Carrièresucces is alleen verzekerd als beide partijen (werknemer en bedrijf) geïnteresseerd zijn in loopbaanontwikkeling.

Indien de onderneming behoefte heeft aan het opleiden van relevante specialisten uit haar personeelsreserve en de kandidaat, zoals uit het gesprek en de toetsing blijkt, motivatie en persoonlijke kwaliteiten heeft die aan de eisen voldoen, wordt een loopbaanplan voor de medewerker opgesteld. Het plan moet de volgende informatie bevatten:

• 1) algemene persoonsgegevens;
• 2) het afsluiten van de laatste attest (wedstrijd)commissie;
• 3) de resultaten van het laatste gesprek en beoordeling van het niveau van professionaliteit;
• 4) informatie over vooropleiding in de SNFPO, personeelsreserve, etc.
• 5) hoe lang het plan is opgesteld; andere interessante informatie.

Het loopbaanplan van de werknemer bevat 12 kolommen, die de volgende gegevens aangeven:

• 1) de naam van de functies die de werknemer gaat bekleden;
• 2) de timing van de geplande verplaatsing;
• 3) soorten prikkels;
• 4) de naam van de soorten trainingen in de SNFPO;
• 5) voorbereidingsvoorwaarden in SNFPO;
• 6) de geplande onderwijsinstelling voor opleiding in de SNFPO;
• 7) de beoogde studierichting;
• 8) beoordelingen ontvangen door een werknemer tijdens training in het SNFPO-systeem, tijdens training in de reserve van personeel, tijdens reguliere attesten, enz.;
• 9) andere gegevens.

Het loopbaanplan van de werknemer moet de basis vormen voor al zijn bewegingen die gericht zijn op training in de SNFPO, waarbij enerzijds duidelijk gedefinieerde eisen worden gesteld aan de werknemer en anderzijds een specifiek model van professionele activiteit door de werknemer zelf wordt opgebouwd .

Het loopbaanplan moet realistisch zijn, d.w.z. zo volledig mogelijk. Het is opgesteld rekening houdend met de resultaten van het vergelijken van de kenmerken van de kandidaat met de vereisten voor een bepaalde functie, en moet specifieke maatregelen bevatten die gericht zijn op het elimineren van de geïdentificeerde inconsistenties, evenals de optimale timing van hun implementatie.

Een dergelijk loopbaanplan wordt in de regel opgesteld voor een specialist met reeds bepaalde werkervaring, die heeft bewezen een competente, energieke werker te zijn die met hoge kwaliteit en efficiëntie werkt, gemotiveerd is voor loopbaanontwikkeling, die goede organisatorische vaardigheden, en is geneigd tot leiderschap.

Het loopbaanplan wordt opgesteld door het afdelingshoofd (op de werkplek van de specialist) samen met de personeelsafdeling in overeenstemming met de methodologische aanbevelingen "Op de planning van de manager of specialist" ontwikkeld door ONUTC samen met de afdeling van personeels- en sociale ontwikkeling van JSC NIEP. Het loopbaanplan wordt selectief samengesteld, d.w.z. alleen voor veelbelovende werknemers die over bovenstaande kwaliteiten beschikken, op basis van hun interesse in de ontwikkeling van hun professionele carrière, evenals de behoeften van de onderneming aan specifieke sleutelposities.

De kosten voor het verbeteren van de zakelijke carrière bij de onderneming bedroegen 250.000 roebel.

Een van de belangrijkste werkgebieden van het personeelsbeheersysteem zijn het plannen en voorspellen van de behoefte aan personeel, de beoordeling van medewerkers en het opleiden van nieuw personeel. Tot nu toe is er echter een technocratische benadering van het werken met personeel, min of meer alleen berekend op winst, die grotendeels te wijten is aan conservatisme in het werk, onwetendheid over de methodologie van het werken met personeel, onvermogen of onwil om met personeel te werken, en ook achterstand op de normatief-methodologische en wetgevende basis van personeelswerk. En in dit opzicht moet een adequate reactie van personeelsdiensten hierop hun constante ontwikkeling zijn, rekening houdend met interne en externe factoren. Het gaat niet om het bedenken van nieuwe methoden of relaties. We hebben het over het activeren van personeelswerk: de overgang van het oplossen van organisatie- en personeelsvraagstukken naar systematisch en consistent personeelsmanagement.

Voor JSC NIEP kan dit het volgende betekenen: in deze situatie beïnvloedt de personeelsdienst de situatie door managers te beoordelen op zakelijke en persoonlijke kwaliteiten, creëert een personeelsreserve die in staat is om in passende omstandigheden te werken, en beïnvloedt via medewerkers de productie en psychologische klimaat in team

Op dit moment kan worden gesteld dat de industrie een bepaald systeem van werken met personeel heeft. JSC "NIEP" heeft zijn eigen "proprietary" personeelsbeleid gecreëerd; het belangrijkste doel van dit beleid is om de belangen van elke werknemer en onderneming dichter bij elkaar te brengen, wat leidt tot een verhoging van de efficiëntie van al het werk door het gebruik van methoden van motivatie en stimulering van arbeid.

De loopbaanontwikkeling van een werknemer wordt altijd bepaald door de behoeften van de onderneming waar hij werkt en het streven van de werknemer daartoe.

Maar het bestuur van de onderneming en degenen van wie deze carrière afhankelijk is, moet in gedachten worden gehouden dat de carrière een gecontroleerd proces moet zijn, dat wil zeggen een gepland proces. Tegelijkertijd moet de planning voor de toekomst worden uitgevoerd, dat wil zeggen dat deze voor de lange termijn moet zijn en moet worden gekoppeld aan de plannen voor de ontwikkeling van de onderneming. Tegelijkertijd kunnen loopbaanplanning en -organisatie, als onderdeel van personeelsplanning, niet sturend van aard zijn, dat wil zeggen dat in de loop van de tijd de belangen van werknemers, hun oriëntatie, enz. kunnen veranderen, de plannen van de onderneming kunnen veranderen.

Met andere woorden, wanneer iemand naar een baan solliciteert, stelt een persoon bepaalde doelen voor zichzelf, maar tegelijkertijd streeft de organisatie, wanneer hij hem in dienst neemt, ook zijn eigen specifieke doelen na, dus u moet uw bedrijf realistisch kunnen inschatten kwaliteiten. Een persoon moet zijn zakelijke kwaliteiten kunnen relateren aan de eisen die de organisatie, zijn werk, aan hem stelt. Het succes van zijn hele carrière hangt hiervan af.

Uit het onderzoek bleek dat het loopbaanmanagementsysteem een ​​van de belangrijkste instrumenten is om de prestaties van bijna elke organisatie te verbeteren. Het beheer van de zakelijke loopbaan van werknemers is dus een van de prioriteitsgebieden bij het werken met personeel.

Een van de belangrijkste voordelen die voortvloeien uit de voorwaarden voor het creëren van een effectief zakelijk loopbaanbeheersysteem zijn:

• -verbetering van de financieel-economische prestaties van de organisatie door optimale inzet van personeel;
• -Het personeelsverloop verminderen, de structuur wijzigen;
• -verlaging van de kosten van aanwerving en aanpassing van nieuwe werknemers ter vervanging van degenen die zijn vertrokken vanwege het gebrek aan mogelijkheden om hun loopbaan te plannen;
• - het vormen van een personeelsreserve;
• -reductie van arbeidskosten door vervanging van expats (buitenlands personeel) door eigen personeel;
• -de mogelijkheid tot een nauwkeurigere planning van personeelskosten;
• - vermindering van spanningen die voortkomen uit de onzekerheid over hun toekomstig lot in de organisatie, door de volwaardige inzet van het personeel voor hun werk en een effectievere vorming van de organisatiecultuur.

Invoering

1. THEORETISCH KADER VAN MANAGEMENT, WETENSCHAPPELIJKE EN METHODOLOGISCHE BASIS VAN EEN BEDRIJFSCARRIRE

1.1 Concept en inhoud van zakelijk loopbaanmanagement

2 Het concept van zakelijk loopbaanmanagement

3 Zakelijk loopbaanmanagement als onderdeel van het personeelsmanagementsysteem

2. Zakelijk loopbaanbeheer bij SPS "Rudensk"

2.1 Korte beschrijving van de organisatie

2 Analyse factoren loopbaanbenadering personeel

3 Beoordeling van de loopbaangroei van het personeel van de organisatie met behulp van de vragenlijst-enquêtemethode

3. Manieren om de kwaliteitsborging van zakelijk loopbaanmanagement verder te verbeteren

3.1 Organisatie van productie- en technische opleidingen voor personeel

2 Berekening van de economische efficiëntie van de uitgevoerde maatregel

Conclusie

Lijst met bronnen en literatuur

Sollicitatie

Invoering

De relevantie van het onderzoeksonderwerp wordt bepaald door de hoge sociale en economische betekenis van het probleem van het analyseren en beheren van de zakelijke loopbaan van personeel in organisaties in het huidige ontwikkelingsstadium van Rusland. In de context van toenemende concurrentie en het vergroten van de rol van de menselijke factor, hangt het succes van het management van een organisatie rechtstreeks af van de effectiviteit van de processen van vorming, gebruik en ontwikkeling van het leidende personeel. Dit wordt bevestigd door de ervaring van succesvolle buitenlandse bedrijven, die al lang het belang erkennen van hoe en wie vooruitgang boekt in de structuur van de hiërarchie van de organisatie en over haar middelen beschikt, en die veel aandacht besteden aan de vorming van de zakelijke carrière van de organisatie. personeel.

In het personeelsbeleid zijn beslissingen van het management over de verdeling van personeel op basis van passende kansen de sleutel en veronderstellen de planning en ontwikkeling van de zakelijke loopbaan van elke werknemer. Human resources managers moeten voortdurend aandacht besteden aan de ontwikkeling van professionele vaardigheden van hun werknemers, professionele ontwikkeling van personeel en hun behoud op de juiste werkplekken. Naarmate de productieactiviteit van de onderneming en haar organisatiestructuur veranderen, verandert de samenstelling en kwaliteit van het personeel. Dat is de reden waarom alle werknemers, vooral managers, voor hun eigen loopbaanontwikkeling moeten zorgen, aangezien ze meer dan anderen geïnteresseerd zijn in het bereiken van de belangrijkste doelen van hun zakelijke carrière, inclusief de manieren die tot deze doelen leiden. Loopbaanplanning en personeelspromotie moeten gebaseerd zijn op de gezamenlijke deelname van werknemers en managers bij het organiseren van het proces van voortdurende ontwikkeling en doorstroming van personeel naar hogere functies.

Het doel van de studie is het ontwikkelen van theoretische en methodologische grondslagen en richtlijnen voor de analyse van de zakelijke loopbaan van personeel in de organisatie. In overeenstemming met het doel zijn de volgende hoofdtaken geïdentificeerd:

1. nadenken over het concept van een zakelijke loopbaan van personeel, de belangrijkste doelen en regels voor de constructie ervan;

2. de stadia van de zakelijke loopbaan van een medewerker van de organisatie bestuderen;

Bekijk de belangrijkste aanwijzingen voor het verbeteren van de zakelijke carrière van het personeel van de organisatie;

Analyseer op het voorbeeld van een specifieke organisatie de effectiviteit van het managen van de zakelijke loopbaan van personeel;

Ontwikkel op basis van de geïdentificeerde problemen een project van maatregelen om het beheer van een zakelijke carrière in de bestudeerde organisatie te verbeteren en economisch te rechtvaardigen;

Het doel van de studie is de zakelijke loopbaan van personeel als een element van het verhogen van de efficiëntie van het bedrijfsbeheer van RIVE JOHN SILVER LLC. Het onderwerp van het onderzoek is het proces van verbetering van de efficiëntie van bedrijfsbeheer op basis van het verbeteren van het beheer van een zakelijke carrière in de bestudeerde organisatie. De theoretische basis van het onderzoek werd gevormd door de bepalingen en principes van de managementtheorie, fundamentele werken van binnen- en buitenlandse wetenschappers op het gebied van arbeidseconomie, personeelsmanagement, sociologie en loopbaanpsychologie.

Bij het analyseren van de activiteiten van de onderneming werden de volgende onderzoeksmethoden gebruikt:

Kwantitatief: methoden voor het vergelijken van relatieve, absolute en gemiddelde waarden, groeperingen, optimalisatiemethoden voor het oplossen van economische problemen, enz.

Kwalitatief: methoden van expert assessments, vragenlijsten, testen, observatie, etc.

1. THEORETISCH KADER VAN MANAGEMENT, WETENSCHAPPELIJKE EN METHODOLOGISCHE BASIS VAN EEN BEDRIJFSCARRIRE

1.1 Concept en inhoud van zakelijk loopbaanmanagement

De recente aandacht voor de loopbaanproblemen van een groot aantal onderzoekers op verschillende werkterreinen heeft geleid tot vele definities van het begrip "loopbaan".

Carrière is een dynamisch fenomeen, dat wil zeggen een voortdurend veranderend en ontwikkelend proces. Een loopbaan kan zowel in enge als in brede zin worden gezien. In brede zin wordt het begrip 'carrière' gedefinieerd als 'de algemene opeenvolging van stadia van menselijke ontwikkeling in de belangrijkste levenssferen (gezin, werk, vrije tijd)'. Carrière draait niet alleen om promotie. Je kunt praten over de carrières van huisvrouwen, moeders, studenten.

In enge zin wordt een loopbaan geassocieerd met iemands werkactiviteit, met zijn professionele leven. De loopbaan van een werknemer in een organisatie is de som van twee componenten: de wens van de werknemer om zijn eigen professionele potentieel te realiseren en het belang van het bedrijf om deze specifieke werknemer te promoten. Carrière wordt opgevat als doelgerichte baan en professionele groei, "progressieve vooruitgang op de carrièreladder, verandering in vaardigheden, capaciteiten, kwalificatiemogelijkheden en het bedrag van de beloning die verband houdt met de activiteiten van de werknemer." Dit alles heeft te maken met het organisatorische aspect van een loopbaan.

Het persoonlijke aspect veronderstelt de beschouwing van dit fenomeen vanuit het perspectief van een persoon met persoonlijkheid, onthult de eigenaardigheden van de visie van een carrière door haar figuur. Hiermee samenhangend zijn de uiting door het individu van een subjectieve beoordeling (self-assessment) van de aard van zijn loopbaanproces, tussentijdse resultaten van zijn loopbaanontwikkeling en daaruit voortvloeiende persoonlijke gevoelens. "Carrière is het subjectief bewuste eigen oordeel van de werknemer over zijn toekomstige beroepsleven, de verwachte manieren van zelfexpressie en tevredenheid met het werk", het is "individueel bewuste positie en gedrag in verband met werkervaring en activiteiten gedurende iemands beroepsleven."

Men kan ook het sociale aspect van het idee van een carrière belichten vanuit het oogpunt van de samenleving. Ten eerste zijn dit loopbaanpaden die zijn uitgewerkt in het proces van de ontwikkeling van de samenleving, "getrapte" paden om bepaalde successen te behalen op een bepaald gebied van professionele activiteit, op een bepaald gebied van het sociale leven. Ten tweede zijn dit de gevestigde ideeën over de aard van beweging langs deze paden die verband houden met snelheid, onstuimigheid, loopbaantraject, de mate van opstijgen en de gebruikte methoden. Deze uitgewerkte algemene schema's van beweging naar succes, evenals de eigenaardigheden van hun implementatie in het leven, beïnvloeden de beoordeling van de privécarrières van individuen door de samenleving, en fungeren als een soort standaard voor vergelijking.

Over het algemeen kan de definitie van de loopbaan van een werknemer worden gepresenteerd als: de bewuste eigen oordelen van de werknemer over zijn arbeidstoekomst, de verwachte manieren van zelfexpressie en tevredenheid met het werk. Dit is een progressieve vooruitgang op de carrièreladder, een verandering in vaardigheden, capaciteiten, kwalificatiemogelijkheden en de hoogte van de beloning die aan de activiteit van de werknemer is gekoppeld, waarbij het eens gekozen pad van activiteit wordt gevolgd.

Het belangrijkste doel van loopbaanplanning en -implementatie is om te zorgen voor interactie tussen professionele en intra-organisatorische loopbanen.

Deze interactie omvat het uitvoeren van een aantal taken, namelijk:

· Het realiseren van de relatie tussen de doelen van de organisatie en de individuele medewerker;

· Ervoor zorgen dat de loopbaanplanning is toegespitst op een specifieke werknemer om rekening te houden met zijn specifieke behoeften en situaties;

· Zorgen voor de openheid van het loopbaanmanagementproces;

· Opheffing van "carrière-impasses" waarin er praktisch geen mogelijkheden zijn voor ontwikkeling van medewerkers;

· Verbetering van de kwaliteit van het loopbaanplanningsproces;

· Studie van het loopbaanpotentieel van werknemers;

· Een redelijke inschatting geven van het loopbaanpotentieel van werknemers om onrealistische verwachtingen te verminderen;

· Bepaling van loopbaantrajecten, waarvan het gebruik zal voorzien in de kwantitatieve en kwalitatieve behoefte aan personeel op het juiste moment en op de juiste plaats.

Bij het classificeren van een zakelijke carrière worden de volgende soorten carrières onderscheiden:

Interorganisatorische carrière gekenmerkt door het feit dat een bepaalde werknemer in de loop van zijn professionele activiteit, die in verschillende organisaties werkt, verschillende ontwikkelingsstadia doorloopt:

Opleiding

Solliciteren

Professionele groei

Ondersteuning voor individuele professionele vaardigheden

pensioen.

Deze carrière kan gespecialiseerd of niet-gespecialiseerd zijn.

Gespecialiseerde carrière - gekenmerkt door het feit dat de medewerker alle ontwikkelingsstadia doorloopt in verschillende organisaties, maar binnen het kader van het beroep en werkveld waarin hij gespecialiseerd is. Zo werd het hoofd van de verkoopafdeling van de ene organisatie het hoofd van de verkoopafdeling van een andere organisatie. Een dergelijke transitie hangt ofwel samen met een verhoging van de arbeidsbeloning, ofwel met een inhoudelijke verandering, ofwel met de vooruitzichten op promotie.

Niet-gespecialiseerde carrière- dit type carrière is wijdverbreid in Japan. De Japanners zijn er vast van overtuigd dat een manager een specialist moet zijn die in staat is om in elk deel van het bedrijf te werken, en niet voor een bepaalde functie. Als je de carrièreladder beklimt, moet een persoon het bedrijf vanuit verschillende hoeken kunnen bekijken zonder langer dan 3 jaar in dezelfde positie te blijven. Het wordt als normaal beschouwd dat de salesmanager van plaats wisselt met de inkoopmanager. Veel Japanse leidinggevenden werkten al vroeg in hun loopbaan voor vakbonden. Door dit beleid heeft de Japanse leider veel minder bijzondere kennis (die in ieder geval over 5 jaar zijn waarde verliest) en tegelijkertijd een holistische kijk op de organisatie, ondersteund door dezelfde persoonlijke ervaring . Een medewerker kan ook in verschillende organisaties de fasen van deze loopbaan doorlopen.

Intra-organisatorische carrière in tegenstelling tot een loopbaan tussen organisaties, omvat het een opeenvolgende verandering in de ontwikkelingsfasen van een werknemer binnen één organisatie en wordt het meestal geïmplementeerd in vier hoofdrichtingen:

· Verticaal - het is met deze richting dat het concept van een carrière vaak wordt geassocieerd, aangezien dit wordt opgevat als een opklimming naar een hoger niveau van de structurele hiërarchie;

Horizontaal - verhuizen naar een ander functioneel activiteitsgebied of taken uitbreiden of compliceren in de vorige fase;

· centripetaal - deze richting zorgt voor beweging naar de kern, het leiderschap van de organisatie;

· Stepped - combineert elementen van horizontale en verticale richtingen.

Laten we elk van de richtingen eens nader bekijken:

Carrière verticaal - het type carrière waarmee het concept van een zakelijke carrière het vaakst wordt geassocieerd, aangezien in dit geval de promotie het meest zichtbaar is. Onder een verticale loopbaan wordt verstaan ​​een opklimming naar een hoger niveau, een promotie, die meestal gepaard gaat met een hogere beloning.

Carrière horizontaal- een type carrière waarbij ofwel naar een ander functioneel activiteitsgebied wordt verhuisd, ofwel een bepaalde dienstverlenende rol wordt vervuld in een stadium dat geen rigide formele fixatie in de organisatiestructuur heeft. Bijvoorbeeld het optreden als leider van een tijdelijke doelgroep, programma, etc. Een horizontale loopbaan kan ook de uitbreiding of complicatie van taken in de vorige fase omvatten (in de regel met een adequate verandering in beloning). Het concept van een horizontale loopbaan betekent niet een onmisbare en constante beweging omhoog in de organisatorische hiërarchie.

Onder middelpuntzoekende carrière de beweging naar het leiderschap van de organisatie wordt begrepen. Bijvoorbeeld het uitnodigen van een werknemer voor vergaderingen die niet toegankelijk zijn voor andere werknemers, vergaderingen van zowel formele als informele aard, het verkrijgen van toegang tot informele informatiebronnen door een werknemer, vertrouwelijke oproepen, bepaalde belangrijke instructies van het management. Zo'n medewerker kan een gewone functie bekleden in een van de onderdelen van de organisatie. Het niveau van de beloning voor zijn werk is echter aanzienlijk hoger dan de beloning voor het werk in de uitgeoefende functie.

Getrapte carrière - de doorgroei van de werknemer, die gerealiseerd kan worden door verticale groei af te wisselen met horizontale groei, wat een significant effect geeft. Dit type carrière is vrij gebruikelijk en kan zowel intra-organisatorische als inter-organisatorische vormen aannemen.

Het loopbaanontwikkelingsproces van een werknemer begint op het moment van aanwerving. Nieuwe medewerkers nodig bepalen van de vooruitzichten voor zijn ontwikkeling in deze organisatie, carrièremogelijkheden ... Dit is de eerste stap in het managen van zijn zakelijke carrière.

De tweede stap is het opstellen van een plan voor de individuele ontwikkeling van de loopbaan van een medewerker. Er wordt met andere woorden een lijst opgesteld van de functies die een werknemer tijdens zijn loopbaanontwikkeling kan bekleden.

Het is vermeldenswaard dat een carrière in een organisatie niet noodzakelijkerwijs een continue opwaartse klim is. Het impliceert ook de mogelijke horizontale verplaatsing van een werknemer van de ene structurele eenheid naar de andere. Daarom worden in dit stadium de capaciteiten van de medewerker vergeleken met de vereisten die gelden voor een bepaalde functie. We mogen niet vergeten dat elke medewerker een mens is. In dit opzicht moet men bij het opstellen van loopbaanplannen rekening houden met de individuele kenmerken van elk. En hier is de meest actieve tussenkomst van de direct leidinggevende vereist. Hij is het die het meest objectief de voor- en nadelen van de aanvrager, zijn potentieel, kan beoordelen.

De volgende stap in het managen van de zakelijke carrière van een werknemer is: uitvoering van een loopbaanontwikkelingsplan ... Uitvoering van het plan omvat jobrotatie, diverse stages en individuele begeleiding (coaching).

De implementatie van deze fase impliceert een constante evaluatie van de prestaties van de werknemer. De behoefte hieraan is te wijten aan het feit dat de werknemer niet alleen nieuwe kennis en vaardigheden moet verwerven, maar deze ook met succes moet gebruiken in zijn dagelijkse werk. Daarom hebben we enkele hulpmiddelen nodig om dit proces te beheersen.

De beoordeling kan parallel aan de reguliere beoordeling worden uitgevoerd of als een aparte activiteit. De verkregen resultaten maken het mogelijk om te begrijpen hoe succesvol de werknemer de afgelopen tijd is geweest, waar meer aandacht aan moet worden besteed bij de verdere ontwikkeling van een loopbaan. De beoordeling wordt in de regel gezamenlijk uitgevoerd door de leidinggevende en de HR-afdeling.

Door de periodieke beoordeling van de gepromoveerde medewerker krijgt u inzicht in welke aanvullende kennis en vaardigheden hij nodig heeft. De vorming van curricula wordt daardoor effectiever. Het belangrijkste bij de vorming van trainingsprogramma's is om de doelen duidelijk te formuleren. Anders is het moeilijk om onnodige verspilling van personeelstijd en geld voor de organisatie te voorkomen. Er zijn veel lesmethoden en vormen. Het belangrijkste selectiecriterium hierbij is het voldoen aan de eerder gestelde doelen.

Elk proces in een organisatie moet worden beoordeeld op effectiviteit, en loopbaanmanagement is daarop geen uitzondering. Dit betekent dat de laatste fase van het managen van de zakelijke loopbaan van een werknemer het evalueren van de effectiviteit van het loopbaangroeiproces van de werknemer is.

U kunt de effectiviteit van het loopbaanmanagement van een werknemer evalueren aan de hand van de volgende indicatoren:

· Verbetering van de efficiëntie van het bedrijfsbeheer;

· productiviteitsverhoging;

· Daling van het personeelsverloop;

· De verhouding van ingehuurde medewerkers op sleutelposities van buiten, met degenen die binnen de muren van de organisatie "groeiden" naar een dergelijke functie;

· Werken aan nieuwe projecten als factor bij het creëren van een innovatieve sfeer in de organisatie.

.2 Bedrijfsconcept voor loopbaanbeheer

Zakelijk loopbaanbeheer is een reeks activiteiten die worden uitgevoerd door de personeelsafdeling van organisaties voor het plannen, organiseren, motiveren en bewaken van de loopbaan van de werknemer, op basis van zijn doelen, behoeften, capaciteiten, capaciteiten en neigingen, evenals op basis van doelen, behoeften, kansen en sociaal-economische omstandigheden van de organisatie.

Loopbaanbeheer moet beginnen bij het aannemen. Wanneer u wordt aangenomen, worden u vragen gesteld die de vereisten van de werkorganisatie schetsen. U moet vragen stellen die aan uw doelen voldoen, uw vereisten vormgeven.

Laten we als voorbeeld enkele vragen noemen die worden gesteld door een werkgever die solliciteert naar een baan:

wat is de filosofie van de organisatie ten aanzien van young professionals?

wat zijn de kansen op woonruimte?

hoeveel dagen per jaar duurt het voor zakenreizen (ook buitenlandse)?

wat zijn de vooruitzichten voor de ontwikkeling van de organisatie?

Is er korting als werknemers producten kopen die door een organisatie zijn vervaardigd?

Beoefent de organisatie overuren?

wat zijn de beloningssystemen in de organisatie?

wie is de concurrent van de organisatie?

Heeft de organisatie eigen kinder-, medische en gezondheidsbevorderende instellingen?

wat zijn de kansen op een hogere functie?

worden voorwaarden geschapen voor opleiding, vervolgopleiding of omscholing?

is het mogelijk om de positie te verminderen en in verband met wat?

Kan men bij ontslag rekenen op de hulp van de organisatie bij het vinden van een job?

wat zijn de uitgangspunten voor het vormen van het pensioenfonds, de mogelijke hoogte van het pensioen?

Om uw zakelijke carrière effectief te beheren, moet u persoonlijke plannen maken.

De specifieke doelen van loopbaanmanagement zijn:

vorming, ontwikkeling en rationeel gebruik van het professionele potentieel van elke manager en de organisatie als geheel;

het waarborgen van de continuïteit van de professionele ervaring en cultuur van de organisatie;

het bereiken van wederzijds begrip tussen de organisatie en de manager over kwesties van ontwikkeling en promotie;

scheppen van gunstige voorwaarden voor de ontwikkeling en bevordering van personeel binnen de organisatorische ruimte, enz.

Loopbaanbeheer wordt teruggebracht tot een reeks activiteiten die worden uitgevoerd door personeelsdiensten (inclusief met de hulp van consultants), waardoor het mogelijk wordt om individuen met een groot potentieel voor vooruitgang te identificeren, hen te helpen hun capaciteiten te onthullen en deze op de meest gunstige manier voor zichzelf toe te passen en de organisatie conform de ontwikkelde overdrachtsregelingen.

Het loopbaanmanagementsysteem omvat:

het identificeren van de behoeften aan leidinggevend personeel, hun ontwikkeling en promotie; het voorspellen van bewegingen in belangrijke managementposities;

het bepalen van mogelijkheden tot bevordering van de werknemer zowel in dit bedrijf als daarbuiten, alsmede de maatregelen die daarvoor nodig zijn;

planning van professionele ontwikkeling (studies, stages, enz.), beoordelingsprocedures en functieoverdracht van managers, evenals het loopbaanproces voor de onderneming als geheel;

organisatie van opleidingsprocessen (inclusief de basisprincipes van loopbaanzelfmanagement), beoordeling, aanpassing en beroepsbegeleiding, wedstrijden voor het invullen van vacatures voor managers;

activering van de loopbaanambities van managers;

regulering van loopbaanprocessen, preventie en preventie van crisisverschijnselen, afwijkingen van de norm, waaronder het ontstaan ​​van carrièrisme;

coördinatie en coördinatie van acties van verschillende onderdelen van het loopbaanbeheersysteem;

controle, prestatie-evaluatie op basis van een specifiek systeem van indicatoren.

Effectief zakelijk loopbaanmanagement heeft een positief effect op de prestaties van een organisatie.

De basis van loopbaanmanagement binnen het bedrijf is het Employee Career Development Program, dat tot stand komt op basis van een analyse van de inhoud van functie-eisen. Het programma bevat:

manieren om werknemers te identificeren met een groot potentieel voor groei en promotie op de lange termijn, rekening houdend met leeftijd, opleiding, ervaring, zakelijke kwaliteiten, niveau van motivatie;

baanvervangingsregelingen;

prikkels om individuele loopbaanplannen op te stellen;

manieren om loopbaan te koppelen aan prestatiebeoordeling;

manieren om gunstige voorwaarden voor ontwikkeling te creëren (opleiding, baanselectie en eenmalige opdrachten, rekening houdend met persoonlijke mogelijkheden, begeleiding);

organisatie van een effectief systeem van professionele ontwikkeling;

mogelijke draairichtingen;

vormen van verantwoordelijkheid van managers voor de ontwikkeling van ondergeschikten.

Carrièreplan is het individuele werkprogramma van een medewerker dat met de manager is afgesproken, waardoor hij dat niet alleen als een dagelijkse taak, maar ook als een voorwaarde voor een loopbaan kan beschouwen.

Het zogenaamde careerogram wordt vaak een vorm van loopbaanplanning. . Dit document, opgesteld voor 5-10 jaar, bevat enerzijds de verplichtingen van de administratie om de werknemer te herplaatsen (in de vorm van een formele lijst van functies waarop hij echt kan solliciteren), en anderzijds , zijn verplichtingen om het niveau van onderwijs, kwalificaties, professionele vaardigheden te verbeteren. ...

Dienstbaarheid en professionele vooruitgang is een aaneenschakeling van progressieve bewegingen in verschillende functies, die bijdragen aan de ontwikkeling van zowel de organisatie als het individu. Bewegingen kunnen verticaal en horizontaal zijn. Dit is ook de opeenvolging van verschillende stadia (functies, functies, functies in het team) die door de organisatie worden voorgesteld die een medewerker mogelijk kan doorlopen. Per loopbaan is het gebruikelijk om de fysieke volgorde te begrijpen van de stappen die een specifieke werknemer inneemt (posities, banen, posities in het team). Het concept van "service en professionele" promotie en "carrière" liggen dicht bij elkaar, maar zijn niet hetzelfde. De term "service en professionele vooruitgang" is ons het meest bekend, aangezien de term "carrière" in onze speciale literatuur en in de praktijk tot voor kort niet echt werd gebruikt. Het samenvallen van het beoogde traject van dienstbaarheid en professionele ontwikkeling en de feitelijke loopbaan komt in de praktijk vrij zelden voor en is meer uitzondering dan regel.

Het systeem van service en professionele promotie is een reeks middelen en methoden voor professionele promotie van personeel dat in verschillende organisaties wordt gebruikt. In de managementpraktijk worden twee soorten jobpromotie onderscheiden: promotie van een specialist en promotie van een leider. De laatste heeft op zijn beurt twee richtingen: promotie van functionele leiders en promotie van lijnmanagers. Het promotiesysteem voor lijnmanagers voorziet in vijf hoofdfasen.

De eerste fase is het werken met ouderejaarsstudenten van basisinstituten of met praktijkgerichte studenten van andere universiteiten.

De tweede fase is het werken met jonge specialisten die zijn toegelaten tot de organisatie.

De derde fase is het werken met lijnmanagers van het lagere managementniveau.

De vierde fase is het werken met lijnmanagers op middenkaderniveau.

De vijfde fase is het werken met lijnmanagers van het hoogste managementniveau.

Met strategie bedoelen we een belangrijke doelstelling voor een periode van drie jaar en langer. Een loopbaanstrategie is dan ook een constructief antwoord op de vraag "Wie te zijn?", toegeschreven aan vrij lange planningsperioden.

Carrièrestrategie is dynamisch omdat het wordt beïnvloed door veel verschillende factoren, voornamelijk de markt, waarvan de veranderende omstandigheden een grote impact hebben op professionele voorkeuren en uiteindelijke carrièredoelen.

Het prestige van verschillende beroepen doorstaat de tand des tijds en doorstaat het niet altijd.

De nauwkeurigheid van de prognose en trends in de ontwikkeling van de arbeidsmarkt zijn rechtstreeks van invloed op het succes van een bepaalde loopbaanstrategie. In feite is er in de afgelopen 20 jaar een verandering opgetreden in de sociaal-economische formatie - van de geplande niet-marktsocialistische naar de zich ontwikkelende nabije markt - de huidige. Specialisten van verschillende beroepen werden geconfronteerd met de noodzaak van serieuze veranderingen in de gebruikelijke methoden en manieren om hun levensstijl te waarborgen, en vervolgens met de noodzaak om deze volledig te veranderen. Mensen die zich op de meest actieve beroepsleeftijd bevonden - van 25 tot 45 jaar oud, moesten hun kennis, vaardigheden en capaciteiten aanpassen aan nieuwe behoeften in de loop van de ontwikkeling van een slecht voorspelbare politieke en marktsituatie.

Overleven als succesvolle professionals zijn degenen die er het snelst in slaagden nieuwe professionele kwaliteiten te ontwikkelen en zich niet meer vasthielden aan de gebruikelijke normen en stereotypen van het genereren van inkomsten. Volgens verschillende schattingen heeft van deze twee "verloren" generaties niet meer dan 20% van de mensen zich waardig bevonden in hun nieuwe professionele leven. De meesten hebben helaas de vertrekkende trein van wissels niet gehaald. Een interessant fenomeen - de meest succesvolle waren de zogenaamde C-studenten, dat wil zeggen die specialisten wiens kennis van het vakgebied zo oppervlakkig was dat het hen niet belastte met lange conservatieve kwellingen over de noodzaak om van beroep te veranderen.

Uiteindelijk werden degenen die vooral op zichzelf vertrouwden professioneel gerealiseerd. Elk van degenen die geboren zijn, kan verschillende levensexperimenten beschrijven en verschillende specialiteiten noemen, waaronder de meest exotische, die in de afgelopen 20 jaar moesten worden verworven.

Daarom is het bij het opstellen van een loopbaanstrategie belangrijk om te beslissen over de volgende punten:

in hoeverre is er vraag naar de gekozen beroepsspecialisatie op de arbeidsmarkt (de mate van concurrentie tussen vertegenwoordigers van dit beroep);

hoe stabiel het gekozen beroep is;

welke andere loopbaantrajecten van de specialiteit grenzen aan dit beroep;

welke positie is de grens voor de ontwikkeling van deze specialisatie;

in hoeverre het gekozen beroep afhangt van een specifieke regionale markt (of de gekozen specialiteit internationaal is of een product van een bepaalde regio).

Als er antwoorden op deze vragen zijn en we kunnen concluderen dat de gewenste specialisatie voldoende zelfrealisatie mogelijk maakt, is het tijd om doelen te definiëren, hun hiërarchie en operationele planning op te bouwen.

Het is beter om een ​​slecht plan te hebben dan er geen te hebben. Daarom is het, ondanks het grote aantal willekeurige factoren, de moeite waard om te proberen de belangrijkste gewenste doelen te identificeren en de volgorde van acties te schetsen om deze te bereiken.

In de planningsfase was het juister om het proces van het opbouwen van je carrière niet te beschouwen als een continue actie die je hele leven doorgaat, maar als een opeenvolging van projecten, dat wil zeggen acties met een bepaald resultaat, beperkt in tijd en middelen. Dit maakt het makkelijker om concrete stappen te formuleren om je loopbaanplannen te vertalen naar de realiteit.

Zoals we al hebben opgemerkt, is het moeilijk om helemaal aan het begin van je professionele pad te beslissen hoe je een specifieke carrière kiest.

De verdeling van alle en de implementatie van deze oriëntatie in de praktijk in een reeks projecten kan de planningshorizon aanzienlijk verkorten, doelen specificeren en daardoor de nauwkeurigheid van plannen en prognoses vergroten.

Om je carrière duidelijk te plannen in de vorm van een opeenvolging van projecten, is het goed om de technologie van planning en projectmanagement onder de knie te krijgen. We stellen onszelf niet de taak om de basis van deze cursussen aan te leren, maar we zullen een voorbeeld van loopbaanontwikkeling analyseren vanuit het oogpunt van projectmanagementmethodologie.

En dus moet u allereerst, wanneer u een project opent om uw carrière te ontwikkelen, beslissen over een voorzienbaar doel voor de nabije toekomst. Bijvoorbeeld: als gemeenteambtenaar kun je jezelf tot taak stellen ambtenaar te worden.

Dit zijn handige en haalbare doelen, als er tenminste al wat werk is. Voor young professionals is het echter vaak veel makkelijker om een ​​antwoord te formuleren op de vraag wie ze niet zouden willen werken dan het kiezen van een gewenst beroep. Welnu, dit kan ook een methode zijn om een ​​projectplan te vormen: het bepalen van specialiteiten die grenzen aan het ontvangen werkveld, maar op korte termijn niet het gewenste loopbaanobject zijn. En kies uit de rest die activiteiten die de minste afwijzing veroorzaken.

Natuurlijk is het altijd beter om uit te gaan van een positieve houding bij het kiezen van een carrière, maar een aantal mensen verdelen hun hele leven in twee soorten activiteiten: dat wil zeggen, ze verdienen op één manier "voor voedsel", maar zelfrealisatie wordt anders verstrekt - door een hobby, door non-profit activiteit, maar soms door activiteiten die een klein inkomen opleveren, wat niet genoeg is voor de gebruikelijke manier van leven - maar ze hebben zo'n taak niet.

Het bepalen van de belangrijkste doelen van het project voor de ontwikkeling van hun carrière, de timing van het bereiken van deze doelen en de middelen die nodig zijn voor de uitvoering van het project is het belangrijkste) onveranderlijke onderdeel van het project.

De fundamentele voorwaarde is de onveranderlijkheid van de essentie van het project, totdat het resultaat is bereikt. Anders wordt het resultaat nooit bereikt. "Hier hebben we een richting gekozen - en we gaan!", - de voorman, de held van de film "Kin-dza-dza", beweerde vol vertrouwen dat hij naar Ashgabat zou gaan, op een compleet andere planeet in een andere Melkweg . En, wat typisch is, ik kwam uit de aanvankelijk schijnbaar hopeloze situatie!

Na het bepalen van de essentie van het project, is het noodzakelijk om zelf te beginnen met plannen, dat wil zeggen om de logische volgorde te bepalen voor het oplossen van een reeks taken die leiden tot de uitvoering van het project. Om rekening te houden met alle mogelijke taken die moeten worden opgelost, is het beter om een ​​kleine "brainstorm" uit te voeren, waarbij verschillende deelnemers worden samengebracht die een groot aantal stappen kunnen "gooien" die nodig zijn voor het succesvolle verloop van het project. Tegelijkertijd moet elk voorstel in aanmerking worden genomen en in het uitvoeringsprogramma worden opgenomen, ook al zal het een taak uit de serie zijn "een afspraak te maken met de president van het land en van hem een ​​monopolie op de alcoholhandel te krijgen ." Elk van de taken moet worden gekoppeld aan voorwaarden, uitvoeringsvoorwaarden en middelen die nodig zijn voor de uitvoering. Als resultaat wordt een algemeen plan geboren, een concept van acties op weg naar het gestelde doel.

Nadat een gedetailleerd conceptplan met alle taken en activiteiten is opgesteld, start u met het optimalisatieproces. En dat betekent het hele plan nog eens kritisch doornemen en die taken eruit halen waarvan de oplossing optioneel of onuitvoerbaar is gezien de beschikbare middelen of de beschikbare tijdslimiet. Het is in dit stadium, in dit stadium, dat taken zoals een bezoek aan de president van het land zullen worden geschrapt als er niet genoeg administratieve middelen zijn om ze uit te voeren.

Onmiddellijk, in de planningsfase, mogen dergelijke taken niet worden weggegooid, ondanks hun schijnbare absurditeit, omdat het erg moeilijk is om de realiseerbare taken te scheiden van de onuitvoerbare op het moment dat het plan wordt opgesteld. Een poging om zich in eerste instantie te beperken tot alleen bekende en begrijpelijke taken kan leiden tot een primitief algoritme van acties dat het project bij voorbaat alleen beperkt tot standaardtaken en voorwaarden, en daarmee het zijn concurrentievermogen ontneemt. Het hele project kan dan worden teruggebracht tot de taak van "goed studeren en goed werken", wat de planner waarschijnlijk niet op de gewenste carrièreladder zal brengen, omdat het dergelijke kandidaten niet uit een groot aantal van dezelfde kandidaten zal onderscheiden. Tijdens de optimalisatie worden taken gecontroleerd op logische samenhang, hun afhankelijkheid van elkaar, op de noodzaak en toereikendheid van de beschikbare middelen om de taken van het project te voltooien, het bepalen van tijdsbestekken voor het oplossen van elke taak, het opbouwen van de volgorde en volgorde van specifieke stappen.

De werknemer moet in zijn loopbaanplan, professionele doelen, levensfasen, introspectie, aan zichzelf werken, maar ook persoonlijke kwaliteiten en handelingen waarmee hij een prestigieuze en goedbetaalde positie in de samenleving wil bereiken, reflecteren.

En het belangrijkste bij elke planning is om te onthouden dat een noodzakelijke en voldoende voorwaarde in de eerste plaats een actieve levenspositie van een 'carrièremaker' en een streven naar ontwikkeling is.

1.3 Zakelijk loopbaanmanagement als onderdeel van het personeelsmanagementsysteem

Rotatie van personeel

Een langdurig verblijf van een werknemer in één functie vermindert zijn arbeidsmotivatie, de werknemer beperkt zijn horizon tot het kader van één gebied, raakt gewend aan tekortkomingen, stopt met het verrijken van zijn activiteiten met nieuwe methoden en vormen. Daarom is het bij het organiseren van de processen van loopbaangroei noodzakelijk om mensen horizontaal te verplaatsen of om de zogenaamde personeelsrotatie uit te voeren.

Volgens de definitie in het encyclopedisch woordenboek verwijst de rotatie van personeel (van het Latijnse rotatio - cirkelvormige beweging) naar de horizontale verplaatsing van werknemers van de ene werkplek naar de andere, ondernomen om werknemers vertrouwd te maken met de verschillende productietaken van de organisatie . Dat wil zeggen, zijn eigenaardigheid is dat permutaties worden gemaakt binnen slechts één hiërarchisch niveau, bij één werkgever en binnen één organisatie.

Rotatie is een geplande taakoverdracht of een belangrijke verandering in de functieverantwoordelijkheden van een werknemer.

In de managementtheorie is de functie vastgesteld volgens welke de optimale periode voor het bekleden van een functie door een manager 5 jaar is, voor een specialist 3-5 jaar. Er kan echter niet voor alle homogene posten een gemeenschappelijke term worden vastgesteld. In elk specifiek geval moet rekening worden gehouden met de omstandigheden die van invloed zijn op de periode waarin de werknemer de functie uitoefent.

De belangrijkste factoren die de optimale duur van iemands ambtstermijn in één positie bepalen, zijn de volgende tekens:

De tijd die nodig is om kennis, vaardigheden in een nieuwe functie te verwerven, het team "binnen te gaan", dat wil zeggen de aanpassingsperiode, die afhangt van de complexiteit van het werk;

De duur en intensiteit van mentale operaties;

De mate van eentonigheid (routine) van het werk;

De mate van stress, blootstelling van de functie aan conflicten;

De duur van handmatige operaties en de mate van fysieke activiteit op elk orgaan (voor werknemers);

De mate van schade en gevaar van werk voor de gezondheid;

Individuele kenmerken van iemands karakter (temperament, geslacht, leeftijd, enz.);

Rotatie doelen;

Culturele, psychologische kenmerken van de mensen die het land bewonen, de kenmerken van het collectief van de organisatie zelf.

Intensief gebruik van rotatie wordt als een positieve factor beschouwd en heeft een gunstig effect op het eindresultaat. Door van plaats te veranderen is het mogelijk om situaties te vergelijken, om je snel aan te passen aan nieuwe omstandigheden. Het is echter niet mogelijk om iedereen in de rotatievolgorde te verplaatsen. Daarom heeft rotatie, zoals elk verhuisproces, zijn eigen sterke en zwakke punten.

Van de positieve kenmerken van de rotatie kunnen de volgende worden onderscheiden:

· Daling van het personeelsverloop;

· Een hoge indicator van het aantal rationalisatievoorstellen van medewerkers;

· Grote loyaliteit aan de organisatie en als gevolg daarvan een afname van het lekken van informatie die (commercieel) geheim is;

· Afname van het stressniveau veroorzaakt door eentonigheid (routine) van het werk;

· Rotatie stelt medewerkers in staat, zonder het aantal functies te vergroten, de situatie te veranderen, betrokken te raken bij het ontwikkelingsproces met het oog op de noodzaak om zich aan nieuwe omstandigheden aan te passen;

· Uitwisselbaarheid van werknemers bij ziekte, vakanties en andere situaties van instabiliteit;

· In "werkposities" die een risico voor de gezondheid en het leven inhouden, nemen arbeidsongevallen af, worden werknemers attenter en voorzichtiger doordat hun aandacht wordt verwisseld en spiervermoeidheid vermindert;

• het gevoel van onrechtvaardigheid veroorzaakt door het feit dat sommige mensen moeilijker werk moeten doen, anderen - gemakkelijker of "winstgevend" wordt geëlimineerd;

· Toenemende motivatie, mate van werkplezier;

· In het geval van "roffelen" communiceren "paren" met elkaar over zaken die verband houden met werk, de relatie tussen hen verbetert en dit draagt ​​bij aan de verdere ontwikkeling van wederzijdse hulpverlening, in het algemeen verbeteren eventuele roulerende activiteiten de communicatie tussen mensen;

· De overdracht door ervaren werknemers (specialisten) en managers van hun ervaring en kennis aan de jongere generatie werknemers draagt ​​bij aan de snelle verspreiding van rationele werkmethoden in organisaties;

Als een werknemer alle functies in zijn afdeling (winkel) doorloopt, beschouwt hij zichzelf verantwoordelijk voor alle taken waarmee de afdeling (winkel) wordt geconfronteerd - het bereiken van de noodzakelijke niveaus van kwaliteit en kwantiteit van arbeid, het verlagen van de productiekosten en het verlagen van het niveau van arbeidsveiligheid;

· In het geval van een conflict of dreiging van optreden, kan het worden "gedoofd" of voorkomen door vakkundig gemaakte personeelsherschikkingen;

· Medewerkers hebben de mogelijkheid om onderling functies te vergelijken, de administratie van de organisatie heeft de mogelijkheid om mensen onderling te vergelijken op het gebied van productiviteit, kwaliteit van het werk, etc.

· Vermindering van het aantal "doodlopende" posities voor personen gericht op "verticale" groei;

· Als bewegingen systematisch worden uitgevoerd op basis van een officieel bestaande regeling, hebben mensen het gevoel dat er voor hen gezorgd wordt, neemt de mate van vervreemding tussen medewerkers en management af en verbetert het sociaal-psychologische klimaat in de organisatie;

· Met het functioneren van het beleid van intensieve rotaties wordt het team van de organisatie samenhangend, het principe "hoe kan ik helpen?" wordt gevormd, iedereen kent de problemen en mensen van andere afdelingen, dus het is gemakkelijker om overeenstemming te bereiken over probleem;

· Rotatie is een goede leermethode voor medewerkers op de werkvloer.

De zwakke punten van rotatie zijn als volgt:

· Daling van de productiviteit door de lange aanpassingsperiode van mensen aan nieuwe banen;

· Er zijn aanzienlijke fondsen nodig voor de opleiding van mensen die worden verplaatst, evenals voor de implementatie van het verplaatsingssysteem zelf;

· Bij verkeerde beweging kunnen er conflicten ontstaan;

· Niemand zal een van hun gebieden zo grondig kennen als in een situatie waarin er geen rotaties zijn;

· De opkomst van "clannishness" bij het oplossen van zakelijke problemen;

· Tijdens de uitvoering van het herplaatsingsprogramma kunnen er problemen ontstaan ​​door de weigering van mensen in "goede" posities om naar "slechte" posities te verhuizen.

Afhankelijk van wie de initiatiefnemer is, kan er gerouleerd worden: op initiatief van het bestuur van de organisatie; op initiatief van de werknemer; op initiatief van de HR-afdeling. In Russische budgettaire organisaties bewegen top- en middenmanagers zich in de overgrote meerderheid van de gevallen volgens het eerste type. Op eigen initiatief, bij ontevredenheid over hun werk, verhuizen in een groot aantal gevallen specialisten (of arbeiders). Volgens het object van beweging hebben roulaties invloed op managers en specialisten (werkers).

Door de schaal van bewegingen zijn rotaties onderverdeeld in:

) intern - binnen één onderneming of haar onderafdeling. Ze kunnen intradepartementaal (intrashop), interdepartementaal, enz. zijn;

) extern - tussen vestigingen en afdelingen van de organisatie in dezelfde regio;

) interregionaal - verhuizen met een verandering van woonplaats naar een andere regio naar een filiaal of structurele eenheid van de organisatie. Ze worden gebruikt door grote bedrijven met vestigingen in verschillende delen van het land. RAO UES van Rusland maakt gebruik van een dergelijke rotatie;

) internationaal - gebruikt door transnationale bedrijven wanneer werknemers naar andere staten verhuizen.

Afhankelijk van of training wordt toegepast of niet, kan rotatie met of zonder training zijn.

Afhankelijk van wat de personeelsstrategie van de organisatie is - de vorming van arbeiders als generalisten of als bekrompen specialisten, veranderen de arbeidsomstandigheden van de arbeiders die worden verplaatst. In het eerste geval verandert de aard van het werk van degenen die naar een nieuwe plaats zijn verhuisd aanzienlijk, zelfs een verandering in specialiteit is mogelijk. Als gevolg hiervan begrijpt een persoon geleidelijk alles. In het tweede geval zijn de uitgewisselde functies praktisch hetzelfde, waardoor één persoon een deel van de organisatie diepgaand en volledig kent.

Ongeacht de strategie van de organisatie, wordt aangenomen dat mensen die werkzaam zijn in zeer gespecialiseerde beroepen als advocaat, accountant, software-engineer, niet mogen worden beïnvloed door rotatie. Er zijn echter functies waarin vertegenwoordigers van deze specialismen ook bepaalde soorten werk kunnen doen. Dit is bijvoorbeeld de personeelsafdeling en in productiebedrijven de verkoopafdeling. Het doel is om de communicatie te verbeteren.

Voor managers van lager en middenkader geldt het volgende: als er een systeem is waarin het hoofdmanagementwerk wordt uitgevoerd door plaatsvervangende afdelingshoofden die hun werk goed kennen, dan kan er gerouleerd worden op hun leiders.

Horizontale bewegingen moeten gedurende het hele beroepsleven van een persoon worden uitgevoerd. Er moet echter rekening mee worden gehouden dat in de eerste jaren van het werk het leervermogen en het aanpassingsvermogen van mensen hoger is dan in de toekomst. Daarom moet de intensiteit op oudere leeftijd worden verminderd.

Organisatie van loopbaanontwikkeling voor managers

Aangezien loopbaanplanning voor hooggeplaatste managers zijn eigen specifieke kenmerken heeft, is het voor hen noodzakelijk om plannen voor functionele en organisatorische training te ontwikkelen, aangezien werknemers van dit niveau vereisen dat ze veelzijdige ervaring opdoen in verschillende gebieden van het leven van de organisatie.

De ervaring heeft geleerd dat kritieke perioden in leidinggevende posities als volgt zijn:

Indiensttreding - de eerste zes maanden van het werk;

De overgang naar het stadium van optimale productiviteit - in 2,5-3 jaar;

Het verschijnen van enkele tekenen van achteruitgang - na 6-7 jaar.

De groei van de arbeidsproductiviteit is veel hoger in de eerste drie, maximaal vier jaar van een leidinggevende functie.

Hier zijn verschillende redenen voor. Eerst, en het belangrijkste is dat de manager in de beginfase duidelijk de problemen ziet die het werk belemmeren, en deze met succes oplost. Gedurende deze periode vertegenwoordigt hij het object van controle als vanuit het standpunt van een externe waarnemer, waardoor je altijd meer kunt opmerken.

Tweede, een even belangrijke factor is interesse in werk. In het begin zorgen veel nieuwe, ongebruikelijke dingen ervoor dat je naar de waarheid moet "graven", om de geïdentificeerde problemen op te lossen.

derde reden: bestaat in het verlangen om zichzelf te laten zien, zijn capaciteiten, d.w.z. een leidende plaats innemen onder de leiders van hun niveau.

Bij het evalueren en selecteren van kandidaten voor de benoeming van een vacante positie van een of andere leider, worden speciale methoden gebruikt die rekening houden met het systeem van zakelijke en persoonlijke kenmerken, die de volgende groepen kwaliteiten omvatten, waarmee ook rekening moet worden gehouden bij de planning de loopbaan van managers:

. Burgerlijke volwassenheid. Het bevat:

· Het vermogen om persoonlijke belangen ondergeschikt te maken aan de belangen van het kantoor;

· Het vermogen om naar mensen te luisteren, om zelfkritisch te zijn.

. Houding ten opzichte van werk. Deze groep omvat de volgende kwaliteiten:

· Een gevoel van eigen verantwoordelijkheid voor het opgedragen werk;

· Gevoelige en attente houding naar mensen toe;

· Hard werken;

· Persoonlijke discipline en strengheid voor discipline door anderen;

· Het niveau van esthetiek van het werk.

. Kennis niveau. Deze groep omvat eigenschappen als:

· Beschikbaarheid van kwalificaties die overeenkomen met de ingenomen functie;

· Kennis van de objectieve grondslagen van productiemanagement;

· Kennis van best practices in leiderschap;

· Kennis van de mogelijkheden van moderne managementtechnologie en het vermogen om deze in hun werk te gebruiken: algemene eruditie.

. Organisatievaardigheden. Waaronder:

· Het vermogen om het managementsysteem en hun werk te organiseren;

· Vermogen om te werken met ondergeschikten en met leiders van verschillende organisaties;

· Bezit van geavanceerde managementmethoden: het vermogen om kort en duidelijk doelen te formuleren, gedachten uit te drukken in zakelijke brieven, bestellingen, bestellingen, opdrachten, opdrachten;

· Het vermogen om een ​​hecht team te creëren; het vermogen om zakelijke bijeenkomsten te houden: het vermogen om hun capaciteiten en hun werk, evenals anderen, zelf te beoordelen; de mogelijkheid om frames te selecteren, rangschikken en beveiligen.

. Vermogen om een ​​managementsysteem te leiden. Deze groep wordt vertegenwoordigd door de volgende kwaliteiten:

· Tijdig beslissingen kunnen nemen;

· Het vermogen om controle over de uitvoering ervan te verzekeren;

· Het vermogen om snel te navigeren in een moeilijke omgeving en conflictsituaties op te lossen;

· Het vermogen om te voldoen aan mentale hygiëne, het vermogen om zichzelf te beheersen;

· zelfvertrouwen.

. Mogelijkheid om de voorsprong te behouden. Deze groep omvat:

· Het vermogen om nieuwe dingen te zien;

· Herkennen en ondersteunen van vernieuwers, enthousiastelingen en vernieuwers;

· Het vermogen om sceptici, conservatieven, retrogrades en avonturiers te herkennen en te neutraliseren;

· Initiatief;

· Moed en vastberadenheid bij het handhaven en introduceren van innovaties; moed en het vermogen om redelijke risico's te nemen.

. Morele en ethische karaktereigenschappen. Deze groep omvat:

· Eerlijkheid, nauwgezetheid, fatsoen, naleving van principes;

• evenwicht, consistentie, beleefdheid;

• doorzettingsvermogen, gezelligheid, charme;

• bescheidenheid;

· Eenvoud.

En ook is het noodzakelijk om rekening te houden met een goede gezondheid, werkervaring bij deze onderneming (ook in een leidinggevende functie); de netheid en netheid van het uiterlijk van de leider.

Zelfontwikkeling van een leider is een proces dat onvermijdelijk samenhangt met het proces van loopbaangroei. De individuele ontwikkeling van een leider, die gepaard gaat met succes in het management, hangt niet alleen af ​​van het verwerven van nieuwe vaardigheden en kennis, maar ook van het opheffen van verschillende soorten beperkingen en begint met een analyse van de mogelijkheden die een persoon heeft. Tegelijkertijd is het noodzakelijk om je eigen potentieel, je aard, je innerlijke twijfels, de redenen voor verlegenheid te bestuderen, omdat ze een aanzienlijke invloed hebben op het gedrag van een persoon en zijn gevoel van voldoening uit zijn acties.

M. Woodcock en D. Francis identificeerden elf mogelijke beperkingen voor de zelfontwikkeling van een manager:

Onvermogen om zichzelf te managen: onvermogen om zijn tijd, energie, vaardigheden volledig te gebruiken; onvermogen om te gaan met de stress van het moderne leven als manager.

Wazige persoonlijke waarden: gebrek aan helder begrip; de aanwezigheid van waarden die niet overeenkomen met de omstandigheden van het moderne zakelijke en privéleven.

Onduidelijke persoonlijke doelen: onduidelijkheid over de doelen van je persoonlijke of zakelijke leven; de aanwezigheid van doelen die onverenigbaar zijn met de omstandigheden van het moderne werk en leven.

Gestopte zelfontwikkeling: gebrek aan houding en gevoeligheid voor nieuwe situaties en kansen.

Gebrek aan probleemoplossende vaardigheden: gebrek aan strategie vereist bij de besluitvorming, evenals het vermogen om moderne problemen op te lossen.

Gebrek aan creativiteit: gebrek aan vermogen om voldoende nieuwe ideeën te genereren; onvermogen om nieuwe ideeën te gebruiken.

Gebrek aan vermogen om mensen te beïnvloeden: gebrek aan participatie en hulp van anderen of om hun beslissingen te beïnvloeden.

Onvoldoende begrip van de specifieke kenmerken van leidinggevend werk: gebrek aan begrip van de motivatie van werknemers; verouderde, onmenselijke of ongepaste ideeën over de rol van een leider.

Zwakke leiderschapsvaardigheden: gebrek aan vermogen om hoge resultaten te behalen in het werk van ondergeschikten.

Gebrek aan onderwijs: Gebrek aan het vermogen of de wens om anderen te helpen hun capaciteiten te ontwikkelen en uit te breiden.

Laag vermogen om een ​​team te vormen: onvermogen om de ontwikkeling te bevorderen en de effectiviteit van werkgroepen en teams te vergroten.

Om resultaten te bereiken, moeten de meeste managers samenwerken met anderen en hun vaardigheden gebruiken. In overeenstemming met de gemeenschappelijke benadering van de leiderschapsrol, mag hij echter niets doen om de groei van de hele groep of haar leden te stimuleren. Wanneer een leider er niet in slaagt een groep om te vormen tot een bekwaam en productief team, is hun werk meestal moeilijk of ondankbaar. Als er geen gunstig klimaat of effectieve werkmechanismen worden gecreëerd, zeggen we dat de manager wordt beperkt door een lage vaardigheid in het vormen van een groep.

Van groot belang bij het organiseren van de loopbaan van managers is het opzetten van een loopbaanmanagementprogramma in de organisatie, aangezien de meeste mensen nogal passief zijn over hun loopbaan en geneigd zijn ervoor te zorgen dat belangrijke beslissingen over hun loopbaan door anderen worden genomen, en niet door hun eigen interesses en behoeften en doelen. Het loopbaanmaakt het mogelijk om uw werk in de organisatie te zien als een activiteit die niet alleen bijdraagt ​​aan de ontwikkeling van de organisatie, maar ook aan het individu, wat uiteindelijk zal leiden tot verhoogde motivatie, productiviteit, minder personeelsverloop en een meer volledig gebruik van de capaciteiten van medewerkers en managers van de organisatie.

Zelforganisatie van werknemers

Zoals hierboven vermeld, begint het proces van het organiseren van de loopbaanontwikkeling van werknemers vanaf het moment van goedkeuring en tot het verwachte ontslag van het werk. In de regel kennen mensen vaak hun vooruitzichten in een bepaald team niet, wat wijst op een slechte organisatie van het werk met personeel, een gebrek aan planning en controle van een carrière in de organisatie. Om het proces van loopbaangroei zelfstandig te organiseren, moet een medewerker niet alleen weten wat zijn vooruitzichten op korte en lange termijn zijn, maar ook welke indicatoren hij moet halen om op promotie te kunnen rekenen. Daarom moet de organisatie van evenementen beginnen met het verduidelijken van de doelen, behoeften, kansen en sociaal-economische omstandigheden van de organisatie zelf.

Tijdens het interview voor toelating tot de organisatie, waarbij de vragen van de werkgever worden beantwoord, waarin de vereisten van de organisatie worden uiteengezet, heeft de aanvrager ook het recht om vragen te stellen die zijn vereisten bevatten. Vragen van een werkgever die solliciteert naar een baan kunnen de volgende zijn:

Wat is het bedrijfsbeleid van de organisatie met betrekking tot young professionals?

Hoe groot is de kans op woonruimte?

Hoeveel dagen per jaar duurt het voor zakenreizen (ook buitenlandse)?

Wat zijn de vooruitzichten voor de ontwikkeling van de organisatie?

Is er korting als werknemers producten kopen die door een organisatie zijn vervaardigd?

Beoefent de organisatie overuren?

Wat zijn de beloningssystemen in de organisatie?

Wie is de concurrent van de organisatie?

Heeft de organisatie eigen kinder-, medische en gezondheidsbevorderende instellingen?

Hoe groot is de kans op een hogere functie?

Worden er voorwaarden geschapen voor opleiding, vervolgopleiding of omscholing?

Is het mogelijk om de positie te verminderen en in verband met wat?

Kunt u bij ontslag rekenen op de hulp van de organisatie bij het vinden van een baan?

Wat zijn de uitgangspunten voor het vormen van het pensioenfonds, de mogelijke hoogte van het pensioen?

Bij het zelfstandig beheren van uw zakelijke carrière tijdens het werk, moet u de volgende regels onthouden:

ü verspil geen tijd aan het werken met een niet-initiatieve, weinig belovende baas;

ü jezelf noodzakelijk maken voor de proactieve, operationele leider;

ü uw kennis uitbreiden, nieuwe vaardigheden verwerven;

ü Bereid je voor op een goedbetaalde baan, die vacant komt of komt te staan;

ü andere mensen leren kennen en waarderen die belangrijk zijn voor je carrière (ouders, familieleden, vrienden);

ü maak een plan voor de dag en voor de hele week, waarin je een plek vrijlaat voor je favoriete bezigheden;

ü onthoud dat alles in het leven aan het veranderen is: jij, je kennis en vaardigheden, markt, organisatie, omgeving, om deze veranderingen te evalueren is een belangrijke kwaliteit voor een carrière;

ü uw beslissingen op het gebied van loopbaan zijn bijna altijd een compromis tussen wensen en werkelijkheid, tussen uw belangen en de belangen van de organisatie: leef nooit in het verleden (het verleden wordt in het geheugen weerspiegeld niet zoals het werkelijk was; het verleden kan niet worden geretourneerd);

ü laat je carrière zich niet veel sneller ontwikkelen dan andere;

ü stop zodra je ervan overtuigd bent dat het nodig is;

ü beschouw de organisatie als een arbeidsmarkt;

ü Verwaarloos de hulp van de organisatie bij het vinden van een baan niet, maar vertrouw in de eerste plaats op jezelf bij het zoeken naar een nieuwe baan.

Bij het solliciteren naar een baan moet iedereen in staat zijn zijn zakelijke kwaliteiten realistisch in te schatten, zijn beroepsopleiding in verband te brengen met de eisen die de organisatie en haar werk aan hen stellen. In veel opzichten zal het succes van zijn hele toekomstige carrière hiervan afhangen.

Om onaantrekkelijk werk voor jezelf te voorkomen, moet speciale aandacht worden besteed aan de studie van de arbeidsmarkt. Maar zelfs een goede kennis van de arbeidsmarkt is geen garantie voor het vinden van een baan vanwege de hevige concurrentie.

Een juiste zelfbeoordeling van uw vaardigheden en zakelijke eigenschappen is noodzakelijk, waarbij u uzelf, uw sterke en zwakke punten en tekortkomingen kent. Alleen onder deze voorwaarde kunt u uw carrièredoelen correct bepalen. Het doel kan niet alleen worden beschouwd als het werkterrein, een specifieke baan, positie, plaats op de carrièreladder. Dit zijn precies de redenen waarom iemand een bepaalde baan zou willen hebben, een bepaalde trede op de hiërarchische ladder van functies zou willen bekleden.

De volgende worden vaak genoemd als persoonlijke carrièredoelen:

· Een baan of een functie krijgen die overeenkomt met het gevoel van eigenwaarde, bij voorkeur in een gebied waarvan de natuurlijke omstandigheden een gunstig effect hebben op de gezondheid en het mogelijk maken om een ​​goede rust te organiseren;

· Meedoen aan een soort activiteit of een positie hebben die overeenkomt met het gevoel van eigenwaarde en daarom morele voldoening geeft;

· Een baan of functie hebben die goed betaalt of waarmee je tegelijkertijd een groot bijverdienste kunt ontvangen;

· Een functie bekleden die de professionele capaciteiten van een persoon versterkt en ontwikkelt;

· Een baan of functie hebben die creatief is;

· Werken in een specialisme of een functie vervullen waarin je een zekere mate van zelfstandigheid kunt bereiken;

· Een baan of functie hebben waarmee je actief kunt blijven leren;

· Een baan of functie hebben waarbij je tegelijkertijd voor de opvoeding van kinderen of het huishouden kunt zorgen.

Carrièredoelen met de leeftijd kunnen veranderen naarmate de persoon verandert: met een toename van kwalificaties, promotie, verandering of herziening van waarden, enz. Er moet aan worden herinnerd dat de vorming van loopbaandoelen een continu proces is.

management loopbaan personeelsprofiel

2. Zakelijk loopbaanbeheer bij SPS "Rudensk"

2.1 Korte beschrijving van de organisatie

Open Joint Stock Company "Rudensk" is gevestigd in de stad Rudensk, regio Minsk, 40 km. van de hoofdstad Minsk.

De geschiedenis van de fabriek begint in 1928, toen de industriële fabriek Rudensky werd gevormd op basis van een steenfabriek, waar de belangrijkste activiteiten bouwmaterialen, fournituren naaien en metaalbewerking waren.

In de jaren 60 werd de productie van plastic producten in productie genomen en in 1972 werd het industriële complex Rudensky omgedoopt tot de Rudensky-fabriek voor plastic producten (RZPI).

In de jaren 80 was RZPI een gespecialiseerde onderneming voor de productie van kunststoffen en huishoudchemicaliën. Dit is de productie van consumptiegoederen uit kunststoffen, kinderspeelgoed, filmproducten, schoensmeer.

Sinds het midden van de jaren 90, na de wederopbouw, is de onderneming gestart met de productie van volledig nieuwe producten - verlichtingsproducten voor de auto-industrie.

In 1995 werd de fabriek van kunststofproducten in Rudensky omgevormd van een geleasde onderneming tot een open naamloze vennootschap (OJSC "Rudensk").

Tegenwoordig omvat het assortiment van de onderneming meer dan 70 namen van verlichtingsproducten. De succesvolle verkoop en promotie in het buitenland van verlichtingsproducten met de merknaam OJSC "Rudensk" wordt vergemakkelijkt door hun ontwerp en productie in overeenstemming met de internationale norm ISO 9001-2000.

In 2003 werd JSC "Rudensk" laureaat van de wedstrijd "De beste goederen van de Republiek Wit-Rusland op de markt van de Russische Federatie". 2005 - de winnaar van de wedstrijd "De beste goederen van de Republiek Wit-Rusland".

Op dit moment is JSC "Rudensk" de belangrijkste fabrikant van verlichtingsproducten voor de auto-industrie van de Republiek Wit-Rusland. Meer dan 15 ondernemingen in de auto- en tractorindustrie van de republiek en ongeveer 30 ondernemingen in Rusland, de Baltische staten en Oekraïne werken samen met JSC "Rudensk". Onder hen zijn reuzen van de binnenlandse auto-industrie als RUE "MAZ", PO "BelAZ", RUE "Minsk Tractor Plant", "Gomselmash". Russische en Oekraïense ondernemingen: AMO "ZIL", OJSC "KamAZ", "AZ" Ural ", OJSC" Pavlovsky bus ", HC" AvtoKrAZ ", autofabriek Lviv, NefAZ en anderen.

Het hoge creatieve potentieel van de plantspecialisten, de toegepaste geavanceerde technologieën en een goede productiebasis maken OJSC "Rudensk" een aantrekkelijk object voor het plaatsen van nieuwe productiefaciliteiten, het uitvoeren van bestellingen en het investeren in productie.

2 Analyse factoren loopbaanbenadering personeel

In het analyseproces zijn de gegevens van de primaire en statische boekhouding voor 2008-2010 gebruikt. De dynamiek van het ter beschikking stellen van de onderneming aan arbeidskrachten is weergegeven in tabel 2.1.

Tabel 2.1. Dynamiek van het aantal personeelsleden per categorie voor 2008-2010

	Gemiddeld personeelsbestand, mensen			Afwijking
					Groei percentage,%		Groei percentage,%
Werknemers, waaronder
Sleutelwerkers
Hulparbeiders van de productie. workshops
Medewerkers, waaronder:
leiders
Specialisten, andere medewerkers
Totaal tewerkgesteld

Tabel 2.1 laat zien dat het totale aantal werknemers de neiging heeft om voortdurend toe te nemen, wat de activiteiten van deze onderneming positief kenmerkt. Het gemiddeld aantal werknemers stijgt met 1,34% in 2010 in vergelijking met 2009 en met 2,42% in 2009 in vergelijking met 2008. Ook het aantal werknemers neemt elk jaar toe: met 0,92% in 2009 en met 0, 91% in 2010

In de loop van alle drie de jaren is het aantal basiswerkers in 2009 en 2010 met respectievelijk 2,59% en 5,04% gestegen, terwijl het aantal hulpkrachten een tendens vertoont af te nemen. In 2009 steeg hun aantal met 2,50% en al in 2010 daalde het met 9,76%. Dit komt voornamelijk door de combinatie van twee functies door één werknemer. Het aantal andere werknemers tijdens de geanalyseerde periode verandert niet, aangezien in 2009 daalt het met 0,59% en in 2010 stijgt het met hetzelfde percentage.

Dus de snelste daling van het aantal hulpkrachten, maar het totale aantal werknemers heeft de neiging om toe te nemen, vanwege de constante groei van het aantal basiswerkers.

Bij het analyseren van de staat en het gebruik van arbeidsmiddelen, is het ook noodzakelijk om de dynamiek van de personeelsstructuur voor 2008-2010 te analyseren. Gegevens voor analyse zijn weergegeven in tabel 2.2.

Tabel 2.2 Dynamiek van de opbouw van het aantal medewerkers (%) voor 2008-2010

	Bevolkingsstructuur (%)			Afwijking (+ ;-)
Salaris, totaal
Incl. arbeiders
Hoofdarbeiders van de productieworkshop:
Hulparbeiders in de productieworkshop
Arbeiders (behalve de productiewerkplaats)
Incl. medewerkers
leiders
Specialisten, andere medewerkers

Uit tabel 2.2 blijkt dat er gedurende de geanalyseerde periode veranderingen zijn in de structuur van de personeelsstructuur in de richting van een afname van het aandeel werknemers en een toename van het aandeel werknemers in het totale aantal werknemers met 0,30% in 2008 en 1,07% in 2009. medewerkers in de structuur van medewerkers neemt toe door een toename van het aantal specialisten met 0,43% in 2009 en 1,48% in 2010, terwijl een afname van het aantal leidinggevenden (met 0,12% en 0,42% in 2009 en 2010, respectievelijk), wat een gunstige trend is in de activiteiten van de onderneming.

De aard en het verplaatsingsniveau van personeel in de onderneming heeft een aanzienlijke invloed op het gebruik van arbeidsmiddelen. De gegevens voor de analyse van framebewegingen zijn weergegeven in tabel 2.3.

Tabel 2.3. Personeelsbeweging voor 2008-2010

	Indicatornaam:				Afwijking (+ ;-)
	Gemiddeld personeelsbestand, totaal
	Geworven, totaal
	Incl. productie werkplaats werknemers
	In totaal ontslagen op het werk
	Incl. productie werkplaats werknemers
	Ontslagen om redenen van vloeibaarheid, totaal
	Incl. productie werkplaats werknemers
	Frame-ontvangstverhouding, totaal (p. 3 / p. 1)
	Incl. productiewerkplaatsmedewerkers (p. 4 / p. 2)
	Frame-uittredingspercentage, totaal (p. 5 / p. 1)
	Incl. productiewerkplaatsarbeiders (p. 6 / p. 2)
	Framesnelheid, totaal ((p. 3 + p. 5) / p. 1)
	Incl. productiewerkplaatsarbeiders ((p. 4 + p. 6) / p. 2)
	Omzetpercentage, totaal (p. 7 / p. 1)
	Incl. productiewerkplaatsmedewerkers (pagina 8 / pagina 2)

Uit tabel 2.3 blijkt dat in 2009 bijna alle indicatoren van personeelsverplaatsing (behalve het toelatingspercentage) een dalende tendens vertonen, wat de activiteiten van de onderneming positief kenmerkt. In 2010 verandert de situatie echter en nemen alle indicatoren (behalve het verloop en het pensioenpercentage van de belangrijkste werknemers van de productiewerkplaats) toe, wat wijst op een onvolmaakt personeelsbeleid in de onderneming.

We zullen de structuur van het personeel analyseren - op leeftijd, werkervaring, niveau en opleidingsprofiel en de mate van overeenstemming met de functie van elke werknemer identificeren. De gemiddelde leeftijd van het personeel van de organisatie is 32 jaar. Om een ​​completer beeld te krijgen, presenteren we de volgende leeftijdsgroepering van de medewerkers van het bedrijf in de vorm van een tabel (tabel 2.4).

Tabel 2.4. Leeftijdsopbouw personeel (%)

Leeftijdsinterval, jaren	Aandeel in de totale bevolking,		Specialisten	leiders
Onder de 20 jaar
Meer dan 50 jaar oud

Tabel 2.4 laat zien dat de leeftijdsopbouw van het personeel van de onderneming heterogeen is. De leeftijdsgroep van 20 tot 29 jaar is goed voor het grootste percentage - 41%, een kleiner percentage valt op de leeftijdsgroep van 40-49 jaar - 24%. Er zijn geen werknemers onder de 20 en boven de 50. Gezien de leeftijdsopbouw van het personeel per categorie moet worden opgemerkt dat onder managers de leeftijd van 30-39 jaar heerst - 50% en 40-49 jaar - 50%, hier zien we een gebrek aan managers op jonge leeftijd. Onder specialisten behoort het grootste aandeel van 52,6% tot de leeftijdsgroep 20-29 jaar. Dit suggereert dat het bedrijf geïnteresseerd is in jonge professionals. De overgrote meerderheid van de werknemers is tussen de 20 en 29 jaar oud, de percentages waren als volgt verdeeld: 20-29 jaar - 41,6%, 30-39 jaar - 29,2%, 40-49 jaar - 29,2%. Zo kan het gebrek aan jonge werknemers in de samenstelling van managers als een probleem worden aangemerkt. Bekijk de leeftijdsopbouw van personeel in dynamiek naar jaar (tabel 2.5 en figuur 2.1).

Tabel 2.5. Dynamiek van de leeftijdsopbouw van het personeel (%)

Leeftijdsinterval, jaren
Onder de 20 jaar

Rijst. 2.1. Leeftijdsopbouw personeel

In afb. 2.1 laat duidelijk zien dat 41% van het personeel onder de 30 is, 35% onder de 40, 24% onder de 50.

Uit de dynamiek van de leeftijdsopbouw van het personeel blijkt dat er elk jaar een verjonging van het personeel is, dat managers interesse hebben in jonge specialisten. Dus in 2008, op 20-29-jarige leeftijd, waren er 32,2% van de werknemers en specialisten, en in 2010 - al 41%.

De meeste werknemers hebben hoger en secundair gespecialiseerd onderwijs, maar niet volgens het arbeidsprofiel, zoals blijkt uit tabel 2.6, afb. 2.2, wat niet altijd voldoende is voor de uitvoering van officiële taken. Bij het rangschikken van de opleidingsstructuur van het personeel kan worden opgemerkt dat het grootste percentage valt op werknemers met secundair - gespecialiseerd onderwijs - 45% van het totale aantal personeelsleden, vervolgens met hoger onderwijs - 33%, met secundair onderwijs - 22%. Het opleidingsniveau is over het algemeen vrij hoog.

Tabel 2.6. Opleidingsstructuur van het personeel (in% van het aantal) in 2010

Het opleidingsniveau	Aantal medewerkers, totaal%)	Inclusief:
		arbeiders%)	Specialisten (%)	Leidinggevenden (%)
lager secundair
Gespecialiseerd secundair

Figuur 2.2 Onderwijsstructuur personeel

De overgrote meerderheid zijn dus werknemers met secundair gespecialiseerd onderwijs. Van belang is de classificatie die de relatie tussen de functie en het opleidingsniveau weergeeft. Aan specialisten en managers worden speciale opleidingseisen gesteld. Houd rekening met de structuur van werknemers die in hun specialiteit en in overeenstemming met kwalificaties werken (tabel 2.7).

Indicatoren
Vaste medewerkers
Werknemers met een hogere opleiding
Medewerkers die werken in hun specialiteit en in overeenstemming met kwalificaties, incl.
leiders
Medewerkers
Lijst van personeel

Tabel 2.7 laat zien dat het personeelsbestand van vaste medewerkers vooral toeneemt door medewerkers met een mbo-opleiding en relevante kwalificaties.

In 2008 werkte 80,6% van het gemiddelde personeelsbestand in vaste dienst, 41,9% met hoger onderwijs en 16,1% van het totaal in het specialisme.

In 2009 werkte 82% van het gemiddelde personeelsbestand in vaste dienst, 35,9% met een hogere opleiding en 17,9% in een specialisme.

In 2010 werkte 81,6% van het gemiddelde personeelsbestand in vaste dienst, 32,6% met een hogere opleiding en 30,6% in een specialiteit.

Deze situatie heeft een negatief effect op de efficiëntie en dynamiek van het personeelsbestand en op het concurrentievermogen van het bedrijf op de markt.

Ook heeft de organisatie een aantal medewerkers in dienst die qua opleiding niet passen bij hun functie (tabel 2.8).

De dienst personeelsbeheer van de onderneming wordt vertegenwoordigd door de secretaris-assistent, die de functies van personeelsboekhouding en bemiddeling bij de administratie vervult.

Tabel 2.7. Analyse van de inconsistentie van de functie met het bestaande onderwijs

De directeur van het bedrijf heeft een hogere opleiding genoten, maar geen gespecialiseerde opleiding, hoewel dit noodzakelijk is voor een professioneel effectief bestuur van het bedrijf. Ook het werkende personeel is niet voldoende gekwalificeerd. En het moderne bedrijfsleven stelt niet alleen nieuwe professionele kwalificatie-eisen, maar ook complexere psychofysiologische eisen, zoals de behoefte aan meer aandacht, operationeel denken, snelheid van besluitvorming.

De financiële dienst in het bedrijf wordt vertegenwoordigd door de boekhoudafdeling, waarvan de hoofdaccountant een middelbare gespecialiseerde opleiding heeft genoten. Aangezien financiën een complexe structuur hebben en een integraal onderdeel is van financiële analyse, die is gebaseerd op boekhoudgegevens, is het nodig om de toekomstige feiten van de activiteiten van het bedrijf te beoordelen. Maar geïnformeerde en gekwalificeerde beslissingen kunnen alleen worden genomen met de nodige kennis en economische opleiding. Met dit begrip van de rol van de hoofdaccountant in de onderneming, zal het helpen om hem te transformeren van een eenvoudige registerhouder van de feiten van het economische leven in een financieel analist, adviseur of manager.

Het inzetten van personeel moet voldoen aan de doelstellingen van de organisatie, zorgen voor strikte naleving van de arbeidswetgeving tijdens het proces van dit werk. Ook moet het systeem voor de inzet van personeel in de organisatie zodanig zijn dat medewerkers het meeste rendement kunnen halen op hun werkplek.

Na analyse van het probleem van kwalificatie-mismatch met de vereisten van de werkplek, kunnen we concluderen dat een alomvattende radicale oplossing voor het probleem is om een ​​opleidingssysteem voor personeel te creëren. Hoge resultaten in de ontwikkeling van de bedrijfscultuur kunnen alleen worden behaald als de mensen die bij de onderneming werken over de kennis en vaardigheden beschikken die nodig zijn om hun inspanningen effectief en efficiënt te laten zijn. De training zorgt voor de ontwikkeling van hun vaardigheden en capaciteiten, die een verbindende rol spelen bij het bereiken van de belangrijkste strategische doelen van de organisatie.

2.3 Beoordeling van de loopbaangroei van het personeel van de organisatie met behulp van de vragenlijst-enquêtemethode

Een verder onderzoek naar het beheer van de zakelijke loopbaan van het personeel van JSC Rudensk werd uitgevoerd door middel van een vragenlijstonderzoek om meningen te achterhalen over het personeelsbeleid van de organisatie op het gebied van management van loopbaanontwikkeling van personeel en de factoren het beïnvloeden van het management van de zakelijke carrière in de bestudeerde organisatie. De vorm van de vragenlijst is hieronder weergegeven in Fig. 2.3.

Figuur 2.3. Vragenlijst voor het uitvoeren van een enquête onder medewerkers van de organisatie

Aan het onderzoek namen 242 medewerkers deel, waarbij gebruik werd gemaakt van de steekproefmethode.

Op basis van de antwoorden op deze vragenlijst zien we de aanwezigheid van zwakke punten in de uitvoering van het personeelsbeleid op het gebied van loopbaanontwikkeling van het personeel van deze onderneming.

Uit het vragenlijstonderzoek bleek dat de redenen voor ontslag de volgende omstandigheden zijn: 30% is niet tevreden met het loon, 17% zijn arbeidsomstandigheden, 10% is in conflict met het management, 15% ziet geen perspectief op professionele groei, carrière, 18% is van mening dat het systeem van sociale uitkeringen. Uit de resultaten van het onderzoek blijkt dat werknemers ontevreden zijn over de verdeling van de beloning, wat leidt tot een daling van de arbeidsproductiviteit, overtreding van disciplinaire maatregelen en ontslag van werknemers. Bij een deel van de medewerkers (30%) ontbreekt het gevoel ergens bij te horen. En aangezien een persoon een sociaal wezen is, is een van de sterkste psychologische bevrediging die werk met zich meebrengt, het gevoel ergens bij te horen. Sommige mensen geloven dat werk hen in staat stelt zich bewust te worden van zichzelf als individu. Het gevoel betrokken te zijn bij de processen bij medewerkers is niet alleen een zaak van de organisatie, het is ook een emotionele reactie. Voor degenen die al lang in teamverband werken, zal deze verbinding iets historisch zijn. Voor anderen zullen psychologische redenen er toe doen.

Na analyse van de resultaten van het vragenlijstonderzoek kunnen we concluderen dat de redenen voor vertrek ontslag waren vanwege een onvoldoende verantwoorde werkhouding van medewerkers. Maar een groot deel wordt ingenomen door het gebrek aan interesse van managers voor de ontwikkeling, opleiding, promotie van personeel en de motivatie van het personeel.

Als we de resultaten van de analyse van de effectiviteit van het beheer van de zakelijke loopbaan van personeel bij de onderneming samenvatten, kunnen we concluderen dat de onderzochte organisatie een aantal van de volgende belangrijke problemen heeft:

Op basis hiervan zal het volgende deel van dit werk worden gewijd aan de ontwikkeling van projectactiviteiten die gericht zijn op het oplossen van bovengenoemde problemen.

3. Manieren om de kwaliteitsborging van zakelijk loopbaanmanagement verder te verbeteren

1 Organisatie van productie- en technische opleidingen voor personeel

Als resultaat van de analyse van de activiteiten is gebleken dat het personeel van deze organisatie moet worden opgeleid en hun kwalificaties moet verbeteren, aangezien dit de belangrijkste manier is om beroepsonderwijs te krijgen, het proces van het beheersen van kennis, vaardigheden, vaardigheden en methoden van communicatie onder begeleiding van mentoren, leiders, enz. In dit verband besliste de administratie om opfriscursussen te organiseren voor arbeiders en bedienden. Het systeem voor het organiseren van personeelstraining werd in fasen uitgevoerd volgens het volgende schema (Fig. 3.1).

Rijst. 3.1 Implementatieschema van een ontwerpoplossing om de kwalificaties van personeel bij de onderneming te verbeteren

Om dit project uit te voeren, is het noodzakelijk om de volgende reeks werken uit te voeren:

1. Benoem een ​​verantwoordelijke voor de uitvoering van het project en een werkgroep;

2. Opstellen en goedkeuren van het projectprogramma;

Opstellen en goedkeuren van de projectbegroting;

Analyseer de volgende arbeidsmarkttransacties:

- bestaande wervingsmethoden,

- systemen voor het beoordelen van de analyse van de persoonlijkheid van werknemers,

- behoefte aan een nieuwe werkplek,

- aanpassingsproblemen voor nieuwe medewerkers,

- de procedure voor het passeren van de proeftijd en de praktijk van het opleiden van personeel in andere bedrijven;

5. Training geven aan personeel over de ontwikkelde en goedgekeurde materialen;

6. Analyseer de uitvoering van de uitgevoerde maatregel.

Om tijdens een productievergadering een personeelstrainingssysteem op te bouwen, rekening houdend met de mate van verantwoordelijkheid en functionele taken, afhankelijk van hun deelname aan de trainingsfasen, werden de deelnemers aan de implementatie van de ontwerpoplossing verdeeld in de volgende categorieën (tabel 3.1)

Tabel 3.1. Functionele verantwoordelijkheden van de deelnemers bij de implementatie van de ontwerpoplossing om de vakbekwaamheid van het personeel bij de onderneming te verbeteren

	Deelnemer aan de implementatie van de ontwerpoplossing	Functionele verantwoordelijkheden
	Hoofd van de onderneming	goedkeuring van het opleidingsplan en budget, het verkrijgen van informatie over de financiële toestand van de onderneming, doelen, doelstellingen, plannen voor de ontwikkeling van de organisatie als geheel.
	Sitemasters	Bepalen van de behoefte aan training van het personeel
	Sitemasters	het opstellen van een programma en een opleidingsplan voor het personeel, het creëren van nieuwe en het selecteren van reeds bestaande typen, vormen en methoden voor het opleiden van personeel, het bepalen van de directe uitvoerders, vormen en het type resultaatsvoorziening.
	Aannemer - specialist van de dienst personeelsontwikkeling	een persoon die rechtstreeks het opleidingsproces voor een individuele werknemer (of hun groep) uitvoert
	Stagiair - medewerkers van de onderneming	een groep werknemers van de onderneming waarop organisatorische en economische maatregelen zijn gericht op het gebied van opleiding, om- en bijscholing

Laten we de implementatie van de implementatie van deze maatregel in JSC Rudensk in fasen bekijken.

Fase I - trainingsplanning.

Op basis van de analyse van de behoeften van personeel dat opleiding nodig heeft, was het de bedoeling om de kwalificaties van de medewerkers van de marketingafdeling te verbeteren met 5 personen:

Fase II - de organisatie van het leerproces. Het was de bedoeling om het proces van opleiding van medewerkers zelf te organiseren door middel van interne opleidingen met de uitnodiging van externe specialisten om nieuwe kennis van buiten de organisatie op te doen. In deze fase zijn ook interne opleidingsprogramma's ontwikkeld, gericht op de ontwikkeling van personeel en hun voorbereiding op veranderingen in de organisatie, evenals testen voor de eindbeoordeling van personeel.

Het was de bedoeling om training te geven met gedeeltelijke scheiding van productie volgens het volgende schema:

Groepslestijd: ochtend-middag-avond 2 uur per dag

Trainingsfrequentie: maandag-vrijdag

Duur van de opleiding: 1 week.

Het resultaat van cursussen voor personeelsontwikkeling moet zijn:

Systematisering van bestaande ervaring en verbetering van vakbekwaamheid;

Vorming van individuele en intra-company stijl.

De door de specialisten van de personeelsdienst ontwikkelde opleidingsmethodiek voorzag in de volgende punten:

Intensief leren op basis van ervaring, met een individuele benadering voor elke deelnemer;

Microcolleges, rollen- en situationele spellen, discussies, individuele oefeningen, demonstraties, videotraining en het bekijken van fragmenten van een educatieve video;

Een set lesmateriaal;

Opleiding geven.

De cursussen omvatten verschillende seminars, trainingen, waar de getrainde medewerkers kennis konden opdoen over marketing. De inhoud van het programma is weergegeven in tabel 3.2.

Tabel 3.2. Inhoud van het trainingsprogramma voor professionele ontwikkelingscursussen voor specialisten van de marketingafdeling

	Specificaties:
Terrein	Een gespecialiseerde ruimte die is uitgerust voor praktische training over de ontwikkeling van fasen op het gebied van marketing
	1) Kennis van het beroep van marketeer. Basisvereisten voor marketeers en marktonderzoek 2) De structuur en stadia van marktonderzoek, zoeken naar informatie over de markt en concurrenten
Kennis controle	Na afronding van de basiscursussen worden er toetsen voorzien en is er geen tijdslimiet: met behulp van een wachtwoord kan dit op elk moment op afstand online worden gedaan. De database bevat ongeveer 400 vragen, in het kader van de toets wordt een willekeurige steekproef van 100 vragen aangeboden, elk antwoord krijgt 60 seconden en om voor de toets te slagen moet de luisteraar minimaal 70 vragen correct beantwoorden.
Certificaat van voltooiing van de cursus	Na het met goed gevolg afleggen van het examen wordt een certificaat uitgereikt met een geldigheidsduur van twee jaar. Na deze periode krijgt u een gratis poging om de test te halen, rekening houdend met de updates.

Fase III - opleiding. Personeelstraining is gebouwd volgens het volgende algoritme:

Kennis van de inhoud en logica van het onthullen van het onderwerp van de les;

Het slagen voor een voorbereidende test over het onderwerp van de les;

Studie van educatief materiaal over een specifiek onderwerp tijdens het werk in een trainingsles. Studiemateriaal wordt gepresenteerd in de vorm van een synopsis, grafische diagrammen en hoorcolleges;

Uitbreiding van kennis over het bestudeerde onderwerp door vertrouwd te raken met speciaal geselecteerde aanvullende materialen;

Consolidering van de opgedane kennis in de praktijk bij het uitvoeren van taken voor zelfonderzoek, tijdens discussies, rollenspellen en situationele games;

Controle van de opgedane kennis - slagen voor de controletest op de kennis die in de klas is opgedaan.

Fase VI - Controle en analyse van het leerproces. In dit stadium werd de kennis van het getrainde personeel gemonitord, evenals de analyse van de effectiviteit van de uitgevoerde training.

De analyse van de verworven vaardigheden en capaciteiten van het getrainde personeel werd uitgevoerd door de methode van expert assessments.

2 Berekening van de economische efficiëntie van de uitgevoerde maatregel

Het gebruik van fondsen die door de onderneming OAO Rudensk waren toegewezen, was dus gericht op het uitbreiden van de opleiding van personeel door het meest rationele en efficiënte gebruik van materiaal, arbeid en financiële middelen, waardoor onnodige kosten en verliezen werden verminderd. Met behulp van de methodologie die is voorgesteld door het Onderzoeksinstituut voor Arbeid, zullen we proberen de impact van geavanceerde training van opgeleide werknemers van OAO Rudensk op de groei van de arbeidsproductiviteit te bepalen. Voor de berekening gebruiken we de gegevens in tabel 3.3.

Tabel 3.3. Gemiddelde graad van werk en gemiddelde graad van arbeiders in de belangrijkste productie voor 2008-2010

Naam				2010 tot 2008 (+, -)
Gemiddelde categorie werknemers aan het begin van het jaar
Gemiddelde categorie werknemers aan het einde van het jaar
Gemiddelde categorie werknemers
Gemiddelde categorie werk in de hoofdproductie

De berekeningen worden gepresenteerd in de vorm van tabel 3.4.

Tabel 3.4. Berekening van het economisch effect van de uitgevoerde maatregel

	Indicatornaam:	Rekenformule
	Toename arbeidsproductiviteit van werknemers door verhoging van hun kwalificaties	P p = (R sk - R cn) ´ I ´ U ´ 100 Waarbij P p de groei van de arbeidsproductiviteit is als gevolg van de verbetering van de kwalificaties van werknemers; R sk, R sn - de gemiddelde categorie werknemers, respectievelijk aan het begin en het einde van het jaar;	P r2008 = (3,5 - 3,4) ´ ´ 0,3 ´ 5,18´ ´ 100 = 15,5% P r2009 = (3,56 - 3,5) ´ 0,3 ´
		En - het verschil tussen tariefcoëfficiënten in het interval waarin sprake is van een stijging van de tariefcategorie; Y is het aandeel van de werknemers die hun kwalificaties hebben verbeterd in het totale aantal industrieel en productiepersoneel.	´ 3,55 ´ 100 = 6,4% P r 2010 = (3,68 - 3,56) ´ 0,3 ´ ´ 4,99 ´ 100 = 17,7%

2. De economische efficiëntie van training in vervolgopleidingen door de terugverdientijd te berekenen

waarbij K de opleidingskosten zijn;

05 - de verhouding van het meerproduct tot het loon;

Aantal maanden in een jaar;

С 2, С 1 - het gemiddelde salaris van een werknemer voor en na de opleiding op cursussen.
	Toename verkoopvolume als gevolg van groei arbeidsproductiviteit	Waarbij Def het verkoopvolume is Over pr.Basis. - basisomzet ΔПТ - groei arbeidsproductiviteit
	Voorwaardelijke vrijgave van het aantal sleutelmedewerkers	ΔCh = Ch uit. ´ ΔПТ / 100 waarbij: ΔЧ - voorwaardelijke vrijstelling van het aantal belangrijkste werknemers ΔПТ - groei van de arbeidsproductiviteit	17 ´ 17,7 / 100 = 0,76 pers.
	besparing personeelssalarissen door voorwaardelijke vrijstellingen	E zp = ΔP ´ ZP jaar	0,76 ´ 57,48 = 43.685 duizend roebel.
	Besparing op UST-bijdragen van de loonlijst	E ex = E zp x 27,2% waarbij: E ex - spaaraftrek voor UST	43.685 ´ 27,2% = 11,88 duizend roebel.

7. Voorwaardelijk vaste kosten besparen

Deze gebeurtenis zal het verlies van werktijd elimineren om de arbeidsproductiviteit te verhogen, evenals de maatschappelijke interesse van het personeel bij het verhogen van de productie-indicatoren: uit de gemaakte berekeningen wordt duidelijk dat de onderneming de grootste groei in arbeidsproductiviteit realiseerde in verband met de verbetering van de kwalificaties van werknemers in 2010.

Aangezien er geen kapitaalinvesteringen zijn in deze geprojecteerde maatregel, zal het jaarlijkse economische effect gelijk zijn aan de voorwaardelijk jaarlijkse besparingen van de uitgevoerde maatregel.

Ee = Egod = 719,73 miljoen roebel.

Het jaarlijkse economische effect als gevolg van de implementatie van organisatorische en technische maatregelen zal 719,73 miljoen roebel bedragen

Conclusie

Op basis van het bestudeerde en bovenstaande materiaal in dit cursuswerk kunnen de volgende conclusies worden getrokken.

De loopbaan van een werknemer in een organisatie bestaat uit de wens van de werknemer om zijn eigen professionele potentieel te realiseren en het belang van het bedrijf om deze specifieke werknemer te promoten.

Organisaties waarvan de leiders het belang inzien van het managen van de zakelijke loopbaan van hun werknemers, zetten een grote stap in de richting van hun eigen welvaart. Loopbaanmanagement biedt de mogelijkheid om een ​​specialist of leider te "groeien" binnen de muren van uw organisatie. Loopbaanmanagement is een van de belangrijkste gebieden van personeelsmanagement. Loopbaanmanagement van een medewerker is niet alleen het stellen van doelen voor zijn professionele ontwikkeling, maar ook het bepalen van de middelen om deze te bereiken.

De kosten van loopbaanplanning en opleiding van werknemers moeten worden gezien als een investering in hun kwalificaties en dus in het succes van het bedrijf. Op het eerste gezicht lijkt het erop dat loopbaanbeheer duidelijk minder efficiënt is dan het inhuren van een reeds gevestigde hooggekwalificeerde specialist. Het is kostbaar en tijdrovend. Maar met een meer gedetailleerde analyse wordt duidelijk dat deze kosten volledig gerechtvaardigd zijn.

Zoals blijkt uit de analyse van de effectiviteit van zakelijk loopbaanbeheer bij de onderneming van JSC Rudensk, heeft deze organisatie een aantal problemen:

De dynamiek van het personeelsverloop van deze onderneming is onstabiel, in 2010 is er een personeelsverloop, wat wijst op een onvolmaakt personeelsbeleid bij de onderneming;

Er is een discrepantie tussen de functie en het bestaande onderwijs;

Gebrek aan interesse van managers in de ontwikkeling, opleiding, promotie van personeel, motivatie van het personeel.

Op basis van de gesignaleerde problemen werd een project ontwikkeld ter verbetering van het loopbaanmanagement in de organisatie van OJSC Rudensk, dat bestond uit het organiseren van geavanceerde trainingen voor specialisten van de marketingafdeling. Het systeem voor het organiseren van personeelstraining werd in fasen uitgevoerd, waarbij in elke fase een reeks werken werd ontwikkeld om deze ontwerpoplossing te implementeren.

Als gevolg van de implementatie van deze ontwerpoplossing ervaart het geschoolde personeel een toename van professionaliteit.

Het jaarlijkse economische effect als gevolg van de implementatie van organisatorische en technische maatregelen zal 719,73 miljoen roebel bedragen.

Lijst met bronnen en literatuur

1. Adamchuk VV, Romanov OV, Sorokina M.Ye. Economie en sociologie van arbeid: leerboek voor universiteiten. - M.: UNITI, 2007 .-- 407 d.

Aaker DA Strategisch marktbeheer: bedrijfsstrategieën voor succesvol beheer / Per. van Engels S. Zhiltsova; Onder totaal. red. Yu N Konturevsky. - 6e druk, Internationaal. - SPb en anderen: Peter, 2007 .-- 542 p.

3. Andreeva, V. I. Personeelsadministratie: personeelsdocumentatiesysteem / V. I. Andreeva. Directory van de secretaris en officemanager. - 2009. - Nr. 12. - S. 42-45.

Andreeva, V.I. Handboek van een personeelsfunctionaris. - 2009. - Nr. 5. - S.75-86.

Andreychikov AV, Andreychikova ON Analyse, synthese, planningsbeslissingen in de economie: leerboek. voor universiteiten.-M.: Financiën en statistiek, 2007.-364s.

Anisimov OS Nieuw managementdenken: essentie en manieren van vorming. - M.: Economie, 2007.- 356s.

Afonin I.V. Beheer van de ontwikkeling van ondernemingen M.: Uitgeverij. - Afdingen. bedrijf "Dashkov en K", 2008. - 380 p.

Bolsjakov A.S. Beheer. Successtrategie: filosofie en theorie van managementwetenschap. - SPb.: Uitgeverij. huis "Litera", 2009 - 221 p.

Barker A. Hoe is het beter ... om mensen te managen. - M.: FAIR-PRESS, 2008.-271 p.

Blinov AO De kunst van personeelsmanagement. / A.O. Blinov, O.V. Vasilevskaja. - M.: GELAN, 2008 .-- 411 d.

Vesnin VR Grondbeginselen van management: leerboek. - M.: Instituut voor Internationaal Recht en Economie. Uitgeverij "Triada, Ltd", 2009. - 384 p.

Vikhansky OS, Naumov A.I. Beheer. - M.: Gardarika, 2009.-527 d.

13. Gorshkova L.A. Analyse van de organisatie van het management. Analytische hulpmiddelen. - M.: Financiën en statistiek, 2008 .-- 208 p.

14. Gudushauri G.V. Beheer van een moderne onderneming. - M.: EKMOS, 2002.-336 d.

Daft RL Beheer. - SPb .: Peter, 2009.-329 d.

Dessler G. Personeelsmanagement: leerboek. gids voor economie. universiteiten / Per. van Engels Yu.V. Shlenova. - M.: Binom, 2008 .-- 431 d.

Zhdanov SA Methoden en markttechnologie van economisch beheer. - M.: DIS, 2008.-272 p.

Egorshin AP Personeelsmanagement: Leerboek. toelage.- Nizhny Novgorod: Hieronder is de stad. Instituut voor Management en Business, 2009. - 622 p.

NI Kabushkin Grondbeginselen van management: leerboek. Toelage.-2e ed., Rev. en voeg toe. - M.: LLP "Ostozhie"; Minsk: OOO "Nieuwe kennis", 2008.-336 p.

20. Kreichman FS Effectieve organisatie van enterprise management in marktomstandigheden. - M.: Finstatinform, 2007.-316 d.

21. V. V. Loekashevich Personeelsmanagement (handel en horeca). - M.: Business lit., GELAN, 2004 .-- 253 p.

22. Lunev VL Firm management tactiek en strategie. - M.: Finpress, 2009. - 247 d.

23. Maslov EV Personeelsbeheer voor ondernemingen: leerboek. handleiding voor universiteiten. M.: INFRA - M; Novosibirsk: Novosibirsk. Staat academisch. Economie en Management, 2008.-312s.

24. Mescon M., Albert M., Hedouri F. Grondbeginselen van management. - M.: Delo, 2009.- 701 d.

25. Mogilevsky S.D. Beheersorganen van bedrijven: juridisch aspect: monografie. - M.: Delo, 2009.-359 d.

Novitsky N.I. Grondbeginselen van management: organisatie en planning van de productie. Moskou: Financiën en Statistiek, 2008 .-- 205 p.

27. Odegov Yu.G., Zhuravlev P.V. Personeelsmanagement: Leerboek. voor econ. universiteiten. - M.: Finstatinform, 2009 .-- 877s.

28. Raitsky K.A. Ondernemingseconomie. - M.: IVT's Marketing, 2009.- 1052 p.

29. Samygin S.I., Zainalabidov M.S. Basisprincipes van personeelsmanagement. - Rostov n.v.t.: Phoenix, 2008 .-- 480 p.

30. Samygin S.I., Stolyarenko L.D. Personeelsmanagement. - Rostov n.v.t.: Phoenix, M.: Zeus, 2007 .-- 478 d.

31. Spivak VA Organisatiegedrag en personeelsmanagement: leerboek. handleiding voor universiteiten. - SPb .: Peter, 2000 .-- 412 d.

32. Travin V.V., Dyatlov V.A. Enterprise personeelsbeheer: leerboek-praktisch. toelage. M.: Delo, 2008.-271 d.

33. Trenev NN Enterprise en zijn structuur: Diagnostics. Controle. Welzijn. - M.: PRIOR, 2009 .-- 236 d.

34. Personeelsbeheer: leerboek. - praktisch. handleiding voor universiteiten / Kibanov A.Ya., Batkaev I.A., Vorozheikin I.E. en etc.; Ed. Kibanova A. Ya., Ivanovskiy A. V. -M.: PRIOR, 2009 .-- 351 d.

Personeelsmanagement: Leerboek voor universiteiten / Ed. T.Yu. Bazarov. - 2e druk, ds. en voeg toe. - M.: UNITI, 2002 .-- 560 d.

36. Organisatiebeheer: Leerboek / Ed. AG Porshneva, Z.P. Rumyantseva, NA Salomatina. - 2e druk, herzien. en voeg toe. - M.: INFRA-M, 2008 .-- 669 d.

37. Utkin EA Basisprincipes van motiverend management. - M.: EKMOS, 2009 .-- 351 d.

38. Chizhov N.A. HR-technologieën. - M.: Examen, 2008 .-- 351 p.

Bedrijfseconomie / Ed. prof. V.Ya. Gorfinkel, V.A. Schwander. - M.: Banken en beurzen: UNITI, 2007.-742 p.

40. Yakhontova ES De effectiviteit van management leiderschap. -M.: TEIS, 2009 .-- 502 d.

Bijlage A

Dynamiek van de belangrijkste technische en economische indicatoren voor 2008 - 2010

	Indicatoren					Groei percentage, %
	Het verkoopvolume van producten (diensten) in vergelijkbare prijzen
	Gemiddelde jaarlijkse output
	Voor één werknemer
	één arbeider
	Kostprijs
	Winst (verliezen) uit productverkoop
	Productwinstgevendheid
	Kosten per 1 roebel omzet
	Aantal werknemers

Banen vergelijkbaar met - Personeel Zakelijk Loopbaanmanagement

Hoofdstuk I. Wetenschappelijke en theoretische grondslagen van personeelsloopbaanmanagement

1.1. Concept, classificatie, loopbaanfasen.

1.2. Pen de motiverende aspecten ervan.

1.3. Loopbaanmanagementconcepten in de bestuurseconomie en in de overgangsperiode naar marktverhoudingen.

Hoofdstuk II. Methoden voor loopbaanbeheer van personeel van bedrijfsentiteiten

2.1. Loopbaanmanagement in organisaties van ontwikkelde markteconomieën.

2.2. Analyse van het loopbaanbeheersysteem van personeel van organisaties van de nationale economie van de Kabardijn-Balkarische Republiek.

2.3. Karakterisering van manieren om carrièrepotentieel te identificeren en beoordeling van de effectiviteit van modellen voor rangbevordering.

Hoofdstuk III. Prioritaire ontwikkelingsgebieden van het loopbaanmanagementsysteem voor personeel van organisaties in de regio

3.1. Verbetering van het managementsysteem voor jobpromotie.

3.2. Ontwikkeling van processen van horizontale verplaatsing van personeel binnen en tussen organisaties.

3.3. Toepassing van vooruitstrevende methoden voor personeelsloopbaanbeheer in de organisatie van de Kabardino-Balkarische Republiek.

Aanbevolen lijst met proefschriften

• Vorming van een systeem van service en professionele promotie van het personeel van de organisatie 2004, kandidaat voor economische wetenschappen Lapshenkov, Vitaly Vladimirovich

• Organisatie en rechtsgrondslag voor de activiteiten van de organen en instellingen van het strafrechtelijk systeem op het gebied van officiële en professionele promotie van haar werknemers 2011, kandidaat voor juridische wetenschappen Krensler, Fedor Fedorovich

• Loopbaanmanagement in de sociaal-culturele omgeving van industriële ondernemingen: op het materiaal van Naberezhnye Chelny, Republiek Tatarstan 2003, kandidaat sociologische wetenschappen Avdoshina, Zoya Aleksandrovna

• Organisatorische en pedagogische voorwaarden voor het managen van de loopbaan van een manager van een onderwijsinstelling 2001 Kandidaat Pedagogische Wetenschappen Magalnik, Lyudmila Alekseevna

• Maatschappelijk gericht managementsysteem voor de loopbaan van leidinggevenden in een grote financiële onderneming 2000, kandidaat voor economische wetenschappen Kardash, Lada Aleksandrovna

Dissertatie-inleiding (onderdeel van het abstract) over het onderwerp "Verbetering van het loopbaanbeheersysteem van personeel van organisaties van de regionale economie: naar het voorbeeld van de Kabardijn-Balkarische Republiek"

Relevantie van het onderzoeksonderwerp. Een van de gebieden van personeelsmanagement van organisaties in de regio is personeelscarrièremanagement (PCM). De behoefte aan gericht loopbaanmanagement wordt gedreven door zowel de behoeften van organisaties als de motieven van de werknemers zelf.

Organisaties hebben een voldoende aantal leiders nodig met het vermogen om effectief te managen.

Voor medewerkers met een hoog loopbaanpotentieel (KP) is promotie een van de sterkste drijfveren. Als de organisatie gevestigde mechanismen voor verticale groei heeft, werken zulke mensen met grote efficiëntie en ontwikkelen ze de organisatie. Als die er niet zijn, worden 'carrièremakers' gedwongen om hun eigen weg te 'plaveien', wat een toename van het aantal negatieve verschijnselen met zich meebrengt, zoals veroordelingen, ruzies, afgunst, enz. In geval van mislukking, verlaten mensen met een hoog carrièrepotentieel de organisatie, verhogen ze het verloop, of blijven ze op dezelfde plek, passen zich aan de bestaande omstandigheden aan en werken met minimaal rendement.

Voor degenen met een lage CP, maar ook voor degenen die geen verticale groei kunnen garanderen vanwege de afname van vacatures naarmate ze verticaal stijgen, is er de kwestie van horizontale promotie in de vorm van rotaties, hogere lonen, voordelen, enz.

Het huidige loopbaanmanagementsysteem voor personeel van organisaties in de regio lost deze problemen niet volledig op. In de meeste gevallen worden loopbaanbeslissingen over wie, waar en hoe lang te verhuizen genomen door het topmanagement van organisaties zonder een speciaal ontwikkelde methodologie, voornamelijk op basis van hun eigen ervaring en intuïtie. De belangrijkste criteria voor het nemen van loopbaanbeslissingen zijn de resultaten van attesten, het opleidingsniveau, de duur van het dienstverband, enz. Er is geen doelgerichte identificatie van het loopbaanpotentieel van werknemers. Dit resulteert in een lage loopbaantevredenheid, een hoog personeelsverloop, verminderde motivatie, enz.

In verband met het bovenstaande is het probleem van het creëren van een loopbaanbeheersysteem voor personeel relevant voor de kenmerken van regionale economische entiteiten, rekening houdend met de omstandigheden van de moderne Russische economie.

De mate van uitwerking van het probleem. De theoretische grondslagen voor de ontwikkeling van vraagstukken op het gebied van personeelsloopbaanbeheer zijn momenteel beschikbaar.

De werken van T.Yu. zijn gewijd aan de problemen van loopbaanbeheer binnen personeelsbeheer. Bazarova, DA Bezdelova, A.P. Volgina, M.V. Gracheva,

B. Ja. Dyatlova, A.P. Egorshina, DM Ivantsevich, A. Ya. Kibanova, E.V. Maslova, NK Mausova, Yu.G. Odegova, V.T. Pikhalo, V.V. Travina, E. Sheina,

CV. Shekshni, VI. Kisten, enz.

Deze auteurs besteden bij het beschouwen van de algemene problemen van personeelsmanagement in een organisatie veel aandacht aan het managen van de loopbaan van een manager. Tegelijkertijd worden activiteiten op het gebied van loopbaanbeheer van het personeel voornamelijk gepresenteerd als een van de schakels in het personeelsbeheerproces van de organisatie en impliceren ze geen speciale toewijzing van het managementsysteem in de eenheid en onderlinge relatie van zijn elementen: principes, doelen, functies, methoden, enz. Tegelijkertijd is een dergelijk begrip onvoldoende om het probleem van het loopbaanmanagement van het personeel op te lossen.

De kwesties van professionele ontwikkeling, beoordeling en certificering van personeel krijgen veel aandacht in het werk van O.S. Vikhansky, E.V. Galaeva, NL Zaitseva, E.M. Korotkov, VI. Matirko, Z.P. Rumyantseva, I.B. Skorobogatova, G.Kh. Popova, V.A. Shakhovoy en anderen In het kader van deze benadering wordt het geaggregeerde, en niet het individuele subject van arbeidsactiviteit, het functioneel-kostenaspect van de relaties tussen een persoon en een organisatie bestudeerd. Bij het analyseren van het cumulatieve proces van personeelsontwikkeling en -beweging vindt het concept 'carrière' echter geen adequate toepassing.

De psychologische aspecten van de UKP werden bestudeerd in de werken van V.N. Knyazeva, E.A. Mo-gilevkina, E.G. Mol, AV Tyshkovsky, AV Filippova en anderen Tegelijkertijd is er geen vraag naar veel prestaties van de psychologie op het gebied van het herkennen van patronen, drijvende krachten en factoren voor de vorming van personeelscarrières door de managementwetenschap en -praktijk.

Problemen met loopbaanmotivatie worden weerspiegeld in de werken van A. Bandura, D. Bakhuber, D.M. Ivantsevich, M. London, R. en E. Noe, enz. Veel prestaties op dit gebied worden ook niet gevraagd door de managementwetenschap en -praktijk.

De principes van de UKP worden bestudeerd in het werk van S.M. Vasina, V.A. Dyatlova, V.Yu. Ivanova, JIA Kardash, S.V. Ofitserova, A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, NA Salomatina, S.I. Sotnikova, V.V. Travina en anderen, maar in hun werken worden ze als fragmentarisch beschouwd en niet als een integraal systeem gepresenteerd.

Tegelijkertijd raken de auteurs in de meeste werken over dit probleem in de regel individuele kwesties van de OHP aan. Uitgebreide studies die alle aspecten van het loopbaanmanagement van het personeel in de omstandigheden van de Russische economie bestrijken, zijn niet voldoende. Bovendien zijn de regionale aspecten van de PCD geen onderwerp van onafhankelijk onderzoek geworden. Dit inzicht lijkt onvoldoende om het probleem op te lossen.

Het doel en de doelstellingen van het onderzoek. Het doel van het proefschriftonderzoek is het identificeren en ontwikkelen van effectieve manieren om het loopbaanmanagementsysteem van personeel van organisaties in de regio te verbeteren.

Het bereiken van dit doel hangt samen met de consistente oplossing van de volgende hoofdtaken:

Bepaal de theoretische aspecten van het verbeteren van het personeelsloopbaanbeheersysteem;

Analyseer de ervaring van het managen van de ontwikkeling van personeel van binnenlandse en buitenlandse organisaties, verken een carrière als een object van management;

Onderbouw de belangrijkste bepalingen van het systeem van methoden voor personeelsloopbaanbeheer dat door binnenlandse organisaties wordt gebruikt;

Voorstellen ontwikkelen om het loopbaanmanagementsysteem van personeel van organisaties in de regio in moderne omstandigheden te verbeteren.

Onderwerp en object van onderzoek. Het onderwerp van het onderzoek zijn de processen ter verbetering van het loopbaanmanagementsysteem van personeel van regionale economische entiteiten. Als onderzoeksobject werden organisaties uit verschillende bedrijfstakken geselecteerd die actief zijn in de Kabardië-Balkarische Republiek.

De theoretische en methodologische grondslagen van het proefschriftonderzoek waren fundamentele studies van binnen- en buitenlandse wetenschappers over de bestudeerde kwesties, regelgevende rechtshandelingen van de Russische Federatie en de KBR.

In verschillende stadia van het onderzoek werden, afhankelijk van de aard van de uitgevoerde taken, moderne onderzoeksmethoden gebruikt: sociologisch (enquête, vragenlijst, interviewen), statistisch (vergelijking, vergelijking), systeemanalyse, observatie, logische modellering van economische en sociale processen . De verwerking van de feitelijke gegevens gebeurde met behulp van economische en statistische methoden op een pc.

De informatiebasis van het onderzoek waren de gegevens van sociologisch onderzoek van de auteur, documentaire bronnen verstrekt door afdelingen voor het werken met het personeel van organisaties, publicaties in tijdschriften. Ook werd gebruik gemaakt van de bronnen van internet.

Wetenschappelijke nieuwigheid. De belangrijkste resultaten die in de loop van het uitgevoerde onderzoek zijn verkregen, zijn de volgende:

Er wordt een systeem van indicatoren voorgesteld voor het beoordelen en bevorderen van personeel, dat het mogelijk maakt om een ​​uitgebreide beschrijving van iemands capaciteiten te geven en effectieve loopbaanbeslissingen te nemen, wat de basis vormt voor het identificeren van loopbaanpotentieel;

Het systeem van rangbevordering is verbeterd, het concept van het beheren van een overschot aan personeel met een hoog carrièrepotentieel is geformuleerd, de loopbaanruimte van de samenleving is geclassificeerd op basis van haar rigiditeit;

Er is een model ontwikkeld voor de optimale verhouding van bronnen van personeelsaantrekking in een organisatie, de voor- en nadelen van personeelsrotatie zijn onthuld, de classificatie ervan is uitgevoerd, de factoren die de optimale periode van iemands ambtstermijn bepalen, zijn geïdentificeerd;

De principes van personeelsloopbaanmanagement zijn gesystematiseerd;

Er is een loopbaanmanagementsysteem voor personeel van KBR-organisaties ontwikkeld, waaronder de organisatie van verticale promotie, een systeem van rangbevordering, een loopbaan "zonder leidinggevende functie", systematisering van rotaties.

De praktische betekenis van de studie. De theoretische en praktische conclusies die in het proefschrift zijn verkregen, kunnen worden gebruikt door managers van alle niveaus en medewerkers van personeelsmanagementafdelingen (PMO) van organisaties om het personeelscarrièremanagementsysteem te vormen en te verbeteren.

Het praktische belang van het onderzoek is te danken aan de focus op het verdiepen van theoretische en praktische ontwikkelingen voor de implementatie van een reeks maatregelen om het personeelsloopbaanbeheersysteem te verbeteren.

De resultaten van het proefschriftonderzoek kunnen ook worden gebruikt in onderzoekswerk en in het onderwijsproces bij het lezen van speciale cursussen over "Personeelsmanagement", "Managementpsychologie", "Persoonlijk management", enz.

Goedkeuring van onderzoeksresultaten. De belangrijkste theoretische resultaten en conclusies van het proefschriftonderzoek werden gepresenteerd in de materialen van het internationale wetenschappelijke tijdschrift "Management in Russia and Abroad" (2003), in rapporten bij all-Russian (Nalchik - 2002, Penza - 2002) en internationaal (Penza - 2002., Chelyabinsk - 2003) wetenschappelijke en praktische conferenties, op wetenschappelijke seminars van de Faculteit der Economische Wetenschappen van KBSU (2003), evenals in wetenschappelijke artikelen van de aanvrager. De voorstellen en aanbevelingen ontwikkeld door de auteur werden goedgekeurd en aanvaard voor implementatie door het Ministerie van Voedsel- en Verwerkingsindustrie van de KBR (nr. 662) en Concern-ZET LLC.

Het volume en de structuur van het werk. Het proefschrift bestaat uit een inleiding, drie hoofdstukken van 9 paragrafen, conclusies en voorstellen, een bibliografie en bijlagen. Het werkvolume is 172 pagina's en omvat 16 tabellen en 25 figuren.

Vergelijkbare proefschriften hoofdvak economie en nationaal economiemanagement: theorie van economisch systeembeheer; macro-economie; economie, organisatie en management van ondernemingen, industrieën, complexen; innovatie Management; regionale economie; logistiek; arbeidseconomie ", 08.00.05 code VAK

• Modellen en mechanismen voor het nemen van bestuurlijke beslissingen in het systeem van professionele promotie van hoofden van onderwijsinstellingen 2008, kandidaat voor economische wetenschappen Yudakov, Alexander Gennadievich

• Factoren van loopbaanmobiliteit van managers in industriële ondernemingen 2009, kandidaat voor sociologische wetenschappen Zabirov, Ildar Uzbekovich

• Professioneel loopbaanbeheersysteem voor het rectoraat van instellingen voor hoger onderwijs 2007, kandidaat voor economische wetenschappen Malakhova, Tatyana Yurievna

• Loopbaanplanning voor managers en specialisten als factor in de groei van de prestaties van de organisatie: naar het voorbeeld van de structurele divisies van OJSC "Gazprom" 2005, kandidaat voor economische wetenschappen Boydachenko, Ivan Pavlovich

• Beroepsmatige en ambtelijke bevordering van ambtenaren bij de overheid op het gebied van maatschappelijke processen 2003, kandidaat voor sociologische wetenschappen Sidorov, Pavel Gennadievich

Conclusie van het proefschrift over het onderwerp "Economie en beheer van de nationale economie: de theorie van het beheer van economische systemen; macro-economie; economie, organisatie en management van ondernemingen, industrieën, complexen; innovatie Management; regionale economie; logistiek; arbeidseconomie ", Khapov, Anzor Borisovich

CONCLUSIES EN AANBIEDINGEN

Bij het uitvoeren van het proefschrift over de studie van de processen ter verbetering van het loopbaanbeheersysteem van het personeel van organisaties, die werden gekozen door de organisaties van de Kabardino-Balkarische Republiek, was het mogelijk om een ​​wetenschappelijk en praktisch probleem op te lossen dat aanzienlijk is voor het transformeren van management in het kader van de ontwikkeling van marktrelaties.

Als resultaat van het uitgevoerde onderzoek zijn theoretische en praktische conclusies getrokken.

Loopbanen van personeel in een vrije markt moeten worden beheerd. Binnen- en buitenlandse wetenschappers hebben een groot aantal loopbaanmodellen ontwikkeld, de motiverende aspecten ervan bestudeerd, enz. In Rusland is deze rijke ervaring echter nog niet goed toegepast. Dit is in de eerste plaats te wijten aan het feit dat tijdens de jaren van het bestaan ​​​​van de USSR geen wetenschappelijk onderzoek op het gebied van carrière werd uitgevoerd, er een onofficieel verbod op hun gedrag was. Partijorganen waren bezig met het plannen van de loopbaan van mensen zonder gebruik te maken van wetenschappelijk onderbouwde methoden. De eerste en belangrijkste vereiste voor loopbaanontwikkeling was communistische overtuiging. De overgang naar marktverhoudingen heeft de onaanvaardbaarheid van deze benadering aangetoond.

De ervaringen van ontwikkelde westerse landen zijn zeer leerzaam. De Amerikaanse, Japanse en Europese modellen van loopbaanmanagement zijn systemen die tegengesteld zijn aan elkaar, met hun eigen voor- en nadelen, maar in hun pure vorm zijn ze onaanvaardbaar voor de Russische economie en moeten ze worden aangepast.

Tegenwoordig blijft in de meeste Russische organisaties het oude systeem werken, waarbij beslissingen over wie, waar en hoe lang te verhuizen door het topmanagement worden genomen zonder het gebruik van speciaal ontwikkelde, wetenschappelijk onderbouwde methoden. De enige uitzonderingen zijn supergrote bedrijven zoals RAO "UES", OJSC "GAZ" en anderen, waar enig succes is behaald.

De situatie is vergelijkbaar in KBR-organisaties. In het bijzonder, in een van de meest veelbelovende organisaties van de republiek - Concern ZET LLC, houden ze zich praktisch niet bezig met loopbaanbeheer. De selectie van personeel wordt uitgevoerd op niet-competitieve basis, de planning van individuele professionele ontwikkeling van managers en de planning van individuele functieoverdrachten wordt uitgevoerd door het topmanagement zonder het gebruik van speciaal ontwikkelde methoden. De belangrijkste methode voor het selecteren van kandidaten voor leidinggevende posities is alleen door een leidinggevende aanstelling. Dit resulteert in een relatief hoog personeelsverloop, lage arbeids- en loopbaantevredenheid, enz.

Om de huidige situatie te veranderen en het personeelsloopbaanbeheersysteem te verbeteren, deed de auteur de volgende voorstellen over het onderzochte probleem:

Organisaties moeten personeel beoordelen op hun carrièrepotentieel, niet alleen op kennis en prestaties. Het is noodzakelijk om gegevens bij te houden van werknemers met een hoog ontwikkelingspotentieel. Zulke mensen moeten worden voorbereid op leiderschapsposities door middel van professionele ontwikkeling, rotaties, stages, enz. Het loopbaanpotentieel moet worden beoordeeld met behulp van een combinatie van methoden. Dit dient te gebeuren door medewerkers van de HR-afdeling in samenwerking met managers op alle niveaus.

Om het personeelsloopbaanbeheersysteem te verbeteren, wordt een loopbaanbeoordelingssysteem voorgesteld, inclusief de coëfficiënten van vooruitzichten, discipline, professionaliteit en bruikbaarheid, die alle eigenschappen van een werknemer kenmerken, volledige informatie geven over zijn activiteiten en het mogelijk maken om de nodige carrière te maken beslissingen. Dit hele systeem moet worden geconsolideerd in een lokale regelgeving;

Om het grootste motiverende effect van het systeem van rangbevordering te bereiken, mogen rangen niet aan posities worden gekoppeld, het aantal stappen moet overeenkomen met de grootte van de organisatie, elke nieuwe stap moet aanzienlijke voordelen bieden ten opzichte van de vorige;

Loopbanen van medewerkers moeten niet alleen binnen de organisatie worden beheerd, maar ook daarbuiten. Als de carrièregroei van een veelbelovende medewerker in de organisatie mislukt vanwege de vermindering van het aantal vacatures naarmate je hogerop komt, moet je hem, indien mogelijk, een baan in een andere organisatie vinden zodat de nodige "connecties" worden gevormd . Tegelijkertijd kunnen, afhankelijk van de mate van rigiditeit van de loopbaanruimte van de samenleving, drie sferen worden onderscheiden: productie, niet-productie en creatief;

Rotatie, een van de elementen van interne rekrutering, is ongetwijfeld een positief fenomeen, maar het is onmogelijk om iedereen te herplaatsen vanwege de hoge kosten en de daling van de productiviteit. Er is geen mogelijkheid om het in Rusland toe te passen, in dezelfde intensiteit als in Japan. Niettemin zijn rotaties nodig in het bedrag dat overeenkomt met de specifieke kenmerken van het Russische management. Rotatie heeft zowel positieve als negatieve kenmerken, er zijn ongetwijfeld meer positieve, het heeft veel variëteiten. Rotatie moet worden toegepast in elke organisatie, voor elke medewerker, in elke functie afzonderlijk. Dit komt door het feit dat er in elk geval zijn eigen optimale periode is voor het bekleden van een functie door één persoon, die van veel factoren afhangt;

Personeelsloopbaanmanagement is gebaseerd op bepaalde principes. De belangrijkste zijn het principe van vooruitzichten, productiviteit, prioriteit van interne werknemers boven externe werknemers bij promotie, de mogelijkheid om beroep aan te tekenen over loopbaanbeslissingen, juridische, tijdelijke, enz.;

De belangrijkste richtingen om de huidige situatie in "Concern ZET" LLC te verbeteren, zijn de organisatie van een loopbaanbeoordelingssysteem, een systeem van rangbevordering, systematische personeelsrotatie. Het verzekeren van een competitieve selectie van personeel uitsluitend op basis van zakelijke kwaliteiten is de eerste en belangrijkste voorwaarde voor het functioneren van het personeelsloopbaanbeheersysteem. De resultaten van loopbaanbeoordelingen zijn de criteria voor de toewijzing van de categorie en de verticale doorgroei. Er wordt voorgesteld om het classificatiesysteem in 10 stappen te implementeren. Het verticale promotiesysteem impliceert de toepassing van vier coëfficiënten met behulp van de methodologie voor het volgen van loopbaanpotentieel. Rotaties moeten van invloed zijn op alle niveaus, van werknemers tot het hoogste managementniveau. Al deze activiteiten impliceren een verhoging van de status van de personeelsafdeling van de organisatie. Alle carrièrebeslissingen zullen door hem worden ontwikkeld, daarom zal het de meest invloedrijke structuur zijn.

Lijst van dissertatieonderzoeksliteratuur Doctoraat in de economie Khapov, Anzor Borisovich, 2003

1. Regelgevende bronnen

2. Federale wet "Op het systeem van openbare dienst van de Russische Federatie" van 27.05.2003, nr. 58-FZ // SZ RF, 02.06.2003, nr. 22, art. 2063.

3. Federale wet "On Service in the Customs Authorities of the Russian Federation" van 21 juli 1997 nr. 114-FZ (zoals gewijzigd op 30 juni 2003) // SZ RF, 28 juli 1997, nr. 30, art . 3586; 14-08-2000, nr. 33, art. 3348; 07/08/2002, nr. 27, art. 2620; 07.07.2003, nr. 27. 2700.

4. Wet van de Russische Federatie "Op de belastingautoriteiten van de Russische Federatie" van 21 maart 1991 nr. 943-1 (zoals gewijzigd op 22-05-2003 nr. 54-FZ) // Bulletin van de SND van de RSFSR en de Hoge Raad van de RSFSR, 1991, nr. 15, art. 492; SZ RF, 1996, nr. 25, art. 2958; 2003, nr. 47, art. 5341.

5. Menselijke activiteit in controlesystemen: onderwerpen. Za. wetenschappelijk. tr. M.: MIU im. S. Ordzhonikidze, 1990 .-- 151d.

6. Amelin RD Methoden voor strategisch beheer van de menselijke hulpbronnen van de onderneming: abstract van de auteur. dis. ... doctoraat SPb., 2001 .-- 22s.

7. Bazarov T.Yu., Eremin B.L. Personeelsbeheer // Personeelsdienst. -1999. Nee. 5.-С. 58-61.

8. Balabanov V. Weg uit de impasse // Personeelsdienst. 1998. - Nr. 3. - blz. 11-14.

9. Bezdelov D.A. Organisatorisch en managementmechanisme van personeelscarrièreplanning: Dis. ... doctoraat Moskou: Russische Academie voor Economie. GV Plechanov, 1997.

10. P. Belyatsky N.P. Beheer. Zakelijke carrière. Minsk: Hogere school, 2001.-302s.

11. Belyatsky NP, Velesko SE, Roysch P. Personeelsbeheer 2000. Boek 7. Minsk: BSEU, 1998.-288s.

12. Bialiatskiy N.P. en ander personeelsbeheer. Minsk: Interpressservice, 2002.-352s.

13. Vasiliev I.G. Loopbaan als factor in de professionele ontwikkeling van ambtenaren: Dis. ... PhD in sociologie -M., 1999.139s.

14. Vasin SM Verbetering van processen voor human resource management (naar het voorbeeld van bedrijven in de industrie "Werktuigbouwkunde en metaalbewerking" in Penza): Dis. ... doctoraat Penza, 2001.

15. Vesnin VR Praktisch personeelsbeheer: een gids voor personeelswerk. M.: Jurist, 1998 .-- 496s.

16. Volgin A.P., Matirko V.I. Personeelsmanagement in een markteconomie: de ervaring van Duitsland. M.: Delo, 1992 .-- 256s.

17. Volgin N. Japanse ervaring, die de moeite waard is om te bestuderen en verstandig te gebruiken // Man en arbeid. 1997. - Nr. 6. - S.25-27.

18. Woodcock M., Francis D. Bevrijde manager. M.: Delo, 1991.-320s.

19. Goncharov V.V. In Search of Management Excellence: A Guide for Senior Management, Vol.2. M.: MNIIPU, 1997 .-- 736s.

20. Grachev M.V. Superframes. Human resource management in een internationale onderneming. M.: "Delo LTD", 1993. - 208s.

21. Grachev M.V. Arbeidsmanagement: theorie en praktijk van kapitalistisch management. -M.: Nauka, 1990.135 d.

22. Guchinskaya OF Ontwikkeling van een methodologische aanpak voor het organiseren van de loopbaan van het personeel van het bedrijf: Dis. ... doctoraat Kostroma, 1999.

23. Beoordeling geven en ontslaan // Personeelsdienst. 2002. - Nr. 1. - S. 45-48.

24. Dessler G. Personeelsbeheer / Per. van Engels M.: BINOM, 1997. -432s.

25. Drucker PF Resultaatgericht management. M.: Technol. Shk. Zaken, 1992.-192s.

26. Drucker P. Effectief management. M.: Fair-Press, 2003.288s.

27. Dyatlov V.A. Personeelsbeheer in een groot productie- en economisch systeem (naar het voorbeeld van OAO "Gazprom"): Dis. ... Dan. -M.: Staat. universiteit Olie en gas voor hen. HEN. Gubkin, 2001.280s.

28. Dyatlov V.A., Kibanov A.Ya., Pikhalo V.T. Personeelsmanagement: Leerboek voor universiteiten / Ed. EN IK. Kibanova. M.: VOORAF, 1998 .-- 512s.

29. Dyatlov V.A., Travin V.V. Professionele groei loopbaanplanning // Personeelsmanagement. 1999. - Nr. 3. - blz. 14-18.

30. Egorshin A.P. Personeelsmanagement. Nizjni Novgorod: NIMB, 1999 .-- 624p.

31. Zhernakova M. Word manager, personeelsfunctionaris! // Personeelsdienst. 1998. -No.Yu.-С.59-64.

32. Zhernakova M. Word manager, personeelsfunctionaris! // Personeelsdienst. 1998. -№11. - S.35-42.

33. Zorin IV Personeelsmanagement. Loopbaanplanning in het toerisme: een leerboek. M.: RMAT, 1997 .-- 240p.

34. Ivanov V.Yu. Beheer van de loopbaan van een manager: noodzaak en basisinhoud // Management in Rusland en in het buitenland. 1998. - Nr. 5. - P.49.

35. Ivanov V.Yu. Vorming van een managementsysteem voor de zakelijke loopbaan van een manager in een organisatie (organisatorisch en methodologisch aspect): Dis. ... doctoraat -M., 1999, - 150s.

36. Ivantsevich D., Lobanov A.P. Human Resources Management. M.: Delo, 1993. - blz. 224-225.

37. Innovatiemanagement: leerboek voor universiteiten / S.D. Ilyenkova, L.M. Gökhberg, S.Yu. Yagudin en anderen; Ed. S.D. Ilyenkova. M.: Banken en beurzen, UNITI, 1999.-327s.

38. Isaenko A.N. Leidinggevend personeel in Amerikaanse bedrijven. Moskou: Nauka, 1988.-144p.

39. Kardash JT.A. Maatschappelijk gericht loopbaanmanagementsysteem voor managers in een grote financiële onderneming: Dis. ... PhD in sociologie SPb., 2000.- 120s.

40. Karlof B. Bedrijfsstrategie / Per. van Engels / Wetenschappelijk. red. en red. na VA Pripisnov. -M.: Economie, 1991.-239s.

41. Carrière: stap voor stap // HR-service. 1998. - Nr. 6. - S.15-19.

42. Kay E. Kan het middenkader beter werken? // "Kruiswoordraadsels" voor het hoofd / Comp. NS. Lipsitz. - M.: Delo, 1992. - S. 50-54.

43. Klochkov v. Chr. Een model bouwen voor effectieve vorming en professionele groei van productiepersoneel: samenvatting van de auteur. Diss. ... doctoraat -SPb.: SPb. GUEiF, 2002.

44. Kolesnik V.I. Zakelijke beoordeling van leidinggevend personeel bij de selectie van de personeelsreserve (bijvoorbeeld machinebouwbedrijven): Dis. ... Kandidaat Economische Wetenschappen - M., 1997.159s.

45. Komarov E. Loopbaanbeheer // Personeelsbeheer. 1999. - Nr. 1. -S.37-42.

46. ​​​​Koshkin L.I. Management bij een industriële onderneming: leerboek. toelage / L.I. Koshkin, A.E. Khachaturov, I.S. Bulatov. M., 2000.S. 156.

47. Kruglov DS Loopbaan strategisch manager: Dis. ... PhD in sociologie -Saratov, 2000.- 155s.

48. Kulapov M.N. Organisatorisch en bestuurlijk mechanisme van personeelsbeleid van ondernemingen: Dis. ... Doctor in de economie - M., 1994.

49. Lebedeva I. Kenmerken van arbeidsbeheer bij kleine en middelgrote ondernemingen in Japan // Problemen van theorie en praktijk van management. 2000. - Nr. 6. -S.101-105.

50. Ligidov P.M. Motivatiebeleid in het bestuur van de organisatie in de huidige fase: Dis. ... doctoraat Naltsjik: KBSU, 2000 .-- 158p.

51. Lawler D. IQ, erfelijkheid en racisme / Per. van Engels M.: Vooruitgang, 1982 .-- 253p.

52. Lukyashko AV De levenscyclus van een werknemer als object van management (naar het voorbeeld van een grote hightech onderneming): Avtoref. Dis. ... doctoraat M.: Staatsuniversiteit voor Management, 2000.

53. Lytov B. Plan je carrière // Personeelsdienst. 2000. - Nr. 3. - P.77-80.

54. Makarov K.O. Loopbaanplanning van leidinggevend personeel als methode voor de ontwikkeling van een economische onderneming: methodologie van sociologische analyse: Dis. ... PhD in sociologie M., 2000 .-- 190s.

55. McMillan Ch. Japans industrieel systeem / Per. van Engels / Gemeenschappelijk Ed. OS Vichanski. M.: Vooruitgang, 1988 .-- 400s.

56. Markelova L.K. Vorming van het personeelsplanningsysteem bij de onderneming (organisatorische aspect): Dis. ... doctoraat -M., 2001.

57. Maslov E.V. Personeelsbeheer voor ondernemingen: Leerboek / Ed. PV Shemetova.-M .: Infra.-M, 1998.-312 d.

58. Matrusova T. Interne opleiding in Japan // Problemen van theorie en praktijk van management. Nummer 5. - 1994 .-- P.69.

59. Mausov N.K., Kulapov M.N., Zhuravlev P.V. Personeelsloopbaanbeheer in productieomstandigheden (sociaal-economisch aspect). M.: Uitgeverij Ros. Eco. Acad., 1993.

60. Beheer van organisaties: een tutorial / Staat. academisch. ex. hen. S. Ordzjonikidze / Ed. ZP Rumyantseva, NA Salomatina. M.: Infra-M, 1997.-429 d.

61. Mercer D. IBM: Management van het meest welvarende bedrijf ter wereld / Per. van Engels -M.: Vooruitgang, 1991.

62. Mescon M.H., Albert M., Hedouri F. Grondbeginselen van management / Per. van Engels -M.: "Delo LTD", 1994. 702s.

63. Mikhailov V. "Gazprom" leert // Personeelsdienst. 1998. - Nr. 1. - S. 59-60.

64. Mogilevkin E.A. Persoonlijke factoren van de beroepsloopbaan van ambtenaren: Dis. ... PhD in psychologie -M., 1998.146s.

65. Winkelcentrum E.G. Management-organisatorisch gedrag: leerboek. toelage. Moskou: Financiën en Statistiek, 1998.154 p.

66. Winkelcentrum E.G. Psychologie van de managementloopbaan: Dis. ... Doctor in de psychologie -SPb., 1994.-463s.

67. Winkelcentrum E.G. Managementcarrière in Rusland // Problemen van managementtheorie en praktijk. 1996. - Nr. 6. - P.117-119.

68. Monden J. "Toyota": Methoden voor effectief management / Afgekort. Per. van Engels / Wetenschappelijk. Ed. AR Benediktov, V.V. Maryshev. M.: Economie, 1989 .-- 228p.

69. Nicholson N. Loopbaanontwikkeling in de organisatie: problemen en ervaring van toonaangevende bedrijven in het Westen // Problemen van theorie en praktijk van management. 1992. - Nr. 1.

70. Nietzsche F. De wil tot macht: de ervaring van het opnieuw beoordelen van alle waarden / V.9. vol Sobr. Op. M.: "REFL - boek", 1994. - 352s.

71. Novakovskaja O.A. Methodologische grondslagen van human resource management in bedrijfsstructuren (regionaal aspect): Avto-ref. Dis. ... Dan. SPb., 2002 .-- 34p.

72. SV Novikov. Beroepsspecialisatie als basis voor de loopbaan van ambtenaren. Proefschrift in economie, M., 1999, S. 70.

73. Omelyanyuk O.Yu. Carrièremanager van Bill Gates // Personeelsbeheer. - 1998. - Nr. 9. - S.25-29.

74. Ervaring met personeelsopleiding in het buitenland // Bibliotheek van het tijdschrift "Personeel". -1993. -№14.-50s.

75. Ouchi W.G. Methoden voor productieorganisatie: Japanse en Amerikaanse benaderingen / Afgekort. Per. van Engels M.: Economie, 1984 .-- 184p.

76. Ofitserov S.V. Analytische modellen van servicecarrière en technologie van de regulering ervan: Dis. ... PhD in sociologie Belgorod, 2000 .-- 173d.

77. Parkinson SN Wetten van Parkinson: (collectie) / Per. van Engels M.: Vooruitgang, 1989.-446s.

78. Peter JI. D. Het Peter-principe, of waarom dingen willekeurig gaan / Per. van Engels M.: Vooruitgang, 1990 .-- 320s.

79. Peter T., Waterman R. Op zoek naar effectief management / Per. van Engels -M.: Vooruitgang, 1986.

80. Politicologie: leerboek voor universiteiten / Nauch. red. AA Radugin. 2e ed. beoordeeld en voeg toe. - M. 2000 .-- 476s.

81. Polyakov V.A. Loopbaantechnologie: een praktische gids. M.: Delo LTD, 1995.- 128 d.

82. Potemkin V.K., Balkizov M.Kh. Sociaal partnerschap in een economisch systeem van het markttype. Naltsjik: Elbrus, 1993 .-- 264p.

83. Pronnikov V.A., Ladanov I.D. Personeelsbeheer in Japan. Essays. -M.: Nauka, 1989.-207s.

84. Wright DP "General Motors" in de ware zin / Per. van Engels M.: Vooruitgang, 1985.-384s.

85. Rachel S.V. Methodologische grondslagen voor het effectieve gebruik van het arbeidspotentieel van een onderneming in moderne omstandigheden: Dis. ... Dan. M., 2001.-344s.

86. Rogers FD IBM. Een kijkje van binnenuit: Mannenfirma - marketing / Per. van Engels - M.: Vooruitgang, 1990 .-- 280s.

87. Romanov V.L. Openbare dienst: loopbaanstrategie en servicetactieken. M.: RAGS, 1997 .-- 95p.

88. Rusinov F.M., Nikulin L.F., Fatkin L.V. Beheer en zelfsturing in het systeem van marktverhoudingen. M.: INFRA - M, 1996 .-- 352s.

89. Saybel S.L. Carrière bij de onderneming: voorwaarden, kansen en vooruitzichten naar het voorbeeld van DP "Urengoygazprom" // Personeelsbeheer. 1997. -№10. - S.37-42.

90. Saybel S.L. Sociaal-psychologische aspecten van loopbaanmanagement van personeel van DP "Urengoygazprom" // Personeelsmanagement. 1997. - Nr. 4. -S.52-53.

91. Het systeem van werken met personeel / Otv. red. VA Shakhova. M.: Mysl, 1984.-P.77.

92. Dienstloopbaan / Onder totaal. red. EV Okhotsk. M.: Economie, 1998.-304s.

93. Sotnikova S.I. Loopbaanmanagement: Uch. pos., M.: Infra-M., 2001.408 d.

94. Starobinsky E.E. Hoe stuurt u uw personeel aan? M.: A / O Business School "Intel-Sintez", 1995. - 240p.

95. AA Tatarnikov. Human resources management in bedrijven in de VS, Japan, Duitsland. M: Zakelijk. 1992 .-- 154s.

96. Taylor F. Wetenschappelijke grondslagen van de organisatie van industriële ondernemingen. -SPb., 1916.-P.28.

97. Technologische vooruitgang en personeel van de onderneming // Personeelsdienst. -2000. -№6.-С.11.

98. Travin V.V., Dyatlov V.A. Enterprise personeelsbeheer: een opleidingshandboek. 2e ed. M.: Delo, 2000 .-- 272 d.

99. Travin V.V., Dyatlov V.A. Basisprincipes van personeelsmanagement. M.: Delo, 1996.-336s.

100. Waterman R. Factor van vernieuwing / Per. van Engels M.: Vooruitgang, 1998. - 368s.

101. Organisatiebeheer: Leerboek / Ed. AG Porshneva, Z.P. Rumyantseva, NA Salomatina, 2e druk. Beoordeeld en voeg toe. - M.: Norma - M, 1998.-446s.

102. Personeelsbeheer // Personeelsdienst. 1999. - Nr. 5. - S. 59.

103. Personeelsmanagement van de organisatie: Leerboek voor universiteiten / Ed. EN IK. Kibanova. M.: Infra-M? 1997 .-- 512 d.

104. Utkin E.A., Kochetova A.I. HR-management in het midden- en kleinbedrijf. -M. 1996.

105. Fed'kin A. Loopbaangroei kan worden berekend // HR-service. 2002. -Nr. 1.- S. 100-105.

106. Filippov A.V. Werken met personeel: psychologisch aspect. M.: Economie, 1990 .-- 168p.

107. Freud 3. Psychologie van het onbewuste: Sat. werken / Comp., wetenschappelijk. red., red. Ingang. Kunst. MG Jarosjevski. M.: Onderwijs, 1990 .-- 448s.

108. Harington J. Kwaliteitsmanagement in Amerikaanse bedrijven. M.: Economie, 1990.-P.166-167.

109. Tsvetov V.Ya. De vijftiende steen van de Ryoanji-tuin. M.: Politizdat, 1987.-366s.

110. Chernyshev V.N., Dvinin A.P. Man en personeel in beheer. SPb.: Energoatomizdat. Tak St. Petersburg, 1997. - 568p.

111. Shaik JV Hoe een manager van de eenentwintigste eeuw voor te bereiden // Problemen van managementtheorie en -praktijk. 1998. - Nr. 1. - S.21-25.

112. Een kans die niet herhaald mag worden: door mat. Tijdschrift "Manager" // Personeel: wetenschappelijk en praktisch tijdschrift. 1998. - Nr. 1. - S.101-104.

113. Shakhova V.A. Personeelspotentieel van het managementsysteem. M.: Mysl', 1985, S.Z.

114. Schwalbe B., Schwalbe X. Persoonlijkheid, carrière, succes: bedrijfspsychologie / Per. met hem. M.: Vooruitgang, 1993 .-- 239s.

115. SV Shekshnya Personeelsmanagement van een moderne organisatie: Studiegids. M.: Intel - Sintez, 1997 .-- 336s.

117. Iacocca L. Carrièremanager / Per. van Engels M.: Vooruitgang, 1990 .-- 384p.

118. Abraham Maslow. A Theory of Human Motivation // Psychological Review, 1943, nee. 50. blz. 370-396.

119. Andrall E. Pierson. Verkoopkracht door geplande carrières // Harvard Business Review, 1966, vol. 44 (januari-februari). pp. 105-116.

120. Ann Roe en R. Buruch. Beroepsveranderingen in volwassen jaren // Personeelsadministratie, 1967, vol. 30. pp. 26-32.

121. Armstrong M. Handboek over de praktijk van personeelsbeheer. 1988. P. 533-536.

122. Atkinson J.W. Motiverende determinanten van risicogedrag // Journal of Applied Psychology, 1957, vol. 64. blz. 359-372.

123. Bandura A. Sociaal-cognitieve theorie // R. Vasta (Ed.) Annals of child development, 1989, vol. 6. -P. 1-60.

124. Canadien Human Resource Management 1990.-P.312-313.

125. Cascio, W.F. Personeelszaken beheren. 1986. P.325.

126. David E. Berlow en D.T. Hal. Socialisatie van managers // Bestuurswetenschappen Quaterly, 1966, vol. 11.- PP.207-223.

127. Desalvia D., Gemmill G. Hoe managers promoties bekijken. Geavanceerd beheer J., / S.A.M., N.Y., 1977, vol. 42, nr. 3.

128. Einfrung in die Fachsprache der Betriebswirtschaft / Losungheft. Goethe-Institut Munchen, 1989 .-- 202s.

129. Frohlich W. Strategisches Personalmarketing. Düsseldorf: VDI-Verlag 1987. S. 34-40.

130. Handworterbuch des Personalwesens. 2, neusbeer. En erg. Aufe. - Stuttgart: Poecshel, 1992.

131. Kubota A. Japans werkgelegenheidssysteem en Japanse sociale structuur. Aziatische Pacifische Gemeenschap. 1982, nr. 15.

132. Arbeidsmanagementcommunicatie op werkplaatsniveau. Tokio, 1983. -P.l 2.

133. London M. Naar een theorie van loopbaanmotivatie // Academy of Management Review, 1993, vol. 8.P.620-630.

135. Noe RA, Noe AW, Bachuber J.A. Een onderzoek naar de kernwoorden van loopbaanmotivatie // Journal of Vocational Behavior, 1990, vol. 37, nr. 3. P.340-3 56.

136. William F. Glueck. "Loopbaanmanagement van leidinggevend, professioneel en technisch personeel", in Perspectives on Personnel / Human Resource Management, ed. HG Heneman en D.P. Schwab (Homewood, III.: Irwin, 1978), blz. 156.

137. Kabardino-Balkarische Staatsuniversiteit vernoemd naar HM. Berbekova

138. Beste onderzoeksdeelnemer!

139. Wij vragen u deel te nemen aan de studie naar de problemen van personeelsloopbaanbeheer. Uw antwoorden, objectief en volledig, zullen grotendeels helpen om de wetenschappelijke en praktische taken op te lossen.

140. Geef aan hoe tevreden u bent met het werk in de organisatie:

141. Laag 0, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10 Hoog

143. Belangrijk Niet erg belangrijk Niet belangrijk 1. Leeftijd 01 02 031. Werkervaring 04 05 061. Leiderschapservaring 07 08 09

144. Opleidingsniveau 10 11 12

145. Menselijk fatsoen 13 14 15

146. Goed kunnen opschieten met collega's 16 17 18

147. Vermogen om de leider te plezieren 19 20 21

148. Bescherming hoger management 22 23 24

149. Bent u in de reserve voor nominatie 01. ja 02 nee 03 weet niet 04 in onze organisatie is er geen reserve voor nominatie;

150. Hoe tevreden bent u vandaag met uw carrière?

151. Laag 0, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10 Hoog

152. Hoeveel functies heb je je eigen gemaakt tijdens je werk?

153. In deze organisatie Gedurende de gehele diensttijd1. Leidinggevende functies

154. Functies van een specialist (arbeider)

155. Wil je doorgroeien naar een hogere functie 01 ja; 02 - nee; 03 - Ik vind het moeilijk om te antwoorden.

156. Zo ja, dan willen we dit doen om: 01 meer professionele kansen in de organisatie te realiseren 02 meer invloed te krijgen 03 een beter betaalde functie te krijgen 04 diversiteit in het werk te waarborgen 05 nog een antwoord (schrijf ).

157. Heb je een loopbaanplan 01 ja, voor de komende 3 jaar; 02 - ja, vanaf 5 jaar 03 ja, vanaf 10 jaar; 04 - Ik vind het moeilijk om te antwoorden.

158. Weet je wat je volgende functie is 01 Ik weet het zeker; 02 - Ik denk het, maar weet het niet zeker; 03 dacht er niet aan; 04 - Ik vind het moeilijk om te antwoorden.

159. Welke associaties roepen de termen "dienstloopbaan", "loopbaanontwikkeling" bij u op?01 negatief; 02 - neutraal, 03 positief; 04 - vind het moeilijk om te antwoorden; 05 ander antwoord (schrijven).

160. Zijn er nu meer mogelijkheden voor loopbaanontwikkeling van werknemers in vergelijking met de omstandigheden in de Sovjetperiode? 02 - minder; 03 zijn niet veel veranderd; 04 - Ik vind het moeilijk om te antwoorden.

161. Beantwoord de vragen die betrekking hebben op het beleid van uw organisatie op het gebied van ontwikkeling, beoordeling en bevordering van personeel.

162. Hoeveel tijd is er volgens u nodig voor de volwaardige aanvaarding en overdracht van de functie?

163. Positie van het hoofd 01 - niet minder dan 1 maand. 02 1-3 maanden 03 - meer dan 3 maanden 04 - vind het moeilijk om te antwoorden 05 - ander antwoord (schrijven)

164. De positie van een specialist (werknemer) 06 - minimaal 1 maand. 07 1-3 maanden 08 - meer dan 3 maanden 09 - vind het moeilijk om te antwoorden 10 - ander antwoord (schrijven)

165. Hoeveel tijd denk je dat het kost om "je eigen" te worden in een nieuwe organisatie? 01 1-3 maanden; 02 3-6 maanden; 03 6-12 maanden; 04 vind het moeilijk om te antwoorden; 05 nog een antwoord ( schrijven).

166. Hoe lang denk je nodig te hebben om je aan te passen aan de werkomstandigheden in een nieuwe functie?

167. Op een leidinggevende functie Op de functie van een specialist (arbeider) 1. Naar de menselijke omgeving

168. Naar professionele eisen

169. Probeer nu zelfrespect te geven aan je carrière.

170. Zou je in een ander specialisme willen werken 01 ja; 02 - nee; 03 - Ik vind het moeilijk om te antwoorden.

171. In welke fase van het proces van professionele groei van de dienst bevindt u zich ongeveer: 01 in de beginfase; 02 - bij de tussenliggende (in het midden); 03 bij de "top"; 04 - aflopend; 05 ander antwoord (schrijven).

172. In welke fase van het loopbaangroeiproces bevindt u zich ongeveer: 01 in de beginfase; 02 - in het midden (in het midden); 03 op het "piek" van de carrière; 04 - aflopend; 05 moeilijk te beantwoorden; 06 ander antwoord (schrijven).

173. Geef tot slot wat informatie over uzelf

174. Wat is uw werkervaring als specialist (werknemer) Minder dan 1 jaar. 1-3 jaar 3-5 jaar 5-10 jaar meer dan 10 jaar 1. Algemeen 01 02 03 04 05 in deze organisatie 06 07 08 09 10 in de vorige organisatie 11 12 13 14 15 in de huidige functie 16 17 18 19 20

175. Wat is uw werkervaring als leider Minder dan 1 jaar. 1-3 jaar 3-5 jaar 5-10 jaar meer dan 10 jaar 1. Algemeen 01 02 03 04 05 in deze organisatie 06 07 08 09 10 in de vorige organisatie 11 12 13 14 15 in de huidige functie 16 17 18 19 20

176. Wat is uw geslacht, leeftijd, opleiding, beroep, functierang?

177. Geslacht: 01-man. 02-vrouwen Leeftijd: .jaar (schrijven)

178. Onderwijs: 01-secundair; 02 gespecialiseerd secundair; 03 hoger; 04 ander antwoord (schrijven) .1. Beroep:.

179. Functierang: 01 specialist (werknemer), 02 manager op lager niveau, 03 middenmanager, 04 senior manager, 05 ander antwoord (schrijven).

180. Bedankt voor uw deelname aan het onderzoek!

181. Reglement "Over de loopbaan van werknemers van het concern" ZET "(ontwikkeling auteur) 1. Hoofdstuk 1. Algemene bepalingen 1. Artikel 1. Algemene bepalingen

182. Deze verordening regelt de verhoudingen over de organisatie van de verticale en horizontale loopbaan van de werknemers van de Concern "ZET" en is een onderdeel van de cultuur (filosofie) van de Concern.

183. Deze verordening mag niet in strijd zijn met de normen van de arbeidswet van de Russische Federatie, andere wetten, de collectieve overeenkomst en andere voorschriften die arbeidsverhoudingen regelen.

184. Artikel 2. Basisbegrippen

185. COEX-systeem van loopbaanbeoordelingen, een onderdeel van verticale en horizontale loopbaan.

186. Loopbaan is een geheel van functies die een werknemer tijdens zijn werk (werkelijk) heeft vervuld of in de toekomst zal passeren (gepland).

187. Careerogram is een door een werknemer opgesteld loopbaanplan, waarin de functies worden aangegeven die hij in de toekomst wil gaan beheersen, voorwaarden en maatregelen voor professionele ontwikkeling.

188. Rekruten zijn personen die voor het eerst worden aangenomen na hun afstuderen aan een onderwijsinstelling die geen enkele werkervaring hebben op welk gebied dan ook.

189. Levenslange tewerkstelling is een systeem waarin een bepaald deel van de werknemers (voornamelijk generalisten) gedurende hun hele werkzame leven gegarandeerd tewerkstelling binnen de organisatie is.

190. Roedelrotatie van twee arbeiders onderling.

191. Rotatiebeweging van een werknemer van de ene werkplek naar de andere op hetzelfde hiërarchische niveau, gemaakt door één werkgever.

192. Topmanagers van de algemeen directeur van het concern "ZET", de algemeen directeur van de Chernorechensky-voedselverwerkingsfabriek "ZET" en hun plaatsvervangers.

193. Managers van het middenkader, hoofden van winkels van de particuliere onderneming "ZET" (voor de Boterfabriek - zijn directeur en plaatsvervanger), directeuren van CJSC "Agro", CJSC "KChZ", CJSC "Erpak" en anderen en hun plaatsvervangers.

194. Leiders van het lagere managementniveau van de voormannen van ploegen, secties, afdelingen (in de Maslozavod - voormannen van winkels).

195. Generalisten zijn arbeiders die verschillende functies beheersen (minstens 5) bij toerbeurt, en beschikken over veelzijdige informatie over hun onderverdeling.

196. Artikel 3. Beginselen van loopbaanmanagement

197. Artikel 4. Selectie van personeel

198. De belangrijkste beoordelingsmethoden bij de selectie van personeel zijn testen, interviews, de methode van expertbeoordelingen, de studie van documentaire informatie.

199. Artikel 6. Opstelling van loopbaanprogramma's

200. Hoofdstuk 3. Loopbaanbeoordelingssysteem

201. Artikel 7. Organisatie van loopbaanbeoordelingen

202. Tegen de resultaten van KO's en de daarop genomen loopbaanbeslissingen kan beroep worden aangetekend bij het topmanagement.

203. Artikel 8. De coëfficiënt van professionaliteit

204. De bevoegdheid om materiaal te ontwikkelen voor de beoordeling van Kpr0f berust bij de hoofden van de lagere en middenniveaus in hun divisies in overeenstemming met de eisen die zijn vastgesteld door de afdeling personeelsbeheer (hierna PMO).

205. Medewerkers dienen uiterlijk een maand voor aanvang in de gelegenheid te worden gesteld kennis te nemen van het gedetailleerde beoordelingsprogramma van Kprof.

206. Artikel 9. Coëfficiënt van vooruitzichten

207. Artikel 10. Disciplinecoëfficiënt

208. Artikel 11. Nutscoëfficiënt

209. De hoogte van de beloning wordt geregeld door de afdeling HR.

210. Hoofdstuk 5. Verticale carrière

211. Artikel 14. Verticale loopbaan van personeel

212. Werknemers met een hoog loopbaanpotentieel staan ​​op de reservelijst. Ze worden opgeleid voor leiderschap door middel van professionele ontwikkeling, rotaties, enz.

213. Voor het bekleden van een leidinggevende functie moet een medewerker hoge CR-percentages hebben en voldoen aan de eisen voor sollicitanten voor leidinggevende functies (bijlage 6).

214. Een werknemer die niet over het nodige loopbaanpotentieel beschikt en niet aan andere eisen voldoet, kan niet worden bevorderd.

215. Om het loopbaanpotentieel van werknemers in kaart te brengen, dienen managers van alle niveaus regelmatig, in volgorde van CA, loopbaanrapporten van hun ondergeschikten in bij het PMO (bijlage 7).

216. Beslissingen over verticale promotie worden genomen door de HR-afdeling op basis van de resultaten van de CR. Het senior management kan wijzigingen aanbrengen en suggesties doen voor loopbaanbeslissingen.

217. Artikel 15. Loopbaan zonder leidinggevende functie

218. Medewerkers met een hoog ontwikkelingspotentieel kunnen zonder verandering van functie gelijktijdig worden belast met de uitvoering van een project of opdracht op terugbetaalbare basis.

219. Hoofdstuk 6. Rotatie van personeel 1. Artikel 16. Rotaties

220. Coördinatie en controle over de uitvoering van rotaties is toevertrouwd aan de afdeling personeelsbeheer.

221. Artikel 17. Beginselen van roulatie

222. Rekruten beginnen hun loopbaan in de laagstbetaalde, eenvoudige, ongeschoolde functie.

223. Middenmanagers die solliciteren naar de functie van senior manager moeten minimaal drie posities van middenmanager rouleren.

224. Het bepaalde in de leden 1-4 van dit artikel is van toepassing op ten minste 80% van de vacatures. De overige 20% van de vacatures kan worden toegewezen aan personen van externe bronnen die geen medewerkers van het concern zijn, maar wel ervaring hebben op dit gebied.

225. Wissels van werknemers met een hoog ontwikkelingspotentieel kunnen sneller plaatsvinden, niet noodzakelijk in nabij gelegen gebieden. Rotaties van medewerkers met een laag ontwikkelingspotentieel vinden plaats in vergelijkbare werkgebieden.

226. Bij het ontwerpen van rotatieschema's worden moeilijke en laagbetaalde functies eerlijk over de werknemers verdeeld. De rotatie van medewerkers van het administratieve apparaat wordt met een lage intensiteit uitgevoerd.

227. Het salaris van de roulerende werknemers wordt verhoogd overeenkomstig de toegekende functierang.

228. Artikel 18. Rotatievoorwaarden

229. Artikel 19. Garanties voor universele werknemers

230. Artikel 20. Ambtstermijn

231. In dat geval mag de totale termijn voor één post niet langer zijn dan 10 opeenvolgende jaren.

232. Werknemers bekleden posities voor een optimale ambtstermijn totdat ze zichzelf in de functie uitputten.

233. In volgorde van snelle rotatie van personen die zijn opgeleid voor leidinggevende functies, is het toegestaan ​​om gedurende 1 jaar of een kortere periode in functie te blijven.

234. Werknemers met een beperkt specialisme kunnen zonder rotatie voor onbepaalde tijd een functie bekleden.

235. Artikel 21. Organisatie van het personeelsloopbaanbeheersysteem

236. De organisatie en implementatie van het loopbaanbeheersysteem wordt toevertrouwd aan de afdeling personeelsbeheer met hulp van de directie van het concern.

237. Hoofdstuk 7. Slotbepalingen

238. Artikel 22. Beroep op loopbaanbeslissingen

239. Een werknemer die het niet eens is met een beslissing van zijn directe loopbaanmanager kan in beroep gaan tegen zijn leidinggevende manager, de HR-afdeling. Tegen de beslissing van deze personen kan beroep worden aangetekend bij het senior management.

240. Beslissingen genomen door de afdeling personeelsbeheer die in strijd zijn met de bepalingen van dit reglement, kunnen in beroep worden gegaan bij het hoogste management van het concern. De klacht moet gebaseerd zijn op specifieke feiten die verband houden met de overtreding.

241. Personen die zich schuldig maken aan het maken van verkeerde loopbaanbeslissingen kunnen worden bestraft met een beperking van de promotie.

242. Artikel 23. Inwerkingtreding van de verordening

243. Deze verordening treedt in werking vanaf het jaar 200.

244. Wijzigingen en aanvullingen op de verordening kunnen worden aangebracht in de volgorde waarin deze is vastgesteld.

245. Loopbaan van een medewerker van de Concern “ZET” wordt door de medewerker zelf ingevuld) p/pdata1. VOOR-EN ACHTERNAAM. medewerker

246. Carrièretevredenheid is tegenwoordig laag I-1-1-1-1-1-1-1-1-1 I is hoog1. Ongeveer 123456789 10

247. Wil je doorgroeien naar een hoger ambtelijk niveau Ja □ nee □ moeilijk te beantwoorden

248. Zo ja, dan willen we dit doen om: - de toegenomen professionele kansen in de organisatie te realiseren; - meer invloed te krijgen; - een beter betaalde functie te krijgen; - diversiteit in het werk te waarborgen; - een ander antwoord te geven

249. Wat doe je voor je loopbaangroei? - Ik vervul duidelijk mijn taken; - Ik ben bezig met zelfstudie; - Ik probeer ervoor te zorgen dat mijn echte successen worden opgemerkt door mijn superieuren; - Ik houd constant mijn imago in de gaten; - Iets anders (schrijf)

250. Wilt u uw werkplek horizontaal wijzigen Ja □ nee1. Zo ja, waarom dan? - Ik wil nieuwe kennis, vaardigheden opdoen; - Ik heb mezelf uitgeput in deze functie; - nog een antwoord:

251. In welk stadium van het proces van professionele groei bevindt u zich ongeveer? - in het beginstadium; - in het midden; - aan de "top" - in het dalende stadium; - een ander antwoord:

252. Wil je werken in een ander specialisme Ja □ nee

253. Het plan voor de loopbaan en professionele ontwikkeling van de werknemer en de behaalde resultaten volgens de voorgaande planning.

254. Termijn Datum Verticale en horizontale loopbaan Professionele ontwikkeling Rang Salaris

255. Geplande activiteiten Resultaten Bereikt Geplande activiteiten Resultaten Bereikt Geplande activiteiten Resultaten Bereikt

256. Eerdere abonnementen 1 jaar 2 jaar 3 jaar 4 jaar 5 jaar 10 jaar

257. Huidig ​​plan: 1 jaar 3 jaar 5 jaar 10 jaar1. De handtekening van de werknemer

258. Parameters opgenomen in de prospectcoëfficiënt (Kpers) van de werknemers van de Concern "ZET"

259. De coëfficiënt wordt berekend volgens de volgende formule: Kpers = (HHP + TKP / 10 + PC + EO) / 4

260. Parameters die deel uitmaken van de disciplinecoëfficiënt (Kdis) van werknemers van de Concern "ZET" *

261. Parameter Zijn karakteristieke punten:

262. Vertragingen voor de gehele periode van werkzaamheden in het concern op transactiebasis voor elke vertraging, afhankelijk van de vertragingstijd 1-2

263. Ziekteverzuim voor de gehele werkperiode in de zorg voor elk verzuim, afhankelijk van de ernst van de overtreding 2-5

264. Diefstal voor de gehele werkperiode in de zorg voor elke diefstal 5-10

265. Overtreding van discipline voor de gehele werkperiode in de zorg voor elke overtreding van discipline 1-5

266. Conflicten Elk conflict voor de gehele werkperiode in de zorg 1-3

267. Huwelijk door schuld van de werknemer Elk geval gedurende de gehele duur van het dienstverband in de Concern 1-2 illegale stakingen -II- 3-5

268. Vertrek naar een andere organisatie met terugkeer, maar zonder toestemming van de Concern 1-2

269. Adoptie door het hoofd van een bewust verkeerde carrièrebeslissing 1-2

270. De disciplinecoëfficiënt wordt berekend door het optellen van elke parameter op transactiebasis voor de gehele werktijd in het concern

Houd er rekening mee dat bovenstaande wetenschappelijke teksten ter beoordeling zijn geplaatst en zijn verkregen door middel van herkenning van de originele teksten van proefschriften (OCR). In dit verband kunnen ze fouten bevatten die verband houden met de imperfectie van herkenningsalgoritmen. Dergelijke fouten komen niet voor in pdf-bestanden van proefschriften en abstracts die wij aanleveren.

3.2 Verbetering van het bedrijfsloopbaanbeheersysteem van werknemers

Op basis van de analyse van het bestaande managementsysteem voor arbeidsmotivatie voor werknemers van het districtsbestuur van Novo-Savinovsky, dat we in het vorige hoofdstuk hebben bestudeerd, zijn de tekortkomingen geïdentificeerd, rekening houdend met de theoretische grondslagen van het management van personeelsmotivatie, beschouwd in het eerste hoofdstuk van onze thesis, zullen we in dit hoofdstuk onze suggesties doen voor verbetering en verbetering van de efficiëntie van loopbaanmanagement in het bedrijfsleven als motivatiefactor.

Een analyse van het bestaande motivatiemanagementsysteem toonde aan dat de organisatie van loopbaanplanning voor werknemers niet wordt uitgevoerd, ondanks het feit dat veel administratief medewerkers ervan overtuigd zijn dat ze een reële kans hebben op loopbaangroei. Op basis hiervan achten wij het noodzakelijk om dit significante potentieel te benutten om een ​​nieuw motivatiemanagementsysteem te bouwen.

Merk op dat er twee soorten carrières zijn: professionele en intra-organisatorische.

Een professionele loopbaan wordt gekenmerkt door het feit dat een bepaalde werknemer in de loop van zijn beroepsleven verschillende stadia van ontwikkeling doorloopt: opleiding, tewerkstelling, professionele groei, ondersteuning van individuele professionele capaciteiten en tenslotte pensionering. Een medewerker kan deze fasen achtereenvolgens doorlopen in verschillende organisaties.

Een intra-organisatorische loopbaan omvat een opeenvolgende verandering in de stadia van de ontwikkeling van een werknemer in één organisatie. een intra-organisatorische carrière kan zijn:

Verticaal - stijgen naar een hoger niveau van de structurele hiërarchie;

Horizontaal - verhuizen naar een ander functioneel activiteitsgebied of het uitvoeren van een bepaalde dienstverlenende rol in een stadium dat geen rigide formele fixatie in de organisatiestructuur heeft (bijvoorbeeld het uitvoeren van de rol van het hoofd van een tijdelijke doelgroep, programma, enzovoort.). Een horizontale loopbaan kan ook de uitbreiding of complicatie van taken binnen het bezette niveau omvatten (in de regel met een adequate verandering in beloning);

centripetaal - beweging naar het leiderschap van de organisatie, bijvoorbeeld het uitnodigen van een werknemer voor voorheen niet-beschikbare vergaderingen, vergaderingen van zowel formele als informele aard; toegang krijgen tot informele informatiebronnen; vertrouwelijke beroepen, de uitvoering van bepaalde belangrijke instructies van het management.

Een effectief loopbaanbeheersysteem moet drie onderling verbonden subsystemen omvatten: uitvoerende kunstenaars (werknemers); werken (banen, functies); informatie ondersteuning. We stellen voor om vergelijkbare subsystemen te organiseren in het bestuur van het Novo - Savinovsky-district van Kazan. In dit geval moet het subsysteem van artiesten informatie bevatten over de capaciteiten, interesses en motieven van werknemers, het subsysteem van werk - informatie over allerlei soorten taken, projecten, individuele rollen, waarvan de uitvoering noodzakelijk is voor de organisatie. Het subsysteem mcombineert informatie over uitvoerende kunstenaars, functies en de gangbare praktijk van het verplaatsen van werknemers, het toewijzen aan bepaalde soorten werk en functies en draagt ​​daarmee bij aan het voldoen aan de verzoeken van uitvoerders en de kenmerken van het werk.

Het subsysteem van performers kan worden gevormd op basis van de resultaten van de attestering en bevraging van medewerkers. Om deze functie uit te voeren, is er geen behoefte aan speciale programma's, de vorming van bepaalde professionele vaardigheden bij personeelsmedewerkers, enz. Het vormen van een subsysteem van performers lijkt daarbij niet alleen noodzakelijk voor de organisatie, maar ook meer dan mogelijk.

Informatie over de personeelsreserve kan worden gebruikt om een ​​subsysteem van werk te vormen. In dit geval moet de personeelsafdeling voortdurend toezicht houden op posities en specifieke taken die kunnen worden uitgevoerd met behulp van het subsysteem van de uitvoerders.

Het subsysteem voor informatieondersteuning is voornamelijk afhankelijk van de organisatorische ondersteuning van het loopbaanmanagement van het bedrijfsleven, dat op zijn beurt wordt geassocieerd met de deelname van vele functionele diensten en uitvoerders aan dit werk: specialisten van de arbeids- en loonafdeling, administratieve afdelingen en managers. Het snel communiceren van informatie over vacatures in de organisatie naar alle medewerkers is van groot belang. In dit geval is het zinvol om te verwijzen naar het subsysteem in het geautomatiseerde controlesysteem "Personeel".

Alvorens zich bezig te houden met loopbaanplanning voor medewerkers van een organisatie, is het noodzakelijk om hieraan een aantal principes aan te passen volgens welke de loopbaan van een medewerker zich dient te ontwikkelen. Hiermee kunt u de belangrijkste elementen, fasen en kenmerken van een loopbaan als proces benadrukken en hiermee rekening houden bij het werken met een persoon. Verplicht voor hun boekhouding in het systeem voor het opbouwen van zakelijke carrièreplanning zijn:

1. het belang van de organisatie en haar medewerker bij loopbaanontwikkeling;

2. selectiviteit bij het plannen van loopbaanontwikkeling in overeenstemming met de eisen;

3. stimulering (moreel en materieel) van het werk van de werknemer en zijn materiële ondersteuning, rekening houdend met de financiering van de loopbaanontwikkeling van de werknemer in de financiële en andere plannen van de onderneming;

4. professionele groei van de werknemer, waaronder professionele ontwikkeling, groei van professionaliteit (vaardigheid), enz.;

5. objectiviteit, wat inhoudt dat de invloed van subjectieve factoren van de kant van managers die loopbaanontwikkeling plannen en controleren, wordt uitgeschakeld.

Gezien het feit dat de meeste medewerkers van de administratie specialisten zijn, moet er rekening mee worden gehouden dat loopbaanplanning voor managers en specialisten een integraal onderdeel is van het personeelsbeleid van de organisatie, dat organisch is opgenomen in het systeem van werken met een personeelsreserve. Carrièreplanning voor een beslisser en een specialist die betrokken is bij hun ontwikkeling en implementatie is gebaseerd op het burgerlijk wetboek van de Russische Federatie, de arbeidswet van de Russische Federatie, tarief- en kwalificatie-eisen, standaard kwalificatiekenmerken voor gemeentelijke werknemers en andere documenten. Daarom is het bij het plannen van een carrière noodzakelijk om rekening te houden met wettelijke voorschriften en de belangen van werknemers.

Wij stellen voor om posities in de managementhiërarchie op competitieve basis te vervangen, te beginnen met de posities van een leidende specialist en hoofden van relevante afdelingen. In dit geval moet rekening worden gehouden met:

1.kwalificatie;

2. werkervaring;

3. resultaten van certificering;

4. resultaten van een individuele enquête;

5. resultaten van de collectieve vragenlijst.

Bij het opstellen van een loopbaanontwikkelingsplan voor managers en specialisten stellen wij voor om de volgende acties uit te voeren:

1) overweeg de volgorde van mogelijke bezetting van posities in lineaire structuren of het managementapparaat;

2) bepalen van de manieren van ontwikkeling van vaardigheden, training, omscholing en geavanceerde training van een leider en een specialist in verschillende stadia van zijn activiteit;

3) zorg voor een systematische beoordeling en controle van de resultaten van arbeid, culturele, technische en professionele groei, accumulatie van ervaring, persoonlijke ontwikkeling;

4) fundamentele kennis evalueren, de wens voor theoretische, strategische activiteit in de voorwaarden van marktrelaties, kennis van management, marketing, personeelsbeheer, audit;

5) houd er rekening mee dat in de loop van de tijd, bij het overstappen van de ene functiecategorie naar de andere, met een verandering in het werkterrein, de kwaliteiten van de werknemer veranderen en de eisen aan hem in de regel toenemen.

Opgemerkt zij dat het loopbaanplan van een medewerker kan en moet worden aangepast aan het verstrijken van de tijd en veranderingen in de werkomstandigheden van de organisatie als geheel en de individuele medewerker in het bijzonder. Er kunnen dus aanpassingen worden gedaan aan: het gebied van loopbaanplanning, de timing van bepaalde functies, de timing van vervolgopleidingen, de verplaatsing van een medewerker binnen de administratie, enz.

Wij beschouwen het als verplicht voor het opstellen van een loopbaanontwikkelingsplan voor die medewerkers die worden gekenmerkt door:

Hoge loopbaanmotivatie;

Een hoog kwaliteitsniveau van de uitgevoerde werkzaamheden in de afgelopen jaren;

Een positieve conclusie van de attestcommissie;

Vakbekwaamheid en eruditie;

Psychologisch aanpassingsvermogen aan de vereiste activiteit.

Merk op dat loopbaanplanning in de administratie van het Novo - Savinovskiy-district van Kazan we als een motiverende factor beschouwen, d.w.z. de ontwikkeling van de zakelijke loopbaan van werknemers zal worden uitgevoerd in het geval dat alle principes en voorwaarden voor loopbaanontwikkeling die we hebben aangegeven, worden geïmplementeerd.

We raden aan dat het plannen van de loopbaan van werknemers wordt uitgevoerd door het hoofd van de afdeling organisatie- en personeelswerk in overleg met het hoofd van de administratie en zijn plaatsvervanger - het hoofd van de administratie van het districtsbestuur. In dit geval moeten managers die een carrière plannen een passende kijk hebben, de ontwikkelingsplannen van de administratie en de stad kennen, gegevens hebben over de personeelsplanning en hun behoeften, enz. Dit alles zorgt voor het opstellen van een competent en accuraat loopbaanplan voor een medewerker dat beantwoordt aan de behoeften van de administratie en de belangen van de medewerker zelf.

We hebben dus bepaald welke acties door het management van de administratie moeten worden genomen om de voorgestelde richtingen voor het verbeteren van het management van een zakelijke carrière volledig uit te voeren.

Alle maatregelen die zijn genomen om het arbeidsmotivatiesysteem voor medewerkers van de administratie van de wijk Novo - Savinovsky in Kazan te optimaliseren, kunnen echter volledig onvervuld of gefrustreerd raken als gevolg van het feit dat het sociaal-psychologische klimaat in het team onbevredigend zal zijn. Om een ​​dergelijke situatie te voorkomen, zullen we manieren voorstellen om deze te verbeteren, wat de focus zal zijn van de volgende sectie van het proefschrift.

Voor werkdoeleinden. Echter, focus op economische methoden van motivatie leidt vaak tot een afname van de aandacht voor de sociaal-psychologische aspecten van motivatie, die de interne motivatie van personeel bepalen. Het bovenstaande classificatieschema voor motivatiemethoden is klassiek. In modern management worden ook andere groepen van motivatiemethoden gebruikt. Alles vergroot...

Ze kunnen zich zelfverzekerd voelen. Met hoogwaardige werkprestaties hebben ze vooruitzichten op promotie en aanzienlijke geldelijke beloningen. In dit geval is de motivatie van het filiaalpersoneel een effectieve factor in het werk van het bedrijf. Conclusie Alle taken van het cursuswerk die aan het begin zijn ingesteld, zijn opgelost. Alle tastbare en ontastbare methoden van motivatie, toegepast op ...

Invoering

Elke persoon werkt tijdens zijn beroepsleven in de regel in een of meerdere organisaties, doorloopt daarin een aantal verschillende functies, d.w.z. op de een of andere manier 'carrière maakt'. Loopbaanprocessen hebben een aantal specifieke kenmerken, omdat ze niet alleen de werknemers zelf betreffen, maar ook de organisaties waarin ze werken, en zelfs de staat en de samenleving. Moderne wetenschappelijke theorieën definiëren een loopbaan als een objectief sociaal-organisatorisch proces dat zijn eigen wetten, 'valkuilen', heeft. zijn implementatiemethodiek. Of het loopbaanpad correct is gekozen en hoe adequaat het wordt geïmplementeerd, de tevredenheid van de werknemer met zijn werkbestemming en leven en, dienovereenkomstig, zijn sociale en arbeidsrendement, wat rechtstreeks van invloed is op de effectiviteit van de activiteiten van organisaties en de economische stabiliteit van de staat . Door deze relatie ontstaat de behoefte aan effectief beheer van loopbaanprocessen op alle niveaus, wat simpelweg onmogelijk is zonder een wetenschappelijk inzicht in de grondslagen van dit fenomeen.

Loopbaanbeheer is een van de belangrijkste componenten van de algehele verbetering van de productie-efficiëntie. Vandaag de dag wordt er steeds meer aandacht besteed aan loopbaanmanagement als hoofdbestanddeel van de strategie om de efficiëntie van medewerkers te verhogen.

Het doel van loopbaanmanagement is om het effectief functioneren van de organisatie te waarborgen, de arbeidsproductiviteit te verhogen op basis van de vorming van het vermogen van werknemers om in een team te werken, modern economisch denken, het behouden en vormen van menselijke hulpbronnen, het verbeteren van de professionele vaardigheden van medewerkers.

Een zakelijke carrière is het belangrijkste instrument waarmee het management de kans krijgt om het potentieel van human resources te vergroten en de vorming van een organisatiecultuur te beïnvloeden.

De relevantie van het bestuderen van dit laatste kwalificerende werk wordt dus gerechtvaardigd door het feit dat de zakelijke loopbaan van personeel een van de belangrijkste componenten is van het effectief functioneren van een organisatie. De ontwikkeling van personeel op de carrièreladder heeft een positief effect op de motivatie van medewerkers, heeft een directe impact op de financiële prestaties van de organisatie en zorgt ook voor een gunstiger klimaat in het team en continuïteit in het management.

Het doel van dit werk is het bestuderen van theoretische benaderingen van het probleem van loopbaanmanagement en de rol ervan bij het verbeteren van de efficiëntie van de organisatie.

Op basis van het hierboven gedefinieerde onderwerp zijn de taken van het werk: de theoretische grondslagen van de personeelscarrière overwegen; analyseer de soorten, soorten en modellen van loopbanen; de theoretische grondslagen van loopbaanmanagement in het bedrijfsleven bestuderen; analyseer de financiële activiteiten van de State Unitary Enterprise "Tattekhmedpharm"; overweeg de belangrijkste richtingen voor het verbeteren van de loopbaan van personeel.

Onderwerp van onderzoek: kenmerken van de personeelsloopbaan in de organisatie.

Praktische waarde. Dit werk systematiseert de basisconcepten, modellen en stadia van een zakelijke carrière, hun verbetering en daaropvolgende implementatie in de praktijk.

De theoretische en methodologische basis van het onderzoek was het werk van auteurs als G.G. Zaitsev, G.V. Cherkasskaya, A. Ya. Kibanov, Egorshin A.P., gewijd aan de analyse van het personeelsbeheersysteem.

Het laatste kwalificerende werk bestaat uit een inleiding, drie hoofdstukken, een conclusie, een lijst met gebruikte literatuur en een bijlage.

.
Theoretische fundamenten van personeelscarrière in de organisatie

loopbaan personeel management organisatie

Marktomstandigheden stellen hoge eisen aan het kwalificatieniveau van het personeel van een moderne onderneming, kennis en professionele vaardigheden van werknemers. Onder dergelijke omstandigheden is er een probleem van effectieve loopbaanontwikkeling.

Pas sinds kort besteedt HR serieus aandacht aan de paden waarlangs vooruitgang wordt geboekt en het soort planning dat nodig is om een ​​bepaald doel te bereiken. De sleutel tot het oplossen van dit probleem ligt in het inzicht dat de invloed op de promotie niet alleen wordt uitgeoefend door factoren en niet door een persoon, hun externe of interne interacties zelf, maar veeleer door de manier waarop deze belangrijke factoren op elkaar inwerken.

De managers van elke productie moeten de principes kennen van het opbouwen van een loopbaan voor werknemers, het invullen van vacatures en het vormen van een personeelsreserve. Er moet veel aandacht worden besteed aan het overwegen van de kenmerken van het bevorderen van werknemers op alle niveaus: managers, specialisten en technische uitvoerders, de problemen van de onmogelijkheid om hun arbeidspotentieel volledig te realiseren.

De relevantie van het loopbaanonderzoek is gebaseerd op het feit dat de loopbaan van personeel een van de belangrijkste componenten is van het effectief functioneren van de organisatie. De ontwikkeling van personeel op de carrièreladder heeft een positief effect op de motivatie van medewerkers, heeft een directe impact op de financiële prestaties van de organisatie en zorgt ook voor een gunstiger klimaat in het team en continuïteit in het management.

Het moet gezegd worden dat de problemen van het bestuderen van een carrière in speciale literatuur alleen worden beschouwd in termen van arbeidsactiviteit (te huur) in een organisatie, meestal een commerciële of staatsorganisatie. Een andere carrière - in het gezin, in het huishouden, in organisaties van sociale regulering (publiek, liefdadigheid), de vergelijkbaarheid ervan met een traditionele carrière in de werkgelegenheid is een relatief nieuw fenomeen, zowel in de wetenschap als in het leven.

Ondertussen heeft een dergelijke vraagstelling een onvoorwaardelijk bestaansrecht. Zo vereiste een effectieve huishouding lange tijd bepaalde gespecialiseerde kennis. Het gezin als sociale instelling vervult immers bepaalde functies in de samenleving (reproductief, educatief, economisch, recreatief, enz.). Tegelijkertijd voeren gezinsleden bepaalde maatschappelijk nuttige activiteiten uit die de samenleving kan waarderen en erkennen en waarop ze goed moeten worden voorbereid. Gezinsleden hebben binnen het kader onbeperkte mogelijkheden om hun eigen kennis, vaardigheden en werkresultaten te verbeteren, d.w.z. loopbaangroei in de conventionele zin.

Laten we de essentie van een carrière eens nader bekijken. Verschillende auteurs hebben verschillende standpunten over de definitie van de essentie van een carrière. In het verklarende woordenboek van I. Ozhegov wordt dit woord als volgt geïnterpreteerd: beroep, activiteit; de weg naar succes, een prominente positie in de samenleving, op het gebied van dienstverlening, evenals het bereiken van een dergelijke positie.

DM Ivantsevich en A.A. Lobanov stelt in een van de eerste publicaties over loopbaankwesties in Rusland dat een loopbaan een individueel bewuste opeenvolging is van veranderingen in attitudes, attitudes en gedrag die verband houden met werkervaring en activiteiten tijdens het beroepsleven.

Volgens V. A. Dyatlova, A. Ya. Kibanova-carrière is het subjectief bewuste eigen oordeel van de werknemer over zijn toekomstige werk, de verwachte manieren van zelfexpressie en tevredenheid met het werk, promotie op de serviceladder, veranderingen in vaardigheden, capaciteiten, kwalificaties en beloning in verband met de activiteiten van de werknemer, het verkrijgen van meer bevoegdheden , hogere status, prestige, macht, meer geld.

Egorshin geeft de volgende definitie van loopbaan: de loopbaan van een werknemer in een organisatie is de som van twee componenten: de wens van de werknemer om zijn eigen professionele potentieel te realiseren en het belang van het bedrijf om deze specifieke werknemer te promoten.

Zoals je kunt zien, verschillen de definities erg van elkaar. Dergelijke discrepanties zijn ontstaan ​​vanwege het feit dat bij het analyseren van de essentie van de categorie "carrière" de principes van een systeembenadering niet genoeg worden gebruikt, de essentie van deze categorie en de relatie met andere sociaaleconomische processen die plaatsvinden onder werknemers zijn niet getraceerd. Laten we proberen het uit te zoeken.

a) een volwaardige carrière heeft interne (persoonlijke ontwikkeling van een persoon, uitgedrukt in een reële toename van zijn kennis en vaardigheden - menselijk kapitaal) en externe (ontwikkeling door een persoon als gevolg van persoonlijke ontwikkeling van de sociale ruimte) componenten;

b) de sociale ruimte is multidimensionaal en heeft verschillende vectoren van ontwikkeling van elke persoonlijkheid in het proces van leven en werk: professioneel, officieel, status, monetair (economisch, financieel), spiritueel, enz.;

c) met betrekking tot elke levenssfeer, wordt elke persoon aanvankelijk geconfronteerd met bepaalde doelen, op de een of andere manier zijn ze zeker voor zichzelf (uitgesproken, slecht gerealiseerd en onbewust, in de vorm van een bepaald beeld), die in de loop van de tijd kunnen veranderen;

d) een persoon levert bepaalde inspanningen om deze doelen te bereiken, met of zonder succes.

Dus carrière - is een individueel bewuste opeenvolging van persoonlijke ontwikkelingsdoelen, gestructureerd in spirituele, professionele, status- of economische termen, geconditioneerd door veranderende opvattingen, posities, gedrag en ervaring tijdens het leven, en het proces om deze doelen te bereiken als resultaat van werk.

Carrière kan dynamisch zijn, geassocieerd met veranderende banen, en statisch, uitgevoerd op één plek en in één positie door professionele groei. Het kan verticaal zijn, wat duidt op vooruitgang in het werk langs de treden van de hiërarchische ladder, en horizontaal, binnen hetzelfde managementniveau, maar met een verandering in het type beroep en soms het beroep. De combinatie van deze twee benaderingen geeft de zogenaamde getrapte loopbaan.

Carrières kunnen administratief of professioneel zijn. Om hooggekwalificeerd personeel te behouden en hun creatieve potentieel beter te benutten, stemmen veel bedrijven die betrokken zijn bij wetenschapsintensieve activiteiten, de carrièreladder af op een ladder van wetenschappelijke graden en titels ("parallelle loopbaanladder", de hoogste rangen waarop de functies van vice-presidenten). Dit voorkomt de overdracht van de intellectuele elite naar het administratieve werk, hoewel op de lagere verdiepingen een onderlinge overdracht nog wel mogelijk is. We kunnen dus praten over professionele en kwalificatiepromotie, die tegelijkertijd wordt uitgevoerd als jobpromotie en de groei van de kwalificaties van werknemers.

Een ander type carrière valt op - een centripetale, waarvan de essentie niet zozeer in de bewegingen als zodanig ligt, maar in hun echte resultaat, dat erin bestaat de "kern" van de organisatie te benaderen. Het punt is dat een persoon, zelfs zonder hoge posities te bekleden, dicht bij de leiding kan blijken te staan, toegelaten tot een kleine kring van vrienden, opgenomen in de elite.

Bijgevolg kan loopbaansucces zowel worden bekeken vanuit het oogpunt van vooruitgang binnen de organisatie van de ene positie naar de andere, hogere, als vanuit het oogpunt van de mate van beheersing van een bepaald beroep, de vaardigheden en kennis waaruit het bestaat. , en vanuit het oogpunt van het verkrijgen van speciale erkenning van de leiding.

Succesvolle carrièrefactoren kunnen een kans zijn die een persoon een kans geeft; een realistische benadering van de richtingskeuze; kansen gecreëerd door de sociaal-economische status van het gezin (opleiding, connecties); goede kennis van uw sterke en zwakke punten; duidelijke planning.

Carrières kunnen zich in verschillende snelheden ontwikkelen. Bij binnenlandse ondernemingen is er een toenemende mate van vooruitgang van werknemers; ongeveer dezelfde praktijk bestaat in de Verenigde Staten. Om hier een leidende positie in het management van het bedrijf in te kunnen nemen, moet je op de leeftijd van 39-44 jaar manager zijn van een grote afdeling. In dit geval wordt de voorkeur gegeven aan degenen die ten minste twee jaar hebben gewerkt als een gewone ingenieur in de productie of een medewerker op de afdeling verkoop, marketing, bedrijfsanalyse; binnen 2-4 jaar door het hoofd van een groep ingenieurs, binnen 3-6 jaar door het hoofd van een onderafdeling met meerdere afdelingen; deelname aan calamiteitenbeheer, beheer van buitenlandse vestigingen is wenselijk. In Japan begint een carrière pas na ongeveer tien jaar werk in de organisatie.

De interne beoordeling van het succes en falen van een carrière vindt plaats door de werkelijke stand van zaken te vergelijken met de persoonlijke doelen en ambities van een bepaalde persoon, en de externe is gebaseerd op de mening van anderen, de ingenomen positie, status en invloed . Deze beoordelingen komen mogelijk niet met elkaar overeen en dan wordt de basis gelegd voor de ontwikkeling van een intern conflict, beladen met de meest ongunstige gevolgen.

Elke carrière wordt gemaakt omwille van iets en heeft dus zijn eigen drijfveren, die in de loop van de jaren veranderen. Op basis daarvan spannen mensen zich actief in om bepaalde doelen te bereiken. Deze motieven zijn onder meer de volgende.

Autonomie. Een persoon wordt gedreven door het verlangen naar onafhankelijkheid, het vermogen om alles op zijn eigen manier te doen. In het kader van de organisatie krijgt ze een hoge positie, status, gezag, verdienste, waar iedereen mee moet rekenen.

Functionele competentie. Een persoon streeft ernaar de beste specialist in zijn vakgebied te zijn en de moeilijkste problemen op te lossen. Om dit te doen, richt hij zich op professionele groei en beschouwt hij zijn jobpromotie door het prisma van een professionele. Zulke mensen zijn over het algemeen onverschillig voor de materiële kant van de zaak, maar ze hechten veel waarde aan externe erkenning van de administratie en collega's.

Veiligheid en stabiliteit. De activiteiten van werknemers worden bepaald door de wens om hun positie in de organisatie te behouden en te versterken, daarom overwegen ze als hun belangrijkste taak een functie te krijgen die dergelijke garanties biedt.

Leidinggevende competentie. Een persoon wordt geleid door het verlangen naar macht, leiderschap, succes, die worden geassocieerd met een hoge positie, rang, rang, statussymbolen, belangrijk en verantwoordelijk werk, hoge lonen, privileges, erkenning van leiderschap en snelle vooruitgang op de carrièreladder .

Ondernemende creativiteit. Mensen laten zich leiden door het verlangen om iets nieuws te creëren of te organiseren, om creatief te zijn. Voor hen is de belangrijkste drijfveer voor een loopbaan dan ook het verwerven van de daarvoor noodzakelijke macht en vrijheid, die de corresponderende functie biedt.

De behoefte aan primaat. Een persoon streeft naar een carrière om altijd en overal de eerste te zijn, om zijn collega's te "omzeilen".

Levensstijl. Een persoon stelt zichzelf de taak om de behoeften van het individu en het gezin te integreren, bijvoorbeeld om een ​​interessante, voldoende hoogbetaalde baan te krijgen die bewegingsvrijheid biedt, zijn tijd beheert, enz. Als iemand geen gezin heeft, komen de inhoud van het werk, de fascinatie en de afwisseling misschien wel naar voren.

Materieel welzijn. Mensen worden gedreven door de wens om een ​​functie te krijgen die gepaard gaat met hoge lonen of andere vormen van beloning.

Zorgen voor een gezonde omgeving. De werknemer wordt gedreven door de wens om een ​​functie te verwerven waarbij de ambtelijke taak onder gunstige voorwaarden wordt vervuld. Het is bijvoorbeeld heel begrijpelijk wanneer het hoofd van de gieterij van een fabriek adjunct-directeur van de onderneming wil worden en de milieubelastende productie wil verlaten, en het hoofd van een filiaal buiten de poolcirkel een positie verwerft die hem in staat stelt om dichter bij het zuiden.

Met leeftijd en kwalificaties veranderen carrièredoelen en -motieven meestal.

1.2 Modellen, typen en stadia van de zakelijke loopbaan van personeel in de organisatie

Zakelijke carrière - de geleidelijke vooruitgang van een persoon op elk gebied van activiteit, veranderende vaardigheden, capaciteiten, kwalificaties en het bedrag van de vergoeding die aan de activiteit is gekoppeld; vooruitgaan langs het eens gekozen pad van activiteit, roem, roem, verrijking bereiken. Bijvoorbeeld meer autoriteit, hogere status, prestige, macht, meer geld krijgen.

Er zijn verschillende soorten carrières (Fig. 1.2.1).

Rijst. 1.2.1. Soorten zakelijke carrières

Een intra-organisatorische loopbaan betekent dat een specifieke werknemer in het proces van zijn professionele activiteit alle stadia van ontwikkeling doorloopt: opleiding, tewerkstelling, professionele groei, ondersteuning en ontwikkeling van individuele professionele capaciteiten, pensionering. Een specifieke medewerker doorloopt deze fasen achtereenvolgens binnen de muren van één organisatie. Deze carrière kan gespecialiseerd of niet-gespecialiseerd zijn.

Een interorganisatorische loopbaan betekent dat een specifieke werknemer in het proces van zijn professionele activiteit alle stadia van ontwikkeling doorloopt: opleiding, tewerkstelling, professionele groei, ondersteuning en ontwikkeling van individuele professionele vaardigheden, pensionering. De werknemer doorloopt deze fasen achtereenvolgens en werkt in verschillende functies in verschillende organisaties. Deze carrière kan gespecialiseerd of niet-gespecialiseerd zijn.

Een gespecialiseerde loopbaan wordt gekenmerkt door het feit dat een bepaalde werknemer in de loop van zijn professionele activiteit verschillende stadia van zijn loopbaan doorloopt. Een bepaalde medewerker kan deze fasen achtereenvolgens doorlopen, zowel in één als in verschillende organisaties, maar binnen het kader van het beroep en werkveld waarin hij gespecialiseerd is. Zo werd het hoofd van de verkoopafdeling in de ene organisatie het hoofd van de verkoopafdeling in een andere organisatie. Een dergelijke transitie hangt ofwel samen met een verhoging van de arbeidsbeloning, ofwel met een inhoudelijke verandering ofwel met de vooruitzichten op promotie. Nog een voorbeeld: het hoofd van de personeelsafdeling werd benoemd tot plaatsvervanger. De HR-directeur van de organisatie waar hij werkt.

De niet-gespecialiseerde carrière is wijdverbreid in Japan. De Japanners zijn er vast van overtuigd dat een manager een specialist moet zijn die in staat is om in elk deel van het bedrijf te werken, en niet voor een bepaalde functie. Bij het beklimmen van de bedrijfsladder moet een persoon het bedrijf vanuit verschillende hoeken kunnen bekijken zonder langer dan drie jaar in dezelfde positie te blijven. Het wordt dus als heel normaal beschouwd als het hoofd van de verkoopafdeling van plaats wisselt met het hoofd van de inkoopafdeling. Veel Japanse leidinggevenden werkten al vroeg in hun loopbaan bij vakbonden. Door dit beleid heeft de Japanse leider veel minder specialistische kennis (die in ieder geval over vijf jaar zijn waarde verliest) en tegelijkertijd een holistische kijk op de organisatie, ondersteund door dezelfde persoonlijke ervaring . Een medewerker kan de fasen van deze loopbaan zowel in één als in verschillende organisaties doorlopen.

Een verticale carrière is een type carrière waarmee het concept van een zakelijke carrière het vaakst wordt geassocieerd, omdat in dit geval de promotie het meest zichtbaar is. Onder een verticale loopbaan wordt verstaan ​​een opklimming naar een hoger niveau van de structurele hiërarchie (promotie, die gepaard gaat met een hoger beloningsniveau).

Een horizontale carrière is een type carrière waarbij ofwel naar een ander functioneel activiteitsgebied wordt verhuisd, ofwel een bepaalde dienstverlenende rol wordt vervuld in een stadium dat geen rigide formele fixatie in de organisatiestructuur heeft (bijvoorbeeld het vervullen van de rol van een leider van een tijdelijke doelgroep, programma, etc.). Een horizontale loopbaan kan ook de uitbreiding of complicatie van taken in de vorige fase omvatten (in de regel met een adequate verandering in beloning).

Het concept van een horizontale loopbaan betekent niet een onmisbare en constante beweging omhoog in de organisatorische hiërarchie.

Getrapte carrière - een type carrière dat elementen van horizontale en verticale soorten carrières combineert. De doorgroei van de werknemer kan worden gerealiseerd door verticale met horizontale groei af te wisselen, wat een aanzienlijk effect heeft. Dit type carrière is vrij gebruikelijk en kan zowel intra-organisatorische als inter-organisatorische vormen aannemen.

Een verborgen carrière is het type carrière dat voor anderen het minst duidelijk is. Het is in de regel beschikbaar voor een beperkt aantal medewerkers met uitgebreide zakelijke connecties buiten de organisatie. Een middelpuntzoekende loopbaan wordt opgevat als een beweging naar de kern, het leiderschap van de organisatie. Bijvoorbeeld het uitnodigen van een werknemer voor vergaderingen die niet toegankelijk zijn voor andere werknemers, vergaderingen van zowel formele als informele aard, het verkrijgen van toegang tot informele informatiebronnen door een werknemer, vertrouwelijke oproepen, bepaalde belangrijke instructies van het management. Zo'n medewerker kan een gewone functie bekleden in een van de onderdelen van de organisatie. Het niveau van de beloning voor zijn werk is echter aanzienlijk hoger dan de beloning voor het werk in de uitgeoefende functie.

In het proces van het realiseren van een loopbaan is het belangrijk om de interactie van alle soorten carrières te waarborgen. Deze interactie omvat de uitvoering van de volgende taken: het realiseren van de relatie tussen het stellen van doelen van de organisatie en de individuele medewerker; ervoor zorgen dat de loopbaanplanning is gericht op een specifieke werknemer om rekening te houden met zijn specifieke behoeften; het waarborgen van de openheid van het loopbaanbeheerproces; eliminatie van "loopbaandoodlopende wegen" waarin er praktisch geen mogelijkheden zijn voor ontwikkeling van medewerkers; het verbeteren van de kwaliteit van het loopbaanplanningsproces; de vorming van visuele en waargenomen criteria voor loopbaangroei die worden gebruikt bij specifieke loopbaanbeslissingen; studie van het loopbaanpotentieel van werknemers; het verstrekken van een redelijke beoordeling van het loopbaanpotentieel van werknemers om onrealistische verwachtingen te verminderen; bepaling van loopbaantrajecten, waarvan het gebruik zal voorzien in de kwantitatieve en kwalitatieve behoefte aan personeel op het juiste moment en op de juiste plaats.

De praktijk leert dat medewerkers vaak niet weten wat hun prospects in een bepaald team zijn. Dit duidt op een slechte organisatie van het werk met personeel, een gebrek aan planning en controle van een carrière in de organisatie.

Planning en controle van een zakelijke carrière bestaat uit het feit dat vanaf het moment dat de werknemer wordt toegelaten tot de organisatie en tot het verwachte ontslag van het werk, het noodzakelijk is om de systematische horizontale en verticale vooruitgang van de werknemer te organiseren via het systeem van functies of banen. Een medewerker moet niet alleen weten wat zijn vooruitzichten op korte en lange termijn zijn, maar ook welke indicatoren hij moet halen om op promotie te kunnen rekenen.

Een vorm van loopbaanplanning is het levenslange werkgelegenheidssysteem in Japan. Dit systeem ontstond na de Tweede Wereldoorlog en heeft zijn levensvatbaarheid en effectiviteit bewezen. De essentie van het systeem is dat een persoon, na een opleiding te hebben genoten, in een bedrijf gaat werken en daar tot zijn pensioen werkt. Gedurende deze tijd kan een werknemer verschillende banen veranderen, het werkterrein veranderen, vooruitgaan in de service - en dit alles binnen het kader van één bedrijf. Het voordeel van levenslang werken is dat elke werknemer zich in gedachten direct verbindt met het bedrijf waarvoor hij werkt, begrijpt dat zijn persoonlijke welvaart afhangt van de welvaart van zijn bedrijf. Het systeem schept vertrouwen in de toekomst, de werknemer is bijna gegarandeerd tegen ontslag. Tegelijkertijd heeft levenslang werken ernstige beperkingen: dit systeem in Japan is slechts van toepassing op 25-30% van de werknemers in grote bedrijven; bij verslechtering van de financiële situatie voeren bedrijven alsnog ontslagen uit; arbeidsgarantieovereenkomsten staan ​​niet in officiële documenten.

Het Japanse levenslange werkgelegenheidssysteem is een vorm van baanzekerheid. Wereldwijd is er een groeiende belangstelling voor werkzekerheidsgaranties. Daar zijn nog andere redenen voor, naast de bovengenoemde: de angst om ontslagen te worden zorgt voor een nerveuze sfeer en verlaagt de arbeidsproductiviteit; vrees dat het gebruik van nieuwe apparatuur zal leiden tot banenverlies, de technische ontwikkeling van de productie belemmert; een hoog verloop is kostbaar voor een organisatie, vooral als het gaat om hoogopgeleide arbeidskrachten.

Werkzekerheid bieden is een van de moeilijkste HR-managementproblemen in organisaties. Sommige leidinggevenden willen dit probleem niet eens in overweging nemen, omdat ze geloven dat de ondernemer op de markt beslist wanneer en wie hij moet ontslaan. Als de leiders van de organisatie echter van werknemers de bereidheid verwachten om de productiviteit, kwaliteit en efficiëntie van het werk te verhogen, dan moeten ze hen enkele garanties bieden om de baan te behouden.

Afhankelijk van de richting van de stappen van een intra-organisatorische loopbaan ("achteruitgang", "opkomst"), kunnen er zes soorten worden onderscheiden:

Doel (lineaire) carrière. Een werknemer kiest voor eens en voor altijd een professionele ruimte voor zijn ontwikkeling, plant de juiste fasen van zijn vooruitgang naar een professioneel ideaal en streeft ernaar dit te bereiken.

Eentonige (stabiele) carrière. Een medewerker schetst voor eens en voor altijd de gewenste professionele status en streeft bij het bereiken ervan niet naar beweging in de organisatiehiërarchie, ook al zijn er mogelijkheden voor professionele verbetering en verbetering van zijn sociale en professionele status en financiële situatie.

Spiraal carrière. De werknemer is gemotiveerd om van soort activiteiten te veranderen (met en zonder overgangen tussen functies van verschillende sociale rangorde) en stijgt, naarmate hij deze onder de knie heeft, de trappen van de organisatiehiërarchie op.

Vluchtige (korte termijn) carrière. Overstappen van het ene type activiteit naar het andere gebeurt spontaan, zonder duidelijke doelgerichtheid.

Stabilisatie (plateau-achtige) carrière. De persoonlijkheid groeit tot een bepaald niveau en blijft er lang op zitten - meer dan acht jaar.

Fading (dalende) carrière. Een medewerker groeit naar een bepaald niveau en blijft in deze status tot het moment waarop het “fading” begint - een merkbare beweging naar een lagere sociaal-professionele status in de organisatie. Meestal gebeurt dit vanwege persoonlijke redenen - alcoholmisbruik, ziekte, enz. Om echte redenen begint de werknemer niet te voldoen aan de vereisten van de ingenomen functies en daalt geleidelijk naar een lager niveau.

Springplankmodel. De 'springplank'-carrière is wijdverbreid onder managers en specialisten. Het levenspad van een medewerker bestaat uit een lange klim op de carrièreladder, vergezeld van een geleidelijke toename van zijn potentieel, kennis en ervaring. Dienovereenkomstig worden de ingenomen posities gewijzigd in complexere en beter betaalde posities. In een bepaald stadium bekleedt de werknemer voor hem de hoogste functie en probeert deze lang te blijven. Aan het einde van het werkzame leven is er een "springplanksprong" naar pensionering. Het "springplank"-carrièremodel voor de lijnmanager wordt getoond in Fig. 1.2.2. De "springplank"-carrière is het meest typerend voor de leiders van de periode van stagnatie in de economie, toen veel functies in centrale organen en bij ondernemingen 20-25 jaar door sommige mensen werden bekleed.

Dit model is ook typisch voor professionals en werknemers die zichzelf geen speciale levensdoelen stellen met betrekking tot promotie. Om een ​​aantal redenen: persoonlijke interesses, lage werkdruk, goed personeelsbestand, verworven kwalificaties, andere vitale interesses, werknemers zijn redelijk tevreden met de functie die ze bekleden en zijn bereid die functie te behouden tot aan hun langverwachte pensionering . Zo kan een 'springplank'-carrière in een markteconomie heel acceptabel zijn voor een grote groep specialisten en werknemers.

Rijst. 1.2.2. Trampoline-carrièremodel

In gevallen waarin de arbeidsactiviteit van een persoon, wiens levensstijl en interesses rechtstreeks verband houden met de ingenomen functie, op deze manier met geweld wordt onderbroken, kan deze "sprong" dodelijk zijn in de letterlijke zin van het woord. Een voorbeeld is een aantal middelgrote en kleine partij- en economische functionarissen van de USSR, die na de ineenstorting in één klap hun baan verloren en niet verzeild raakten in markthervormingen in Rusland en de voormalige Sovjetrepublieken.

Rijst. 1.2.3. Het laddercarrièremodel

Het loopbaanmodel “ladder” houdt in dat elke stap in de dienstloopbaan een bepaalde functie vertegenwoordigt, die de werknemer voor een bepaalde tijd, bijvoorbeeld niet langer dan 5 jaar, bekleedt. Deze periode is voldoende om een ​​nieuwe functie in te gaan en met volle overgave te werken. Met de groei van kwalificaties, creativiteit en productie-ervaring stijgt een manager of specialist op de carrièreladder (figuur 1.2.3). De medewerker neemt elke nieuwe functie in na professionele ontwikkeling. De werknemer zal de top van zijn loopbaan bereiken in de periode van maximaal potentieel, wanneer veel ervaring is opgebouwd en hoge kwalificaties, brede blik, professionele kennis en vaardigheden zijn verworven en de gezondheid nog niet verloren is gegaan. Psychologisch gezien is dit model net zo onhandig voor topmanagers vanwege hun onwil om de "eerste rollen" te verlaten als de vorige. Daarom moet het worden ondersteund door een hoger leidinggevend orgaan (raad van bestuur, management) vanuit een humaan standpunt om de gezondheid en prestaties van de werknemer te behouden.

Na het nemen van de toppositie begint een systematische afdaling op de carrièreladder met het uitvoeren van minder intensief werk waarbij geen moeilijke beslissingen hoeven te worden genomen in extreme situaties, het leiden van een groot team. Meestal kan een voormalig manager en specialist worden ingezet als adviseur, adviseur, enz.

Het carrièremodel slangen is geschikt voor een manager en een specialist. Het zorgt voor de horizontaal-verticale beweging van een werknemer van de ene positie naar de andere, en elk van hen duurt een korte tijd (1 - 2 jaar). Het slangencarrièremodel voor de lijnmanager wordt getoond in Fig. 1.2.4. Zo werkt een meester na zijn studie aan de school van managers achtereenvolgens als dispatcher, technoloog en econoom, en wordt vervolgens aangesteld in de functie van winkelmanager. Hierdoor kan de lijnmanager zich verdiepen in de specifieke managementfuncties die hem in een hogere functie van pas zullen komen.

Rijst. 1.2.4. Het carrièremodel van de slang

Voordat hij directeur van een onderneming werd, heeft een manager 6 - 9 jaar als adjunct-directeur gewerkt (voor personeel, handel, economie, enz.) en bestudeert hij uitgebreid belangrijke activiteitsgebieden. Het belangrijkste voordeel van dit model ligt in de mogelijkheid om te voldoen aan iemands behoefte aan kennis van de managementfuncties die voor hem van belang zijn in een bepaalde organisatie en het verwerven van relevante vaardigheden en kennis, inclusief kennis van probleemgebieden. Organisatorisch veronderstelt dit de constante beweging van personeel in het managementapparaat, de aanwezigheid van een duidelijk systeem van aanstelling en verplaatsing, en een gedetailleerde studie van het sociaal-psychologische klimaat in het team. De figuur laat ook de tegenovergestelde beweging (afname) zien. Als de rotatie van het personeel niet wordt nageleefd, verliest de "slangencarrière" zijn betekenis en kan deze negatieve gevolgen hebben, aangezien sommige werknemers met een overwicht van melancholisch en flegmatisch temperament niet geneigd zijn om het team of de positie te veranderen en het zeer pijnlijk zullen waarnemen. Voorheen werd een dergelijk systeem door veel ondernemers gebruikt als een vorm van beroepsopleiding voor opvolgers (zonen) om het familiebedrijf aan hen over te dragen.

Rijst. 1.2.5. Het carrièremodel van Crossroads

Het loopbaanmodel 'kruispunt' gaat ervan uit dat de manager of specialist na een bepaalde vaste of variabele werkperiode een uitgebreide beoordeling (certificering) ondergaat, op basis waarvan wordt besloten tot verhoging, verplaatsing of degradatie (Fig. 1.2). .5). Deze carrière kan worden aanbevolen voor joint ventures en buitenlandse bedrijven die een arbeidsovereenkomst alleen in de vorm van een contract voor bepaalde tijd toepassen. In zijn filosofie is dit een Amerikaans carrièremodel, gericht op individualisme van een persoon en de aanvankelijke beperking van de gebruiksduur van het gebruik ervan in een bepaalde organisatie.

Bij het plannen van een zakelijke carrière zijn er zes fasen. In verschillende stadia van een carrière vervult een persoon verschillende behoeften.

Tafel 1 toont de verbanden tussen loopbaanfasen en behoeften. Maar om een ​​loopbaan te managen, heb je een completere beschrijving nodig van wat er met mensen in verschillende stadia van hun loopbaan gebeurt. Hiervoor doen organisaties speciaal onderzoek.

Tabel 1.2.1. carrière stadia

carrière stadia	Leeftijd, jaren	Behoefte om het doel te bereiken	Morele behoeften	Fysiologische en materiële behoeften
Voorbarig		Studeren, testen bij verschillende banen	Het begin van zelfbevestiging	Zekerheid van bestaan
Worden		Werk beheersen, vaardigheden ontwikkelen, een gekwalificeerde specialist vormen	Zelfbevestiging, het begin van het bereiken van onafhankelijkheid	Veiligheid van bestaan, gezondheid, salarisniveau
Promotie		Loopbaanontwikkeling, professionele ontwikkeling	Groeiende zelfbevestiging, grotere onafhankelijkheid bereiken, begin van zelfexpressie	Gezondheid, hoge lonen
Behoud		Voorbereiding op pensioen. Voorbereiden om het type activiteit te wijzigen.	Stabilisatie van onafhankelijkheid, zelfexpressie, groei van respect.	Behoud van salarisniveaus en interesse in andere bronnen van inkomsten.
Pensioen		Deelnemen aan andere activiteiten	Zelfexpressie in een nieuw werkveld, stabilisatie van respect	Pensioenomvang, overige inkomstenbronnen, gezondheid

Tafel 1 toont de verbanden tussen loopbaanfasen en behoeften. Maar om een ​​loopbaan te managen, heb je een completere beschrijving nodig van wat er met mensen in verschillende stadia van hun loopbaan gebeurt. Hiervoor doen organisaties speciaal onderzoek.

De voorbereidende fase omvat school, voortgezet en hoger onderwijs en duurt maximaal 25 jaar. Tijdens deze periode kan een persoon verschillende banen veranderen op zoek naar een activiteit die aan zijn behoeften voldoet en voldoet aan zijn capaciteiten. Als hij onmiddellijk zo'n soort activiteit vindt, begint het proces van zelfbevestiging van hem als persoon, hij geeft om de veiligheid van het bestaan.

Dan komt de vormingsfase, die ongeveer vijf jaar duurt van 25 tot 30 jaar. Tijdens deze periode beheerst de werknemer het beroep, verwerft hij de nodige vaardigheden, worden zijn kwalificaties gevormd, vindt zelfbevestiging plaats en is er behoefte aan onafhankelijkheid. Hij blijft zich zorgen maken over de veiligheid van het bestaan, de zorg voor de gezondheid. Gewoonlijk worden op deze leeftijd gezinnen gevormd en gevormd, dus er is een verlangen om lonen te ontvangen, waarvan het niveau hoger is dan het bestaansminimum.

De promotiefase duurt 30 tot 45 jaar. Tijdens deze periode is er een proces van kwalificatiegroei, promotie. Er is een opeenstapeling van praktische ervaring, vaardigheden, een groeiende behoefte aan zelfbevestiging, het bereiken van een hogere status en zelfs grotere onafhankelijkheid, zelfexpressie als een persoon begint. In deze periode is er veel minder aandacht voor het voorzien in de behoefte aan veiligheid, de inspanningen van de werknemer zijn gericht op loonsverhoging en zorg voor de gezondheid.

De conserveringsfase wordt gekenmerkt door acties om de bereikte resultaten te consolideren en duurt 45 tot 60 jaar. Er is een piek in de verbetering van kwalificaties en de verbetering vindt plaats als gevolg van krachtige activiteit en speciale training, de werknemer is geïnteresseerd in het overdragen van zijn kennis aan jongeren. Deze periode wordt gekenmerkt door creativiteit, er kan een opmars zijn naar nieuwe serviceniveaus. Een persoon bereikt de hoogten van onafhankelijkheid en zelfexpressie. Er is een welverdiend respect voor zichzelf en anderen die hun positie door eerlijke arbeid hebben bereikt. Hoewel veel behoeften van de werknemer in deze periode worden bevredigd, blijft hij geïnteresseerd in de hoogte van de beloning, maar is er een toenemende interesse in andere bronnen van inkomsten (bijvoorbeeld winstparticipatie, kapitaal van andere organisaties, aandelen, obligaties ).

De afbouwfase duurt 60 tot 65 jaar. Hier begint een persoon zich serieus voor te bereiden op zijn pensioen. Gedurende deze periode wordt actief gezocht naar een waardige vervanger en wordt een kandidaat opgeleid voor de vacante functie. Hoewel deze periode wordt gekenmerkt door een loopbaancrisis en dergelijke mensen steeds minder werkplezier ervaren en een staat van psychologisch en fysiologisch ongemak ervaren, bereiken zelfexpressie en respect voor zichzelf en anderen zoals zij hun hoogste punt in hun hele carrière. Ze zijn geïnteresseerd in het op peil houden van de lonen, maar zijn op zoek naar andere inkomstenbronnen die het salaris van de organisatie bij pensionering zouden vervangen en een goede aanvulling zouden zijn op de pensioenuitkering.

In de laatste fase, de pensioenfase, wordt de loopbaan in deze organisatie (soort activiteit) afgerond. Er is gelegenheid voor zelfexpressie in andere activiteiten die onmogelijk waren tijdens de periode van werken in de organisatie of die als hobby fungeerden (schilderen, tuinieren, werken in openbare organisaties, enz.). Het respect voor zichzelf en medegepensioneerden stabiliseert. Maar de financiële situatie en gezondheidstoestand gedurende deze jaren kan de constante zorg voor andere bronnen van inkomsten en gezondheid maken.

1.3 Loopbaanmanagement van personeel in de organisatie

Zakelijk loopbaanbeheer is een reeks activiteiten die worden uitgevoerd door de personeelsafdeling van organisaties voor het plannen, organiseren, motiveren en bewaken van de loopbaan van de werknemer, op basis van zijn doelen, behoeften, capaciteiten, capaciteiten en neigingen, evenals op basis van doelen, behoeften, kansen en sociaal-economische omstandigheden van de organisatie Elke individuele werknemer is ook betrokken bij het beheer van zijn zakelijke carrière. Zakelijk loopbaanbeheer stelt u in staat om loyaliteit van werknemers aan de belangen van de organisatie te bereiken, de arbeidsproductiviteit te verhogen, het personeelsverloop te verminderen en menselijke capaciteiten vollediger te onthullen. Iedereen plant zijn toekomst op basis van zijn behoeften en sociaaleconomische omstandigheden. Het is niet verwonderlijk dat hij de vooruitzichten voor loopbaangroei en de mogelijkheden voor verdere opleiding in deze organisatie wil weten, evenals de voorwaarden waaraan hij moet voldoen. Anders wordt de motivatie voor gedrag zwak, werkt de persoon niet op volle sterkte, probeert hij zijn vaardigheden niet te verbeteren en beschouwt hij de organisatie als een plek waar je enige tijd kunt wachten voordat je doorgaat naar een nieuwe, meer veelbelovende baan. Bij het solliciteren stelt een persoon zichzelf bepaalde doelen, maar aangezien de organisatie bij het aannemen van hem ook specifieke doelen nastreeft, moet de werkgever zijn zakelijke kwaliteiten realistisch kunnen inschatten. Een persoon moet zijn zakelijke kwaliteiten kunnen relateren aan de eisen die de organisatie, zijn werk, aan hem stelt. Het succes van zijn hele carrière hangt hiervan af. Bij het solliciteren naar een baan moet iemand de arbeidsmarkt kennen. Omdat hij de arbeidsmarkt niet kent, kan hij naar de eerste baan die voor hem aantrekkelijk is. Maar het is misschien niet wat hij verwachtte. Dan begint de zoektocht naar een nieuwe baan. Stel dat iemand de arbeidsmarkt goed kent, op zoek gaat naar kansrijke toepassingsgebieden van zijn arbeid en verneemt dat het voor zijn kennis en vaardigheden moeilijk is om een ​​baan te vinden, aangezien er zoveel mensen zijn die op dit gebied willen werken, als een resultaat ontstaat er sterke concurrentie. Met de mogelijkheid tot zelfevaluatie en kennis van de arbeidsmarkt, kan hij de bedrijfstak en de regio selecteren waar hij zou willen wonen en werken. Een juiste zelfbeoordeling van uw vaardigheden en zakelijke eigenschappen houdt in dat u uzelf, uw sterke en zwakke punten en tekortkomingen kent. Alleen onder deze voorwaarde kun je je carrièredoelen correct stellen.

Het doel van een carrière kan geen werkterrein, een specifieke baan, een functie, een plaats op de carrièreladder worden genoemd. Het heeft een diepere inhoud. Carrièredoelen komen tot uiting in de reden waarom iemand deze specifieke baan zou willen hebben, om een ​​bepaalde trede op de hiërarchische ladder van functies te bezetten. Carrièredoelen veranderen met de leeftijd, en ook als we veranderen, met de groei van onze kwalificaties, enz. Het vormen van carrièredoelen is een continu proces.

Als voorbeeld volgen hier enkele carrièredoelen:

Deelnemen aan een soort activiteit of een positie hebben die overeenkomt met het gevoel van eigenwaarde en daarom morele voldoening geeft;

Zoek een baan of een functie die beantwoordt aan het gevoel van eigenwaarde, in een gebied waarvan de natuurlijke omstandigheden een gunstig effect hebben op de gezondheid en u in staat stellen een goede nachtrust te organiseren;

Een functie vervullen die kansen vergroot en ontwikkelt;

Een baan of functie hebben die creatief is;

Werken in een beroep of functie die je in staat stelt een zekere mate van zelfstandigheid te bereiken;

Een baan of functie hebben die goed betaalt of waarmee je tegelijkertijd grote bijverdienste kunt genereren;

Een baan of functie hebben waarmee je actief kunt blijven leren;

Een baan of functie hebben waarbij je tegelijkertijd betrokken kunt zijn bij het opvoeden van kinderen of het doen van huishoudelijk werk.

Loopbaanbeheer van een werknemer is de organisatie van zijn vooruitgang door de stadia van baan- en kwalificatiegroei, die hem helpt bij het ontwikkelen en implementeren van professionele kennis en vaardigheden in het belang van het bedrijf.

Bij de activiteiten van de personeelsbeheerdienst voor het beheer van de loopbaan van werknemers, de meest harmonieuze combinatie van de belangen en doelstellingen van het bedrijf (garanderen van investeringen in de opleiding van werknemers, zorgen voor hun loyaliteit aan de belangen van het bedrijf, verminderen van het verloop, effectieve gebruik) met de individuele interesses en doelen van de medewerkers zelf (voldoen aan de behoefte aan eigenwaarde en erkenning, bij het bereiken van zelfstandigheid). Dit zorgt voor de vorming van een productieve en duurzame relatie tussen hen. Daarom is loopbaanbeheer gebaseerd op een individuele benadering van kansen voor professionele vooruitgang en groei.

Een van de hypothesen voor personeelsloopbaanmanagement werd naar voren gebracht door Ostwald.

In 1909 ontdekte de Duitse wetenschapper Ostwald (1853-1932), op basis van een studie van de creatieve biografieën van grote wetenschappers, dat mensen met verschillende en zelfs tegengestelde soorten karakter hoge resultaten behaalden. Tegelijkertijd werden sommigen van hen, door uitingen van hun karakter, door anderen als gewone mensen gezien. In zijn boek Great Men formuleerde Ostwald de hypothese dat het verkeerde moet worden opgespoord; welke karaktereigenschappen het beste zijn voor hoge resultaten en welke omstandigheden het meest bevorderlijk zijn om deze resultaten te bereiken.

Tegenwoordig heeft de hypothese van Ostwald een brede theoretische en praktische bevestiging gekregen.

Voor personeelsmanagement is de conclusie als volgt. Met de groei van creativiteit in het werk, moet het management uniforme methoden voor het organiseren en motiveren van werk vermijden en meer zorgen voor een individuele benadering van het stimuleren van werknemers, waardoor de meest gunstige voorwaarden voor elk van hen worden gecreëerd.

Loopbaanmanagement van medewerkers is tot op zekere hoogte een natuurlijk vervolg en resultaat van alle activiteiten van de personeelsmanagementdienst. Dit proces begint al bij de aanwerving, waarin de sollicitant volledige en betrouwbare informatie moet krijgen over de mogelijkheden en vooruitzichten om in het bedrijf te werken. Een goed doordacht en georganiseerd programma van opleiding en bijscholing van medewerkers bepaalt de uitvoering van plannen voor het opbouwen van een carrière: promotie, verhuizing, enz.

De organisatie van het werk voor het beheer van de loopbaan van werknemers omvat:

de medewerkers vertrouwd maken met de promotiemogelijkheden in het bedrijf in de vorm van opleidingsprogramma's en overleg over individuele plannen voor professionele ontwikkeling;

regelmatig informeren en overleggen over opleidingsmogelijkheden en vacatures in het bedrijf;

Ontwikkeling van programma's voor ondersteuning en psychologische begeleiding om loopbaancrises tegen te gaan;

De beweging van arbeiders in drie richtingen:

) vooruitgang op de stappen van kwalificatie of loopbaanontwikkeling

) horizontale beweging (rotatie)

Het proces van het plannen van de zakelijke carrière van een werknemer begint op het moment van aanwerving. Een nieuwe medewerker moet de vooruitzichten voor zijn ontwikkeling in deze organisatie, carrièremogelijkheden, bepalen. Dit is de eerste stap in het managen van zijn zakelijke carrière.

De tweede fase is het opstellen van een individueel loopbaanontwikkelingsplan voor de medewerker. Met andere woorden, er wordt een lijst gemaakt van de functies die een werknemer kan bekleden tijdens de loopbaangroei.

Het is vermeldenswaard dat een carrière in een organisatie niet noodzakelijkerwijs een continue opwaartse klim is. Het impliceert ook horizontale beweging - van de ene structurele eenheid naar de andere.

In dit stadium worden de capaciteiten van de werknemer vergeleken met de vereisten voor een bepaalde functie. We mogen niet vergeten dat elke medewerker een mens is. Bij het opstellen van loopbaanplannen moet u rekening houden met de individuele kenmerken van elk. En hier is de meest actieve tussenkomst van de direct leidinggevende vereist. Hij is het die het meest objectief de voor- en nadelen van de aanvrager, zijn potentieel, kan beoordelen.

Het zou logisch zijn om aan te nemen dat de volgende stap in het managen van de zakelijke loopbaan van een werknemer de implementatie van een loopbaanontwikkelingsplan zal zijn. Een dergelijk plan omvat jobrotatie, diverse stages en individuele begeleiding (coaching).

In dit stadium wordt verondersteld dat het de resultaten van het werk voortdurend evalueert. Een medewerker moet niet alleen nieuwe kennis en vaardigheden opdoen, maar ook succesvol toepassen in zijn dagelijkse werk. Daarom hebben we enkele hulpmiddelen nodig om dit proces te beheersen.

De beoordeling kan parallel aan de reguliere beoordeling worden uitgevoerd of als een aparte activiteit. De verkregen resultaten laten zien hoe succesvol de medewerker de afgelopen tijd is geweest, waar op gelet moet worden bij het plannen van zijn verdere loopbaan. De beoordeling wordt in de regel gezamenlijk uitgevoerd door de leidinggevende en de HR-afdeling.

Door de periodieke beoordeling van de gepromoveerde medewerker krijgt u inzicht in welke aanvullende kennis en vaardigheden hij nodig heeft. De vorming van curricula wordt daardoor effectiever. Het belangrijkste bij de vorming van trainingsprogramma's is om de doelen duidelijk te formuleren. Anders is het moeilijk om onnodige verspilling van personeelstijd en geld voor de organisatie te voorkomen. Er zijn veel lesmethoden en vormen. Het belangrijkste selectiecriterium hierbij is het voldoen aan de eerder gestelde doelen.

Elk proces in een organisatie moet worden beoordeeld op effectiviteit en loopbaanmanagement is daarop geen uitzondering. De laatste stap in het managen van de zakelijke carrière van een werknemer is het evalueren van de effectiviteit van dit proces. U kunt de effectiviteit van het loopbaanmanagement van een werknemer evalueren aan de hand van de volgende indicatoren:

Verbetering van de efficiëntie van het bedrijfsbeheer;

Productiviteitsverhoging;

verminderd personeelsverloop;

de verhouding tussen ingehuurde medewerkers en sleutelposities van buitenaf, met degenen die binnen de muren van de organisatie naar zo'n functie "groeiden";

werken aan nieuwe projecten als factor bij het creëren van een innovatieve sfeer in de organisatie.

Effectief management van een zakelijke carrière heeft een positief effect op de resultaten van de activiteiten van de organisatie: verbetering van de kwaliteit van werk en diensten, verhoging van het inkomen van de organisatie, verhoging van de stabiliteit van het personeel, wat duidelijk wordt weergegeven in Fig. 1.3.1.

Rijst. 1.3.1. Schema van de invloed van het verbeteren van het management van de zakelijke loopbaan van werknemers op de resultaten van de organisatie

In het algemeen kunnen uit dit hoofdstuk de volgende conclusies worden getrokken.

Onder een zakelijke carrière wordt verstaan ​​de vooruitgang van een werknemer langs de trappen van de servicehiërarchie of een opeenvolgende verandering van beroep, zowel binnen het kader van een afzonderlijke organisatie als gedurende het hele leven, evenals de perceptie van een persoon van deze fasen.

Er zijn verschillende soorten loopbanen: intra-organisatorisch, inter-organisatorisch, gespecialiseerd, niet-gespecialiseerd, verticaal, horizontaal, getrapt, verborgen.

Er zijn ook vijf loopbaanfasen: voorbereidend, vorming, promotie, behoud, pensionering.

Loopbaanbeheer van een werknemer is de organisatie van zijn vooruitgang door de stadia van baan- en kwalificatiegroei, die hem helpt bij het ontwikkelen en implementeren van professionele kennis en vaardigheden in het belang van het bedrijf.

.
Analyse van de organisatie van de State Unitary Enterprise "Tattekhmedpharm"

2.1 Analyse van de economische activiteit van de onderneming

Het besluit om de onderneming op te richten werd genomen door de regering van de republiek in 1999, op een moment dat staatsapotheken in een uiterst moeilijke financiële en economische situatie verkeerden en geen sociale garanties konden bieden aan de burgers van de regio. Meer dan 80% van de apotheken in staatseigendom waren onrendabel en hadden ongedekte crediteuren.

De consolidering van de meeste staatsapotheken in één enkele structuur en de centralisatie van de middelen die door het budget zijn toegewezen voor de levering van medicijnen aan de bevoorrechte categorie burgers maakten het mogelijk om de overheadkosten binnen één systeem te optimaliseren, om farmaceutische producten in grote hoeveelheden aan te schaffen , gericht op het verlagen van de aankoopprijzen en het opzetten van een kwaliteitscontrolesysteem voor verkochte producten. , de winstgevendheid van het gereorganiseerde netwerk te waarborgen en de controle over de besteding van begrotingsmiddelen te versterken.

Tegenwoordig is GUP Tattekhmedpharm een ​​dynamisch ontwikkelende groothandel en detailhandel, met onder meer een apotheekmagazijn, het Republikeinse Centrum voor Farmaceutische Informatie (RCFI) en apotheken.

De onderneming heeft alle noodzakelijke voorwaarden gecreëerd voor de tijdige en hoogwaardige verstrekking van drugshulp aan de bevolking en medische en preventieve instellingen van de republiek: de logistieke schema's voor de levering van geneesmiddelen aan medische instellingen en bevoorrechte categorieën burgers zijn gedebugd; er is software ontwikkeld die het mogelijk maakt om automatisch aanvragen te verzamelen en een operationele boekhouding van de afgifte van medicijnen te maken met een uitgebreide analyse; er is een meertraps kwaliteitscontrolesysteem voor medicijnen opgezet, waardoor we de grootste garanties kunnen bieden voor bescherming tegen ontvangst van namaakproducten en producten van slechte kwaliteit.

State Unitary Enterprise "Tattekhmedpharm" levert medicijnen aan alle medische staatsinstellingen van de republiek. Jaarlijks worden op hun verzoek meer dan 50 miljoen verpakkingen met medicijnen verscheept vanuit het magazijn van het bedrijf.

De State Unitary Enterprise "Tattekhmedpharm" heeft een regeling gecreëerd en beheert deze met succes een regeling van probleemloze bevoorrading van de bevolking en medische instellingen van de Republiek Tatarstan met farmaceutische producten.

De onderneming omvat ook het Republikeinse Centrum voor Farmaceutische Informatie (RCFI), dat de bevolking en medische werkers van de republiek informatie verstrekt over de beschikbaarheid van apotheekgoederen in apotheken van de Republiek Tatarstan, betaalde medische en veterinaire diensten, informatie over afgewezen en namaakgeneesmiddelen, boek medicijnen en geeft consultaties over geneesmiddelenwetenschap via de meerkanaalstelefoon "003", evenals het gebruik van de internetsite, mobiele telefoon en sms-referentie. Meer dan 2000 vragen van de bevolking worden dagelijks bediend door specialisten van de RCFI.

De apotheken van de State Unitary Enterprise "Tattekhmedpharm" nemen constant de eerste plaatsen in de competities van medische en farmaceutische werknemers in de republiek in de nominaties: "De beste staatsapotheek van de Republiek Tatarstan" (2006, 2007), "De beste industriële apotheek van de Republiek Tatarstan" (2006, 2007), "Voor de beste organisatie van de apotheek in het DLO RT-systeem" (2006), "De beste wijkapotheek" (2007), "De beste apotheek van het jaar: voor consciëntieusheid en sociale verantwoordelijkheid” (2008).

In afb. 2.1.1 de bestuursorganen en structurele afdelingen van de State Unitary Enterprise "Tattekhmedpharm" worden gepresenteerd.

Rijst. 2.1.1. Bestuursorganen en structurele afdelingen in de State Unitary Enterprise "Tattekhmedpharm"

Het Bureau voor Planning en Coördinatie van Geneesmiddelenvoorziening omvat:

afdeling coördinatie van farmaceutische activiteiten;

afdeling detailhandel;

afdeling preferentiële geneesmiddelenvoorziening;

organisatorische en farmaceutische afdeling;

hete lijn.

De afdeling boekhouding en rapportering organiseert en onderhoudt de boekhouding, stelt rapporten op over de financiële en economische activiteiten van de onderneming, in overeenstemming met de huidige wetgeving en regelgevende en methodologische documenten. Tijdige indiening van informatie aan de staatsautoriteiten over de activiteiten van de onderneming, haar eigendomsstatus, verplichtingen en hun verplaatsingen. De afdeling zorgt voor tijdige financiering van het territoriale programma voor verplichte ziektekostenverzekering en het nationale gezondheidszorgproject, en ziet toe op de effectieve en rationele besteding van de verplichte ziekenfondsen.

de vorming van effectieve regelgevende en organisatorische personeelsmechanismen voor het aantrekken en rationeel gebruik van de menselijke hulpbronnen van het bedrijf;

De arbeidsbeschermingsdienst vervult een aantal functies:

boekhouding en analyse van de toestand en oorzaken van arbeidsongevallen, beroepsziekten en ziekten veroorzaakt door industriële factoren;

organisatie van certificering van werkplekken voor arbeidsomstandigheden;

ontwikkeling van plannen, programma's ter verbetering van de arbeidsomstandigheden en veiligheid, preventie van arbeidsongevallen, beroepsziekten;

deelname aan het opstellen van de cao-paragrafen over arbeidsvoorwaarden en arbeidsbescherming op de onderneming;

organisatie van onderzoek naar arbeidsongevallen;

het houden van inleidende briefing over arbeidsbescherming met alle personen die (ook tijdelijk) aan het werk gaan, zakenreizigers, evenals leerlingen en studenten die zijn aangekomen voor een industriële opleiding of praktijk;

organisatie van tijdige training over arbeidsbescherming van werknemers van de onderneming;

voorziening van structurele eenheden met lokale handelingen van de organisatie (regels, normen, instructies over arbeidsbescherming), visuele hulpmiddelen en trainingsmateriaal over arbeidsbescherming;

Het voeren van propaganda over arbeidsbeschermingskwesties met behulp van voor deze doeleinden interne video's en films, muurkranten, etalages, enz.

Controle over:

naleving door werknemers van de vereisten van wetten en andere regelgevende rechtshandelingen inzake arbeidsbescherming van de Russische Federatie en de overeenkomstige samenstellende entiteit van de Russische Federatie, de collectieve overeenkomst en andere lokale wetten van de onderneming;

ter beschikking stellen en correct gebruik van persoonlijke en collectieve beschermingsmiddelen;

implementatie van maatregelen voorzien door programma's, plannen om de arbeidsomstandigheden en arbeidsbescherming te verbeteren, het gedeelte van de collectieve overeenkomst over arbeidsbeschermingskwesties.

Het perscentrum vervult de volgende functies:

vorming van een positief beeld van de State Unitary Enterprise "Tattekhmedpharm" in de media;

communicatie met vertegenwoordigers van de media;

administratie van de site van de State Unitary Enterprise "Tattekhmedpharm".

De belangrijkste taken van de afdeling Vastgoed en Huurrelaties:

afsluiten van huurovereenkomsten, nutsvoorzieningen en onderhoudsdiensten;

controle over de nakoming van de voorwaarden van de gesloten contracten;

voorbereiding en ontvangst van technische documentatie;

controle over de ontvangst van huurbetalingen voor verhuurd en onderverhuurd onroerend goed;

voorbereiding van documenten voor de veiling (tender);

deelname aan de planning van de kosten van het huren van onroerend goed.

De bevoorradingsafdeling voorziet de structurele afdelingen van inventarisitems volgens de behoeften van de onderneming.

De belangrijkste functies van de RCFI:

het informeren van de bevolking over de beschikbaarheid van apotheekgoederen in apotheken, over betaalde medische en veterinaire diensten in gespecialiseerde instellingen in Kazan;

overleg over drugswetenschappelijke kwesties;

verstrekken van verschillende analytische informatie.

Tabblad. 2.1.1. Dynamiek van veranderingen in activa in State Unitary Enterprise "Tattekhmedpharm"

				Wissel in duizend roebel	Veranderen in%
I. VASTE ACTIVA Immateriële vaste activa Materiële vaste activa Onderhanden werken Overige vaste activa TOTAAL voor Sectie I II. VLOTTENDE ACTIVA Voorraden waaronder: grondstoffen, materialen en overige kosten in uitvoering gereed product en handelsgoederen verscheepte goederen uitgestelde kosten Belasting toegevoegde waarde op verworven waarden Vorderingen (betalingen worden verwacht binnen 12 maanden na balansdatum) inclusief kopers en klanten Financiële beleggingen op korte termijn Liquide middelen Overige vlottende activa TOTAAL voor sectie II BALANS	2654 200350 6755 17221 226979 68030 8977 16923 26661 - 15468 536 85098 75237 425 3494 1394 158977 385956	2374 187097 7692 22521 219684 66521 17233 8396 22651 364 17877 927 64203 51052 425 22028 1394 155497 375181	2234 179490 7720 22889 212334 91044 20379 17161 34614 - 18889 1092 89866 81511 1199 3878 1394 188472 400805	420 -20860 965 5668 -14645 23014 11402 238 7953 3421 556 4768 6274 774 384 0 29495 14849	84 -89 +14 +32 -7 +33 +127 +1 +29 +22 +103 +5 +8 +182 +10 0 +18 +3

Van het gegevenstabblad. 2.1.1 laat zien dat de activa voor 2010 zijn toegenomen en 400805 duizend roebel bedroegen. De stijging is het gevolg van de groei van de vlottende activa. In de structuur van de balans activa aan het einde van 2010, vaste activa goed voor 51%, vlottende activa - 49%. Deze verhouding tussen vaste en vlottende activa is normaal voor dergelijke ondernemingen.

In de samenstelling van de vlottende activa hebben zich de volgende belangrijkste wijzigingen voorgedaan:

De hoeveelheid contant geld steeg met 10% en bedroeg 3878 duizend roebel;

De vorderingen stegen met 5% en bedroegen 89.866 duizend roebel. het bedrag aan voorraden steeg met 33% en bedroeg 91.044 duizend roebel.

Het volgende punt van de analyse is het bestuderen van de dynamiek van verplichtingen.

Tabel 2.1.2. Dynamiek van veranderingen in passiva in State Unitary Enterprise "Tattekhmedpharm"

				Wisselgeld - in duizend roebel	Veranderen in%
III. KAPITAAL EN RESERVES Toegestaan ​​kapitaal Aanvullend kapitaal Reservekapitaal inclusief: reserves gevormd in overeenstemming met de samenstellende documenten Ingehouden winsten van voorgaande jaren TOTAAL voor Sectie III IV. LANGDURIGE FUNCTIES Uitgestelde belastingverplichtingen TOTAAL voor Sectie IV V. KORTLOPENDE VERPLICHTINGEN Leningen en kredieten Crediteuren waaronder: leveranciers en aannemers schulden aan personeel schulden aan staatsgelden schulden aan belastingen en vergoedingen andere schuldeisers schulden aan deelnemers (oprichters) over betaling van inkomsten Uitgestelde inkomsten TOTAAL voor sectie V BALANS	247596 2 1 1 18247 265846 4121 4121 25030 90938 82037 1859 159 4390 2493 - 21 115989 385956	247596 2 1 1 22821 270420 572 572 21761 79932 70498 1970 152 6964 348 2476 21 104189 375181	247596 2 1 1 36141 283740 7038 7038 3359 104171 93459 2481 799 4516 2915 2476 21 110027 400805	17894 17894 2917 2917 -21671 13233 11422 622 640 126 422 2476 -5962 14849	98 +6 +70 +70 -13 +14 +13 +33 +402 +2 +16 +100 -6 +3

Van tafel. 2.1.2 Het is te zien dat in 2010 het eigen vermogen van het bedrijf met 6% is gestegen en 283740 duizend roebel bedroeg. De belangrijkste bron van toename van het eigen vermogen was de winst van het verslagjaar. Per 31 december 2010 is de structuur van het eigen vermogen als volgt:

Maatschappelijk kapitaal - 87,26%;

Ingehouden winst van voorgaande jaren - 12,7%;

Het bedrag aan verplichtingen per 31 december 2010 steeg en bedroeg RUB 117.065 duizend. Het aandeel leningen bedroeg 81,7%. Vergeleken met 2010 is het bedrag aan leningen en leningen met 13% afgenomen. Het bedrag aan kortlopende schulden daalde met 6%.

Analyse van de balans van activa en passiva getuigt van de bevredigende prestatie van de organisatie.

Tafel 2.1.3 presenteert de financiële indicatoren van de State Unitary Enterprise "Tattekhmedpharm".

Tabel 2.1.3. Financiële indicatoren in de State Unitary Enterprise "Tattekhmedpharm"

Indicatornaam:
Liquiditeitsindicatoren: Absolute liquiditeitsratio Urgente liquiditeitsratio Actuele liquiditeitsratio Indicatoren kapitaalstructuur: Financiële onafhankelijkheidsratio (EQ / TA) Totaal passiva ten opzichte van eigen vermogen (TD / EQ) Winstgevendheidsindicatoren: Rendement op omzet (ROS),% Rendement op eigen vermogen (ROE),% Rendement op vlottende activa (RCA),% Rendement op vaste activa (RFA),% Indicatoren voor bedrijfsactiviteit: Omzet vaste activa (FAT), tijden Omzet activa (TAT), tijden Voorraadomzet (ST), tijden	0.03 0.68 1.3 0.68 0.45 15.5 10.1 16.9 11.83 0.75 0.44 2.5	0.21 0.7 1.5 0.72 0.38 17.3 11.54 20.08 14.2 0.81 0.47 2.7	0.03 0.78 1.7 0.7 0.41 92.3 20.4 30.7 27.2 0.2 0.15 0.68

De externe manifestatie van financiële stabiliteit is solvabiliteit. Solvabiliteit is het vermogen van een onderneming om tijdig en volledig te voldoen aan haar betalingsverplichtingen die voortvloeien uit handels-, krediet- en andere betalingstransacties. De beoordeling van de solvabiliteit van de onderneming wordt bepaald op een bepaalde datum. Het vermogen van een onderneming om haar kortetermijnverplichtingen op tijd en zonder vertraging af te lossen, wordt liquiditeit genoemd.

De huidige liquiditeitsratio die kenmerkend is voor de algemene voorziening van de onderneming met circulerende activa voor het uitoefenen van economische activiteiten en tijdige terugbetaling van de kortlopende verplichtingen van de onderneming, wordt berekend als:

K = vlottende activa / kortlopende verplichtingen

Voor 2008: K = 158977/115989 = 1,3

Voor 2009: K = 155497/104189 = 1.5

Voor 2010: K = 188472/110027 = 1,7

De huidige liquiditeitsratio steeg aan het einde van de verslagperiode tot 1,7.

De snelle liquiditeitsratio, die het aandeel van de kortlopende verplichtingen weerspiegelt, gedekt door contanten en de verkoop van kortlopende effecten:

K = (kas + korte termijn financiële beleggingen + debiteuren) / kortlopende schulden

Voor 2008: K = (3494 + 425 + 75237)/115989 = 0,68

Voor 2009: K = (22028 + 425 + 51052) / 104189 = 0,70

Voor 2010: K = (3878 + 1199 + 81511) / 110027 = 0,78

De quick ratio steeg in de verslagperiode van 0,68 naar 0,78.

Absolute liquiditeitsratio, die het aandeel van de kortlopende verplichtingen weerspiegelt, uitsluitend gedekt door contanten:

K = geldmiddelen / kortlopende schulden

Voor 2008: K = 3494/115989 = 0,03

Voor 2009: K = 22028/104189 = 0,21

Voor 2010: K = 3878/110027 = 0,03

De autonomiecoëfficiënt (financiële onafhankelijkheid), die de mate van onafhankelijkheid van de onderneming van externe financieringsbronnen bepaalt en het aandeel van het eigen vermogen in de balans kenmerkt:

K = eigen vermogen / totale activa

Voor 2008: K = 265846/385956 = 0,68

Voor 2009: K = 270420/375181 = 0,72

Voor 2010: K = 283740/400805 = 0,7

De autonomieratio steeg van 0,68 naar 0,7.

De verhouding tussen de totale passiva en het eigen vermogen, die de hoeveelheid geleende middelen bepaalt die door het bedrijf worden aangetrokken per roebel aan eigen vermogen dat in activa is geïnvesteerd:

Voor 2008: K = 120110/265846 = 0,45

Voor 2009: K = 104761/270420 = 0,38

Voor 2010: K = 117065/283740 = 0,41

Rendement op verkoop, als weerspiegeling van het aandeel van de nettowinst in het verkoopvolume:

Winst / netto-opbrengst uit verkoop

2008 .: R = (26869/172502) * 100 = 15,5

Voor 2009: R = (31230/179946) * 100 = 17,3

Voor 2010: R = (57900/62719) * 100 = 92,3,

Verhoogd naar 92,3.

De winstgevendheid van het eigen vermogen van het bedrijf, dat bepalend is voor de efficiëntie van het gebruik van de in de onderneming geïnvesteerde middelen:

R = winst / eigen vermogen van het bedrijf

2008 .: R = (26869/265846) * 100 = 10,1

Voor 2009: R = (31230/270420) * 100 = 11,54

Voor 2010: R = (57900/283740) * 100 = 20,4,

Verhoogd naar 20,4.

Rendement op vlottende activa, dat de efficiëntie van het gebruik van vlottende activa weerspiegelt en laat zien welke winst een eenheid van het werkkapitaal van het bedrijf oplevert:

Winst / vlottende activa

Voor 2008: R = (26869/158977) * 100 = 16,9

2009: R = (31230/155497) * 100 = 20,08

Voor het jaar 200110: R = (57900/188472) * 100 = 30,7,

Verhoogd naar 30,7.

Winstgevendheid van vaste activa, die de efficiëntie van het gebruik van vaste activa weerspiegelt en laat zien welke winst een eenheid van het vaste kapitaal van de onderneming oplevert:

Winst / vaste activa

Voor 2008: R = (26869/226979) * 100 = 11,83

Voor 2009: R = (31230/219684) * 100 = 14,2

Voor 2010: R = (57900/212334) * 100 = 27,2,

Beoordeling van zakelijke activiteiten

Omzet vaste activa:

O = verkoopopbrengst / eerste deel van het actief

Voor 2008: O = 172502/226979 = 0,75

Voor 2009: O = 179946/219684 = 0,81

Voor 2010: O = 62719/212334 = 0,2,

aan het einde van de verslagperiode gedaald tot 0,2.

Omzet activa:

О = verkoopopbrengst / balansvaluta

Voor 2008: O = 172502/385956 = 0,44

Voor 2009: O = 179946/375181 = 0,47

Voor 2010: O = 62719/400805 = 0,15,

in vergelijking met de indicator van 2008 daalde met 33% en bedroeg 0,15.

O = verkoopopbrengst / voorraad

Voor 2008: O = 172502/68030 = 2,5

Voor 2009: O = 179946/66521 = 2,7

Voor 2010: O = 62719/91044 = 0,68.

Over 2010 is de nettowinst ontvangen, dat is 3% meer dan dezelfde indicator van het afgelopen jaar. Nettowinst als bron van aanvulling van werkkapitaal verhoogt de financiële stabiliteit van de onderneming.

De rentabiliteitsindicatoren zijn gestegen ten opzichte van vorig jaar en bevinden zich op een vrij hoog niveau, wat wijst op de efficiëntie van de economische bedrijvigheid.

2.2 Analyse van het personeelsbeheersysteem in de State Unitary Enterprise "Tattekhmedpharm"

De activiteiten van SUE "Tattekhmedpharm" op het gebied van personeelsbeheer werden uitgevoerd in overeenstemming met de ontwikkelingsstrategie van de onderneming, de doelen en doelstellingen van het personeelsbeleid.

De belangrijkste prioriteit voor de succesvolle ontwikkeling en het concurrentievermogen van de State Unitary Enterprise "Medical Equipment and Pharmacy of Tatarstan" is het waarborgen van de hoge kwaliteit van het personeelspotentieel van de onderneming.

De belangrijkste taken van de HR-afdeling zijn:

voldoen aan de behoeften van de onderneming aan concurrerend personeel;

voldoen aan de behoeften van de onderneming bij het bijhouden van personeelsdossiers volgens de principes van efficiëntie, rationaliteit en efficiëntie;

vorming van effectieve regelgevende, organisatorische en personele mechanismen voor het aantrekken en rationeel gebruik van de menselijke hulpbronnen van het bedrijf;

voorstellen doen voor de ontwikkeling van effectieve maatregelen op het gebied van personeelsbeleid van de onderneming, verbetering van de sociale en professionele status van de leidinggevende en farmaceutische werknemers van de onderneming.

In afb. 1 toont de structuur van de personeelsafdeling.

De personeelsafdeling van de onderneming vervult een aantal functies, waaronder:

langetermijnplanning van ondernemingsontwikkeling op het gebied van personeelsbeleid;

bepaling van de huidige en toekomstige behoefte aan personeel;

vorming van een databank over het management en farmaceutisch personeel van de onderneming op verschillende gebieden van personeelswerk;

vorming van een reserve van leidend personeel van de farmaceutische instellingen van de onderneming;

Rijst. 2.2.1 De structuur van de personeelsafdeling.

het aangaan van directe en langdurige relaties met GBU Employment Centres, instellingen voor middelbaar, hoger, aanvullend beroepsonderwijs;

begeleiding bij de tewerkstelling van afgestudeerden van medische instellingen voor middelbaar en hoger beroepsonderwijs en hun verdere aanpassing bij de onderneming;

geavanceerde opleiding van management en farmaceutische werknemers van de onderneming;

activering van werk met veteranen (gepensioneerden) van de onderneming;

het creëren van een informatie- en analytische basis over de arbeidsdynastieën van de farmaceutische arbeiders van de onderneming; bij het belonen van werknemers van de onderneming met staats- en afdelingsprijzen, vormen van stimulansen voor de onderneming;

het houden van wedstrijden van professionele vaardigheden.

Tabel 2.2.1. Leeftijdsopbouw van State Unitary Enterprise "Tattekhmedpharm"

De gemiddelde leeftijd van het personeel bij de onderneming was 39,9 jaar (in 2008 - 40,3 jaar), terwijl het aandeel hoger opgeleid personeel ten opzichte van 2008 steeg van 34,5% naar 36,7%.

Uit tabel 2.2.1. te zien is dat de samenstelling van het jonge personeel toeneemt, terwijl het personeelsbestand van 30-45 jaar afneemt.

Rijst. 2.2.2. Personeelsbezetting eind 2010

Afb. 2.2.2 Te zien is dat in 2009 het werkelijke aantal medewerkers van de onderneming in vergelijking met 2008 met 50 personen is toegenomen en aan het eind van het jaar 1550 personen bedroeg. In 2010 is het werkelijke aantal medewerkers bij de onderneming in vergelijking met 2009 met 40 personen toegenomen en bedroeg het eind van het jaar 1590 personen.

Vervolgens zullen we de kwalitatieve samenstelling van het personeel van de State Unitary Enterprise "Tattekhmedpharm" beschouwen. Tafel 2.2.2 geeft de gegevens weer van het personeel over onderwijs eind 2010. Volgens de tabel, het belangrijkste personeel met middelbaar beroepsonderwijs, dat is 42,07% van het totaal, met hoger onderwijs - 34,2%.

Tabblad. 2.2.2. Kwalitatieve samenstelling van het personeel door opleiding van SUE "Tattekhmedpharm" voor 2010

Tafel 2.2.3 presenteert gegevens over personeel naar anciënniteit voor 2010. Kortom, het personeel heeft werkervaring tot 1 jaar - 24,65%, van 1-4 jaar - 24,52% en meer dan 20 jaar - 20,56%.

Tabblad. 2.2.3. Kwalitatieve samenstelling van het personeel volgens de diensttijd van de State Unitary Enterprise "Tattekhmedpharm" voor 2010

Tafel 2.2.4 presenteert gegevens over personeel per categorie. Uit de tabel blijkt dat het belangrijkste personeelsbestand bestaat uit apothekers - 33,4%, apothekers - 21,8%, managers - 21,1%. Overige functies zijn goed voor 23,5% van het totale aantal.

Tabblad. 2.2.4. Kwalitatieve samenstelling van het personeel naar categorieën van State Unitary Enterprise "Tattekhmedpharm" voor 2010

Tafel 2.2.5 toont de gendersamenstelling van de onderneming.

Tabblad. 2.2.5. Geslachtssamenstelling van State Unitary Enterprise "Tattekhmedpharm"

Geslacht samenstelling

Van tafel. 2.2.5 er is een afname van de mannelijke samenstelling. De vrouwelijke samenstelling is eind 2010 met 27 gestegen ten opzichte van 2008.

De indicator van het personeelsverloop steeg in vergelijking met vorig jaar en bedroeg 42,57 (in 2008 - 40,72%).

ТК = gemiddeld jaarlijks aantal ontslagen werknemers * 100 / gemiddeld jaarlijks aantal.

Voor 2008: TC = (630 * 100) / 1547 = 40.72

Voor 2009: TC = (639 * 100) / 1587 = 40.26

Voor 2010: TC = (677 * 100) / 1590 = 42,57

Rijst. 2.2.3. Personeelsverloop

Een hoog personeelsverloop wijst bijna altijd op ernstige tekortkomingen in het personeelsbeheer en het bedrijfsbeheer als geheel; dit is een soort indicator van problemen.

De strategische richtingen van activiteiten voor de opleiding en ontwikkeling van personeel van SUE "Tattekhmedpharm" zijn als volgt gedefinieerd:

1. bijscholing van specialisten en managers;

2. ontwikkeling van managementcompetenties van managers en voorbereiding van een interne personeelsreserve;

Arbeiders opleiding.

De opleiding van het personeel wordt uitgevoerd volgens langetermijn- en jaarplannen, die het belangrijkste onderdeel vormen van de collectieve overeenkomst van de onderneming, evenals in overeenstemming met de verordening "Over permanente professionele en medische opleiding van personeel" en de ondernemingsnorm " Human Resources" ontwikkeld in overeenstemming met de eisen van ISO 9001-2000 (GOST R ISO 9001-2001) en ISO 14001-2004.

Tafel 2.2.6 geeft informatie over medewerkers die in 2010 bij- en omscholing hebben gevolgd.

Tabblad. 2.2.6. Werknemers die in 2010 een bij- en omscholing hebben gevolgd

type certificaat	analist	organisator	technoloog	apotheker
september

Van tafel. 2.2.6 blijkt dat in 2010 205 medewerkers van de onderneming zijn opgeleid. De opleiding is op budgettaire basis gepland bij de afdeling Farmacie van de Faculteit voor Gevorderde Opleiding en Omscholing van Specialisten van de Kazan State Medical University van het Federaal Agentschap voor Gezondheidszorg en Sociale Ontwikkeling. Na afronding van de opfriscursussen worden een Certificate of Advanced Studies en een Specialist Certificate uitgereikt.

Laten we nu verder gaan met het overwegen van het systeem van motivatie voor arbeidsactiviteit in de State Unitary Enterprise "Taatehmedpharm".

In de betreffende organisatie is er een bepaald systeem van motivatie voor arbeidsactiviteit. Het bevat een lijst met prikkels die van invloed zijn op het werk van het personeel. Deze omvatten het systeem van economische normen en voordelen, het niveau van lonen en eerlijkheid in de inkomensverdeling, arbeidsomstandigheden en zinvolheid van het werk, relaties in het team, erkenning van anderen en loopbaanoverwegingen, interessant werk, harde externe teams en interne cultuur .

Salaris bestaat uit vaste (tarief) en variabele (premie) delen. Dit stelt u in staat om de sociale zekerheid van werknemers te verzekeren en hen te motiveren om de geplande indicatoren van zowel hun afdelingen als de onderneming als geheel te behalen. Het beloningsniveau zorgt voor het aantrekken en behouden van personeel met de nodige professionele en kwalificatiekenmerken bij de onderneming. Het management maakt ook gebruik van immateriële soorten prikkels voor personeelsarbeid. In 2008 ontvingen meer dan 300 werknemers van de onderneming dankbetuigingen, certificaten en eretitels voor voorbeeldige uitvoering van arbeidstaken, evenals voor speciale arbeidsdiensten aan de samenleving en de staat.

Tafel 2.2.7 geeft informatie over de beloning van personeel.

Tabblad. 2.2.7. Bezoldiging van personeel in de State Unitary Enterprise "Tattekhmedpharm"

Van tafel. 2.2.7 laat zien dat het bedrag van de beloning in 2010 in vergelijking met 2008 met 6 miljoen roebel is gestegen en dat het bedrag aan bonussen met 1 miljoen roebel is gestegen.

Salarissen worden één keer per maand zonder vertraging uitbetaald aan werknemers, wat op zich al een stimulans is om te werken. Mensen zijn dit gewend en hebben daardoor veel vertrouwen in het bedrijf, hun vertrouwen in hun functie groeit en dat waarderen ze.

Het bedrijf heeft een traditie - werknemers feliciteren met hun verjaardag of andere belangrijke data in hun leven, met de uitreiking van een prijs of een waardevol geschenk. En ook gezamenlijke viering van nationale feestdagen, belangrijke evenementen van het bedrijf met de presentatie van waardevolle geschenken en dankbrieven aan de meest vooraanstaande medewerkers, met verschillende shows, quizzen en andere amusementsevenementen. Hierdoor kunnen mensen zich volledig openbaren in het team en zich verenigen, wederzijds begrip creëren met iedereen die in het bedrijf werkt.

De organisatie verstrekt medewerkers renteloze of laagrentende leningen om bijvoorbeeld te verhuizen, een telefoon te installeren of iets duurs te kopen. Voor ziekteverlof en vakantie wordt gezorgd. In de toekomst is het mogelijk om de beste medewerkers te voorzien van extra betaalde vakantiedagen of reisverblijven geheel op kosten van de organisatie of met korting.

Tafel 2.2.8 presenteert een lijst van incentives die in het bedrijf worden gebruikt.

Tabblad. 2.2.8. Personeelsaanmoedigingssysteem in de organisatie van de State Unitary Enterprise "Tattekhmedpharm"

	Incentive vorm
	Salaris	Arbeidsbeloning, inclusief basis- en aanvullend (bonussen, toeslagen) loon
	Vrije tijd	Het verstrekken van extra vakantiedagen aan de werknemer voor actief en creatief werk; flexibel rooster
	Gezondheidszorg programma	Toewijzing van fondsen voor de organisatie van medische diensten
	Horeca	Toewijzing van fondsen voor catering in de organisatie
	arbeidsprikkels	Creatieve zakenreizen, het opnemen van creatieve elementen in het werkproces
	Uiting van publieke erkenning	Presentatie van certificaten, badges, plaatsen van foto's op de website
	Trainingsprogramma's voor personeel	Dekking van de kosten van het organiseren van trainingen (omscholing)
	Ziektekostenverzekering	Zowel de arbeiders zelf als hun families

Veel leiders erkennen de noodzaak om mensen aan te moedigen om voor de organisatie te werken. Er wordt echter aangenomen dat een eenvoudige materiële beloning hiervoor voldoende is. De ware motieven die je dwingen om je uiterste best te doen om te werken, zijn moeilijk vast te stellen, ze zijn buitengewoon complex. Maar als de manager moderne methoden voor het stimuleren van arbeid onder de knie heeft, zal hij in staat zijn zijn capaciteiten aanzienlijk uit te breiden bij het aantrekken van een goed opgeleide, rijke werknemer om de taken uit te voeren waarmee de organisatie wordt geconfronteerd.

Zo kan het werk van de HR-afdeling naar tevredenheid worden beoordeeld. Als resultaat van de analyse van personeelsbewegingsindicatoren werd een hoog personeelsverloop aan het licht gebracht, wat wijst op ernstige tekortkomingen in het personeelsbeheer en het bedrijfsbeheer als geheel.

2.3 Kenmerken van de organisatie van de personeelscarrière in de State Unitary Enterprise "Tattekhmedpharm"

Om de ontwikkeling van human resources effectief te beheren op:

de onderneming keurde de verordening goed betreffende de reserve van leidend personeel van apotheken.

Deze verordening stelt de procedure vast voor de vorming, opleiding en het gebruik van de reserve van leidinggevend personeel van de unitaire staatsonderneming "Tattekhmedpharm" op basis van federale wetgeving inzake de opleiding van leidinggevend personeel voor organisaties van de nationale economie, het ontwerpconcept voor de ontwikkeling van het gezondheidszorgsysteem in de Russische Federatie tot 2012 en andere regelgevende en juridische handelingen van de Russische Federatie en de Republiek Tatarstan.

De reserve van leidinggevend personeel wordt gecreëerd om de hoge kwaliteit van het personeelspotentieel van de onderneming te waarborgen, om aan de behoeften van de onderneming te voldoen en om de aanpassingsperiode voor werknemers te verkorten wanneer zij worden aangesteld in leidinggevende functies.

De reserve is een groep hooggekwalificeerde en veelbelovende specialisten, speciaal gevormd op basis van bestuurscriteria, die de professionele, zakelijke, morele kwaliteiten bezitten die nodig zijn voor promotie, en die zich ook positief hebben bewezen in hun functie.

In afb. 2.3.1 toont een diagram van het proces van werken met de personeelsreserve in de State Unitary Enterprise "Tattekhmedpharm".

Rijst. 2.3.1. Schema van het proces van werken met de talentenpool

De reserve van het leidende personeel van de farmaceutische instellingen van de onderneming wordt gevormd voor de functies:

het hoofd van de apotheek;

plaatsvervangend hoofd van een apotheek.

De reserve van leidinggevend personeel van de apotheken van het bedrijf is onderverdeeld in twee categorieën:

operationele reserve - een reserve van specialisten die klaar zijn om in de nabije toekomst of binnen 1-3 jaar aan de slag te gaan en zoveel mogelijk voldoen aan de vereisten van de functie;

een veelbelovende reserve - jonge medewerkers met een hoog professioneel niveau en leidinggevende neigingen, die in de toekomst (3-5 jaar) leidinggevende posities kunnen bekleden.

Kandidaten voor opname in de reserve van leidinggevend personeel dienen zich in bij de personeelsafdeling van de onderneming:

persoonlijke verklaring;

Handgeschreven en ondertekend cv;

Formulier "Beoordeling van de professionele en persoonlijke kwaliteiten van de kandidaat", ingevuld door de persoon die de aanbeveling heeft gedaan;

Aanvullende materialen die het succes en de prestaties in de professionele activiteit van de kandidaat karakteriseren;

kleurenfoto 3x4 (2 st.).

Op basis van de resultaten van het onderzoek naar persoonlijke gegevens en rekening houdend met de ingediende materialen, heeft de personeelsafdeling van de onderneming:

systematiseert informatie die kandidaten kenmerkt;

vormt één kandidatenlijst voor de reserve van leidinggevend personeel met als bijlage een oordeel over de naleving van de vereisten voor elke kandidaat;

legt een volledig pakket documenten ter overweging voor aan de personeelscommissie van de onderneming.

De basis voor het overwegen van de opname in de reserve van leidinggevend personeel is:

slagen voor een gerichte budgettraining tijdens een stage bij de afdeling Farmacie, Kazan State Medical University van het Federaal Agentschap voor Gezondheidszorg en Sociale Ontwikkeling.

De selectie van kandidaten voor opname in de reserve van leidinggevend personeel van de onderneming wordt uitgevoerd door de personeelscommissie.

Voor elk van de geïdentificeerde kandidaten wordt een open hoofdelijke stemming gehouden. De beslissing van de commissie wordt genomen bij gewone meerderheid van stemmen van de op de vergadering aanwezige leden van de personeelscommissie.

De samenstelling van de personeelscommissie wordt goedgekeurd in opdracht van de algemeen directeur van de onderneming. De personeelscommissie van de onderneming kan deskundigengroepen omvatten op bepaalde gebieden van de vorming van de reserve, incl. op de reserve van leidinggevend personeel van apotheken.

Op basis van de resultaten van de vergadering neemt de personeelscommissie (rekening houdend met het advies van de expertgroep) een van de volgende beslissingen:

over de opname van de kandidaat in de operationele reserve van het leidende personeel van de onderneming;

over de opname van de kandidaat in de toekomstige reserve van het leidende personeel van de onderneming;

over de weigering om de kandidaat op te nemen in de reserve van het leidende personeel van de onderneming.

De beslissing van de personeelscommissie wordt opgemaakt in de vorm van een protocol ondertekend door de voorzitter, leden en secretaris van de commissie. De uniforme lijst van de reserve van leidinggevend personeel wordt goedgekeurd in opdracht van de algemeen directeur. De uniforme kandidatenlijst voor de reserve leidinggevend personeel wordt zo nodig herzien (maar ten minste eenmaal per half jaar).

Om de reserve van leidinggevend personeel effectief te gebruiken en ermee te werken, vormt en onderhoudt de personeelsafdeling een elektronische database van de reserve van leidinggevend personeel, bewaakt vacante posities van leidinggevend personeel in een apotheek

Een specialist die is ingeschreven in de reserve van leidinggevend personeel heeft primair recht op voortgezette opleiding, stage en de uitoefening van de ambtstaken van tijdelijk afwezige hogere functionarissen volgens de vastgestelde procedure.

Controle over eventuele wijzigingen in de functie van de kandidaat: benoeming in een functie, uitsluiting uit de reserve met opgave van de reden (ontslag, verhuizing naar een ander gebied, afname van efficiëntie en effectiviteit in het werk, enz.); uitgevoerd door het hoofd van de personeelsdienst in opdracht van de algemeen directeur.

Specialisten die in de reserve leidinggevend personeel zitten, worden in de volgende gevallen uitgesloten van de lijst van de reserve leidinggevend personeel:

het indienen van een persoonlijke aanvraag;

benoeming tot hoofd of plaatsvervangend hoofd van een apotheek;

het zich voordoen of vaststellen van omstandigheden die de benoeming in een leidinggevende functie in de weg staan.

De efficiëntie en effectiviteit van het werken met de reserve van leidinggevend personeel is een van de indicatoren van de personeelsafdeling.

3.
De belangrijkste richtingen voor het verbeteren van personeelsloopbaanbeheer in de organisatie

3.1 Verantwoording van het project om het loopbaanmanagement van personeel in de organisatie te verbeteren

Veel leidinggevenden die voortdurend werknemers interviewen over de redenen voor hun ontslagen en overgangen naar een andere baan, hebben meer dan eens gehoord dat een specialist is vertrokken vanwege het gebrek aan carrièreperspectieven en vanwege de aanwezigheid van dit vooruitzicht bij een ander bedrijf. Medewerkers willen perspectief op hun professionele en loopbaanontwikkeling zien binnen het kader van één bedrijf en zullen, indien mogelijk, zeer lang in de organisatie werken. Anders ontstaat er een standaardsituatie - het ontslag van een werknemer en overplaatsing naar een ander bedrijf.

En zoals we kunnen zien uit de analyse van het tweede hoofdstuk, heeft de State Unitary Enterprise "Tatehmedpharm" geen duidelijk opgebouwd systeem van loopbaangroei.

Bij het eerste gesprek stellen veel gevatte recruiters altijd de vraag: "In welke functie zie je jezelf over 1 jaar, over 5 jaar." En terecht. Want het is het bewustzijn van de vooruitzichten voor groei en nieuwe voordelen die een potentiële werknemer zullen aantrekken om zijn inspanningen te investeren. Carrièregroei is een proces van het regelmatig verbeteren van iemands status, geassocieerd met de groei van zijn materiële rijkdom, het geven van een gevoel van veiligheid, het vergroten van het gevoel van eigenwaarde en een gevoel van tevredenheid met het leven.

Elke fase in loopbaanontwikkeling omvat promotie (status), uitbreiding van functies, het verkrijgen van nieuwe kennis en beroep en rechten (zelfrealisatie), het verhogen van het materiële inkomen en het versterken van voordelen (zekerheid).

Om een ​​carrière effectief te beheren, is het noodzakelijk om een ​​carrière van apothekers / apothekers op te bouwen in de State Unitary Enterprise Tattekhmedpharm.