Modalități de atragere a personalului către organizație și de evaluare a eficacității acestora. Atracția personalului: cum să se asigure un aflux constant de solicitanți de locuri de muncă

Procesul de recrutare a personalului(recrutare) - este un tip specific de activitate de marketing.

Această schemă a procesului de recrutare este tipică pentru organizațiile mari care realizează planificarea personalului pe termen lung. Cu toate acestea, în contextul unei politici de personal pasiv, recrutarea de personal poate începe imediat cu proceduri de recrutare. Etapele procesului de recrutare pentru candidați: Cercetare de piață - tendințe ale pieței muncii, specificul ocupării forței de muncă, strategiile concurenților etc; Dezvoltarea produsului - pe piața muncii este, în primul rând, asigurarea unor condiții de muncă competitive, atractivitatea locului de muncă, care se reflectă în informațiile publicitare (totul depinde de companie, nu există reguli generale).; Prețul în procesul de recrutare implică dezvoltarea unui sistem de salarii, beneficii și compensații (acest proces este influențat de cerere și ofertă pe piața muncii, condiții obiective de piață). Promovarea produsului este esența recrutării candidaților pentru posturi vacante, adică modalități de atragere;

Abordarea procesului de recrutare include: Determinarea nevoii de personal, luând în considerare principalele obiective ale organizației.; Obținerea de informații exacte despre cerințele pentru un angajat pentru un post vacant .; Stabilirea cerințelor de calificare necesare pentru realizarea cu succes a lucrării.; Determinarea calităților personale și de afaceri necesare pentru performanța eficientă a muncii.; Căutarea posibilelor surse de personal și selectarea metodelor adecvate de atragere a candidaților potriviți; Determinarea metodelor de recrutare adecvate care să evalueze cel mai bine aptitudinea candidaților la locul de muncă. Oferirea celor mai bune condiții pentru adaptarea noilor angajați la munca în organizație.

Scopul planificării eliberării personalului este stabilirea și reducerea în timp util sau avansată a angajaților întreprinderii. Acest aspect al planificării devine cel mai important în perioadele de stagnare economică, când apare un surplus de muncă în întreprindere. Eliberare: Demiterea (la inițiativa administrației, la inițiativa angajatului); Pensionare; Transfer la o zi lucrătoare mai scurtă, concediu; Crearea condițiilor de concediere.

23. Managementul efectivului. Problemele legate de gestionarea numărului de personal al unei companii din aproape orice industrie sunt prezente în mod constant în practica sa. La formarea sistemului de management al personalului companiei, sunt rezolvate următoarele sarcini: se evaluează starea pieței muncii regionale (locale) (pe baza locației întreprinderii). Starea pieței muncii influențează procesul de concediere a lucrătorilor. strategia companiei este evaluată în funcție de impactul acesteia asupra structurii organizatorice a managementului producției principale și auxiliare, organizării producției și a forței de muncă (inclusiv planificarea numărului de angajați, raționarea și remunerarea forței de muncă); planificarea numărului normativ de personal se realizează, ținând seama de specificul activităților companiei (de către întreprinderi, ateliere, zone funcționale). Metodele de planificare sunt selectate pentru anumite industrii. În același timp, este posibil ca angajații companiei să organizeze seminarii de proiectare și instruire privind metodele de gestionare a numărului de personal; sunt evaluate posibilitățile de îmbunătățire a organizării producției auxiliare, extinderea sferei de aplicare a formelor colective de organizare a muncii (ca factori în reducerea numărului de personal); se face o evaluare a necesității de a revizui baza normativă a muncii; se realizează o evaluare a posibilităților de utilizare flexibilă a forței de muncă, luând în considerare dinamica volumelor de producție (vânzări); se formează un sistem de monitorizare a stării locurilor de muncă pentru a identifica locurile de muncă ineficiente și a le elimina și pentru a transfera lucrătorii la locuri de muncă eficiente. Se elaborează recomandări pentru crearea pașapoartelor la locul de muncă. se elaborează recomandări pentru îmbunătățirea remunerației angajaților, luând în considerare modificările cererii de produse (servicii); se elaborează recomandări pentru organizarea procedurii de eliberare și susținere a lucrătorilor eliberați; se elaborează recomandări pentru formarea unui sistem de control pentru modificările numărului de angajați; se realizează o evaluare a eficienței economice a măsurilor propuse și sprijinul autorului acestora, precum și o evaluare a modificărilor potențialului de muncă al companiei;

24. Managementul productivității muncii. Managementul performanței este un proces care implică planificarea strategică și operațională și monitorizarea continuă a implementării eficiente a sistemelor de îmbunătățire a performanței. Programele de management al performanței includ: 1) măsurarea și evaluarea performanței, 2) planificarea controlului și îmbunătățirii performanței pe baza informațiilor obținute din procesul de măsurare și evaluare, 3) implementarea măsurilor de control și îmbunătățire a productivității, 4) măsurarea și evaluarea impactului acestor măsuri. Managementul performanței face parte, de fapt, dintr-un proces mai larg de management. Acesta include planificarea, organizarea, dirijarea, controlul și reglarea pe baza raportului dintre cantitatea de produse eliberate de sistemul de producție și costurile acestor produse. Acest proces este la fel de important ca și alte funcții și procese de control. Procesul de gestionare a productivității muncii include inevitabil măsurarea acestuia. Managementul performanței necesită o comunicare eficientă și o înțelegere a rolului diferitelor servicii în crearea unui produs sau serviciu. De asemenea, necesită examinarea sistemului în termeni de provocări mari, strategice și mai mici, tactice și chiar actuale, capacitatea de a justifica schimbarea și de a evalua consecințele acesteia și, poate cel mai important dintre toate, capacitatea de a lega câștigurile de productivitate cu măsurarea acesteia. Japonia este un bun exemplu de utilizare cu pricepere a procesului de management al performanței în practica reală. Serviciile de management al performanței firmelor japoneze includ în mod necesar reprezentanți ai diferitelor specialități, care sunt deschise și au o viziune clară asupra viitorului. Managementul performanței este indisolubil legat de managementul calității (procesul de asigurare a calității), planificarea (procesul care determină ce trebuie făcut pentru a îmbunătăți eficiența), măsurarea forței de muncă și a costurilor (procesul de evaluare a profitabilității), contabilitate și control financiar (servicii care evaluează profitabilitatea) și serviciul personalului. Managerii gestionează productivitatea. Managerii ar trebui să își dezvolte planul strategic de management al performanței. Metodele pe care le folosesc pentru a-l măsura, evalua, controla și îmbunătăți pot fi identice cu cele utilizate în alte organizații. Cu toate acestea, modul în care aceste metode sunt utilizate și cum sunt combinate într-un sistem este unic pentru fiecare organizație. Planificarea măsurilor în domeniul managementului productivității muncii este o sarcină complexă, indiferent de dimensiunea și structura sistemului organizațional. Pentru o economie de piață, este caracteristic faptul că un număr tot mai mare de angajați ai aparatului, departamentele de personal și manageri de diferite niveluri se confruntă cu nevoia de a dezvolta și implementa programe în domeniul productivității muncii. Calitatea procesului de planificare la începutul dezvoltării programelor de management al performanței este esențială pentru succesul programelor de management pe termen lung.

25. Gestionarea stimulentelor de muncă. Stimularea muncii este, în primul rând, o motivație externă, un element al unei situații de muncă care afectează comportamentul uman în lumea muncii, o coajă materială a motivației personalului. În același timp, poartă în sine o sarcină intangibilă care permite angajatului să se realizeze ca persoană și ca angajat în același timp. Stimulentele au funcții economice, sociale și morale.

26. Conținutul procesului motivațional și importanța acestuia în managementul personalului. Motivația, analizată ca proces, poate fi reprezentată ca o serie de etape succesive. Primul este apariția nevoilor. O persoană simte că îi lipsește ceva. El decide să ia măsuri. Nevoile sunt foarte diferite, în special: fiziologice; psihologic; social. A doua etapă este căutarea modalităților de a asigura o nevoie care poate fi satisfăcută, suprimată sau pur și simplu neobservată. A treia etapă este definirea obiectivelor (direcțiilor) acțiunii. Se determină ce anume și prin ce mijloace trebuie făcut, pentru a satisface nevoia. Ea dezvăluie ce trebuie obținut pentru a elimina nevoia, pentru a primi ceea ce este de dorit, în ce măsură este posibil să se realizeze ceea ce este necesar și ceea ce se obține de fapt poate elimina nevoia. A patra etapă este implementarea acțiunii. O persoană depune eforturi pentru a efectua acțiuni care îi deschid posibilitatea de a dobândi ceea ce este necesar pentru a elimina nevoia. Deoarece procesul de lucru afectează motivația, atunci în această etapă obiectivele pot fi ajustate. A cincea etapă primește o recompensă pentru implementarea acțiunii. După ce a făcut munca necesară, o persoană primește ceea ce poate folosi pentru a elimina nevoia sau ceea ce poate schimba cu ceea ce dorește. Descoperă în ce măsură executarea acțiunilor a oferit rezultatul dorit. În funcție de aceasta, există o schimbare a motivației pentru acțiune. A șasea etapă este eliminarea nevoii. O persoană fie încetează activitatea înainte de apariția unei noi nevoi, fie continuă să caute oportunități și să ia măsuri pentru a elimina nevoia.

28. Motivele economice și neeconomice ale activităților umane. Stimulente economice asociate cu beneficiile suplimentare pe care oamenii le primesc ca urmare a îndeplinirii cerințelor lor. Aceste beneficii pot fi directe (venituri din bani) sau indirecte, facilitând obținerea directă (timp liber, permițându-vă să câștigați în altă parte). Dar o abordare pur economică a stimulentelor este de nesuportat, deoarece principiul maximizării propriului beneficiu nu poate fi absolutizat. Împotriva lui sunt îndreptate: Străduirea pentru caritate. Efectul saturației nevoilor (chiar și prestigiul consumului stimulează doar până la anumite limite). Percepția subiectivă a utilității bunurilor materiale și, în special, a banilor. Psihologia acțiunii colective. Incapacitatea de a atinge multe obiective importante cu ajutorul banilor (de exemplu, în viața personală etc.) Dimpotrivă, de multe ori pentru aceasta trebuie să sacrificați câștigul material. Irationalitatea comportamentului unei persoane care se află, pe lângă minte, sub influența obiceiurilor și mecanismelor subconștiente, de exemplu, aversiunea la risc intern. Neliniaritatea dependenței de valoarea remunerației, a nivelului de productivitate și a creanțelor individului. LA neeconomice includ moduri organizatorice și moral-psihologice de stimulare. Organizațional sunt considerate: atracţie muncitori să participarea la treburile organizațieiși oferindu-le o voce în abordarea unei game de probleme sociale; care să permită să dobândească noi cunoștințe și abilități, ceea ce îi face pe oameni mai independenți, mai independenți, le oferă încredere în viitor; îmbogățirea forței de muncă, constând în asigurarea oamenilor cu o muncă mai semnificativă, importantă, interesantă, semnificativă din punct de vedere social, corespunzătoare intereselor și înclinațiilor lor; necesitatea creativității; permițându-vă să controlați resursele și condițiile propriilor activități. Modalități morale și psihologice stimulentele includ următoarele elemente principale. În primul rând, crearea condițiilor în care oamenii ar experimenta mândrie profesională pentru implicare în munca atribuită, responsabilitate personală pentru rezultatele sale. În al doilea rând, prezența unui apel, oferind o oportunitate tuturor celor de la locul de muncă de a-și arăta abilitățile, de a face față mai bine sarcinii, de a-și simți propria semnificație. Pentru a face acest lucru, sarcina trebuie să conțină un anumit risc, dar și o șansă de a reuși. În al treilea rând, recunoașterea autorului rezultat. De exemplu, lucrătorii care s-au distins pot primi dreptul de a semna documente în cadrul cărora au participat. Al patrulea, notă mare, care pot fi private sau publice. Esenta evaluarea personală constă în faptul că lucrătorii deosebiți distinși sunt menționați în rapoarte speciale către conducerea organizației, aceștia îi sunt prezentați și felicitați personal de administrație cu ocazia sărbătorilor și a datelor de familie. În țara noastră, această practică nu s-a răspândit încă. Evaluarea publică sugerează posibilitatea de a anunța recunoștința, recompensarea cu cadouri valoroase, certificate de onoare, ecusoane, înscrierea în Cartea de onoare și în Consiliul de onoare, atribuirea titlurilor onorifice, titlurile celor mai buni din profesie etc. În al cincilea rând, moral și psihologic metodele de stimulare includ obiective înalte, care îi inspiră pe oameni să lucreze eficient și uneori chiar în mod altruist. Satisfacția care apare atunci când sunt atinse influențează comportamentul în situații similare în viitor. Obiectivele ar trebui să fie clare, ușor de înțeles, semnificative, suficient de dificile, realizate în contextul situației (așa-numitul efect Stakhanov), să se bazeze pe succesele existente și să se raporteze la recompense. În al șaselea rând, stimulează moral astfel momente psihologice, cum să creezi o atmosferă de respect reciproc, încredere; îngrijirea intereselor personale; încurajarea unui risc rezonabil și a toleranței la greșeli și eșecuri etc. metode sociale motivație - oferind tuturor oportunități egale, indiferent de poziție, contribuție, merit personal, eliminarea zonelor interzise pentru critici. Și, în concluzie, este necesar să menționăm încă o formă de stimulente, combinând în esență cele discutate mai sus. Este vorba despre promoții, care oferă atât salarii mai mari (stimulent economic), cât și muncă interesantă și semnificativă (stimulent organizațional) și reflectă, de asemenea, recunoașterea meritelor și autorității individului prin intrarea într-un grup cu statut superior (stimulent moral).

Institutul de Economie și Finanțe din Moscova

Filiala Nijni Novgorod

Specialitate: „Contabilitate, analiză și audit”

Disciplina: „Managementul resurselor umane”

ESEU

"Atracție și selecție de personal"

Completat de: studentul E.I. Laugin

grupa B-441-FV

Verificat de: profesor dr. Profesor

Tikhomirov G.A.

Nijni Novgorod

Introducere

1. Locul de atracție și selecția personalului în sistemul general de gestionare a personalului.

3. Procesul de selectare a personalului.

4. Evaluarea personalului care utilizează tehnologii expert.

Concluzie

Introducere

Problemele transformărilor socio-economice care au loc în societatea rusă au făcut posibilă înțelegerea și evaluarea sarcinilor cu care se confruntă angajații serviciilor de personal ale întreprinderilor. Nu există organizație fără oameni. Fără oamenii potriviți, nicio organizație nu își poate atinge obiectivele și poate supraviețui. Fără îndoială, managementul personalului este unul dintre cele mai importante aspecte ale teoriei și practicii managementului. Prin personal înțelegem totalitatea tuturor resurselor umane deținute de organizație.

Atragerea și selectarea personalului este una dintre funcțiile centrale ale managementului, deoarece oamenii sunt cei care asigură utilizarea eficientă a oricărui tip de resurse la dispoziția unei organizații și de la oameni depinde în cele din urmă performanța sa economică și competitivitatea.

Căutarea și selecția personalului sunt considerate în mod tradițional ca o funcție a serviciilor de personal. Cu toate acestea, un proces de selecție eficient necesită întotdeauna participarea șefilor departamentelor pentru care sunt recrutați noi angajați. Prin urmare, au nevoie de cunoștințe despre principiile și procedurile de bază utilizate în selectarea personalului și deținerea abilităților necesare pentru aceasta. Acest lucru este valabil mai ales pentru organizațiile mici, unde recrutarea este efectuată în principal de către primul sau șefii de departamente.

Insuficiența angajaților individuali față de îndatoririle lor, lipsa motivației, cunoștințelor sau abilităților duc în cele din urmă la faptul că organizația în ansamblu își pierde eficacitatea și inevitabil pierde în competiție. Îmbunătățirea calității personalului prin selecție profesională este o rezervă importantă pentru creșterea eficienței generale a organizației.

1. Locul de atracție și selecția personalului din

sistem general de management al personalului.

Căutarea și selecția personalului, fiind un element cheie al politicii de personal, ar trebui să fie legate de toate domeniile majore de lucru din domeniul managementului personalului.

Esența pieței muncii... Un factor important care influențează procesul de selecție a personalului este piața muncii. Dacă există mulți solicitanți, este mai dificil să alegeți o metodă de selecție; în caz contrar, alegerea este relativ ușoară. Trecerea la un nou tip de relații economice în Rusia este însoțită de dezvoltarea relațiilor de piață în domeniul ocupării forței de muncă - în aceasta se formează o piață a muncii. Piață - un anumit sistem de relații economice privind cumpărarea și vânzarea de bunuri, în cursul căruia funcționează se formează cererea, oferta și prețul pentru aceste bunuri.

Pe piața muncii, „produsul” în sine este specific, care este cumpărat și vândut. Desigur, acesta nu este persoana însăși, ci abilitățile, abilitățile, experiența, calificările sale, cu ajutorul cărora produce un fel de produs. Bineînțeles, în lumea modernă, angajatorul nu poate cumpăra singur angajatul, ci doar îl „închiriază” pentru un anumit timp, adică. cumpără de fapt serviciul.

Piața muncii, așa cum spun experții, are propriile sale caracteristici:

1. Inseparabilitatea proprietății produsului „muncă” de proprietarul său.

2. Durată lungă de contact între vânzător și cumpărător.

3. Prezența unei game largi de aspecte nemonetare ale tranzacției (conținut și condiții de muncă, garanții pentru conservarea locurilor de muncă, perspective de avansare în carieră, creștere profesională, microclimat în echipă etc.). Aspectele nemonetare nu pot fi mai puțin și, în unele cazuri, chiar mai importante decât dimensiunea câștigurilor.

4. Prezența unui număr mare de structuri instituționale de un tip special (sistemul de legislație a muncii care reglementează condițiile de angajare, plată și concediere a lucrătorilor, diferite instituții ale serviciului de reglementare a ocupării forței de muncă, programe guvernamentale în domeniul muncii și ocupării forței de muncă , sindicatele și alte organizații de angajați la diferite niveluri).

5. Un grad ridicat de individualizare a tranzacțiilor.

Procesul de atragere și selectare a personalului poate fi asociat atât cu serviciile guvernamentale de angajare, cât și cu agențiile private de recrutare. În acest caz, legea nu afectează în mod semnificativ acest proces. De fapt, din punctul de vedere al unei persoane care caută un loc de muncă, acest proces este în mare parte aleatoriu. Este vorba despre Majestatea Sa Cazul. Mulți solicitanți de locuri de muncă își găsesc un loc de muncă prin cunoștințe, prieteni sau rude; altele prin servicii de angajare sau agenții de recrutare. Într-un fel sau altul, întâmplarea joacă un rol semnificativ în acest proces.

Vorbind despre situația actuală de pe piața muncii, în primul rând, trebuie remarcat faptul că există o diferență semnificativă în nivelul de remunerare pentru aceeași ocupație.

Pe piața muncii, cumpărătorul (adică angajatorul), mai degrabă decât vânzătorul (adică angajatul) stabilește nivelul salariului.

Lipsa mobilității forței de muncă este o altă trăsătură caracteristică a pieței forței de muncă.

Piața muncii din Rusia... Piața modernă a muncii din Rusia are propriile sale caracteristici. Se caracterizează printr-un mare dinamism și labilitate (instabilitate) în comparație cu perioada anterioară, când un simplu lucrător, după un anumit timp, ar putea deveni șeful unei întreprinderi, departamente etc.

În legătură cu formarea pieței muncii din Rusia, în țara noastră a apărut un nou tip de afacere - personal. Numai în Moscova, numărul agențiilor implicate în căutarea și selectarea personalului, inclusiv manageri de diferite niveluri de management, este mai mare de 400.

Două strategii pentru angajarea personalului... Politica personalului și, desigur, selecția ar trebui să fie strâns legate de toate domeniile majore de lucru în domeniul gestionării personalului. Pentru a face acest lucru, este necesar să se decidă asupra unei strategii - să se construiască politica unei corporații pentru oportunități de personal sau, dimpotrivă, să se modeleze oportunitățile de personal în conformitate cu politica corporației, stabilite din alte considerente. Desigur, a doua abordare este cea mai răspândită, dar prima a fost actualizată și recent. Corporațiile de succes folosesc ambele abordări. Există două opțiuni pentru apariția afacerilor de succes:

1. Un grup de prieteni (sau cunoscuți apropiați care au încredere unul în celălalt) se reunesc și ei (sau liderul lor) aleg o afacere. Încearcă, schimbă ceva, aleg din nou, dar compoziția grupului se schimbă nesemnificativ. Deci, prima opțiune: de la alegerea oamenilor la alegerea ideilor.

2. Un antreprenor alege o afacere pe baza ideilor și experienței sale, apoi selectează oameni și personal în conformitate cu ideile sale. A doua opțiune: de la alegerea ideilor (afaceri) la alegerea oamenilor.

2. Procesul de atragere a personalului.

Principiile de bază ale recrutării personalului... Abordarea originală este utilizată de S.A. Barkov atunci când ia în considerare procesul de recrutare. El observă că recrutarea este un tip specific de activitate de marketing. Și, ca și în activitățile normale de marketing, există mai multe etape în procesul de recrutare a candidaților pentru funcții vacante: cercetare de piață, dezvoltare de produse, stabilirea prețurilor, promovarea produselor. Este necesar să ne oprim mai detaliat pe fiecare dintre ele.

1. Cercetarea pieței în cursul recrutării implică, în primul rând, identificarea caracteristicilor generale ale pieței muncii într-o anumită regiune și la un moment dat, segmentarea pieței, adică determinarea specificului locului de muncă pentru profesii individuale și grupe de vârstă, precum și o analiză specifică a segmentelor de interes pentru organizație.

Rezultatele unor astfel de studii asupra pieței muncii determină în mod direct specificul măsurilor de atragere a candidaților, gradul de agresivitate al campaniilor publicitare, alegerea mijloacelor de informare în masă pentru plasarea reclamelor pentru posturile vacante, informații difuzate ca publicitate.

2. Dezvoltarea produsului în marketing pe piața muncii este în primul rând asigurarea condițiilor de muncă competitive. Este vorba despre atractivitatea locului de muncă în sine, care se reflectă în informațiile publicitare.

3. Prețul în procesul de recrutare a candidaților implică, în primul rând, dezvoltarea unui sistem salarial, definirea beneficiilor și compensarea pentru diferite funcții. Cererea și oferta într-o anumită măsură afectează acest domeniu. Prin urmare, câștigurile candidaților recrutați pot fluctua semnificativ în funcție de condițiile obiective ale pieței.

4. Promovarea produsului este esența recrutării candidaților pentru funcții vacante. Promovarea produsului, adică funcția vacantă poate fi îndeplinită în diferite moduri și cu ajutorul diferitelor surse de candidați. Să luăm în considerare metodele și posibilele surse de atracție a personalului.

Surse de atragere a candidaților... Când căutați noi angajați, apar două întrebări: unde să căutați potențiali angajați (surse) și cum să anunțați solicitanții despre locurile de muncă disponibile (metode). Procesul de recrutare se referă la găsirea și dezvoltarea unor surse adecvate de personal. Acesta constă în crearea unei baze comune a posibilelor surse de muncă, datorită căreia organizația poate găsi angajați potriviți în orice moment.

În unele organizații, înainte de a începe recrutarea angajaților cu ajutorul unor surse externe, administrația își invită angajații să găsească printre prieteni sau rude pe cei care doresc să ocupe funcții vacante.

Dacă managerul decide să ocupe posturile vacante cu ajutorul angajaților care lucrează în organizație, puteți utiliza oricare dintre următoarele metode: căutare informală, utilizarea unei liste de angajați calificați, anunțuri.

Tabelul 1. „Evaluarea respondenților cu privire la utilizarea mass-media”(în% din numărul de utilizatori)

* Suma liniară a fiecăruia dintre factorii de evaluare (eficiență și viteză) poate fi mai mică de 100, deoarece unii dintre respondenți nu și-au exprimat opinia cu privire la această chestiune.

1. Căutare informală de obicei se reduce la faptul că șeful departamentului în care a apărut postul vacant, vorbește cu șeful departamentului de resurse umane și împreună decid care dintre angajați poate fi mutat sau promovat.

2. Liste ale angajaților calificați... Unele organizații au liste care detaliază calificările și abilitățile fiecăruia. Când apare un post vacant, managerul apelează la aceste liste și caută un angajat care îndeplinește cerințele noii funcții. (Un exemplu este compania Coca-Cola. În una dintre sucursalele companiei din Nijni Novgorod, directorul general și managerul departamentului de resurse umane au introdus liste similare, care descriau calificările angajaților, abilitățile acestora, caracteristicile personale, precum și posibil promovarea. Când a apărut un post vacant în biroul central din Moscova, în primul rând, candidații din regiuni au fost luați în considerare pe baza acestor liste.)

3. Distribuirea buletinelor informative și a anunțurilor despre posturile vacante include anunțuri și oferte în periodice publicate de organizație.

4. Unități de învățământ... Recrutarea printre absolvenți poate fi eficientă, deoarece organizația primește un angajat care nu este „răsfățat” de o altă cultură organizațională și care nu a navigat încă pe piața muncii.

5. Servicii de angajare... În Rusia există birouri de ocupare a forței de muncă în fiecare district administrativ - republici, regiuni, districte municipale etc. Fiecare birou are o bază de date care conține informații despre persoanele înregistrate - vârstă, educație, calificări, experiență profesională, muncă de interes.

6. Agentii de recrutare sunt de două tipuri. În primul rând, agențiile de recrutare, care acționează în interesul superior al angajatului, și în al doilea rând, agențiile de recrutare, acționând în interesul superior al angajatorului.

Orice agenție de recrutare provine în primul rând din cerințele companiei client și din dorința de a-și satisface nevoile.

Cel mai adesea, șefii departamentelor de resurse umane ale marilor companii din țara noastră și din străinătate rezolvă problema selectării candidaților pentru funcții nou organizate sau vacante cu ajutorul agențiilor de recrutare.

Recrutarea este înțeleasă ca un set de măsuri organizatorice care sunt efectuate de o agenție de recrutare în interesul unei organizații care a plasat o comandă pentru ocuparea unui post vacant, care constă în formarea și furnizarea către client a unei liste de candidați selectați în conformitate cu cu cerințele clientului pentru această funcție cu scopul recrutării ulterioare. Simplu spus, recrutarea este un serviciu de selecție a specialiștilor calificați, compatibili psihologic, inteligenți, cu mentalitate progresivă, pentru compania angajatoare la comanda sa.

masa 2 „Evaluarea respondenților cu privire la serviciile operatorilor care operează pe piața muncii”(în% din numărul de utilizatori)

OPERATORII PIEȚEI MUNCII	MARCA DE EFICIENȚĂ *		COST ESTIMAT *		EVALUAREA VITEZEI *
	În mod eficient	Puțin eficient
Companii de recrutare
Unități de învățământ
Schimburi comerciale
Consultanți privați
Serviciul de Stat pentru Ocuparea Forței de Muncă
Bursa de muncă a tinerilor

· Suma liniară a fiecăruia dintre factorii de evaluare (eficiență, cost și viteză) poate fi mai mică de 100, deoarece unii dintre respondenți nu și-au exprimat opinia cu privire la această chestiune.

Se atrage atenția asupra evaluării extrem de scăzute a eficacității muncii cu Serviciul de Stat pentru Ocuparea Forței de Muncă. Poate că acest lucru se datorează faptului că SPE, inițial axat pe deservirea întreprinderilor industriale, nu are timp să se adapteze la nevoile în schimbare rapidă ale noilor structuri antreprenoriale, care necesită personal cu caracteristici și calități diferite.

Metode de atragere a personalului.În ceea ce privește metodele utilizate pentru a atrage personal, acestea sunt în primul rând publicitate, prezentări și publicitate.

Publicitatea implică diseminarea cu plată a informațiilor - de obicei într-un volum foarte limitat - despre posturile vacante disponibile prin mass-media sau prin alte mijloace. Pentru organizarea campaniilor publicitare, este în primul rând important să alegeți mijloacele potrivite de diseminare a informațiilor. Selecția se bazează pe trei criterii: costuri, direcționare, numărul dorit de candidați.

Împreună cu publicitatea în mass-media, serviciile de personal pot utiliza și alte tipuri de publicitate - de la reclame în vitrine de birouri și vitrine până la recrutare activă cu prezentarea unei invitații către un candidat sau o procedură de selecție.

Pe lângă publicitate, metodele de recrutare a candidaților sunt prezentări și expoziții. Expoziții specializate sunt organizate de diverse fonduri și programe educaționale pentru a analiza starea actuală de formare și distribuție a resurselor de muncă, precum și pentru a stabili interacțiuni eficiente între diferitele organizații care lucrează în acest domeniu.

Participarea la astfel de expoziții permite nu numai rezolvarea problemelor specifice de formare și angajare a oamenilor, ci și crearea unei imagini a unei organizații care lucrează constant pe piața rusă, are grijă de resursele sale de muncă și este capabilă să concureze cu succes în piaţă.

Prevalența metodelor de atragere a personalului... Sursele de recrutare variază în ceea ce privește costul și eficiența. Sursele și metodele de recrutare pot fi evaluate într-o varietate de moduri. Organizația (sau întreprinderea) poate calcula costurile pentru fiecare metodă de recrutare și le împarte la rezultatul pe care această metodă îl aduce (adică numărul de angajați angajați).

3. Procesul de selectare a personalului.

În această etapă, atunci când gestionează planificarea personalului, conducerea selectează cei mai potriviți candidați din grupul creat în timpul recrutării de personal. În majoritatea cazurilor, alegerea ar trebui să fie persoana cu cele mai bune calificări pentru locul de muncă efectiv în funcție, mai degrabă decât candidatul care pare a fi cel mai potrivit pentru promovare. O decizie obiectivă cu privire la alegere, în funcție de circumstanțe, se poate baza pe educația candidatului, nivelul abilităților sale profesionale, experiența de muncă anterioară și calitățile personale. Pentru funcțiile de conducere, în special la un nivel superior, abilitățile de stabilire a relațiilor interregionale sunt de primă importanță, precum și compatibilitatea candidatului cu funcționarii superiori și cu subordonații săi. Selecția eficientă a personalului este o formă de control preliminar al calității resurselor umane.

Cele patru metode cele mai utilizate de colectare a informațiilor necesare pentru deciziile de selecție sunt studiile, chestionarele, interviurile și centrele de evaluare.

Teste.Științele comportamentale au dezvoltat multe tipuri de teste diferite care ajută la prezicerea eficacității unui candidat care va putea îndeplini o anumită muncă. Un tip de test de screening măsoară capacitatea de a îndeplini sarcini legate de locul de muncă dorit. Exemplele includ tastarea sau stenograma, demonstrarea abilității de a lucra pe o mașină-unealtă, demonstrarea abilității de vorbire prin comunicare orală sau muncă scrisă. Un alt tip de test evaluează caracteristicile psihologice, cum ar fi inteligența, interesul, energia, sinceritatea, încrederea în sine, stabilitatea emoțională și atenția la detalii.

Chestionare deși nu se referă la adevăratele mijloace de determinare a abilităților sau caracteristicilor psihologice, ele sunt, de asemenea, utilizate cu succes pentru evaluarea comparativă a nivelului calificărilor. De exemplu, informații specifice care trebuie indicate în chestionar despre experiența de muncă anterioară, salariul, natura educației și instituția de învățământ absolvită, hobby-uri etc., pot fi folosite și pentru selectarea candidaților, dacă astfel de date biografice ajută la distinge angajații mai eficienți de cei mai puțin eficienți care lucrează deja în organizație.

Interviuri... Interviurile sunt în continuare cea mai utilizată metodă de recrutare. Chiar și lucrătorii non-manageriali sunt rar angajați fără cel puțin un interviu. Găsirea unui executiv de vârf poate necesita zeci de interviuri care durează câteva luni. În același timp, studiile au relevat o serie de probleme care reduc eficiența interviurilor ca instrument de selectare a personalului. Baza acestor probleme este emoțională și psihologică. De exemplu, există o tendință de a decide asupra unui candidat pe baza primei impresii, fără a lua în considerare ceea ce s-a spus în restul interviului. O altă problemă este tendința de a evalua candidatul în comparație cu persoana care a fost intervievată imediat înainte. Dacă intervievatul anterior arăta deosebit de rău, atunci următorul candidat imediat va arăta bine sau chiar foarte bine. Intervievatorii au, de asemenea, o astfel de tendință încât să evalueze mai favorabil acei candidați a căror înfățișare, statut social și maniere sunt mai mult o reminiscență a lor.

1. Stabiliți o înțelegere reciprocă cu candidatul și dați-i posibilitatea de a se simți liber.

2. Pe tot parcursul interviului, concentrați-vă pe cerințele postului.

3. Nu judecați după prima impresie.

4. Pregătiți un set de întrebări structurate care să fie adresate tuturor candidaților. Cu toate acestea, fii suficient de flexibil pentru a explora alte probleme emergente.

Centre de evaluare- capacitatea de a îndeplini o gamă completă de sarcini de serviciu este evaluată folosind metodele de modelare complexă a situațiilor. Metodele includ roluri manageriale și de întâlnire, prezentări de grup (orale), interviuri formale, psihologie și teste de inteligență. Cel mai adesea, conducerea unei organizații mici se limitează la interviuri formale bazate pe o abordare diferențiată a fiecărui candidat.

Problema transmiterii de date unui candidat, indiferent de atitudinea unor persoane semnificative (un lider superior, un viitor lider, rude comune sau cunoștințe etc.), devine esențială. Managerul sau clientul se vor confrunta întotdeauna cu întrebarea, până la ce grad de obiectivitate puteți ajunge atunci când intervievați un candidat și descrieți rezultatele acestuia? În ce măsură sunt obiectivele datelor de testare? Cât de obiectivă sau adecvată este concluzia dată? Nu uitați că există clienți care ar dori să primească informații despre potențialul lor angajat ca după diagnosticarea cu ultrasunete. Toate acestea necesită un efort comun pentru a elabora reguli de selecție și prezentare a opiniilor.

Rezultă că este necesară o împărțire clară a profesiilor în cele în care procedura de interviu este suficientă și în cele în care este necesar să se aplice teste psihologice, împreună cu interviul.

Tehnologia de selecție poate fi construită pe principiul potrivirii abilităților și cerințelor activității sau poate fi construită pe principiul determinării prezenței contraindicațiilor psihologice la acest tip de activitate. Tehnologiile numite vor diferi în ceea ce privește volumul metodelor aplicate, timpul de testare, responsabilitatea pentru deciziile luate.

Una dintre cele mai semnificative probleme de astăzi este problema selectării metodelor de testare psihologică. Unele dintre metodele de diagnostic utilizate în practica de testare tradițională necesită cercetări atente în legătură cu atitudinea în schimbare față de normele care au fost elaborate și aplicate în urmă cu 10 ani.

Din cele de mai sus, urmează sarcina de a crea centre de testare, ale căror funcții vor fi reduse la dezvoltarea, pregătirea și testarea metodelor specifice de selecție a personalului pentru funcții specifice și domenii de activitate, precum și dezvoltarea scenariilor pentru jocuri de afaceri pentru proceduri de selecție.

Astăzi, nu există o strategie unică pentru selectarea personalului, nici măcar pentru aceleași funcții, ci în organizații diferite. Aceasta nu înseamnă că este necesară unificarea completă a procedurilor dezvoltate.

Majoritatea participanților la sondaj selectează candidații în conformitate cu o schemă moștenită de la departamentele tradiționale de resurse umane. Datele din Fig. 1 indică faptul că se acordă o mare atenție confirmării formale a calificărilor și experienței de muncă, pe care companiile le extrag din cărțile de lucru (76), diplome și certificate de educație primite (66).

Fig. 1 „Proceduri de selecție utilizate de respondenți”

Interviul, deși este practicat de majoritatea respondenților (76 de companii), îndeplinește mai degrabă același rol al unei proceduri formale, indiferent de durată. Mai mult de jumătate dintre respondenții care au folosit interviuri (56% și mai mult) au considerat dificilă evaluarea eficacității acestei metode de selecție. Aparent, pur și simplu nu știu ce rezultate pot fi obținute într-o conversație față în față.

Cel mai adesea, interviurile implică manageri de companii - în 72 de companii, manageri de linie (probabil viitorii manageri imediați ai candidatului) - în 68 de companii. O treime din companii invită psihologi. În 9 companii, „altcineva”, care rămâne necunoscut, participă la interviu. Este vorba probabil de reprezentanți ai serviciilor de securitate, specialiști șefi etc.

Orez. 2 „Participarea managerilor și a altor angajați la interviu”

De regulă, mai multe persoane participă la interviu din partea companiei. Participarea unui psiholog se datorează necesității de a determina caracteristicile psihologice personale ale candidatului, motivațiile acestuia etc. caracteristici. Și fac față acestei sarcini foarte eficient.

Se atrage atenția asupra următorului fapt: eficacitatea participării la interviuri cu șefii departamentelor de personal (manageri de personal) coincide practic cu eficacitatea participării la interviuri cu manageri de întreprinderi (76%, respectiv 75%). Și acest lucru este destul de firesc, deoarece un ofițer de personal cu experiență alege un candidat pentru un manager, cunoscându-și preferințele și opiniile.

Practica arată că un interviu realizat de un ofițer HR cu experiență este uneori cel mai eficient mod de a identifica motivațiile, aspirațiile personale și caracteristicile unui candidat. Numărul total de companii care utilizează interviuri este de 76. Cel mai probabil, restul companiilor (24) fie nu consideră interviul ca o etapă semnificativă în procedura de selecție, fie îl implementează în cadrul altor proceduri, de exemplu, teste, jocuri de afaceri etc.

Există o evaluare mai mare de către respondenți a eficacității utilizării diferitelor tipuri de testare, a rezultatelor testelor (sarcină unică) etc. comparativ cu interviul. Datele cercetării indică faptul că în selectarea personalului, evaluarea profesionalismului sub orice formă (în cazul nostru, testarea abilităților profesionale și o sarcină unică) acordă o atenție sporită. Este dificil să nu fie de acord cu acest lucru, deoarece profesionalismul candidatului este important nu numai pentru luarea unei decizii privind angajarea, ci și pentru viitoarea carieră a candidatului.

Tabelul 3 " Evaluarea procedurilor de selecție utilizate de respondenți ”(în% din numărul celor menționați)

PROCEDURI DE SELECȚIE	EVALUARE EFICIENTĂ	EVALUAREA ESTE INEFICIENTĂ	AU DIFICULT DE RĂSPUNS
Testarea abilităților profesionale
Sarcină unică (test)
Chestionar chestionar
Testarea caracteristicilor psihologice ale personalității
Diplome, certificate
CV candidat
Datele cărții de muncă

* Totalul coloanei este mai mare de 100, deoarece respondenții ar fi putut alege mai multe opțiuni.

Datele formale privind educația candidatului și experiența de muncă anterioară, culese din diplome și cărți de lucru, se aflau în partea de jos a listei, cu cea mai mică proporție dintre cei care au evaluat utilizarea lor ca fiind eficientă (42 și, respectiv, 37%). Aici respondenții se „contrazic” pe ei înșiși: folosindu-i deseori, totuși îi consideră mai puțin eficienți în comparație cu alte proceduri de selecție mai puțin utilizate. Vedem următoarea explicație pentru acest lucru: companiile acordă prioritate disponibilității candidatului de a îndeplini diverse locuri de muncă (în 83 de companii), capacitatea acestuia de a începe de la zero, de a stăpâni rapid noi funcții (în 82 de companii) și capacitatea de a lucra în echipă (în 81 companii).

Sociabilitatea, ca abilitate de a stabili relații cu ceilalți, este relevantă pentru 24 de companii. Alte 15 companii au prezentat alte cerințe suplimentare pentru candidați. Mai mult, utilizarea tuturor cerințelor suplimentare pare companiilor să fie un mijloc foarte eficient de selecție - în 65 - 80% din cazuri.

Tabelul 4 " Evaluarea de către respondenți a cerințelor suplimentare pentru candidați"(În %% din numărul celor menționați)

În 75 de companii, decizia de angajare este luată de șeful întreprinderii. Uneori delegă acest drept managerului de linie (31 de cazuri). Chiar mai rar au încredere în managerii și șefii departamentelor de resurse umane (11 cazuri). Există cazuri de luare a deciziilor colective în această privință sau acest drept este rezervat fondatorului. Dar această circumstanță depinde mai degrabă de spiritul și litera documentelor constitutive ale întreprinderii decât de încrederea sau neîncrederea în același director.

Fig. 3 „Decizia finală de angajare este luată”

Următoarele sarcini pot fi identificate în cadrul problemei de selecție a personalului:

· Îmbunătățirea procedurilor de interviu. Umplerea tehnologiei de interviu cu conținut specific, în funcție de profesie sau de nivelul de muncă.

· Elaborarea regulilor pentru descrierea rezultatelor interviului și prezentarea concluziilor.

· Dezvoltarea pachetelor de testare pentru selectarea personalului pentru specialități specifice și niveluri de locuri de muncă.

4. Evaluarea personalului cu ajutorul unui expert

tehnologii.

Având în vedere metodele posibile pentru evaluarea eficienței personalului, ar trebui să acordați atenție unuia dintre ei, pe baza utilizării experienței, cunoștințelor și intuiției specialiștilor - metoda evaluărilor experților.

Metoda constă în organizarea muncii cu specialiști - experți și prelucrarea opiniilor acestora pentru a pregăti informații pentru luarea deciziilor de către factorii de decizie (factorii de decizie). Pentru desfășurarea lucrărilor folosind metoda evaluărilor experților, se creează un grup de lucru, care organizează, în numele factorului de decizie, activitățile experților, uniți (formal sau esențial) într-o comisie de experți. Scopul principal al expertizei este de a îmbunătăți profesionalismul și eficiența deciziilor luate. Informațiile obiective și fiabile pot proveni numai de la persoane competente - experți cu cunoștințe aprofundate despre obiectul cercetării. Prin urmare, atunci când se iau în considerare posibilele metode de selecție a personalului, organizațiile apelează adesea la metoda evaluărilor experților.

Sarcina principală a tehnologiilor sociale bazată pe metode expert este de a prezice succesul unei activități, iar prognozele se pot baza pe comparație atât cu standardul, cât și cu evaluările altor membri ai grupului de studiu.

Procedura de evaluare inter pares personalul este destul de tehnologic, iar în multe departamente se desfășoară pe baza unor programe speciale. Majoritatea programelor disponibile sunt proiectate astfel încât fiecare dintre ele să poată fi configurat pentru orice listă de calități, proprietăți sau caracteristici evaluate. De regulă, o procedură de evaluare utilizează o scară de până la 9 puncte. Până la 40 de persoane și până la 40 de calități pot fi evaluate în același timp.

Evaluarea calităților personale și de afaceri ale managerilor și specialiștilor reflectă aspectul calitativ al implementării individuale a rolurilor profesionale și profesionale, adică experții evaluează calitățile nu de la sine, ci în contextul anumitor așteptări statut-rol. Acesta este unul dintre tipurile de control social care permite unei persoane să navigheze în sistemul de norme și cerințe pentru un specialist într-o organizație și să își intensifice activitățile profesionale. Evaluarea este privită ca o sursă directă de informații privind adecvarea unui specialist pentru o anumită funcție. Această abordare oferă o imagine obiectivă completă a calităților profesionale, structura informală a echipei, vă permite să evaluați caracteristicile profesionale, manageriale și socio-psihologice ale managerilor, iar informațiile primite sunt convertite în recomandări specifice pentru determinarea pozițiilor și stabilirea salariilor.

Utilizarea metodei de evaluare a personalității de către experți de grup ne permite să identificăm persoanele care merită promovare în serviciu și care, în opinia echipei, nu pot face față îndeplinirii atribuțiilor lor funcționale, precum și a celor ale căror prestigiu sau autoritatea este nemeritată și în raport cu cine munca suplimentară a personalului și serviciile sociale și psihologice. O astfel de evaluare este necesară pentru fiecare membru al grupului, deoarece vă permite să vă priviți din exterior și, dacă este necesar, să vă ajustați atitudinea față de muncă și de alte persoane. În plus, pe baza unei evaluări de grup a personalității, se poate efectua un diagnostic al eficacității și plasării personalului în unitate.

Metode de obținere a evaluărilor experților... Există multe metode de obținere a judecății experților. În unele cazuri, fiecare expert este tratat separat, nici măcar nu știe cine altcineva, în afară de el, este expert și, prin urmare, își exprimă opinia, indiferent de autorități. În alte cazuri, experții sunt adunați împreună pentru a pregăti materiale pentru factorii de decizie, în timp ce discută problema unii cu alții, învață unii de la alții și renunță la opinii greșite. Atunci când se aplică metodele, numărul de experți este fix și astfel încât metodele statistice pentru verificarea consistenței opiniilor și apoi medierea acestora permit luarea de decizii în cunoștință de cauză.

În prezent, nu există o clasificare justificată științific a metodelor de evaluare a experților și cu atât mai mult - recomandări lipsite de ambiguități pentru aplicarea lor.

Principalele etape ale sondajului de specialitate ... Se disting următoarele etape ale sondajului de specialitate:

1. formularea factorului de decizie al scopului anchetei de experți;

2. selectarea factorilor de decizie din componența principală a grupului de lucru (grup de lucru);

3. Dezvoltarea grupului de lucru și aprobarea de către factorul de decizie a termenilor de referință pentru ancheta de specialitate;

4. Elaborarea unui scenariu detaliat pentru colectarea și analiza opiniilor experților (estimări) de către GT, incluzând atât un tip specific de informații ale experților (cuvinte, gradații condiționate, numere, clasamente sau alte tipuri de obiecte de natură nenumerică ), și metode specifice pentru analiza acestor informații (calcularea medianei Kemeny, analiza statistică a lucienilor și alte metode de statistică a obiectelor cu caracter nenumeric și alte secțiuni ale statisticilor aplicate);

5. selectarea experților în conformitate cu competența acestora;

6. formarea unei comisii de experți (este recomandabil să încheiați contracte cu experți privind condițiile de muncă și plata acesteia, aprobarea de către factorul de decizie a componenței comisiei de experți);

7. Efectuarea colectării informațiilor de specialitate;

8. analiza informațiilor de specialitate;

9. în prezența mai multor runde - o repetare a celor două etape anterioare;

10. interpretarea rezultatelor obținute și pregătirea unei concluzii pentru factorii de decizie;

11. sfârșitul oficial al grupului de lucru.

Astfel, se pot distinge următoarele etape ale procesului: formarea unei comisii de experți, organizarea și desfășurarea examinărilor, obținerea informațiilor de specialitate, determinarea evaluărilor experților rezultate (rezultatul muncii colective a experților), obținerea de evaluări multicriteriale, analiza rezultatelor examinărilor, utilizarea sistemelor de suport computerizat, obținerea și prelucrarea evaluărilor experților.

Selecția experților ... Cum să formați un grup de experți? Această problemă este una dintre cele mai dificile. Evident, ca experți, este necesar să se implice acele persoane ale căror judecăți vor ajuta cel mai mult la luarea unei decizii adecvate. Dar cum să identifici și să găsești astfel de oameni? Trebuie spus sincer că nu există metode de selectare a experților care să asigure cu siguranță succesul unui examen. De multe ori se sugerează utilizarea metodelor de evaluare reciprocă și autoevaluare a competenței experților. Pe de o parte, cine poate cunoaște mai bine capacitățile unui expert decât el însuși? Pe de altă parte, în autoevaluarea competenței, se evaluează mai degrabă gradul de încredere în sine al unui expert decât competența sa reală, mai ales că însăși conceptul de „competență” nu este definit strict. Este posibil să se clarifice, subliniind componentele, dar acest lucru complică partea preliminară a activității comisiei de experți.

La prima etapă de selecție, este recomandabil să se utilizeze două criterii ca criterii: ocupația și experiența profesională în profilul de interes. Dacă este necesar, sunt luați în considerare și nivelul, educația, experiența activității sociale și politice, vârsta etc. Prima listă de experți poate fi foarte largă, dar în viitor este recomandabil să o restrângeți, deoarece nu fiecare persoana este capabilă să acționeze ca expert.

Competența este centrală printre criteriile de selecție pentru experți. Pentru a o determina, sunt aplicabile două metode (cu diferite grade de acuratețe): autoevaluarea experților și evaluarea colectivă a credibilității experților. Trebuie subliniat faptul că selecția experților este în cele din urmă o funcție a GT și nicio metodologie de selecție nu o scutește de responsabilitate. Cu alte cuvinte, grupul de lucru este responsabil pentru competența experților, capacitatea lor fundamentală de a rezolva sarcina atribuită.

Metode matematice pentru analiza evaluărilor experților ... O varietate de metode statistice pot fi utilizate pentru a analiza opiniile experților. În același timp, un expert este considerat un dispozitiv care măsoară un parametru de interes pentru un factor de decizie - numărul celui mai bun produs în ceea ce privește competitivitatea, clasarea proiectelor etc. Prin urmare, evaluările experților sunt, de asemenea, comparate cu rezultatele măsurătorilor - tipul tradițional de date procesate folosind metodele statisticilor aplicate.

Cu toate acestea, se disting principalele metode utilizate în prezent pe scară largă de procesare matematică a evaluărilor experților - aceasta este o verificare a consistenței opiniilor experților (sau a clasificării experților, dacă nu există coerență) și a mediei opiniilor experților în cadrul unui grup convenit. .

Verificarea coerenței și clasificarea experților ... A.I. Orlov oferă următoarele recomandări pentru organizarea unui sondaj de experți: nu ar trebui să forțați un expert să acorde un clasament sau o defalcare. Îi este greu să facă acest lucru, iar metodele matematice disponibile nu-i permit să meargă departe. Este mult mai ușor pentru un expert să compare doar două obiecte la fiecare pas. Lasă-l să facă comparații pereche.

În absența unui acord între experți, este firesc să-i împărțim în grupuri de opinii similare.

Găsirea avizului final al comisiei de experți ... Dacă opiniile comisiei de experți sau o parte din aceasta sunt recunoscute ca fiind convenite, care este opinia finală (medie, generală) a comisiei? Conform ideii lui Kemeny, distanța totală de la candidat la opiniile experților ar trebui redusă la minimum. Opinia medie găsită se numește mediana Kemeny.

Dificultatea matematică constă în faptul că opiniile experților se află într-un anumit spațiu de obiecte de natură non-numerică. Iar opinia medie cu o creștere a numărului de experți (ale căror opinii sunt independente și distribuite în mod egal) se apropie de o anumită limită.

Concluzie

Nu există un concept general acceptat de gestionare a personalului, care determină interpretări diferite ale funcțiilor managementului personalului - de la atribuirea tuturor responsabilităților de conducere unui manager separat, până la delegarea tuturor competențelor către managerii de linie care în prezent nu sunt pregătiți pentru diverse conduceri funcții. O barieră serioasă în optimizarea procesului de management este incompetența înalților oficiali ai organizației, ale căror iluzii cu privire la înțelegerea procesului de afaceri și strategia de dezvoltare a organizației sunt adesea departe de realitate.

Astăzi, în vocabularul activ al managementului personalului, există un număr destul de mare de termeni (manager de personal, recrutare, selecție, recrutare, interviu, certificare, dezvoltare, carieră, formare etc.), dar foarte des înțelegerea acestor definiții diferă în funcție de regiunea în care sunt utilizate, de nivelul de dezvoltare al organizației și nivelul de pregătire al primelor persoane.

Puteți găsi o situație în care „managerul de resurse umane” este angajat în „marketing” (sau procesul pe care directorul îl numește marketing), iar directorul însuși este angajat în selecție sau proceduri „similare selecției”, formând o idee de Candidatul conform principiului - „om bun” sau „așa-așa”.

Strategiile de resurse umane sunt dezvoltate fără a lua în considerare dinamica pieței muncii și viteza de dezvoltare a educației în afaceri, care este capabilă să dezvolte dinamic personalul ca răspuns la schimbările din mediul economic, juridic și social înconjurător. Se pot aștepta schimbări grave în legătură cu apariția unei noi specialități - „managementul personalului”.

Există două abordări pentru rezolvarea problemelor de personal: „Nu este nevoie să căutăm oameni ideali. Cea mai eficientă și mai fiabilă modalitate este de a-i instrui și ajusta pe cei care deja lucrează ”sau„ Nu poți schimba oamenii - aceștia pot fi înlocuiți doar de alții. Calificările și conexiunile lor - totul poate fi restabilit dacă selectați exact cele care se potrivesc. Sau - pe scurt - nu există nici unteachable, nici de neînlocuit. "

Căutarea și selecția personalului, fiind un element cheie al politicii de personal, ar trebui să fie strâns legate de toate domeniile majore de activitate din domeniul gestionării personalului.

Procesul de atragere a specialiștilor în resurse umane la adunări profesionale serioase (seminarii, conferințe) și nivelul de pregătire al celor mai mulți dintre ei, care a devenit recent mai frecvent, oferă motive să analizăm cu optimism dezvoltarea managementului resurselor umane nu numai în megalocații, ci și tot în Rusia în ansamblu.

Volumul cercetărilor efectuate nu este încă suficient pentru a face concluzii finale cu privire la eficacitatea programelor de reorganizare a condițiilor de muncă, dar datele existente arată că astfel de programe contribuie la dezvoltarea unui sentiment de satisfacție la locul de muncă și la îmbunătățirea calității produselor.

Bibliografie

1. Ashirov D.A. Managementul personalului: manual. alocație. - M.: TK Welby, Editura Prospect, 2005. - 432 p.

2. Bazarov T.Yu., Eremin BL, Aksenova și colab. Managementul personalului. - M: UNITY, 2000.

3. Kartashov S.A., Odegov Yu.G., Kokorev I.A. Recrutare: recrutarea personalului. - M.: Examen, 2002

4. Kibanov A.Ya., Durakova I.B. Managementul personalului organizației. M.: Examen, 2003

5. Shekshnya S.V. Managementul personalului unei organizații moderne. - M.: Școala de afaceri "Intel-Sintez", 2000

Pentru a-mi lărgi orizonturile, particip periodic la seminarii ale colegilor și recent, la unul dintre ei dedicat subiectului recrutării, această listă s-a născut în brainstorming-ul participanților. Unele dintre aceste metode le-am recomandat anterior în atelierul meu „HR practic”, altele - au fost introduse de participanții la seminar, recrutori cu experiență. Aici le-am rezumat, structurat și explicat. În ciuda faptului că unele dintre metode nu mă atrag personal, am decis să nu le dau estimări, ci să le prezint pe toate la judecata ta.

Când spunem „fără buget”, ne referim la modalități care nu necesită alocarea de fonduri suplimentare semnificative. Desigur, acest lucru este oarecum arbitrar, deoarece de exemplu, dacă trebuie să imprimați reclame, trebuie totuși să cheltuiți câteva coli suplimentare de hârtie, resurse de imprimantă de birou și timpul dvs., care costă bani. Dar, cel mai probabil, nu va trebui să eliminați un buget de la nimeni.
Unele dintre aceste metode sunt comune, altele sunt destul de unice și nu sunt potrivite pentru toată lumea. De exemplu, dacă nu aveți un transport corporativ, nu îl veți putea folosi, dar sunt sigur că toată lumea va găsi idei de „încercat” pe această listă.
Vă sfătuiesc să considerați aceste metode drept canale de atracție. În acest sens, este similar cu marketingul de gherilă. Numai aici atrageți nu clienți, ci solicitanți. Cu cât utilizați mai multe canale și cu cât canalele dvs. ajung mai bine la publicul țintă, cu atât rezultatul este mai bun. Folosind mai multe modalități, veți putea ajunge la candidați pe care anterior nu i-ați putut obține. Desigur, la fel ca în marketing, trebuie să măsurați eficacitatea acestor canale și să le alegeți pe cele care funcționează cel mai bine pentru condițiile dvs. specifice. Pe de altă parte, chiar dacă canalul aduce doar câțiva candidați buni, dar nu te costă nimic, de ce să nu-l folosești?

1) Familiar(prieteni, rude, colegi). De exemplu, vă puteți menționa postul vacant atunci când comunicați cu prietenii într-un club sportiv, puteți face o mini-listă de e-mail pentru a cere ajutor sau puteți informa un angajat căruia îi place să răspândească zvonuri „în siguranță”.
2) Site-uri cu reclame gratuite. Mulți dintre ei au o secțiune de lucru. Pentru unele tipuri de posturi vacante, aceasta este cea mai populară resursă.
3) Acces direct la concurenți. Unii recrutori colectează contactele angajaților concurenților și nu ezită să sune persoana direct la momentul potrivit și să-l „vâneze”.
4) Ziare reclame gratuite. Unii oameni încă mai au calculatoare pentru tine. Reclamele din presa scrisă încă funcționează pentru ei. Apropo, o serie de astfel de publicații își duplică conținutul pe Internet, astfel încât publicul dvs. țintă ar putea să dea peste locul vacant în căutare în acest fel.
5) Postarea anunțurilor. Acest lucru înseamnă că nu angajați pe nimeni, imprimați anunțuri pe o imprimantă, mergeți și puneți-le singur. Locurile pentru postare gratuită pot fi ușa și fereastra biroului dvs., vitrina, panourile de anunțuri de la departamentele specializate ale universităților etc.

Adăugat: avizierele Codului penal la intrările în care locuiesc angajații care vă interesează.

Adăugat: Clădiri și spații aflate în administrarea dvs. sau închiriate de dvs.

6) Autodistribuirea pliantelor. Pentru recrutarea rapidă pentru muncă temporară, această metodă poate fi, de asemenea, adecvată, deși nu orice HR va îndrăzni să facă acest lucru. Înainte de a face acest lucru, este important să determinați locurile în care se adună candidații dvs.
7) Ziar corporativ. Dacă aveți unul, trebuie să existe pur și simplu o secțiune „posturi vacante”.
8) Site web. Site-urile corporative axate pe clienți pot conține o secțiune de posturi vacante, un blog, știri, precum și bannere separate pentru posturile vacante. Site-ul dvs. este vizitat nu numai de potențialii clienți, ci și ei pot avea cunoștințe adecvate.
9) Portal corporativ. Puteți apela acest lucru site-ul intern al companiei. De obicei publică informații pentru angajați. Secțiunea de posturi vacante este, de asemenea, foarte utilă acolo.
10) Forumuri pe internet.Încă nu au murit, în ciuda dominanței rețelelor sociale. În primul rând, trebuie să găsiți forumuri profesionale în care experții își împărtășesc experiența. Acolo puteți arunca o privire mai atentă și puteți cunoaște personalul valoros. Pe forumurile multidisciplinare, aveți nevoie de o secțiune Job.
11) Centre de angajare. Aici, dacă este necesar, puteți găsi personal slab calificat și ieftin. Deși știu cazuri când, când o companie a fost redusă, specialiști calificați s-au înscris la serviciul de ocupare a forței de muncă pentru a primi beneficii în timp ce caută un loc de muncă. Există mai multe moduri de a interacționa cu aceste servicii: obținerea unei tipăriri a bazei de date în funcție de anumite criterii, anunțuri în sala de informații, afișarea postului vacant în baza lor de date. În unele orașe funcționează portaluri electronice ale acestor servicii, ceea ce face ca interacțiunea cu acestea să fie și mai convenabilă.
12) Comunicat de presă.Înseamnă că compania dvs. face un comunicat de presă în mass-media pentru un fel de flux de știri (deschiderea unei noi filiale, direcție, aniversare etc.). Un comunicat de presă are propriile sale obiective, deci un buget este deja alocat pentru acesta, indiferent de tine. Deoarece oricum a fost deja plătit, nu trebuie să vă oferiți să includeți o frază suplimentară precum: "În legătură cu deschiderea unei noi sucursale, vom recruta personal. Locurile de muncă vacante sunt deja deschise ..."
13) Rețea la evenimente. Poate fi organizat atât de dvs., cât și de zile deschise ale altor persoane, expoziții, conferințe, cluburi de afaceri, educaționale, sporturi industriale etc. dezvoltări. Desigur, alegem evenimentele în așa fel încât vizitatorii lor să reprezinte publicul dvs. țintă. La expozițiile altora, puteți întâlni angajații la standuri.
14) Vorbind la evenimente. Diferența față de metoda anterioară este că aici nu participați doar, ci sunteți un vorbitor. În acest caz, aveți mult mai multe oportunități de a vă transmite postul vacant publicului țintă. Acest lucru ar trebui făcut în timpul spectacolului, ca și cum ar fi întâmplător. Dacă nu sunteți vorbitorul oficial al evenimentului, există încă o modalitate de a atrage atenția microfonului și a publicului. Pentru a face acest lucru, trebuie să puneți o întrebare vorbitorului. Ar trebui să vă prezentați, denumiți compania, după care o frază de genul: „Căutăm acum<название должности>, în acest sens, întrebarea: ... "
15) Târguri de locuri de muncă. Aceasta se referă la târgurile organizate de alții. Mergeți acolo, discutați cu candidații prezenți acolo, le dați cărți de vizită etc.
16) Instituții de învățământ. Acestea pot fi universități sau instituții de învățământ profesional. În primul rând, este necesar să se stabilească contactul cu departamente specializate, comitete sindicale, departamente pentru angajarea absolvenților. Conducerea de cursuri pe fluxuri specializate funcționează, de asemenea, bine.
17) Agenții de recrutare cu plată de la candidat. Astfel de agenții, atunci când recrutează, nu iau bani de la angajator, ci de la solicitant. În consecință, serviciile lor nu vă costă nimic.
18) Baza de date proprie a candidaților. Dacă tu, ca HR cu experiență, conduci o bază, atunci poți invita următoarele categorii de angajați din fondul tău de talente: a) Cei care au venit la tine în absența unui post vacant; b) Cei care au venit, dar nu v-au acceptat oferta (poate situația sa sau a sa s-a schimbat și puteți face acum o ofertă pe care el nu o poate refuza); c) Cei care nu vi s-au potrivit acum un an sau doi din cauza lipsei de experiență. Acum este posibil să fi crescut. d) Foștii dvs. angajați, de care v-ați despărțit „într-un mod amiabil”.
Aceeași metodă poate fi atribuită ocupării unui post vacant cu ajutorul transferurilor de personal în cadrul companiei.
19) Cecuri și alte documente. Dacă aveți o casă de marcat, mesajul dvs. de serviciu poate fi tipărit pe fiecare cec pe care îl primește un client. Același lucru este valabil și pentru facturi, formulare de comandă etc.
20) Puncte de servicii pentru clienți. Astfel de puncte pot fi birouri de numerar, ghișee, ghișee de servicii, degustări etc. Ele pot fi amplasate nu numai în zonele dvs., ci și la evenimente de afaceri, expoziții, evenimente publice de oraș etc. Pot exista reclame sau pliante.
21) Transport propriu. Dacă aveți unul și vi se aplică anumite informații în interiorul sau în exteriorul acestuia, este posibil ca postarea unui loc vacant să nu vă coste nimic suplimentar.
22) Chestionare. Dacă utilizați un chestionar pentru solicitanți, angajați sau clienți, atunci în unele cazuri puteți include un articol de genul: „Vom fi recunoscători pentru recomandarea dvs. pentru un post ....”. Dacă acesta este profilul unui solicitant, atunci este rezonabil să nu se includă postul vacant acolo, ci altul.
23) Produse de suvenir. Dacă aveți propriul „suvenir” (caiete, pixuri cu sigle etc.) sau îl faceți special pentru evenimentul dvs. de masă, puteți posta o ofertă de muncă în compania dvs. acolo.
24) Rețele sociale. Toți specialiștii de care aveți nevoie sunt acolo. Există multe modalități de a le găsi. Informațiile de care aveți nevoie se află în profilurile lor, grupuri profesionale, comunități, pagini corporative ale altor companii, evenimente. Puteți fie să vânați specialiști individuali, fie să postați posturile vacante pe pagina dvs., în grupul corporativ și în comunități specializate. Rețelele sociale oferă un mod convenabil și informal de a vă întâlni și de a comunica cu candidații.
25) Expediere client. Dacă păstrați periodic legătura cu clienții dvs. prin e-mail, atunci printre știrile companiei dvs., puteți răspândi știrile despre un post vacant deschis. Fiecare client are propria rețea de cunoscuți, unii dintre ei s-ar putea dovedi a fi persoana de care aveți nevoie.
26) Semnătura în litere. Pe lângă informațiile de contact, acesta poate conține orice informații, inclusiv despre posturile vacante. Va fi destul de natural dacă sunteți HR.
27) Ambalarea mărfurilor. Dacă costul ambalării nu depinde de textul imprimat pe acesta, atunci puteți posta o ofertă de muncă chiar acolo. Opțiunile posibile sunt, de asemenea, lipirea de autocolante sau înscrierea în ambalaj a unor pliante vacante.
28) Participarea la evaluarea altcuiva ca expert. O astfel de oportunitate este disponibilă pentru recrutorii care sunt angajați în evaluarea candidaților sau a angajaților altor companii. În același timp, aceștia au acces la toate informațiile despre candidați.
29) Magazine. Personalul de vânzări poate fi vânat chiar în magazinele cu profilul dorit.
30) Rolul candidatului. Acest lucru este doar exotic, necesitând o anumită aroganță de curaj. Tu însuți mergi ca candidat la compania de care ai nevoie și în timpul interviului vei cunoaște oamenii potriviți.
31) Schimb de candidați. O persoană de care nu aveți nevoie s-ar putea dovedi a fi foarte necesară pentru colegul dvs., HR "de la o altă companie. Și vă poate oferi un căutător de locuri de muncă căruia, de exemplu, nu i-a plăcut ceva cu ei. Puteți stabili legături cu alți recrutori la evenimente educaționale profesionale., în cluburi de resurse umane, în grupuri profesionale din rețelele sociale etc. Astfel, puteți chiar să colaborați cu concurenții.
32) Îmbrăcăminte promoțională. Dacă, de exemplu, compania dvs. comandă cumva tricouri corporative cu sloganuri pentru angajați, este posibil să nu aveți nevoie de un buget separat pentru a avea un apel pe spate pentru a vă alătura echipei.
33) Bloguri personale ale angajaților. Angajații fideli pot posta o invitație de echipă pe blogul lor pentru ca toți cititorii să o vadă. Chiar și fără acest lucru, fiecare angajat care scrie interesant și nu ascunde apartenența la compania dvs. este recrutorul dvs.
34) Freelanceri. Profesioniștii cu calificările necesare pot fi găsiți pe burse independente și în ziare cu reclame pentru serviciile oferite.
35) Spații de lucru. Acestea sunt locuri deschise de afaceri în care este ușor să vă cunoașteți. Poate că îți vei întâlni viitorii angajați acolo.
36) Furnizori. Furnizorul dvs. are de obicei și alți clienți în afară de dvs. Dacă faceți comenzi bune și furnizorul vă este foarte loial, nu vă va fi dificil să fiți de acord că acesta ar include fluturașul dvs. vacant în livrarea produselor sau serviciilor sale. De exemplu, ar putea fi un furnizor care să ofere prânzuri de afaceri la birouri ca a dvs.
37) Parteneri. Puteți utiliza canalele partenerilor dvs. de afaceri: corespondența lor, fișele, site-urile web etc.
38) Structura superioară. Dacă faceți parte dintr-un holding, sucursală sau francizat, utilizați resursele sistemului părinte. Ei sunt interesați de dezvoltarea dvs., astfel încât să le puteți folosi canalele pentru a atrage candidați. În plus, puteți fi ajutat cu informații, materiale, echipamente sau chiar plătiți pentru unele modalități de a atrage candidați. În același timp, acest lucru nu vă va afecta bugetul.

Întrucât inițial lista a luat naștere un efort colectiv, aș dori să continue să crească în același mod. Invit pe toată lumea să adauge în comentarii. Puteți da și exemple. Voi adăuga comentarii și exemple unice pe listă care indică autorul propunerii. Acestea ar trebui să fie metode testate de dvs. personal sau de prietenii dvs.
Astfel, veți beneficia de toți cei care citesc acest articol.

Pentru funcționarea cu succes a oricărei întreprinderi, personalul sau, așa cum se spune în societatea modernă, personalul sunt de o mare importanță. Veniturile companiei și competitivitatea acesteia pe piața bunurilor sau serviciilor depind de acele persoane care îndeplinesc funcțiile și responsabilitățile care le sunt atribuite. Prin urmare, selecția personalului este o componentă importantă a activităților departamentului de personal sau managerului, a cărui competență include căutarea, recrutarea și adaptarea angajaților. Acest articol va răspunde la întrebarea care sunt sursele interne și externe de atracție a personalului. Și, de asemenea, articolul va discuta care sunt avantajele și dezavantajele acestor surse.

Surse externe

Sursele externe de recrutare a personalului includ:

• companii de recrutare și agenții de recrutare;
• servicii private și publice și centre de ocupare a forței de muncă;
• instituții de învățământ specializate;
• cluburi profesionale;
• organizații publice.

Metode de atracție externă

Pentru a atrage cu succes candidați în companie, managerul de resurse umane trebuie să aplice următorul număr de metode:

• organizarea de seminarii, conferințe sau expoziții în cadrul companiei;
• organizarea de târguri de locuri de muncă;
• notificarea locurilor de muncă vacante folosind mass-media (televiziune, presă, radio, Internet);
• desfășurarea așa-numitelor zile de carieră în instituții de învățământ specializate;
• vizită de managerul cluburilor profesionale sau al organizațiilor publice;
• organizarea de concursuri de calificare profesională.

Pentru a putea aplica fiecare dintre aceste metode, este inițial necesar să se evalueze situația de pe piața muncii din regiunea în care se află întreprinderea și să se analizeze principalele criterii de cerințe pentru candidat. De exemplu, dacă o organizație are nevoie de specialiști tineri și activi, atunci metoda de contact și cooperare cu instituțiile de învățământ superior ar fi ideală. Dar dacă este necesar un candidat cu o experiență profesională extinsă, o astfel de sursă de atragere a personalului pentru organizație va fi absolut ineficientă.

După cum sa menționat deja, fiecare metodă și sursă are propriile sale avantaje și dezavantaje, dar merită să ne gândim la această problemă mai detaliat. Acest lucru este necesar pentru a înțelege în ce companii sursele externe de atracție a personalului vor funcționa cel mai bine și pentru care, dimpotrivă, companiile vor deveni doar un obstacol în căutarea specialiștilor.

Avantajele surselor externe

• Principalul avantaj al surselor externe de atragere a personalului poate fi considerat limitele largi ale alegerii specialiștilor.
• Odată cu sosirea de noi angajați profesioniști, compania are adesea noi impulsuri în dezvoltarea sa.
• Sursele externe de recrutare a personalului sunt pe deplin capabile să satisfacă nevoia organizației de oameni.
• Recrutarea externă reduce riscul de intrigi în echipă.
• Oamenii noi aduc adesea idei noi companiei pentru dezvoltarea acesteia.
• Dacă o întreprindere se angajează în producția de produse specifice sau folosește anumite tehnologii în activitățile sale, o sursă externă de atragere a personalului pentru costuri financiare este mult mai ieftină decât instruirea sau reprofilarea persoanelor deja implicate în întreprindere.
• Prin atragerea de personal din surse externe, în același timp, este posibilă promovarea companiei în mediul extern.

Dezavantaje ale surselor externe

Pot fi identificate următoarele dezavantaje ale surselor externe de atracție a personalului:

• Deșeuri semnificative ale companiei pentru atragerea specialiștilor.
• Există o mare probabilitate ca angajatul să nu treacă perioada de probă, ceea ce va contribui la cifra de afaceri a forței de muncă.
• Noii angajați sunt slab orientați la locul de muncă, prin urmare, pot apărea dificultăți în adaptare, obișnuindu-se cu stilul de management și cultura corporativă a întreprinderii.
• Implicarea angajaților de nivel mediu și superior blochează posibilitatea avansării în carieră a altor angajați, ceea ce poate afecta negativ motivația personalului.
• Scăderea productivității muncii datorită perioadei de adaptare.

Surse interne de căutare a personalului

Sursele interne de atragere a specialiștilor pentru întreprindere includ:

• rezerva de personal;
• candidații care manifestă inițiativă în munca lor;
• angajați demni ai întreprinderii;
• contacte personale ale angajaților (prieteni, rude, cunoscuți care îndeplinesc cerințele funcției);
• foști angajați ai organizației.

Metode de atracție internă

Pentru ca aplicarea metodelor de a găsi personal în cadrul organizației să aibă succes, managerul trebuie să depună mult efort. Vei avea nevoie:

• organizarea „zilelor ușilor deschise”;
• proiectarea și crearea de panouri de presă sau de mesaje corporative;
• stagiu și practică;
• organizarea „zilelor carierei”;
• crearea programului de lucru „Carieră rapidă”;
• informarea despre posturile vacante la adunările generale sau la ședințe;
• organizarea de concursuri profesionale corporative interne.

Trebuie remarcat faptul că sursa internă de căutare și selecție a personalului este resursa de muncă a întreprinderii. În acest caz, trebuie avut în vedere faptul că fiecare dintre metodele enumerate trebuie aplicată pe baza obiectivelor actuale ale organizației. Astfel, de exemplu, puteți căuta candidați pentru posturi vacante în cadrul organizației:

• dacă conducerea dorește să reducă la minimum dimensiunea personalului;
• la organizarea redistribuirii orizontale a personalului;
• la organizarea redistribuirii verticale a personalului.

Recrutarea în cadrul organizației este o parte integrantă a activității departamentului de personal și a politicii de personal a companiei, care se concentrează pe o anumită dezvoltare a angajaților săi și pe primirea de randamente profesionale de la aceștia și, ca urmare, profiturile din activitățile lor . Dar această opțiune de atragere a personalului are, de asemenea, o serie de avantaje.

Avantajele recrutării interne

Acestea includ:

1. Creșterea șanselor de a construi o carieră și, în consecință, apariția unui sentiment de atașament al personalului față de organizație.
2. Cost redus de recrutare a personalului.
3. Timp de adaptare redus.
4. Capacitatea de a „educa” propriul personal.
5. Apariția scopului în îmbunătățirea calificărilor angajaților.
6. Capacitatea de a evita rotirea personalului în organizație.
7. Există posibilitatea de a evalua capacitatea personalului.

Dezavantaje ale surselor interne de atracție a personalului

Principalele sunt:

1. Alegerea limitată a personalului.
2. Probabilitatea de a crea situații stresante și conflictuale în echipă.
3. Apariția familiarității.
4. Probabilitatea de a pierde un angajat cu o vastă experiență din cauza unui posibil refuz al acestuia într-un post vacant.
5. Costuri suplimentare pentru conversia sau instruirea lucrătorilor.
6. Odată cu promovarea angajaților, apar noi posturi vacante pentru vechile posturi, astfel, nevoia de personal nu scade, ci doar nivelul său se schimbă.

Căutarea și selecția angajaților pentru funcții de conducere

Primul lucru pe care trebuie să îl căutați atunci când căutați un candidat pentru o funcție de conducere este rolul său în organizație, și anume, acesta va fi operațional sau strategic. Există următoarele surse pentru găsirea candidaților de rang înalt:

• rezerva proprie de personal;
• piața forței de muncă;
• alte companii.

Cea mai bună sursă poate fi considerată rezerva de personal a organizației și acest lucru se datorează faptului că mulți experți observă o tendință clară în lipsa managerilor competenți și profesioniști. Crearea unei rezerve constă în analiza potențialului angajaților, selectarea celor mai buni angajați și instruirea acestora în funcțiile de conducere. Singurul dezavantaj al rezervei este durata acestui proces.

Trecând la surse externe pentru căutarea liderilor, este necesar ca managerul să determine tehnologia procesului de căutare și selectare a candidaților. Dacă recrutarea standard nu este în măsură să satisfacă nevoia organizației de lider, atunci sunt utilizate următoarele tehnologii de căutare vizate - Căutare executivă și Headhunting.

Căutarea executivă este selecția managerilor care sunt capabili să își îndeplinească în mod eficient atribuțiile, să gestioneze oamenii și să poată lua decizii independente, precum și să influențeze pozitiv dezvoltarea organizației. O astfel de căutare țintită este organizată de anumite companii de recrutare care studiază compania clientului, formează un profil de candidat optim, analizează piața muncii, formează o listă de solicitanți, organizează întâlniri personale între candidat și client și însoțesc candidatul și clientul la etapa inițială a procesului de muncă.

Headhunting este o căutare de directori de vârf și specialiști foarte rari. Esența unei astfel de căutări de lideri este de a atrage personal înalt calificat din alte organizații. Trebuie remarcat faptul că numai un manager cu experiență sau un angajat al unei companii de recrutare poate gestiona metoda Hunting Heads, deoarece o astfel de căutare necesită experiență în sferele economice, psihologice și manageriale. Și, de asemenea, trebuie să puteți interesa o anumită persoană, astfel încât aceasta să decidă să-și schimbe locul de muncă în favoarea companiei clientului.

Organizarea recrutării personalului pentru întreprinderi mici și instrumente de resurse umane

ARANJAREA IMPLICĂRII PERSONALULUI ÎN MICILE COMPANII ȘI MECANISMELE DE GESTIONARE A PERSONALULUI

Khodakova Natalia Nikolaevna

student postuniversitar al Departamentului de Economie și Management

Institutul de Afaceri Volgograd

Volgograd

e-mail: [e-mail protejat]

Khodakova Natalya Nikolayevna

student postuniversitar al departamentului de economie și management

de la Volgograd Business Institute

Volgograd

e-mail: [e-mail protejat]

adnotare

Articolul dezvăluie caracteristicile managementului personalului în întreprinderile mici, oferă exemple de experiență străină în managementul personalului. Sunt luate în considerare problemele atragerii de personal către întreprinderile mici. S-au investigat sursele externe și interne de atracție a personalului. Pe baza acestora, se fac recomandări cu privire la metodele de recrutare. Sunt luate în considerare criteriile și principiile de selecție a personalului, identificându-se punctele cheie în selecția angajaților.

rezumat

Articolul a dezvăluit particularități ale managementului personalului la companiile mici; au fost furnizate exemple de experiență străină în managementul personalului. Problemele implicării personalului în companiile mici au fost studiate. Metodele de recrutare a personalului au fost recomandate pe această bază. Au fost examinate criteriile și principiile de selecție a personalului; au fost determinate momentele cheie ale selecției angajaților.

Cheiecuvintele: solicitant, personal, interviu de personal, criterii de selecție, discriminare, munca personalului, manager, angajați, resurse umane, motivația muncii.

Cuvinte cheie: solicitant, personal, intervievarea personalului, criterii de selecție, discriminare, managementul personalului, manager, angajați, resurse umane, motivația muncii.

Introducere

În întreprinderile mici, în comparație cu întreprinderile mari, există o marjă mai mică de stabilitate și o concurență mai intensă, prin urmare, problemele manageriale sunt mai importante aici. Cu utilizarea optimă a resurselor umane, obiectivele oricărei întreprinderi sunt realizate cu succes. Personalul întreprinderii este o structură independentă care are caracteristici de calitate și are o relație de angajare cu angajatorul. Pe baza particularităților întreprinderilor mici, managerilor li se cere să fie extrem de profesioniști în domeniul managementului personalului.

Se știe că personalul este principala forță productivă, principala resursă pentru atingerea obiectivelor de afaceri, el este cel care determină rezultatul obținut de afacere, asigură succesul în competiție. Prin urmare, soluția la multe probleme în afaceri constă în planul de lucru cu personalul:

- selectarea și dezvoltarea acestuia;

- dezvoltarea strategiei de personal;

–natura complexă și sistemică a organizării și gestionării forței de muncă;

–utilizarea diferitelor metode de influențare a personalităților lucrătorilor etc. etc.

Procesul de recrutare

Micile afaceri joacă un rol important în economia modernă. Pe lângă crearea de bogăție și locuri de muncă, consolidează prestigiul țării în lume datorită mobilității și capacității sale de a introduce tehnologii avansate, lansează produse noi și oferă tipuri moderne de servicii, dezvoltă zone de piață neexplorate și influențează concurența. Companiile mici se confruntă cu provocări semnificative la începutul dezvoltării lor. Atunci când își creează propria companie, un antreprenor trebuie să depășească o serie de probleme organizaționale - de la elaborarea unui plan de afaceri la găsirea de sedii și recrutarea de personal. O problemă importantă este personalul. Se spune adesea că trebuie să se nască un antreprenor. Este dificil de argumentat cu acest lucru, dar nu se poate ignora faptul că există încă mai puțini antreprenori „născuți” decât are nevoie într-adevăr societatea. Orice organizație are aproape în permanență nevoie de personal, care pune pe ordinea de zi sarcina de a atrage și selecta persoane cu calitățile necesare. Recrutarea personalului necesită mult timp și bani, deci este necesar să stabiliți clar această activitate. Este necesar să se determine personalul care este capabil să facă față acestei lucrări, să întocmească o listă a calităților necesare și dorite ale candidaților, să se specifice gama responsabilităților postului și programul de lucru.

Procesul de recrutare este costisitor, iar greșelile de numire nu fac decât să-l sporească. În același timp, alegerea corectă a angajaților crește profitabilitatea muncii și prestigiul companiei și reduce rotirea personalului. Este recomandabil să se utilizeze atât surse externe, cât și surse interne de atracție a personalului. Fiecare dintre ele are propriile sale avantaje și dezavantaje.

La atragerea angajaților din exterior, cercul potențialilor candidați este mai larg, nu există contacte și obligații în cadrul organizației. Angajații noi aduc cu ei idei noi care contribuie la dezvoltarea companiei, au ocazia să câștige relativ repede prestigiu. Dar, în același timp, din cauza posibilelor conflicte între „bătrâni” și „noii veniți”, climatul moral și psihologic din echipă se poate deteriora. Angajatorul nu cunoaște nivelul de competență al noului angajat, care în orice caz va avea nevoie de ceva timp pentru a studia specificul organizației.

În ansamblu, externalizarea este mai potrivită pentru personalul de bază (în cazul în care nu este necesară cunoașterea specificului firmei) sau pentru pozițiile de vârf (invită specialiști unici, pe care firma însăși nu le poate „ridica”).

La atragerea angajaților, există posibilitatea de a menține același nivel de salarizare, oamenilor li se oferă perspectiva creșterii carierei, satisfacția lor la locul de muncă crește, ceea ce este un factor stimulativ. La eliberarea posturilor, personalul principal rămâne, deși există o reducere a personalului, iar posturile vacante sunt ocupate mai repede. Din punct de vedere economic, este mai oportun să angajezi lucrători instruiți, dar predarea de la zero este mai ușoară decât recalificarea.

În general, recrutarea internă a personalului este considerată mai preferabilă, dar în același timp alegerea candidaților este limitată, sunt necesare costuri suplimentare pentru recalificare, iar tensiunea apare în echipă din cauza creșterii concurenței interne. Există posibilitatea de a promova „oamenii potriviți”, activitatea celor care rămân „peste bord” scade.

Metode de atragere a personalului

Atracția personalului se realizează prin diferite metode. Organizația stabilește contacte cu cei care sunt de interes ca potențiali angajați. Târgurile de locuri de muncă se desfășoară în instituții de învățământ, în centre publice de ocupare a forței de muncă, în agenții private de recrutare.

Reclamele trimise către presa scrisă sunt foarte vizate. Sunt relativ ieftine și atrag o gamă largă de candidați.

Atunci când selectați personal, trebuie să vă concentrați asupra punctelor forte și nu asupra punctelor slabe ale oamenilor; nu ar trebui să căutăm candidați ideali, care practic nu există în natură, ci pentru cei care sunt potriviți pentru această funcție și cei mai promițători; asigurați-vă că cerințele postului sunt în concordanță cu calitățile individuale ale solicitanților; să atragă cel mai calificat personal, dar nu și calificări superioare celor necesare.

Un interviu de personal (interviu) poate fi înțeles ca o conversație personală sau telefonică a unuia sau mai multor reprezentanți oficiali ai companiei cu persoane care doresc să candideze pentru un loc de muncă.

Un interviu este, în general, un instrument absolut de neînlocuit pentru obținerea de informații despre personal.

Atunci când selectați candidații, ar trebui să analizați toate CV-urile și să invitați la interviu cei mai buni trei sau patru candidați care sunt mai potriviți decât alții pentru slujbă. Cei care sunt în mod necorespunzător sunt cel mai bine respinși direct. Fiind ghidat de regulile bunelor maniere și având grijă de reputația companiei dvs., trebuie să răspundeți tuturor solicitanților, chiar dacă aceștia trebuie să refuze.

În timpul interviului, există o cunoaștere personală a solicitanților, definirea calităților lor, gradul de interes pentru muncă. Se determină respectarea cerințelor organizației și poziției. În timpul interviului, se constată interesele și așteptările părților, posibilitățile de a găsi un acord, ținând seama în același timp de diferențele și coincidențele acestor interese și așteptări. Proprietățile personale (de exemplu, onestitatea), abilitățile, abilitățile sunt evaluate. Solicitantului i se oferă posibilitatea de a decide singur dacă dorește să obțină acest loc de muncă sau dacă acesta nu îndeplinește cerințele, capacitățile și așteptările sale.

Este important ca managerul sau persoana autorizată să se ocupe de selecția personalului pentru a se pregăti pentru interviu. Este recomandabil să stabiliți în prealabil o listă de întrebări generale, să citiți cererea completată, să reluați și să vă asigurați că solicitantul îndeplinește cerințele.

În timpul interviului, trebuie să respectați cu strictețe lista de întrebări, să faceți note scrise și să le clasificați după interviu în cazul în care solicitantul respins îl acuză de încălcarea drepturilor sale.

Nu ar trebui să existe prea multe criterii de selecție, altfel va fi dificil. Dar nu ar trebui să existe nicio discriminare: după sex, după vârstă, după naționalitate, mai ales dacă solicitantul este invalid. Într-o anumită măsură, persoanele cu dizabilități sunt capabile să îndeplinească o serie de sarcini oficiale de înaltă calitate. Adesea necesită experiență, dar de unde o pot obține dacă solicitantul a absolvit recent o instituție de învățământ și nu a lucrat niciodată în specialitatea sa? În timpul interviului, este important să aflați calitățile de afaceri, cunoștințele și abilitățile solicitantului care nu are experiență și să îi oferiți șansa de a o dobândi. Pentru a evalua caracteristicile personale ale unei persoane, puteți întreba ce îi place, cum își petrece timpul liber.

În etapa ofertei de muncă, valoarea salariului angajatului înainte de impozite este stabilită în avans, precum și frecvența plății acestuia.

Principalele criterii pentru selecția solicitanților sunt educația, experiența, calitățile afacerii, profesionalismul, oportunitățile potențiale, tipul de personalitate, respectarea nevoilor organizației. Dar nu toate aceste criterii ar trebui aplicate împreună. Puteți avea o educație adecvată, dar nu aveți experiență; au experiență, dar nu au profesionalism. În aceste cazuri, este necesar să se evalueze cât mai corect posibilele capacități ale solicitantului și tipul său de personalitate. Un angajat fără experiență, cu calități și potențial de afaceri, poate aduce mai multă valoare companiei și poate satisface mai bine nevoile organizației.

Normele de angajare, de exemplu, ar trebui să stipuleze cum și când să se utilizeze o descriere a cerințelor pentru solicitanți, trimiteri la legislație, informații despre scopul atragerii angajaților, pașii necesari în fiecare etapă, metodele de obținere a informațiilor suplimentare, metodele de control , persoane responsabile.

Consecințele alegerii greșite a solicitantului pot să nu apară în curând, dar să fie foarte distructive. Acest lucru are ca rezultat următoarele pierderi:

- productivitate scăzută și calitate a muncii noilor angajați;

- scăderea competitivității și deteriorarea imaginii organizației;

- leziuni crescute și absenteism;

- costurile asociate cu re-selectarea și formarea suplimentară.

Instrumente de resurse umane

După studierea particularităților gestionării personalului în întreprinderile mici, au fost elaborate chestionare și a fost realizat un sondaj de chestionar pentru șefii de organizații. Pe baza rezultatelor obținute, au fost trase următoarele concluzii:

1. Se utilizează în principal o organizare flexibilă a muncii. În întreprinderile mici, angajații combină cel mai adesea funcții și efectuează diferite tipuri de muncă.
2. Structura organizatorică a întreprinderilor mici îi conduce pe lucrătorii unei întreprinderi mici la conștientizarea progresului în carieră nu ca o promovare, ci ca o creștere a complexității sarcinilor funcționale, o creștere a salariilor.
3. Există o mai mare conștientizare a angajaților. Personalul vede metodele de lucru ale managerului, particularitățile formării relațiilor cu clienții și agențiile guvernamentale. Angajatorul preferă să recruteze personal la recomandarea unor persoane de încredere sau printre prieteni, deoarece el devine oarecum dependent de conștientizarea angajaților.
4. În întreprinderile mici, normele informale de comunicare și interacțiune se formează cel mai adesea, adică nu există documente care să reglementeze munca cu personalul.
5. De regulă, nu există pregătire organizată. Un lider de afaceri mici subestimează nevoia de formare a angajaților, iar unul dintre principalele motive este lipsa de fonduri.
6. Cerințele sporite sunt impuse calităților personale ale angajatului. O echipă mică scapă mai repede de ea dacă calitățile angajatului nu corespund valorilor întreprinderii și normelor acceptate.
7. Alegerea angajaților este largă. Având în vedere șomajul existent, managerii au posibilitatea de a angaja angajați, oferind salarii mici și având posibilitatea de a economisi beneficii sociale, instruire, condiții de muncă etc. Dacă lucrătorii nu au calificări ridicate, atunci acest lucru reduce nivelul creanțe. Teama de a pierde un loc de muncă obligă un angajat să accepte în mod voluntar astfel de încălcări ale drepturilor sale.
8. În întreprinderile mici, recomandările sunt importante. Nu recomandarea în sine este importantă, ci personalitatea persoanei care o dă. În acest caz, principiile de selecție a personalului sunt axate pe dovezi indirecte ale competenței profesionale ale candidatului și nu pe dovezi directe.
9. Insecuritate socială. Starea de bine a personalului depinde de manager. În întreprinderile mici, relațiile de muncă sunt slab formalizate: un contract de muncă este adesea încheiat verbal, protecția muncii este rareori garantată, un angajat poate rămâne fără să plătească concediu anual, ca să nu mai vorbim de formare și cel mai adesea fără să plătească prestații pentru invaliditate temporară. Multe întreprinderi mici nu au acorduri colective de negociere.

Dar, în ciuda aspectelor negative ale organizării activităților întreprinderilor mici, există aspecte pozitive care sunt capabile să rețină lucrători și angajați cu înaltă calificare:

- în echipa unei întreprinderi mici, relațiile sunt consolidate, iar echipa în sine se unește mai repede, deoarece este mică;

- există o relație de afaceri strânsă între personal și angajator, ceea ce face mai ușoară rezolvarea problemelor;

– realizările angajaților care pot fi recompensați sunt mai vizibile;

- lucrătorii mici în adopție pot participa la procesul decizional;

- salariile pot fi comparabile cu salariile întreprinderilor mari;

- este posibilă participarea angajaților obișnuiți la veniturile întreprinderii;

- angajații pot deveni acționari sau parteneri.

Nu toate întreprinderile mici au opțiunile enumerate, dar multe pot face parte dintr-un plan de forță de muncă. Gestionarea personalului unei întreprinderi mici în ansamblu este o procedură de sistem redus. Pentru a apărea o abordare sistematică a managementului personalului, este necesar să se asigure natura cuprinzătoare a activităților angajaților, precum și subordonarea tuturor funcțiilor unei singure persoane.

În întreprinderile mici, lucrul cu personalul este cel mai adesea efectuat de un manager sau de un angajat care este responsabil pentru acest lucru. Munca personalului este semnificativ limitată de capacitățile și nevoile unei întreprinderi mici. Această muncă este în mare parte informală și este în mare măsură determinată de personalitatea angajatului care o face.

La o întreprindere mică, munca personalului se desfășoară intermitent. De exemplu, angajații sunt angajați la nevoie de către organizație pentru resurse de muncă.

Funcțiile principale și esențiale ale activității de personal ale unei întreprinderi mici se caracterizează prin următoarele: selectarea și recrutarea personalului, concedierea personalului, gestionarea salariilor, gestionarea sistemului disciplinar al organizației. Pe baza acestor prevederi, ar trebui efectuate căutarea, selecția și angajarea lucrătorilor cu calificările necesare, cuantumul salariilor, forma și procedura pentru stimulente materiale pentru angajații întreprinderii. Lucrul cu personalul ar trebui să asigure un nivel acceptabil al muncii și al disciplinei de performanță a angajaților. Dacă un angajat este interesat financiar de rezultatele muncii sale, atunci el va lucra cu bună-credință și, prin urmare, disciplina muncii va fi consolidată. Procedurile de acordare a vacanțelor regulate și a concedierii angajaților trebuie efectuate în conformitate cu legislația în vigoare.

Lipsa unei structuri de management clare, lipsa de dorință de a utiliza instrumente de management pentru rezolvarea problemelor organizaționale duc la faptul că în organizațiile cu un număr mic de angajați, factorul psihologic joacă un rol important. Motivația angajaților, oferită de particularitățile construirii relațiilor, compensează deficiențele sistemului de management.

Prin gestionarea personalului într-o afacere mică, un manager poate implica angajații în luarea deciziilor privind dezvoltarea afacerii, le permite subordonaților să primească o parte din veniturile companiei, ceea ce poate servi drept motivație pentru creșterea profesională. Managementul resurselor umane în întreprinderile mici ar trebui să se concentreze nu numai pe obținerea unui profit, ci și pe motivația competentă a angajaților.

Concluzie

Un lider competent, având anumite cunoștințe în domeniul managementului personalului, poate influența nivelul disciplinei executive a angajaților. Odată cu consolidarea disciplinei muncii, întârzierile la muncă și absenteismul din motive valide vor fi reduse. Instrumentul de lucru al personalului în acest caz va fi un set de măsuri pentru consolidarea disciplinei muncii și controlul acestora, inclusiv introducerea unui sistem de sancțiuni pentru încălcarea disciplinei muncii. Din păcate, în practică, multe întreprinderi mici au sisteme de pedepse, inclusiv privarea de salarii (ceea ce reprezintă o încălcare gravă a legislației muncii), dar nu există un sistem de stimulare. Pentru a crește productivitatea muncii la fiecare loc de muncă, managerul sau angajatul responsabil de personal trebuie să analizeze locul de muncă și procesele de lucru și să proiecteze corect locurile de muncă.

Minimizarea fluctuației personalului va atrage după sine crearea unui climat psihologic favorabil în organizație, implementarea în practică a principiului relațiilor umane sănătoase. Ca urmare, costurile asociate cu introducerea unei noi persoane în funcție și formarea acesteia vor fi reduse.

Una dintre modalitățile de creștere a veniturilor unei întreprinderi mici este organizarea adecvată a instruirii și recalificării angajaților. Prin instruirea și calificarea lucrătorilor, un lider de afaceri mici poate îmbunătăți productivitatea și serviciul pentru clienți, reduce erorile documentelor și reduce amenzile plătite organizațiilor externe. Pentru aceasta, pot fi implicate următoarele instrumente: efectuarea în mod regulat a evaluărilor și atestărilor de performanță ale personalului; încheierea de contracte de instruire cu angajații și organizațiile, furnizarea condițiilor de studiu.

Menținerea sănătății lucrătorilor și crearea condițiilor de muncă sigure va atrage după sine o reducere a numărului de concedii de invaliditate temporară și o creștere a nivelului de eficiență. Pentru aceasta, este necesar să se efectueze examinarea medicală a lucrătorilor, măsuri medicale preventive.

Din punct de vedere al managementului, este necesar să se ia în considerare următoarele caracteristici ale economiei informației pentru întreprinderile mici și mijlocii:

- prezența piețelor nu numai pentru capital, bunuri și servicii, forță de muncă, ci și o piață a informației;

- un număr mare de surse de informații și metode de transmitere și prelucrare a acestora;

- prezența întreprinderilor concurente, în special a celor mici inovatoare;

- preț gratuit;

- natura ciclică a activității comerciale a întreprinderilor.

Aceste caracteristici ar trebui luate în considerare la crearea sistemelor de management care să ia în considerare activitățile întreprinderilor într-o economie de piață.

Unele corporații japoneze și americane utilizează pe scară largă următoarele principii de gestionare a personalului: recrutare pe tot parcursul vieții, controlul executării sarcinilor bazate pe încredere; luarea deciziilor pe baza consensului, adică aprobarea obligatorie a deciziilor luate cu majoritate. Managementul resurselor umane pentru întreprinderi mici nu este definit de nicio metodologie aplicabilă companiilor mari. Se bazează pe calitățile personale și experiența liderului.

Lista bibliografică

1. Blinov A.O. Întreprinderi mici. Baza organizațională și juridică a activității / A.O. Blinov. - M.: Os-89, 2003. - 336 p.
2. Vesnin V.R. Managementul personalului. Teorie și practică: manual / V.R. Vesnin. - M.: Prospect, 2008. - 412 p.
3. Dogil L. F. Semenov B. D. Antreprenoriat și afaceri mici: un tutorial / L. F. Dogil, B. D. Semenov. - M.: Școală superioară, 1999 .-- 266 p.
4. Dorosheva M.V. Aveți nevoie de astfel de angajați? / M.V.Dorosheva. - M.: Intel-Sintez, 2002. - 48 p.
5. Evseeva O. A. Probleme și perspective de dezvoltare a întreprinderilor mici și mijlocii în economia informației / O. A. Evseeva // Business. Educaţie. Dreapta. Buletinul Institutului de Afaceri Volgograd. - Nr. 1. - 2011. - S. 74-78.
6. Kibanov A. Ya. Managementul personalului organizației: manual / A. Ya. Kibanov. - M.: INFRA, 2006 .-- 436 p.
7. Managementul personalului: manual / T. Yu. Bazarov. - M.: Bănci și schimburi, 2007 .-- 350 p.
8. Stolyarova T.V. Managementul personalului: un tutorial / T.V. Stolyarova. - Volgograd: NOU VPO VIB, 2007 .-- 208 p.
9. Tikhomirova E.V. Resurse umane, concepte de bază / E. V. Tikhomirova // Afaceri. Educaţie. Dreapta. Buletinul Institutului de Afaceri Volgograd. - Numarul 1. - 2010. - S. 72-76.

REFERINȚE

1. Blinov A.O. Mic antreprenoriat. Bazele organizatorice și legale ale activității / A.O. Blinov. - M .: Os'-89, 2003. - 336 p.
2. Vesnin V.P. Managementul personalului. Teorie și practică: manual / V.P. Vesnin. - M.: Prospekt, 2008. - 412 p.
3. Dogil 'L.F., Semenov B.D. Antreprenoriat și afaceri mici: manual / L.F. Dogil ', B.D. Semenov. - M .: Vysshaya shkola, 1999. - 266 p.
4. Dorosheva M.V. Ai nevoie de astfel de angajați? / M.V. Dorosheva. - M .: Intel-Sintez, 2002. - 48 p.
5. Evseyeva O.A. Probleme și perspective de dezvoltare a companiilor mici și mijlocii în condițiile economiei informației / O.A. Evseyeva // Afaceri. Educaţie . Lege . . – #P . 74–78.
6. Kibanov A.Ya. Managementul personalului companiei: manual / A.Ya. Kibanov. - M.: INFRA, 2006. - 436 p.
7. Managementul personalului: manual / T / Yu. Bazarov. - M .: Bănci și schimburi, 2007 .-- 350 p.
8. Stolyarova T.V. Managementul personalului: manual / T.V. Stolyarova. –Volgograd: NOU VPO VIB, 2007. - 208 p.
9. Tikhomirova E.V. Resurse umane, concepte majore / E.V. Tikhomirova // Afaceri. Educaţie . Lege . Buletinul Institutului de Afaceri Volgograd . – #P . 72–76.
10. M .: Trade house Grand, 2002. - 433 p.