Inleiding 3
Hoofdstuk 1: Theoretische aspecten van een zakelijke carrière
1.1. Het concept en de soorten zakelijke carrière
1.2. Loopbaanplanning en ontwikkelingsstadia 7
1.3. Mechanismen voor bedrijfscarrièrebeheer 10
Hoofdstuk 2. Kenmerken van planning en ontwikkeling van een zakelijke carrière
naar het voorbeeld van OJSC Rostelecom
2.1. Korte beschrijving en geschiedenis van OJSC Rostelecom 15
2.2. Het systeem van professionele en kwalificatieontwikkeling van personeel bij OJSC Rostelecom ……………………………………………………………… 17
2.3. Analyse van de structuur en beweging van personeel in de organisatie 24
2.4. Maatregelen ter verbetering van het loopbaanmanagement bij OJSC Rostelecom ………… ................................... .. …………………… .. .26
Conclusie …………………………………………………………………… 23
Bibliografie 26
Bijlagen 30
Invoering
Personeelsvorming en -ontwikkeling is een lang en complex proces. De inspanningen van de partijen in deze richting zullen in de moderne wereld alleen effectief zijn als ze een wetenschappelijke basis hebben. Leiders van toonaangevende bedrijven begrijpen de situatie en beheren zelf het personeelswerk. Maar deze situatie kan niet blijvend zijn. In elke organisatie moeten planning en modellen van loopbaanontwikkeling en personeelswerk in het algemeen aanwezig en geïmplementeerd zijn. Organisaties creëren speciale methoden en systemen voor het beheren van professionele ontwikkeling, loopbaanontwikkeling en het opleiden van een reserve van managers. Grote bedrijven hebben toegewijde professionele ontwikkelingsafdelingen die worden geleid door experts in het veld met uitgebreide ervaring in de ontwikkeling van menselijke hulpbronnen.
Bedrijfscarrièremanagement als onderwerp van onderzoek is van bijzonder belang voor managers, omdat planning en controle van een bedrijfscarrière een van de belangrijkste taken van personeelsmanagement is. Een carrière is een onderwerp van belang voor elke werknemer die hoopt op praktische hulp van zijn managers bij het oplossen van dit probleem. Managers op alle niveaus moeten bijzondere aandacht besteden aan het voorspellen van het toekomstige gebruik van personeel en vooruit plannen voor opleiding om kandidaten voor vacatures tijdig voor te stellen.
De relevantie van het gekozen onderwerp ligt in de noodzaak om het proces van het managen van een zakelijke carrière in een organisatie te verbeteren, wat te wijten is aan de situatie in de industrie, de huidige stand van de personeelskwestie, het probleem van rationeel gebruik van personeelspotentieel, en daarmee nieuwe eisen die organisaties aan hun medewerkers stellen en waaraan moet worden voldaan.
Het doel van deze cursus is om het management van een zakelijke carrière bij OJSC Rostelecom te verkennen.
In overeenstemming met het doel zijn de volgende hoofdtaken geïdentificeerd:
1. Het concept en de essentie van een zakelijke carrière onthullen, de soorten, stadia en managementmechanismen bepalen;
2. Geef een algemene beschrijving van OJSC Rostelecom;
3. Analyseer het personeel en de activiteiten van de personeelsbeheerdienst van de Kirov-vestiging van OJSC Rostelecom;
4. Overweeg de belangrijkste kenmerken van het zakelijke loopbaanbeheersysteem van de Kirov-vestiging van OJSC Rostelecom;
Het doel van het onderzoek is de zakelijke loopbaan van personeel als onderdeel van het vergroten van de efficiëntie van bedrijfsbeheer bij OJSC Rostelecom. Het onderwerp van het onderzoek is het proces van het verhogen van de efficiëntie van bedrijfsbeheer op basis van het verbeteren van het beheer van een zakelijke carrière bij OJSC Rostelecom.
Tijdens het schrijven van het werk zijn de volgende onderzoeksmethoden gebruikt: analyse, inductie, deductie, generalisatiemethode.
Bronnen voor het schrijven van een scriptie zijn: artikelen uit economische tijdschriften, statistische gegevens, internetbronnen over het onderwerp onderzoek.
1. Theoretische aspecten van een zakelijke carrière
1.1 Concept en soorten zakelijke carrière
Shkatulla VI geeft de volgende definitie van een zakelijke carrière: "Een zakelijke carrière is de vooruitgang van een werknemer langs de stappen van de servicehiërarchie of een opeenvolgende verandering van beroep, zowel binnen een afzonderlijke organisatie als gedurende het hele leven, evenals de perceptie van een persoon van deze fasen."
Vanuit organisatorisch oogpunt wordt een carrière beschouwd als een reeks onderling gerelateerde beslissingen van een persoon over de keuze van een of andere optie voor toekomstige activiteiten. Deze keuze vloeit voort uit de mogelijkheden die hem worden geboden om de discrepantie tussen de werkelijke en de gewenste ambtelijke positie te overbruggen. Aangezien dergelijke beslissingen worden genomen in omstandigheden van gebrek aan informatie, subjectieve beoordeling van zichzelf en omstandigheden, gebrek aan tijd of emotionele instabiliteit, zijn ze lang niet altijd consistent, rationeel, doelgericht en over het algemeen gerechtvaardigd.
Een zakelijke carrière begint met de vorming van subjectief bewuste eigen oordelen van werknemers over hun toekomstige werk, het verwachte pad van zelfexpressie en tevredenheid met het werk. Met andere woorden, een loopbaan is een individueel bewuste positie en gedrag van een persoon die verband houdt met werkervaring en activiteiten gedurende iemands beroepsleven.
L.V. Kartashova identificeert de volgende soorten zakelijke carrière:
1) Carrière middelpuntzoekend (verborgen) is het type zakelijke carrière dat voor anderen het minst duidelijk is. Het is in de regel beschikbaar voor een beperkt aantal medewerkers met gevestigde persoonlijke contacten met de hoogste managementlagen en uitgebreide zakelijke banden buiten de organisatie. Een middelpuntzoekende loopbaan wordt opgevat als een beweging naar de kern, het leiderschap van de organisatie. Bijvoorbeeld een werknemer uitnodigen voor vergaderingen die niet toegankelijk zijn voor andere werknemers, vergaderingen van zowel formele als informele aard, een werknemer toegang geven tot informele informatiebronnen, vertrouwelijke oproepen, bepaalde belangrijke instructies van het management. Zo'n medewerker kan een gewone functie bekleden in een van de onderdelen van de organisatie en een hoge sociale status hebben. In de regel is de beloning voor zijn werk aanzienlijk hoger dan de beloning voor het werk in de uitgeoefende functie.
2) Carrière horizontaal- een type carrière waarbij ofwel naar een ander functioneel activiteitsgebied wordt verhuisd, ofwel een bepaalde dienstverlenende rol wordt vervuld in een stadium dat geen rigide formele fixatie in de organisatiestructuur heeft (bijvoorbeeld het uitvoeren van de rol van het hoofd van een tijdelijke werkgroep, programma, etc.). Een horizontale zakelijke loopbaan kan de uitbreiding of complicatie van taken in de vorige fase omvatten (in de regel met een adequate verandering in beloning).
3) Carrière verticaal- het type carrière waarmee het concept van een zakelijke carrière het vaakst wordt geassocieerd, aangezien in dit geval de promotie het meest zichtbaar is. Een verticale zakelijke carrière wordt opgevat als een opklimming naar een hoger niveau van de structurele hiërarchie (promotie, die gepaard gaat met een hoger beloningsniveau).
4) Intra-organisatorische carrière- een soort loopbaan, wat betekent dat een bepaalde werknemer in het proces van zijn professionele activiteit alle stadia van ontwikkeling doorloopt: opleiding, werkgelegenheid, professionele groei, ondersteuning en ontwikkeling van individuele professionele vaardigheden, pensionering consequent binnen de muren van één organisatie. Het kan gespecialiseerd en niet-gespecialiseerd zijn.
5) Interorganisatorische carrière- een soort zakelijke loopbaan, wat betekent dat een bepaalde werknemer in het proces van zijn professionele activiteit alle stadia van ontwikkeling doorloopt: opleiding, werkgelegenheid, professionele groei, ondersteuning en ontwikkeling van professionele vaardigheden, consequent pensioen, werken in verschillende functies in verschillende organisaties . Deze carrière kan ook gespecialiseerd en niet-gespecialiseerd zijn.
Daarom hebben we het concept en de soorten zakelijke carrières onderzocht. Carrière is het resultaat van iemands bewuste positie en gedrag in het werkveld, geassocieerd met baan of professionele groei. Een persoon bouwt zelf een carrière, een traject van zijn beweging, in overeenstemming met de eigenaardigheden van de intra-organisatorische en niet-organisatorische realiteit en, belangrijker nog, met zijn eigen doelen, verlangens en attitudes.
1.2 Stadia van planning en loopbaanontwikkeling
De traditionele benadering om de professionele ontwikkeling van een werknemer in een organisatie te beschrijven, omvat het identificeren van loopbaanfasen op basis van leeftijdscriterium, maar de fase van professionele groei wordt niet altijd geassocieerd met leeftijd. Het is belangrijk om de tijdsperiode van persoonlijkheidsontwikkeling en de fasen van professionele ontwikkeling te scheiden. De moderne benadering van het karakteriseren van de fasen van een loopbaan maakt het mogelijk om de volgende perioden te onderscheiden, die kunnen worden beschouwd als fasen van de vorming van een professional:
1. Onderzoek. Mensen bereiden zich voor om zich bij de medewerkers te voegen en leggen de nadruk op het verwerven van de vaardigheden die daarvoor nodig zijn.
2. Toetreden tot de organisatie. Het individu is klaar om een baan te kiezen uit de aanbiedingen die hij heeft. Bij het nemen van een beslissing moet u rekening houden met uw vaardigheden en interesses.
3. Versterking van de situatie. Het komt voor wanneer individuen hun voorkeursberoep bepalen en aanvullende vaardigheden verwerven om verder te kunnen groeien in de dienst.
4. Onderhoud. In dit stadium worden mid-career doelen opnieuw beoordeeld. Individuen analyseren hun talenten en bepalen de noodzaak om nieuwe vaardigheden te leren om interessant te blijven voor de markt.
5. Afscheid. In deze fase ligt de focus op de voorbereiding op het verlaten van de organisatie of pensionering.
Er zijn verschillende fasen in een zakelijke carrière.
De eerste - voorbereidend (18-22 jaar) - hangt samen met het behalen van een hbo- of mbo-opleiding, in dit kader wordt de basis gelegd voor een toekomstige specialist en leider. Er is nog geen loopbaan in de eigenlijke zin van het woord, want die begint vanaf het moment dat een afgestudeerde wordt toegelaten tot de staf van de organisatie.
De tweede - de aanpassingsfase (23-30 jaar oud) - valt op de intrede van een jonge specialist in de wereld van het werk, het beheersen van een nieuw beroep, het vinden van zijn plaats in het team. Het midden van deze fase kan samenvallen met het begin van de loopbaan van een manager, waarvoor de vorige positie van een smalle specialist alle noodzakelijke voorwaarden schept.
De derde - stabilisatiefase (30-40 jaar) - betekent de definitieve verdeling van werknemers in veelbelovend en weinig belovend. Voor de eerstgenoemden openen zich eindeloze carrièremogelijkheden; de laatste, die hun "plafond" hebben bereikt, blijven voor altijd in de posities van junior managers of specialisten. Maar tegen die tijd is iedereen professional geworden.
De vierde is de consolidatiefase (40-50 jaar). Personen die hun loopbaan als leider willen en kunnen voortzetten, stijgen met een tussenpoos van enkele jaren op de carrièreladder. Degene met een meer beslissend karakter zet de loopbaan van lijnmanagers voort, en met een minder besluitvaardige maar doordachte - stafmanagers.
Gebrek aan promotievooruitzichten, aangevuld met psychologische problemen die verband houden met de natuurlijke herstructurering van het lichaam, leidt de meeste mensen tot een "midlifecrisis" wanneer ze beginnen te inventariseren wat ze hebben gedaan en, zich realiserend dat verdere promotie onmogelijk is, manieren zoeken aanpassen aan een nieuwe situatie. De uitweg is de ontwikkeling van nieuwe werkterreinen en de overgang naar een "horizontale loopbaan".
De vijfde - het stadium van volwassenheid (50-60 jaar) - gaat ervan uit dat mensen zich richten op het overdragen van hun kennis en ervaring op jongeren.
De zesde - de laatste fase (na 60 jaar) - betekent voorbereiding op pensionering.
De vraag hierover is puur individueel. Voor sommige individuen is het wenselijk om zo vroeg mogelijk met pensioen te gaan, vanaf het moment dat ze daar wettelijk recht op hebben; voor anderen, vol fysieke en spirituele kracht, zo laat mogelijk. In Japan wordt het bijvoorbeeld als de norm beschouwd wanneer senior leiders bijna 80 jaar oud zijn.
Uit onderzoek blijkt dat de meeste werknemers passief zijn over hun loopbaan en er de voorkeur aan geven door hun leidinggevenden te worden behandeld. Daarom is in het Westen tegenwoordig een zakelijke carrière een object van management.
Het komt neer op een reeks activiteiten die worden uitgevoerd door HR-diensten (en adviesbureaus) die werknemers in staat stellen hun capaciteiten te onthullen en deze op de meest gunstige manier voor zichzelf en de organisatie toe te passen.
Servicepromotie in de organisatie kan worden uitgevoerd in overeenstemming met principes als prestaties, competentie en potentieel, toewijding, het vermogen om de formele kant van de zaak te organiseren, het leiderschap, anciënniteit, algemeen vermogen te behagen.
Een integraal onderdeel van dergelijk management is dus het plannen van een zakelijke carrière (in veel bedrijven is dit verplicht), wat inhoudt dat rekening wordt gehouden met en verband houdt met de behoeften van de organisatie en de doelstellingen van de werknemers, en dat hun potentieel voor loopbaanontwikkeling wordt bestudeerd en beoordeeld; mensen vertrouwd maken met reële vooruitzichten en promotievoorwaarden; bepaling van criteria en bewegingspaden om doodlopende carrières te voorkomen.
1.3 Mechanismen voor het beheer van zakelijke carrières
Rumyantseva ZP geeft de volgende definitie van zakelijk loopbaanbeheer: "Zakelijke loopbaanbeheer is een reeks activiteiten die worden uitgevoerd door de personeelsafdeling van een organisatie voor het plannen, organiseren, motiveren en bewaken van de loopbaanontwikkeling van de werknemer, op basis van zijn doelen, behoeften, capaciteiten, capaciteiten en neigingen, maar ook op basis van doelen, behoeften, kansen en sociaal-economische omstandigheden van de organisatie”. Dergelijk management maakt het mogelijk om loyaliteit van werknemers aan de belangen van de organisatie te bereiken, de arbeidsproductiviteit te verhogen, het personeelsverloop te verminderen en menselijke capaciteiten vollediger te onthullen.
Iedereen plant zijn toekomst op basis van zijn behoeften en sociaaleconomische omstandigheden. Het is niet verwonderlijk dat hij de perspectieven op loopbaanontwikkeling en de mogelijkheden voor verdere opleiding in deze organisatie wil weten, evenals de voorwaarden waaraan hij moet voldoen. Anders wordt de motivatie voor gedrag zwak, werkt de persoon niet op volle kracht, probeert hij zijn vaardigheden niet te verbeteren en beschouwt hij de organisatie als een plek waar je een tijdje kunt wachten voordat je doorgaat naar een nieuwe, veelbelovende baan.
Bij het solliciteren naar een baan stelt iemand zichzelf bepaalde doelen, maar aangezien de organisatie die hem in dienst neemt ook zijn eigen doelen nastreeft, moet de werkgever zijn zakelijke kwaliteiten realistisch kunnen inschatten. Een persoon moet zijn zakelijke kwaliteiten kunnen relateren aan de eisen die de organisatie, zijn werk, aan hem stelt. Het succes van zijn hele carrière hangt hiervan af. De juiste zelfbeoordeling van uw vaardigheden en zakelijke eigenschappen houdt in dat u uzelf, uw sterke en zwakke punten en tekortkomingen kent. Alleen onder deze voorwaarde kun je je carrièredoelen correct stellen.
Het doel van een carrière kan geen werkterrein, een specifieke baan, een functie, een plaats op de carrièreladder worden genoemd. Het heeft een diepere inhoud. Carrièredoelen komen tot uiting in de reden waarom iemand deze specifieke baan zou willen hebben, om een bepaalde trede op de hiërarchische ladder van functies te bezetten. Als voorbeeld volgen hier enkele carrièredoelen:
Deelnemen aan een soort activiteit of een positie hebben die overeenkomt met het gevoel van eigenwaarde en daarom morele voldoening geeft;
Zoek een baan of een functie die beantwoordt aan het gevoel van eigenwaarde, in een gebied waarvan de natuurlijke omstandigheden een gunstig effect hebben op de gezondheid en u in staat stellen een goede nachtrust te organiseren;
Een functie bekleden die kansen vergroot en ontwikkelt;
Een baan of functie hebben die creatief is;
Werken in een beroep of functie die je in staat stelt een zekere mate van zelfstandigheid te bereiken;
Een baan of functie hebben die goed betaalt of tegelijkertijd veel bijverdienste heeft;
Een baan of functie hebben waarmee je actief kunt blijven leren;
Een baan of functie hebben waarbij je tegelijkertijd betrokken kunt zijn bij het opvoeden van kinderen of het doen van huishoudelijk werk.
Carrièredoelen veranderen met de leeftijd, evenals de persoon zelf verandert, met de groei van zijn kwalificaties, enz. Het vormen van carrièredoelen is een continu proces. Loopbaanbeheer moet beginnen bij het aannemen.
Een partnerschap omvat de samenwerking van drie partijen: de werknemer, zijn manager en de personeelsafdeling. De werknemer is verantwoordelijk voor het plannen en ontwikkelen van zijn eigen loopbaan of, in de taal van modern management, is eigenaar van dit proces. De leidinggevende treedt op als mentor of sponsor voor de medewerker. Zijn steun is essentieel voor een succesvolle loopbaanontwikkeling, aangezien hij middelen beheert, de verdeling van werkuren beheert, enzovoort. De afdeling Human Resources vervult de rol van een professionele adviseur en vervult tegelijkertijd de functie van algemeen beheer van het loopbaanontwikkelingsproces in de organisatie.
Specialisten op het gebied van human resources trainen de medewerkers van de organisatie in de basisprincipes van loopbaanplanning en -ontwikkeling, leggen de principes van partnerschap, de verantwoordelijkheden en capaciteiten van de betrokken partijen uit. De opleiding heeft twee hoofddoelen:
1) het interesseren van werknemers voor loopbaanontwikkeling;
2) hen de tools geven om hun eigen loopbaan te gaan managen.
De volgende stap is het opstellen van een loopbaanontwikkelingsplan. De werknemer moet zijn eigen professionele belangen en methoden voor de uitvoering ervan bepalen, dat wil zeggen de functie (functies) die hij zou willen innemen. Daarna moet hij een vergelijking maken van zijn eigen capaciteiten met de vereisten voor de functies die hem interesseren en bepalen of dit loopbaanontwikkelingsplan realistisch is en zo ja, nadenken over wat hij nodig heeft om dit plan uit te voeren.
In dit stadium heeft een medewerker gekwalificeerde assistentie van de personeelsafdeling nodig, voornamelijk om zijn eigen capaciteiten en tekortkomingen, evenals ontwikkelingsmethoden, en zijn eigen leider te bepalen. Veel organisaties voeren speciale tests uit om de sterke en zwakke punten van hun werknemers te bepalen, waarvan de resultaten een belangrijke hulp zijn bij loopbaanplanning. De deelname van de manager aan het loopbaanplanningsproces maakt het niet alleen mogelijk om een zekere controle uit te voeren op de naleving van de realiteit van de loopbaanverwachtingen van de werknemer, maar ook om de manager vanaf het begin te betrekken bij de loopbaanontwikkeling van deze werknemer, en daardoor zijn steun inroepen.
De uitvoering van een loopbaanontwikkelingsplan hangt in de eerste plaats af van de medewerker zelf. In dit geval moet men rekening houden met de volledige set tools die de succesvolle implementatie van het plan garanderen:
Succesvol werken in jouw functie. Het succesvol uitvoeren van taken is een essentiële voorwaarde voor promotie;
Professionele en persoonlijke ontwikkeling. De werknemer moet niet alleen alle beschikbare hulpmiddelen voor professionele ontwikkeling gebruiken, maar ook blijk geven van nieuw verworven vaardigheden, kennis en maturiteit;
Effectief partnerschap met een manager. De uitvoering van het loopbaanontwikkelingsplan hangt in grote mate af van de manager, die formeel en informeel het werk van de medewerker in de functie en zijn potentieel beoordeelt, het belangrijkste communicatiekanaal is tussen de medewerker en het management van de organisatie, die ervoor zorgt dat beslissingen over promotie, beschikt over de middelen die nodig zijn voor de ontwikkeling van de werknemer;
Een prominente positie in de organisatie. Voor een succesvolle vooruitgang in de organisatie is het noodzakelijk dat de organisatie zich bewust is van het bestaan van de medewerker, zijn prestaties en capaciteiten. In dit geval is een succesvolle samenwerking met de personeelsafdeling van groot belang, wiens positieve mening over het potentieel van de werknemer een voorwaarde is voor een succesvolle loopbaanontwikkeling.
Het belangrijkste onderdeel van het loopbaanontwikkelingsproces is de beoordeling van de geboekte vooruitgang. Bij dit proces zijn alle drie partijen betrokken: de medewerker, de manager en de afdeling personeelszaken. De beoordeling van het functioneren van de werknemer vindt voornamelijk plaats met behulp van attestatie. Op basis hiervan worden conclusies getrokken over de haalbaarheid, timing, richting van de promotie van de werknemer, of de onmogelijkheid van de laatste. Naast het oplossen van het probleem van het bevorderen van een werknemer of het behouden van zijn vorige functie, kan het doel van certificering zijn om reserves aan het licht te brengen voor het verhogen van de efficiëntie van individueel werk, het bepalen van de hoogte van de beloning, het oplossen van het probleem van het volume, de manieren en vormen van voortgezette opleiding, enzovoort. In dit opzicht zijn de directe objecten van certificering: de resultaten van het werk van de werknemer, houding ten opzichte van de uitvoering van hun taken, creativiteit.
In de praktijk zijn er twee hoofdbenaderingen voor certificering. In overeenstemming met een van de betekenis ervan is het toezicht houden op de activiteiten van de werknemer en zijn beoordeling, wat resulteert in aanmoediging, straf, promotie. Een andere benadering is gericht op het vinden van manieren om het werk en de zelfrealisatie van de medewerker te verbeteren.
Op basis van de resultaten van de certificering wordt een actieplan opgesteld en kan het hoofd, in overeenstemming met de aanbevelingen van de commissie, personeelswisselingen doorvoeren.
De belangrijkste betekenis van personeelsloopbaanmanagement is dus dat al het waardevolle dat een persoon bezit of kan bezitten in een organisatie, namelijk zijn vermogen tot professionele activiteit, effectief wordt gebruikt om de doelstellingen van de onderneming te bereiken en de belangen van het individu te bevredigen.
2. Kenmerken van planning en ontwikkeling van een zakelijke carrière naar het voorbeeld van OJSC Rostelecom
2.1 Korte beschrijving en geschiedenis van OJSC Rostelecom
Pre-revolutionaire Vyatka is een diepe provincie van het tsaristische Rusland, dus het is normaal dat moderne soorten telecommunicatie in ons land verschenen met een vertraging van 10-20 jaar in vergelijking met Europa en de grote steden van Rusland. De telegraaf verscheen in de regio in 1862, de eerste telefooncentrales in Vyatka - in 1885. In de eerste helft van de vorige eeuw ontwikkelden radiocommunicatie en telefooncommunicatie zich snel, Vyatka trad toe tot het langeafstandsnetwerk van het land. In de naoorlogse jaren ging de snelle ontwikkeling van communicatie door: handmatige telefooncentrales werden vervangen door moderne automatische coördinatenstations.
De communicatie van de regio kwam de markteconomie van de jaren 90 binnen met tal van onopgeloste problemen, voornamelijk op het gebied van telecommunicatie: lage telefoniedichtheid, onvolledige automatisering van het netwerk en schakelsystemen, een aanzienlijke achterstand in de levering van diensten aan de vraag. Kirovelektrosvyaz OJSC, opgericht in 1999, was in staat om de voordelen van een markteconomie volledig te benutten, financiële middelen en het enthousiasme van telecomoperators te mobiliseren voor de technische heruitrusting en ontwikkeling van communicatie. Al 10 jaar is de geïnstalleerde capaciteit van automatische telefooncentrales aanzienlijk toegenomen. De dichtheid van telefoons per 100 inwoners naderde het Europese niveau en de levering van datatransmissiediensten via internet begon. De ontwikkeling van nieuwe diensten werd positief beïnvloed door de toetreding tot de structuur van het interregionale bedrijf VolgaTelecom in 2002.
Op 1 april 2011 werd de oprichting van het nationale telecommunicatiebedrijf OJSC Rostelecom voltooid als gevolg van de fusie van OJSC CenterTelecom, OJSC Sibirtelecom, OJSC Dalsvyaz, OJSC Uralsvyazinform OJSC VolgaTelecom, OJSC North-West Telecom, OJSC South Telecommunications Company en OJSC Dagsvyazinform. De reorganisatie geeft alle gefuseerde bedrijven toegang tot een hoger technologisch niveau, vergroot de schaal van activiteiten en het volume van de geleverde diensten, door middel van synergie, om de werkefficiëntie te vergroten.
Tegenwoordig biedt de Kirov-vestiging van OJSC Rostelecom inwoners van de regio alle soorten moderne telecommunicatiediensten: hoogwaardige digitale telefonie; Internettoegang, e-mail, elektronische gegevensoverdracht en intelligente communicatienetwerken, nemen deel aan de uitvoering van projecten als "Universal Communication Service", "Education", "Pedsovet", "Electronic Russia". Constante aanleg van nieuwe glasvezelcommunicatielijnen in de hele regio maakt het mogelijk om hoogwaardige en uitgebreide diensten te leveren. Traditioneel hoge kwaliteit en voortdurend groeiend aanbod van diensten wekken vertrouwen van zowel gewone abonnees als grote bedrijven en overheidsinstanties.
Rostelecom is de enige aannemer op het gebied van ontwerp, creatie en exploitatie van de e-overheidsinfrastructuur in overeenstemming met de Orde van de regering van de Russische Federatie.
Dankzij de unieke infrastructuur van het bedrijf - beveiligde communicatiekanalen en gegevensverwerkingscentra - en de ervaring in het uitvoeren van grote nationale projecten, kan het dit probleem met succes oplossen, zowel op federaal als regionaal niveau.
Rostelecom treedt op als langetermijninvesteerder in het kader van een publiek-private samenwerking voor de totstandkoming van een elektronische overheid.
De hoge kwaliteit en betrouwbaarheid van de diensten van Rostelecom worden bevestigd door conformiteitscertificaten van het Svyaz-Quality System (het systeem van vrijwillige certificering van telecommunicatiediensten, communicatiefaciliteiten en kwaliteitsbeheersystemen van telecommunicatieorganisaties) en het INTERECOMS Quality System.
Het bedrijf wil de samenwerking met de samenstellende entiteiten van de Russische Federatie actief uitbreiden om de overgang naar de levering van staats- en gemeentelijke diensten in elektronische vorm te organiseren. Vandaag zijn meer dan 70 samenstellende entiteiten van de Russische Federatie samen met "Rostelecom" begonnen met het creëren van een regionale infrastructuur voor "elektronische overheid".
Als toonaangevende telecomoperator van de Russische Federatie is Rostelecom een permanent lid van de International Telecommunication Union (ITU - T) Standardization Sector, een lid van de Telecommunication Operators Council van het Regionale Gemenebest op het gebied van Communicatie (RCC), neemt deel aan een aantal andere internationale organisaties, waaronder de Pacific Telecommunications Council (PTC) en het International Cable Protection Committee (ICPC).
De belangrijkste aandeelhouder van OJSC Rostelecom is de staat, die via OJSC Svyazinvest, het Depositoverzekeringsagentschap en de Vnesheconombank 53,2% van de gewone aandelen van het bedrijf in handen heeft.
De effecten van Rostelecom worden verhandeld op de grootste Russische beurzen RTS en MICEX (RTKM, RTKMP), evenals in het OTCQX elektronische OTC-handelssysteem (ticker: ROSYY) in de Verenigde Staten. Het bedrijf heeft een 'BB+' internationale kredietrating van Standard & Poor's met een stabiel vooruitzicht.
Rostelecom heeft de status van de enige contractant voor een aantal activiteiten van de Federal Target Programme Information Society (2011 - 2020), waaronder de enige contractant voor de exploitatie van de e-overheidsinfrastructuur - de enige nationale exploitant van de e-overheidsinfrastructuur .
Het belangrijkste document op basis waarvan de Vennootschap opereert, is het Charter van de Open Joint Stock Company Rostelecom (bijlage). Evenals regelgevende documenten: regels voor het verlenen van diensten voor lokale, intrazonale, interlokale en internationale telefooncommunicatie; instructies over de procedure voor het elimineren van schade en boekhouding van aanvragen ontvangen door het reparatiebureau op lokale telefoonnetwerken, die is goedgekeurd op 1 april 1994; gedragscode voor bedrijven.
Het doel van de aanneming van deze Code door de Vennootschap is om de principes en gedragsregels die bijdragen aan de succesvolle ontwikkeling van de Vennootschap te formuleren en in de dagelijkse activiteiten te introduceren, in de eerste plaats uitgedrukt in de langetermijnvooruitzichten voor de ontwikkeling van de onderneming, de groei van haar waarde, de naleving van de legitieme belangen en rechten van alle aandeelhouders en de vorming van een positief imago van de onderneming bij aandeelhouders, medewerkers, klanten van de onderneming en andere belanghebbenden.
De principes en regels in deze Code voldoen aan
internationale normen voor best practice van bedrijfsgedrag en vertegenwoordigen een hoger niveau van functioneren van management- en controleorganen, bedrijfscultuur en naleving van hoge ethische normen in vergelijking met de huidige wetgeving.
Reglement procedure voor het houden van een algemene vergadering van aandeelhouders.
Reglement van de Raad van Bestuur
Reglement van het HR- en Remuneratiecomité van de Raad van Bestuur
Reglement van de Auditcommissie
Verordening op het interne controlesysteem
Regeling beslechting ondernemingsconflicten
Het bedrijf spant zich in om conflicten zo volledig en zo snel mogelijk te identificeren, indien deze zijn ontstaan of kunnen ontstaan in het bedrijf, en zorgt voor een duidelijke coördinatie van de acties van alle organen van het bedrijf om deze op te lossen. Het bedrijf streeft ernaar dat bedrijfsconflicten in de vroegste stadia van hun ontwikkeling worden geïdentificeerd en dat het bedrijf, zijn functionarissen en werknemers aandacht besteden aan hun oplossing.
Gedragscode
De Code is opgesteld om de inspanningen van werknemers te verenigen om een hoge kwaliteit van professionele activiteiten te bereiken en de missie van het bedrijf door werknemers te vervullen. De Code stelt ethische gedragsnormen vast voor werknemers, zowel binnen het bedrijf als in de externe omgeving.
OJSC Rostelecom - Volga heeft niet alleen backbone-communicatienetwerken, maar ook een lokaal vast telefoonnetwerk met een capaciteit van 5,2 miljoen telefoonnummers, waarvan 4,9 miljoen in gebruik. Het aantal breedbandinternetgebruikers bedraagt meer dan 1.300 duizend, het aantal kabel- en terrestrische kabeltelevisie-abonnees - 280 duizend huishoudens. ...
Zo is OJSC "Rostelecom - Volga" vandaag de dag: het grootste telecommunicatienetwerk in termen van geografische dekking in 12 regio's van de Wolga-regio; de grootste internetprovider in de regio; de modernste telecommunicatietechnologieën; effectieve oplossingen ontwikkeld in het belang van elke klant.
2.2. Het systeem van professionele en kwalificatieontwikkeling van personeel bij OJSC Rostelecom
De Kirov-vestiging van OJSC Rostelecom werkt actief samen met personeel op de volgende gebieden:
1. Personeelsbeoordeling.
Voor de beoordeling van personeel wordt gebruik gemaakt van een competentiemodel. De onderneming stelt eisen aan kennis, vaardigheden, vaardigheden en persoonlijke en zakelijke kwaliteiten waarover medewerkers moeten beschikken bij het uitvoeren van hun functionele taken: veranderingsbereidheid, resultaatgerichtheid, effectieve communicatie, loyaliteit en professionaliteit.
Per functie zijn eisen voor de functie ontwikkeld, op basis waarvan het personeel jaarlijks wordt beoordeeld. Op basis van de resultaten van de beoordeling wordt per medewerker een besluit genomen over opleiding, doorontwikkeling, aanbevelingen over het inschrijven van medewerkers in de personeelsreserve of over promotie. Het assessment geeft de medewerker een idee van het niveau van de huidige ontwikkeling van het competentieniveau, en maakt het tevens mogelijk om zijn ontwikkeling binnen het bedrijf te plannen.
2. Personeelsopleiding.
Het bijkantoor heeft een systeem voor personeelstraining en -ontwikkeling op basis van planning en daaropvolgende gerichte training en ontwikkeling van personeelscompetenties. Op basis van de resultaten van de personeelsbeoordeling, maar ook op basis van strategische doelen en operationele behoeften wordt jaarlijks een personeelsopleidingsplan opgesteld.
Soorten trainingen geaccepteerd bij OJSC Rostelecom:
1). Corporate training is een evenement voor de opleiding en ontwikkeling van het personeel van OJSC Rostelecom, geïnitieerd en georganiseerd door OJSC Svyazinvest. Biedt trainingen voor managers en sleutelspecialisten over uniforme programma's voor alle interregionale bedrijven.
2). Gecentraliseerde training - training gecentraliseerd op het niveau van OJSC Rostelecom, geïnitieerd en georganiseerd door het directoraat-generaal. Het gaat om het opleiden van managers en medewerkers in programma's die aansluiten bij de urgente opgaven van de samenleving als geheel.
3). Regionale opleiding van medewerkers van het bestuursapparaat en structuurafdelingen, georganiseerd op brancheniveau.
Regionale opleiding is een van de belangrijkste vormen van personeelsopleiding. In het kader van regionale trainingen worden cursussen gegeven om de kwalificaties van medewerkers te verbeteren, seminars, trainingen, business en role-playing games. Er wordt zowel on-the-job als on-the-job getraind. Voor de opleidingen wordt gebruik gemaakt van speciaal met de benodigde apparatuur uitgeruste ruimtes, opleidingsateliers, is er een computerklas en een arbeidsveiligheidsklas. Sommige programma's gebruiken een systeem voor afstandsonderwijs.
3. Vorming en ontwikkeling van de Personeelsreserve.
De afweging van kandidaten voor opname in de personeelsreserve vindt plaats op basis van het advies van het hoger management en de persoonlijke wens van de kandidaat, alsmede op basis van de zelfnominatie van de medewerker. De personeelsreserve wordt jaarlijks gevormd en herzien voor gerichte functies. Bij het vormen van een personeelsreserve worden de persoonlijke, zakelijke en professionele kwaliteiten van kandidaten beoordeeld. Op basis van de resultaten van het assessment worden kandidaten ingeschreven in de talentpool. Voor reservisten worden individuele ontwikkelplannen opgesteld. De keuze van aanpak bij de ontwikkeling van een reservist is afhankelijk van het niveau van de beoogde positie. De talentpool geeft de mogelijkheid om de loopbaanontwikkeling van de filiaalmedewerkers te plannen. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met de afdeling Personeelszaken en Ontwikkeling.
In de Kirov-vestiging van OJSC Rostelecom is mentoring een van de meest effectieve manieren om professionele ervaring over te dragen, waarvan de competente organisatie veel problemen wegneemt die zich voordoen in de fase van aanpassing van nieuwe werknemers. Met deze methode kunt u snel de kloof overbruggen tussen de opleiding van het personeel en de toepassing van de verworven vaardigheden in het echte werk in de onderneming.
Dus, bij het bereiken van een objectieve beoordeling, ontwikkeling en training van personeel, moet iedereen, zowel managers als werknemers, geïnteresseerd zijn om conflicten en tegenstrijdigheden te voorkomen en resultaten te boeken.
2.3 Analyse van de structuur en beweging van personeel in de organisatie
OJSC Rostelecom is de grootste telefooncommunicatieorganisatie. Het personeelsbeheersysteem bij de onderneming is gebaseerd op de organisatiestructuur van de onderneming zelf. De organisatiestructuur van de Kirov-tak is lineair - functioneel [bijlage 1].
Commercieel management implementeert de marketingstrategie van de onderneming, sluit en onderhoudt contracten met leveranciers, vormt en onderhoudt een regelgevend kader voor arbeid. De afdeling Engineering is verantwoordelijk voor de werking van de garantie- en servicestations na de garantie. De financiële en economische afdeling houdt zich bezig met de financiële rapportage en rapportage aan de relevante organisaties, en controleert ook de financiële stromen van het bedrijf en verdeelt deze in overeenstemming met het strategische plan van de onderneming. De afdeling Projectmanagement is verantwoordelijk voor de wetenschappelijke validiteit van de gekozen managementstrategie en de economische ontwikkeling van de onderneming. Het technisch beheer van de onderneming neemt de functies van technische controle over. De boekhoudafdeling bewaakt de uitvoering van documenten en de wettigheid van de uitgevoerde operaties, voor de juiste en economische besteding van fondsen, berekent en betaalt lonen aan arbeiders en werknemers, slaat boekhouddocumenten, kostenramingen, andere documenten op en legt ze voor aan het archief op de voorgeschreven wijze. De personeelsafdeling neemt de functies over om de onderneming te voorzien van:
Carrière vindt alleen plaats met de interactie van het individu en de samenleving (organisatie), daarnaast is het nauwhangt samen met de ontwikkeling en uitbreiding van het systeem van behoeften, motieven en belangen van het individu.
Voor de onderneming vormt de methodiek van individuele strategische loopbaanplanning de basis voor de ontwikkeling en implementatie van een loopbaanbegeleidingssysteem, dat gericht is op het optimaliseren van het proces van afstemming van organisatiebelangen op de belangen van personeel. Voor een individu betekent het beheersen van een loopbaanstrategie: bereidheid om in extreem moeilijke omstandigheden te werken; ontwikkeling van het vermogen van een systemische visie op het loopbaanproces in al de complexiteit van de vorming van zijn integrale externe en interne verbindingen.
Het hele proces van het bouwen en implementeren van een loopbaanstrategie kan schematisch worden weergegeven (Fig. 2).
Bij het bouwen van een loopbaanmanagementsysteem is het noodzakelijk om voorwaarden voor de implementatie van de organisatiestructuur voor te bereiden, namelijk het verdelen van taken, rechten en verantwoordelijkheden in het loopbaanmanagementsysteem, incl. hun horizontale en verticale koppeling door middel van officiële relaties en een informatiesysteem. Het model van de organisatie van personeelsloopbaanmanagement in de organisatie is weergegeven in figuur 3.
Rijst. 2. Algoritme voor de implementatie van de loopbaanstrategie van het individu
Rijst. 3. Model van organisatie van loopbaanmanagement bij de onderneming 4
Het voorgestelde model laat toe:
Onderzoek de interesses, motieven en doelen van het individu met betrekking tot loopbaanontwikkeling bij de onderneming, diagnosticeer het carrièrepotentieel van de werknemer;
Behoud en gebruik de interesse van het personeel bij het nastreven van een carrière en geef passende begeleiding;
De belangen van de onderneming waarborgen door de richting van loopbaanontwikkeling te volgen en bij te sturen.
De belangrijkste bepalingen van het personeelsbeleid van Montazhavtomatika LLC moeten zijn:
Creëren van uniforme principes van strategisch management en personeelsontwikkeling;
Integratie van personeelsbeleid in de strategische planning van ondernemingen, rekening houdend met personeelswerk op alle managementniveaus;
Invoering van nieuwe methoden en systemen voor opleiding en omscholing van personeel;
Het voeren van een gecoördineerd uniform tariefbeleid en lonen;
Ontwikkeling van economische prikkels en sociale garanties gericht op het verhogen van de productiviteit en kwaliteit van arbeid, de efficiëntie van ondernemingen;
Bescherming van de rechten en garanties van elke werknemer van Montazhavtomatika LLC, werken met vertegenwoordigers van arbeidscollectieven en vakbonden;
Onderzoek naar problemen op het gebied van human resource development;
Voorbereiding van normatief en methodologisch materiaal om een hoog niveau van personeelsbeheer te waarborgen.
In verband met de vorming van een markteconomie veranderen ook de principes van het werken met het personeel van het bedrijf. Er is een overgang van wat voorheen "werken met personeel" werd genoemd naar human resource management en ontwikkeling 5 .
Het doel van hun ontwikkeling is om het bedrijf te voorzien van goed opgeleide en gemotiveerde medewerkers in overeenstemming met haar strategie. In dit geval is het belangrijk:
communicatie met huidige en toekomstige problemen;
productie efficiëntie;
ondersteuning van het senior management;
identificatie van gunstige en ongunstige zakelijke factoren;
constante analyse van de externe omgeving en de keuze van een strategie voor activiteiten in deze omgeving.
Een van de belangrijkste trends in de ontwikkeling van human resources bij Montazhavtomatika LLC zijn:
personeelsprognoses en -planning;
het identificeren van opleidingsbehoeften;
tijdige professionele ontwikkeling van nieuwe medewerkers;
versterking van de banden met andere onderwijs- en opleidingsorganisaties;
certificering van personeel;
een systeem van professionele groei, waarin groot belang wordt gehecht aan de opleiding van een reserve van leidinggevend personeel;
het vergroten van de flexibiliteit van het personeelsontwikkelingssysteem en de focus op eindresultaten;
combinatie van individuele training met training in teams;
beweging van fragmentarische professionele ontwikkeling naar integrale menselijke ontwikkeling;
overgang van standaard trainingsprogramma's naar flexibele, probleemgerichte ontwikkelingsprogramma's.
Een even belangrijk gebied is het creëren van een systeem voor een uitgebreide beoordeling van de werknemer, zijn potentieel, de resultaten van zijn werk. Het potentieel van een medewerker wordt beoordeeld bij het aannemen of, indien nodig, het vinden van een kandidaat voor een vacante functie, evenals bij het verplaatsen, rouleren en plannen van zijn banengroei. De resultaten van de assessments zijn een aanvulling op de beschikbare gegevens over een specifieke medewerker en tonen de mogelijkheden voor zijn ontwikkeling in de toekomst.
Alvorens een persoon aan te stellen voor een nieuwe functie (of het nu gaat om een aanwerving of een verhoging van de carrièreladder), is het noodzakelijk om het mogelijke succes van zijn werk te beoordelen, het is noodzakelijk om te controleren of de nieuwe werknemer voldoet aan de vereisten van deze werkplek, dat wil zeggen, het is noodzakelijk om de persoon te beoordelen op basis van bepaalde indicatoren ... In de meest algemene vorm worden de volgende groepen van dergelijke indicatoren onderscheiden: neigingen, capaciteiten, motieven, intellectueel niveau, psychologische stabiliteit, motorische vaardigheden (actietempo), kennis, vaardigheden, capaciteiten, ervaring (werkervaring), vereisten op de werkplek, collectieve waardeoriëntaties.
Er is met andere woorden een dwingende behoefte aan een integrale, brede beoordeling van de kwaliteiten van de medewerker. Een uitgebreide beoordeling van een werknemer moet worden begrepen als de som van de volgende vijf groepen beoordelingen:
Beoordeling van het niveau van professionele paraatheid, d.w.z. beoordeling van kennis, vaardigheden en capaciteiten.
Evaluaties van de direct leidinggevende, waaronder een beoordeling van de kwaliteit en efficiëntie van het werk van de werknemer, zijn vaardigheid en discipline.
Beoordeling van persoonlijke kwaliteiten (op basis van de resultaten van psychodiagnostiek).
Schattingen (conclusies) van de laatste attestcommissie.
De eindbeoordeling van het hoofd van de onderneming (zie Fig. 2.1).
VAARDIGHEDEN
(op werkuitrusting, simulatoren)
R 
is. 2. 1. De structuur van een uitgebreide beoordeling van een werknemer van de onderneming
Er zijn computergeautomatiseerde middelen ontwikkeld om de psychologische kwaliteiten van werknemers te beoordelen (psychodiagnostiek, bedoeld voor wijdverbreid gebruik door niet-psychologen (na een korte opleiding)). AOC is ook ontwikkeld over communicatie, diagnostiek van persoonlijkheidskenmerken en de basis van sociologie bij een industriële onderneming. Bijzondere aandacht wordt door de personeelsdiensten besteed aan de problemen van kwalitatieve selectie van kandidaten voor de vorming van een personeelsreserve, de organisatie van de opleiding van "reservisten" en de constante opvolging van deze opleiding.
Het succes van de implementatie van het personeelsbeleid bij de onderneming hangt samen met de herstructurering van de activiteiten van personeelsdiensten en de oprichting van fundamenteel nieuwe personeelsafdelingen, die niet alleen zijn ontworpen om de personeelsstrategie van de organisatie te implementeren, maar ook om deel te nemen aan de ontwikkeling.
Het oplossen van problemen en het bereiken van de doelstellingen van een onderneming is onmogelijk zonder planning van menselijke hulpbronnen, dat wil zeggen de onderneming op het juiste moment, in de vereiste hoeveelheid en de juiste kwalificaties van werknemers te voorzien.
Carrière is een dynamisch fenomeen, voortdurend veranderend en ontwikkelend proces en het moet worden beschouwd als een opeenvolging van stadia in de tijd. Suggesties voor het verbeteren van het loopbaanmanagementproces...
Deel je werk op sociale media
Als dit werk niet bij u past, vindt u onderaan de pagina een lijst met vergelijkbare werken. U kunt ook de zoekknop gebruiken
Andere soortgelijke werken die u mogelijk interesseren |
|||
| 15967. | Verbetering van het pebij SEC RAO Aleevskoye, Neverkinsky District | 151,66 KB | |
| Theoretische grondslagen van personeelsaanpassing in SPK RAO Aleevskoye. Het concept en de structuur van personeelsaanpassing. Doelstellingen, soorten en stadia van aanpassing van personeel in de organisatie. Een van de prioriteitsgebieden in personeelsmanagement is het creëren en ontwikkelen van personeelsaanpassingssystemen in de organisatie. | |||
| 11465. | Verbetering van het managementsysteem voor personeelsmotivatie in het ministerie van Financiën van het ministerie van Sociale Bescherming van de Bevolking van het Volodarsky-district | 51,91 KB | |
| Om de motivatie van werk te verklaren, dat wil zeggen om de vraag te beantwoorden waarom mensen zich op het werk op deze manier gedragen en niet anders, hebben psychologen verschillende theorieën ontwikkeld. Sommige van deze theorieën benadrukken de invloed van de omgeving waarin wordt gewerkt, andere - de persoonlijkheidskenmerken van werknemers. | |||
| 17586. | Verbetering van het personeelsaanpassingssysteem in LLC CC "CSN - Tyumen" | 293,97 KB | |
| Personeelsadaptatie criteria van adaptatie effectiviteit analyse van de personeelssamenstelling mentoring programma van adaptatie Het proefschrift bestaat uit de introductie van drie delen van de conclusie van de bibliografische lijst van de aanvraag. Het theoretische deel presenteert de basisconcepten van het personeelsaanpassingssysteem, doelen en soorten personeelsaanpassing, evenals een proefperiode in het bedrijf. Het praktijkgedeelte beschrijft de algemene kenmerken ... | |||
| 13474. | Verbetering van het personeelsaanpassingssysteem bij de onderneming | 231,86 KB | |
| Bestudeer binnen- en buitenlandse literatuur over het onderzoeksonderwerp; overweeg de vormen en methoden van aanpassing van personeel in een moderne onderneming; om het personeelsaanpassingssysteem bij Mebelnaya masterskaya LLC te analyseren; om een project te ontwikkelen voor een personeelsaanpassingssysteem bij Mebelnaya masterskaya LLC. | |||
| 16021. | Verbetering van het personeelsmotivatiesysteem naar het voorbeeld van LLC "Pharmacy" CLASSICA "EK afdeling aandelen | 354,61 KB | |
| In de moderne wereld zal geen enkele organisatie zich succesvol ontwikkelen en bestaan als ze geen effectief arbeidsmotivatiesysteem heeft waarin elke individuele werknemer zijn productiviteit wil verhogen en efficiënt wil werken om de gestelde doelen te bereiken. Om dit te doen, moet je weten hoe eventuele motieven ontstaan, op welke manieren motieven worden omgezet, hoe je mensen kunt motiveren. Om het doel te bereiken, is het noodzakelijk om de volgende taken op te lossen: studeren ... | |||
| 12286. | METHODOLOGISCHE ONDERSTEUNING VAN HET PERSONEELMOTIVATIEMANAGEMENTSYSTEEM IN DE ONDERNEMING | 5,34 MB | |
| Het doel van de studie van het werk van de master is het ontwikkelen en onderbouwen van de theoretische en methodologische grondslagen en wetenschappelijke en praktische aanbevelingen voor het verbeteren van het personeelsmotivatiesysteem bij de onderneming. | |||
| 21803. | Verbetering van het beheersysteem van OJSC "M.video" | 94,1 KB | |
| Het bedrijf biedt zijn klanten ongeveer 20.000 titels van audio-, video- en digitale apparatuur, kleine en grote huishoudelijke apparaten, media en entertainmentartikelen, evenals accessoires. Bijzonder opmerkelijke indicatoren van marktaandelen op basis van de resultaten van GfK-analyse en zijn eigen schattingen werden bereikt volgens de volgende ... | |||
| 20601. | Verbetering van het voorraadbeheersysteem van OOO "Adidas" | 1,84 MB | |
| Theoretische grondslagen van het voorraadbeheersysteem van een handelsonderneming. De belangrijkste richtingen voor het verbeteren van het voorraadbeheersysteem. Analyse van de best practices op het gebied van verbetering van het voorraadbeheersysteem van handelsondernemingen. Procedure voor het verbeteren van het voorraadbeheer... | |||
| 11671. | Verbetering van het werk van het personeelsbeheersysteem | 185,9 KB | |
| Bedrijfsleiders probeerden manieren te vinden om conflicten op te lossen, sloten een compromis en smeedden partnerschappen tussen de administratie en de rest van de arbeiders. In dit geval waren de managers niet opgewassen tegen de taken van het personeelsbeheer. | |||
| 3670. | Verbetering van het debiteurenbeheersysteem bij LLC "Raduga" | 106.5 KB | |
| Het doel van het proefschrift is om, op basis van de studie van theoretische aspecten van debiteurenbeheer, de staat van vorderingen te beoordelen en aanbevelingen te ontwikkelen ter verbetering van het debiteurenbeheersysteem. | |||
Carrièresucces is alleen verzekerd als beide partijen (werknemer en bedrijf) geïnteresseerd zijn in loopbaanontwikkeling.
Indien de onderneming behoefte heeft aan het opleiden van relevante specialisten uit haar personeelsreserve en de kandidaat, zoals uit het gesprek en de toetsing blijkt, motivatie en persoonlijke kwaliteiten heeft die aan de eisen voldoen, wordt een loopbaanplan voor de medewerker opgesteld. Het plan moet de volgende informatie bevatten:
- 1) algemene persoonsgegevens;
- 2) het afsluiten van de laatste attest (wedstrijd)commissie;
- 3) de resultaten van het laatste gesprek en beoordeling van het niveau van professionaliteit;
- 4) informatie over vooropleiding in de SNFPO, personeelsreserve, etc.
- 5) hoe lang het plan is opgesteld; andere interessante informatie.
Het loopbaanplan van de werknemer bevat 12 kolommen, die de volgende gegevens aangeven:
- 1) de naam van de functies die de werknemer gaat bekleden;
- 2) de timing van de geplande verplaatsing;
- 3) soorten prikkels;
- 4) de naam van de soorten trainingen in de SNFPO;
- 5) voorbereidingsvoorwaarden in SNFPO;
- 6) de geplande onderwijsinstelling voor opleiding in de SNFPO;
- 7) de beoogde studierichting;
- 8) cijfers behaald door een werknemer tijdens training in het SNFPO-systeem, tijdens training in de reserve van personeel, tijdens reguliere attesten, enz.;
- 9) andere gegevens.
Het loopbaanplan van een werknemer moet de basis vormen voor al zijn bewegingen die gericht zijn op opleiding in de SNFPO, waarbij enerzijds duidelijk omschreven eisen worden gesteld aan de werknemer en anderzijds een specifiek model van professionele activiteit door de werknemer zelf wordt opgebouwd. .
Het loopbaanplan moet realistisch zijn, d.w.z. zo volledig mogelijk. Het is opgesteld rekening houdend met de resultaten van het vergelijken van de kenmerken van de kandidaat met de vereisten voor een bepaalde functie, en moet specifieke maatregelen bevatten die gericht zijn op het elimineren van de geïdentificeerde inconsistenties, evenals de optimale timing van hun implementatie.
Een dergelijk loopbaanplan wordt in de regel opgesteld voor een specialist met reeds bepaalde werkervaring, die heeft bewezen een competente, energieke werker te zijn die met hoge kwaliteit en efficiëntie werkt, gemotiveerd is voor loopbaanontwikkeling, die goede organisatorische vaardigheden, en is geneigd tot leiderschap.
Het loopbaanplan wordt opgesteld door het afdelingshoofd (op de werkplek van de specialist) samen met de personeelsafdeling in overeenstemming met de methodologische aanbevelingen "Op de planning van de manager of specialist" ontwikkeld door ONUTC samen met de afdeling van personeels- en sociale ontwikkeling van JSC NIEP. Het loopbaanplan wordt selectief samengesteld, d.w.z. alleen voor veelbelovende werknemers die over bovenstaande kwaliteiten beschikken, op basis van hun interesse in de ontwikkeling van hun professionele carrière, evenals de behoeften van de onderneming aan specifieke sleutelposities.
De kosten voor het verbeteren van de zakelijke carrière bij de onderneming bedroegen 250.000 roebel.
Een van de belangrijkste werkgebieden van het personeelsbeheersysteem is het plannen en voorspellen van de behoefte aan personeel, de beoordeling van medewerkers en het opleiden van nieuw personeel. Tot nu toe is er echter een technocratische benadering om met personeel te werken, min of meer alleen berekend om voordelen te behalen, die grotendeels te wijten is aan conservatisme op het werk, onwetendheid over de methodologie van het werken met personeel, onvermogen of onwil om met personeel te werken, en ook achterblijven bij de normatieve, methodologische en wetgevende basis van personeelswerk. En in dit opzicht moet een adequate reactie van personeelsdiensten hierop hun constante ontwikkeling zijn, rekening houdend met interne en externe factoren. Het gaat niet om het bedenken van nieuwe methoden of relaties. We hebben het over het activeren van personeelswerk: de overgang van het oplossen van organisatie- en personeelsvraagstukken naar systematisch en consistent personeelsmanagement.
Voor JSC NIEP kan dit het volgende betekenen: in deze situatie beïnvloedt de personeelsdienst de situatie door managers te beoordelen op zakelijke en persoonlijke kwaliteiten, creëert een personeelsreserve die in staat is om in passende omstandigheden te werken, en beïnvloedt via medewerkers de productie en psychologische klimaat in team
Op dit moment kan worden gesteld dat de industrie een bepaald systeem van werken met personeel heeft. JSC "NIEP" heeft zijn eigen "proprietary" personeelsbeleid gecreëerd; het belangrijkste doel van dit beleid is om de belangen van elke werknemer en onderneming dichter bij elkaar te brengen, wat leidt tot een verhoging van de efficiëntie van al het werk door de toepassing van methoden van motivatie en stimulering van arbeid.
De loopbaanontwikkeling van een werknemer wordt altijd bepaald door de behoeften van de onderneming waar hij werkt en het streven van de werknemer daartoe.
Maar het bestuur van de onderneming en degenen van wie deze carrière afhankelijk is, moet in gedachten worden gehouden dat de carrière een gecontroleerd proces moet zijn, dat wil zeggen een gepland proces. Tegelijkertijd moet de planning voor de toekomst worden uitgevoerd, dat wil zeggen dat deze voor de lange termijn moet zijn en moet worden gekoppeld aan de plannen voor de ontwikkeling van de onderneming. Tegelijkertijd kunnen loopbaanplanning en -organisatie, als onderdeel van personeelsplanning, niet sturend van aard zijn, dat wil zeggen dat in de loop van de tijd de belangen van werknemers, hun oriëntatie, enz. kunnen veranderen, de plannen van de onderneming kunnen veranderen.
Met andere woorden, wanneer iemand naar een baan solliciteert, stelt een persoon bepaalde doelen voor zichzelf, maar tegelijkertijd streeft de organisatie, die hem inhuurt, ook zijn eigen specifieke doelen na, dus u moet uw zakelijke kwaliteiten realistisch kunnen inschatten . Een persoon moet zijn zakelijke kwaliteiten kunnen relateren aan de eisen die de organisatie, zijn werk, aan hem stelt. Het succes van zijn hele carrière hangt hiervan af.
Uit het onderzoek bleek dat het loopbaanmanagementsysteem een van de belangrijkste instrumenten is om de prestaties van bijna elke organisatie te verbeteren. Het beheer van de zakelijke loopbaan van werknemers is dus een van de prioriteitsgebieden bij het werken met personeel.
Een van de belangrijkste voordelen die voortvloeien uit de voorwaarden voor het creëren van een effectief zakelijk loopbaanbeheersysteem zijn:
- -verbetering van de financieel-economische prestaties van de organisatie door optimale inzet van personeel;
- -vermindering van het personeelsverloop, verandering in de structuur;
- -verlaging van de kosten van aanwerving en aanpassing van nieuwe werknemers ter vervanging van degenen die zijn vertrokken vanwege het gebrek aan mogelijkheden om hun loopbaan te plannen;
- - het vormen van een personeelsreserve;
- -reductie van arbeidskosten door vervanging van expats (buitenlands personeel) door eigen personeel;
- -de mogelijkheid tot een nauwkeurigere planning van personeelskosten;
- - vermindering van spanningen die voortkomen uit de onzekerheid over hun verdere lot in de organisatie, door volwaardige inzet van personeel voor hun werk en effectievere vorming van organisatiecultuur.
Stuur uw goede werk in de kennisbank is eenvoudig. Gebruik het onderstaande formulier
Studenten, afstudeerders, jonge wetenschappers die de kennisbasis gebruiken in hun studie en werk zullen je zeer dankbaar zijn.
Vergelijkbare documenten
Het concept, de soorten en de stadia van de zakelijke loopbaan van het personeel in de organisatie. De rol van een carrière bij de vorming van professioneel succes. Zakelijk loopbaanmanagement. Ontwikkeling van maatregelen om de efficiëntie van het bedrijfsloopbaanbeheersysteem voor werknemers te verbeteren.
scriptie, toegevoegd 06/07/2017
Methoden voor bedrijfscarrièrebeheer bij SPS "Rudensk". Beoordeling van de loopbaangroei van het personeel met behulp van de vragenlijst-enquêtemethode. Organisatie van productie- en technische opleidingen voor medewerkers. Berekening van de economische efficiëntie van de uitgevoerde maatregel.
proefschrift, toegevoegd 02/01/2012
Het concept van een zakelijke carrière, de belangrijkste doelen en het doel van het bouwen ervan in de organisatie, fasen en methodologie. Beheer van zakelijke carrière en service en professionele ontwikkeling van het personeel van de organisatie. Vorming van de reserve als integraal onderdeel van loopbaanmanagement.
scriptie, toegevoegd 23-08-2009
De noodzaak om een zakelijk loopbaanbeheersysteem in een organisatie te vormen, indicatoren om de effectiviteit ervan te beoordelen. Personeelsontwikkeling, loopbaanplanning en zakelijke activiteiten van werknemers. Carrière stadia. Professionele status van een vrouw.
samenvatting, toegevoegd 12/04/2009
Bedrijfscarrièreconcept, basis van personeelsbeheerconcept. Carrièretypes: intra-organisatorisch, inter-organisatorisch, verticaal. Analyse van het personeelsbeleid van de organisatie. Kenmerken van het zakelijke loopbaanbeheersysteem bij OAO Gazpromregiongaz.
proefschrift, toegevoegd 06/03/2012
De essentie van het concept van "zakelijke carrière", zijn typen, stadia. Analyse van de organisatie en het beheer van een zakelijke carrière naar het voorbeeld van het reisbedrijf "Chocolade Tour". Beschrijving van de onderneming, classificatie van personeel. Evaluatie van opleiding, promotie en motivatie van medewerkers.
scriptie toegevoegd op 28-05-2015
Theoretische grondslagen van loopbaanplanning. Methoden, principes en voorwaarden van loopbaanmanagement in het bedrijfsleven. Personeelsloopbaanbeheersysteem, technologieën voor loopbaanontwikkeling. Aanbevelingen voor het verbeteren van de loopbaanplanning van medewerkers.
scriptie, toegevoegd 27-11-2009
