Аудит системы управления персоналом в крупной компании. Аудит работы служб управления персоналом

Аудит персонала (кадровый ауди т) - это независимая эксперти­

за состояния дел в части управления персоналом, включающая

систему мероприятий по сбору информации, се анализу и оценке на этой основе эффект и «пости деятельности организации, использования трудового потенциала, регулирования социально­-трудовых отношений, а также разработку программы организацион­ных изменений, касающихся работы с персоналом.

Аудит персонала занимает особое место в рамках управленческо­го аудита. Являясь системным, он несопоставим с диагностикой от­дельных сторон деятельности организации.

Отражая интегрирующую роль управления персоналом, аудит персонала исследует вопросы:

Управления организацией в целом (подконтрольные высшему уровню управления организацией):

Линейного управления подчиненными организационными функ­циями (трудовыми коллективами) в разрезе его объектов и функци­ональной (технической) работы организационных функций (в том числе подразделения по управлению персоналом).

Уровни управленческого аудита, взаимосвязанные с аудитом пер­сонала, могут соответственно быть названы аудитом управления ор­ганизацией, аудитом линейного управления и аудитом организаци­онных функций (аудит организационной функции «управление персоналом») (рис. 3.4).

Рис. 3.4. Виды аудита персонала

Аудит персонала может применяться с качестве метода, определя­ющего эффективность системы принятия управленческих решений и контроля эффективности системы управления персоналом. С по­следней целью целесообразно регулярно осуществлять внутренний аудит персонала.

Сотрудники и руководство службы управления персоналом фир­мы не могут быть уверены, что все делаю т правильно. Случаются тех­нические ошибки, устаревает политика управления. Провода само­оценку, отдел зачастую обнаруживает проблемы прежде, чем они станут серьезными. Глубокие исследования методов и процедур уп­равления персоналом могут открыть новые возможности службы уп­равления персоналом способствовать удовлетворению обществен­ных, организационных, функциональных и персональных целей организации. Если эта оценка выполнена должным образом, она уси­лит взаимную поддержку службы управления персоналом и линей­ных менеджеров.

Объекты аудита в этом случае - персонал, принципы организации его работы, управления и деятельности, т. е. результаты работы.

Лудит протекает в виде анализа системы социально-трудовых по­казателей, Оценивает деятельность службы управления человечески­ми ресурсами организации и может охватывать отдельные подразде­ления или компанию в целом. Посредством обратной связи линейные менеджеры и специалисты по управлению персоналом по­лучают представление о функционировании человеческих ресурсов и выявляют, насколько хорошо менеджеры выполняют свои обязан­ности по управлению персоналом.

Какую пользу даст организации проведение аудита персонала? Аудит дает представление линейным менеджерам о вкладе их под разделений в успех фирмы, формирует профессиональный образ менеджеров и специалистов службы управления персоналом (У 11), по­могает прояснить роль службы управления персоналом, что приво­дит к большей стабильности внутри фирмы. Наиболее важно, что он раскрывает проблемы и гарантирует согласие с многообразием зако­нов. Этим объясняется увеличение интереса к аудиту персонала во многих странах в последние годы.

Итак, аудит персонала:

Показывает вклад кадровой службы в достижение конечных це­лей организации;

Повышает профессиональный имидж службы УП;

Стимулирует рост ответственности и профессионализма работ­ников службы У11;

Уточняет права и обязанности службы УП;

Обеспечивает соответствие стратегии, кадровой политики и прак­тики се реализации.

Выявляет основные кадровые проблемы;

Гарантирует постоянное соблюдение трудового законодательства;

Обеспечивает оптимизацию затрат на осуществление кадровых мероприятий и содержание службы управления персоналом;

Стимулирует прогрессивные нововведения в области управле­ния персоналом;

Оценивае т систему информационного обеспечения кадровой ра­боты организации.

С каждым годом исследования в области управления персоналом приобретают все большую важность по ряду причин:

Работа службы управления персоналом имеет большой юридиче­ский смысл для работодателей. Отказ от исполнения требований зако­нов о равной занятости или безопасности труда может служить пред­метом служебных разбирательств и подвергнуть организацию искам;

Вложения в персонал увеличиваются, что обуславливает важ­ность проблемы их окупаемости. Для большинства предпринимате­лей зарплата и льготы часто представляют главные операционные расходы. Неудачный план вознаграждений может быть дорогостоя­щим, даже гибельным в смысле выживания компании;

Деятельность службы управления персоналом помогает управ­лять производительностью организации и качеством рабочей жизни;

в условиях жесткой конкурентной борьбы за освоение новых рынков сбыта поваров, необходимости завоеваний популярности у покупателей, организации начинают все больше заботиться о со­здании своего позитивного имиджа. Л он складывается в том числе и из отношения организации к своим работникам, соблюдения их прав и гарантий. Таким образом, возрастающая сложность работы с пер­соналом диктует необходимость такого исследования.

Управление персоналом призвано обеспечить максимально эф­фективное взаимодействие человека и организации. Менеджер, на­лаживая это взаимодействие, должен знать и постоянно отслеживать характеристики личности, определяющие поведение человека в орга­низации и параметры окружающей среды, влияющие на включение человека в деятельность организации, а также уметь применять мето­ды эффективного управления людьми. К таким методам относятся:

Анализ работы (определение характера работы каждого сотруд­ника);

Планирование потребности в персонале и наем кандидатов на работу;

Отбор кандидатов;

Ориентация и обучение новых работников;

Управление вознаграждением и оплатой груда;

Обеспечение мотивации и льгот;

Оценка исполнения;

Общение;

Обучение и развитие;

Создание у работников чувства ответственности;

Здоровье и безопасность работников;

Работа с жалобами и трудовые отношения.

Внутрифирменное управление персоналом - это совокупность форм и методов воздействия на интересы, поведение и деятельность персона."!а (индивидов и групп) в целях максимального использова­ния их интеллектуального и физического потенциала для получения эффективного резул ьтата.

Управление персоналом, его поведением, межличностными и групповыми отношениями - специальная и специфическая деятель­ность в системе управления организацией. Участниками процесса управления персоналом выступают: служба управления персоналом, руководители, сотрудники, совет предприятия (совет акционеров в случае акционерного общества).

Каждый из этих участников вносит свой вклад в менеджмент пер­сонала, являясь субъектом и/или объектом управления. Каждый вы­полняет определенные задачи как в деловой сфере, так и в сфере вза­имоотношений.

Концепция управления персоналом - это концентрированное вы­ражение методологии менеджмента в той се части, которая составля­ет содержание социально-экономической стороны управления орга­низацией и имеет непосредственное отношение к человеку. Таким образом, управление персоналом используется в аспектах:

Функций, которые специальная группа людей (работники служ­бы управления персоналом) выполняет внутри организации;

Управленческой силы организации, включающей как аппарат управления ею, так и линейных менеджеров.

Главная функция руководства персоналом - непосредственное по­вседневное руководство людьми в процессе достижения основных, стратегических целей организации. Этой области управления персо­налом присущи следующие особенности:

постоянство и непосредственность общения с работниками. В течение всего рабочего времени сотрудники находятся в поле дей­ствия руководителя, несущего о тветственность за их деятельность;

основополагающий характер управленческих функций. Деятель­ность руководителей непосредственно направлена на реализацию главных целей организации;

относительно большой объем властных полномочий. Власть ли­нейных руководителей по отношению к подчиненным намного пре­восходит нрава функциональных менеджеров.

Субъект руководства персоналом - линейные руководители всех уровней. Линейный руководитель может эффективно выполнять свою работу по распределению и умелому использованию человече­ских ресурсов, находящихся в его распоряжении, если его функции четко описаны и хорошо воспринимаются персоналом. Если его но­вая работа существенно отличается от предыдущих занятий, вполне вероятно, что некоторые линейные руководители будут обеспокоены той ответственностью, которая возлагается на них.

Основные функции, выполняемые менеджерами: планирование, организация, управление персоналом, руководство, контроль. Вмес­те эти функции представляют собой процесс управления:

планирование: постановка целей и стандартов, разработка пра­вил и последовательности действий, разработка планов и прогнози­рование некоторых возможностей в будущем;

организация: постановка определенных задач перед каждым подчиненным, разделение на отделы, делегирование части полномо­чий подчиненным, разработка каналов управления и передачи ин­формации, координация работы подчиненных;

управление персоналом: решение вопроса об определении стан­дарта для подходящих кандидатов, подбор подходящих работников, отбор работников, установка стандартов работы, компенсации работ­никам, оценка выполнения работ, консультирование работников, обучение и развитие работников;

руководство: решение вопроса, как заставить работников вы­полнять свою работу, оказание моральной поддержки, мотивация подчиненных;

Контроль: установление таких стандартов, как квота продаж, ка­чество, уровень продуктивности, проверка соответствия выполнения работ этим стандартам, их корректировка при необходимости.

Главная функция управления персоналом - эго обеспечение выжи­ваемости организации путем формирования и развития ее кадрового потенциала более высокими темпами, чем изменяется внешняя среда этой организации. Эта функция имеет следующие особенности:

фрагментарность, эпизодичность или непостоянство работы с каждым отдельным сотрудником. Службы персонала занимаются отдельными работниками в основном по мере необходимости, начи­ная с маркетинга и найма и заканчивая увольнением или оформлени­ем ухода на пенсию;

преимущественно вспомогательный характер деятельности. Работа с кадрами заключается в отборе, обучении, консультировании и т. п. персонала, но не в непосредственном руководстве им;

сравнительная ограниченность властных полномочий. Менедже­ры по персоналу (функциональные менеджеры) в целом обладают меньшим объемом власти, чем линейные менеджеры, прямые руко­водители.

Таким образом, руководство персоналом и управление им тесней­шим образом взаимосвязаны. В современном мире наблюдается тен­денция к их сближению, интеграции. Однако эти две важнейшие сферы управления людьми имеют и существенную специфику, раз­личаясь функционально и институционально. Главные задач и управ­ления персоналом:

Конструирование практики управления персоналом, т. е. разра­ботка теории, стратегии, техники, способов и средств управления персоналом;

Все ли у нас хорошо? Сколько нам нужно поставить за работу - "пятерку" или "троечку"? Наверное, зависит от того, как оценивать работу менеджера по персоналу и по каким критериям. Есть ли у нас проблемы, работаем ли в соответствии с планом, достигаем ли целей, правильно и оптимально ли работаем, и вообще, те ли задачи мы перед собой ставим? На эти вопросы должен ответить пока еще экзотический для нашей страны аудит функции управления персоналом организации.

Аудит функции (системы) управления персоналом - это процесс анализа системы управления персоналом компании с целью выявления проблем и определения путей их решения, поиска возможностей повышения результативности и эффективности работы компании.

Кому нужен аудит?

• В первую очередь нам - тем, кто работает в сфере управления человеческими ресурсами - для того, чтобы развиваться, видеть свои проблемы и вовремя их решать;
• Не меньше он нужен топ-менеджеру для контроля над нами и тем, чем мы занимаемся;
• И, естественно, он нужен всем нашим внутренним клиентам - персоналу, с которым мы работаем.

Практика проведения аудита в различных компаниях отличается: его могут проводить сами же сотрудники службы управления персоналом, руководители компании или привлеченные эксперты (консультанты). Последние дают наиболее незаинтересованную, независимую, но иногда и наименее качественную информацию, поскольку они не всегда способны достаточно глубоко вникнуть в то, что творится в компании - не все в компании документируется и не вся документация соответствует действительности. Аудит проводится периодически - раз в несколько лет, раз в год или раз в квартал, в зависимости от того, насколько динамично развивается компания.

Цели аудита:

1. Определить соответствие системы управления персоналом целям компании - способствует ли система достижению целей?
2. Определить оптимальность работы системы - не тратим ли мы слишком много времени, денег и усилий на достижение этих целей? Есть ли проблемы, ошибки, злоупотребления?
3. Оценить работу функции и отдельных исполнителей - да-да, и нас тоже!
4. Найти пути оптимизации системы управления персоналом и определить перспективы развития.

Как определить соответствие?

• Сравните ключевые факторы успеха компании, ее стратегию и принципы, описанные в кадровой политике;
• Сравните стратегию и сформулированные ценности компании с критериями отбора персонала - если мы стремимся стать N1 в отрасли или регионе, отбираем ли мы самых лучших? Если для компании важна гибкость, инновативность, инициативность, предъявляем ли мы эти требования при отборе персонала;
• Сравните цели и провозглашенные ценности компании с системой стимулирования: стимулируем ли мы предприимчивость, новые идеи или платим за "присутствие на работе с 9 до 18?
• Проанализируйте все, что Вы делаете, определите последствия - желаемые ли это последствия для компании и направлены ли они на достижение целей компании?

Как определить оптимальность?

С помощью бенчмаркинга - сравнения себя с коллегами, соседями, региональными, отраслевыми и мировыми лидерами. Сравните свои временные и финансовые затраты на отбор, обучение, аттестацию с затратами конкурентов.

Как оценить работу?

Нашу работу оценить довольно сложно: мы ничего не продаем и не производим. В то же время следующие критерии помогут нам в этом:

• Организационная эффективность - если компания достигает целей, успешно работает и не имеет проблем - значит, и мы работаем хорошо, если же компания не успешна и в работе много проблем - значит и наша работа тоже неэффективна;
• Денежный критерий - вписываемся ли мы в рамки утвержденных бюджетов, экономим ли мы для компании деньги, оптимально ли мы расходуем деньги компании (в сравнении с компаниями-бенчмарками);
• Временной критерий - "все ли мы делаем вовремя" - выполняем ли мы наши планы, а также сколько времени у нас уходит на выполнение той или иной работы. Здесь нас тоже можно сравнить с предприятиями-бенчмарками;
• Подробный количественный критерий - нашу работу тоже можно измерять количеством обслуженных внутренних клиентов, количеством принятых на работу или уволенных, количеством проведенных интервью, опубликованных мемо, проведенных тренингов или совещаний, показателями текучести кадров. Иногда количественные критерии показывают эффективность работы - например, соотношение количества проведенных интервью и количеством принятых на работу;
• Бенчмаркинговый критерий - просто сравниваем себя с компанией-бенчмарком - ТАК ли мы выполняем функции и лучше мы или хуже их по выбранным количественным показателям;
• Достижение поставленных целей - если перед нами ставятся или мы перед собой ставим цели, соответствующие критериям "СМАРТ", значит, цель является измеримой, то есть уже содержит в себе какую-то меру, по которой можно оценивать достижение цели. Например, если мы должны были принять на работу 10 человек и приняли 10, мы достигли цели, а если приняли 8, то мы достигли цели на 80%;
• Оценка эффекта - даже если не была сформулирована СМАРТ-цель, все наши действия имеют какой-то результат, по которому они могут оцениваться. Если в результате проведенного тренинга для торговых агентов объем продаж компании вырос на 1,5%, мы можем оценить эффект от обучения, если в результате изменения системы стимулирования текучесть персонала уменьшилась с 22% в год до 3%, мы тоже можем оценить эффект от нашей работы;
• Реакция или оценка стейкхолдеров - наверное, самый важный критерий, так как все мы работаем с внутренними клиентами. С помощью этого критерия мы оцениваем нашу работу по ее восприятию нашими внутренними клиентами (работниками, менеджерами), по их удовлетворенности, наличию жалоб, отзывам и т.п.

Как видим, ничего необычного и сложного в аудите функции управления человеческими ресурсами нет. Причем, проводить аудит могут и должны все, в том числе, и малый бизнес, иногда даже не имеющий такой штатной единицы, как менеджер по персоналу.

Аудит управления персоналом - это система консультационной поддержки, аналитического оценивания и независимой экспертизы кадровых процессов, кадрового потенциала и процедур управления. Целью данного аудита является оценка эффективности системы управления кадрами.
Специфика любого аудита ориентирована на природу изучаемого объекта и диктует использование определенных методов. Область человеческих ресурсов описывается в основном качественными характеристиками, поэтому для возмещения недостающей количественной информации необходимо применять методы и технику, свойственные социально-гуманитарным наукам. Такой подход позволяет выявить способность организации разрешать социальные проблемы, оказывающие непосредственное влияние на трудовую деятельность индивидуума.
Выделяют два вида аудита, в зависимости от того, кто выступает экспертом: ведущие специалисты собственной организации (внутренний аудит) либо приглашенные специалисты извне (внешний аудит). В организациях используется, как правило, внешний аудит. Руководство организации обращается в консалтинговую фирму с приглашением провести экспертизу социального характера, например, при внедрении новой технологии, перепрофилировании производства, структурной реорганизации, создании временных или оперативных творческих групп, разрешении конфликтных ситуаций между работниками и работодателем. Эксперт, осуществляющий аудиторскую проверку, должен хорошо ориентироваться в финансовых вопросах, управленческой этике, социально-психологических аспектах управления, знать трудовое и административное право.
Аудит управления персоналом включает:
1. Оценку текущего состояния политики и практики управления персоналом организации.
2. Определенные соответствия практики управления персоналом предварительно установленным стандартам.
3. Разработку плана необходимых действий в целях совершенствования практики и политики управления персоналом.
С этой целью важную методологическую роль в проведении аудита и принятии обоснованных решений играет мониторинг персонала, или научно обоснованная система первичного сбора, обобщения и анализа кадровой информации и представления полученных данных для принятия стратегических и тактических решений руководством организации.
Проведение аудита должно дать ответ на следующие вопросы:
1) Ответственна ли служба управления персоналом за внешнее окружение, то есть считает ли высшее руководство организации, что производство, маркетинг, обслуживание, финансы и способствующие функции были обеспечены данной службой не необходимом уровне, и ощущает ли персонал организации, что работодатели справедливы?
2) Эффективно ли организована служба управления персоналом для выполнения своих функций, интегрирована ли политика и практика управления персоналом в стратегическое управление?
3) Укомплектована ли служба управления персоналом компетентными людьми, способными к знаниям и тесному сотрудничеству с другими службами организации для достижения стратегических целей?
Аудит службы управления персоналом осуществляется по трем уровням:
1- й - стратегический уровень. Сосредоточен на практике управления персоналом с точки зрения высшего руководства. Включает степень интеграции практики управления персоналом в организационную стратегию и планирование, а также степень централизации функций управления персоналом.
Стратегический аудит призван выявлять степень согласования политики управления персоналом с целями организации, его глобальной и социальной стратегиями, а также степень связи социальной политики со спецификой организации и внешними условиями.
Аудитор должен проверить связь между основными руководящими принципами политики управления человеческими ресурсами и ценностями, объявленными организацией в своем плане развития.
2- й - Управленческий уровень. Фокусируется на конфликтах службы управления персоналом с линейными менеджерами, а также на степени правильности применения линейными менеджерами рекомендаций службы управления персоналом.
3- й - Операциональный уровень. Направлен на детальное рассмотрение правильности отдельных процедур, характеризующих функционирование службы управления персоналом.
Основными этапами деятельности аудитора являются:
. знакомство с поставленной задачей;
. определение границ своих действий, тип аудита и объекты исследования;
. изучение социального баланса и другой документации самого предприятия и его нормативных документов;
. составление вопросников и анкет;
. подготовка детализированного плана исследования;
. реализация работ;
. составление отчета.
Обычно такая экспертиза одного или нескольких однопрофильных предприятий составляет около 10 месяцев при работе 3-4 экспертов. Отчет включает анализ сильных и слабых сторон деятельности с конкретными рекомендациями.
В зависимости от целей аудита наиболее значимыми индикаторами для описания социальной политики организации являются:
а) занятость (ее уровень, специфика предложенного труда, обеспечение стабильности состава работников, влияние нововведений, практика продвижения по службе, занятость женщин, лиц пожилого возраста и других социально уязвимых категорий сотрудников);
б) оплата и стимулирование труда (относительный уровень вознаграждений, их виды, динамика и структура, нижний и верхний уровень заработной платы и пр.);
в) безопасность и улучшение условий труда (вложение финансовых средств в эту область и оценка полученного эффекта);
г) профессиональное обучение (объем, виды, содержание, продолжительность, стоимость).
Таким образом, для выработки и обоснования рекомендаций в ходе аудиторской проверки должен быть изучен весь спектр функций управления персоналом, посредством которых достигается обеспечение интересов организации.

Контрольные вопросы

1. Назовите основные задачи кадровых отделов. Что необходимо для совершенствования деятельности кадровых служб, придания им современного облика?
2. Каковы специфические особенности деятельности менеджера по персоналу?
3. Какие можно выделить ключевые роли для деятельности менеджера по персоналу?

Анализ практической ситуации

Истории иногда лучше, чем административные методы, помогают управлять людьми. Этот метод называется сторителлинг или рассказывание историй. Сказки, притчи, анекдоты, байки из жизни обращены не к разуму и логике человека, а к его эмоциям. Сторителлинг - это управление путем трансляции ценностей. Такое воздействие увеличивает энтузиазм сотрудников, вдохновляет их самостоятельно ставить цели и выбирать пути их реализации.
Компания «Эксимер» решила провести крупное мероприятие в одном из регионов России. Сотруднику, который отвечал за организацию, такой масштабный проект был поручен впервые. Директор по развитию бизнеса Ирина Бельцева вспомнила поучительную историю из своего опыта. Пять лет назад она приехала на выставку в Ростов-на-Дону, но ее планы расстроились из-за плохой организации поездки. Секретарь, которая заказывала для нее номер в гостинице и конференц-зал, не получила подтверждения брони. Прибыв в зарезервированный отель, Ирина выяснила, что там ее не ждут. Она потеряла два часа, обзванивая по мобильному телефону все городские гостиницы. В конце концов, ей удалось найти свободный номер в одной из них, но найденный вариант оставлял желать лучшего: сервис был ужасный, конференц-зал отсутствовал. Все запланированные переговоры пришлось либо перенести в другие места, либо отменить. Но на этом неожиданности не закончились. Окна номера выходили на центральный рынок, и в пять часов утра выяснилось, что в это время здесь режут свиней. В течение нескольких часов они отчаянно визжали.

1. С какой целью эта история может быть рассказана сотруднику?
Выделите несколько возможных целей.

Понятие аудита персонала организации. Сущность и основные элементы концепции аудита персонала. Персонал организации, его деятельность как объект аудита. Основные аспекты аудита в трудовой сфере: организационно-технологический, социально-психологический, экономический. Цели и задачи аудита персонала Виды аудита персонала. Методы аудита персонала. Технология аудита персонала. Основные этапы аудита: подготовительный, сбор информации, анализ и обработка информации, оценка эффективности аудиторской проверки. Цели и содержание этапов аудита.

Понятие аудита персонала организации.

КАК ИЗВЕСТНО, ПРОЦЕСС ТРУДА ЕСТЬ ПОТРЕБЛЕНИЕ РАБОЧЕЙ СИЛЫ. ОДНА И ТА ЖЕ ЧИСЛЕННОСТЬ РАБОТНИКОВ МОЖЕТ РАЗЛИЧАТЬСЯ СПОСОБНОСТЬЮ К ТРУДУ ВСЛЕДСТВИЕ РАЗЛИЧИЙ В КВАЛИФИКАЦИИ, ВОЗРАСТЕ, ОТНОШЕНИИ К ТРУДУ, А ТАКЖЕ В РЕЗУЛЬТАТЕ ПРИМЕНЕНИЯ ТЕХ ИЛИ ИНЫХ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.

АУДИТ ПЕРСОНАЛА – ЭТО:

ИЗУЧЕНИЕ И ОЦЕНКА ПОТРЕБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ В ПЕРСОНАЛЕ, С ОДНОЙ СТОРОНЫ, И СТЕПЕНИ СОТВЕТСТВИЯ НАЛИЧНЫХ КАДРОВ ПОТРЕБНОСТЯМ ОРГАНИЗАЦИИ, С ДРУГОЙ;

ДИАГНОСТИКА ВОЗНИКАЮЩИХ ПРОБЛЕМ ПО ВИНЕ ПЕРСОНАЛА;

ОЦЕНКА ИХ ВАЖНОСТИ И ВОЗМОЖНОСТЕЙ РАЗРЕШЕНИЯ;

ОЦЕНКА ПРАКТИК АДМИНИСТРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ;

АНАЛИЗ ДОКУМЕНТАЦИОННОГО И ИНФОРМАЦИОННОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ УП.

В ИТОГЕ АУДИТ ПЕРСОНАЛА ДАЕТ ИНФОРМАЦИЮ О ТРУДОВОМ ПОТЕНЦИАЛЕ РАБОТНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ И ВОЗМОЖНОСТЯХ ЕГО ПОВЫШЕНИЯ.

Сущность и основные элементы концепции аудита персонала.

Аудит персонала – сущность данной процедуры заключается в оценке соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития, а также диагностика причин возникновения проблем по вине персонала с формулированием конкретных рекомендаций для руководства.

Аудит персонала:

оценка соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития;

диагностика причин возникновения проблем по вине персонала;

Аудит персонала - незаменимый инструмент управления кадровым ресурсом компании, который позволяет решать следующие задачи:

оценка соответствия кандидата требованиям вакансии;

оценка готовности сотрудника к продвижению на новую должность;

аудит профессиональных характеристик сотрудников (в том числе управленческий аудит, аудит в области продаж, аудит административно-технического персонала);

выявление сильных и слабых сторон сотрудников и кандидатов;

оценка совместимости сотрудников;

определение потребности персонала в тренингах и обучении;

формулирование должностных обязанностей и требований;

оценка интеллектуального потенциала сотрудников и кандидатов;

формирование эффективной команды.

Персонал организации, его деятельность как объект аудита.

Объектом аудита в трудовой сфере является трудовой коллектив, персонал предприятия, его деятельность. В целях аудита персонал предприятия и его деятельность представляются в виде системы показателей, которые позволяют охарактеризовать:

результативность, эффективность функционирования трудового потенциала,

эффективность организации социально-трудовых отношений,

эффективность систем мотивации и оплаты труда,

рациональность методов оценки труда,

эффективность организации рабочих мест, распределения работ,

эффективность использования рабочего времени и т.д.

ТРУДОВОЙ КОЛЛЕКТИВ ПРЕДПРИЯТИЯ СОСТАВЛЯЮТ ЗАНЯТЫЕ НА НЕМ РАБОТНИКИ. СЛЕДОВАТЕЛЬНО,

ТРУДОВОЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ – ЭТО СОВОКУПНАЯ ТРУДОВАЯ ДЕЕСПОСОБНОСТЬ ЕГО КОЛЛЕКТИВА, РЕСУРСНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ В ОБЛАСТИ ТРУДА СПИСОЧНОГО СОСТАВА ПРЕДПРИЯТИЯ ИСХОДЯ ИЗ ВОЗРАСТА, ФИЗИЧЕСКИХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ, ИМЕЮЩИХСЯ ЗНАНИЙ И ПРОФЕССИОНАЛЬНО - КВАЛИФИКАЦИОННЫХ НАВЫКОВ (ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОПЫТА).

РАССМАТРИВАТЬ ТРУДОВОЙ ПОТЕНЦИАЛ МОЖНО НЕ ТОЛЬКО КАК МАССУ ТРУДА, КОТОРЫМ ОБЛАДАЕТ ОРГАНИЗАЦИЯ, НО И ВКЛЮЧАТЬ УСЛОВИЯ РЕАЛИЗАЦИИ ЭТОГО ПОТЕНЦИАЛА.

А ИМЕННО:

ТЕХНИЧЕСКУЮ ВООРУЖЕННОСТЬ ТРУДА;

СТИЛЬ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ;

ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА;

СИСТЕМА ОПЛАТЫ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА.

СПОСОБНОСТЬ РАБОТНИКА К ТРУДУ РЕАЛИЗУЕТСЯ В ОПРЕДЕЛЕННЫХ ТЕХНИЧЕСКИХ, ЭКОНОМИЧЕСКИХ, ОРГАНИЗАЦИОННЫХ, СОЦИАЛЬНЫХ И ДРУГИХ УСЛОВИЯХ И ОТ ЭТОГО ЗАВИСЯТ РЕЗУЛЬТАТЫ ТРУДА.

Основные аспекты аудита в трудовой сфере: организационно-технологический, социально-психологический, экономический.

Аудит в трудовой сфере - это периодически проводимая система мероприятий по сбору информации, ее анализу и оценке на этой основе эффективности деятельности предприятия по организации труда и регулированию социально-трудовых отношений.

Аудит в трудовой сфере может быть рассмотрен в трех основных аспектах:

1) организационно-технологическом,

2) социально-психологическом,

3) экономическом.

В организационно-технологическом аспекте аудит представляет собой проверку документации и анализ показателей, свидетельствующих о легитимности и эффективности деятельности предприятия. В отечественной экономике труда анализ трудовых показателей на предприятиях всегда рассматривался как неотъемлемый элемент организации труда и трудовых отношений. В этой сфере был накоплен определенный конструктивный опыт, который может и должен быть эффективно использован. В западной практике аудит в трудовой сфере обычно включает анализ данных, относящихся к программам развития трудовых ресурсов, в том числе показателей текучести кадров, жалоб, прогулов, невыходов на работу, производственного травматизма, отношения персонала к работе и степени удовлетворенности трудом.

В социально-психологическом аспекте аудит в трудовой сфере - это оценка социально-трудовых отношений на предприятии, включающая наряду с изучением документации проведение самостоятельных опросов, анкетирований, индивидуальных и коллективных бесед, интервью с работниками различных уровней и категорий. Таким образом выявляются оценка работниками социально-трудовых отношений на предприятии, основные факторы трудовой мотивации и резервы совершенствования деятельности фирмы с субъективных позиций.

Экономический аспект аудита в трудовой сфере - это определение:

1) конкурентоспособности предприятия в трудовой сфере, которая оценивается путем сравнения экономических и социальных показателей деятельности предприятия с законодательно установленными нормами и нормативами или со средними и лучшими в отрасли показателями на аналогичных предприятиях;

2) эффективности функционирования служб управления трудовыми ресурсами, выявление их роли в повышении конкурентоспособности предприятия;

3) экономической эффективности самого аудита, сравнение затрат на проведение аудиторской проверки с ее результатами.

Цели и задачи аудита персонала.

Главной, глобальной целью аудита персонала является оценка эффективности и производительности деятельности персонала как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации.

В практике менеджмента аудит персонала является, с одной стороны, способом наблюдения подобно финансовому или бухгалтерскому аудиту, а с другой - инструментом управления, который позволяет решить ту или иную проблему, возникающую в сфере трудовых отношений.

Аудит персонала осуществляется на основании общепризнанных для любой аудиторской проверки принципов: профессионализм, независимость, достоверность, честность и объективность, сопоставимость с международным правом.

Такой принцип, как независимость аудиторской проверки, в основном присущ внешним аудиторам, не зависящим от руководства организации.

Объект аудита персонала - трудовой коллектив организации, различные стороны его производственной деятельности, принципы и методы управления персоналом в организации. Аудиторская проверка в области персонала должна осуществляться по следующим направлениям:

Оценка кадрового потенциала организации, качественных и количественных характеристик персонала;

Диагностика кадровых процессов и процедур управления, оценка их эффективности.

Определение. Целью аудита кадрового потенциала является выявление того, обладает ли организация человеческими ресурсами, необходимыми и достаточными для ее функционирования и развития; способен ли персонал работать эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав работающих, а также особенности самого персонала, наличие у работников профессионально важных качеств и характеристик.

Оценка кадрового потенциала должна включать:

Анализ списочного состава работников по возрастному, образовательному, половому и другим признакам, естественной убыли и его соответствие организации;

Оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;

Оценку соответствия образовательного и профессионально-квалификационного уровня персонала, степени его подготовленности требованиям производственной деятельности;

Анализ структуры кадрового состава на соответствие требованиям технологии и классификатору должностей;

Проверку и анализ данных об использовании рабочего времени;

Оценку текучести кадров и абсентеизма, изучение форм, динамики, причин движения рабочей силы, анализ потоков перемещений внутри организации, состояния дисциплины труда;

Определение в динамике количества работников, занятых неквалифицированным и малоквалифицированным трудом, тяжелым ручным трудом;

Исследование социальных аспектов трудовой деятельности (мотивации труда, профессионально-квалификационного роста, семейного положения, обеспеченности жильем и др.);

Сбор и анализ данных об уровне санитарно-гигиенических производственных и бытовых условий (состояние рабочих мест, бытовок, мест общественного питания);

Диагностику управленческого, инновационного потенциала персонала организации, его способности к обучению.

Виды аудита персонала.

В зависимости от ряда факторов выделяют несколько типов аудита персонала (табл. ниже).

Классификация типов аудита персонала

Методы аудита персонала.

Важную методологическую роль в проведении аудита и принятии обоснованных решений играет мониторинг в области персонала - научно обоснованная система периодического сбора, обобщения и анализа кадровой информации и представления полученных данных для принятия стратегических и тактических решений руководством организации.

Основными источниками информации, используемой для проведения аудита персонала, являются законы и инструкции в области управления трудом и трудовыми отношениями, трудовые показатели организации, результаты анкетирования и интервьюирования работников.

Сложность и многогранность объекта и целей аудита персонала предполагают использование многообразного методологического инструментария проведения проверки и анализа, который можно разделить на три основные группы методов:

1) организационно-аналитические, предполагающие проверку документации и отчетности, анализ трудовых показателей, свидетельствующих о результативности деятельности организации и ее персонала. При этом из общего числа трудовых показателей следует выделить только те, которые в наибольшей степени влияют на эффективность (прибыльность) организации, среди них показатели использования рабочей силы, рабочего времени, качества труда, производительности труда, оплаты труда и др. Источниками данной информации служат документация и отчетность организации, в том числе баланс трудовых ресурсов организации, описание работ и спецификации, должностные инструкции, данные об издержках на наем, увольнение, обучение и переподготовку кадров, анкеты и тесты кандидатов на вакантные должности (рабочие места), уровень профессиональной заболеваемости, производственного травматизма, текучести и т.д.;

2) социально-психологические методы, заключающиеся в проведении самостоятельных социологических опросов, анкетирования, индивидуальных и коллективных бесед, интервьюирования работников различных уровней и категорий. Данная группа методов наиболее результативна для оценки удовлетворенности трудом, отношения к работе, взаимоотношений в коллективе, мотивации к труду, эффективности деятельности руководства и системы вознаграждений и компенсаций и т.д.;

3) экономические методы, позволяющие путем сравнения экономических и социальных показателей деятельности организации с законодательно установленными нормами и нормативами или со средними или лучшими в отрасли (группе аналогичных организаций) показателями оценить: конкурентоспособность организации на рынке труда; эффективность функционирования служб управления персоналом; эффективность самого аудита персонала.

Технология аудита персонала.

ТЕХНОЛОГИЯ аудита персонала – это совокупность методов аудита персонала.

Основные этапы аудита: подготовительный, сбор информации, анализ и обработка информации, оценка эффективности аудиторской проверки. Цели и содержание этапов аудита.

Осуществление аудиторской проверки предполагает разделение работы на четыре этапа.

На подготовительном этапе осуществляются: формализация идеи проведения аудиторской проверки, определение ее целей, предполагаемой эффективности для организации; подбор персонала (внутри организации или вне ее) для организации проверки, его обучение в случае необходимости; разработка внутрифирменного документа (приказа, распоряжения), намечающего сроки, задачи, исполнителей и участников проверки, инструктаж исполнителей и участников; разработка плана сбора, предоставления и программы рассмотрения анализируемой информации.

На этапе сбора информации осуществляются проверка документации и отчетности, мониторинг персонала, наблюдение, опросы, анкетирование, беседы с сотрудниками, предварительная обработка статистических данных, компоновка бухгалтерской и иной информации. Следует учитывать, что статистические и иные показатели становятся более доступными и содержательными с точки зрения анализа, если для их сбора, хранения и обработки используются компьютерная техника и современные информационные технологии.

На этапе обработки и анализа информации полученная в ходе проверки информация обрабатывается и формализуется в виде таблиц, схем, диаграмм, графиков и прочих форм представления данных, удобных для оценки, и вводится в ЭВМ; на этом же этапе по разработанному алгоритму осуществляются анализ и оценка данных о деятельности персонала путем сравнения с аналогичными особо преуспевающими организациями, научно обоснованными нормами и нормативами, путем применения методов экспертной оценки, ФСА и др.

На заключительном этапе - этапе обобщения и представления оценочных результатов, выводов и рекомендаций - готовится итоговый материал, включающий, как правило, отчет о результатах аудиторской проверки. В отчете могут быть рассмотрены различные пути совершенствования управления персоналом, включая внедрение новых технологий (информационной, офисной, телекоммуникационной), сформулированы предложения по модификации существующих процедур управления, совершенствованию документации, уточнения. На этом же этапе осуществляется оценка результативности аудита персонала, заключающаяся прежде всего в социально-экономической и социально-психологической эффективности разработанных по итогам проведения аудиторской проверки мероприятий по рационализации организации труда персонала, а также по совершенствованию деятельности кадровой службы организации.

Таким образом, аудит персонала, особенно в условиях рыночной экономики, позволяет повысить прибыльность организации за счет выявления внутриорганизационных резервов повышения эффективности и производительности персонала организации.

Стратегический маркетинг.

Сущность и роль маркетинга в стратегическом управлении. Стратегия и техническая политика предприятия (фирмы). Стратегия внешнеэкономической деятельности. Стратегия использования человеческого потенциала.

Сущность и роль маркетинга в стратегическом управлении.

Важнейшей задачей стратегического управления является установление и поддержание динамического взаимодействия организации с окружающей ее средой, призванное обеспечить ей преимущества в конкурентной борьбе, что достигается за счет предоставления покупателю продукта фирмы. Поэтому маркетинг объективно занимает позицию одной из ведущих функций стратегического управления. Для целого ряда организаций в зависимости от того, какие они Преследуют цели и какие реализуют стратегии, маркетинг является ключевой функцией, обеспечивающей их успешное функционирование. Более того, с переходом к философии менеджмента, в соответствии с которой фирма должна в своей деятельности полностью ориентироваться на запросы клиента (market driven management), a не пытаться производить "удобную" для нее продукцию, которую потом стараются любым способом реализовать клиенту, маркетинг становится чем-то большим, нежели отдельная функция менеджмента.

Маркетинг все в большей мере становится субстанцией бизнеса, пронизывающей все сферы деятельности фирмы. Говоря языком физиологии, маркетинг становится частью мозга фирмы и ее души, ее чувствами и наконец источником импульса, приводящего в движение организм фирмы и наполняющего фирму жизненной энергией. Вот как образно охарактеризовал маркетинг Питер Дракер. "Это весь бизнес, представленный в том виде, как он выглядит с точки зрения конечного результата, т.е. с точки зрения клиентов" Таким образом, маркетинг играет особую роль в стратегическом управлении, существенно выходящую за рамки функции продажи продукции и изучения спроса.

В то же время необходимо подчеркнуть, что развитие маркетин га в свою очередь способствовало изменению философии менеджмента, переходу к стратегическому управлению. Менялись условия функционирования фирмы, росла динамичность и степень влияния среды на фирму, и в ответ на это развивалась функция маркетинга При этом развитие маркетинга одновременно несло в себе и требо вание изменения концепции управления, и возможности управлять по-новому с ориентацией на окружение, в частности на запросы потребителей.

Ф. Котлер (Kotler, p. 25) предложил следующую схематическую иллюстрацию изменения роли маркетинга в организации, которая наглядно показывает, как маркетинг из одной из функций, осу ществляемых организацией, постепенно превратился в ее сердцевину (рис. 14).

Можно высказать возражения по поводу преувеличения значимости маркетинга, так как его ключевая позиция характерна далеко не для всех организаций. Однако если воспринимать это изменение как тенденцию, то следует отметить, что она полностью соответствует реальным процессам, происходящим в последнее время в бизнесе, если рассматривать их с позиций стратегического управления.

Стратегия и техническая политика предприятия (фирмы).

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Стратегия предприятия обеспечивает достижение целей общего перспективного развития предприятия и более конкретных целей, которые определяются количественно и во времени.

Техническая политика предприятия – система стратегических мер, проводимая руководством предприятия в области стратегии повышения качества продукции, ресурсосбережения, организационно-технического развития производства как компонентов системы менеджмента. Техническая политика направлена на достижение стратегических целей в области обеспечения конкурентоспособности выпускаемых товаров, технологий, производства и других объектов фирмы.

Техническая политика – это часть общей стратегии. Техническая политика предполагает более четкое планирование действий и шагов, которые потребуется осуществить для реализации указанной стратегии на уровне производственных процессов.

К этапам разработки и воплощения в жизнь технической политики предприятия относятся:

Проведение маркетинговых исследований с целью определения уровня конкурентоспособности выпускаемых товаров и разработка стратегических мер по достижению конкурентоспособности товаров в будущем;

Разработка стратегии фирмы, в которую заложена идеология технической политики;

Проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ по созданию конкурентоспособных товаров;

Организационно-технологическая подготовка производства новых товаров;

Производство и реализация новых товаров предприятия.

План технического развития разрабатывается по направлениям:

Создание, освоение производства и модернизация выпускаемой продукции;

Внедрение прогрессивных технологических процессов;

Автоматизация и механизация производственных процессов;

Совершенствование системы управления, планирования и организации производства;

Повышение эффективности использования материальных и топливных ресурсов;

Обновление и модернизация основных фондов;

Совершенствование кооперации и разделения труда, организации и обслуживания рабочих мест, внедрение передовых приемов и методов труда;

Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы.

В технической политике важным фактором считается ресурсосбережение. Методы ресурсосбережения – это технологические процессы, организационные и экономические методы экономии расхода ресурсов. Методы ресурсосбережения реализуются через организационно-технические мероприятия.

Стратегиями ресурсосбережения на предприятии могут быть следующие: упрощение структуры, принципа действия товара; межвидовая и внутривидовая унификация составных частей товара; совершенствование технологичности конструкции товара; организационно-техническое развитие производства и т.д.

Устойчивое развитие предприятия связано с устойчивостью отдельных элементов системы социально-экономического развития предприятия. Именно техническая политика предприятия определяет реакцию системы управления на изменения внешней среды с целью недопущения развала управляемой системы, выхода параметров ее функционирования за определенные рамки. Экономическая устойчивость предприятия зависит от внутренних возможностей эффективно использовать все имеющиеся в распоряжении предприятия ресурсы. Правильно разработанная техническая политика определяет основные ресурсы предприятия и его экономическую устойчивость.

Стратегия внешнеэкономической деятельности.

Как правило, организация располагает достаточными стимулами к саморазвитию: возможность роста прибыли, наличие финансов, требования владельцев, емкий внутренний рынок создают основу для устойчивого экономического роста. Внешнеэкономическая деятельность должна активизировать, а не подменять этот потенциал.

Отечественные организации по ряду экономических показателей (уровень производительности труда, доля новых технологий, материально-вещественная структура хозяйственного комплекса) пока еще существенно отстают от зарубежных организаций. Поэтому расширение внешнеэкономических связей, сопровождающееся усилением конкурентных отношений должно опираться на продуманную структурную и промышленную политику при оптимальном сочетании мер либерализации и протекционизма на каждом этапе их развития. Поскольку организация функционирует в национальной экономике, при формировании ее внешнеэкономической стратегии необходимо различать предпринимательские, региональные и федеральные приоритеты развития ВЭД. Они могут совпадать, но могут и противоречить друг другу. Поэтому важно найти оптимальный баланс интересов всех субъектов ВЭД.

Развитие внешнеэкономической деятельности не должно сопровождаться ослаблением позиций региона в системе международных конкурентных связей. Оно предполагает разработку и принятие адекватных мер по обеспечению экономической безопасности как в материально-техническом, так и в социальном плане.

Реализация выдвинутых принципов предполагает расширение содержания всех основных направлений развития ВЭД – экспорта, импорта, иностранных и собственных зарубежных инвестиций. Применительно к специфике деятельности организации расширение этих направлений должно производиться с акцентированием на следующих моментах:

1. Экспорт:

реализация на внешнем рынке товаров, имеющих международные технико-экономические преимущества;

расширение масштабов производства и обеспечение занятости в технологических процессах;

формирование валютных ресурсов, необходимых для обеспечения импортных поставок, накопления резервов и обслуживания международных обязательств по ценным бумагам;

создание предпосылок для повышения конкурентоспособности продукции, производимой организацией.

2. Импорт:

удовлетворение потребностей в высококачественном сырье, не производящемся в рамках национальной экономики, либо производящимися в недостаточном количестве (продовольствие, сырье для предприятий цветной металлургии и т. п.);

обеспечение товарами, имеющими технико-экономические преимущества перед продукцией внутренних производителей (кроме важнейших товаров стратегического значения, производство которых нужно поддерживать при любых условиях);

модернизация производственного и технологического потенциала организации;

обогащение предложения на региональном рынке и формирование конкурентной среды для внутренних производителей;

обеспечение на основе взаимности благоприятных условий для экспорта продукции организации.

3. Иностранные капиталовложения:

расширение масштабов накопления и проведение опережающей (по сравнению с конкурентами) реконструкции и модернизации производственной базы организации;

создание предпосылок для переплетения отечественного и зарубежного капитала с целью укрепления позиций организации на внешних рынках и развития импортозамещающих производств;

привнесение передовой технологии и опыта рыночного хозяйствования в экономическую систему.

4. Собственные капиталовложения за рубежом:

продвижение продукции с высокой степенью переработки на внешние рынки, развитие инфраструктуры зарубежной поддержки экспорта;

развитие зарубежных производств для гарантированного обеспечения отечественного рынка необходимыми товарами и услугами или для извлечения прибыли;

формирование устойчивых кооперационных связей для общего укрепления позиций организации в системе мировой экономики;

участие организации в конверсии задолженности зарубежных государств в инвестиции.

5. Обеспечение экономической безопасности:

создание системы защиты рынка сбыта организации от возможных негативных воздействий международной конъюнктуры (циклов производства, общих структурных сдвигов и т.п.);

диверсификация внешних рынков для стабилизации экспорта продукции организации;

обеспечение гарантированного снабжения организации необходимым импортным сырьем и товарами;

сохранение производства (возможностей быстрого наращивания производства) ряда важнейших товаров стратегического значения (технологий аналогичного значения), невзирая на импортную конкуренцию;

дипломатическое обеспечение благоприятных условий для внешнеэкономической деятельности организации.

Реализация стратегии развития ВЭД организации предполагает осуществление следующих мероприятий:

В соответствии с Федеральной программой развития экспорта разработать Программу развития экспортного комплекса организации, ориентированную на формирование оптимального профиля международной специализации в структуре мирохозяйственных связей.

Ежегодная разработка, представление и утверждение на общем собрании акционеров одновременно с проектами финансовых и производственных документов программы развития внешнеэкономической деятельности, включающей перечень мер стимулирования ВЭД и определяющей объем финансовых, производственных и инновационных ресурсов, направляемых на эти цели.

Проведение систематической работы по изучению и анализу структуры внешнеэкономической деятельности, изменения ее эффективности на уровне страны, регионов и отдельных производств, конъюнктуры мирового рынка и изменения торгово-политической ситуации для уточнения отраслевых и географических приоритетов развития ВЭД организации в процессе реализации внешнеэкономической программы.

Проведение постоянного анализа внешнеэкономической деятельности подразделений организации для своевременного устранения проблем и препятствий в развитии их деятельности посредством использования управленческого потенциала менеджмента и подразделений организации.

Согласование мер, затрагивающих сферу ВЭД, с целями и задачами внешнеэкономической стратегии организации, экспертиза нормативных актов с точки зрения их влияния на условия развития внешнеэкономической деятельности организации.

Формирование единой системы внешнеэкономической информации, функционирующей во взаимодействии с федеральными и зарубежными информационными центрами аналогичного профиля.

Активное использование мер экономической дипломатии для создания благоприятных условий внешнеэкономической деятельности организации и защиты ее интересов за рубежом.

Реализация любой стратегии сопряжена с рисками, поэтому рассмотрим риски, возникающие при принятии стратегических решений в рамках организации.

Стратегия использования человеческого потенциала.

Стратегия использования человеческого потенциала – стратегия развития потенциала персонала организации в целях обеспечения её стратегического конкурентного преимущества, представленная в виде долгосрочной программы действий. Стратегия должна нацеливать кадровый состав на достижение целей организации её долговременного развития.

Эта стратегия наряду с продуктово-маркетинговой является ключевой функциональной стратегии организации.

На современном этапе создание и эффективное использование высокого потенциала персонала организации является главным фактором достижения бизнес-успеха и победы в конкурентной борьбе. Создание сильной команды менеджеров с хорошим сочетанием личных качеств и комплексов навыков и умений – один и з первых шагов реализации стратегии. Кадровое обеспечение реализации стратегии включает подбор сильной команды менеджеров, подбор и поддержку высококвалифицированных работников.

Основой создания стратегии является адекватное понимание основных видов решений, которые принимаются организацией в области стратегии управления персоналом:

1) отбор, продвижение и расстановка кадров по всем ключевым позициям организации; «создать» - формирование персонала организации, исходя из возможностей процесса привлечения, продвижения, расстановки и развития кадров; «купить» - привлечение новых кадров именно такого качества, которое необходимо для каждого уровня организации. Стратегия для каждой ситуации подбирается индивидуально, в зависимости от специфики бизнеса, особенности конкретной ситуации и спецификой выбранной корпоративной стратегии в целом.

2) оценка положения человека в организации; система оценки персонала может быть ориентирована на «процесс» – важны обстоятельства, которые являются частью процесса достижения реальных результатов; или «результат» - кандидат на должность должен соответствовать заранее установленным специальным профессиональным показателям.

3) система вознаграждения, обеспечивающая адекватную компенсацию, четко обозначенные выгоды и мотивацию поведения служащих на всех уровнях; «компенсационная система, ориентированная на положение» - вознаграждение диктуется природой выполняемой работы; «компенсационная система, нацеленная на индивидуальный результат и эффективную деятельность в рамках всей организации» - особое внимание иерархической структуре не уделяется, система вознаграждения построена на очень дифференцированной оценке деятельности.

4) развитие управления, создающее механизмы повышения квалификации и продвижения по служебной лестнице; существует два основных направления: « неформальное, интенсивное» - применяют компании, которые рассматривают развитие менеджмента как важнейшую задачу в области управления трудовыми ресурсами (интенсивные и чётко формализованные программы); «формальное, экстенсивное».

Хозяйственный учет.

Обязательным условием существования человеческого общества является производство материальных благ, которые необходимы для удовлетворения потребностей человека в виде жилища, одежды и т.д. (про-во) С этим процессом связаны и процесс обращения и процесс обмена, распределения, а также потребления материальных благ. Все эти процессы очень тесно связаны между собой. Все эти процессы несут в себе затраты, которые не безразличны обществу, которое заинтересованно в том сколько ему нужно каких товаров и т.д. Все это и вызвало в себе необходимость ведения хозяйственного учета.

В широком смысле слова хозяйственный учет - учет хозяйства, хозяйственной деятельности человеческого общества, который заключается в непрерывном обращении, распределении и потреблении материальных благ.

Хозяйственная деятельность состоит из многочисленных хозяйственных операций, фактов, процессов, которые составляют объекты хозяйственного учета. Хозяйственный учет слагается из наблюдения, измерения, регистрации, систематизации фактов и процессов общественного воспроизводства.

Хозяйственный учет используется прежде всего для наблюдения, измерения и регистрации элементов процесса общественного воспроизводства: предметов труда (сырья, материалов и т.п.), из которых изготавливается продукция, затрат живого труда на изготовление общественного продукта, готовой продукции, произведенной в процессе производства, ее наличия, движения и использования, а также в расчетных и кредитных отношениях, возникающих при этом. Следовательно, происходит количественное отражение хозяйственных явлений, из которых складывается процесс общественного воспроизводства (производства, распределения, учета и потребления), а также подается качественная характеристика упомянутых явлений, раскрывает их особенности в определенной общественной формации. Хозяйственный учет имеет целью получить информацию, необходимую для общественного воспроизводства и управления соответствующими процессами.

Следовательно, хозяйственный учет - это количественное отображение и качественная характеристика процесса общественного воспроизводства с целью управления им.

Цели и виды хозяйственного учета. Оперативный учет. Бухгалтерский учет. Статистический учет.

Основная цель хозяйственного учета - это формирование качественной (полной, достоверной) и своевременной информации о финансовой и хозяйственной деятельности предприятия, необходимой для управления и становления рыночной экономики, для подготовки, обоснования и принятия управленческих решений на различных уровнях, для определения поведения предприятия на рынке, выявления положения предприятий-конкурентов.К традиционным видам хозяйственного учета в зависимости от характера данных, методов их получения и способов группировки относят три вида: оперативный, статистический и бухгалтерский. К сравнительно новым относится налоговый учет.

Оперативный учет - ведется на предприятиях, на местах производства и имеет чрезвычайно широкую базу. Он связан с оперативным планированием и управлением, используется в целях текущего руководства предприятием. Примером этого учета могут служить сведения о ежедневных явках и неявках на работу работников предприятия по данным в табеле учета рабочего времени, сведения о выпуске автомобилей на линию или о простоях по различным причинам, учет выпущенной продукции за день и т.д.

Статистический учет - это, главным образом, учет однородных массовых явлений и процессов, которые совершаются как в обществе, так и в природе. Статистика контролирует выполнение планов экономического и социального развития, размещение производительных сил, наличие трудовых и материальных ресурсов и их использование, выявляет резервы для повышения производительности труда, ускорения внедрения новой техники.

Бухгалтерский учет представляет собой упорядоченную систему сбора, регистрации и обобщения информации в денежном выражении об имуществе, обязательствах организаций и их движении путем сплошного, непрерывного и документального учета всех хозяйственных операций.

В данном определении отражены:

основные этапы учетного процесса (вначале любой учетный объект наблюдается, затем измеряется, осуществляются его регистрация, дальнейшая обработка учетной информации для ее передачи пользователям);

основные отличия бухгалтерского учета от других видов - статистического и оперативного.

Бухгалтерский учет обязаны вести все организации, находящиеся на территории Российской Федерации, а также филиалы и представительства иностранных организаций, если иное не предусмотрено международными договорами Российской Федерации.

Граждане, осуществляющие предпринимательскую деятельность без образования юридического лица, ведут учет доходов и расходов в порядке, установленном налоговым законодательством Российской Федерации.

Основные задачи бухгалтерского учета :

формирование полной и достоверной информации о деятельности организации и ее имущественном положении, необходимой внутренним пользователям бухгалтерской отчетности - руководителям, учредителям, участникам и собственникам имущества организации, а также внешним пользователям бухгалтерской отчетности - инвесторам, кредиторам и др.;

обеспечение информацией, необходимой внутренним и внешним пользователям бухгалтерской отчетности для контроля за соблюдением законодательства Российской Федерации при осуществлении организацией хозяйственных операций и их целесообразностью, наличием и движением имущества и обязательств, использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов в соответствии с утвержденными нормами, нормативами и сметами;

предотвращение отрицательных результатов хозяйственной деятельности организации и выявление внутрихозяйственных резервов обеспечения ее финансовой устойчивости.

Учетные измерители.

Для количественного выражения и качественной характеристики имущества организации и хозяйственных процессов пользуются натуральными, трудовыми и денежными измерителями.

Натуральные измерители применяют для учета соответствующих объектов учета в физических единицах массы (килограммы, тонны), длины (сантиметры, метры), объема (литры, кубические метры), количества. Выбирают их в зависимости от свойств учитываемых объектов учета. В натуральных измерителях учитывают главным образом материальные ценности и объем выполненных работ. В ряде случаев для правильного подсчета работы используют комбинированные натуральные измерители (тонно-километры).

В натуральных измерителях нельзя получить обобщающие данные о разнородных хозяйственных средствах, т.е. объединить выраженные в килограммах количества мяса и муки, сопоставить килограммы с метрами.

Трудовые измерители характеризуют количество затраченного рабочего времени в днях, часах, минутах. Их чаще всего применяют в сочетании с натуральными, например при установлении норм выработки, вычислении производительности труда и т.д.

Денежные измерители отражают имущество организации и все хозяйственные операции в единой стоимостной оценке (в рублях и копейках). Такой обобщающий показатель позволяет сравнивать данные о размерах имущества организаций, себестоимости продукции, результатах финансовой деятельности и т.д. По существу все основные показатели хозяйственной деятельности организаций и предприятий могут быть выражены только в денежной форме.

Денежный измеритель часто применяют в сочетании с натуральными и трудовыми, например при расчете средней заработной платы, исчислении себестоимости единицы продукции и т.д.

Социально-психологический климат коллектива.

Сущность социально-психологического климата коллектива. Факторы формирования социально-психологического климата коллектива. Показатели социально-психологического климата. Методы диагностики социально-психологического климата.

Сущность социально-психологического климата коллектива.

Условия, в которых происходит взаимодействие членов рабочей группы, влияют на успешность их совместной деятельности, на удовлетворенность процессом и результатами труда. В частности, к ним относят санитарно-гигиенические условия, в которых работают сотрудники: температурный режим, влажность, освещенность, просторность помещения, наличие удобного рабочего места и т.д. Огромное значение имеет и характер взаимоотношений в группе, доминирующее в ней настроение. Для обозначения психологического состояния группы используются такие понятия как «социально-психологический климат», «психологическая атмосфера», «социальная атмосфера», «климат организации», «микроклимат» и др.

По своему происхождению эти понятия являются во многом метафоричными. Можно провести аналогию с природно-климатическими условиями, в которых живет и развивается растение. В одном климате оно может расцвести, в другом - зачахнуть. То же самое можно сказать и о социально-психологическом климате: в одних условиях группа функционирует оптимально и ее члены получают возможность максимально полно реализовать свой потенциал, в других - люди чувствуют себя некомфортно, стремятся покинуть группу, проводят в ней меньше времени, их личностный рост замедляется.

Когда ведут речь о социально-психологическом климате (СПК) коллектива, подразумевают следующее:

совокупность социально-психологических характеристик группы;

преобладающий и устойчивый психологический настрой коллектива;

характер взаимоотношений в коллективе;

интегральная характеристика состояния коллектива.

Благоприятный СПК характеризуют оптимизм, радость общения, доверие, чувство защищенности, безопасности и комфорта, взаимная поддержка, теплота и внимание в отношениях, межличностные симпатии, открытость коммуникации, уверенность, бодрость, возможность свободно мыслить, творить, интеллектуально и профессионально расти, вносить вклад в развитие организации, совершать ошибки без страха наказания и т.д.

Неблагоприятный СПК характеризуют пессимизм, раздражительность, скука, высокая напряженность и конфликтность отношений в группе, неуверенность, боязнь ошибиться или произвести плохое впечатление, страх наказания, неприятие, непонимание, враждебность, подозрительность, недоверие друг к другу, нежелание вкладывать усилия в совместный продукт, в развитие коллектива и организации в целом, неудовлетворенность и т.д.

Факторы формирования социально-психологического климата коллектива.

Существует целый ряд факторов, определяющих социально-психологический климат в коллективе. Попробуем их перечислить.

Глобальная макросреда: обстановка в обществе, совокупность экономических, культурных, политических и др. условий. Стабильность в экономической, политической жизни общества обеспечивают социальное и психологическое благополучие его членов и косвенно влияют на социально-психологический климат рабочих групп.

Локальная макросреда, т.е. организация, в структуру которой входит трудовой коллектив. Размеры организации, статусно-ролевая структура, отсутствие функционально-ролевых противоречий, степень централизации власти, участие сотрудников в планировании, в распределении ресурсов, состав структурных подразделений (половозрастной, профессиональный, этнический) и т.д.

Физический микроклимат, санитарно-гигиенические условия труда. Жара, духота, плохая освещенность, постоянный шум могут стать источником повышенной раздражительности и косвенно повлиять на психологическую атмосферу в группе. Напротив, хорошо оборудованное рабочее место, благоприятные санитарно-гигиенические условия повышают удовлетворенность от трудовой деятельности в целом, способствуя формированию благоприятного СПК.

Удовлетворенность работой. Большое значение для формирования благоприятного СПК имеет то, насколько работа является для человека интересной, разнообразной, творческой, соответствует ли она его профессиональному уровню, позволяет ли реализовать творческий потенциал, профессионально расти. Привлекательность работы повышают удовлетворенность условиями труда, оплатой, системой материального и морального стимулирования, социальным обеспечением, распределением отпусков, режимом работы, информационным обеспечением, перспективами карьерного роста, возможностью повысить уровень своего профессионализма, уровнем компетентности коллег, характером деловых и личных отношений в коллективе по вертикали и горизонтали и т.д. Привлекательность работы зависит от того, насколько ее условия соответствуют ожиданиям субъекта и позволяют реализовать его собственные интересы, удовлетворить потребности личности:

в хороших условиях труда и достойном материальном вознаграждении;

в общении и дружеских межличностных отношениях;

творческой и интересной работе, возможности профессионального и личностного развития, реализации своего потенциала.

Характер выполняемой деятельности. Монотонность деятельности, ее высокая ответственность, наличие риска для здоровья и жизни сотрудника, стрессогенный характер, эмоциональная насыщенность и т.д. - все это факторы, которые косвенно могут негативно сказаться на СПК в рабочем коллективе.

Организация совместной деятельности. Формальная структура группы, способ распределения полномочий, наличие единой цели влияет на СПК. Взаимозависимость задач, нечеткое распределение функциональных обязанностей, несоответствие сотрудника его профессиональной роли, психологическая несовместимость участников совместной деятельности повышают напряженность отношений в группе и могут стать источником конфликтов.

Психологическая совместимость является важным фактором, влияющим на СПК. Под психологической совместимостью понимают способность к совместной деятельности, в основе которой лежит оптимальное сочетание в коллективе личностных качеств участников. Психологическая совместимость может быть обусловлена сходством характеристик участников совместной деятельности. Людям, похожим друг на друга легче наладить взаимодействие. Сходство способствует появлению чувства безопасности и уверенности в себе, повышает самооценку. В основе психологической совместимости может лежать и различие характеристик по принципу взаимодополняемости. В таком случае говорят, что люди подходят друг другу «как ключ к замку». Условием и результатом совместимости является межличностная симпатия, привязанность участников взаимодействия друг к другу. Вынужденное общение с неприятным субъектом может стать источником отрицательных эмоций.

На степень психологической совместимости сотрудников влияет то, насколько однородным является состав рабочей группы по различным социальным и психологическим параметрам:

Выделяют три уровня совместимости: психофизиологический, психологический и социально-психологический:

Психофизиологический уровень совместимости имеет в своей основе оптимальное сочетание особенностей системы органов чувств (зрение, слух, осязание и т.д.) и свойств темперамента. Этот уровень совместимости приобретает особое значение при организации совместной деятельности. Холерик и флегматик будут выполнять задание в разном темпе, что может повлечь за собой сбои в работе и напряженность в отношениях между рабочими.

Психологический уровень предполагает совместимость характеров, мотивов, типов поведения.

Социально-психологический уровень совместимости основан на согласованности социальных ролей, социальных установок, ценностных ориентации, интересов. Двум субъектам, стремящимся к доминированию, будет сложно организовать совместную деятельность. Совместимости будет способствовать ориентация одного из них на подчинение. Вспыльчивому и импульсивному человеку больше подойдет в качестве напарника спокойный и уравновешенный сотрудник. Психологической совместимости способствуют критичность к себе, терпимость и доверие по отношению к партнеру по взаимодействию.

Сработанность - это результат совместимости сотрудников. Она обеспечивает максимально возможную успешность совместной деятельности при минимальных затратах.

Характер коммуникаций в организации выступает в качестве фактора СПК. Отсутствие полной и точной информации по важному для сотрудников вопросу создает благодатную почву для возникновения и распространения слухов и сплетен, плетения интриг и закулисных игр. Руководителю стоит внимательно следить за удовлетворительным информационным обеспечением деятельности организации. Низкая коммуникативная компетентность сотрудников также ведет к коммуникативным барьерам, росту напряженности в межличностных отношениях, непониманию, недоверию, конфликтам. Умение ясно и точно излагать свою точку зрения, владение приемами конструктивной критики, навыками активного слушания и т.д. создают условия для удовлетворительной коммуникации в организации.

Стиль руководства. Роль руководителя в создании оптимального СПК является решающей:

Демократический стиль развивает общительность и доверительность взаимоотношений, дружественность. При этом нет ощущения навязанности решений извне, «сверху». Участие членов коллектива в управлении, свойственное этому стилю руководства, способствует оптимизации СПК.

Авторитарный стиль обычно порождает враждебность, покорность и заискивание, зависть и недоверие. Но если этот стиль приводит к успеху, который оправдывает его использование в глазах группы, он способствует благоприятному СПК, как например, в спорте или в армии.

Попустительский стиль имеет своим следствием низкую продуктивность и качество работы, неудовлетворенность совместной деятельностью и ведет к формированию неблагоприятного СПК. Попустительский стиль может быть приемлем лишь в некоторых творческих коллективах.

Если руководитель предъявляет завышенные требования, прилюдно критикует сотрудников, часто наказывает и редко поощряет, не ценит их вклад в совместную деятельность, угрожает, пытается запугать увольнением, лишением премии и т.д., ведет себя в соответствии с лозунгом «начальник всегда прав», не прислушивается к мнению подчиненных, невнимателен к их нуждам и интересам, то он формирует нездоровую рабочую атмосферу. Отсутствие взаимного уважения и доверия заставляет людей занимать оборонительную позицию, защищаться друг от друга, сокращается частота контактов, возникают коммуникативные барьеры, конфликты, появляется желание покинуть организацию и, как следствие, происходит снижение производительности и качества продукции.

Страх наказания порождает стремление избежать ответственности за совершенные ошибки, перекладывание вины на других, поиск «козла отпущения». На эту роль, как правило, выбирается человек (группа лиц), который не виновен в случившемся, но отличается от большинства сотрудников, не похож на них, слаб и не способен постоять за себя. Он становится объектом нападок, враждебного отношения, необоснованных обвинений. Наличие «козла отпущения» позволяет членам группы осуществлять разрядку напряжения и неудовлетворенности, которые легко накапливаются в атмосфере взаимного недоверия и страха. Тем самым группа поддерживает собственную стабильность и сплоченность. Это кажется парадоксальным, но какую бы неприязнь и враждебность не вызывал в свой адрес «козел отпущения», он нужен группе как «предохранительный клапан», позволяющий освободиться от агрессивных тенденций. Поиск «козла отпущения» играет роль механизма интеграции и стабилизации отношений в группе, позволяет избежать острых и интенсивных конфликтов. Но этот процесс обеспечивает лишь частичный, одномоментный эффект. Источник напряженности и неудовлетворенности в организации сохраняется, и немалую роль в их появлении играет неправильное поведение руководителя.

Даже если руководитель использует авторитарный стиль управления, он может быть позитивным, если, принимая решение, учтет интересы служащих, объяснит им свой выбор, сделает свои действия понятными и обоснованными, иными словами, станет больше внимания уделять установлению прочной и тесной связи с подчиненными.

Таким образом, руководитель может существенно повлиять на характер межличностных отношений в рабочем коллективе, на отношение к совместной деятельности, удовлетворенность условиями и результатами работы, т.е. социально-психологический климат, от которого во многом зависит эффективность деятельности организации в целом.

Показатели социально-психологического климата.

Основными показателями социально-психологического климата трудового коллектива являются стремление к сохранению целостности группы, совместимость, сработанность, сплоченность, контактность, открытость, ответственность. Кратко рассмотрим сущность этих показателей.

Сплоченность - один из объединяющих подразделение процессов. Характеризует степень приверженности к группе ее членов. Определяется двумя основными переменными - уровнем взаимной симпатии в межличностных отношениях и степенью привлекательности группы для ее членов.

Ответственность - контроль над деятельностью с точки зрения выполнения принятых в организации правил и норм. В подразделениях с положительным социально-психологическим климатом сотрудники стремятся к принятию на себя ответственности за успех или неудачу совместной деятельности.

Контактность и открытость - определяют степень развития личных взаимоотношений сотрудников, уровень психологической близости между ними.

Методы диагностики социально-психологического климата.

Методы изучения климата могут быть самыми разнообразными. Наиболее часто используются:

Наблюдение - самый главный метод работы психолога;

Интервью с руководителями и работниками;

Опрос работников по специально разработанной анкете;

Анализ документации фирмы, отражающей трудовую активность, производительность, качество труда;

Тест «Социально-психологический климат» О. С. Михалюк (- Социально-психологические проблемы производственного коллектива/ Под ред. Е. В. Шороховой М, 1983.;

Тест «Удовлетворенность трудом» В. П. Захарова"" Захаров В. П. Удовлетворенность трудом (описание и измерение) // Личность и деятельность / Под ред А. А. Крылова. Л., 1982;

Тест «Самочувствие - активность - настроение»;

Тест «Цветопись» А. Н. Лутошкина

"* Лутошкин А. Н. Эмоциональные потенциалы коллектива. М., 1988.*";

Тест конкретных ситуаций А. А. Ершова"" Волков И. П. Руководителю о человеческом факторе Л, 1989.**";

Тест «Стиль руководства» А. А. Журавлева***** Социально-психологический климат коллектива. Теория и методы изучения / Под ред. Е. В. Шороховой. М, 1979.)"*;

Тест «Пульсар» Л. Г. Почебут

До централизации заводы, входящие в состав Группы INSOL, представляли собой бывшие государственные предприятия с несовершенной оргструктурой. Отсутствовало дерево целей и четкие регламенты, необходимые для обоснования управленческих решений в сфере HR и разграничения зон ответственности. В результате сотрудники кадровых служб заводов не принимали активного участия в подборе, адаптации и обучении работников, отсутствовала единая для всего холдинга модель мотивации персонала. Производство страдало от низкой квалификации рабочих, сильной текучести кадров и увеличения среднего возраста специалистов. А эффективность заводов была достаточно низкой.

Объединение разрозненных предприятий и создание вертикально-интегрированного холдинга с центром принятия решений в головной компании потребовало оптимизации системы управления персоналом. Для этого необходимо было провести аудиторскую проверку на всех заводах, дающую целостное представление о недостатках данной системы.

Ответственным за проведение аудита был назначен директор по персоналу (данная должность была образована в результате объединения предприятий в холдинг), обязанность же сотрудников кадровых служб заводов заключалась в предоставлении документации, а так же в проведение мероприятий, необходимых для полноценного проведения аудита.

Директором по персоналу был разработан некий план проведения аудита по всем направлениям (Аудит кадровых процессов, аудит кадрового потенциала, ролевой репертуар, аудит организационной структуры).

Аудит кадровых процессов

Направления деятельности	Параметры диагностики
1. Планирование трудовых ресурсов	Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрах
2. Набор персонала	Описание способов распространения информация о потребности в персонале, используемых способов набора. Оценка результативности набора (финансовой и качественной). Оценка перспективного списка кандидатов на работу, обеспеченности вакансий кандидатами
3. Отбор персонала	Оценка результативности разработанной программы оценочных процедур. Анализ изменений кадрового потенциала организации
4. Разработка системы стимулирования	Анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной ставок, наличие схем, персонифицирующих выплаты в соответствии с эффективностью. Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации. Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения
5. Адаптация персонала	Описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях новичков). Описание проблем, возникающих в период адаптации
6. Обучение персонала	Анализ целей и используемых форм обучения. Оценка количества прошедших обучение (по темам). Анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения. Анализ системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности, программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально- психологического климата и т.д.)
7. Оценка трудовой деятельности	Оценка аттестации, периодичности её проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по результатам аттестации
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение	Оценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга. Оценка результативности методов планирования карьеры
10. Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри предприятия	Диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации. Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу). Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации

Среди процессов, существенно влияющих на формирование кадрового потенциала, можно выделить:

Процесс профессионального развития;

Процессы внутрифирменной коммуникации

Процессы управления.

Результаты аудита

В результате анализа собранной информации наметились общие проблемные зоны в управлении персоналом:

1) Отсутствовала перспективная стратегия управления персоналом и кадровой политики. Это выражалось в отсутствии планирования набора персонала, сроков закрытия вакансий, неотлаженной системе поиска специалистов, отсутствии системы обучения и адаптации новых специалистов.

2) Действующие нормативные документы (должностные инструкции, положения об отделах) не отражали реального выполнения работ и нуждались в редактировании. Существовали дублированные участки работы, которую выполняли различные подразделения.

3) Линейные руководители не вполне осознавали стоящие перед ними цели и задачи. Кроме того, данные сотрудники не понимали, кому они подчиняются и какими документами должны руководствоваться в своей деятельности. Проблемой же руководителей высшего звена была неспособность принимать решения по оптимизации оргструктуры и ротации персонала, в чем была острая необходимость.

4) Специалисты, имеющие большой стаж работы в конкретной области, не передавали знания молодым сотрудникам, т.к. не существовало никакой системы передачи знаний. 5) Заработная плата была невысокой по сравнению со среднерыночной, отсутствовали перспективы карьерного роста.

6) Присутствовала децентрализация функций управления персоналом: механизм передачи информации от заводов в управляющую компанию не был отлажен и закреплен в документах.

7) Сотрудники отелов кадров на местах были некомпетентны, в т.ч. в вопросах трудового законодательства. Они вручную вели учетные унифицированные документы по устаревшим образцам. Это происходило из-за того, что автоматизация отсутствовала, а курсы повышения квалификации не оплачивались руководством.

Разработка мероприятий

На основе полученных данных был сформулирован набор рекомендаций по оптимизации системы управления персоналом в компании. В качестве основного направления изменений предлагался переход от документационного обеспечения кадровой деятельности и отдельных мероприятий по работе с персоналом, позволяющих решать только текущие задачи, к целенаправленному, системному управлению человеческими ресурсами.
Для дальнейшего развития и становления эффективной системы управления персоналом в формирующих структуру холдинга компаниях были определены следующие необходимые меры:

1) Унификация HR-стратегии в соответствии со стратегией компании, разработка единого подхода к управлению человеческими ресурсами :

Перераспределение полномочий в области управления между заводами и управляющей компанией;

Установление единой системы отчетности (отделы на заводе должны отчитываться перед руководителем управляющей компании, каждый по своему направлению).

Создание новых должностных инструкций, а так же назначение ответственных за дальнейший мониторинг изменения функциональных обязанностей и внесения этих изменений в новые Должностные инструкции.

Переведение кадрового делопроизводства на типовые унифицированные формы в соответствии с требованиями законодательства (автоматизация, т.е. установление комплексной программы по учету кадров)

2) Совершенствование процедур поиска, отбора и развития квалифицированных кадров :

Внедрение методов привлечения и удержания молодых сотрудников;

Создание смешанных бригад специалистов с чередованием 1+2:«молодой - старый - молодой»;

Создание на базе заводов учебных центров по обучению молодых специалистов;

Создание шкалы уровня оплаты, внедрение социальных льгот для опытных специалистов;

Размещение на официальных сайтах заводов информации о вакансиях;

Внедрение процедуры аттестации сотрудников.

3) Создание централизованной службы управления персоналом :

Проведение ротации в отделах кадров заводов;

Обучение сотрудников по вопросам поиска, отбора, мотивации персонала.

Внедрение системы отчетности по учету кадров;

Ежеквартальная проведения коучинга сотрудников отдела кадров, для повышения их квалификации.

На основе вышеперечисленных рекомендаций создана концепция системы управления персоналом на долгосрочную перспективу. В ней зафиксированы ожидаемые результаты компании до 2009 г., описаны цели и задачи организации вместе с процедурами их реализации.

Елена Фтиц , директор по персоналу, Группа INSOL (ЗАО «Промышленные решения»), г. Москва

Группа INSOL - коммерческий промышленно-финансовый холдинг, созданный в 2007 г. В его структуру входят ОАО «Электропривод», ОАО «Дивногорский завод низковольтных автоматов», ОАО «Инвертор», ОАО «Биробиджанский завод силовых трансформаторов». Сфера деятельности - производство комплектного оборудования и систем напряжения, реализация проектов для нефтяной, газовой, электроэнергетической, химической, горной и др. отраслей. Общая численность персонала заводов – 2435 чел