Formele și metodele de implementare a principiilor de formare a structurilor organizaționale fac posibilă distincția mai multor tipuri ale acestora. Deci, în funcție de nivelul (gradul) de diferențiere și integrare a funcțiilor de management, se disting două clase de structuri:
- mecanic, sau birocratic, piramidal, bazat pe un tip centralist de integrare;
- organic, sau adaptiv, multidimensional, bazat pe o combinație de tipuri centraliste și libere de integrare.
Structuri piramidale mecaniciste (birocratice)
Stabilitatea și raționalismul au fost parametrii prioritari pentru formarea structurilor birocratice pentru gestionarea organizațiilor deja la începutul secolului al XX-lea. Conceptul de birocrație, formulat atunci de sociologul german Max Weber, conține următoarele caracteristici ale unei structuri raționale:
- o diviziune clară a muncii, care duce la apariția unor specialiști cu înaltă calificare în fiecare post;
- ierarhia nivelurilor de management, în care fiecare nivel inferior este controlat de un nivel superior și îl ascultă;
- prezența unui sistem interconectat de reguli și standarde formale generalizate, care asigură uniformitatea în îndeplinirea de către angajați a atribuțiilor lor și coordonarea diferitelor sarcini;
- impersonalitatea formală a îndeplinirii sarcinilor oficiale de către funcționari;
- angajarea în strictă conformitate cu cerințele de calificare; protecția angajaților împotriva concedierilor arbitrare.
Structurile birocratice piramidale includ: structuri organizaționale liniare, funcționale, liniar-funcționale, de linie-personal, divizionare.
Structura organizatorică liniară a managementului
Structura liniară pune în aplicare principiul managementului unui singur om și centralismului, asigură îndeplinirea de către un lider a tuturor funcțiilor de conducere, subordonarea acestuia ca management unipersonal al tuturor unităților subordonate (Fig. 11.1).
Aceasta este una dintre cele mai simple structuri de management organizațional. În structurile liniare, ierarhia se manifestă în mod clar: în fruntea fiecărei unități structurale se află un lider, înzestrat cu toate puterile, care exercită conducerea exclusivă a angajaților subordonați acestuia și care concentrează toate funcțiile de conducere în mâinile sale.
În gestionarea liniară, fiecare legătură și fiecare subordonat are un lider, prin care toate comenzile de gestionare trec printr-un canal la un moment dat. În acest caz, legăturile de gestionare sunt responsabile pentru rezultatele tuturor activităților obiectelor gestionate. Vorbim despre alocarea obiect cu obiect a managerilor, fiecare dintre aceștia efectuând toate tipurile de muncă, dezvoltă și ia decizii legate de gestionarea acestui obiect.
Deoarece în structura de management liniar deciziile sunt adoptate de-a lungul unui lanț de sus în jos, iar managerul nivelului inferior de management este subordonat managerului unui nivel superior de deasupra lui, se formează un fel de ierarhie a liderilor acestei organizații ( de exemplu, șeful secției, șeful departamentului, directorul magazinului, maistru, inginerul, managerul magazinului, directorul întreprinderii). În acest caz, funcționează principiul managementului individual, a cărui esență este că subordonații execută ordinele unui singur lider. Într-o structură de management liniară, fiecare subordonat are propriul șef și fiecare șef are mai mulți subordonați. O astfel de structură funcționează în organizațiile mici și în cele mari - la cel mai scăzut nivel de conducere (secțiune, echipă etc.).
Structura organizatorică liniară a managementului are avantajele și dezavantajele sale (Tabelul 11.1).
Tabelul 11.1
| Avantaje | Defecte |
|---|---|
|
|
În structurile funcționale, sunt create unități funcționale, dotate cu autoritate și responsabilitate pentru rezultatele activităților lor. Legăturile liniare diferă de cele funcționale prin integrarea funcțiilor de gestionare a obiectelor, un set de puteri și responsabilități. Concluzia este că implementarea anumitor funcții pe probleme specifice este atribuită specialiștilor, adică fiecare organ de conducere (sau interpret) este specializat în efectuarea anumitor tipuri de activități de management. Într-o organizație, de regulă, specialiștii cu același profil sunt uniți în unități structurale specializate (departamente), de exemplu, un departament de planificare, contabilitate etc. Astfel, sarcina generală de gestionare a organizației este împărțită, începând de la nivelul mediu, conform criteriului funcțional. De aici și numele - structura funcțională de management (Fig. 11.2). În loc de manageri universali care trebuie să înțeleagă și să îndeplinească toate funcțiile de conducere, apare un personal de specialiști care au competențe ridicate în domeniul lor și sunt responsabili pentru o anumită direcție (de exemplu, planificare și prognoză).
Structura funcțională pune în aplicare principiul divizării și consolidării funcțiilor de management între diviziunile structurale, prevede subordonarea fiecărei diviziuni liniare a nivelului inferior către mai mulți manageri de nivel superior care implementează funcții de management. Avantajele și dezavantajele acestei structuri sunt prezentate în tabel. 11.2.
Tabelul 11.2
| Avantaje | Defecte |
|---|---|
|
|
Experții indică o relație strânsă între dimensiunea firmei și structura organizațională a conducerii. Extinderea dimensiunii întreprinderii, complicația relațiilor interne creează condiții și necesită, de asemenea, adoptarea unor decizii complexe care vizează restructurarea organizării managementului intern, o creștere a dimensiunii companiei duce la o aprofundare a diferențierii structurale (sucursale , niveluri de management, unități organizaționale).
La rândul său, acest lucru duce la o creștere a costurilor administrative și de gestionare, precum și a costurilor asociate cu coordonarea, dar nu reduce avantajul omogenității firmelor mari, care se datorează faptului că aceste firme sunt gestionate de la un singur centru. Cu toate acestea, diferențierea structurală inerentă întreprinderilor mari necesită utilizarea unor metode indirecte (economice) de gestionare și coordonare a activităților diferitelor unități organizaționale.
Tipuri de comitete
Fără îndoială, avantajul utilizării comitetelor în astfel de activități, în care este necesară coordonarea acțiunilor unităților de management, consultarea în luarea deciziilor, definirea competențelor și responsabilităților, elaborarea unui program de lucru.
Noi tipuri de structuri organizaționale
În prezent, se dezvoltă astfel de tipuri de structuri precum rețea și organizații virtuale, organizații cu piețe „interne”, organizații multidimensionale, organizații orientate spre piață, organizații antreprenoriale, organizații participative, adhocratice, intelectuale, de formare, corporații circulare etc.
Rețeaua înseamnă că o organizație își dezagregă funcțiile de bază (producție, vânzări, finanțe, cercetare și dezvoltare) între companii contractante individuale, cu o mică organizație-mamă care acționează ca un broker (intermediar). Organigrama unei organizații ipotetice de rețea este prezentată în Fig. 11.10.
Organizațiile din rețea diferă de alte tipuri de organizații în mai multe moduri. În primul rând, organizațiile de rețea se bazează mai mult pe mecanismele pieței decât pe formele administrative de gestionare a resurselor. În al doilea rând, multe dintre rețelele nou dezvoltate își asumă un rol mai activ și mai angajat pentru participanți. În al treilea rând, într-un număr din ce în ce mai mare de industrii, rețelele sunt o asociație de organizații bazată pe cooperare și proprietate reciprocă de acțiuni de către membrii grupului - producători, furnizori, companii comerciale și financiare.
Strâns legată de structura rețelei este așa-numita organizație sau structură virtuală. Spre deosebire de fuziunile și achizițiile tradiționale, partenerii din organizațiile virtuale împart costurile, își valorifică reciproc expertiza în producție și accesul pe piețele internaționale.
Caracteristicile viitoarei organizații virtuale în rețea pot fi rezumate după cum urmează:
- utilizarea tehnologiei informației pentru a stabili contacte puternice;
- unirea eforturilor pentru realizarea de noi oportunități;
- lipsa granițelor tradiționale - cu o strânsă cooperare a producătorilor, furnizorilor, clienților, este dificil să se determine unde începe o companie și se termină alta;
- principalele avantaje și dezavantaje ale unor astfel de organizații sunt prezentate în tabel. 11,7;
- încredere - partenerii împărtășesc sentimentul „destinului comun”, realizând că soarta fiecăruia dintre ei depinde de celălalt;
- excelență - deoarece fiecare partener își aduce „competența de bază” în sindicat, se poate crea o organizație modernă din toate punctele de vedere.
Tabelul 11.7
| Avantaje | Defecte |
|---|---|
|
|
Organizare multidimensională. Acest termen a fost folosit pentru prima dată în 1974 de W. Goggin pentru a descrie structura corporației Dow Corning. Organizațiile multidimensionale reprezintă o alternativă la tipul tradițional de structură organizațională. După cum știm, în structurile organizaționale tradiționale, alocarea unităților organizaționale are loc, de regulă, conform unuia dintre următoarele criterii:
- funcțional (finanțe, producție, marketing);
- produse alimentare (de exemplu, fabrici sau unități de producție care produc diverse bunuri și servicii);
- piață (de exemplu, după principiul regional sau după tipul de consumator).
În funcție de specificul activității, acest criteriu prevalează în construcția structurii organizaționale. De-a lungul timpului, sub influența schimbărilor externe și a schimbărilor în compania însăși (dimensiunea acesteia, scara activităților, alți factori interni), structura organizațională a companiei în sine și principiul predominant al separării diviziilor se pot schimba. De exemplu, cu acces la piețele regionale, structura liniar-funcțională tradițională poate fi transformată într-una regională divizionară. În același timp, reorganizarea este un proces destul de lung și complex.
Având în vedere dinamismul mediului extern, compania trebuie să poată răspunde instantaneu la schimbări, astfel încât este necesară o structură care nu trebuie reconstruită. Această structură este o organizație multidimensională.
Organizațiile multidimensionale sunt organizații în care unitățile structurale îndeplinesc simultan mai multe funcții (ca și cum ar fi în mai multe dimensiuni) (Figura 11.11), de exemplu:
- asigură activităților lor de producție resursele necesare;
- produce un anumit tip de produs sau serviciu pentru un anumit consumator sau piață;
- furnizează vânzări (distribuție) a produselor lor și servesc unui anumit consumator.
Baza unei organizații multidimensionale este un grup de lucru autonom (departament) care implementează toate cele trei funcții: aprovizionare, producție, distribuție.
Un astfel de grup poate fi un „centru de profit”. Uneori acestea pot fi companii independente.
Departamentele pot fi ușor incluse în structura organizațională și o pot părăsi, viabilitatea lor depinde de capacitatea de a produce bunuri și servicii care sunt solicitate. Unitățile de afaceri axate pe un produs sau serviciu plătesc furnizori interni și externi pe bază contractuală. Diviziunile funcționale (producție, depozit, personal, contabilitate) furnizează servicii în principal altor divizii ale companiei, fiind furnizori pentru acestea. Astfel, apare o piață internă în cadrul organizației. Diviziunile sunt flexibile pentru a răspunde la schimbările în nevoile consumatorilor interni și externi. Pe de altă parte, consumatorii își controlează automat furnizorii. În același timp, indicatorii de performanță ai unei divizii nu depind de performanța unei alte diviziuni, ceea ce facilitează controlul și evaluarea activităților diviziei.
Caracteristicile organizațiilor multidimensionale sunt următoarele:
- bugetele de subdiviziune sunt elaborate de către subdiviziuni, compania investește fonduri în ele sau acordă împrumuturi;
- în organizațiile multidimensionale nu există o subordonare dublă, ca într-un model matricial bidimensional, conducerea grupului este una;
- multe departamente din cadrul unei organizații multidimensionale pot fi, de asemenea, multidimensionale. Diviziunile pot fi, de asemenea, multidimensionale, chiar dacă organizația în ansamblu nu este multidimensională (de exemplu, un birou regional al unei mari corporații poate avea o structură multidimensională, în timp ce corporația în ansamblu este o structură divizionară);
- nu este nevoie de nici o reorganizare a structurii organizaționale în ansamblu și de relațiile dintre grupurile autonome, unitățile pot fi pur și simplu create, lichidate sau modificate;
- fiecare divizie a organizației poate fi complet autonomă, ocupându-se atât cu recrutarea, cât și cu vânzările de produse finite etc .;
- principalul indicator al eficacității muncii grupurilor autonome este profitul primit; acest lucru simplifică analiza și controlul asupra activităților grupurilor, reduce birocrația, iar sistemul de management funcționează mai eficient.
Principalele avantaje și dezavantaje ale organizațiilor multidimensionale sunt prezentate în tabel. 11.8.
Tabelul 11.8
| Avantaje | Defecte |
|---|---|
|
|
Organizare circulară. Principiul de bază al organizării circulare este ierarhia democratică. Liderii nu sunt comandanți, ci acționează mai degrabă ca lideri. Spre deosebire de structura ierarhică a organizațiilor tradiționale, organizația circulară are caracteristici precum lipsa autorității nedivizate a liderilor, posibilitatea participării fiecărui membru al organizației la management, luarea deciziilor colective la conducerea fiecărui membru al Organizatia. Aceste principii sunt puse în aplicare prin particularitățile structurii unei organizații circulare, principalul fiind că se formează un consiliu în jurul fiecărui lider (Figura 11.12).
Fiecare consiliu, pe lângă șeful diviziei, include subordonații săi, precum și reprezentanți terți - șefi ai altor divizii structurale, clienți externi și consumatori, reprezentanți publici. Calitatea de membru al consiliului este obligatorie pentru manageri, dar voluntară pentru subordonați.
Organizare virtuală. Apariția conceptului de organizație virtuală este asociată cu publicarea în 1992 a monografiei de W. Davidow și M. Malone „The Virtual Corporation”.
O organizație virtuală este o rețea care include unificarea resurselor umane, financiare, materiale, organizaționale, tehnologice și alte resurse ale diferitelor întreprinderi și integrarea acestora utilizând rețele de calculatoare. Acest lucru vă permite să creați un sistem organizațional flexibil și dinamic care este cel mai potrivit pentru crearea rapidă a unui nou produs și introducerea acestuia pe piață. Organizația virtuală nu are un centru geografic; funcționarea subdiviziunilor sale este coordonată cu ajutorul tehnologiilor informaționale și telecomunicațiilor moderne.
Dezvoltarea tehnologiei informației a făcut posibilă opțională prezența fizică a managerilor la locul de muncă. Asociațiile virtuale sunt grupate după principiul proiectării, adică temporar.
pe măsură ce apare nevoia de a crea un produs specific, de a implementa un proiect, de a obține profit. Conceptul de organizație virtuală creează în mod fundamental noi oportunități de afaceri și este utilizat pe scară largă în secolul XXI.
O organizație cu o „piață internă”. Evoluția structurilor organizaționale evoluează treptat de la structuri birocratice ierarhice la structuri matriciale și de proiect, iar în ultimele decenii - la rețele și unități de afaceri descentralizate.
Conceptul de „piețe interne” este în contrast puternic cu structura ierarhică. Pe de o parte, vă permite să utilizați potențialul antreprenorial în cadrul organizației, pe de altă parte, are dezavantajele relațiilor de piață.
Principiul de bază al acestor organizații este autonomia largă a subdiviziunilor (atât liniare, cât și funcționale). Subdiviziunile sunt privite ca „întreprinderi interne” autonome care cumpără și vând bunuri și servicii și participă la relații între firme și între firme.
Să enumerăm principiile de formare și funcționare a organizațiilor cu „piețe interne”:
1. Transformarea ierarhiei în unități de afaceri interne. Toate diviziile sunt transformate în „întreprinderi interne” autonome, devenind responsabile pentru rezultatele activităților.
2. Crearea infrastructurii economice, inclusiv a sistemelor generale de responsabilitate, comunicare și stimulente.
3. Stimularea țintită a sinergiei.
4. Toate departamentele sunt responsabile pentru rezultate, iar antreprenoriatul creativ este încurajat. Fiecare unitate de afaceri este tratată ca o companie mică, separată, care își gestionează independent activitățile și dispune de resurse. Departamentelor li se oferă libertatea de a desfășura activități, atât pe plan intern, cât și pe plan extern.
5. Unitățile funcționale suport sunt centre comerciale care își vând serviciile atât altor unități ale firmei, cât și clienților externi.
Deci, având în vedere tendințele de dezvoltare ale organizațiilor și structurilor organizaționale, se poate observa că o organizație modernă este:
- o organizație orientată spre piață. Sunt organizații organice, extrem de adaptabile, divizionale sau matriciale, în care toate părțile lor (cercetare și dezvoltare, producție, resurse umane, marketing, achiziții, vânzări, finanțe, servicii) sunt grupate în jurul unei piețe sau piețe. Acestea sunt organizații „bazate pe piață”;
- organizație antreprenorială, adică o organizație mai concentrată pe creștere și pe oportunități și realizări existente decât pe resurse controlate;
- organizație participativă - o organizație care profită la maximum de participarea angajaților la management;
- organizație adocratică - o organizație care folosește un grad ridicat de libertate în acțiunile angajaților, competența și capacitatea acestora de a rezolva independent problemele emergente. Aceasta este o structură organică a unei matrice, a unui proiect, a unui tip de rețea, cu o predominanță a conexiunilor orizontale informale. Deseori structura organizației este complet absentă, structura ierarhică se schimbă constant, legăturile verticale și orizontale sunt predominant informale;
O analiză a experienței construirii structurilor organizaționale arată că formarea unităților de management este influențată semnificativ de mediul extern și intern al organizației. Acesta este principalul motiv pentru imposibilitatea aplicării unui model unic al structurii de management pentru toate organizațiile. În plus, această imposibilitate se datorează caracteristicilor specifice unei anumite organizații. Crearea unei structuri moderne de management eficace ar trebui să se bazeze pe metode științifice și principii de construire a structurilor organizaționale.
Principala trăsătură caracteristică a noilor sisteme de management intra-firmă ar trebui să fie: orientarea către perspectiva pe termen lung; efectuarea cercetărilor fundamentale; diversificarea operațiunilor; activitate inovatoare; utilizarea maximă a activității creative a personalului. Descentralizarea, reducerea nivelurilor în aparatul de conducere, promovarea lucrătorilor și remunerarea acestora în funcție de rezultatele reale vor deveni principalele direcții ale schimbărilor în aparatul de conducere.
Procesul de modificare a structurilor de management organizațional se dezvoltă într-o serie de domenii specifice. Principalele sunt următoarele.
1. Implementarea descentralizării operațiunilor de producție și vânzare. În acest scop, în cadrul celor mai mari companii, au fost deja create sau sunt create sucursale semi-autonome sau autonome, pe deplin responsabile pentru profit și pierdere. Toate responsabilitățile pentru organizarea activităților de producție și marketing sunt încredințate acestor departamente. Fiecare departament își finanțează pe deplin activitățile, încheie parteneriate comerciale cu orice organizație.
2. Extinderea inovatoare, căutarea de noi piețe și diversificarea operațiunilor. Această direcție este implementată prin crearea de firme inovatoare în cadrul marilor companii axate pe producția și promovarea independentă a noilor produse și tehnologii pe piețe și care operează pe principiile „finanțării riscurilor”. Devine o practică larg răspândită a companiilor mari de a crea întreprinderi mici în zonele cele mai promițătoare, menite să obțină poziții puternice pe piață în cel mai scurt timp posibil.
3. De-birocratizarea, creșterea constantă a productivității creative a personalului. În acest scop, se iau o varietate de măsuri, inclusiv distribuirea acțiunilor între personal și formarea de întreprinderi care sunt deținute colectiv de lucrătorii lor.
În condițiile moderne, nu sunt necesare doar forme noi de organizare fundamental pentru țara noastră, nu numai metode de management fundamental excelente, ci și moduri de activitate tranzitorii, o transformare treptată a unor structuri în altele. Pentru a lua în considerare în mod cuprinzător atât caracteristicile interne ale organizațiilor, cât și circumstanțele externe în schimbare dinamică, precum și tendințele progresive emergente, este necesar să se utilizeze o abordare sistematică a formării și reorganizării întreprinderilor.
Abordarea sistematică a formării structurii organizaționale se manifestă prin următoarele:
- să nu piardă din vedere niciuna dintre sarcinile de management, fără a căror soluție implementarea obiectivelor va fi incompletă;
- să identifice și să interconecteze în legătură cu aceste sarcini sistemul de funcții, drepturi și responsabilități de-a lungul verticalei managementului;
- să investigheze și să formalizeze organizațional toate conexiunile și relațiile de-a lungul managementului orizontal, adică coordonarea activităților diferitelor legături și organisme de management în implementarea sarcinilor curente comune și implementarea unor programe multifuncționale promițătoare;
- pentru a oferi o combinație organică de management vertical și orizontal, adică găsirea raportului optim de centralizare și descentralizare în management pentru condițiile date.
Toate acestea necesită o procedură pas cu pas dezvoltată cu atenție pentru proiectarea structurilor, o analiză detaliată și definirea unui sistem de obiective, o alocare atentă a unităților organizaționale și a formelor de coordonare a acestora și dezvoltarea documentelor adecvate.
· 3.1. Nivelurile procesului de management
Structura de management a oricărei organizații este împărțită în mod tradițional în trei niveluri de management: operațional, funcțional și strategic, care sunt determinate de complexitatea sarcinilor care se rezolvă. Cu cât sarcina este mai dificilă, cu atât este necesar un nivel mai ridicat de management pentru a o rezolva. În același timp, ar trebui înțeles că există un număr mult mai mare de sarcini mai simple care necesită soluții imediate (operaționale), ceea ce înseamnă că nivelul de management al acestora are nevoie de unul diferit - unul inferior, în care deciziile sunt luate cu promptitudine. Atunci când gestionăm, este de asemenea necesar să luăm în considerare dinamica implementării deciziilor luate, ceea ce ne permite să luăm în considerare controlul din unghiul factorului de timp.
Figura prezintă trei niveluri de management, care sunt corelate cu factori precum gradul de creștere a puterii, responsabilitatea, complexitatea sarcinilor care se rezolvă, precum și dinamica luării deciziilor privind implementarea sarcinilor.
Nivel de control operațional (mai mic)
De operarenivelul de control asigură soluția sarcinilor și operațiunilor repetitive și un răspuns rapid la modificările informațiilor curente de intrare. La acest nivel, atât volumul operațiunilor efectuate, cât și dinamica luării deciziilor manageriale sunt destul de mari. Acest nivel de control este adesea denumit operațional datorită nevoii de a răspunde rapid la situații în schimbare. La nivelul managementului operațional (operațional), sarcinile contabile ocupă un volum mare.
Exemplu
Unele sarcini contabile: contabilizarea numărului de produse vândute; contabilizarea timpului, a materiilor prime și a materialelor la efectuarea anumitor operațiuni de producție; contabilitatea produselor fabricate; contabilitate etc.
Utilizatorii IACS de acest nivel sunt interpreți și manageri de nivel inferior (maiștri, ingineri, directori responsabili, maiștri, raționari, tehnicieni, asistenți de laborator etc.). Sarcina principală este de a răspunde prompt la schimbările din situație. La toate nivelurile managementului, există atât manageri care îndeplinesc doar funcții generale, cât și manageri specialiști care implementează funcții de management în domeniul lor de competență.
Exemplu
Inginerul șef al organizației (manager-specialist) și-a transferat unele dintre funcțiile sale managerilor de nivel mediu, de exemplu, inginerul șef de putere, mecanicul șef, electrician șef, lăsând în urma sa funcțiile generale de gestionare a acestor servicii, fără a interfera cu activitățile lor la nivel operațional.
Nivelul de management funcțional (tactic)
Funcţionalnivelul de management asigură soluția sarcinilor care necesită o analiză preliminară a informațiilor pregătite la primul nivel. IACS de acest nivel este destinat managerilor intermediari și specialiștilor (șefi de servicii, departamente, ateliere, supraveghetor de tura, supraveghetor de secție, cercetători etc.). Sarcina principală este gestionarea tactică a companiei în rezolvarea principalelor funcții dintr-un anumit domeniu de activitate.
La acest nivel, o astfel de funcție de gestionare precum analiza are o mare importanță. Volumul sarcinilor rezolvate scade, dar complexitatea acestora crește. În același timp, nu este întotdeauna posibil să se găsească rapid soluția necesară, este nevoie de timp suplimentar pentru analiză, înțelegere, colectarea informațiilor lipsă etc. Managementul este asociat cu o anumită întârziere din momentul în care informațiile ajung la luarea deciziilor și implementarea acestora, precum și de la momentul implementării deciziilor până la primirea unui răspuns la acestea.
Exemplu
Pe baza analizei datelor statistice privind cererea de produse, prețurile concurenților etc., se prezice profitul și se elaborează un plan de producție pentru perioada următoare (săptămână, lună, trimestru). Rezultatele deciziilor de management luate apar după ceva timp.
Nivelul strategic de management
Strategicnivelul asigură dezvoltarea deciziilor de management care vizează atingerea obiectivelor strategice pe termen lung ale organizației. La acest nivel de management, IASU servește manageri de top ai organizației, a căror sarcină principală este de a planifica strategic activitățile întreprinderii pe piață și de a coordona tactici de management intra-companie. Alte funcții de management la acest nivel nu sunt în prezent pe deplin dezvoltate.
Nivelul de management strategic este adesea denumit strategic sau planificarea pe termen lung. Legalitatea deciziei luate la acest nivel poate fi confirmată după un timp destul de lung (luni sau ani). Responsabilitatea pentru luarea deciziilor manageriale la acest nivel este extrem de mare și este determinată nu numai de rezultatele analizei folosind aparate matematice și speciale, ci și de intuiția profesională a managerilor.
Exemplu
Pe baza analizei stării financiare a companiei, se iau decizii de creștere (scădere, retragere din vânzare) a produselor fabricate, atragerea de angajați suplimentari sau reducerea acestora.
Funcțiile IASU - sisteme de control automatizat al informațiilor
Funcțiile IAMS sunt determinate pe baza obiectivelor de control, a resurselor alocate pentru a le atinge și a efectului scontat al automatizării. Funcțiile IASU includ: planificarea și (sau) previziunea; contabilitate, control, analiză; coordonare și / sau reglementare. Setul de elemente necesar este selectat în funcție de tipul unui IAMS specific.
Având în vedere procesul de management al întreprinderii ca o tehnologie, se poate imagina ca un set de cicluri efectuate de angajații aparatului de management, bazat pe divizarea muncii. În conformitate cu elementele obiectului controlat (muncă, mijloace de muncă, tehnologie de producție, obiecte de muncă, legături economice și relații), este posibil să se determine conținutul procesului de management ca:
· gestionarea procesului de muncă (personalul principal și auxiliar al întreprinderii);
· gestionarea mișcării și stocurilor de obiecte de muncă (fluxuri materiale - resurse);
· managementul instrumentelor și mijloacelor de muncă (clădiri, structuri, echipamente);
· gestionarea proceselor de producție (principale și auxiliare);
· gestionarea legăturilor și relațiilor economice ca formă de valoare exprimată a procesului de producție.
Personalul organizației
Aceștia sunt angajați cu diferite grade de calificare și niveluri de conducere - de la secretari care efectuează operațiuni tipice de prelucrare la specialiști și manageri care iau decizii strategice.
Calificările personalului pe niveluri de conducere
1) Strategic - manageri de vârf (planificare strategică, coordonarea tacticii intra-companie).
2) Funcțional (tactic) - manageri intermediari și specialiști (management tactic, rezolvarea funcțiilor de bază în domeniul de activitate).
3) Operațional (operațional) - interpreți, manageri de nivel inferior (răspuns prompt la o schimbare a situației).
Alte elemente ale organizației
Proceduri standard în organizație - reguli bine definite pentru îndeplinirea sarcinilor în diverse situații.
Subculturaorice organizație - un set de idei, principii, tipuri de comportament.
Niveluri de management.
Manager - person o persoană care deține o funcție managerială permanentă și împuternicită să ia decizii cu privire la anumite tipuri de activități ale unei organizații care funcționează în condiții de piață.
Termenul „manager” poate fi folosit pentru a se referi la:
Administratorului oricărui nivel de management
Șefului întreprinderii în ansamblu sau subdiviziunii sale
Pentru organizatorul unui anumit tip de muncă
Liderului în raport cu subordonatul
Managerul trebuie să îndeplinească cerințele unui înalt profesionalism și competență. Ar trebui să combine calitățile unui specialist cu înaltă calificare cu cunoștințe tehnice și economice și cu un organizator de producție care îndeplinește funcții administrative. Într-o economie de piață, cea mai mare privire ar trebui să fie îndreptată către natura, rolul, esența și semnificația muncii liderului. Acum, în primul rând, sunt prezentate în principal calități organizaționale.
1. Mobilitate adaptivă: tendință spre forme creative de activitate, aprofundare continuă a cunoașterii; inițiativă; dorința de a-i învăța pe alții; dorința de schimbări calitative în organizație; disponibilitatea de a-și asuma un risc rezonabil; eforturi pentru inovare; extinderea sferei puterilor lor; autocontrol și întreprindere.
2. Contact: sociabilitate; interes pentru oameni; nivel ridicat de revendicări în domeniul relațiilor interumane; abilitatea de a cuceri oamenii și de a te vedea din exterior, ascultă; capacitatea de a înțelege și a convinge oamenii; să poată privi o situație conflictuală prin ochii interlocutorului.
3. Rezistența la stres: securitate intelectuală și emoțională în situații cu probleme, autocontrol și sobrietate de gândire atunci când se iau decizii colective.
4. Dominare: autoritate, ambiție, eforturi pentru independența personală, conducere în orice circumstanțe și cu orice preț, disponibilitate pentru o luptă fără compromisuri pentru drepturile lor; ignorarea autorităților; respect de sine; nivel supraestimat de pretenții, curaj, caracter puternic.
În management, managerul ar trebui să fie mai important decât omul de știință. Un manager ar trebui să fie mai puțin educat decât un om de știință, dar el ar trebui să posede misterele managementului ca artă datorită calităților sale personale, abilităților de a experimenta talentul și a raționalității sale. Calitățile unui manager, înmulțite cu cunoștințe științifice, fac posibilă obținerea de rezultate eficiente în practica de management.
Nivelul de management - division divizarea verticală a muncii.
În orice organizație, toate activitățile de management sunt strict împărțite orizontal și vertical. Pe orizontală, managerii specifici sunt plasați în fruntea diviziilor individuale, iar vertical, managerii superiori coordonează activitatea managerilor inferiori până când nu există nicio interacțiune cu lucrătorii. Numărul nivelurilor de management ar trebui să fie diferit. Multe niveluri nu determină încă eficacitatea managementului. Numărul nivelurilor este uneori determinat de mărimea organizației și de cantitatea de muncă de management.
Indiferent de numărul de niveluri de management, toți managerii sunt împărțiți în trei categorii pe baza funcțiilor pe care le îndeplinesc în organizație.
Nivelul 3: manageri de bază.
Nivelul 2: manageri intermediari.
Nivelul 1: directori superiori.
Potrivit lui Parsans: nivel inferior - nivel tehnic; nivel mediu - nivel de management; cel mai înalt nivel este nivelul instituțional.
Liderii nivelului inferior - ческий nivelul de conducere, situat direct deasupra lucrătorilor. Acești manageri asigură continuitatea procesului de producție și sunt responsabili pentru utilizarea echipamentelor, materiilor prime și a resurselor de muncă. Acestea includ maistru de schimb, maistru superior, șef de brigadă.
Managerii de mijloc coordonează și supraveghează activitatea managerilor de nivel inferior. Acești lideri au o mare responsabilitate de a transfera obiectivele strategice și obiectivele conducerii superioare la nivelul procesului de producție, elaborează și analizează informații despre realizarea treptată a misiunii întreprinderii. Exemple: supraveghetor de schimb, inginer șef, șef de magazin, director de departament, director de sucursală și așa mai departe.
Managerii de vârf iau decizii responsabile la întreprindere, aprobă misiunea și strategiile întreprinderii, sunt fața oricărei structuri organizaționale. Comunicarea eficientă a mediului extern cu întreprinderea depinde de abilitățile lor de management. Exemple: director de întreprindere, director general, președinte, vicepreședinte, rector, prorector.
Postat pe ref.rf
În timpul orelor de birou, 70% sunt cheltuiți pentru întâlniri programate, 12% pentru hârtii și documente, 6% pentru apeluri telefonice, 3% pentru călătorii pentru a vedea o întâlnire, 9% pentru întâlniri neprogramate.
Niveluri de management. - concept și tipuri. Clasificarea și caracteristicile categoriei „Niveluri de management”. 2017, 2018.
Nivelul de management este o parte a organizației în care pot fi luate decizii independente fără coordonarea lor obligatorie cu niveluri superioare sau inferioare. Numărul real de niveluri în întreprinderi variază de la 1-2 la întreprinderile mici la 8 - 9 la asociațiile mari și ....
După cum sa menționat deja în secțiunea „Variabile interne ale organizației”, în management există două tipuri de diviziune a muncii: orizontal și vertical. Revenim însă la luarea în considerare a principiilor diviziunii muncii datorită faptului că este asociat cu un concept atât de important ca ....
Turismul nu este doar o ramură importantă a economiei, ci și o structură organizațională complexă. Nu este întotdeauna posibil să se determine exact ceea ce aparține turismului: consumatorii nu observă interacțiunea strânsă a structurilor turistice, iar reprezentanții întreprinderilor turistice se disting în ....
Nivelurile de management sunt o manifestare a diviziunii muncii în organizații. În prezent, tendința spre specializarea activității profesionale devine din ce în ce mai evidentă, în care fiecare angajat (sau fiecare departament) îndeplinește prescripțiile ...
Alegerea strategică la nivel funcțional, SZH și corporativ determină în mod natural structura de management și sistemul de control. Primul este nivelul funcțional. La acest nivel, sistemele de control sunt caracterizate prin diferențiere verticală .....
În timp ce toți directorii joacă roluri specifice și îndeplinesc funcții specifice, acest lucru nu înseamnă că un număr mare de directori dintr-o companie mare fac aceeași treabă. Organizații suficient de mari pentru a oferi delimitări clare în ....
În ciuda faptului că toți liderii organizației efectuează acțiuni manageriale, nu se poate spune că toți sunt angajați în același tip de activitate de lucru. Liderii individuali trebuie să petreacă timp coordonând activitatea altor lideri, care la rândul lor coordonează activitatea managerilor de nivel inferior etc. la nivelul unui manager care coordonează munca personalului non-managerial - oameni care produc fizic produse sau furnizează servicii. Această desfășurare verticală a diviziunii muncii și formează nivelurile de management (Figura 2.14).
Figura 2.14. Niveluri de management al organizației
Forma piramidei arată că sunt mai puțini oameni la fiecare nivel succesiv de guvernare decât la precedent.
Cel mai înalt nivel de management al organizației poate fi reprezentat de președintele Consiliului de administrație (Consiliul de supraveghere), președinte, vicepreședinte, consiliul de administrație. Acest grup de personal managerial asigură interesele și nevoile acționarilor, dezvoltă politica organizației și contribuie la implementarea sa practică. În acest sens, managementul superior poate fi împărțit în două niveluri secundare: administrație plenipotențiară și conducerea generală .
Managerii de nivel mediu asigură punerea în aplicare a politicii de funcționare a organizației, elaborată de conducerea superioară, și sunt responsabili pentru comunicarea sarcinilor mai detaliate către divizii și departamente, precum și pentru implementarea acestora. Specialiștii din acest grup, de regulă, au o gamă largă de responsabilități și au multă libertate de a lua decizii. Aceștia sunt șefi de departamente, directori de întreprinderi care fac parte din organizație, șefi de departamente funcționale.
Cel mai mic nivel de control reprezentată de superiori juniori. Aceștia sunt lideri care sunt direct deasupra lucrătorilor și a altor lucrători (nu lideri). Aceștia pot fi maeștri, maiștri, supraveghetori și alți administratori responsabili de aducerea sarcinilor specifice artiștilor interpreți. Raportul dintre timpul petrecut pentru îndeplinirea principalelor funcții ale managementului diferă în funcție de nivelurile de management (Fig. 2-15).
Figura 2.15. Corelarea cheltuielilor de timp pe niveluri și funcții de management
Trebuie remarcat faptul că la toate nivelurile managementului, managerii îndeplinesc nu numai funcții pur manageriale, ci și executive. Cu toate acestea, odată cu creșterea nivelului de conducere, proporția funcțiilor executive scade (calculele arată că la cel mai înalt nivel, execuția durează aproximativ 10% din bugetul total de timp al managerilor; în medie - 50; la cel mai mic - aproximativ 70%) (Figura 2.16).
Figura 2.16. Clasificarea timpului petrecut de manageri după tipul de activitate și nivelul de management
Această distribuție a bugetului total de timp se datorează faptului că managerii de la toate cele trei niveluri au două domenii de sarcini: sarcini de gestionare și sarcini de specialitate (Figura 2.17). Aceasta înseamnă că șeful oricărui nivel de conducere își petrece un anumit procent din timpul său în luarea deciziilor manageriale și un anumit procent în luarea deciziilor în specialitatea sa.
Nu toți managerii au același loc de muncă; unii sunt responsabili pentru producție, alții pentru cercetarea cererii, iar alții pentru vânzări, consumabile etc. Diferențele dintre activitățile maistrului de încărcătoare și directorul general al unei companii sunt destul de evidente și există mult mai multe dintre acestea decât între activitățile maistrilor sau directorilor de firme cu profiluri diferite. Motivele diferențelor sunt diferențierea orizontală și verticală a activităților de management în cadrul organizației.
În organizațiile mari, cantitatea de muncă de management este atât de mare încât necesită separare. Liderii sunt obligați să coordoneze munca altor manageri, care la rândul lor coordonează activitățile altora etc. la nivelul la care managerii lucrează direct cu interpreții.
În mod tradițional, verticala de management este împărțită în trei părți.
Această diviziune, conform categorisirii lui T. Parsons, este predeterminată de funcțiile managerilor. Managerii nivel tehnic sunt ocupați cu operațiunile curente și activitățile necesare pentru a asigura funcționarea neîntreruptă (lansarea produsului, furnizarea de servicii). La nivel de management managerii sunt preocupați în primul rând de gestionarea și coordonarea în cadrul organizației; ei coordonează diferitele activități și eforturi ale diferitelor părți ale organizației. Persoane care reprezintă nivel instituțional, asigura dezvoltarea planurilor pe termen lung, formularea obiectivelor organizației, adaptarea acestora din urmă la schimbările din mediu, gestionarea relației dintre organizație și societatea în care există.
Mai frecventă este structurarea ierarhiei managementului pe niveluri de management, cu alocarea celui mai înalt nivel ( management de top), mijloc ( mijloc) și liniar ( supraveghetori) sau nivelul supravegherilor imediați. Întrucât nivelurile de management au o subordonare clar definită, acestea constituie o ierarhie în care managerii de nivel superior gestionează activitatea managerilor de nivel mediu, care la rândul lor asigură coordonarea activităților managerilor de linie. Aceasta epuizează ierarhia managementului; în plus, în afara ierarhiei, există interpreți care primesc sarcini clare, coordonate, dirijate și controlate (Fig. 5.3).
Managerii nivel superior conducerea este responsabilă pentru luarea deciziilor. Ei stabilesc obiective pe care organizația le poate atinge.
Orez. 5.3.
Linia punctată din Fig. 5.3 diferențiază managementul de vârf într-un lider - prima persoană a organizației (CEO - Director executiv)și o direcție formată din primii adjuncți. Puterea și autoritatea la acest nivel duc la faptul că amprenta personalității liderilor stă pe toată fața companiei. Dar responsabilitatea este extrem de mare aici. Potrivit lui G. Mintzberg, munca asociată cu conducerea majorității organizațiilor poate fi numită extrem de epuizantă. Cantitatea de muncă pe care acești manageri trebuie să o facă în timpul zilei este enormă, iar ritmul este foarte intens. Și după ore lungi de muncă, șeful executivului nu poate să se relaxeze fizic sau în gândurile sale. Unul dintre motivele pentru aceasta este incompletitudinea muncii, care pentru o organizație vie și care funcționează nu poate fi considerată completă; în consecință, managerul nu poate fi sigur că și-a finalizat cu succes activitatea. Salariile mari la acest nivel, în același timp, implică o săptămână de lucru de 60-80 de ore, vacanțe care nu durează mai mult de 10 zile, subordonarea întregii rutine a vieții la problemele existenței organizației.
Pe nivel de management mediu managerii acționează ca un tampon între liderii superiori și inferiori. Scopul lor principal este de a se asigura că diverse divizii îndeplinesc sarcinile generate de împărțirea unui singur obiectiv stabilit de conducerea superioară. Împărțirea uneia în părți fără pierderea integrității este o sarcină foarte dificilă, care necesită o coordonare constantă a activităților elementelor organizației care lucrează pe diferite părți.
În organizațiile mari, există o diferențiere în cadrul nivelului de management mediu; în fig. 5.3 linia punctată arată posibila împărțire în legături mijlocii superioare și mijlocii. Primul este format din șefii de divizii, oficii regionale, zone economice strategice; al doilea este reprezentat de capetele unităților funcționale. Managerii de nivel mediu primesc obiective de la cel mai înalt nivel, le împart în sarcini în funcție de profilul departamentelor și le transformă în sarcini cu specificații tehnologice specifice pentru transferul la următorul nivel de management. Un manager intermediar conduce o divizie sau un departament mare într-o organizație. El poate fi numit un tampon, deoarece toată nemulțumirea de sus (din sarcinile executate incorect) și de jos (despre sarcinile nerealiste și inadecvate) îi revine. Cea mai mare parte a timpului de lucru la acest nivel este ocupat de comunicare (2/3), în principal sub formă de conversații cu colegii de nivel mediu și de linie.
Nivel manager linie, managerii direcți (uneori există un nume incorect „nivel inferior”) asigură implementarea sarcinilor specifice formulate. Primindu-le de la manageri intermediari, având anumite resurse pentru îndeplinirea sarcinilor, managerii de departamente mici, servicii, secțiuni sunt responsabili pentru utilizarea corectă a materiilor prime, echipamentelor, resurselor de muncă, distribuie și controlează activitățile interpreților care le sunt subordonate. Majoritatea directorilor își încep cariera în această calitate. Managerul imediat se află în cea mai mare parte în echipa sa, interacționează cu subordonații săi, pentru care este, în același timp, autoritate de conducere, control și apărător al intereselor grupului, unității. Managerul de linie își petrece cea mai mare parte a timpului în contactele cu subordonații, puțin în comunicarea cu colegii din ierarhia managementului și foarte puțin în conversațiile cu superiorii. Activitatea supraveghetorului este caracterizată de tensiune, mare varietate, schimbarea frecventă a sarcinilor, care durează în medie de la 1 la 9 minute. Sarcinile atribuite managerului de linie au un formular finalizat specific și sunt aproape întotdeauna finalizate în decurs de două săptămâni.
Diferența dintre sarcinile cu care se confruntă liderii de diferite niveluri, într-o formă generalizată, indiferent de specificul organizațiilor, este reflectată de R.A. Fatkhutdinov în manualul „Sistem de management”. Managerii de top își petrec 60% din timp pe sarcini strategice, 25% pe cele tactice și 15% pe cele operaționale; pentru managerii intermediari, acești indicatori sunt de 25%, 50% și, respectiv, 25%; pentru managerii de linie - 10, 25 și 65%.
Dominația strategiei în activitățile nivelului de top management, denumit nivel instituțional sau eșalon strategic, poate fi explicată prin luarea în considerare a competențelor cerute de manageri la diferite niveluri de management.
Managerul de vânzări (orice alt manager de linie) folosește abilități tehnice deoarece este implicat în procesul de vânzare și efectuează el însuși o serie de tranzacții în timpul zilei. I se cere să aibă abilități de comunicare umană pentru a motiva lucrătorii și a oferi tipul de conducere care este necesar în organizație. Abilitățile tehnice îi permit să lucreze cu subiecții, în timp ce abilitățile de comunicare umană îl ajută să se ocupe de oameni. Într-o anumită măsură, abilitățile conceptuale sunt, de asemenea, necesare pentru a permite managerului să alinieze aria de responsabilitate a departamentului său cu alte domenii din organizație. Deși durează puțin pentru ultima dată.
Pe măsură ce un manager de vânzări trece pe scara corporativă la nivelul managementului mediu, abilitățile tehnice nu mai sunt folosite la fel de des. În ceea ce privește comunicarea umană, aceasta nu își pierde relevanța la un nivel nou, deoarece de cele mai multe ori acum managerul își petrece motivația, coordonarea și menținerea contactelor. Pentru funcționarea cu succes a managementului de nivel mediu, este necesară capacitatea de a lucra eficient cu liderii altor unități funcționale, prin urmare, cerințelor sporite pentru abilitățile conceptuale și dezvoltarea lor se adaugă abilităților sociale.
Când un manager se ridică la vârful ierarhiei, abilitățile sale tehnice sunt rareori utile. Rămâne aceeași nevoie de abilități de comunicare, iar cerințele pentru stăpânirea abilităților conceptuale sunt în creștere nemăsurată. Sarcina managerului de la acest nivel este de a asigura unitatea eforturilor în domeniul producției, cercetării, vânzărilor, finanțelor, personalului pentru a atinge un obiectiv organizațional comun. Prin urmare, primul loc printre abilitățile de management este abilitatea de a recunoaște, crea, menține și dezvolta o integritate eficientă, constând din multe elemente eterogene, complex interconectate.
În fig. 5.4 arată relația dintre abilitățile necesare unui manager și nivelurile din ierarhia de management 1. Managementul de nivel superior valorifică în mod activ abilitățile conceptuale și umane în egală măsură, lăsând doar o mică parte din abilitățile tehnice. Odată cu trecerea la nivelurile inferioare, crește cererea de abilități tehnice, care devin dominante la nivelul interpreților. Abilitățile de comunicare umană sunt de o importanță deosebită pentru managerii de la toate nivelurile, pierzând conducerea la nivel executiv. Și abilitățile conceptuale se dovedesc a fi necesare, deși în diferite grade, pentru toți angajații organizației fără excepție - de la CEO până la inginerul de cercetare principal și simplul încărcător.
Nivele
Aptitudini
Liniar
Interpretarea
Concept
celălalt
Orez. 5.4.
management
- Lift J.K. Management: manual, manual. Ediția a II-a, Rev. si adauga. M.: TK Vebley, 2004.
- Fatkhutdinov R.A. Sistem de management: manual, manual. Moscova: Școala de afaceri Intel-Sintez, 1996. Daft R.L. Management: manual. Ediția a 6-a, Adaugă. și revizuit SPb.: Peter, 2007.864 p.
