Principiile delegării de puteri, responsabilități, sarcini și funcții într-o organizație: Cum poate un manager să delege și să evite greșelile periculoase. Principiul delegării de autoritate

13.10.2019

Boli

Într-o organizație, delegarea de autoritate este una dintre cele cele mai importante aspecte sisteme de management al personalului. Pe baza delegării de autoritate și responsabilitate se asigură diviziunea efectivă a muncii și funcționarea întregii structuri ierarhice din cadrul întreprinderii. Și fiecare angajat obișnuit, precum și managerii și reprezentanții departamentului de resurse umane ar trebui să știe cum trebuie asigurată corect delegarea de autoritate.

Delegarea de autoritate - ce este?

Din punctul de vedere al teoriei clasice a managementului, delegarea de autoritate este un proces în care funcțiile și puterile de care dispune șefului, sau o parte din ele, sunt transferate într-o formă sau alta unui angajat din subordine. Totodată, angajatului i se atribuie și o anumită responsabilitate pentru îndeplinirea sarcinilor care i-au fost atribuite, dar aceeași responsabilitate este împărtășită în totalitate de manager. Dar înainte de a lua în considerare anumite principii de delegare a competențelor, este necesar să ne familiarizați cu sensul acestui termen.

Astfel, autoritatea înseamnă că angajatul are anumite drepturi de a gestiona resursele angajatorului. Atribuțiile angajaților și managerilor trebuie să fie consacrate în interior documente de reglementare organizații – și . Totodată, principiile delegării acestora pot fi stabilite și în această documentație.

Delegarea competențelor conducerii superioare sau a altor angajați în cadrul activităților nu numai interne, ci și externe ale întreprinderii, dacă este necesar, poate fi confirmată și prin emiterea unei procuri adecvate.

Trebuie remarcat faptul că teoria modernăîmparte tipurile de puteri existente. Deci, ele pot fi:

Liniar. Aceste puteri includ acele sarcini și obiective care sunt transferate direct de la conducerea superioară de-a lungul scării ierarhice secvenţial către executanţii finali în cadrul procesului de lucru. Autoritatea liniară vă permite să organizați eficient procesul de lucru ca întreg, dar în cazul dimensiuni mari personalului, punerea în aplicare a tuturor sarcinilor numai în cadrul tipului de autoritate desemnat poate fi foarte încetinită, ceea ce va afecta performanța generală activitate economicăîntreprinderilor.
Personal. Competențele personalului se referă la drepturi și responsabilități specifice impuse unităților structurale individuale din afara ierarhiei liniare generale. În consecință, competențele personalului fac posibilă rezolvarea rapidă a problemelor importante în cadrul oricăror competențe individuale. Astfel, departamentul de personal este responsabil de atribuțiile personalului în rezolvarea problemelor de personal, ceea ce eliberează angajatorul de nevoia de a avea în toate diviziuni structurale specialiști individuali HR și asigură direct implementarea deciziilor HR de către toate celelalte departamente printr-o singură structură.

Principalele scopuri și obiective ale delegării de autoritate

În orice organizație, delegarea autorității vă permite să rezolvați mai multe probleme simultan și este un proces complex, a cărui utilizare este necesară în managementul modern al personalului. Astfel, vă permite să rezolvați următoarele sarcini principale ale unei entități sau manager de afaceri:

Cum se realizează delegarea de autoritate?

Procesul de delegare a competențelor și implementarea sa practică pot diferi semnificativ în funcție de dimensiunea entității comerciale, domeniul de activitate al acesteia și multe alte nuanțe. Cu toate acestea, indiferent de factorii de mai sus, în lor principii generale această procedură arată astfel:

Definirea sarcinii. Managerul ia în considerare sarcinile în fața lui și le structurează în așa fel încât să transfere unele dintre ele subordonaților săi.
Transferarea ordinului către executant. După ce a definit o sarcină specifică, managerul o transferă executantului. Mai mult, pentru a efectua această procedură, acesta trebuie să dea un ordin scris sau oral.
Oferirea interpretului autoritatea de a rezolva sarcina. Salariatul trebuie să aibă delegate toate puterile necesare îndeplinirii misiunii în conformitate cu reglementările muncii.

Dacă atribuțiile și atribuțiile delegate nu sunt luate în considerare în niciun fel cu angajatul și cu alte reglementări locale, atunci angajatul nu este obligat să le îndeplinească. Prin urmare, înainte de efectuarea delegării de autoritate, este necesar să se asigure deplin cadrul legal pentru acest proces și respectarea acestuia cu cerințele legislației muncii.

Principiile delegării de autoritate

Procesul de delegare a autorităţii trebuie să se bazeze pe respectarea obligatorie a unor principii specifice. Atât angajatorii, cât și angajații obișnuiți ar trebui să le cunoască. Principiile delegării de autoritate într-o organizație includ:

Principiul unității de comandă. Acesta este unul dintre principiile de bază la care trebuie să le respecte procesul de delegare a autorității. Implică faptul că fiecare angajat ar trebui să aibă un singur supervizor imediat. Adică sarcinile pot fi delegate unui angajat doar de persoana care este șeful acestuia, și nu de șefii altor departamente atât în sistemul orizontal, cât și în cel vertical.
Principiul răspunderii necondiționate. Deși, ca parte a delegării de autoritate, responsabilitatea pentru rezolvarea unei sarcini este transferată angajatului, managerul acestuia este, de asemenea, pe deplin responsabil pentru implementarea acesteia - atât datorită faptului că această sarcină i-a fost atribuită inițial, cât și datorită faptului că că managerul este cel care acceptă decizia de a delega autoritatea.
Principiul rezultatelor așteptate. La delegarea autoritatii, managerul trebuie sa inteleaga intotdeauna exact ce rezultat si in ce interval de timp vrea sa primeasca de la angajatul caruia i-a fost delegata o anumita autoritate.
Principiul nivelului de autoritate. Fiecare angajat este obligat să fie conștient de atribuțiile sale și să nu le transfere înapoi conducerii superioare decât dacă este absolut necesar și imposibilitatea totală de a îndeplini sarcinile atribuite.
Principiul definirii. Fiecare participant la sistemul de delegare a autorității trebuie să fie pe deplin conștient de gama puterilor sale și de drepturile și responsabilitățile celorlalți angajați în contact cu el.
Principiul atribuirii responsabilitatii. Responsabilitatea transferată în domeniul de aplicare al autorității trebuie să corespundă domeniului acesteia. Adică, angajatul ar trebui să fie responsabil numai în cadrul autorității primite de el și nu pentru întreaga soluție a problemei în principiu.

Anumite nuanțe și caracteristici ale delegării de autoritate și responsabilitate

Atunci când delegă autoritatea, managerul ar trebui să fie conștient de câteva trăsături caracteristice ale acestui proces. Deci, în primul rând, este necesar să înțelegem ce puteri și tipuri de sarcini se recomandă să fie delegate subordonaților:

Sarcini de rutină. Aceasta include îndeplinirea sarcinilor zilnice de bază ca parte a procesului de muncă.
Întrebări neimportante. Diverse întrebări pot fi, de asemenea, delegate sarcini care se află în afara cadrului general al sarcinilor de lucru standard, dar care nu sunt de mare importanță.
Lucrari de pregatire si intretinere. Dacă o anumită activitate necesită pregătire suplimentară, atunci poate fi recomandabil să transferați această pregătire subordonaților.
Manopera specializata. Managerul nu are întotdeauna toate abilitățile profesionale necesare pe care le au subordonații săi, așa că lucrează specializat obligatoriu trebuie delegată, mai ales dacă nu există experiență în implementarea acestuia.

De asemenea, este necesar să înțelegem că nu toate sarcinile pot fi delegate anumitor angajați. Astfel, managerul trebuie să determine în mod independent ce sarcină ar trebui să fie încredințată unui anumit angajat. Atunci când determinați executorul căruia i se vor acorda puteri, ar trebui să acordați atenție următoarelor nuanțe:

Lucrătorul trebuie să poată îndeplini sarcina. Stabilirea unor sarcini evident imposibile nu va motiva angajatul să le ducă la bun sfârșit, iar problema pusă în cele din urmă nu va fi rezolvată în principiu.
Sarcina nu trebuie să provoace respingere angajatului. Delegarea unor sarcini neplăcute unui angajat este o practică proastă. Luarea deciziilor de concediere a angajaților sau chiar trimiterea pur și simplu de notificări de reduceri de personal, sau prezența unor dezacorduri fundamentale cu privire la executarea sarcinilor atribuite sunt motive pentru care nu ar trebui să delegeți munca.

O greșeală comună pe care o fac mulți manageri începători este refuzul fundamental de a delega autoritatea. Este posibil să nu aibă încredere în subalterni sau, dimpotrivă, să fie prea încrezător în ei propria putere. În plus, simțul excesiv al responsabilității și teama de a pierde o funcție din cauza refuzului de a rezolva în mod independent sarcinile atribuite pot interfera cu delegarea. A scăpa de acești factori este vital atât pentru manager însuși, cât și pentru superiorii săi imediati.

Delegarea autorității este procesul principal prin care managerii stabilesc relații formale între oamenii dintr-o organizație. Esența delegării este capacitatea de a-i determina pe alții să facă treaba.” Fără să înțeleagă pe deplin necesitatea delegării sau ce este nevoie pentru a o face mai eficientă, mulți antreprenori străluciți au eșuat exact pe măsură ce organizațiile lor au crescut (Ford).

Delegaţie este transferul de responsabilități (sarcini) și puteri de sus în jos către o unitate sau persoană care își asumă responsabilitatea pentru implementarea acestora. Delegarea este un act care transformă o persoană într-un lider.

În același timp, este necesar un astfel de volum și amploare a competențelor delegate care să promoveze creșterea profesională a angajaților, să-i motiveze și să asigure satisfacția față de conținutul muncii. Cantitatea optimă de delegare depinde de diverși factoriși, mai ales, asupra posibilităților de implementare a competențelor delegate de către acest angajat; conformitatea atributiilor delegate salariatului cu natura sarcinilor pe care le accepta.

Există două concepte principale de delegare de autoritate:

clasic – transfer de autoritate de sus în jos.

Autoritatea este considerată delegată atunci când este transferată de către un manager unui subordonat;

modern – acceptarea puterilor. Autoritatea este considerată delegată atunci când este acceptată de un subordonat. Pe baza acestui concept, un subordonat are dreptul de a respinge cererile superiorului său. :

Procesul de delegare a autorității include următorii pași

atribuirea unor sarcini specifice individuale angajaților;

furnizarea de autoritate și resurse adecvate subordonaților;

formularea obligaţiilor subordonaţilor de a îndeplini sarcinile care le sunt atribuite. La număr principiile de bază ale delegării raţionale

în management includ:

unitate de comandă - un angajat primește sarcini și este responsabil pentru implementarea acestora unui singur șef;

conformitate – alcătuirea sarcinilor trebuie să corespundă naturii atribuțiilor angajatului;

coordonare – componența puterilor trebuie ajustată dinamic în conformitate cu noile sarcini ale angajatului;

suficiență – scara responsabilității nu trebuie să depășească capacitățile individuale ale angajatului;

motivație – responsabilitatea crescută trebuie să fie motivată de salariu sporit, influență sau conducere.

Delegarea se bazează pe autoritate și responsabilitate. Responsabilitate

este o obligație de a îndeplini sarcinile atribuite și de a fi responsabil pentru soluționarea satisfăcătoare a acestora. La delegarea autorităţii, responsabilitatea nu este delegată sau înlăturată de la manager însuşi, deşi se extinde asupra subordonatului. Un manager nu poate sustrage responsabilitatea sub pretextul de a o transfera subordonaților săi sau, cu alte cuvinte, responsabilitatea nu poate fi delegată în principiu. Autoritate

Puterile sunt tocmai un drept limitat, deoarece au limite determinate de reguli și fișe de post. Un angajat care depășește aceste reguli își depășește autoritatea. Limitele autorității se extind spre mai mult niveluri înalte management. Dar chiar și puterile managementului de vârf sunt limitate de legile și valorile culturale ale societății.

Autoritate Există următoarele tipuri: linie și personal.

Autoritate de linie - Acestea sunt puteri transferate direct de la un superior la un subordonat și apoi la un alt subordonat. Delegarea autorității de linie (proces scalar) creează o ierarhie a nivelurilor de management într-o organizație, numită lanț de comandă.

Puterile personalului - acesta este dreptul de a consilia sau asista managerii învestiți cu autoritate de linie.

Puterile personalului sunt de patru tipuri:

aprobare obligatorie;

paralel;

Introducerea procedurii aprobare obligatorie asigură extinderea puterilor de recomandare și obligă conducerea de linie să coordoneze o anumită gamă de decizii cu aparatul sediului.

Paralel puterile reprezintă o extindere suplimentară a competențelor personalului și includ puterea de a trece peste anumite decizii ale conducerii de linie.

Funcţional autoritate înseamnă acordarea personalului dreptului de a propune și de a interzice anumite acțiuni din competența sa.

Ce funcții pot fi delegate? ?

Ar trebui delegat : muncă de rutină care necesită mult timp; rezolvarea problemelor private; lucrări pregătitoare (elaborare proiecte, proiecte, propuneri); munca care necesita speciala cunoștințe profesionale; participarea la ședințe și ședințe în care prezența managerului nu este necesară; sarcini pe termen mediu și lung care pot fi un stimulent important pentru subordonat.

Nu poți delega : determinarea principalelor direcţii de dezvoltare; adoptarea cartei și modificările acesteia; managementul angajaților și motivarea muncii acestora; aprobarea documentelor, rapoartelor, instructiunilor si emiterea de comenzi; sarcini de importanță deosebită; sarcini grad înalt risc; luarea deciziei de lichidare a diviziilor structurale și a întregii întreprinderi; concedierea angajaților; chestiuni urgente care nu lasă timp explicaţiilor şi verificării execuţiei.

Delegarea nu reduce responsabilitatea managerului pentru rezultatele sarcinilor. Managerul este responsabil în fața conducerii, și nu subordonatul care a comis defecțiunea.

LA principalele avantaje delegațiile includ:

Delegarea îl ajută pe manager să descarce și să elibereze timp pentru funcții importante de management;

Delegarea promovează utilizarea cunoștințelor profesionale și a experienței angajaților;

Delegarea stimulează dezvoltarea abilităților, inițiativei, independenței și competenței subordonaților;

Delegarea are adesea un efect pozitiv asupra motivației angajaților;

Este mult mai profitabil și mai ieftin pentru organizație dacă managerul încredințează munca unei persoane cu un salariu mai mic.

Dezavantajele delegarii poate fi redusă la următoarele:

Există posibilitatea ca un subordonat, având mai puțină experiență și cunoștințe, să urmeze o cale pe care ați văzut-o deja ca fiind inutilă.

Câștigul în timp primit de manager poate fi anulat de pierderea din cauza incorecte decizie luată;

Orientare puternică către sarcini, mai degrabă decât către angajați;

Comportamentul incorect al angajaților care acționează în numele managerului poate nu numai să înrăutățească climatul moral din echipă, ci și să provoace daune grave autoritatea liderului.

Un lider bun știe cum să-i determine pe alții să facă toată munca, lăsând doar direcția generală de bază și controlul general. Ideea nu este că managerul este capabil să facă munca subordonaților săi, ci că fiecare dintre subalternii săi este pus la locul lui de drept.

Mulți manageri cred că trebuie doar să gestioneze personal compania. În caz contrar, lucrurile nu vor depăși niciodată. Aceasta este o poziție greșită, în urma căreia îți poți dăuna foarte mult afacerii. Există așa ceva ca delegarea de autoritate. Și dacă gestionați acest proces cu înțelepciune, atunci orice organizație va beneficia doar.

Puteți delega:

munca de rutină și pregătitoare;
rezolvarea problemelor private și nu foarte semnificative;
activități limitate concentrate.

Dar, având posibilitatea de a delega puteri angajaților, managerul trebuie să-și asume soluția multor sarcini de management. Această listă include soluționarea confidențială și strategică probleme importante, precum și lucrul cu sarcini care au un grad ridicat de risc și toate cele care se află în afara cadrului reglementărilor și tradițiilor existente ale companiei.

Delegarea de competențe către subordonați este imposibilă dacă este necesară:

stabiliți obiective;
accepta decizii importante;
dezvoltarea politicii companiei;
gestionarea subordonaților;
munca pentru motivarea angajatilor;
îndeplini sarcini riscante;
lucrați la lucruri excepționale și neobișnuite;
rezolva problemele confidentiale.

De ce se efectuează delegarea de autoritate? Scopul acestui proces este de a transfera unele responsabilități subordonaților și de a elibera timp pentru mai mult muncă importantă. De asemenea, este necesar să se determine drepturile angajaților și gradul de responsabilitate a acestora atunci când rezolvă probleme specifice.

Delegarea are beneficiile ei

managementul eliberează timp pentru a rezolva problemele care necesită implicare personală;
managerul are ocazia de a se concentra pe rezolvarea problemelor strategice și dezvoltarea planurilor de dezvoltare a organizației;
muncitori activi cu abilități creative primiți motivație suplimentară și oportunitatea de a urma cursuri de formare;
angajații pot urca pe scara carierei.

Eficacitatea delegării de autoritate într-o organizație este fără îndoială, dar nu toți managerii se aplică această metodă lucru. Motivele pot fi următoarele:

managerul se îndoiește de profesionalismul subordonaților săi și se teme că lucrurile s-ar putea înrăutăți;
frică de a pierde puterea și chiar poziția;
pur și simplu nu are încredere în angajați;
se teme de interpretarea greșită a acțiunilor sale atât de către colegi, cât și de către superiori.

Dacă există multă muncă și nu este destul de mult timp pentru a o finaliza, mulți oameni regretă că există doar 24 de ore într-o zi. Dar există oameni care reușesc cumva în mod miraculos să-și facă față responsabilităților, să-i ajute pe alții și chiar să lase timp pentru odihnă bună. De fapt, secretul aici este simplu: sunt fluenți în sistemul de management al delegațiilor.

Niveluri de delegare de autoritate

Pentru ca tehnica să funcționeze, totul trebuie făcut treptat. Dacă treci brusc de la principiul „eu decid totul eu însumi” la principiul „lasă alții să decidă totul”, atunci lucrurile se pot înrăutăți mult. Acest proces are mai multe etape intermediare.

Autorul cărții „Management 3.0” Jurgen Apello a propus o metodă de delegare a autorității prin care o astfel de tranziție poate fi făcută destul de simplu și fără durere. Mai mult, nu există niciun inconvenient nici pentru manager, nici pentru subalternii săi.

Potrivit lui Jurgen Apello, există 7 niveluri de delegare de autoritate:

Spune (comandă). La acest nivel de delegare de autoritate, managerul, pe baza propriei motivaţii, ia o decizie. Subordonații trebuie să o efectueze fără discuții.
Vinde (vinde, explică). Motivele deciziei luate sunt explicate angajatilor. Mai mult, ei pot chiar pune întrebări despre motivul pentru care cazul va fi construit astfel. Preocupările membrilor echipei pot fi, de asemenea, ascultate. Cu toate acestea, decizia nu poate fi anulată. Făcând lucrurile în acest fel, îi ajută pe angajați să înțeleagă că vocea lor contează și îi motivează să continue să lucreze. De asemenea, oamenii învață să înțeleagă ce îi motivează pe superiori.
Consultați (consultați). Acest nivel de delegare de autoritate presupune că, înainte de a lua o decizie, liderul împărtășește propriile gânduri cu subordonații. această problemă, le cere oamenilor să-și exprime gândurile. Acest comportament le arată angajaților că opiniile lor sunt respectate și încep să se simtă implicați în treburile companiei. În viitor, punctul de vedere al angajaților este într-adevăr luat în considerare, dar în orice caz decizia se ia independent.
De acord. Managerul organizează un proces de discuții, în cadrul căruia fiecare angajat își exprimă poziția. Decizia se ia în comun, dar sub îndrumarea șefului, care rezumă rezultatele la finalul conversației.
Sfatu (recomand). La acest nivel de delegare de autoritate, angajații sunt încurajați să ia singuri rezoluția, dar recomandările sunt date mai întâi. Managerul își exprimă doar gândurile în această chestiune, iar echipa decide totul.
Întrebați (aflați). Nu există sfaturi de la conducere. Membrii echipei lucrează împreună pentru a găsi o soluție și apoi pur și simplu o comunică.
Delegat (delegat). Inițiativa este în întregime în mâinile angajaților. Ei iau o decizie și apoi o pun în aplicare. Șeful se ocupă cu calm de alte chestiuni importante.

Nivelurile delegării de autoritate de către manager se bazează pe principiul creșterii. Angajații sunt din ce în ce mai implicați în procesul de luare a deciziilor, dar controlul extern, dimpotrivă, devine din ce în ce mai puțin. Dacă reduceți treptat controlul, atunci dând inițiativa echipei, vă puteți simți mai mult sau mai puțin confortabil. Încrederea că deciziile luate de angajați sunt corecte este întărită de faptul că împreună ați parcurs un drum lung de la primul până la al șaptelea nivel, iar oamenii au reușit să învețe independența. În plus, în perioada în care au lucrat împreună, subordonați in aceasta directie au putut înțelege exact ce așteaptă managerul de la ei.

Controlul mișcării prin nivelurile de delegare a autorității se realizează cel mai ușor folosind un consiliu special de delegare. Pentru a face acest lucru, trebuie să desenați un tabel. Prima sa coloană listează problemele, procesele de afaceri sau funcțiile care necesită atenție. O linie – o sarcină pentru care intenționați să delegeți autoritate. Restul de șapte coloane sunt dedicate nivelurilor de delegare descrise mai sus. În fiecare dintre aceste coloane trebuie să notați la care dintre cele șapte niveluri vă aflați. în acest moment delegarea de autoritate pentru fiecare proces de afaceri specific, precum și specificarea cine anume este implicat în rezolvarea sarcinii.

Dintr-un tabel obișnuit puteți face ceva ca o matrice vizuală. Pentru a face acest lucru, puteți plasa pur și simplu fotografii ale angajaților responsabili cu munca în celula dorită (nivel de delegare + întrebare de lucru). Nivelul de delegare a autorității nu va fi același peste tot, fiind egal cu „unu” în unele locuri și „șapte” în altele. Un astfel de consiliu este conceput nu numai pentru manager, ci și pentru personalul organizației. Pe măsură ce înveți să delegi și membrii echipei tale sunt gata munca independenta Va crește și nivelul de încredere în oameni. Aceasta înseamnă că fotografiile angajaților responsabili pentru un anumit proces de afaceri vor trece treptat de la primul nivel la al șaptelea. Astfel de exemple ilustrative au întotdeauna un efect bun asupra motivarii personalului și fac procesul mai ușor de gestionat.

Cum se organizează delegarea eficientă a autorității

Un manager trebuie să fie capabil să distribuie sarcinile în cele pe care le va rezolva independent și în cele pe care le va încredința subordonaților săi. Delegarea de autoritate presupune stabilirea unui obiectiv specific pentru manager, precum și acordarea unei persoane de responsabilitățile și drepturile pentru a-l atinge.

Delegarea de autoritate nu poate fi eficientă fără respectarea următoarelor principii:

domeniul de control;
răspundere fixă;
respectarea responsabilităților și a drepturilor acordate;
transfer de responsabilitate către cât mai mulți nivel scăzut;
raportarea abaterilor.

Gama de control. Numărul de angajați care raportează direct unui manager ar trebui să fie optim. Graficul de mai jos arată definiția intervalului cel mai favorabil:

Dacă șeful nu are absolut niciun subordonat, atunci costă prea mult. Când, dimpotrivă, numărul de subalterni iese din scară, atunci poate fi imposibil să ajungi la manager. În acest caz, costurile de așteptare cresc. Intervalul optim de control este determinat de costurile totale.

Răspundere fixă. Un manager care a delegat autoritatea unui angajat nu este complet eliberat de responsabilitatea pentru rezolvarea unei sarcini. Este împărțit în două. Un membru al echipei este responsabil în fața șefului său, iar el trebuie să raporteze despre munca depusă angajaților de rang superior. Numai persoana care a încredințat cutare sau cutare sarcină managerului îl poate elibera de responsabilitate.

Corespondența drepturilor și responsabilităților. Scara lor trebuie să fie proporțională. Dacă o persoană nu are suficiente drepturi pentru a îndeplini sarcinile, pur și simplu nu va putea face munca care i-a fost atribuită.

Transferul responsabilității muncii la cel mai scăzut nivel posibil de conducere. Dacă sarcina poate fi rezolvată de subordonați, atunci este necesar să le delegeți autoritatea și să nu faceți totul singur. În schimb, ar trebui să vă concentrați pe probleme mai importante.

Raportarea abaterilor.În cazul în care apar abateri în muncă sau doar apar, angajatul trebuie să raporteze imediat superiorii săi. Și nu contează dacă acestea sunt momente negative sau pozitive.

Scopul delegării de autoritate este de a elibera conducerea de rutina zilnică, precum și de multe alte preocupări legate de gestionarea întreprinderii. Dacă tehnica funcționează așa cum ar trebui, atunci managerul nu va fi distras de unele probleme minore și nu va trebui să coordoneze nicio acțiune, chiar și cele mai nesemnificative. Vor fi mult mai puține întâlniri, iar managerul se va putea concentra pe îndeplinirea principalelor sale responsabilități.

7 principii ale delegării abil de autoritate

Crearea unei echipe.

Pentru ca afacerea dvs. să se dezvolte cu succes, trebuie să creați echipa buna. Desigur, ar trebui să includă profesioniști adevărați. Dar există un punct la fel de important: atmosfera din cadrul echipei ar trebui să fie cea mai favorabilă.

Pentru a vă asigura că delegarea de autoritate nu creează dificultăți, trebuie să:

numește adjuncți responsabili pentru anumite domenii de activitate ale companiei: financiar, comercial, personal etc.;
găsiți oameni motivați ideologic, proactivi și creativi care să ocupe aceste posturi.

Astfel de oameni pot fi delegați practic fără niciun risc. Compania ta va deveni nu numai de succes, ci și, într-un fel, autodezvoltarea.

Atunci când selectați adjuncții potriviți cărora le veți delega responsabilități de conducere, urmați principiile descrise mai jos. Rețineți: nu este vorba despre angajarea de angajați obișnuiți, ci despre găsirea de manageri superiori care să supravegheze anumite domenii de activitate. În plus, șeful care este pe deplin responsabil pentru activitatea departamentului trebuie să aibă drepturile corespunzătoare. Dacă poate concedia personal angajați și recruta oameni noi, atunci în cazul unei performanțe nesatisfăcătoare a departamentului, nu va putea pune toată vina pe subordonați.

Imersiunea comună în muncă.

Candidatul este selectat și preia funcția. Dar este prea devreme pentru a-i delega puteri. Mai întâi trebuie să lucrați împreună, să vă transferați cunoștințele și abilitățile persoanei. Poate dura câteva luni pentru ca deputatul să ajungă la curent. Scufundarea poate avea loc după cum urmează:

Departamentul Finanțe. Oferiți-i adjunctului lucrării practice finalizate și împărtășiți experiență personală. Dacă aveți abilitățile de a lucra ca CFO, acest lucru vă va ajuta cu siguranță.
serviciu IT. Departamentul financiar și serviciul IT pot fi combinate fără durere. Mai mult decât atât, acest lucru va beneficia doar companiei. Cert este că atunci când întocmesc rapoarte în programul 1C, toți finanțatorii înțeleg de unde provin datele. Angajații știu cum se întâmplă totul, dar nu sunt capabili să-și dea seama dacă totul este într-adevăr așa. De aici apare nevoia de a organiza întâlniri cu echipa și de a simula posibile calcule. indicatori financiari circumstanțe. Trebuie să aflăm împreună: factorii care interferează cu calculul corect; factori care pot perturba fundamental calculele software. Odată ce finanțatorii înțeleg principiile programului, ei înșiși vor putea formula cerințe pentru menținerea documentelor primare. Scuze de genul „am lucrat cu ceea ce a produs programul, iar dacă datele sunt incorecte, specialiștii IT sunt de vină” nu vor mai funcționa. Finanțatorii vor trebui să stabilească procedura de funcționare a sistemului, iar specialiștii departamentului IT vor trebui să asigure funcționarea neîntreruptă a acestuia.
Serviciul de management al personalului. Înainte de a delega autoritatea șefului departamentului de resurse umane, explicați-i cerințele dumneavoastră pentru angajați. De exemplu, onestitatea și deschiderea sunt importante pentru tine într-o persoană. Deputatul va trebui să transmită aceste informații angajaților. Dacă cuiva nu-i plac astfel de condiții, atunci este mai bine ca el să renunțe.

O astfel de politică strictă ar trebui urmată pentru a evita situația tipică pentru multe companii, când un nou director vizitează diferite divizii ale companiei și își prezintă cererile, dar de îndată ce pleacă totul revine la normal, deoarece nu este posibil ca angajații să mascheze punctele slabe în timpul vizitei de conducere a muncii speciale.

Pentru a preveni acest lucru, trebuie să încercați să vizitați diviziile companiei cât mai des posibil, chiar și în ciuda abundenței altor chestiuni importante. În primele luni, este necesar ca managerii și angajații acestor zone să își dea seama: directorul nu este aici pentru a căuta neajunsuri și a le certa, ci pentru a ajuta. Dacă este făcut corect, oamenii nu vor mai fi atenți la vizitele tale. Și, poate, chiar îi vor aștepta, știind că la nevoie vor fi ajutați.

Oricum ar fi, procesul de lucru poate fi construit numai după ce sunteți complet încrezător în pregătirea echipei dumneavoastră.

Capacitatea de a vedea scopul principal.

Deputații, cărora le poate fi delegată autoritatea în siguranță, ar trebui să fie mini-directori ai serviciilor lor. Acești oameni trebuie doar să-și exprime obiectivele companiei și vor începe imediat să lucreze în direcția corectă, împărțind sarcina principală în elementele sale componente. Managerii competenți trebuie să se asigure că angajații nu spun: „Mi-am făcut treaba, restul nu depinde de mine”. Fiecare dintre ele trebuie să fie o roată dințată într-un singur mecanism, depunând toate eforturile pentru a se asigura că compania crește și se dezvoltă.

Se recomandă să țineți ședințe săptămânale cu adjuncții dvs. La aceste întâlniri, trebuie să rezumați zilele trecute și să discutați planuri pentru viitorul apropiat. Dacă este necesar, puteți aduna deputați mai des - de două sau de trei ori pe săptămână, dar este mai bine să nu interferați cu munca lor, trebuie să facă față singuri sarcinilor curente.

Fii responsabil pentru rezultat, nu pentru domeniul tău de lucru.

Sunt deputați care cred că problemele de producție nu îi privesc în niciun fel, pentru că sunt exclusiv lucrători de birou. Nu ar trebui să delegați autoritate unor astfel de oameni, deoarece munca lor nu este eficientă. Să dăm câteva exemple.

Într-unul dintre magazinele companiei, aparatul de aer condiționat s-a stricat. Vizitatorii sunt nemulțumiți. Iar vina aici este a șefului serviciului operațional. Este responsabilitatea lui să le explice directorilor puncte de vânzare cu amănuntul că în cazul unor astfel de probleme trebuie să îl contactați imediat pentru a rezolva problema cât mai repede posibil. Și chiar dacă în acest moment un electrician cu normă întreagă se află în concediu medical, iar al doilea este ocupat, directorul serviciului operațional trebuie să scoată din pământ cel puțin un al treilea, care va repara echipamentul.

O altă situație. Magazinul nu are un anumit tip de produs. Vina aici ar trebui pusă pe departamentul comercial. Motivul lipsei de mărfuri nu este important: s-a epuizat, mașina cu ea s-a blocat pe drum sau altceva. Personalul departamentului comercial trebuie să rezolve imediat această problemă. Poate că vor fi date argumente de genul: „Dacă mărfurile nu sunt postate?”, „Nu suntem clarvăzători pentru a ști unde este acum mașina cu produsele?” Managerii cărora le-ați delegat autoritate sunt pur și simplu obligați să lucreze eficient. Pentru a evita situația descrisă mai sus, șeful departamentului comercial trebuie să monitorizeze zilnic pe monitorul său datele de la camerele video privind gradul de umplere a raftului, iar acest lucru trebuie făcut înainte de orele de vârf.

Deputații trebuie să știe un lucru adevăr simplu: Ei nu ar trebui să vă facă conștienți de probleme, ar trebui să le rezolve. Este ușor să-ți justifici propriile eșecuri, dar este prea scump. Oricine poate explica un eșec, dar este necesar să se asigure că aceste eșecuri nu există în principiu.

Spune-ne cum să stabilim prioritățile

Atât angajații, cât și managerii trebuie să memoreze o singură regulă: serviciul pentru clienți este pe primul loc, orice altceva poate aștepta. Dacă trebuie să rezolvi o problemă cu un client, iar pentru a face acest lucru trebuie să întârzii salariile angajaților, atunci așa să fie. O astfel de regulă nu trebuie introdusă imediat, ci numai după ce ați înțeles: echipa a fost formată, iar principalul lucru pentru oamenii dvs. este să lucreze în beneficiul companiei.

Arată-le subordonaților tăi că ești un lider corect.

Atunci când delegați autoritatea angajaților, trebuie să le demonstrați că sunteți corect. A realiza acest lucru nu este atât de ușor pe cât pare. Totul se va rezolva dacă urmați trei reguli:

Pentru ca o persoană să simtă o responsabilitate reală și să depună toate eforturile pentru a rezolva o sarcină, nu ar trebui să i se încredințeze ea, ci să i se încredă. Un angajat căruia i se cere să rezolve o problemă va trata aceasta ca pe o datorie neplăcută. Va face treaba, dar nu la fel de bine cum ar fi putut-o face într-o altă situație.
Trebuie să lăudăm, nu să învinovățim. Toată lumea are deficiențe, chiar și cele mai multe muncitori profesionisti. Și devin deosebit de vizibile dacă o persoană bea, de exemplu, la o petrecere corporativă. Nu merită să ne amintim de „distins” eveniment festiv angajat al excentricităților sale, este mai bine să lăudați persoana pentru loc de muncă decent. Acest comportament al tău va permite oamenilor să fie ceea ce sunt, fără teama de critici din exterior. Și le va fi mult mai confortabil să lucreze.
Oamenii trebuie să fie ascultați, chiar dacă nu sunt de acord cu tine în legătură cu ceva. Nu există lideri ideali, mai devreme sau mai târziu, toată lumea face greșeli. În orice caz, părerea angajaților merită ascultată, mai ales când se referă la nuanțele muncii. Când vine vorba de politica companiei, fiți ferm și rămâneți mereu pe poziție. Tacticile pentru atingerea obiectivelor pot fi coordonate, dar strategia trebuie să rămână aceeași pentru toată lumea.

Contabilitate si control.

Bugetul anual al fiecărei companii conține indicatori care trebuie atinși la sfârșitul perioadei specificate. Mai mult decât atât, pot exista o mulțime de modalități de a o realiza, iar acest fapt oferă o mulțime de oportunități de dezvoltare.

Delegarea autorității și responsabilitatea sunt concepte diferite

Angajatul este responsabil doar pentru sarcinile pe care le îndeplinește personal, nu și pentru cele atribuite colegilor. Un specialist care lucrează într-un atelier nu poartă nicio responsabilitate pentru activitățile unui maistru din altul, mai ales că nu s-au intersectat niciodată în munca lor și sunt chiar străini unul de celălalt. Sau cum poate un subordonat să fie responsabil pentru deciziile superiorilor săi într-un caz în care nu a avut nicio influență asupra lor?

Mulți manageri le place să-și proclame responsabilitatea personală pentru fiecare persoană care lucrează în întreprindere, pentru greșelile și eșecurile lor. Toate acestea nu au nicio legătură cu realitatea. Îndemnurile de a fi responsabil pentru o cauză comună, de asemenea, sună, pentru a spune blând, necinstite.

De fapt, este puțin probabil ca vreun manager să fie pregătit să-și asume responsabilitatea pentru tot ceea ce se întâmplă în companie. Da, ar fi nerezonabil. Directorul și adjuncții săi nu pot influența absolut fiecare proces de producție și fiecare decizie nu se extinde la orice; Managerii deleagă autoritatea subordonaților și controlează ei înșiși progresul muncii. Responsabilitatea pentru rezultat, precum și absența acestuia, revine persoanei căreia îi este încredințată această muncă.

Imposibilitatea răspunderii absolute este bine ilustrată de exemplul următor. Maistrul unei întreprinderi a ars accidental mai multe transformatoare scumpe, provocând companiei o pierdere de un milion de ruble. Dacă cereți directorului fabricii să contribuie cu bani pentru pagubele cauzate de această persoană, ce credeți că veți auzi ca răspuns? Așa este: „Ce treabă am eu cu asta?”

Principiul responsabilității partajate nu are nimic de-a face cu bunul simț. Dacă urmați standarde similare, atunci poți ajunge la punctul de absurd. Cum, de exemplu, poate șeful unei mari corporații să fie personal responsabil pentru acțiunile fiecărui angajat din armata de mii de angajați?

De aici putem concluziona că există o diferență uriașă între delegarea reală a autorității și cea imaginară. În cazul de față, șeful este vinovat doar dacă subordonatul său a greșit din cauza conducerii necorespunzătoare.

Nu poți fi responsabil decât pentru acele lucruri pe care le poți influența făcând ceva sau, dimpotrivă, rămânând pe margine.

Există două tipuri de responsabilitate: pentru acțiune și pentru conducere. În primul caz, responsabilitatea revine salariatului căruia i-a fost delegată autoritatea. În cadrul acestor puteri, o persoană este responsabilă pentru acțiunile sale sau pentru lipsa acestora.

Cererea de calitate a conducerii vine de la șef. Un manager poate fi considerat responsabil și pentru greșelile subordonaților săi, dar numai în situații strict definite:

au angajat specialiști care nu aveau aptitudinile profesionale adecvate postului;
munca a fost încredințată unei persoane incompetente;
informațiile despre responsabilitățile angajatului au fost incorecte sau i-au fost oferite în mod necorespunzător în întregime: persoana nu a fost informată despre ceea ce ar trebui să știe pentru a rezolva sarcinile care i-au fost încredințate;
angajatul nu a fost informat cu privire la limitele puterilor sale, scopurile și obiectivele nu au fost clar formulate;
munca subordonaților nu a fost coordonată corespunzător;
verificările aleatorii nu au fost în mod clar suficiente, rezultatele muncii angajaților au fost slab controlate în management și profesional;
pe baza rezultatelor controalelor nu s-au tras concluziile necesare;
Nu au existat discuții cu angajații cu privire la rezultatele controlului.

În ceea ce privește managerii de mijloc (de exemplu, șefii de departamente), aceștia sunt responsabili atât pentru conducere, cât și pentru acțiuni. Responsabilitatea pentru acțiuni devine mai mică cu cât o persoană ocupă mai multă vârstă. Dar, în același timp, responsabilitatea lui pentru conducere crește. Acest principiu funcționează și în reversul: Managerii de nivel inferior sunt mai puțin responsabili pentru conducerea subordonaților, dar mai responsabili pentru acțiunile lor.

Probleme de delegare de autoritate

Pentru mulți manageri, munca managementului devine destul de dificilă, necesitând mult timp și efort. Dacă un șef are dificultăți în a delega autoritatea, acest lucru este clar vizibil din exterior. De exemplu, în timpul zilei de lucru, o persoană decide asupra unui număr mare de diferite sarcini diferite, rupându-se literalmente. În general, un astfel de manager nu este un lider important. El pur și simplu nu poate face față muncii sale, fie o face în detrimentul intereselor pregătirii avansate. În plus, sănătatea lui are de suferit, iar familia lui rămâne fără atenția cuvenită.

Problemele cu delegarea apar din mai multe motive. Aceasta poate fi o nedorință psihologică de a-și împărți funcțiile cu subordonații, un sistem de management prost organizat în companie (de exemplu, în munca de birou) sau un control slab stabilit asupra muncii acelor angajați cărora le-au fost delegate puteri. Unele motive pentru apariția unor astfel de probleme merită luate în considerare mai detaliat.

Unii șefi sunt pur și simplu incapabili să accepte faptul că se poate întâmpla ceva în organizație despre care nu știu. Acești oameni percep această stare de lucruri ca pe o lovitură adusă autorității lor și reacţionează la aceste situaţii destul de dureros. Întrebări: „De ce nu știu?”, „Cum s-ar putea face acest lucru fără a mă consulta?” Astfel de lideri sunt în mod constant chinuiți. Desigur, asemănătoare atitudine psihologicășefii nu pot decât să-și afecteze subordonații: oamenii devin lipsă de inițiativă, încearcă să-și reducă obligațiile la minimum și, din cel mai mic motiv, aleargă la sfatul managerului.

Structura activităților manageriale de astăzi nu presupune dezvoltarea pe scară largă a unui sistem de delegare a competențelor. Nouă zecimi din toate datele utilizate în funcționarea aparatului sunt transmise prin autorități sub formă de documente. Iar cea mai mare parte dintre ele sunt considerate de manageri de două ori: prima dată când se primesc actele, a doua când sunt semnate și trimise. În multe organizații, există incertitudine cu privire la problema drepturilor de semnătură. Și acest lucru complică foarte mult implementarea și funcționarea sistemului de delegare a autorității. Prin lege, managerul este obligat să semneze nu atât de multe documente, ci doar 15% din fluxul total de documente. Acest diverse feluri comenzi și rapoarte, instrucțiuni și planuri, specii individuale acte și contracte, recomandări etc. În realitate, 80, 90 sau chiar 100% din documentația de ieșire și internă ajung pe biroul conducerii. Și este nevoie de un timp incredibil de lung să citești, să verifici și să te gândești la toate.

După cum am menționat mai sus, unul dintre motivele pentru care apar probleme în procesul de delegare a autorității este dorința superiorilor de a fi mereu conștienți de ceea ce se întâmplă. Mai mult decât atât, dorința este adesea complet nefondată.

Un alt motiv pentru dificultăți în delegarea autorității este intenția managerului de a-și rezerva dreptul de a lua absolut toate deciziile. Această stare de fapt, potrivit șefului, îl va proteja de eventualele greșeli ale subordonaților săi. Dar astfel de aspirații nu reprezintă deloc o preocupare pentru îmbunătățirea reală a calității deciziilor.

Al treilea motiv al dificultăților este moda actuală pentru supraîncărcare. Mulți manageri știu bine că majoritatea problemelor minore pot fi rezolvate de subalternii lor, dar din exterior arată enorm. persoană ocupată- acesta a devenit deja un obicei care nu trebuie încălcat.

Delegarea nu reușește adesea să funcționeze forță deplină din cauza organizării incorecte a procesului de muncă. Mulți șefi dau sarcini subordonaților lor verbal sau le notează în scris. revistă de hârtie. Ca urmare, devine foarte dificil să urmăriți cine este responsabil pentru lucrare, precum și în ce stadiu se află. Dar chiar dacă sistemul de delegare a autorității este organizat corect, trebuie avut grijă ca fiecare angajat să poată vedea distribuția sarcinilor curente și etapele implementării acestora.

De asemenea, multe depind de certificarea anuală. Mulți oameni tratează această procedură cu oarecare dispreț, dar acest lucru este complet în zadar. Cu ajutorul certificării, puteți identifica potențialul angajaților, puteți evalua calitati personale oamenii, află aspirațiile lor, determină grupul de responsabilitate. Efectuând regulat această procedură, puteți scăpa de balast și puteți recruta personal nou. Ideea principală– înțelegeți ce tip de muncă poate face cel mai bine un anumit angajat.

Când efectuați testarea, trebuie să acordați atenție factor psihologic. Persoanele care ocupă aceeași poziție pot diferi foarte mult în calitățile lor interne. Unele sunt foarte rezistente la stres și sunt capabile să lucreze în condiții de forță majoră. Alții se pierd atunci când sunt presați de timp, dar nu sunt intimidați de rutină sau de hârțoage, sunt atenți la detalii și incredibil de harnici.

Unul dintre avantajele delegării de autoritate este că în loc de recompense materiale sub formă de bonusuri și Loc de muncă bun angajații pot fi motivați de oportunitate creșterea carierei. Perspectivele de dezvoltare joacă, de asemenea, un rol important. Când intervieviți candidații pentru un post, țineți întotdeauna cont de acest punct. Practica a demonstrat că mulți angajați pleacă la concurenți pentru că s-au plictisit de același tip de misiuni și nu există nicio oportunitate de a face o carieră.

Scopul principal al delegării de autoritate este de a crește performanța oamenilor, precum și motivația acestora. Dar pe drumul spre atingerea acestui scop, apar anumite dificultăți. De exemplu, este dificil să-ți atingi obiectivele dacă ai evaluat incorect nivelul unui angajat și nu crezi în responsabilitatea și calificările lui. Chiar și frica de a crește cu propriile mele mâini Concurenții care ar putea să vă ia locul pot fi împiedicați să profite de beneficiile sistemului de delegare.

Un alt posibil obstacol este nepregătirea pentru un grad ridicat de responsabilitate. La urma urmei, dacă se fac greșeli grave în muncă, atunci principala vină pentru ele va fi pusă pe manager, în timp ce interpretul obișnuit va scăpa doar cu o mustrare sau o amendă. Managerii superiori înțeleg întotdeauna modul în care compania poate fi amenințată de unul sau altul eșec în activitatea sa.

Trebuie să alegi ce este mai important: riscul personal sau prosperitatea companiei. Dar unui lider bun Ar trebui să fie clar: organizarea competentă a sistemului de delegare a autorității, de la stabilirea unei sarcini pentru angajați până la dezvoltarea celor mai mici detalii pentru rezolvarea acesteia, este un fel de carte de vizită a unui manager cu experiență. Un manager serios, spre deosebire de specialistul obișnuit, este capabil să pună la punct un proces aproape de la zero și să obțină în cele din urmă rezultatele dorite, pentru care primește un salariu corespunzător.

Harvard Business Review. Alții fac adesea lucruri pe care le-ar putea delega cu ușurință altora. De ce? Pentru că „mai bine o fac eu, altfel va trebui să o refac pentru ei”. Dar cum să delegeți autoritatea într-o organizație pentru a nu fi nevoit să faceți mai târziu cu consecințele? Am găsit cel mai bun răspuns la această întrebare în bestseller-ul lui Stephen Covey „Cele 7 obiceiuri ale oamenilor extrem de eficiente”.

Instruiți un subordonat sarcină simplă- de exemplu, întocmește un raport lunar. Dar dintr-un motiv oarecare primiți raportul cu trei zile mai târziu decât termenul limită și pare un set de numere de neînțeles. Fie nu ați monitorizat în mod corespunzător îndeplinirea sarcinii, fie angajatul nu a înțeles nimic, dar concluzia sugerează de obicei de la sine: „Data viitoare o să fac totul singur. Nimeni nu o poate face mai bine decât mine.”.

Este aceasta o situație familiară? Aceasta înseamnă că aveți probleme în delegarea sarcinilor. Ce înseamnă? După cum scriu în Wikipedia, delegaţie- este transferul unei părți din funcțiile managerului către alți manageri sau angajați pentru a atinge obiectivele specifice ale organizației. Să ne dăm seama ce nu merge bine în exemplul nostru. Ne va ajuta cu asta Expert american în afaceri, autor a zeci de cărți despre eficiența managementului Stephen Covey. În 1996, revista Time l-a numit unul dintre cele mai multe 25 oameni influențiîn America, iar în 2002 Forbes a inclus cartea „The Seven Habits of Highly Effective People” printre cele mai influente 10 cărți din istoria managementului.

Delegarea execuției sau managementului: ce să alegi?

Când simțiți că există o nevoie copleșită de a delega autoritatea subordonaților, nu acționați din senin. Ai răbdare și fă-o cu înțelepciune.

Subliniază Stephen Covey două abordări, modul de delegare a sarcinilor: delegarea execuției și delegarea conducerii. Problemele încep când începem să delegam execuția. Și, din păcate, asta fac majoritatea liderilor.

Covey susține că trebuie să practicați delegarea conducerii: deși la început va dura mai mult timp - va trebui să instruiți angajatul, să răspundeți la întrebări, să susțineți feedback- dar pe viitor subordonatul va putea organiza singur procesul. În plus, această abordare ajută la dezvoltarea potențialului creativ al angajatului: el va rezolva singur problema și nu acționează conform unui algoritm dat.

Dar este important să adere nu numai la abordare, ci și să cunoaștem niveluri de delegare efectivă a autorităţii:

Primul nivel. Aceasta este o opțiune atunci când un subordonat colectează informații și oferă opțiuni pentru rezolvarea unei probleme.
Al doilea nivel. În acest caz, angajatul alege singur decizia, dar managerul său o aprobă.
Al treilea nivel. Angajatul planifică singur munca și acționează conform unui algoritm convenit anterior. Liderul este un observator pasiv.
Al patrulea nivel. Angajatul ia el însuși decizii, iar managerul le evaluează retroactiv, atunci când angajatul pur și simplu îl anunță cu privire la finalizarea lucrării la sarcină.
Al cincilea nivel. Acesta este nivelul de încredere completă atunci când managerul îi instruiește pe angajat să se cufunde pe deplin în problema și să o rezolve. În același timp, poate nici măcar să nu fie interesat de rezultat.

Dar cum poți fi sigur că angajatul va face totul corect? Cum să înveți să delegi munca eficient? Stephen Covey propune un sistem de cinci angajamente.

Cum să delegați în mod competent sarcini și puteri folosind sistemul Covey

Stephen Covey a scris mai mult de un capitol pe tema „cum să înveți să delegi autoritatea”. Am „stors” cel mai important lucru din zeci de pagini: pentru ca totul să meargă, atunci când stabilim sarcina Dumneavoastră și subordonatul dvs. ar trebui să discutați cele cinci aspecte ale delegării..

Rezultate. Trebuie să înțelegi ceea ce vrei să obții în cele din urmă. Nu menționați metode pentru atingerea scopului; lăsați persoana responsabilă să le aleagă. Cereți o descriere mai bună a rezultatului pentru a vă asigura că amândoi îl vedeți în același mod.

Cereți unui subordonat să găsească o sală pentru o conferință. Nu-mi spune unde să caut sau unde să sun. Indicați doar cerințele pe care trebuie să le îndeplinească (o clădire în centrul orașului, cu parcare convenabilă, o sală pentru 200 de persoane cu proiector și ecran), apoi cereți angajatului să descrie această cameră. Este totul așa cum ți-ai imaginat? Să mergem mai departe.

Reguli. Este important să mențineți un echilibru: dacă sunt prea multe reguli după care persoana responsabilă va acționa, atunci veți aluneca în delegarea execuției, iar dacă sunt prea puține, atunci rezultatul poate să nu fie cel așteptat. Este mai bine să identifici cele de bază, cele mai multe reguli importante, și vorbiți separat despre erori și probleme care pot apărea.

Să continuăm analogia cu găsirea unei camere. Cereți să nu căutați spații prin intermediari și prevăzuți ca plata în avans să nu fie mai mare de 30%. Atunci împărtășește-ți experiența, spunând că odată ai închiriat o cameră la primul etaj al unei clădiri rezidențiale și a fost o mare greșeală: zgomotul a interferat cu evenimentul.

Resurse. Ce resurse vor avea la dispoziție persoana responsabilă - finanțe, oameni, echipamente etc.

Specificați un buget - costul de închiriere nu este mai mare de 50 de mii de ruble pe zi și vă informați că sunteți gata să furnizați o mașină de companie pentru a analiza opțiunile.

Rapoarte. Aceasta include termenele limită ale sarcinilor, standardele și criteriile de evaluare a performanței.

În ziua desemnată, mergi personal să inspectezi incinta găsită și să verifici dacă respectă toate criteriile menționate anterior.

Consecințele. Ce consecințe vor apărea după evaluarea performanței unui angajat? Ele pot fi atât pozitive, cât și negative.

Dacă sediul a fost selectat corect și la timp, angajatul poate primi o recompensă financiară (sau de altă natură). Dacă a eșuat, atunci... atunci decideți singur cum să-l pedepsiți.

Ar trebui să fii pregătit pentru faptul că subordonatul tău nu va face perfect prima dată ceea ce faci de ani de zile. Dar De-a lungul timpului, el va face față sarcinii chiar mai bine decât tine: Deși aveți multe sarcini diferite sub controlul dvs., el are doar câteva de același tip asupra cărora se poate concentra. Este mai bine să petreci o zi antrenând un angajat decât să îi dedici apoi o zi întreagă în fiecare săptămână autoexecuție această lucrare. Ține minte obiectivele principale de dragul căreia delegi lucruri:

Eliberarea managerilor de top de rutină, astfel încât aceștia să se poată concentra pe rezolvarea problemelor strategice;
Insuflarea abilităților de decizie angajaților din poziții inferioare;
Implicarea angajaților în procesul de muncă.

Stephen Covey, din Cele șapte obiceiuri ale oamenilor extrem de eficiente:
- Principiile delegării conducerii sunt adevărate și se aplică oricărei persoane și oricărei situații. Cu oameni care nu sunt suficient de maturi, definiți rezultate dorite mai simple și specificați reguli mai detaliat, definiți resurse mai mari și auziți rapoarte mai des, Setarea sarcinilor simplă și convenabilă în SalesapCRM

Progresul unei sarcini este urmărit prin interfața sistemului. Managerul primește și o notificare dacă termenul limită a fost încălcat, în program, prin SMS sau Telegram.

Ce nu poate fi delegat?

V-ați dat seama cum să învățați să delegeți responsabilități - totul pare destul de ușor. Dar... dacă totul ar fi fost atât de simplu, atunci toți managerii ar fi aruncat demult toată munca subordonaților lor și ar fi dat cu piciorul în găleată! De ce nu se întâmplă asta? Pentru că există Situații în care este mai bine să faci totul singur:

Angajare/concediere. Aici doar supervizorul imediat ar trebui să ia o decizie, deși sfaturile personalului pot fi luate în considerare.
Master planificare. De asemenea, puteți discuta detalii și nuanțe în mod colectiv, dar planul și strategia finală ar trebui să fie aprobate numai de dvs., iar responsabilitatea pentru aceasta va fi și a dvs.
Chestiuni urgente. Delegarea este rareori rapidă în caz de urgență, trebuie să faci totul singur.
Chestiuni confidențiale, precum și cazurile cu risc ridicat.

Delegarea conducerii nu numai că vă va permite să vă scutiți de sarcinile inutile, ci va oferi și o motivație suplimentară pentru angajații dvs. Toată lumea beneficiază: subordonații tăi vor simți încrederea ta și vor arăta creativitate, te vei putea concentra pe chestiuni cu adevărat importante.

Delegarea este transferul anumitor sarcini de la angajat la angajat. Aceasta este o parte integrantă a activităților oricărei companii. Metoda delegării este folosită în orice echipă, chiar dacă acest termen în sine nu este folosit. Totuși, eficacitatea transferului de competențe depinde de implementarea corectă a acestui eveniment.

Conceptul de delegare

Delegarea este un eveniment de transfer de funcții de la un manager la alți angajați. Managerul stabilește anumite sarcini pentru angajat și îi dă autoritatea de a le rezolva. Cel mai comun exemplu de delegare este lucrul pe Descrierea postului. Principiul transferului de autoritate permite managerului să scape de cea mai rutină muncă și să se ocupe doar de sarcini prioritare. Dacă într-o companie mică un manager poate face față în mod independent tuturor funcțiilor sale, atunci într-o întreprindere mare aceasta este o sarcină imposibilă.

Scopurile delegării

Un instrument precum delegarea este utilizat în următoarele scopuri:

Reducerea volumului de muncă al personalului de conducere.
Creșterea eficienței fiecărei legături.
Creșterea interesului angajaților pentru muncă.

Acestea sunt obiectivele principale. Fiecare dintre ele presupune realizarea unor obiective secundare. De exemplu, un manager cu un volum de muncă redus poate rezolva probleme mai creative, care îi permit nu numai să mențină, ci și să îmbunătățească statutul întreprinderii. Sarcinile secundare pot reduce eficacitatea unui manager. Delegarea crește locurile de muncă de calitate pentru nivelurile inferioare. Adică, angajații care nu sunt manageriali au acces la sarcini mai complexe și mai creative. Acest lucru crește interesul pentru muncă și crește productivitatea.

Principiile delegării eficiente

Delegarea se realizează în conformitate cu o serie de principii. Dacă delegarea de autoritate se face corect, crește eficiența companiei cu 30-40%. Să luăm în considerare principii de bază delegaţie:

Unitatea de comandă. Numai supervizorul imediat al angajatului poate delega sarcini. Nu poate exista decât un manager deasupra fiecărui angajat. Un manager superior nu poate delega sarcini managerilor de nivel inferior. Sarcini în în acest caz, transferat managerilor de mijloc.
Prescripţie. La utilizarea instrumentului, organizarea corectă a verticalei de management este fundamentală. Fiecărui manager i se atribuie un număr fix de subordonați. Un manager nu poate delega funcțiile sale altora decât subordonații săi.
Respectarea drepturilor și obligațiilor. Angajaților le este interzis să transfere funcții care nu corespund fișei postului lor.
Atribuirea responsabilitatii. Dacă un manager deleagă o anumită sarcină subordonatului său, acest lucru nu îl scutește de responsabilitatea pentru nerealizarea acesteia.
Transfer de responsabilitate. Dacă un manager deleagă o anumită sarcină unui angajat, acesta trebuie să fie sigur că aceasta va fi îndeplinită.
Raportare. Toate nuanțele de finalizare a sarcinii, inclusiv încălcările programului etc., trebuie înregistrate în rapoarte.

Respectarea acestor principii vă permite să evitați încetinirile în întreprindere.

Tipuri de puteri

Când utilizați instrumentul, trebuie să înțelegeți caracteristicile puterilor care sunt transferate. Autoritatea se referă la resursele pentru a îndeplini o anumită sarcină. Să luăm în considerare principalele forme de autoritate:

Liniar. În acest caz se aplică sistem vertical autoritatile. Adică, puterile sunt transferate de la managerii de nivel superior la managerii de nivel mediu, de la managerii de nivel mediu la managerii de nivel inferior.
Personal. Autoritatea este transferată în afara sistemului vertical.

Există două forme de management: centralizat și descentralizat. In primul caz cele mai multe deciziile sunt luate de conducerea superioară. În cel de-al doilea caz, rezolvarea sarcinilor importante poate fi încredințată angajaților care nu sunt la nivelul de vârf. În această din urmă opțiune, angajații au acces la rezolvarea unor probleme mai creative.

Reguli de bază pentru delegarea de autoritate

Delegarea se realizează în conformitate cu regulile care s-au format empiric:

Delegarea și centralizarea rigidă sunt contradictorii. Este logic să delegați puteri importante managerilor de nivel mediu și inferior.
Scopul principal al delegării este de a asigura dezvoltarea întreprinderii.
La transferul de autoritate, trebuie să se țină cont de statutul de angajare al angajatului. Dacă un angajat este foarte ocupat, nu ar trebui să îi atribui responsabilități suplimentare.
Atunci când delegați, trebuie să țineți întotdeauna cont de riscul ca angajatul să nu facă față sarcinii. Luarea în considerare a riscului îl va preveni. De exemplu, puteți seta termene preliminare, astfel încât să rămână timp înainte de termenul limită principal.
Managerul trebuie să-și asume responsabilitatea pentru greșelile făcute de angajatul căruia îi este atribuită sarcina.

NOTA! Majoritatea managerilor se tem de delegare din cauza fricii că angajatul nu va face față sarcinii. Prin urmare, managerul este cel care trebuie să „gândească” pentru angajat și să prevină riscul eșecului proiectului. Cel mai simplu instrument este monitorizarea finalizării unei sarcini în fiecare etapă a executării acesteia.

În ce nu ar trebui să ai încredere în subalternii tăi?

La delegare, există două greșeli: teama de a transfera autoritatea către angajați sau delegarea nelimitată. Nu toate sarcinile pot și ar trebui să fie transferate. Executarea necorespunzătoare a sarcinilor cheie poate duce la o scădere a eficienței întreprinderii. Greșelile dintr-o lucrare pot fi cu adevărat fatale. Să luăm în considerare sarcinile care nu sunt recomandabile să fie delegate:

Dezvoltarea obiectivelor întreprinderii.
Luarea deciziilor care schimbă politica companiei.
Control asupra rezultatelor performanței.
Sarcini de mare importanță care implică riscuri mari.
Sarcini urgente pentru care nu există timp pentru a controla rezultatele.
Transfer de puteri.

Angajaților li se dau sarcini cu termene limită și instrucțiuni de finalizare. Muncitorilor li se oferă doar ceea ce poate fi controlat. Acest lucru va ajuta la reducerea riscurilor asociate cu delegarea. În caz contrar, pot apărea probleme.

De exemplu, un manager ia încredințat unui subordonat o sarcină cu un termen limită strâns. Angajatul a făcut o treabă proastă și nu a mai rămas timp să verifice și să corecteze munca. Angajatul căruia îi este delegată autoritatea trebuie să aibă cunoștințele corespunzătoare. Angajatul trebuie să înțeleagă cum să rezolve sarcina.

Transferul puterilor manageriale.
Crearea unei atmosfere de lucru potrivite.
Monitorizarea activitatii angajatilor.
Analiza informațiilor primite.
Deciziile privind dezvoltarea întreprinderii.

Dacă managerul își asumă întreaga responsabilitate pentru sarcinile delegate, nu vor apărea probleme. Angajaților li se atribuie sarcini cu termene limită. Sunt oferite recomandări pentru implementare. Angajatului i se acordă un termen intermediar pentru finalizare. Ulterior, managerul verifică rezultatele muncii și corectează greșelile angajatului.