Controlling is een bijzonder concept van enterprise management, dat gebaseerd is op een uitgebreide informatie- en organisatorische verbinding van de processen van coördinatie, planning en controle.
Controlling is een reeks methoden die gericht zijn op het verbeteren van het boekhoudbeleid en de managementpraktijken van ondernemingen, gebaseerd op de financiële criteria voor het succes van de onderneming.
Controlling is een functioneel afzonderlijk gebied van economisch werk bij een onderneming, geassocieerd met de implementatie van de financieel-economische commentaarfunctie in het management voor het nemen van operationele en strategische managementbeslissingen.
Dit zijn slechts twee van de vele definities. De verscheidenheid aan definities van beheersen geeft reden om over beheersen niet te spreken als een systeem van bepaalde kennis, maar eerder als een filosofie of concept van bedrijfsmanagement, dat moet worden begrepen als een reeks meningen over de doelen en doelstellingen van beheersen, de organisatie ervan en hulpmiddelen bij de onderneming.
In de activiteiten van het bedrijf is controlling een holistisch concept van bedrijfsbeheer dat gericht is op het identificeren van de kansen en risico's die samenhangen met het maken van winst.
De belangrijkste rol bij het beheersen wordt gespeeld door de studie van de economische sfeer van de onderneming, het bepalen van de huidige staat van "is" in relatie tot de staat van "zou moeten zijn", modellering van managementinvloeden en analyse op basis van processen en situaties die de onderneming naar de beoogde doelen kunnen leiden.
Controlling is gericht op het efficiënt gebruik van middelen en de ontwikkeling van de onderneming op lange termijn. Om hun taken uit te voeren, hebben managers volledige, betrouwbare en tijdige informatie nodig. Wat nodig is, is niet alleen informatie, maar gesystematiseerde, geanalyseerde, geïnterpreteerde en geaggregeerde informatie. Dit is precies de missie van de controllers: informatie- en adviesondersteuning bieden aan managers zodat managers hun werk met hoge kwaliteit kunnen uitvoeren.
Controlling is gericht op het ondersteunen van besluitvormingsprocessen. De O moet ervoor zorgen dat het traditionele boekhoudsysteem in de onderneming wordt aangepast aan de informatiebehoeften van besluitvormers, d.w.z. de functies van controle omvatten het creëren, verwerken, verifiëren en presenteren van systeembeheerinformatie. Controlling ondersteunt en coördineert ook de processen van plannen, informeren, controleren en aanpassen.
Controlerende functies worden bepaald door de doelen die voor de organisatie zijn gesteld en omvatten die soorten managementactiviteiten die ervoor zorgen dat deze doelen worden bereikt. Deze omvatten: boekhouding, ondersteuning van het planningsproces, controle over de uitvoering van plannen, beoordeling van lopende processen, identificatie van afwijkingen, hun oorzaken en ontwikkeling van aanbevelingen voor het management om de oorzaken van deze afwijkingen weg te nemen.
Het concept van controle kan worden voorgesteld als een technologie voor het beheren van de financiële en economische activiteiten van een bedrijf, waaronder:
Het bepalen van de doelen van de activiteit;
Reflectie van deze doelen in het systeem van indicatoren;
Activiteitenplanning en bepaling van geplande (streef)waarden van indicatoren;
Regelmatige controle (meting) van de werkelijke waarden van indicatoren;
Studie van de oorzaken van afwijkingen van de werkelijke waarden van indicatoren van de geplande;
Op basis hiervan ontwikkelen van mogelijkheden voor managementacties om afwijkingen te minimaliseren.
De managementgebieden, zoals planning, controle, analyse, boekhouding, zijn niet zozeer componenten (subsystemen) van controle, maar instrumentele gebieden en organisatorische mechanismen, gebaseerd op informatie van waaruit de controlerende functie in de onderneming wordt geïmplementeerd. Het besturingssysteem gebruikt deze technieken alleen in zijn activiteiten en werkt met informatie - de resultaten die zijn gevormd tijdens de implementatie van de relevante managementfuncties bij de onderneming. De essentie van controlling is deze informatiestromen bij elkaar te brengen, te integreren en, op basis van hun coördinatie, de richting van de invloed op de externe en interne omgeving te bepalen om het doel te bereiken en tijdig informatie naar de beslissers te brengen (managementsubsysteem) .
Factoren die de basis vormen voor het creëren van een controlesysteem in een organisatie:
Verslechtering (of erger) in vergelijking met vergelijkbare ondernemingen van economische indicatoren;
Het ontstaan van nieuwe of veranderende doelen in de huidige bedrijfsomstandigheden;
Gebrek aan afstemming van doelen;
Verouderde methoden voor planning, kostenberekening en analyse die niet voldoen aan het management van de onderneming;
Gebrek aan boekhoud- en analysemethoden, niet-naleving van de vereisten als basis voor het monitoren van activiteiten en het nemen van managementbeslissingen;
Duplicatie of het ontbreken van sommige functies, de aanwezigheid van conflictsituaties bij de uitvoering ervan.
Nadat het management overtuigd is van de noodzaak om controle in te voeren om de efficiëntie van het bedrijfsbeheer te verbeteren, is de volgende stap het creëren van een controledienst. Voor de succesvolle werking van een grote onderneming in een concurrerende omgeving is dit noodzakelijk. Veel ondernemingen creëren echter geen speciale dienst, maar verdelen de controlefuncties over de bestaande structurele eenheden - boekhouding, economische dienst, enz.
Het controlesysteem tracht het proces van de huidige analyse van indicatoren zodanig te beheren dat fouten en afwijkingen zowel in het heden als in de toekomst worden geëlimineerd.
De introductie van een controlesysteem bij een onderneming maakt het mogelijk om de efficiëntie van het gehele proces van het beheer van haar economische activiteiten te verhogen. Er kan met zekerheid worden gesteld dat economische organisaties tegen relatief lage kosten gespecialiseerde, systeemgeorganiseerde informatie voor operationeel en strategisch management tot hun beschikking krijgen. Met de introductie van het controlesysteem op het gebied van management ontvangen ondernemingen dus een reeks moderne managementmethoden en -hulpmiddelen die nodig zijn om te anticiperen op toekomstige bedreigingen en voorspelbare vooruitzichten te bereiken op basis van een systeem van aanpassing aan voortdurend veranderende omstandigheden.
Soorten besturing:
1. Strategisch.
2. Operationeel.
U kunt ook tactische besturing benadrukken, die een tussenpositie inneemt tussen strategisch en operationeel.
Het doel van strategische controle is om het voortbestaan van de onderneming te verzekeren en de voortgang in de richting van het beoogde strategische ontwikkelingsdoel te volgen. De belangrijkste elementen zijn het verzamelen en verwerken van informatie over de externe omgeving van de organisatie, de implementatie van geplande indicatoren in de hele onderneming. Strategische controle is ontworpen om de oriëntatie van de onderneming op het potentieel voor succes, dat kan worden gekarakteriseerd als kansen en risico's, te waarborgen.
De rol van operational controlling is het zorgen voor de implementatie van strategische plannen. Controlling is verplicht om uitvoerders methodologische, informatieve en instrumentele ondersteuning te bieden voor de implementatie van continue monitoring van de economische activiteiten van de onderneming. Er is een constante uitwisseling van informatie tussen operationele en strategische controlling.
Beweging naar strategische doelen wordt van jaar tot jaar constant uitgevoerd door de ontwikkeling en realisatie van operationele doelen. Door operationele doelen in harmonie met de strategie te stellen, deze doelen te bereiken en de volgende operationele mijlpalen te bepalen op basis van de huidige stand van zaken, zal het bedrijf stap voor stap dichter bij zijn strategische doelen komen. In dit proces is het ook belangrijk om de operationele doelen van individuele bedrijfsonderdelen en business units horizontaal op één lijn te brengen en deze doelen te integreren met de operationele doelen van het bedrijf als geheel.
Uiteraard kunnen operationele doelen op verschillende manieren en met verschillende snelheden worden bereikt. Het is ook duidelijk dat de beste manier om deze doelen te bereiken is door het meest efficiënte gebruik van de beschikbare middelen van het bedrijf. Hier moeten we de 4 hoofdfuncties van management in herinnering brengen: planning, organisatie, management en controle. Dienovereenkomstig wordt de rol van controllers duidelijk, die, door de organisatie van een operationeel controlesysteem, dat subsystemen van operationele planning, boekhouding, controle en analyse omvat, het management helpen bij het optimaal bereiken van de operationele doelstellingen van het bedrijf. Met andere woorden, controllers helpen managers om dingen goed te doen.
Opgemerkt moet worden dat er een relatie bestaat tussen strategische en operationele besturing. Enerzijds zorgt strategische besturing voor bakens die de bewegingsrichting naar operationele besturing aangeven, aan de andere kant operationele besturing, die het bedrijf begeleidt in zijn beweging van vuurtoren naar vuurtoren, de bewegingssnelheid en verbruikte middelen vastlegt, waardoor de haalbaarheid van strategische doelen en biedt het management zo nodig aan om deze doelen te herzien of op een andere manier te realiseren, d.w.z. verander de locatie van de resterende bakens.
Het doel van operationele controle is het creëren van een managementsysteem om de huidige doelstellingen van de onderneming te bereiken, evenals het nemen van tijdige beslissingen om de kosten-batenverhouding te optimaliseren. Het is verantwoordelijk voor het handhaven en verantwoorden van operationele beslissingen. Met andere woorden, operationele controle zorgt voor de winstgevendheid en liquiditeit van de onderneming door oorzaak-en-gevolgrelaties te identificeren bij het vergelijken van verkoopopbrengsten en kosten.
Het instrument voor de implementatie van het concept van operationele controle, dat managementinformatie levert voor het plannen, bewaken, evalueren en continu verbeteren van de organisatie, is het management accounting systeem, de synthese van de organisatiestructuur en de functies die het vervult om het proces van identificeren, het meten, verzamelen, analyseren, voorbereiden, interpreteren en verzenden van informatie die nodig is voor het management van het bedrijf om bestuurlijke beslissingen te nemen.
Operational controlling coördineert de processen van operationele planning, controle, boekhouding en rapportage bij de onderneming met ondersteuning van een modern informatiesysteem.
De belangrijkste taak van operationele controle is het bieden van methodologische, informatieve en instrumentele ondersteuning voor bedrijfsmanagers om het geplande niveau van winst, winstgevendheid en liquiditeit op korte termijn te bereiken.
De essentie van operationele beheersing ligt in het vormen van middelen en methoden voor een effectief beheer van de huidige doelstellingen van de onderneming, die kunnen worden gedefinieerd als winstgevendheid en liquiditeit.
Taken van de operationele controle:
* leidinggeven aan planning en budgettering (huidige en operationele planning);
* signaleren van knelpunten en zoeken naar zwakke punten voor tactisch beheer;
* bepaling van de gehele set van beheersbare indicatoren conform de gestelde huidige doelen;
* vergelijking van geplande en actuele indicatoren van gecontroleerde resultaten en kosten om oorzaken, daders en gevolgen van afwijkingen te identificeren;
* analyse van de impact van afwijkingen op de uitvoering van lopende plannen;
* Motiveren en creëren van informatiesystemen voor het nemen van huidige managementbeslissingen.
Er zijn kenmerkende verschillen tussen strategische en operationele besturing:
Strategische beheersing is gericht op het potentieel, en operationeel - op een specifiek resultaat;
Sturing op randvoorwaarden, succes en resultaat heeft voor beide soorten sturing een andere betekenis;
De objecten van planning en controle bij operationele besturing zijn hetzelfde, maar in strategisch opzicht zijn ze niet identiek;
Op het gebied van operational controlling prevaleert sturing door de afdeling controlling en bij strategische sturing zelfbeheersing.
Figuur 1 toont het onderscheid tussen operationele en strategische besturing in het bedrijfsbeheersysteem
Figuur 1. Onderscheid tussen operationele en strategische besturing
In de praktijk bestaat er een nauwe relatie tussen operationele en strategische besturing. Bij de strategische formulering van de vraag domineert altijd de kwestie van de operationele haalbaarheid, en vice versa, de operationele problemen van winstgevendheid zijn misschien niet ideologisch als de strategische formulering van de vraag wordt verwaarloosd. Deze relatie is altijd fundamenteel. Het belangrijkste doel van controleren is dus om het bedrijfsbeheersysteem te oriënteren om de gestelde doelen te bereiken. Tegelijkertijd is controlling een complexe structuur die verschillende elementen van managementfuncties combineert en gebruikt bij het oplossen van operationele en strategische problemen. Als gevolg hiervan biedt controlling een synthetisch, holistisch beeld van de activiteiten van de onderneming in het verleden, heden en de toekomst, en een geïntegreerde benadering voor het identificeren en oplossen van de problemen waarmee de onderneming wordt geconfronteerd.
Zoals hierboven aangetoond, is controlling een systeem voor het beheren van het bereiken van doelen en een integraal onderdeel van bedrijfsbeheer. Modern management verdeelt de doelstellingen van de onderneming in twee groepen: operationeel (korte termijn) en strategisch (lange termijn, kansrijk). Controlling stelt u daarom in staat om voortdurend toezicht te houden op de verwezenlijkingen van zowel strategische als operationele doelstellingen van de onderneming. Dit betekent dat controlling als systeem twee hoofdaspecten omvat: strategisch en operationeel.
Strategische controle moet het bedrijf helpen om zijn bestaande voordelen effectief te gebruiken en nieuwe mogelijkheden te creëren voor succesvolle activiteiten in perspectief. De Strategic Controlling Service fungeert als interne adviseur voor de managers en eigenaren van de onderneming bij het ontwikkelen van een strategie, strategische doelen en doelstellingen. Het verschaft de nodige informatie om het management te begeleiden bij het besluitvormingsproces.
De belangrijkste taak van operationele controle is om managers te helpen bij het bereiken van geplande doelen, die meestal worden uitgedrukt in de vorm van kwantitatieve waarden van winstgevendheid, liquiditeit en / of winstniveaus. Operationele controle is dus gericht op een resultaat op korte termijn, daarom zijn de instrumenten ervan fundamenteel verschillend van de methoden en technieken van strategische controle. De essentie van elk van hen wordt getoond in Fig. 1.1.
Strategische besturing definieert de doelen en doelstellingen voor operationele besturing, d.w.z. stelt normen.
Strategische controle coördineert de functies van strategische planning, controle en strategisch informatieondersteuningssysteem.
De kenmerken van operationele en strategische besturing worden weergegeven in de tabel. 1.1
Tabel 1.1
Kenmerken van operationele en strategische besturing
|
tekens |
Strategische controle |
Operationele controle |
|
Oriëntatie |
externe en interne omgeving van de onderneming |
economische efficiëntie en winstgevendheid van de onderneming |
|
Management niveau |
strategisch |
operationeel en tactisch |
|
zorgen voor overleving; uitvoering van anti-crisisbeleid; de kans op succes behouden |
het waarborgen van de winstgevendheid en liquiditeit van de onderneming |
|
|
Hoofdtaken |
deelname aan het vaststellen van kwantitatieve en kwalitatieve doelstellingen van de onderneming; verantwoordelijkheid voor strategische planning; ontwikkeling van alternatieve strategieën; identificatie van kritische externe en interne omstandigheden die ten grondslag liggen aan strategische plannen; identificatie van knelpunten en zoeken naar zwakke punten; bepaling van de belangrijkste beheersbare indicatoren in overeenstemming met de vastgestelde strategische doelen; vergelijking van geplande (normatieve) en werkelijke waarden van gecontroleerde indicatoren om de oorzaken, daders en gevolgen van deze afwijkingen te identificeren; analyse van economische efficiëntie (vooral innovaties en investeringen). |
begeleiding bij planning en budgettering (huidige en operationele planning); signaleren van knelpunten en zoeken naar zwakke punten voor tactische sturing; bepaling van de gehele set van beheersbare indicatoren conform de gestelde huidige doelen; vergelijking van geplande (normatieve) en feitelijke indicatoren van beheerste resultaten en kosten om oorzaken, daders en gevolgen van afwijkingen te identificeren; analyse van de impact van afwijkingen op de uitvoering van lopende plannen; motivatie en creatie van informatiesystemen voor het nemen van huidige managementbeslissingen. |
In tegenstelling tot strategisch, is operationele controle gericht op kortetermijnresultaten, daarom zijn de instrumenten van de operationele controller fundamenteel anders dan de methoden en instrumenten van de strategische controller.
Het operationele controlesysteem wordt gebruikt ter ondersteuning van operationele beslissingen om een crisissituatie te voorkomen.
Er zijn kenmerkende verschillen tussen strategische en operationele besturing.:
strategische beheersing is gericht op het potentieel, en operationeel - op een specifiek resultaat;
beheersing van randvoorwaarden, succes en resultaat heeft voor beide typen beheersing een verschillende betekenis;
de objecten van planning en controle bij operationele controle zijn hetzelfde, maar in strategisch opzicht zijn ze niet identiek;
op het gebied van operational controlling prevaleert sturing door de controlerende afdeling en bij strategische sturing zelfbeheersing.
ONDERWERP 2
STRUCTUUR EN INHOUD KENMERKEN VAN BESTURENDE SECTIES
PLAN
1. Structuur (fasen) en inhoudskenmerken van controlerende secties
2. Kenmerken van de besturingsfuncties van controlling:
3. Besturingstools
1. Structuur- en inhoudskenmerken van de controlerende secties
De controlestructuur (Fig. 2.1) omvat per definitie de volgende onderdelen:
Voor een meer volledige definitie van elke sectie en het vaststellen van de relatie daartussen, zullen we ze kort karakteriseren.
Doelen stellen - dit is de definitie van de kwalitatieve en kwantitatieve doelstellingen van de onderneming, evenals de keuze van criteria om de mate van verwezenlijking van de doelstellingen te beoordelen.
Planning - transformatie van ondernemingsdoelen in prognoses en plannen. Eerst wordt een analyse gemaakt van de sterke en zwakke punten van de onderneming, kansen en gevaren, en op basis hiervan wordt een ondernemingsstrategie en -plan ontwikkeld.
Het plan stelt het bedrijf in staat om te beoordelen hoe realistisch het behalen van de doelen is, wat bijdraagt en wat het behalen ervan belemmert.
Controlling neemt deel aan de ontwikkeling van planningsmethoden, coördineert de activiteiten van verschillende afdelingen en diensten van de onderneming in het planningsproces en stelt ook vast hoe de plannen overeenkomen met de doelstellingen van de onderneming, de realiteit van hun implementatie.
Bedrijfsvoering boekhouding - weerspiegeling van het gehele proces van financiële en economische activiteiten van de onderneming voor de uitvoering van het plan. Het verschilt fundamenteel van boekhouding en is gericht op de informatiebehoeften van de hoofden van de onderneming en haar structurele afdelingen, op het ondersteunen van managementbesluitvorming.
Informatiestroom systeem - het belangrijkste element van het controlesysteem in de onderneming. Het managementproces zelf wordt beschouwd als een proces van informatietransformatie: managementinvloeden zijn informatie van een speciaal soort. Zonder informatie is het niet te managen. Een van de controlerende taken - informatieondersteuning van het management, kan dit alleen worden opgelost als het systeem van informatiestromen in de onderneming duidelijk en soepel functioneert.
Aangezien informatie een verzameling informatie is die de mate van onzekerheid vermindert, moet de informatie die door controlling wordt aangeleverd aan de volgende eisen voldoen:
relevantie (materialiteit);
nut, d.w.z. het effect van het gebruik van informatie moet groter zijn dan de kosten om het te verkrijgen;
begrijpelijkheid;
tijdigheid;
regelmatigheid.
authenticiteit;
Er moet aan worden herinnerd dat irrelevante informatie, zelfs als deze betrouwbaar is, niet kan helpen bij het nemen van managementbeslissingen; tegelijkertijd kan significant, maar slechts 95% betrouwbaar, een grote hulp zijn voor de manager.
Met de informatie kan de manager uitvoeren: toezicht houden alle financiële en economische activiteiten van de onderneming - het volgen van de processen die plaatsvinden in de onderneming in realtime; het opstellen van operationele rapporten over de resultaten van de activiteiten van de onderneming voor de kortste tijd (dag, week, maand); vergelijking van de beoogde resultaten met de praktisch behaalde resultaten. Op basis van de vergelijking worden conclusies getrokken over de sterke en zwakke punten van de onderneming, evenals over gunstige en ongunstige trends in de ontwikkeling van externe omstandigheden. De resulterende veranderingen in de doelparameters, evenals de voorspelling van veranderingen in de sterke en zwakke punten van de onderneming zelf, maken het mogelijk om het actieplan aan te passen om de doelen te bereiken, en het resulterende plan wordt in actie gebracht.
Op basis van alle verzamelde informatie presteert het besturingssysteem: controle.
Controlling is niet identiek aan control: control houdt zich bezig met het vaststellen en evalueren van de feiten die al in de loop van de onderneming hebben plaatsgevonden, en controlling is gericht op de toekomst, door bepaalde controlefuncties uit te voeren.
Alle voorgaande elementen van het controlesysteem - van planning tot monitoring van de uitvoering van plannen - zijn in de eerste plaats noodzakelijk om de mogelijkheid analyse plannen, resultaten en afwijkingen.
U kunt het verleden, het heden en de toekomst analyseren. De analyse van het verleden is gericht op het beoordelen van de resultaten van de activiteiten van de onderneming in het verleden (het identificeren van de factoren die het bereiken van het doel begeleiden en belemmeren). Analyse van het heden helpt om de toestand van de onderneming op een bepaald moment te bepalen. En de analyse van de toekomst evalueert: of de onderneming in staat zal zijn om haar doelen te bereiken, welke kansen het heeft in de toekomst, aan welke risico's het kan worden blootgesteld. Dit soort analyses worden uitgevoerd binnen het Controlling systeem.
Op basis van de analytische gegevens die tijdens de analyse zijn verkregen, aanbevelingen voor het nemen van bestuurlijke beslissingen . Rekening houdend met de huidige situatie, maar ook met toekomstige kansen en gevaren, bepaalt controlling welke alternatieve acties het bedrijf momenteel heeft en evalueert deze alternatieven in termen van de mogelijkheid om de doelstellingen van de onderneming te bereiken. Met behulp van de ontvangen aanbevelingen kan de manager zinvolle en doelgerichte beslissingen nemen.
Operationele controle coördineert de processen van operationele planning, controle, boekhouding en rapportage bij de onderneming met ondersteuning van een modern informatiesysteem.
De taak van de operationele controle is om methodologische, informatieve en instrumentele ondersteuning te bieden aan het bedrijfsmanagement om het geplande niveau van winst, winstgevendheid en liquiditeit op korte termijn te bereiken.
Het doel van operationele besturing is om een managementsysteem te creëren voor het bereiken van de huidige doelstellingen van de onderneming, evenals het nemen van tijdige beslissingen om de kosten-winstverhouding te optimaliseren. In tegenstelling tot strategisch operationeel beheer is het gericht op het behalen van kortetermijndoelen.
Sleutelindicatoren onder controle:
Rendement op eigen vermogen;
Uitvoering;
De mate van liquiditeit.
Het operationele controlesysteem wordt gebruikt ter ondersteuning van operationele beslissingen om een crisissituatie te voorkomen.
1.3. Structuur en kenmerken van blokken en secties van controlling
De momenteel meest ontwikkelde componenten (blokken) van besturing zijn:
Inkoopcontrole
Als onderdeel van het beheersen van de terbeschikkingstelling van middelen wordt in de eerste plaats informatieondersteuning voor het proces van het verwerven van productiemiddelen beschouwd.
Inkoopcontrole is ontworpen om toeleveringsafdelingen te voorzien van alle informatie over gekochte materialen die nodig zijn voor het nemen van aankoopbeslissingen, om de bovenste prijslimiet voor gekochte materialen te bepalen (op basis van de prijzen van producten die door de onderneming worden vervaardigd).
Inkoop Controleanalyses om die materialen te identificeren die van cruciaal belang kunnen zijn voor de onderneming, d.w.z. waardoor het productieproces kan worden stopgezet, en ook met behulp van welke maatregelen deze knelpunten kunnen worden weggenomen. Het is ook de verantwoordelijkheid van de inkoopcontroller om het functioneren van de leveringseenheid zo te organiseren dat deze de onderneming optimaal van materialen voorziet, en om berekeningen van het rendement van de leveringseenheid uit te voeren. Inkoopcontroletools zijn:
1. Marktonderzoek naar aangekochte productiemiddelen en analyse van materiaalleveranciers. Bij het analyseren van leveranciers wordt speciale aandacht besteed aan de kwaliteit, kwantiteit, prijzen van materialen van leveranciers, hun locatie en levertijden. In dit geval zijn de initiële criteria de omstandigheden van het productieproces bij de onderneming.
2. ABC-analyse. Het doel van ABC-analyse bij aankoopbeslissingen is om de toeleveringsketen te helpen bij het selecteren van de belangrijkste materialen en om essentiële en niet-essentiële inkoopprocessen te identificeren. De belangrijkste inspanningen zijn gericht op het identificeren van materialen met de grootste economische betekenis voor het productieproces.
3. Analyse van mogelijke situaties van onderbreking van het productieproces. Bij gebrek aan tijdige leveringen van materialen kan de continuïteit van het productieproces worden verstoord. Gedeeltelijke of totale onderbrekingen veroorzaken kosten. Om het productieproces van materialen te karakteriseren, wordt het concept van "leveranciersgereedheid" gebruikt - een criterium voor de gereedheid voor de levering van materiaal (hoe hoger de kosten van onderbrekingen in verband met een bepaald materiaal, hoe hoger de mate van gereedheid van zijn leverancier).
Bepaling van de bovengrens van prijzen voor materialen, d.w.z. De maximale prijs die een bedrijf bereid is te betalen voor een materiaal. Het hangt af van hoeveel materiaal nodig is voor de productie. Als er een substituut is, wordt de prijs ervan als de bovengrens van de prijs genomen, als er geen alternatief is voor het materiaal, wordt de beslissing over de bovengrens van de prijs genomen door het management.
Beleggingsbeheer
De belangrijkste taak van het controleren is het bereiken van de doelstellingen van de onderneming op het gebied van investeringsactiviteiten. De belangrijkste activiteiten van Investment Control zijn:
Planning en coördinatie van investeringsactiviteiten in het kader van strategische en operationele planning bij de onderneming;
Uitvoeren van investeringen (projectcontrolling);
Controle over de uitvoering van investeringen, inclusief actuele verificatieberekeningen, evenals controle van het budget van het investeringsproject.
De controletaken omvatten ook het initiëren van investeringsprojecten en het ontwikkelen van voorstellen voor de uitvoering ervan. Dit geldt voor investeringsprojecten die een langetermijnpotentieel voor succes bieden. Investeringscontrole heeft tot doel ervoor te zorgen dat toekomstige kansen worden benut en risico's worden verminderd door de onderneming aan te passen aan veranderende omgevingsomstandigheden. De langetermijn- en huidige investeringsplanning moet in overeenstemming zijn met de strategische en operationele financiële planning. Dit is nodig om het optimale investeringsbedrag te bepalen om een bepaald niveau van liquiditeit of winstgevendheid te behouden, en om individuele projecten van voldoende financiering te voorzien.
Investment Controlling ondersteunt het besluitvormingsproces zowel in de fase van het plannen van investeringen als op het gebied van monitoring van de uitvoering ervan. Bij het plannen worden de volgende taken opgelost:
Opzetten van een investeringsplanningssysteem;
Vorming van het concept investeringsberekeningen en bepaling van criteria voor besluitvorming;
Vaststelling van kwalitatieve parameters die relevant zijn voor investeringsberekeningen;
Uitvoeren van investeringsberekeningen.
Op het gebied van controle zorgt het beheersen van investeringen voor de oprichting van een systeem voor het bewaken van de uitvoering van projecten - periodieke monitoring van de timing van de levering van materialen, betalingsvoorwaarden, investeringsbetalingen wordt uitgevoerd, evenals actuele en geplande indicatoren van de investeringsbudget worden vergeleken en verificatieberekeningen van efficiëntie worden uitgevoerd om de haalbaarheid van doelen te bepalen.
Op dit moment zijn de instrumenten voor investeringsbeheer voldoende ontwikkeld en zijn de volgende methoden voor investeringsberekeningen bekend:
Statische methoden- u in staat stellen projecten gedurende één periode te evalueren op basis van het verwachte resultaat van hun uitvoering, met behulp van gemiddelde waarden, d.w.z. zonder rekening te houden met tijdelijke verschillen in het optreden van kosten en resultaten gedurende de gehele levensduur van het project. De evaluatiecriteria zijn: de minimale waarde van kosten of terugverdientijd, evenals de maximale waarde van winst of return on investment.
Dynamische methoden- ga uit van het uitvoeren van berekeningen voor de gehele looptijd van het investeringsproject. Dynamische methoden zijn onder meer:
Contante waarde methode van inkomen;
Interne rentabiliteitsmethode;
lijfrente methode;
Dynamische terugverdienmethode.
Functionele kostenanalyse. De methode wordt gebruikt wanneer het onmogelijk is om een financiële vergelijking van een investeringsproject te maken, aangezien het gebaseerd is op een subjectieve beoordeling van de technische kenmerken van de vergeleken projecten.
Projectbeheersing
Projecten zijn productiethema-ontwikkelingen met bepaalde start- en einddata en vereisen een systeem van strategische en operationele sturing.
Projectcontrolling omvat het plannen, beheren en beheersen van opbrengsten, kosten en projectplanningen. De verwerkingsverantwoordelijke in het kader van het project moet allereerst toezien op de naleving van de deadlines voor de uitvoering ervan. Een hulptool is een projectuitvoeringsplan dat gebruikmaakt van een Gantt-diagram of een netwerkplanningsmethode.
Een belangrijke fase is de uitvoering van investeringen, waarvoor het noodzakelijk is investeringsberekeningen uit te voeren en een investeringsbudget op te bouwen. Voor kostenbeheer wordt kostenberekening door media geïntroduceerd. Het succes van de projectimplementatie moet worden beoordeeld door de indicator van de mate van projectimplementatie te bepalen.
Met de ontwikkeling van projectmanagement wordt de opkomst van matrixorganisatiestructuren geassocieerd.
Matrix organisatiestructuur- een soort organisatiestructuur waarin voor elk in de onderneming uitgevoerd project een speciale tijdelijke werkgroep wordt opgericht, onder leiding van de projectmanager.
Leden van deze groep rapporteren zowel aan de projectmanager als aan de hoofden van de functionele afdelingen waarin ze constant werken. Wanneer het project is voltooid, wordt de groep ontbonden en keren de leden terug naar hun afdelingen. De matrixorganisatiestructuur wordt veel gebruikt in de luchtvaartindustrie, auto-industrie, enz.
Beheersing van innovatie
Innovation Controlling biedt informatieve en analytische ondersteuning op het gebied van innovatiemanagement. Technologische en productinnovaties bij de onderneming gaan gepaard met grote investeringen, maar ook met risico's (technisch, tijdelijk, economisch).
Innovaties in de onderneming worden beschouwd als afzonderlijke projecten en de methodologie van "projectmanagement" wordt gebruikt om ze te beheren. Bij het plannen van innovaties is de belangrijkste taak van controlling het formuleren en vaststellen van projectparameters (activiteiten, deadlines, capaciteiten, personele en materiële middelen, kosten), het ontwikkelen en verstrekken van planningsmethoden en -tools aan het projectteam, formulieren voor planning en controle.
De inputparameters voor innovatieve projecten zijn: projectbeschrijving, tijdsplannen, projectbegroting, geplande tussenresultaten. Binnen het projectteam is de controller verantwoordelijk voor het organiseren van de planning. Projectimplementatie, boekhouding van middelen en deadlines, controle en analyse van geïdentificeerde afwijkingen.
Logistieke controle
De belangrijkste taak van Logistics Controlling is de huidige controle over de efficiëntie van de processen van opslag en transport van materiële hulpbronnen. Logistics Controlling geeft informatiebegeleiding voor besluitvorming op het gebied van logistiek en coördineert en optimaliseert materiaalstromen met andere processen in de onderneming.
Op basis van het productieprogramma bepaalt de logistieke controle de behoefte aan grondstoffen en ontwikkelt het voorraadbeheermethoden. Dit omvat de keuze van bestelmethoden voor een bepaalde periode, het vormen van ritmes van bestellingen en het bijbehorende inkoopbeleid. In alle gevallen wordt de voorraad aangevuld nadat de voorraad in het magazijn de minimumwaarde heeft bereikt of na een bepaalde periode.
Marketingcontrole
Het belangrijkste doel van marketingcontrolling is informatieondersteuning voor effectief management om aan de behoeften van klanten te voldoen.
Controlling op het gebied van marketing is betrokken bij de processen van planning, coördinatie en controle die verband houden met de marktactiviteit van de onderneming.
Er zijn vier werkterreinen en marketingbeleid (marketingmix): productbeleid, marketingbeleid, prijsbeleid en communicatiebeleid.
Er zijn taken van strategische en operationele controle.
Strategische marketingcontrole omvat strategische planning en controle, waaronder:
Strategische portefeuilleanalyse;
Methodologische en informatieve ondersteuning van het management bij de selectie en rechtvaardiging van nieuwe productideeën;
Coördinatie van strategische plannen.
Operationele beheersing van marketing zorgt voor de oplossing van de volgende taken:
Vorming en controle van prijsbeleid (planning van prijzen en hun wijzigingen voor het bestaande verkoopprogramma, maatregelen om prijzen te differentiëren voor verschillende groepen kopers);
Vorming en controle van het verkoopbeleid (analyse van omzet, kosten en marginale winst, voorbereiding van informatie over het aantal verkopen, analyse van de winstgevendheid van klanten en producten, evaluatie van de effectiviteit van verkoopactiviteiten, economisch advies, enz.);
Vorming en controle van het communicatiebeleid van het bedrijf (analyse van de dynamiek van communicatiekosten en hun verdeling over geplande eenheden - producten, divisies, markten, enz., een vergelijkende analyse van de dynamiek van communicatiekosten in de industrie en concurrenten, advertentiekosten en verkoopbevorderende activiteiten).
Financiële controle
De belangrijkste taak van het controleren van financiën is het vervullen van een dienstverlenende functie op het gebied van financieel beheer, volgens welke het volgende voorziet in:
Deelname aan de vorming van specifieke bronnen en financieringsstrategieën;
Opstellen van geïntegreerde plannen (balans, resultatenrekening, etc.);
Huidige controle over de implementatie van geplande financiële indicatoren;
Opstellen van rapportages op basis van de resultaten van de analyse van afwijkingen in financiële indicatoren en het ontwikkelen van voorstellen voor maatregelen om deze afwijkingen op te heffen.
De belangrijkste taak van het financieel beheer is het verzekeren van de liquiditeit van de onderneming, d.w.z. op elk moment aan hun betalingsverplichtingen kunnen voldoen. Het handhaven van een constante solvabiliteit wordt bereikt door een bepaald niveau van winstgevendheid te bereiken en impliceert de volgende activiteitsgebieden van financiële controle:
Structureel liquiditeitsbehoud (zorgen voor het evenwicht van de kapitaalstructuur om extra financiële middelen aan te trekken);
Actuele liquiditeitsvoorziening door afstemming van basisplannen (levering, productie, marketing, etc.), evenals investeringsplannen op lange termijn;
Het aanhouden van liquide reserves door middel van kortetermijninstrumenten om tegen minimale kosten liquiditeit te bereiken;
Financiering.
Financiële controle wordt gebruikt als hulpmiddel voor het analyseren van de balans en resultatenrekening (liquiditeitsratio's worden bepaald, balansgegevens worden vergeleken in de tijd, enz.), evenals de betalingsstroom (Cash Flow-analyse), analyse van werkkapitaal , het bouwen van een financieel "web" en etc.
Controle
Een enterprise control system is een communicatienetwerk waarmee een onderneming wordt bestuurd en dat de basis vormt voor acties om doelen in de toekomst te bereiken. De controle door middel van controle is geen gedelegeerde taak van de administratie. Het bestaat niet alleen uit het vergelijken van de schattingen van de gewenste waarde (plan) / feit, maar ook uit het uitleggen van de redenen voor de ontvangst van afwijkingen, evenals het ontwikkelen van corrigerende maatregelen om afwijkingen te elimineren of controlemaatregelen waarvoor al beslissingen zijn genomen . Specialisten die besturingsfuncties in een onderneming implementeren, worden meestal controllers genoemd. Controllers voeren de volgende functies uit:
1. Ontwikkeling van systemen en ondersteuning voor de processen van planning en controle van de activiteiten van de onderneming;
2. Organisatie van het verzamelen, meten, analyseren en interpreteren van geplande en rapportagegegevens, evenals externe en interne informatie die direct of indirect verband houdt met de activiteiten van de onderneming;
3. Inrichten van organisatiesystemen en bedrijfsprocessen;
4. Coördinatie en integratie van beheerprocessen op het gebied van ontwikkeling, inkoop, logistiek, productie, verkoop, financiering;
5. Zorgen voor transparantie, begrijpelijkheid en objectieve interpretatie van de resultaten;
6. Vorming van een geïntegreerd concept van ondernemingsbeheer en infrastructuur dat voldoet aan de moderne eisen van infrastructuurbeheer: marktgerichte organisatiestructuren, informatie-ondersteunende systemen voor alle functionele gebieden van de onderneming.
Het fundamentele verschil tussen een manager en een controller is dat de manager uiteindelijk verantwoordelijk is voor de prestaties van de onderneming als geheel en haar structurele afdelingen (verantwoordelijkheidscentra).
De verwerkingsverantwoordelijke is verantwoordelijk voor het juiste gebruik van methoden en instrumenten voor planning, beheersing, analyse en besluitvorming, alsmede voor de transparantie en zichtbaarheid van de presentatie van de behaalde resultaten. Dit principe geldt voor managers en controllers van alle niveaus van de managementhiërarchie.
De controller interpreteert het behaalde resultaat niet alleen voor het management, maar stimuleert ook het bestuur om acties te ondernemen gericht op langetermijndoelen.
Als het doel bijvoorbeeld is om een bepaald niveau van ROI te behalen, dan bepaalt de controller volgens het Du Pont-model wat bijvoorbeeld een toename van de voorraad gereed product of debiteuren is met een gelijktijdige toename van de omzet ten opzichte van de plan zal leiden. Als de ROI groeit, is zo'n afwijking gunstig voor de onderneming.
De controller verschilt van de deskundige - auditors (auditors), die interne controle en audit uitvoeren in gedecentraliseerde eenheden en tot doel hebben de functie uit te voeren van het controleren van de economische activiteiten van de onderneming. Zij controleren de juistheid, nauwkeurigheid en ordelijkheid van de boekhouding (resultaatevaluatie) en controleren de correcte toepassing van het boekhoudsysteem (facturatie, magazijn, klantenboekhouding, informatieverwerking, enz.).
Internecontrolefunctionarissen moeten onafhankelijk van de bestaande organisatie en haar hiërarchie kunnen opereren. Ze worden niet meegenomen in het lokale besluitvormingsproces, maar rapporteren alleen aan de persoon die instructies geeft.
Deskundigen - auditors (auditors) voor interne controle doen een soortgelijk werk als de controller, maar hebben een ander doel - controleren, meten, evalueren en onafhankelijke rapporten maken, maar hebben niet het recht om schattingen te vergelijken, d.w.z. ze zijn een instrument van externe economische controle.
De controller neemt ook deel aan het planningsproces en helpt bij de ontwikkeling van de besluitvorming. Hij doet onderzoek, ondersteunt het management, op basis van kennis van de interne situatie van de onderneming en de externe omgeving, uit een groot aantal opties maakt hij een keuze ten gunste van wat past bij de hoofdtaak van de controller - het bieden van ondersteuning en advies aan het management van de onderneming, evenals het oriënteren van haar acties voor de toekomst.
De belangrijkste functies en taken van de controller op het gebied van besturing en regeling zijn:
Bepaling van gecontroleerde hoeveelheden in tijd en inhoud;
Vergelijking van geplande en feitelijke indicatoren om de mate van realisatie van het resultaat te beoordelen;
Bepaling van toelaatbare grenzen van afwijkingen van waarden, analyse van afwijkingen, interpretatie van de redenen voor afwijkingen plan / feit;
Ontwikkelen van voorstellen (maatregelen) om afwijkingen op te heffen of te verminderen.
Controllers moeten beschikken over uitgebreide tools voor het beoordelen en analyseren van afwijkingen in verschillende delen van de onderneming. De opgesomde besturingscomponenten kunnen worden gegroepeerd in secties, die worden weergegeven in Fig. 7.
Rijst. 7. Secties van controle:
Doelen stellen- bepaling van de kwalitatieve en kwantitatieve doelstellingen van de onderneming en de keuze van criteria aan de hand waarvan de mate van verwezenlijking van de gestelde doelen kan worden beoordeeld.
Planning- de omzetting van de doelstellingen van de onderneming in prognoses en plannen.
De eerste stap in de planning is een analyse van de sterke en zwakke punten van de onderneming, kansen en gevaren (de zogenaamde SWOT-analyse). Op basis hiervan ontwikkelen ze eerst een ondernemingsstrategie en vervolgens een plan. Het plan stelt het bedrijf in staat om te beoordelen hoe realistisch het behalen van de doelen is, wat helpt en wat het behalen ervan belemmert.
Het plan is een kwantitatieve uitdrukking van de doelstellingen van de onderneming en de ontwikkeling van manieren om deze te bereiken. Zowel voor de hele onderneming als geheel als voor elke divisie worden plannen ontwikkeld.
Controlling neemt deel aan de ontwikkeling van planningsmethoden, coördineert de activiteiten van verschillende afdelingen en diensten van de onderneming in het planningsproces, en evalueert ook plannen, bepaalt hoe ze overeenkomen met de doelstellingen van de onderneming, in hoeverre ze actie stimuleren, hoe realistisch hun uitvoering is.
Bedrijfsvoering boekhouding- weerspiegeling van alle financiële en economische activiteiten van de onderneming in de loop van de uitvoering van het plan. Als onderdeel van het controlesysteem verschilt het fundamenteel van boekhouding.
De specifieke kenmerken van management accounting zijn dat het gericht is op de informatiebehoeften van de hoofden van de onderneming en afdelingen, op het ondersteunen van managementbesluitvorming, en dat accounting primair gericht is op externe gebruikers (overheidsinstanties, banken, enz.).
Informatiestroom systeem het belangrijkste element van het controlesysteem in de onderneming. Het managementproces zelf wordt vaak beschouwd als een proces van informatietransformatie: managementacties zijn informatie van een speciaal soort.
Informatie- dit is een verzameling informatie die de mate van onzekerheid van de onderneming vermindert.
Daarom is het tegenwoordig onmogelijk om te beheren zonder informatie te bezitten.
Een van de belangrijkste taken van controlling is informatieondersteuning van het management. Het kan alleen worden opgelost onder de voorwaarde van een duidelijke en goed gecoördineerde werking van het systeem van informatiestromen in de onderneming.
Relevant voor de besluitvorming van het management kunnen alleen worden beschouwd als:
Met informatie kan de manager alle financiële en economische activiteiten van de onderneming volgen.
Toezicht houden- realtime monitoring van de processen die plaatsvinden in de onderneming; voorbereiding van operationele rapporten over de resultaten van de onderneming voor de kortste tijd (dag, week, maand); vergelijking van de beoogde resultaten met de werkelijk behaalde resultaten. Op basis van een dergelijke vergelijking worden conclusies getrokken over de sterke en zwakke punten van de onderneming, de dynamiek van hun verandering, evenals over gunstige en ongunstige trends in de ontwikkeling van externe omstandigheden waarin de onderneming moet werken. Het wijzigen van de omstandigheden van de externe en interne omgeving van de onderneming brengt een herziening met zich mee van de doelparameters: het is noodzakelijk om te controleren hoe optimaal de gestelde doelen zijn in de nieuwe omstandigheden, of de onderneming in staat zal zijn om de doelen te bereiken als gevolg van de veranderingen die zijn gebeurd. Op basis van de verandering in de doelparameters, evenals de voorspelling van veranderingen in de sterke en zwakke punten van de onderneming zelf, wordt een actieplan aangepast om de doelen te bereiken, en dit nieuwe, herziene plan wordt al geïmplementeerd, d.w.z. de cirkel sluit.
Het model van monitoring uitgevoerd in het kader van het besturingssysteem is weergegeven in figuur 8.
Op basis van alle verzamelde informatie presteert het besturingssysteem: controle. Controleren is, zoals reeds opgemerkt, niet identiek aan besturen. Control houdt zich bezig met het vaststellen en evalueren van de feiten die al zijn gebeurd in de activiteiten van de onderneming, en controlling is gericht op de toekomst.
Opgemerkt moet worden dat in dit geval de controle bepaalde controlefuncties vervult (tegelijkertijd ondergaat de aard van de controle belangrijke veranderingen).
Voorlopige controle:
Controle van doelen (of de doelen correct zijn gesteld, of de doelenboom van de onderneming correct is opgebouwd, of verschillende doelen elkaar tegenspreken, hoe adequaat de kwantitatieve criteria de kwalitatieve doelen van de onderneming weerspiegelen);
Beheersing van prognoses (hoe realistisch, gerechtvaardigd, informatief ze zijn, hoe ze de onderneming helpen de toekomstige taken op te lossen);
Beheersing van de kloof tussen het doel en de voorspelde waarden (in hoeverre de voorspelling van de ontwikkeling van gebeurtenissen niet overeenkomt met de doelen);
Afb.8. Monitoringmodel
Beheersing van beperkingen (welke externe of interne omstandigheden de onderneming ervan weerhouden haar doelen te bereiken, welke trends zijn er in de ontwikkeling van deze voorwaarden);
Beheersplannen (in hoeverre de verschillende plannen van de onderneming optimaal zijn in termen van het bereiken van haar doelstellingen, spreken de verschillende plannen elkaar tegen, enz.);
Budgetbewaking (beheersing van de kosten van bedrijfsonderdelen door het ontwikkelen van budgetten).
Huidige controle:
Controle en monitoring van de externe omgeving van de onderneming om "zwakke signalen" te identificeren;
Monitoring van de interne omgeving om problemen vroegtijdig op te sporen.
Eindcontrole:
Bewaken van de uitvoering van plannen (berekening van afwijkingen van werkelijke waarden van geplande, analyse van de oorzaken van deze afwijkingen).
Zo wordt in het controlesysteem de nadruk verlegd van een eenvoudige fixatie van feiten uit het verleden naar prospectieve, geavanceerde controle, evenals het operationeel volgen van actuele gebeurtenissen; de focus van controle is niet het verleden, maar het heden en de toekomst.
Alle voorgaande elementen van het controlesysteem - van planning tot monitoring van de uitvoering van plannen - zijn in de eerste plaats noodzakelijk om de mogelijkheid analyse plannen, resultaten en afwijkingen. U kunt het verleden, het heden en de toekomst analyseren.
Analyse van het verleden gericht op het beoordelen van de resultaten van de vroegere activiteiten van de onderneming (Heeft de onderneming haar doel bereikt? Wat hielp haar, wat belemmerde haar? Wat zijn de sterke en zwakke punten van de onderneming?).
Analyse van het heden helpt om te bepalen wat er op dit moment in de onderneming gebeurt en in welke richting deze zich ontwikkelt.
Toekomstige analyse beoordeelt of de onderneming in staat zal zijn haar doelstellingen te bereiken, welke kansen er voor haar ontstaan, welke risico's zij zal lopen.
Al deze soorten analyses worden uitgevoerd binnen het besturingssysteem. Op basis van de analyse worden aanbevelingen ontwikkeld voor het nemen van bestuurlijke beslissingen. Rekening houdend met de huidige situatie, maar ook met toekomstige kansen en gevaren, bepaalt controlling welke alternatieven het bedrijf op dit moment heeft en evalueert deze alternatieven in termen van het bereiken van de doelstellingen van de onderneming. Op basis van dergelijke aanbevelingen kan de leider zinvol handelen.
De belangrijkste taak van het controleren is dus om het bedrijfsbeheersysteem te richten op het bereiken van de gestelde doelen.
Controlling is daarom een complexe structuur die verschillende elementen combineert, zoals het stellen van doelen, planning, boekhouding, controle, analyse, informatiestroombeheer en het ontwikkelen van aanbevelingen voor het nemen van managementbeslissingen.
Dankzij de integratie biedt controlling een synthetisch, holistisch beeld van de activiteiten van de onderneming in het verleden, heden en de toekomst, een geïntegreerde benadering voor het identificeren en oplossen van problemen waarmee de onderneming wordt geconfronteerd.
1.4. Besturing als geïntegreerde beheerfunctie
De besturing is ontworpen om de volgende functies te bieden:
Informatieve en analytische ondersteuning voor managementbeslissingen op alle managementniveaus;
· coördinatie van managementactiviteiten om doelstellingen op meerdere niveaus van de bouwsector te bereiken;
· implementatie van de principes van een uniform informatiebeleid, inclusief de integratie van alle informatiebronnen en informatieprocessen;
· continue verbetering van het beheerproces om tegemoet te komen aan de behoeften van consumenten van bouwproducten en -diensten en tegelijkertijd de kosten ervan te verlagen.
Organisatie operationeel controle op de onderneming
Samenvatting >> Economie31 2.2 Organisatieanalyse operationeel controlerend 39 3 MANIEREN OM de organisatie te VERBETEREN operationeel controlerend OP DE ONDERNEMING 47 3.1 Ontwikkeling van aanbevelingen...
Stadia van organisatie controlerend op de onderneming
Samenvatting >> Economieen budgetteren op de onderneming(wat betekent hoe) strategisch, en operationeel planning); ... ondernemingen; binnen de dienst controlerend onderverdelingen verschijnen strategisch controlerend. Op de meest huiselijk ondernemingen gelegen op de ...
financiële planning op de onderneming en de verbetering ervan
Scriptie >> Boekhouding en AuditSoorten financiële controlerend op de onderneming Soorten financiële controlerend Hoofdbereik: controlerend Hoofdcontroleperiode 1. Strategisch controlerend Controle...
Eigenaardigheden controlerend op de onderneming
Verslag >> Beheer... "uitgaven op de beheer van de organisatie - winst. Methodiek gebruik strategisch En operationeel controlerend in... methoden controlerend voor acceptatie op de ondernemingen effectieve managementbeslissingen. Organisatie controlerend op de ondernemingen laat toe...
Controle in zaken
Samenvatting >> EconomieEN controlerend op de onderneming" enzovoort. Op de de praktijk wordt gedomineerd door boekhoudkundige en analytische en coördinatie- en integratieconcepten die in het systeem zijn geïmplementeerd operationeel controlerend ondernemingen. Strategisch controlerend hoe...
Wat is financiële controle?
Financiële controle- dit is een controlesysteem dat zorgt voor de concentratie van controleactiviteiten op de belangrijkste aspecten van de financiële activiteit van de onderneming, evenals voor de tijdige vaststelling van werkelijke afwijkingen van de resultaten van de geplande resultaten en de vaststelling van snelle managementbeslissingen die zorgen voor de normalisatie ervan.
Financiële controle is ontworpen om de volgende taken uit te voeren:
1) het waarborgen van de solvabiliteit en liquiditeit van de onderneming;
2) coördinatie van intra-productie en financiële boekhouding;
3) onderlinge verbinding van de externe en interne omgeving van de onderneming met behulp van budgettering;
4) focus op het behalen van de geplande financiële en economische indicatoren.
De belangrijkste functies van financiële controle:
- toezicht houden op het proces van uitvoering van financiële taken, die zijn vastgesteld door het systeem van geplande normen en indicatoren;
- bepaling van afwijkingen van de werkelijke resultaten van de financiële activiteit van de onderneming van de geplande;
- diagnostiek door de omvang van afwijkingen van ernstige verslechtering van financiële activiteit en een significante afname van het ontwikkelingstempo, voorbereiding van snelle managementbeslissingen gericht op normalisatie in overeenstemming met de geplande indicatoren en doelen;
- indien nodig, aanpassing van individuele indicatoren en doelen van de financiële ontwikkeling van de onderneming in verband met veranderingen in de externe omgeving, interne voorwaarden voor de uitvoering van de activiteiten van de onderneming, marktomstandigheden.
Methoden zijn onder meer:
- Structureel liquiditeitsbehoud. Deze methode maakt het mogelijk om: het evenwicht in de kapitaalstructuur te behouden; extra financiële middelen aantrekken; deelplannen op elkaar afstemmen met behulp van informatie- en planningstools.
- Huidige liquiditeitsvoorziening - stromen van betalingen, betalingen en ontvangsten die betrekking hebben op investeringen, financiering en eigen vermogen.
- Aanhouden van liquide reserves - de negatieve en positieve aspecten van de beschikbaarheid van liquide middelen.
De belangrijkste elementen van financiële controle zijn:
- planning op korte termijn;
- planning op middellange termijn;
- lange termijn planning.
Wat is operationele controle?
Operationele controle- dit is een uniform systeem van actief winstbeheer van de onderneming door het identificeren en elimineren van "knelpunten" in haar activiteiten.
Het belangrijkste doel van operationele controle is het verstrekken van informatie, methodologische en instrumentele ondersteuning aan het management van de onderneming om het geplande niveau van winstgevendheid, liquiditeit en winst op korte termijn te bereiken.
Taken van de operationele controle:
- planning, beheer, boekhouding en analyse van de resultaten van de onderneming;
- controle, definitie en eliminatie van huidige problemen;
- het vergroten van de motivatie van medewerkers.
Operationele controletools:
1. ABC - analyse. Met deze tool kunt u waarden vergelijken in waarde en fysieke termen. Dit maakt het mogelijk om gerichte kosteneffectieve maatregelen uit te voeren. ABC - analyse wordt voornamelijk gebruikt in productie en marketing, logistiek, bij de studie van kosten op hun plaats van herkomst, elementen, berekeningsobjecten.
2. Analyse van het ordervolume. Het moet bij elke onderneming regelmatig worden uitgevoerd. Het doel van ordervolume-analyse is om deze indicator te volgen en de waarden ervan te verbeteren.
3. Optimalisatie van ordervolumes tijdens de aankoop. Deze tool is erg handig, omdat hiermee de inkoopkosten systematisch kunnen worden verlaagd.
4. Analyse van de waarden op het break-even punt. Het gaat ervan uit dat alle bedrijfsrapportage afzonderlijke informatie over vaste en variabele kosten bevat. Dit is nodig om de winst van het bedrijf te berekenen op basis van de dekkingsbedragen.
5. Berekening van dekkingsbedragen - het verschil tussen de opbrengst van de verkoop van het product en variabele kosten.
6. Analyse van de knelpunten die in de onderneming zijn ontstaan.
7. Methoden voor het berekenen van investeringen. Ze zijn: dynamisch en statistisch (vereist voor het evalueren van beleggingsobjecten); imitatie en klassiek (nodig om investeringsprogramma's te rechtvaardigen).
8. Berekening van het resultaat van de productie voor een korte periode.
9. Optimalisatie van de batchgrootte van het product.
10. Kwaliteitsmokken. Zij bestaan uit medewerkers van de onderneming die op vrijwillige basis discussiëren over zaken die te maken hebben met het verbeteren van de kwaliteit van de onderneming.
11. Analyse van kortingen - het verlagen van de prijs van het product voor de consument. Deze tool is een indirecte tool waarmee je prijzen voor bepaalde klanten kunt variëren.
12. Analyse van verkoopgebieden. Met deze tool kunt u zowel de sterke als de zwakke punten van de onderneming beter zien.
13. Functionele kostenanalyse. Het is geschikt voor het oplossen van complexe technische en economische problemen, het is gericht op het bestuderen van de werking van individuele objecten om de kosten te verlagen en een effect te verkrijgen.
14. XYZ-analyse. Een zeer goede tool waarmee u de beste beslissing kunt nemen op het gebied van inkoop. Het geeft informatie over materialen die zijn ingedeeld volgens de structuur van het verbruik.
Meer materialen over dit onderwerp is te vinden in de sectie Controlling van de Portal Library.
