelul de granularitate al acestuia sunt determinate de obiectivele modelării și de punctul de vedere acceptat.
La definirea unui model de afaceri, setul de caracteristici care determină conținutul acestui termen poate fi destul de larg. În același timp, elementele cheie ale modelului de afaceri al oricărei companii care determină conținutul său sunt, în opinia autorului acestui articol: valoarea pentru clienții externi pe care compania o oferă pe baza produselor și serviciilor sale; un sistem pentru crearea acestei valori, inclusiv furnizori și clienți țintă, precum și lanțuri de valori; activele pe care compania le folosește pentru a crea valoare; modelul financiar al companiei, care determină atât structura costurilor sale, cât și metodele de obținere a unui profit.
Un alt aspect semnificativ al definirii unui model de afaceri este legat de faptul că un model de afaceri este adesea confundat cu strategia, înlocuirea unui concept cu altul sau includerea strategiei ca una dintre componentele modelului de afaceri. Această confuzie provine din faptul că un model de afaceri este strâns legat de strategie, dar nu identic cu strategia. Relația dintre modelul de afaceri și strategie poate fi ilustrată folosind „ecuația valorii” a lui M. Levy: V = MS, unde V = valoare, M = model și S = strategie. Această ecuație presupune că compania trebuie să identifice cele mai bune modele de afaceri pentru implementarea strategiei și, pe baza acestora, să își implementeze și să implementeze strategia care vizează crearea de valoare pentru clienți și alte părți interesate.
Evoluția modelelor de afaceri.
Evoluția modelelor de afaceri de-a lungul secolului XX poate fi rezumată după cum urmează:
1. Cel mai vechi model de afaceri, care rămâne încă unul dintre cele de bază, este modelul magazinului: deschiderea unui magazin în care se află clienții potențiali;
2. Următorul model de afaceri foarte popular, care a apărut la începutul secolului al XX-lea și a cunoscut numeroase nașteri noi, este modelul „momeală și cârlig” (numit și „modelul de ras și lamă” sau „modelul legăturii cu produsul” Exemple : aparat de ras (momeală) și lame (cârlig); telefoane mobile (momeală) și timpul de trafic (cârlig); imprimante pentru computer (momeală) și cartușe la acestea (cârlig); camere foto (momeală) și imprimare foto (cârlig);
3. În anii 1950 - noi modele de afaceri au fost dezvoltate de McDonald's și Toyota;
4. În anii 1960 - Wal-Mart și Hypermarket erau inovatori;
5. În anii 1970 - Noi modele de afaceri au fost dezvoltate de Fedеral Express și Toys R Us;
6. În anii 1980 - Blockbuster, Home Depot, Intel și Dell Computer;
7. În anii 1990 - Southwest Airlines, Netflix, eBay, Amazon.com, Starbucks, Microsoft și dot-com;
8. În ultimii ani, cele mai originale și eficiente modele de afaceri au fost dezvoltate și implementate de Google, IKEA. *
Clasificarea modelelor de afaceri.
Printre abordările propuse pentru clasificarea modelelor de afaceri, este demn de remarcat clasificarea MIT Business Model Archetypes (BMAs), dezvoltată de un grup de specialiști de la Massachusetts Institute of Technology (2004) și clasificarea modelelor de afaceri (Business model framework (BMF) dezvoltat de H. Chesbrough (2006).
Tipologia arhetipurilor modelului de afaceri MIT se bazează pe două dimensiuni fundamentale ale afacerii oricărei companii. Prima dimensiune: tipurile de drepturi asupra activelor care sunt vândute de companie. Această dimensiune ne permite să distingem patru modele de afaceri de bază: Creator, Distribuitor, Proprietar (Proprietar) și Broker (Broker). A doua dimensiune: ce active sunt implicate în afacere. Această dimensiune ne permite să distingem patru tipuri principale de active: fizic, financiar, intangibil și uman. Pe baza principalelor tipuri de active, încă patru subcategorii de modele de afaceri se disting în fiecare dintre cele patru modele de afaceri principale. În total, în cadrul acestei tipologii, se disting 16 tipuri de modele de afaceri specializate. Dintre aceste 16 tipuri de modele de afaceri, doar 7 sunt predominante în prezent în rândul companiilor mari din Statele Unite. Tipologia luată în considerare și exemplele de companii care utilizează anumite tipuri de modele de afaceri sunt prezentate în Tabelul 1.
Tabelul 1. Tipologie „Arhetipurile modelului de afaceri MIT”.
H. Chesbrough, atunci când a clasificat modelele de afaceri (Business model framework (BMF)), a folosit doi parametri, conform cărora, în opinia sa, modelele de afaceri diferă: amploarea investițiilor făcute pentru a sprijini modelul de afaceri și gradul de deschidere a modelul de afaceri.
Clasificarea modelelor de afaceri H. Chesbrough include șase tipuri de modele de afaceri, prezentate în tabel. 2.
Tabelul 2. Clasificarea modelelor de afaceri H. Chesbrough.
Analiza practicii de dezvoltare și implementare a modelelor de afaceri arată că pot fi create modele de afaceri:
- pentru un anumit produs sau serviciu (grup de produse / servicii similare);
- pentru companie în ansamblu;
- pentru un grup de companii sau un holding.
La ce se folosesc în practică modelele de afaceri? Este posibil să evidențiați următoarele opțiuni pentru utilizarea lor:
- să evalueze și să analizeze eficacitatea activității companiei în comparație cu alte companii similare;
- să evalueze potențialul și atractivitatea investițională a afacerii companiei în viitor;
- optimizarea afacerii companiei în termeni de strategie și în termeni de maximizare și păstrare a valorii pe care compania o creează pentru clienți și alte persoane interesate de afacerea sa.
În prezent, pe fondul crizei globale, multe modele de afaceri și-au pierdut eficacitatea și competitivitatea. Companiile ruse care au folosit aceste modele de afaceri falimentează, suferă pierderi și părăsesc piața. În schimb, o serie de modele de afaceri care nu au fost relevante în perioada anterioară crizei s-au dovedit a fi extrem de eficiente în timpul crizei și au oferit companiilor care le folosesc noi oportunități de creștere și dezvoltare a afacerii. Utilizarea în continuare a modelelor de afaceri ineficiente și lentitudinea în definirea noilor modele de afaceri, încetinirea în tranziția către acestea pot duce multe companii rusești la pierderi financiare semnificative și pierderea oportunității de a rămâne în afaceri în principiu. Criza este o șansă pentru multe companii de a-și consolida semnificativ pozițiile pe piață, folosind oportunități strategice indisponibile anterior.
Canvas sau Lean Canvas este o modalitate ușoară de a captura oportunități pe măsură ce afacerea dvs. crește. Acest model a fost creat în urmă cu șapte ani și este utilizat în principal în crearea de start-up-uri. Această metodă a fost inventată și dezvoltată de Ash Maurya. Autorul însuși nu credea că teoria sa va avea un astfel de efect. În prezent, modelul său este predat în mai mult de două sute de universități din lume. Și pe baza sa, sute de mii de modele au fost create pentru diverse sectoare de afaceri.
Masă model pânză:
Completarea tabelului nu poate fi numită dificilă, deoarece poate fi utilizată în orice moment al dezvoltării unei companii, atât la crearea unei companii, cât și pentru o întreprindere care operează. Conține nouă puncte care trebuie completate. Pentru comoditate, modelul poate fi tipărit în format A1 sau A2 lipind autocolante în câmpul necesar.
Punctul unu: segmente de clienți
În acest câmp trebuie să specificați segmentele clienților dvs. Cine sunt ei? De ce au nevoie? Ce îi va face să se întoarcă?
Există, de asemenea, două întrebări cheie: pentru cine lucrăm? Cine este cel mai important client pentru noi?
Prin urmare, dacă vârsta este importantă pentru dvs., atunci indicați-o, dacă profesia, atunci ea etc.
Punctul doi: valori de bază
În acest domeniu, trebuie să evidențiați ce cumpără clienții dvs. Amintiți-vă că este necesar să nu descrieți produsul, ci să indicați ce face, ce problemă rezolvă.
Dacă acestea sunt flori, atunci faceți un cadou, înveseliți-vă. Dacă o jachetă de puf, atunci aceasta este căldură, confort, frumusețe.
Separat, puteți analiza ce ar dori cumpărătorul să cumpere. Poate că ceea ce cumpără nu este exact ceea ce are nevoie și cumpără produsul doar pentru că nu există alternative.
Din aceasta puteți înțelege de ce acest consumator lucrează cu dvs. Poate că aveți o gamă bună de produse sau o locație bună, dar nu există o mulțime de selecție de produse.
Punctul trei: canale de distribuție
Acestea sunt canalele prin care vă conectați cu clientul. Nu uitați să luați în considerare fiecare pas: primul contact, convingerea, livrarea, publicitatea etc. Din aceasta putem identifica întrebări precum: Prin ce canale doresc clienții noștri să primească valorile noastre? Prin ce canale le primesc acum? Care sunt cele mai eficiente?
Punctul patru: relația cu clienții
În aceasta se revarsă comunicarea dvs. cu consumatorii și modul în care lucrați cu segmentele lor.
Acest lucru dă naștere, de asemenea, la mai multe întrebări necesare pentru a răspunde: Care este relația noastră cu fiecare segment? Cum sunt ele integrate? Cât de drag pentru noi?
Postul cinci: fluxuri de venituri
În acest bloc, toate fluxurile de venituri sunt evidențiate cu împărțirea pe tipuri. De exemplu, venituri constante cu preț fix, vânzări variabile, închirieri, pe grupe de clienți, tip de vânzări etc.
Nu uitați să notați caracteristica și rata fiecărui flux. Acest lucru vă va ajuta să vizualizați fluxurile principale și laterale care generează venituri. Acest lucru ajută la construirea unei strategii: la ce ar trebui să se concentreze și la ce ar trebui trecut cu vederea.
Punctul șase: Resurse cheie
În acest bloc, sunt alocate toate resursele necesare. Nu uitați de toate tipurile, de exemplu, pentru producție, pentru construirea de relații, pentru canale de distribuție.
Merită, de asemenea, să împărțim resursele în grupuri: finanțe, umane, intangibile etc.
Punctul șapte: Activități cheie (activitate)
Acest bloc trebuie înțeles după cum urmează: ce pași trebuie luați pentru etapele menționate mai sus.
Întrebările pentru înțelegerea blocului pot fi formulate după cum urmează: Ce acțiuni cheie trebuie să lucrăm? Pentru canalele de distribuție? Pentru a construi o relație cu un client?
Model de afaceri
Pentru a primi și a înregistra fluxuri de venituri?
Cu alte cuvinte, acest bloc indică pașii principali ai activității procesului dvs. de afaceri.
Punctul opt: parteneri cheie
Aici este necesar să indicați acei parteneri fără de care compania dvs. nu poate exista. De exemplu, vânzători, freelanceri, educatori, consultanți etc.
Există, de asemenea, o listă de întrebări pentru simplitate, care include: Cine sunt partenerii noștri cheie? Cine sunt furnizorii noștri cheie? Care sunt resursele cheie pe care le obținem de la ele? Ce activități fac pentru noi?
Postul nouă: structura costurilor
În acest bloc, toate cele mai importante resurse ar trebui alocate, de exemplu, costuri fixe și variabile, costuri salariale, prețuri ale resurselor, plăți de împrumut etc. Pentru claritate, puteți indica cota lor de cheltuieli pe o perioadă de timp.
După ce construiți modelul, ar trebui să-l arătați oamenilor competenți, care vă pot arăta problemele atunci când construiți un model de afaceri. Lean Canvas este un model flexibil, deci poate și chiar trebuie completat sau chiar atribuit atunci când pregătești un startup. De asemenea, este posibil să aveți mai multe modele de afaceri la început, nu vă fie teamă, acest lucru, dimpotrivă, vă va ajuta probabil.
Dacă nu aveți ocazia să vă consultați cu un specialist, iată câteva puncte care vă vor ajuta să vă testați:
- Toate blocurile sunt pline.
- Lipsa inconsecvenței. Adică, dacă ați indicat că utilizați metode de promovare costisitoare, atunci acest lucru ar trebui să fie indicat în costurile dvs.
- Formulare concisă și precisă.
versiunea tipărită
Model de afaceri
Scopul dezvoltării unui model de afaceri este de a obține o descriere cuprinzătoare a elementelor cheie ale afacerii, care vă permite să prezentați sistemul de afaceri în ansamblu, precum și să analizați modalități de a îmbunătăți eficiența funcționării acestuia.
Dezvoltarea modelului de afaceri este etapa de planificare a unei strategii de afaceri. Elementele cheie ale modelului de afaceri al oricărei companii sunt valoarea clientului pe care compania o oferă pe baza produselor și serviciilor sale; sistemul și lanțurile pentru crearea acestei valori, precum și modelul financiar al companiei, și astfel modelul de afaceri descrie logic factorii pe baza cărora compania creează, livrează clienților și dobândește valoare.
Scopul dezvoltării unui model de afaceri: modelarea parametrilor principali ai unui proiect de dezvoltare a afacerilor în Rusia (în străinătate).
Descrierea rezultatului
Experții noștri vă vor ajuta la modelarea parametrilor principali ai proiectului dvs. de afaceri în Rusia (în străinătate).
În termeni generali, o descriere standard a unui model de afaceri în conformitate cu parametrii săi principali:
- Infrastructură:
- Resurse cheie
- Rețea afiliată
- Oferi:
- Produse / servicii oferite clienților
- Caracteristici și avantaje (caracteristici valorice) prin care compania își diferențiază activitățile de concurenți
- Consumatori:
- Modele B2C-, B2B-, B2G-, CRM- (segmente țintă, canale de distribuție, tehnologii și managementul relației cu clienții)
- Finanţa:
Scurt pentru formarea unei propuneri comerciale
1.
MODEL DE AFACERI
2.
Descriere produs
Segmentul țintă
Proprietari de companii din segmentul afacerilor mici și mijlocii.
Problematic
client (durere)
Proprietarul este piatra de temelie pe care se află întregul
Afaceri. Eșecul de a construi o echipă puternică (până la lipsa
credința în posibilitatea construirii unei astfel de echipe). Confuz
distribuirea responsabilităților în cadrul echipei. Afacerile sunt imposibile
pleacă mai mult sau mai puțin timp.
17 modele de afaceri. Vino cu unul nou sau folosești unul vechi?
Ca urmare, proprietarul
calitatea vieții suferă, există o părtinire foarte puternică
munca, care scade fericirea generală.
Produs
(soluţie)
Activități educaționale și practice pentru sistematizarea afacerilor
Ca produs
decide
problemă
(satisface
nevoie)?
Programele de instruire se desfășoară în formatul "consultanță de grup", în
în cadrul căruia proprietarii își sistematizează afacerea și primesc
capacitatea de a controla și dezvolta compania printr-o limită
ansamblu de activități („interfața” managementului afacerii).
3.
Alternative disponibile clienților
Considerăm situația în absența ipotetică a companiei noastre pe piață.
Alternativă
Avantaje
Defecte
Școli de afaceri
Oportunitate de a obține
diploma de statut.
Ani de studiu
programe.
Abordare academică.
Nevoia de a cheltui mult
a timpului său
Cost ridicat
O tendință spre teorie fără
aplicație practică
În majoritate predat
„Teoreticienii afacerilor”
Consultanță
companie
Oportunitate de a obține
decizie luată "în conformitate cu
cheie".
Abilitatea de a lucra cu
practicieni care au implementat
un număr mare de proiecte.
Avem un „pește”, nu
"Undiță".
Cost ridicat
Birocrație excesivă
decizii („vânzarea hârtiei”).
Diverse cursuri pe
făcând afaceri și
individual
formatori de afaceri
Ieftinătate.
Oportunitate
„Reflex” la o îngustă
subiect.
Uneori sunt interesante
antrenor carismatic.
Lipsa holistică
abordare sistematica.
Majoritate absolută
profesori - teoreticieni.
Soluții bazate pe
„Patch-uri” (decide numai
problemă îngustă).
Engleză RusăReguli
Cum să creați un model de afaceri inovator
⇐ Înapoi12345Următorul ⇒
Pentru a ilustra, folosind exemple reale pentru a explica ce sunt acestea - elemente ale unui model de afaceri, să ne amintim cum s-au născut modelele de afaceri ale două companii care au făcut o revoluție în industriile lor.
Crearea unei oferte unice.
Înainte de a construi un nou model de afaceri sau de a actualiza unul vechi, trebuie să înțelegeți ce este special - ceva ce nimeni altcineva nu a făcut înainte - puteți oferi oamenilor. Uneori apare o idee neașteptat. Imaginați-vă pentru o clipă că stați într-o zi ploioasă pe o stradă din Mumbai. Nenumărate scutere trec pe lângă tine, manevrând în curentul de mașini. La o inspecție mai atentă, se dovedește că mulți sunt conduși de familii întregi - părinți și mai mulți copii. Te gândești: "Acestea sunt nebuni!" sau „Da, oamenilor le este greu aici”.
Când Ratan Tata, șeful Grupului Tata, a urmărit scena, și-a dat seama ce treabă importantă trebuia să facă corporația sa: să ofere familiilor indiene un substitut mai sigur pentru scutere. Știa că cea mai ieftină mașină din India costa de cinci ori mai mult decât un scuter și depășește mijloacele majorității acestor familii. Acest lucru înseamnă că, dacă Grupul Tata produce o mașină mai puțin costisitoare, care ar putea fi mult mai sigură decât un scuter pentru a merge pe orice vreme, cu siguranță va interesa zeci de milioane de oameni care nu au economisit încă bani pentru o mașină „reală”. Și, desigur, actualul model de afaceri al Tata Motors nu ar fi potrivit pentru a produce astfel de mașini ieftine - Ratan Theta a înțeles și asta.
La celălalt capăt al spectrului pieței se află Hilti, un producător premium de echipamente pentru construcții din Liechtenstein. Ea a redefinit nevoile clienților ei. O firmă de construcții primește bani pentru un proiect finalizat; dacă echipamentul necesar nu este disponibil sau este defect, acesta nu va face treaba. Adică, constructorii câștigă bani nu pentru că au echipamente, ci pentru că le folosesc cât mai eficient posibil. Acest lucru înseamnă că Hilti îi va ajuta pe clienți să-și facă treaba, vândându-le utilizarea instrumentelor mai degrabă decât instrumentele în sine. Pentru o anumită taxă lunară, compania va putea să furnizeze clientului cele mai bune echipamente disponibile, să o repare sau să o înlocuiască și să completeze flota. Pentru a intra pe piață cu un astfel de serviciu, Hilti a trebuit să pregătească un program de gestionare a flotei de instrumente și să treacă de la producție și vânzări la service. Pentru a face acest lucru, Hilti a trebuit să găsească o nouă formulă de profit, să-și asigure resurse noi și să depaneze noi procese.
Cea mai importantă caracteristică a valorii de consum a unui produs (serviciu) este acuratețea loviturii: cât de bine cu ajutorul acestuia o persoană va putea să facă „treaba” de care are nevoie - și numai asta. Dar lovirea ochiului taurului este foarte dificilă. Companiile, care se străduiesc să creeze ceva nou, uită adesea de importanța atingerii unui punct; în schimb, disipează forțe, încercând să-și adapteze produsul nu pentru o „slujbă”, ci pentru mai multe simultan. Așa că se dovedește că, ca urmare, niciunul dintre ei nu are performanțe foarte bune.
De obicei, oamenii nu pot face o „treabă” specifică din unul din cele patru motive: deoarece nu au fonduri, piața nu este concentrată asupra lor, le lipsește cunoștințele sau timpul. Pentru a lansa un produs „spot”, trebuie să înțelegeți cum să eliminați aceste obstacole. Intuit, un furnizor de software de contabilitate și management financiar electronic, a lansat QuickBooks, un program de contabilitate pentru întreprinderi mici extrem de simplificat, care permite proprietarilor de întreprinderi mici să își controleze cu ușurință veniturile și cheltuielile. Procedând astfel, Intuit a eliminat o barieră - lipsa de cunoștințe care i-a împiedicat pe acești oameni să folosească software mai complex. Compania medicală MinuteClinic oferă diagnostic și tratament instantaneu - într-o mini-clinică la un supermarket sau farmacie. Serviciul ei vizează un alt motiv - lipsa de timp, din cauza căreia oamenii nu merg la medici pentru fleacuri: paramedicii lucrează în departamentele MinuteClinic, îi iau fără programare și îi puteți contacta oricând cu boli minore.
Calculul formulei profitului.
Ratan Theta a înțeles că, pentru ca familiile indiene să abandoneze scuterele în favoarea mașinilor, prețul unei mașini noi trebuie redus drastic, adică pentru a elimina un motiv ca lipsa fondurilor. Aceasta înseamnă că trebuie să rupem ideile obișnuite despre posibil și să producem o mașină pentru o sută de mii de rupii, sau 2,5 mii de dolari, ceea ce reprezintă jumătate din prețul celui mai ieftin model existent. Desigur, formula profitului trebuia modificată fundamental: pentru a reduce drastic profitabilitatea brută și toate componentele structurii costurilor. Cu toate acestea, Teta a crezut că, dacă compania atinge un volum mare de vânzări, va obține profit, deoarece există mulți potențiali cumpărători în India.
Pentru a trece de la producție și vânzări la gestionarea flotei, adică la furnizarea de servicii, Hilti a trebuit să transfere active din bilanțurile clienților în bilanțul său și să înceapă să câștige pe leasing / abonamente. Pentru o taxă lunară, clientul a primit acces la toate echipamentele și i sa garantat, de asemenea, întreținerea și reparațiile în timp util. Adică, toate elementele principale ale formulei de profit s-au schimbat: venitul (prețurile, frecvența plăților, volumul necesar de servicii și metoda de calcul), structura costurilor (inclusiv pentru o creștere a ponderii vânzărilor aferente și costul administrării contractului), precum și profitul brut și suma totală a ofertelor.
Identificarea resurselor și proceselor cheie. După ce a înțeles ce să ofere consumatorilor și care va fi noua formulă de profit, compania trebuie să întocmească o listă de resurse și procese cheie. De exemplu, resursele cheie ale unei firme de servicii profesionale sunt angajații, iar procesele cheie (instruire, dezvoltare profesională) vor fi asociate și acestora. Și dacă o companie produce bunuri de larg consum, atunci resursele sale cheie sunt mărci populare și lanțuri de retail bine selectate, iar procesele sale cheie sunt promovarea mărcii și gestionarea canalelor de distribuție.
Adesea, succesul unei companii nu depinde de resursele în sine, ci de interacțiunea lor corectă. Companiile trebuie aproape întotdeauna să inventeze propria lor „fuziune” de resurse și procese cheie, astfel încât consumatorii să obțină exact ceea ce au nevoie. Cei care reușesc să găsească proporția perfectă câștigă aproape întotdeauna un avantaj competitiv pentru anii următori. Dacă formulăm în mod clar esența valorii de consum a unui produs (serviciu) și elaborăm o formulă de profit, atunci devine clar modul în care resursele și procesele cheie ar trebui să se raporteze reciproc. De exemplu, marile spitale generale promit adesea că „vor face totul pentru toată lumea”.
Construirea modelelor de afaceri Canvas
Dar a fi „totul pentru toată lumea” înseamnă a conține resurse enorme (specialiști, echipamente etc.), care sunt pur și simplu de neconceput pentru a se organiza mai eficient decât pot face concurenții. Drept urmare, toate astfel de spitale sunt pe aceeași față, iar pacienții lor sunt adesea nemulțumiți de tratament.
În schimb, o clinică de service „punctată” poate organiza resurse și procese pentru a satisface pe deplin pacienții. De exemplu, propunerea îngustă a Spitalului Național Evreiesc de Sănătate din Denver poate fi rezumată după cum urmează: „Dacă aveți o boală respiratorie, bineveniți la noi. Vom găsi cauza și vom prescrie tratamentul potrivit”.
După ce și-a definit îndeaproape specializarea, National Jewish Health a reușit să depaneze în mod competent procesul de tratament: echipamentul, profilul și calificările medicilor sunt potrivite în mod ideal.
Pentru ca mașina Nano să coste aproximativ 2.500 de dolari, iar Tata Motors să primească o nouă formulă de profit, compania a trebuit să regândească întregul proces de proiectare, producție și distribuție.
Ratan Theta a reunit un grup de tineri ingineri care, spre deosebire de designerii mai experimentați, ar putea veni cu idei care nu se încadrau în formulele obișnuite de profit pentru producătorii de automobile. Au redus la minimum numărul de piese ale mașinii, ceea ce a afectat în mod firesc costul acesteia. În plus, Theta și-a revizuit strategia de aprovizionare. El a externalizat 85% din componentele Nano și a externalizat cu 60% mai puțini furnizori decât de obicei, pentru a economisi costurile de tranzacție și pentru a câștiga economii de scară mai mari.
În plus, Ratan Theta a venit cu un nou mod de asamblare și distribuire a mașinilor.
Conform planului general, componentele modulare ale mașinii ar trebui să meargă la fabricile de asamblare ale companiei și ale producătorilor independenți. Proiectarea, fabricarea, distribuirea și întreținerea Nano vor fi complet inovatoare, de neimaginat în vechiul model de afaceri. Nu a fost luată nicio decizie finală, așa că Ratan Theta mai are timp să se gândească la siguranța rutieră.
Pentru Hilti, cea mai mare provocare a fost recalificarea reprezentanților săi de vânzări. Gestionarea flotei nu este ca vânzarea unei mașini de construcții în jumătate de oră: poate dura zile, săptămâni sau chiar luni pentru a convinge un client să nu-l cumpere, ci să se înscrie pentru un serviciu cuprinzător. Reprezentanții de vânzări, obișnuiți să discute cu maiștri și maiștri în remorci pentru construcții, s-au trezit brusc într-un mediu necunoscut - la masa negocierilor cu directorii generali și financiari ai companiilor.
În plus, odată cu trecerea la leasing, a fost necesar să se achiziționeze noi resurse - noi angajați, sisteme IT mai puternice și noi tehnologii: altfel ar fi fost imposibil să se dezvolte pachete de servicii și să se convină asupra plății cu clienții. Hilti a trebuit să regleze bine gestionarea unei flote mari de echipamente, astfel încât clienții să fie mai profitabili să accepte o nouă propunere din partea companiei decât să își mențină propriul arsenal. A fost necesar să se organizeze depozitarea echipamentelor, depanarea sistemelor de gestionare a depozitelor și furnizarea de piese de schimb. Hilti a lansat un site web unde maistrii pot vizualiza oricând o listă cu toate echipamentele pe care le-au comandat și ratele de consum. Cu astfel de date, este ușor să calculați cât va costa utilizarea.
Regulile, reglementările și valorile pentru un nou model de afaceri sunt de obicei ultimul lucru pe care o companie îl dezvoltă după ce un nou produs sau serviciu a fost testat. Și este corect. În primii ani, modelul de afaceri trebuie să fie flexibil și adaptabil.
⇐ Înapoi12345Următorul ⇒
Informații similare:
Căutați pe site:
despre povești fără nume prin exemplu
Buna prietene. ma numesc Lina si scriu.
nu, nu public cărți, nici nu scriu pe o mașină de scris. Am la dispoziție un ficbook și un Word pe un laptop vechi.
da, am treisprezece ani. Nu mă numesc scriitor și nu mă lovesc în piept cu atacuri de mândrie. nu, doar scriind ceva în timpul liber. pe cineva ca el. este suficient pentru mine.
Strategia companiei și modelul de afaceri
oh, sunt sigur că da. Datorită acestui nenorocit drept de autor, uneori generarea de bani este dezactivată pentru bloggerul tău preferat, deoarece a folosit o piesă din cântecul altcuiva. da, știm cu toții despre acest drept de autor insidios.
Vă sugerez să priviți acest drept de autor dintr-un unghi diferit, prietene.
Recent, problema divergenței imaginilor virale pe paginile publice de pe Internet a devenit brusc acută. adesea, dacă autorul nu face filigran pe propriul picche, nimeni nu va recunoaște vreodată sursa originală. e pacat.
uneori nici măcar nu vei putea găsi grupul autorului, după ce i-ai văzut pozele în feed, pur și simplu pentru că publicul nu s-a obosit să posteze o postare cu numele / porecla autorului.
trist, nu?
si eu.
dar este și mai trist când absența unui filigran banal în imagine dezlegă mâinile oamenilor răi. iau aceste picături pentru ei înșiși, redesenează și așa mai departe.
de fapt, neplăcut.
Am crezut că asta nu va veni la mine. La urma urmei, nici măcar nu am un grup în VK și nu prea mulți oameni știu despre un profil pe un ficbook. cu toate acestea, este destul de dificil să plagiezi pe același site - acolo autorii sunt respectați și monitorizați cu atenție lucrările publicate.
o fată nu s-a disprețuit să-l lovească pe cel mai dureros - textul meu preferat, cu dăruire, cu o bucată de suflet și dragoste, a fost furat, modificat impudent și, de fapt, a trecut ca al ei (în post, sub post, deasupra postului - nicăieri nu există nici o urmă a faptului că autorul este așa și așa Lina Anatolyevna; nu-a).
Vă sugerez să vă familiarizați cu fig. 1, fig. 2 și fig. 3!
Cred că imaginile sunt suficient de convingătoare.
de la un exemplu banal cu picturi ale unui desenator necunoscut la ale sale. Cum vă place? eu foarte mult.
mai ales amuzant că doamna mă cunoaște atât pe insta, cât și pe mine. până de curând, într-adevăr. acum sunt cu ea ( brusc!) în bloc. imediat după ce prietenul meu a decis să întrebe ce naiba se întâmplă:
Cu primele două propoziții
amendament, cu trei din patru.
Ei bine, să rezumăm?
prietene, te rog să ții minte pentru totdeauna: drepturile de autor exista... acesta nu este un monstru necunoscut din mituri, ci un drept foarte real pe care îl are oricine creează cel puțin ceva. Da, înțeleg că a scrie (mai ales a scrie pe genunchi) nu este o astfel de operă, în comparație cu aceeași muzică, a picta sau a lucra în mină, dar este cu adevărat dificil să scrii porecla autorului sub publicație din această cauză? Nu vorbesc despre întrebarea înainte de a posta undeva, dar asta este o altă poveste ...
ai grijă de tine și de cei dragi, am de toate.
Lina ta rea.
Un model de afaceri este o colecție de decizii de definire a afacerii, precum și concesii și compromisuri pe care o companie le folosește pentru a obține profit.
Ce este un model de afaceri antreprenorial?
Orice structură antreprenorială, orice companie funcționează pe baza unui model de afaceri specific. Termenul „model de afaceri” este folosit pentru a descrie ideea de afaceri unică a unei companii (conceptul său de afaceri), modul în care compania își folosește avantajul competitiv durabil pentru a obține o eficiență mai mare în comparație cu concurenții (strategia companiei), precum și capacitatea a firmei date pentru a câștiga profit în prezent și în viitor (modele de generare a veniturilor). Harvard Business School definește un model de afaceri după cum urmează. Un model de afaceri este o colecție de decizii comerciale definitorii, precum și concesii și compromisuri pe care o companie le folosește pentru a obține profit. Modelul de afaceri reflectă specificul afacerii, și anume specificul de a face afaceri pentru această companie. Prin urmare, nu există un model de afaceri universal pe care fiecare companie să îl poată implementa cu succes în practică. Desigur, putem vorbi despre modele de afaceri care sunt tipice pentru o anumită industrie.
Exemplu
De exemplu, schema generală din industria internetului se rezumă la faptul că companiile din industrie (în special, giganți ai internetului, cum ar fi Yahoo și Google) oferă gratuit milioane de utilizatori cu serviciile lor și câștigă din publicitate. Cu toate acestea, dacă vă uitați la organizarea afacerilor companiilor de internet, nu la un nivel atât de general, ci la un nivel mai detaliat, puteți vedea că modelele de afaceri ale acestor companii diferă semnificativ - de exemplu, Yahoo vinde bannere standard, iar Google oferă anunțuri legate de termenii de căutare. Acest fleac aparent se schimbă foarte mult: alte metode de atragere a agenților de publicitate, un sistem diferit de servicii - și, ca urmare, avem companii care sunt complet diferite atât în construcția proceselor de afaceri, cât și în structura costurilor.
Definițiile strategice ale modelului de afaceri subliniază direcția generală în ceea ce privește poziționarea firmei pe piață. Aici devine important să se asigure profitabilitatea multor părți interesate, inclusiv furnizorii, clienții și partenerii firmei. Accentul este pus pe contactele și interacțiunea cu alte organizații, cu un accent deosebit pe oportunitățile de extindere. Se determină principalii factori și indicatori de care depinde eficiența activității, iar dinamica acestora este monitorizată.
În acest context, elementele cheie ale modelului de afaceri sunt:
- determinarea cercului de persoane (organizații) interesate,
- creând valoare care face compania să se distingă de ceilalți,
- viziunea perspectivelor de dezvoltare,
- extinderea contactelor și construirea alianțelor.
Modelul de afaceri poate fi definit ca „un set de acțiuni ale unei companii pentru a selecta clienții, a dezvolta oferte de bunuri și a se asigura că acestea diferă de bunurile altor firme, să ia decizii cu privire la ce tipuri de muncă vor fi efectuate de companie în sine și ce vor fi transferate contractanților, pentru a asigura utilizarea eficientă a specialiștilor și resurselor disponibile, cu privire la strategia de intrare pe piață, oferind avantaje și facilități pentru clienții noștri, realizând profit ”.
Astfel, modelul de afaceri acoperă poziționarea strategică a companiei, principalul concept de afaceri, ofertele specifice de produse, cele mai importante proceduri și mecanisme interne și modelul de generare a veniturilor.
Exemplu
Dell este unul dintre cele mai de succes proiecte antreprenoriale din ultimii ani. Compania a fost fondată în 1984, în prezent volumul vânzărilor produselor companiei este de peste 32 miliarde dolari pe an; potrivit revistei Fortune, care listează primele 500 de companii americane, Dell se află în top 50 (Dell, 2002; Marketguide, 2002). Compania continuă să crească la un CAGR de peste 40% astăzi, datorită parțial angajamentului firmei pentru un model de afaceri clar și eficient.
Produsele companiei sunt calculatoare personale, laptopuri, stații de lucru, servere, software. Conceptul de afaceri al companiei este dezvoltarea produselor informatice, luând în considerare nevoile clienților și implementarea lor direct către clienți la prețuri competitive.
Cu toate acestea, modelul de afaceri al companiei combină elemente de strategie, organizare a producției și decizii legate de modelul economic al activităților firmei.
Principiile principale ale modelului sunt excluderea firmelor intermediare, dezvoltarea sistemelor informatice pentru comenzile clienților, eficiența ridicată a muncii cu clienții, marjele de profit moderate și cifra de afaceri ridicată a stocurilor, introducerea rapidă a noilor tehnologii, procedurile de achiziții extrem de eficiente, producția și vânzările de produse.
Orice decizie cu privire la problemele actuale de producție, precum și cu privire la dezvoltarea strategică a companiei, se iau în considerare păstrarea tuturor acestor elemente. Când compania a făcut abateri de la modelul de afaceri acceptat, de exemplu, a început să vândă produse prin intermediul comercianților cu amănuntul, a avut probleme.
Pentru ce este un model de afaceri?
Uneori, companiile dau faliment, în ciuda prezenței unui model bine dezvoltat și, uneori, invers: o companie prosperă, deși modelul său de afaceri este destul de „slab”, dacă nu chiar rău. Cu toate acestea, un model de afaceri poate oferi beneficii semnificative atât antreprenorului, cât și altor părți interesate (angajații săi, bănci, parteneri de afaceri, consultanți etc.). Modelul de afaceri îndeplinește cel puțin cinci obiective critice.
Semnificația unui model de afaceri poate depinde de obiectivele de afaceri ale antreprenorului. O întreprindere poate avea obiective diferite - asigurarea supraviețuirii sau menținerea unui anumit stil de viață al proprietarului, dezvoltare dinamică, tranzacții speculative - și fiecare scop necesită propriul model de afaceri. Mai mult, modelele pot fi mai mult sau mai puțin clar definite, precum și mai mult sau mai puțin complexe ca structură.
O întreprindere concepută pentru a asigura supraviețuirea sau menținerea unui anumit stil de viață al proprietarului poate să nu aibă un model formal, dar proprietarul însuși ține cont de cele mai importante principii și componente ale unui astfel de model, care va maximiza volumul vânzărilor de bunuri pe diferite segmente de piață și să obțină cele mai avantajoase prețuri pentru el însuși ...
Dacă compania are un potențial mare de creștere, ar trebui să aibă un model mai elaborat, complex și mai eficient, pentru determinarea direcțiilor de creștere și dezvoltare și pentru atragerea resurselor.
Pentru o afacere speculativă, modelul are o mare importanță ca mijloc de comunicare a investitorilor a perspectivelor de creștere și a potențialelor rentabilități.
Modelul de afaceri nu este ceva rigid și neschimbat pentru restul vieții companiei - împreună cu compania pe care o trăiește, se dezvoltă și se adaptează la condițiile în schimbare ale mediului extern. Adesea, în condiții de ascuțire sau, dimpotrivă, de preluarea unui leadership clar, companiile încearcă să facă tranziția către modele de afaceri mai eficiente sau mai profitabile.
Exemplu
Același Yahoo, după balonul de Internet de la sfârșitul anilor '90, a încercat să introducă o taxă pentru utilizarea e-mailului - pentru această taxă, a oferit clienților săi megabyți suplimentari în cutia poștală. Cu toate acestea, apariția serviciului de e-mail gratuit Google, de multe ori mai mare decât o cutie poștală, a făcut ca modelul de afaceri al Yahoo să fie necompetitiv.
Structura modelului de afaceri al activității antreprenoriale
Deci, ce este un model de afaceri la baza lui? În ce constă? Pentru a dezvolta un model de companie viabilă, trebuie să definim ce este o companie viabilă, care este esența ei. Pentru simplitate, presupuneți că o companie viabilă este o organizație care vinde produse și servicii clienților cu venituri mai mari decât costurile sale, se diferențiază de alte companii care vând bunuri sau servicii similare și oferă un nivel acceptabil de rentabilitate a investiției. Compania convertește resursele investite în producție, în timp ce activitățile companiei sunt profitabile și durabile.
Principalele componente ale modelului de afaceri sunt structura veniturilor și structura cheltuielilor companiei. Aceste structuri sunt identificate ca urmare a unei analize cuprinzătoare a veniturilor și cheltuielilor companiei.
Analizând partea de venituri, antreprenorul pune următoarele întrebări:
- Sursa de venit este un produs sau un serviciu, câte sunt aceste produse sau servicii?
- Ce surse sunt cele mai semnificative, care dintre surse vor crește vânzările mai repede decât altele?
- Ce segmente de piață vor fi cucerite și cât de repede?
Pentru a identifica structura costurilor unei companii, un antreprenor acordă atenție următoarelor puncte:
- Cum se schimbă prețul de cost odată cu creșterea dimensiunii lotului?
- Cât costă atragerea unui client?
- Câți clienți poate oferi un agent de vânzări într-o singură zi și cât costă acel agent de vânzări?
- Ce este mai profitabil: să producem un produs la propriile noastre facilități sau să externalizăm producția acestuia?
- Care este suma fondului de rulment necesar?
În urma acestei analize, antreprenorul își face o idee despre structura veniturilor și cheltuielilor. Rețineți că, în funcție de tipul de activitate, gradul de diversificare a afacerii, politica de marketing a companiei etc. structurile de venituri și costuri diferă între industrii și companii - să vedem cum.
Luați în considerare structura veniturilor companiei. În funcție de numărul surselor de venit și de gradul de interconectare a acestora, se pot distinge mai multe tipuri de structură a veniturilor:
- Compania are o sursă principală. De exemplu, principala sursă de venit la Google este vânzarea de publicitate prin sistemul de cuvinte publicitare, acest tip de activitate reprezintă mai mult de 90% din veniturile companiei.
- Mai multe surse importante și destul de independente De exemplu, Apple vinde computere Mac și iPod mp3 playere.
- Mai multe surse strâns legate între ele. De exemplu, Hewlett-Packard vinde imprimante și cartușe pentru aceste imprimante.
- Mai multe surse de venit strâns legate plus o sursă de cheltuieli, de asemenea strâns legate de sursele de venit. Acest tip de structură a veniturilor apare într-o companie care operează pe așa-numitul model de pierdere-lider. Particularitatea acestui model este că compania are mai multe obiecte de vânzare, dar unul dintre ele este vândut în pierdere sau este oferit gratuit, dar în același timp servește la atragerea cumpărătorilor către restul obiectelor de vânzare.
Este important să ne amintim că nu există un tip universal sau optim de structură a surselor - pentru fiecare tip de activitate, pentru fiecare stare specifică a mediului extern și intern al companiei, există un optim. Și atunci când construiți un model de afaceri, trebuie să procedați din acești factori determinanți și să nu mergeți din contrariul lor. Practica ne convinge de acest lucru, și anume experiența multor companii de internet care nu au încercat în cel mai reușit mod de a folosi un astfel de model aparent de succes și câștig-câștig-pierdere.
Nu numai structura surselor de venit, ci și metodele de primire directă a banilor de la clienți pot fi destul de diferite:
- Vânzare unică a unui produs sau serviciu (achiziționarea de pantaloni sau șampon într-un magazin)
- Abonament sau membru (taxe de card de credit sau membru la clubul de fitness)
- Licențierea sau primirea redevențelor (acesta este numărul de produse software vândute, precum și biotehnologia pentru companiile farmaceutice)
- Comisioane (Internet și licitații simple, multe servicii pe piețele financiare)
O înțelegere detaliată a surselor și metodelor de obținere a banilor (precum și a costurilor) face posibilă crearea unui model financiar informativ al companiei și, cu ajutorul acestuia, prezicerea fluxurilor financiare ale companiei în viitor. Detaliile sunt importante aici: care este întârzierea dintre faptul vânzării și primirea banilor, modul în care se va modifica costul materialelor în această lună, dacă în două luni volumul vânzărilor se dublează. Astfel de informații vor ajuta la evaluarea mai precisă a nevoilor de finanțare externă și, eventual, vor permite ajustarea modelului de afaceri al companiei în timp, în funcție de scenariul specific de dezvoltare a vânzărilor și de costurile reale suportate.
Acum să ne uităm la structura costurilor companiei. Este util să se analizeze structura costurilor în contextul relației lor cu factorii de producție - în funcție de factorii de producție - constanți sau variabili - includ costuri (sau „costuri” în terminologia economică clasică), acestea sunt împărțite în următoarele categorii:
- Fix - costuri care nu depind de volumul de produse sau servicii furnizate, acestea rămân neschimbate pentru orice, inclusiv producția zero (costuri de cercetare și dezvoltare, brevetare, salariul managerului superior);
- Cvasivariabil - costurile care cresc în mod disproporționat față de volumul vânzărilor (salariile angajaților cheie, închirierea localurilor și cheltuielile pentru infrastructura IT);
- Variabile - costuri care cresc proporțional cu volumul vânzărilor (costuri de producție a materiilor prime, materiale, electricitate pentru nevoi tehnologice, salarii ale lucrătorilor, comisioane către agenții de vânzări).
Să subliniem că împărțirea în costuri fixe și variabile are sens doar pentru perioada pe termen scurt - în perioada pe termen lung, firma poate, dacă este necesar, să modifice raportul dintre tipurile de costuri.
De asemenea, este necesar să separați costurile în funcție de criteriul tipicității acestora pentru afacerea companiei. În acest sens, se pot distinge două grupuri de costuri:
- Recurente - costuri care sunt tipice pentru acest tip de afacere și se datorează caracteristicilor procesului tehnologic. Astfel de costuri se repetă în mod regulat și, făcând o prognoză financiară (sau planificând o estimare), vom ști cu siguranță că compania va suporta aceste costuri (și chiar putem calcula cât). Astfel de costuri includ toate costurile de producție, salariile pentru lucrători și personalul administrativ și managerial, chiria pentru sedii etc.
- Neregulat - costuri care apar rar și neregulat sau chiar o singură dată. Un exemplu de astfel de costuri este costul litigiilor, al plății pentru serviciile unui consultant invitat. Rețineți că acest lucru nu include costurile serviciilor de audit, deoarece, deși aceste costuri sunt rare (o dată în perioada de raportare), acestea sunt obișnuite (o dată la sfârșitul fiecărei perioade de raportare). Această categorie de costuri neregulate include un grup mai restrâns de costuri - neprevăzut cheltuieli. În contabilitate, acest termen se aplică costurilor asociate cu apariția oricărui incident extraordinar improbabil. Acestea. costurile neprevăzute pot fi numite costurile eliminării consecințelor unui accident într-o instalație de producție sau, de exemplu, costul restaurării aceleiași instalații de producție distruse de un uragan sau inundație. Costurile litigiilor nu sunt neprevăzute, deoarece, după cum știți, acest eveniment nu este deloc atât de puțin probabil.
În plus, este convenabil să împărțiți costurile în grupuri după scop. Această diviziune este convenabilă, deoarece grupurile de costuri formate conform acestui criteriu corespund adesea diviziunilor structurale ale unei companii tipice, deja dezvoltate:
- Salariul angajaților cu normă întreagă
- Salariu independent
- Costul materiilor prime, al materialelor și al produselor fabricate
- Cheltuieli administrative, inclusiv chirie, articole de papetărie, rechizite
- Publicitatea și marketingul, adică toate costurile asociate promovării unui produs sau serviciu pe piață
Analiza cost-cu-scop vă permite să înțelegeți ce departament este „liderul” în ceea ce privește costurile. Este deosebit de productiv să comparați costurile grupate după scop cu veniturile grupate în mod similar - acest lucru vă permite să evaluați performanța acestei unități sau grup de persoane. În special, pe baza unei astfel de diviziuni, este posibilă evaluarea profitabilității producției și, ulterior, gestionarea grupurilor corespunzătoare de venituri și costuri pentru a atinge rata de profitabilitate dorită. Sau, de exemplu, puteți evalua cât de eficient funcționează departamentul de marketing, dacă bugetul publicitar este utilizat în mod eficient, cât de bine contribuie măsurile dezvoltate de specialiștii în marketing la stimularea vânzărilor de produse.
Acum, pentru a conecta veniturile și cheltuielile și a evalua fezabilitatea și atractivitatea unui model de afaceri, trebuie să țineți cont de factorii cheie de succes. Prezența acestor factori face posibilă contarea pe implementarea cu succes a modelului de afaceri. Factorii cheie de succes sunt avantajele competitive și competența companiei care oferă noii afaceri durabilitate și profitabilitate.
Acum putem reveni la definiția modelului de afaceri al Harvard Business School și ne amintim că, pe lângă definirea deciziilor de afaceri, include și compromisurile necesare. Aceste compromisuri apar deoarece compania antreprenorială nu are întotdeauna resursele necesare pentru a implementa o nouă afacere. Și dacă toate resursele necesare ar fi la locul lor, atunci nu ar mai fi o companie antreprenorială.
Pentru a vinde un produs software complex și scump către cele mai mari bănci și corporații multinaționale, cel mai bine este să angajați oameni care au lucrat în aceste companii în trecut în poziții suficient de ridicate. Pentru o companie de start-up, acest lucru poate fi prea scump. În astfel de cazuri, trebuie să căutați o opțiune mai puțin bună, dar, cu toate acestea, acceptabilă: să fie un fost manager intermediar, dar în același timp, el trebuie să fie inclus în departamentul de automatizare a cel puțin unei mari companii. Compania de pornire trebuie să facă multe dintre aceste compromisuri, care ar putea avea legătură cu resurse umane, tehnologice sau de timp.
Cu toate acestea, cea mai comună sursă de compromisuri este resursele financiare. Prin urmare, atunci când se dezvoltă un model de afaceri, este, de asemenea, necesar să se ia în considerare cantitatea de investiție necesară pentru implementarea acestui model de afaceri. Ar trebui să fie, de asemenea, o sumă realistă, adică familiară pentru tipul de investitor cu care interacționează antreprenorul și pentru industria în care activează afacerea de început. Pentru un business angel, o investiție tipică rareori depășește câteva sute de mii de dolari. Pentru un fond de capital de risc, pe de altă parte, această dimensiune este rareori mai mică de jumătate de milion de dolari, dar, de asemenea, rareori depășește zece milioane.
În esență, un model de afaceri bine conceput ar trebui să ofere răspunsuri la șase întrebări critice. Aceste întrebări sunt formulate pe baza componentelor întâlnite cel mai frecvent de diferiți antreprenori (a se vedea tabelul 1).
Acestea includ:
- principala idee comercială a companiei,
- clienți,
- procedurile interne și calificările angajaților,
- procese pentru obținerea unui profit,
- disponibilitatea unei strategii competitive care să permită implementarea avantajelor de bază (competenței) companiei,
- activitățile companiei pentru a asigura profitabilitatea.
În cele din urmă, un design practic ar trebui să fie aplicabil tuturor tipurilor de întreprinderi, de la întreprinderi înființate pentru a susține un anumit stil de viață al proprietarului și companiilor cu rate de creștere reglementate până la întreprinderi cu potențial ridicat de creștere și companii speculative.
Evident, modelele de afaceri pentru diferite companii vor diferi în funcție de rata de creștere, precum și de durata perioadelor de planificare, dar cu toate acestea, modelul de afaceri al oricărei companii include șase secțiuni importante:
1. Cum creăm valoare?
2. Pentru cine creăm valoare?
3. Care este sursa avantajului nostru competitiv?
4. Cum ne diferim de ceilalți?
5. Cum facem bani?
6. Ce obiective ne propunem noi în ceea ce privește timpul, scara și dimensiunea?
Informațiile despre aceste șase componente ale modelului de afaceri la un nivel de bază și opțiunile de soluție pentru fiecare componentă sunt prezentate în tabel. 1. Pentru trei dintre componente, antreprenorul sau studentul trebuie să aleagă o opțiune din fiecare grup de soluții posibile. Pentru celelalte trei componente, trebuie selectată doar opțiunea 1.
Tabelul 1. Principalele componente ale modelului de afaceri
|
Prima componentă: |
(factori, legat de oferta de bunuri, idee comercială) |
|
|
|
A doua componentă: Pentru cine face profit firma? |
(factori de piață) |
|
|
|
A treia componentă: |
(capacitățile proprii ale companiei) |
|
|
|
A 4-a componentă: (alegeți 1 sau mai multe opțiuni) |
(factori ai strategiei competitive) |
|
|
|
A 5-a componentă: |
(forțe economice) |
|
|
|
A 6-a componentă: |
(personal factori, influența investitorilor) |
|
|
Modelul de afaceri determină locul startup-ului în lanțul valoric. Un model de afaceri este un sistem de componente de afaceri, cum ar fi antreprenoriatul, strategia, economia, finanțele, operațiunile, strategiile competitive, marketingul și strategiile de dezvoltare a companiei. Pe această bază, puteți determina principalele puncte care trebuie luate în considerare în modelul de afaceri încă de la început:
- Produs.
- Consumatori.
- Marketing (canale de distribuție).
- Furnizori și producție.
- Piață (tip, volum).
- Concurenți.
- Finanțe (structura cheltuielilor și veniturilor).
- Factori neeconomici care vă pot afecta afacerea.
Modele de afaceri pentru startup-uri pe internet
În prezent, 99% dintre companii își au reprezentarea pe internet sub forma unui site web sau a unei pagini de pe o rețea socială, indiferent de domeniul de activitate. Acest lucru se datorează în primul rând faptului că s-a schimbat modul de gândire al unei persoane obișnuite. Gândiți-vă la ce ați face dacă ați avea nevoie să aflați mai multe despre un produs sau serviciu pentru care ați văzut sau ați auzit reclame? Ce veți face dacă trebuie să știți unde găsiți cea mai bună ofertă pentru un nou smartphone? Unde să vizionați un nou film cu prietenii? Lista întrebărilor poate fi continuată la nesfârșit, iar răspunsul va fi unul - pe Internet.
Dimensiunea pieței comerțului electronic este în continuă creștere (a se vedea figura 2.1).
În domeniul startup-urilor pe Internet, există acum multe domenii care se află în zona de atenție specială a investitorilor. Astfel de direcții formează tendințe, iată-le:
- tehnologii cloud;
- educaţie;
- mass-media și publicitate;
- industria jocurilor;
- social media;
- comerț electronic;
- Siguranță;
- crowdsourcing;
- aplicatii mobile;
- crearea de conținut (inclusiv conținut generat de utilizatori);
- finanțarea startup-urilor;
- software pentru afaceri.
În toate aceste domenii, pot fi implementate diverse proiecte. Există o serie de modele de afaceri care sunt populare pe Internet, de exemplu:
- intermediar;
- publicitate;
- informațional;
- comercial;
- producție;
- afiliat;
- comunitate;
- abonament;
- după consum.
Să le luăm în considerare pe cele mai populare.
Model de afaceri cu acces la plată
Modelul de plată pentru acces este popular în segmentul B2B (business-to-business), în special în modelul SaaS (software as a service) - un model de afaceri pentru vânzarea și utilizarea software-ului în care un furnizor dezvoltă o aplicație web și le administrează independent, oferind clientului acces la software-ul prin Internet. Principalul avantaj al modelului SaaS pentru consumatorul serviciului este că nu există costuri asociate cu instalarea, actualizarea și întreținerea echipamentelor și software-ului care rulează pe acesta. Utilizatorii plătesc o taxă de abonament lunară pentru a utiliza serviciul. Avantajele acestui model sunt evidente (nu vindeți totul dintr-o dată) și, în anumite moduri, este mai ușor să vindeți reclame. În plus, în segmentul b2b există un public solvent (acesta este un punct foarte important, deoarece accesul plătit pentru publicul b2c (business pentru cumpărători individuali) nu este foarte atractiv, puteți aminti imediat un astfel de model numai în format Linux și Popular Reviste de mecanică).
Modelul Freemium
Model de afaceri bazat pe servicii suplimentare plătite. Acest model de afaceri este utilizat de diverse site-uri, de exemplu, atunci când profilul utilizatorului este crescut în rezultatele căutării unui SMS. Jocurile online au lucrat și la acest model în ultima vreme. Accesul la serviciul sau conținutul principal este oferit complet gratuit și câștigă pe diverse servicii suplimentare, inclusiv vânzarea de bunuri virtuale pe bani reali, care întăresc poziția jucătorului. Figura 2.2 prezintă un exemplu de pagină de înregistrare standard pentru un site Freemium.
Orez. 2.2.
Modele comerciale de plasare plătite
Există diverse site-uri dedicate acestui serviciu. De exemplu, cataloage de restaurante dintr-un anumit oraș. Sunt gratuite pentru utilizatori. Și câștigă primind fonduri de la restaurantele care doresc să fie în catalog. Printre site-urile de acest gen, există numeroase portaluri de călătorie cu informații de la agenții de turism și hoteluri. Acest model este, de asemenea, destul de viabil cu un site popular.
Model de afaceri infomediar
Infomediary se referă la construirea unei afaceri bazate pe furnizarea de date și analize de internet, de exemplu:
Model publicitar
Există o diferență în eficacitatea bannerelor și a publicității contextuale. Până de curând, s-ar putea strânge mulți bani pentru plasarea de bannere. Dar astăzi și cu ceva timp în urmă, nu este atât de ușor să faci multe pe un astfel de model. În primul rând, resursa dvs. ar trebui să aibă un trafic destul de mare - de ordinul a câteva zeci de mii de vizitatori pe zi. În al doilea rând, subiectul său este important. Trebuie să vă imaginați în mod clar publicul resursei, iar contactele din agențiile de publicitate sau un manager de vânzări bun (cu experiență) care știe să construiască comunicări de afaceri nu vor interfera.
Acum să ne uităm la clasificarea modelelor de afaceri. Probabil cea mai cuprinzătoare clasificare a modelelor de afaceri pentru comerțul electronic este „Business Models on the Web” de profesorul Michael Rappa. Principalele categorii de modele de afaceri includ:
- Brokeraj. Organizațiile primesc dobânzi sau redevențe pentru tranzacții, cel mai frecvent în segmentele între companii (B2B), între companii și consumatori (B2C) sau de la consumatori la consumatori (C2C). Aceasta include nu numai toate tipurile de schimburi și intermediari comerciali, ci și sistemele de plăți care primesc procentul lor de tranzacții.
- Publicitate. Veniturile provin din afișarea anunțurilor sau trimiterea utilizatorilor către site-urile agenților de publicitate; funcționalitatea site-ului este adesea utilizată pentru a atrage un public în masă sau pentru a viza publicitatea.
- Informational (Infomediary). Veniturile se obțin prin vânzarea de informații: date despre audiență, meta-mediatori între cumpărători și vânzători și alții.
- Tranzacționare (comerciant). Vânzare directă de bunuri și servicii.
- Fabricare (producător / direct). Aici, producătorul de bunuri primește beneficii nu datorate internetului ca atare, ci datorită reducerii „distanței” dintre acesta și consumatorul produselor sale.
- Afiliat. Din nou, un fel de model publicitar, în care veniturile provin de la proprietarii de site-uri partenere în schimbul cumpărătorilor (vizitatori).
- Comunitate Aici, denumirea clasei de modele nu caracterizează nici măcar sursa de venit (poate proveni din vânzarea de servicii plătite, publicitate sau donații), ci mediul în care se generează acest venit.
- Abonament. Veniturile provin de la utilizatori care se abonează la anumite servicii.
- După consum (utilitate). „Antipod” al modelului de abonament, unde clientului i se oferă și un anumit serviciu, dar forma de plată se bazează pe traficul consumat / informațiile primite sau pe un alt indicator cantitativ, dar nu la timp (cum este cazul cu „ clasic „abonament).
Aceste modele pot fi implementate într-o varietate de moduri. În plus, o companie poate combina mai multe modele diferite în strategia sa globală de afaceri pe internet. De exemplu, nu este neobișnuit să existe o combinație de modele de publicitate și abonament.
Cea mai importantă întrebare care îngrijorează o persoană care începe sau continuă să promoveze o afacere pe internet este ce model este cel mai eficient? Nu ca răspuns la această întrebare, ci pentru informare, cităm statistici ale experților din Marea Britanie pe internetul mondial, însă numai pentru 2008 (a se vedea Figura 2.3). Această statistică menționează, de asemenea, unele dintre propunerile disponibile în Rusia (de la Google la Skype).
În figură, modelele sunt împărțite în două categorii: I - cu venit direct, L - cu venit pe termen lung. Cel mai obișnuit model (ITA, 34%) este modelul clasic de publicitate, în care serviciul este oferit utilizatorului gratuit și veniturile provin de la o terță parte care plătește pentru afișările publicitare. Puțin mai puțin popular (
