Стратегические решения характеризуются тем,что они:
Инновационны по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, принуждение). Такие решения должны быть откровенными и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе использования внутреннего маркетинга;
Направлены на перспективные цели предприятия, на возможности, а не задачи, на будущее, а не настоящее;
Отличаются от тактических решений тем, что множество альтернатив не определенно, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль;
Направлены в будущее и являются, следовательно, неопределенными по своей природе;
Требуют знаний- результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия. Для них нет жестких временных рамок;
Субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке;
Необратимы и имеют долгосрочные последствия.
Скажем, решение руководителей предприятия выйти на новые рынки относится к числу стратегических решений и обладает всеми присущими им особенностями: оно направленно на перспективные цели, связанные с будущими возможностями, имеется несколько альтернативных вариантов реализации этого решения (работать с посредниками или самостоятельно, с какими именно посредниками), у этого решения достаточно высок риск, успех в его реализации во многом будет зависеть от качественной проработки всех взаимосвязанных вопросов. Вместе с тем объективно оценить целесообразность данного решения до его реализации не представляется возможным.
Некоторые авторы считают, что стратегические решения существовали всегда и то что им присуща следующая характерная особенность: принятие стратегических решений осуществляется путем выбора из дискретного множества известных вариантов. Такая позиция является следствием производственного подхода. Следуя ему, можно признать наличие в доперестроечных условиях стратегических решений по обновлению продукции, покупке нового оборудования, изменению структуры управления, но такие решения имели внутреннюю целевую направленность: увеличение производительности труда, совершенствование управления и т.д.
Стратегический менеджмент основан на принятии управленческих решений, ориентированных на учет специфики внешней среды на достижение конкурентоспособности предприятия на рынке, на успех в конкурентной борьбе. Определение множества стратегических альтернатив является в этом случае непростой задачей. Этим самым хотим подчеркнуть следующую особенность украинского управления: менеджеры могут признавать необходимость разработки стратегии, но сохранять производственный менталитет и внутреннюю ориентацию управления. Такая противоречивость развития менеджмента присуща переходной экономике и объясняется одновременностью процессов перехода к рынку, развития стратегического менеджмента и смены психологических установок.
Стратегический менеджмент подвергается постоянной критике. Основные критические аргументы сводятся к тому, что внешняя среда меняется слишком быстро и предприятие зачастую не имеет необходимой информации для адекватного прогнозирования и принятия стратегических решений. Кроме того, высказываются опасения, что менеджеры не всегда могут комплексно оценить возникающие ситуации, а навязывание формальных методов планирования может погубить творческие идеи, причем наличие стратегического плана не является гарантией успеха предприятия на рынке. Отвечая на критические замечания в адрес формальных методов стратегического планирования, Жан- Жак -Ламбен пишет что «в идеале аналитик должен располагать всеми данными, относящимися к отрасли, тенденциями рынка, намерениями конкурентов, долям рынка, рождающимися технологическим новшествам и т.д.» очевидно, что несмотря на значительный прогресс в сфере экономической информации, реальность часто далека от этого идеала. Тем не менее углубленное рассмотрение конкретных ситуаций часто обнаруживает, что главные проблемы связаны с избытком данных и с поверхностным анализом имеющейся информации.
На практике менеджеры многих предприятий действует довольно успешно на основании интуитивной стратегии, которая заменят им формальное планирование. Однако обширное исследование Б.Хендерсона из бостонской консультационной группы свидетельствует, что интуитивная стратегия не может быть успешной в том случае, когда:
Увеличиваются размеры корпорации,
Разрастается аппарат управления,
Существенно изменяется внешняя среда.
Возрастание коммерческих рисков вынуждает менеджеров обращаться к стратегическому управлению как средству сохранения конкурентоспособности предприятия в динамичной внешней среде. В целом можно сказать, что эффективность системы стратегического менеджмента определяется тем, что она:
Обеспечивает комплексный, системный взгляд на предприятие и его внешнее окружение;
Облегчает принятие стратегических решений на основе использования специальных понятий, методов и подходов к сбору и обработке информации;
Обеспечивает координацию и коммуникации, как по горизонтали, так и по вертикали;
Помогает сравниться с изменениями и провести изменения;
Дает возможность предвидеть тенденции развития бизнеса;
Помогает делать стратегический выбор и реализовать стратегию.
Обзоры показывают, что большинство предприятий имеют тенденцию придерживаться определенной стратегической ориентации в течении 15-20 лет, прежде чем они предпринимают существенные изменения в направлении развития. Обычно необходим некоторый шок, для того чтобы у менеджера появилась серьезная мотивация для пересмотра позиций предприятия.
Стимулировать стратегические изменения могут, например, такие события:
Смена руководства предприятия,
Вмешательство внешних организаций. В современных условиях чаще всего такой организацией является не банк, как это бывает за рубежом, а налоговая инспекция и управление по делам о несостоятельности и банкротству, которые вынуждают предприятие разрабатывать антикризисную программу.
Угроза смены владельца или поглощения предприятия,
Осознание менеджерами необходимости “прорыва” в процессе функционирования предприятия в случае, если это предприятие не выходит на ожидаемые результаты (допустим, уменьшается объем продаж и доходы).
Гда допущена ошибка? Почему? Такие вопросы стимулируют высших менеджеров пересмотреть текущую позицию предприятия и инициировать стратегические изменения. Вообще понимание роли высших менеджеров особенно важно при изучении стратегического управления. Т. Питерс и Р.Уотермен в своей книге «В поисках эффективного управления» отмечают, что практически с любой выдающейся компанией ассоциируется сильный лидер, роль которого в становлении компании огромна. Такой лидер должен обладать ясным пониманием миссии компании, внушать уважение, быть наделенным магнетизмом, чтобы заражать своей энергией всю компанию.
Г. Минцберг, проведший фундаментальное исследование по изучению труда руководителей высшего звена, называет три основных образа действий при формулировке стратегии, которые определяются личностью и системой ценностей высшего руководства: предпринимательский образ действий, адаптивный образ действий или обучение посредством опыта, плановый образ действий.
В работах Румянцева А.А. предлагается образ действий, основанный на качественной оптимизации систем и процессов управления. Поскольку управляемые организации функционируют в среде рыночной экономики, в которой решающим стратегическим фактором является конкуренция, то концепция оптимизации управления является наиболее перспективной. Таким образом, окончательно можно выделить следующие четыре образа действия, которые следует учитывать при разработке стратегий:
Предпринимательский образ действий. Стратегия формулируется одной сильной личностью. Делается акцент на возможностях, существующие проблемы вторичны. Направления стратегического развития определяются собственным видением основателя компании, доминирующая цель- рост компании. Ярким примером такого типа является компания Microsoft , которая отражает видение процесса развития индустрии персональных компьютеров, присущее основателю компании Биллу Гейтсу.
Адаптивный образ действий или обучение посредством опыта. Он характеризуется в большей мере оперативным решением существующих проблем, чем поиском новых возможностей. Стратегия вылепливается, она фрагментарна, движение вперед пошаговое, обеспечивается небольшой, но предсказуемый ежегодный доход. Процесс разработки стратегии может быть спонтанным или управляемым. Стратегии могут вырастать из динамизма предприятия, затрагивая большое число людей, которые могут наполнить новым смыслом, изменить поведение предприятия в целом. Такой образ действий типичен для многих крупных корпораций.
Плановый образ действий. Стратегическое управление состоит как в активном поиске новых возможностей, так и в оперативном решении существующих проблем. В процессе принятия стратегических решений используется системный, комплексный анализ. Это подход рассматривает стратегию как процесс планирования, однако исходя из того, что за установлением стратегии последует ее реализация. Эта классическая модель предполагает наличие централизованного штата и нацелена на достижение определенного стратегического положения или реализацию портфельной стратегии.
Качественная оптимизация систем и процессов управления. Эта концепция организации управления основана на идее достижения системного эффекта в процессе соединения отдельных элементов будущей стратегии в единое целое. Другими словами, качественный оптимум систем и процессов управления достигается путем нахождения такого способа соединения элементов разрабатываемой стратегии в единое целое, при котором целевая функция, имеющая численное представление достигает своего оптимального значения, максимального или минимального. Инструментом конструирования качественно оптимальных систем является субстратный подход. Это философская теория, основанная на выявлении ключевых моментов эффективности (субстратов) в значимых фрагментах информационного контекста, описывающего постановку задачи управления.
Отметим что высшие менеджеры часто имеют дело с парадоксом стратегического управления. С одной стороны, обязанность высших менеджеров состоит в том, чтобы обеспечить эффективность функционирования предприятия и получение ожидаемой прибыли. С другой стороны, они должны быть способны осуществить быстрый маневр под воздействием внешних угроз и возможностей. К сожалению, многие руководители, преуспевшие в обеспечении эффективного функционирования предприятия, оказываются более пассивными и менее подготовленными к изменениям внешней среды. Напротив, руководители, достигшие гибкости и адаптивности своих фирм к внешней среде, не гарантируют выживание фирмы в конкурентной борьбе, если они игнорируют проблемы функционирования. Для успешного руководства эти два аспекта должны быть сбалансированы.
В целом исследования показывают, что стратегическое планирование может улучшить конкурентную позицию предприятия, а также обеспечить долговременную прибыль. Для того, чтобы быть эффективным, стратегическое планирование не обязательно должно быть формализованным процессом. Например, мелкие компании могут осуществлять стратегическое планирование не формально и не регулярно.
Стратегические решения характеризуются тем, что они:
1. инновационные по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать
все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, принуждение). Такие решения должны быть открытыми и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе использования внутреннего маркетинга;
2. направлены, на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на задачи, на будущее, а не настоящее;
3. отличаются от тактических решений тем, что множество альтернатив не определено, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль;
5. требуют знаний - результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия.
Для них нет жестких временных рамок;
1. субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке;
2. необратимы и имеют долгосрочные последствия.
На практике менеджеры многих предприятий действуют довольно успешно на основании
интуитивной стратегии, которая заменяет им формальное планирование.
Однако обширное исследование Б. Хендерсона (Henderson) из Бостонской консультационной
группы свидетельствует, что интуитивная стратегия не может быть успешной в том случае, когда:
1) увеличиваются размеры корпорации;
2) разрастается аппарат управления;
3) существенно изменяется внешняя среда.
Возрастание коммерческих рисков вынуждает менеджеров обращаться к стратегическому
управлению как средству сохранения конкурентоспособности предприятия в динамичной внешней
среде. В целом можно сказать, что эффективность системы стратегического менеджмента
определяется тем, что она:
Обеспечивает комплексный, системный взгляд на предприятие и его внешнее окружение;
Облегчает принятие стратегических решений на основе использования специальных понятий,
методов и подходов к сбору и обработке информации;
Обеспечивает координацию и коммуникации, как по горизонтали, так и по вертикали;
Помогает справиться с изменениями и провести изменения;
Дает возможность предвидеть тенденции развития бизнеса;
Помогает делать стратегический выбор и реализовывать стратегию.
Стимулировать стратегические изменения могут, например, такие события:
Смена руководства предприятия;
Вмешательство внешних организаций. В российских условиях чаще всего такой организацией
является не банк, как это бывает за рубежом, а налоговая инспекция и управление по делам о
несостоятельности и банкротству, которые вынуждают предприятие разрабатывать антикризисную
программу;
Угроза смены владельца или поглощения предприятия;
Осознание менеджерами необходимости «прорыва» в процессе функционирования предприятия в
случае, если это предприятие не выходит на ожидаемые результаты (допустим, уменьшаются
объем продаж и доходы).
В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения.
Стратегические решения - это управленческие решения, которые:
1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;
2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;
3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.
К числу стратегических решений можно отнести:
Реконструкцию предприятия;
Внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);
Организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия,
структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия
с поставщиками и потребителями);
Выход на новые рынки сбыта;
Приобретение, слияние предприятий и т. д.
Предпосылки развития корпоративного планирования.
В хозяйственной практике России механизм стратегического менеджмента находится в стадии
становления. Российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии
существенно осложняет динамику развития предприятий. Развитию стратегического управления
способствует ряд предпосылок.
В отличие от плановой, командной экономики в условиях рынка предприятие должно само
определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены,
поставщиков, рынки сбыта, а самое главное – свои долгосрочные цели и стратегию их достижения.
Быстрые изменения внешней средыотечественных предприятий также стимулируют появление новых
методов, систем и подходов к управлению. Если внешняя среда практически стабильна, то нет особой
нужды заниматься стратегическим менеджментом. Однако в настоящее время большинство
российских предприятий работают в быстро изменяющемся и трудно предсказуемом окружении,
следовательно, нуждаются в методах стратегического менеджмента.
Важной предпосылкой является процесс глобализации бизнеса, который затронул и Россию.
Глобальные фирмы рассматривают мир как единое целое, в котором стираются национальные
различия и предпочтения, происходит стандартизация потребления. Противостоять, натиску товаров
глобальных фирм можно только разрабатывая стратегию работы в конкурентной среде.
Таким образом, у современных руководителей растёт понимание важности формирования
долговременных целей и планирования развития в долговременной перспективе. Дело осложняется
тем, что многие российские предприятия оказались в своего рода информационном вакууме. С одной
стороны, обилие неупорядоченной внешней информации, с другой – отсутствие
систематизированных ориентиров для выбора направлений развития. Кроме того, инструменты
разработки и реализации собственной стратегии существенно отличаются от принятой ранее системы
планирования и известно о них пока сравнительно мало, так как на практике они не стали
общепринятыми методами плановой работы. Большая часть отечественных производителей только
подходят к пониманию того, что называют стратегическим менеджментом.
Этапы развития корпоративного планирования.
Появление приемов стратегического менеджмента и их внедрение в практику работы фирм легче
всего понять в историческом контексте. Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в
развитии корпоративного планирования:
· Бюджетирование
· долгосрочное планирование
· стратегическое планирование
· стратегический менеджмент.
Стратегические решения - это управленческие решения, которые:
Ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;
Сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;
Связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.
К числу стратегических решений можно отнести:
Реконструкцию предприятия;
Внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);
Организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);
Выход на новые рынки сбыта;
Приобретение, слияние предприятий и т. д.
Стратегические решения характеризуются тем, что они:
Инновационны по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, принуждение). Такие решения должны быть открытыми и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе использования внутреннего маркетинга;
Направлены на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на задачи, на будущее, а не настоящее;
Отличаются от тактических решений тем, что множество альтернатив не определено, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль;
Направлены в будущее и являются, следовательно, неопределенными по своей природе;
Требуют знаний - результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия. Для них нет жестких временных рамок;
Субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке;
Необратимы и имеют долгосрочные последствия.
14.Алгоритм разработки стратегического плана, как основы стратегического решения.
Стратегическое планирование - это алгоритм действий, увязанных в пространстве (по исполнителям) и во времени (по срокам), нацеленных на выполнение стратегических задач.
В последнее время в бизнесе и государственном управлении всё чаще используют термин «стратегическое планирование», под которым понимается некоторое желаемое состояние развития экономики на 20 или даже 50 лет. Такое представление о планировании пришло к нам из западного менеджмента. Однако стратегическое планирование есть результат расчета плана (траектории) наилучшего использования национальных ресурсов сейчас для максимального ускорения движения в желаемом направлении.
Без применения конкретного научно-обоснованного механизма согласования действий потребителей и производителей различных форм собственности во времени и пространстве стратегическое планирование превращается не более чем в прогнозирование или декларацию о желаниях.
Сущностью стратегического планирования является системное согласование балансов доходов и расходов производителей и конечных потребителей – государства (межгосударственного блока), домашних хозяйств, экспортёров и импортёров (внешнеэкономический баланс) интересов производителей и потребителей. Сущность стратегического планирования экономических и политических процессов определяется стратегией государства, под которой понимается направленность изменения баланса сил социальных слоев на определённом этапе исторического развития.
Научное стратегическое планирование является единственным инструментарием для обеспечения бескризисного развития экономики в направлении устойчивого роста качества жизни.
Стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.
Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.
Предметом стратегического управления являются:
1. Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.
2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.
3. Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.
Сущность стратегического управления заключается в ответе на 3 важных вопроса:
1. В каком положении предприятие находится в настоящее время?
2. В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 месяцев?
3. Каким способом достичь желаемого результата?
Для решения первого вопроса необходима информационная основа с соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность для стратегического управления, как его ориентация на будущее. Необходимо определить к чему стремиться, какие ставить цели. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию.
Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.
Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:
1. Планирование стратегии.
2. Организация выполнения стратегических планов.
3. Координация действий по реализации стратегических задач.
4. Мотивация на достижение стратегических результатов.
5. Контроль за процессом выполнения стратегии.
Логистическая стратегия
Логистическая стратегия – это долгосрочное направление развития логистики, касающееся форм и средств ее реализации в фирме, межфункциональной и межорганизационной координации и интеграции, сформулированная высшим менеджментом компании в соответствии с корпоративными целями.
Выделяют следующие виды стратегий:
1) Минимизация общих логистических издержек.
Стратегия может быть реализована по следующей схеме:
Сокращение операционных логистических издержек в отдельных логистических функциях;
Оптимизация уровня запасов в логистической системе;
Выбор оптимальных вариантов складирования/транспортировки;
Оптимизация решений в отдельных функциональных областях по критерию «минимум логистических издержек»;
Использование логистических провайдеров.
При использовании данной стратегии особое внимание компания должна уделять качеству логистического сервиса. Чем выше требования потребителей к уровню качества логистического сервиса, тем выше должны быть издержки, обеспечивающие этот уровень. Следовательно, естественным ограничением, которое задается корпоративной стратегией, является ограничение на базовый уровень качества потребительского сервиса.
2) Улучшение качества логистического сервиса.
Стратегическое улучшение качества сервиса предполагает повышение качества выполнения логистических операций, логистическую поддержку пред- и послепродажного сервиса, логистический сервис с добавленной стоимостью, использование логистических технологий поддержки жизненного цикла продукции, создание системы управления качеством логистического сервиса, использование процедуры бенч-маркинга.
В данном случае, при реализации этой стратегии сдерживающим фактором являются логистические издержки.
3) Минимизация инвестиций в логистической инфраструктуру.
Включает:
Оптимизацию по конфигурации логистической сети/системы;
Прямую поставку товаров потребителям, минуя складирование;
Использование складов общего пользования;
Привлечение логистических посредников к транспортировке, складированию, грузопереработке;
Осуществление логистической технологии JIT (точно-в-срок);
Оптимизация дислокации объектов логистической инфраструктуры.
4) Стратегия логистического аутсорсинга.
Включает:
Определение основных видов деятельности;
Выбор источников внешних ресурсов;
Выбор поставщиков логистических услуг;
Использование инвестиций и инноваций поставщиков;
Оптимизация сервиса логистических посредников.
В последнее время для большинства компаний стало необходимостью достижение баланса «затраты-сервис».
Выбранная логистическая стратегия предопределяет выбор логистической сети, в которой обозначаются (идентифицируются) ключевые бизнес-процессы, звенья цепи поставок включаются как самостоятельные юр.лица, или как отдельные подразделения.
Стратегические решения по конфигурации логистической сети включают определения перспективной структуры логистических каналов и цепей, дислокации инфраструктуры логистики (собственные и арендуемые склады, терминалы, распределительные центры, транспортные подразделения, дорожная инфраструктура и т.д.)
Логистическая сеть является фундаментом логистической системы, что определяет эффективность логистики фирмы.
Логистическая сеть включает:
Инфраструктурные подразделения;
Автопарк (свой, собственный, арендованный);
Где находятся поставщики;
Где находятся потребители;
Участвуют ли логистические посредники (транспортно-экспедиторские фирмы и т.д.);
Какие возможные каналы закупок охватываются.
При определении ключевых логистических бизнес-процессов необходимо решить следующие задачи:
1) сокращение нерациональных расходов и потерь времени;
2) оптимизация использования ресурсов с целью достижения соответствия требованиям потреителей определенного сегмента рынка;
3) оперативное реагирование на изменения внешней и внутренней окружающей среды.
При этом под логистическим бизнес-процессом понимают взаимосвязанную совокупность операций и функций, переводящих ресурсы компании в результат, заданный логистической стратегией фирмы, которая определяется в соответствии с ключевыми измерителями эффективности логистики.
Среди ключевых бизнес-процессов можно выделить следующие:
1) развитие торговой марки (управление брендом);
2) логистические бизнес процессы в цепи поставок (включая закупки, производство, дистрибьюцию, проектирование логистической сети);
3) управление информацией и знаниями,
4) управление человеческими ресурсами.
После того, как определены ключевые бизнес-процессы, можно приступать к моделированию и реинженирингу.
Понятие стратегических решений
В процессе управления логистической системой любая организация принимает важные решения, которые можно разделить на четыре основных класса:
1. Стратегические решения высшего уровня являются наиболее важными, определяющими общее направление хозяйственной деятельности предприятия; они имеют долгосрочный характер, требуют больших затрат ресурсов и считаются наиболее рискованными. К решениям высшего уровня относятся:
Миссия – заявление, в котором указываются общие цели организации, как правило, связанные с совершенствованием работы с партнерами и потребителями в интегрированной цепи поставок. Например, в миссии германской транспортной группы «Шенкер» утверждается, что «наше будущее – наши заказчики», а миссия английской сети супермаркетов Теско - «создание ценности для потребителей, чтобы добиться их пожизненной лояльности»;
Корпоративная стратегия – это план реализации миссии, например, осуществление долгосрочных инвестиций в производство и логистику; постоянное внедрение новых подходов и инновационных идей на стратегических направлениях качества, издержек, дифференциации и фокуса, а также прогнозирование потребительского спроса;
Бизнес стратегия - комплекс мероприятий по развитию вида деятельности конкретного подразделения предприятия (бизнес-единицы).
2. Стратегические логистические решения определяют основные цели и направления деятельности цепи поставок в долгосрочной перспективе и касаются взаимодействия логистики с другими сферами бизнеса; в качестве примера можно привести следующие основные цели организации: стремление быть высокоэффективным производителем с низкими производственными затратами и качеством продукции мирового уровня; развитие новых проектов по выпуску новой продукции; использование современных производственных и информационных технологий; применение современных методов планирования и управления.
(adsbygoogle = window.adsbygoogle || ).push({}); К стратегическим логистическим решениям относятся:
Функциональная стратегия - план реализации каждой функции организации: логистической, маркетинговой, инвестиционной и производственной;
Логистическая стратегия - задает общую структуру логистической системы, или цепи поставок и направление логистической деятельности; она состоит из всех стратегических решений, приемов, планов и культуры, связанных с управлением эффективной логистикой в цепи поставок: «закупки-производство-распределение». Логистическая стратегия занимается фактическим перемещением материальных и сопутствующих потоков, способствующим реализации корпоративной и бизнес-стратегий, а также оптимизации спроса и предложения продукции, снижению общих логистических издержек, минимизации инвестиций в логистику и улучшению логистического сервиса. Общая цель стратегии логистики заключается в том, чтобы предоставить покупателям требуемый ими объем и качество обслуживания при минимальных затратах в цепи поставок. Не случайно девиз совершенной логистической стратегии ЕСR (немедленного реагирования на потребности рынка): «Обязательно, своевременно и точно».
3. Тактические логистические решения связаны с реализацией стратегии на более детальном уровне в среднесрочной перспективе. К ним относятся:
Планы использования мощностей организации, гарантирующие удовлетворение долгосрочного потребительского спроса;
Обобщенные календарные планы - в которые сводятся все виды работ по всем видам деятельности цепи поставок, как правило, ежемесячно;
Основной график – подробное описание всех видов деятельности на неделю;
4. Операционные логистические решения касаются конкретных видов деятельности в краткосрочном плане; их выполнение требует небольших затрат ресурсов с минимальным уровнем риска. К ним относятся краткосрочные графики, представляющие собой детальное выполнение работ и требуемые для этого ресурсы, как правило, на каждый день. Это позволяет избежать многих проблем логистической деятельности.
В реальной жизни границы между данными решениями порой сильно размыты. Например, при выборе системы распределения готовой продукции запасы – это стратегический аспект, но он переходит на тактический уровень, когда следует решить сколько денежных средств необходимо инвестировать в запасы, и на операционный уровень, когда следует решить вопрос об изменении объема запасов.
Универсальной стандартной процедуры разработки логистической стратегии, применимой к любой организации не существует.
Концепция же формирования логистической стратегии предполагает прежде всего поиск ответов на следующие ключевые вопросы:
1. Какой тип организации мы представляем сегодня, а какой хотим – в будущем?
2. Каковы особенности нашей деятельности и возможности для ее развития?
3. Кто наши потребители (покупатели) и конкуренты?
4. Каковы наши сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами?
5. Какая маркетинговая (продуктовая) стратегия является наиболее подходящей для нас?
6. Каковы основные цели и задачи логистической стратегии?
8. Какой бюджет необходим для реализации логистического плана и где взять новые инвестиции?
9. Как организовать мониторинг выполнения стратегического плана?
10. Каковы должны быть наиболее актуальные программы для достижения целей логистической стратегии?
11. Каковы риски, связанные с выполнением логистической стратегии?
12. Как количественно оценить реализацию логистической стратегии?
©2015-2019 сайт
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2017-06-11
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Основы теории разработки и принятия стратегических решений. Анализ ОАО "Самарский хлебозавод № 9" как объекта исследования. Анализ внутренней и внешней среды, определение миссии и целей предприятия. Оценка и контроль выполнения стратегических решений.
курсовая работа , добавлен 24.12.2010
Практический опыт проведения SWOT-анализа (на примере ООО "Изумруд"). Выбор предмета оценки и проблема недостатка информации. Случаи использования компаниями SWOT-анализа. Особенности стратегических решений и проведение общего анализа среды предприятия.
курсовая работа , добавлен 15.06.2015
Понятие и сущность стратегических решений, их признаки, технология разработки, значимость в жизни оpганизации. Метод построения матрицы SWOT-анализа. Характеристика коммерческого банка. Выявление сильных и слабых сторон. Выбор стратегий его развития.
курсовая работа , добавлен 30.05.2015
Бизнес-история становления и развития предприятия. Анализ и оценка эффективности работы документационного обеспечения управления. Автоматизация принятия стратегических решений в ОАО. Формирование требований к системе электронного документооборота.
дипломная работа , добавлен 13.01.2015
курсовая работа , добавлен 16.11.2012
Основные понятия теории игр в менеджменте. Разработка решения практических задач с применением матричной игры с нулевой суммой, игры с природой. Особенности использования теории игр для принятия оптимальных стратегических управленческих решений.
курсовая работа , добавлен 14.04.2015
Основные понятия, классификационные группы и виды управленческих решений. Сущность решений и порядок их разработки. Оценка эффективности принятия управленческих решений и методы их анализа. Принятие решения на примере предприятия ООО "Ваши колбасы".
курсовая работа , добавлен 19.06.2011
