Этапы развития стратегического управления. Стратегия управления и его роль в развитии организации Основные этапы развития стратегического управления

ЛЕКЦИЯ. Понятие и сущность стратегии предприятия. Эволюция задач стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент - функция управления (менеджмента), распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании.

Эффективность системы стратегического менеджмента определяется тем, что она
- обеспечивает комплексный, системный взгляд на предприятие и его внешнее окружение;
- облегчает принятие стратегических решений на основе использования специальных понятий, методов и подходов к сбору и обработке информации;
- обеспечивает координацию и коммуникации, как по горизонтали, так и по вертикали: - помогает справиться с изменениями и провести изменения;
- даёт возможность предвидеть тенденции развития бизнеса;
- помогает делать стратегический выбор и реализовывать стратегию.

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:

В каком положении предприятие находится в настоящее время?
- В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?
- Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным, базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предприятия. В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения.

Стратегические решения - это управленческие решения, которые:

1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;
2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;
3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений можно отнести:

Реконструкцию предприятия;
- внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);
- организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);
- выход на новые рынки сбыта;
- приобретение, слияние предприятий и т. д.

эволюция задач стратегического менеджмента

Этапы развития стратегического менеджмента

Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии стратегического менеджмента: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и, наконец, стратегический менеджмент.

1. Бюджетирование. В эпоху формирования гигантских корпораций до второй мировой войны специальных служб планирования в компаниях не создавалось. Высшие руководители корпораций регулярно составляли планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет – бюджетов по статьям расходов на разные цели.

Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т.е. организация в этом случае рассматривается как закрытая система.

2. Долгосрочное планирование . В 1950-х – начале 1960-х годов характерными условиями работы компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков и относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства.

Эти факторы создали условия для развития долгосрочного планирования.

Основу метода составляют прогнозы работы фирмы на несколько лет вперед. При этом долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главная задача менеджеров состояла в выявлении финансовых проблем, создающих препятствие росту фирмы.

Этот подход, более известный у нас как метод «планирования от достигнутого», широко использовался в условиях централизованного управления советской экономикой.

3. Стратегическое планирование . В конце 1960-х годов по мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали расходиться с реальными цифрами. Для преодоления наметившихся недостатков стала развиваться концепция стратегического планирования. В ее основе лежит анализ, как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.

4. Стратегический менеджмент . К 1990-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней среды, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

В отличие от стратегического планирования стратегический менеджмент является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесса реализации стратегии, а также оценку и контроль.

Стратегическое управление означает, что процесс управления должен быть упреждающим, а не реактивным, то есть необходимо воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них.

В настоящее время выделяются два направления развития стратегического менеджмента. Первое «регулярное стратегическое управление» – состоит из двух взаимодополняющих подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии. По существу суть этого направления – управление стратегическими возможностями организации. Это направление получило наибольшее распространение в силу того, что более глубоко и полно разработано.

Второе направление развития стратегического управления называют «стратегическим управлением в реальном масштабе времени» и связывают с решением неожиданно возникающих стратегических задач. Оно развивается в тех отраслях, где изменения во внешнем окружении настолько непредсказуемы, что требуют немедленной адекватной реакции и организации просто не остается времени на пересмотр своей стратегии. Организация вынуждена одновременно параллельно заниматься уточнением стратегии и решением возникших стратегических задач. Эта система стратегического управления находится в стадии становления.

Можно выделить три этапа:

I этап. Период с 80-х гг 19 века по 30-е года 20 века. Эпоха массового производства. Она характеризуется отсутствием конкуренции, формированием структур, обеспечивающих однотипной продукцией с минимальными издержками. Условия осуществления бизнеса стабильны и предсказуемы, темпы изменения происходящих во внешней среде гораздо медленнее, чем реакция фирм. Все это определило отсутствие необходимости заглядывать далеко вперед, ограничиваясь оперативным управленим, ориентируясь на аналогию в прошлом.

II этап. Период с 30-х годов по 60-е годы 20 века. Называемой эпохой массового сбыта когд предложение дешевой продукции превышало спрос в условиях слабо возмущенной внешней среды, темпы изменения среды сравнимы в реакции фирмы. Рынок насыщается, появляется конкуренция, формируется концепция маркетинга, долгосрочное планирование, но будущее можно предсказать путем экстраполяции, тенденции прошлого.

III этап. С середины 60-х годов по настояәее время. Постиндустриалҗная эпоха, характеризуемая как “не имеюәая закономерностей” Главные факторы: обострение конкуренции; сильная изменчивость, неопределенность изменения параметров внешней среды; диверсификация и интенсификация производства, когда темпы изменений превосходят реакцию фирмы. здесь приходиться уделять внимание стратегическим вопросам – адаптации фирмы к изменениям внешней среды.

В настоящее время в связи с коренной перестройкой социально – политической и экономической системы в России, усложнением и повышением динамизма внешней среды, проблемы стратегического управления встали с особой остротой.

Основные принципы стратегического управления.

1. Принцип разумной целесообразности, который предполагает, что стратегическое управление имеет смысл только при постановке перспективных и реально достижимых целей.

2. Принцип обратной связи, предопределяющий зависимость стратегического управления от динамики внешней среды и состояния фирмы.

3. Принцип системности, обуславливающий взаимосвязь стратегического управления с другими видами управленческой деятельности.

4. Принцип последовательности, предусматривающий постепенное поэтапное достижение цели.

5. Принцип вариантности стратегических решений, говорящий о том, что всегда существует несколько вариантов достижения целей.

6. Принцип вероятности результатов, определяющий область допустимых значений поэтапных целевых результатов.

Решение любой стратегической проблемы в бизнесе или науке можно разбить на 4 этапа:

Осознание необходимости принятия стратегических решений;

Просчет вариантов возможных действий;

Оценка вариантов с точки зрения их привлекательности;

Выбор и реализация оптимального варианта.

Разговорный стиль противопоставлен книжным. Он обслуживает сферу личного общения: неофициального, неформального. Условия функционирования – непосредственное общение.

Разговорная речь – неподготовленная, импровизационная. Очень большую роль в ней играют невербальные средства общения: мимика, жесты, интонация. Крайне важна для разговорной речи ситуация общения.

Иногда в рамках стиля различают литературно-разговорный и разговорно-бытовой подстили.

На периферии стиля находится просторечие.

Стилистические черты:

· Индивидуальность

· Автоматизм

· Избыточность

· Ориентация на невербальные средства общения

· Синкретичность высказывания

Некоторые исследователи выделяют речевые жанры, но, поскольку форма разговорной речи – преимущественно устная, в ней реализуются коммуникативные стратегии диалога. В письменной форме возможны бытовые записки, личные письма, в современности – переписка в неформальных чатах.

39. Языковые особенности разговорной речи: лексические, фразеологические, морфологические, синтаксические.

Как и в других стилях, в разговорной речи большой массив нейтральной лексики . Яркие показатели разговорной речи –

· семантические стяжения или конденсаты (например: тушенка, электричка, заруба ).

· Слова-дублеты – это разговорные аналоги официальных слов (например, не испаритель, а морозилка )

· Слова-указатели – указательные местоимения, которые обозначают различные предметы (те, эти ) + существительные (вещь, дело )

· Слова-губки – слова, имеющие предельно широкое значение (времянка – освещение, строение, много разных других вариантов)

Лексика разговорной речи отличается сниженностью (получка вместо заработная плата, простыть вместо простудиться); обилием уменьшительно-ласкательных, а также уничижительных суффиксов.

В разговорной речи часто проявляется энантиосемия (гр. enantios - противоположный + sema - знак) - наличие противоположных значений у одного и того же слова. (-Ничего себе девушка! =) / -Ничего себе порядочки! =()

Морфология : использование разного рода метонимических обозначений (ну думаю всем ясно чо такое метонимия).

С точки зрения синтаксиса наблюдается:

· Свернутость конструкций

· Неполнота

· Эллиптичность

· Нечеткость.

Этапы развития стратегического управления

Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии стратегического менеджмента: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и, наконец, стратегический менеджмент.

1. Бюджетирование. В эпоху формирования гигантских корпораций до второй мировой войны специальных служб планирования в компаниях не создавалось. Высшие руководители корпораций регулярно составляли планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет - бюджетов по статьям расходов на разные цели.
Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т.е. организация в этом случае рассматривается как закрытая система.
2. Долгосрочное планирование. В 1950-х - начале 1960-х годов характерными условиями работы компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков и относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства.
Эти факторы создали условия для развития долгосрочного планирования.
Основу метода составляют прогнозы работы фирмы на несколько лет вперед. При этом долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главная задача менеджеров состояла в выявлении финансовых проблем, создающих препятствие росту фирмы.
Этот подход, более известный у нас как метод «планирования от достигнутого», широко использовался в условиях централизованного управления советской экономикой.
3. Стратегическое планирование. В конце 1960-х годов по мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали расходиться с реальными цифрами. Для преодоления наметившихся недостатков стала развиваться концепция стратегического планирования. В ее основе лежит анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.
4. Стратегический менеджмент. К 1990-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней среды, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.
В отличие от стратегического планирования стратегический менеджмент является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесса реализации стратегии, а также оценку и контроль.
Стратегическое управление означает, что процесс управления должен быть упреждающим, а не реактивным, то есть необходимо воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них.
В настоящее время выделяются два направления развития стратегического менеджмента. Первое «регулярное стратегическое управление» - состоит из двух взаимодополняющих подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии. По существу суть этого направления - управление стратегическими возможностями организации. Это направление получило наибольшее распространение в силу того, что более глубоко и полно разработано.
Второе направление развития стратегического управления называют «стратегическим управлением в реальном масштабе времени» и связывают с решением неожиданно возникающих стратегических задач. Оно развивается в тех отраслях, где изменения во внешнем окружении настолько непредсказуемы, что требуют немедленной адекватной реакции и организации просто не остается времени на пересмотр своей стратегии. Организация вынуждена одновременно параллельно заниматься уточнением стратегии и решением возникших стратегических задач. Эта система стратегического управления находится в стадии становления.

5. Признаки стратегического управления:

В качестве дополнительных признаков стратегического менеджмента выделяют:

Гибкое реагирование на импульсы внешнего окружения;

Осуществление своевременных изменений в организации;

Опора на человеческий потенциал;

Ориентация на потребителя;

Долгосрочные перспективы за счет конкурентных преимуществ;

Рассмотрение массива данных, а не отдельных ее составляющих;

Обеспечение конкурентоспособности компании в перспективе.

7. Происхождение термина «стратегический менеджмент»

В 30-50-е годы в США требования к рабочей силе изменились: возник дефицит высококвалифицированных рабочих, выполняющих сложную работу на дорогостоящем оборудовании. Управление таким персоналом требовало развитой системы мотивации, учета разнообразия ожиданий от работы, роста затрат на переподготовку и повышение квалификации кадров. Отклик на эти новые потребности бизнеса со стороны теории менеджмента выразился в появлении психологической школы, которая сконцентрировала внимание на проблемах человеческого фактора на производстве. Подобные примеры связи изменений условий ведения бизнеса и соответствующих теоретических разработок, предлагающих новые условия организации труда и управления, можно привести еще. Не является исключением из этого ряда и возникновение теории стратегического менеджмента. Ограничиваясь пока самым общим представлением, согласно которому стратегический менеджмент есть процесс планирования, определения и осуществления деятельности организации в долговременной перспективе, отметим, что его возникновение как самостоятельной научной дисциплины также было связано с новыми условиями деятельности корпораций, прежде всего в США, сложившимися к началу 1960-х годов. Эти условия определялись, во-первых, технологическими взрывами, вызванными научно-технической революцией, требующими прогнозирования новых производственно-технологических прорывов, возможных в будущем; во-вторых, насыщением рынка товаров и услуг в развитых странах, что приводило к усилению конкуренции; в-третьих, началом процесса глобализации рынков, возникновением транснациональных корпораций, что усиливало неопределенность и сложность среды существования бизнеса. Корпорации уже не могли ограничиваться в своей деятельности оперативным планированием и функциональным менеджментом. Возникла необходимость в долгосрочном планировании и управлении, нацеленном на будущее. Она была реализована в стратегическом менеджменте.

Термин «стратегический менеджмент» был введён в обиход на стыке 60-70-х гг. ХХ в. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. В 1965 году И. Ансоффподверг сомнению прежние методы долгосрочного планирования и предложил модель стратегического планирования. Хотя в создание стратегического менеджмента, как новой дисциплины, внесли вклад многочисленные авторы, к пионерам относят Альфреда Чандлера (Alfred D. Chandler, Jr.), Филипа Зельцника (Philip Selcnik), Игоря Ансоффа (Igor Ansoff) и Питера Друкера(Peter Drucker). Существует десять принципиально отличных систем знаний о стратегическом менеджменте, носящих названия «Школы стратегического менеджмента»:

1. Школа дизайна - формирование стратегии как процесс осмысления

2. Школа планирования - формирование стратегии как формальный процесс

3. Школа позиционирования - формирование стратегии как аналитический процесс

4. Школа предпринимательства - формирование стратегии как процесс предвидения

5. Когнитивная школа - формирование стратегии как ментальный процесс

6. Школа обучения - формирование стратегии как развивающийся процесс

7. Школа власти - формирование стратегии как процесс ведения переговоров

8. Школа культуры - формирование стратегии как коллективный процесс

9. Школа внешней среды - формирование стратегии как реактивный процесс

10. Школа конфигурации - формирование стратегии как процесс трансформации

Стратегическое управление можно рассматривать как динамичес­кую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процес­сов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из дру­гого.

Содержанием стратегического менеджмента являются:
- определение назначения и главных целей бизнеса фирмы,
- анализ внешней среды фирмы,
- анализ ее внутренней обстановки,
- выбор и разработка стратегии на уровне СЗХ, фирмы,
- анализ портфеля диверсифицированной фирмы,
- проектирование ее организационной структуры,
- выбор степени интеграции и систем управления,
- управление комплексом " стратегия - структура - контроль",
- определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности,
- обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании,
- совершенствование стратегии, структуры, управления.

Выделяют некоторые особенности стратегического управления.

1. Целью современной организации стала адаптация к изменениям . В связи с необходимостью учета динамики внешней среды, выделяют два направления развития стратегического управления:

Регулярное стратегическое управление, которое является логическим развитием стратегического планирования и состоит из двух взаимодополняющих подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии;

Стратегическое управление в реальном масштабе времени – решение неожиданно возникающих стратегических задач. Оно развивается в отраслях, где изменения во внешнем окружении происходят с высокой частотой и непредсказуемы.

Организация вынуждена параллельно заниматься уточнением стратегии и решением возникших стратегических задач.

2. Целью стратегического управления является развитие ,т.е. изменение не только количественных, но и качественных характеристик. Например, к числу стратегических решений можно отнести решения о реконструкции предприятия, внедрении новой продукции и технологии, выходе на новые рынки сбыта.

3. Продуктом стратегического управления является потенциалорганизации , который складывается из ресурсов и источников их пополнения, связей, положения и организационной системы в целом. Потенциал также характеризует максимально эффективное использование ресурсов для достижения поставленной цели. С другой стороны, потенциал представляет собой источник формирования конкурентного преимущества организации, а следовательно, нуждается в постоянном развитии и совершенствовании.

Предметом стратегического управления являются:

1) проблемы, связанные с целями компании, которые направлены на повышение эффективности деятельности организации путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов;

2) проблемы, связанные с элементами организации, если эти элементы необходимы для достижения целей, но в настоящий момент отсутствуют или имеются в недостаточном объеме;

3) проблемы, связанные с внешними факторами.

Таким образом, стратегическое управление – это современный инструмент управления развитием организации, направленным на повышение потенциала путем достижения конкурентоспособности в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности.

КАФЕДРА «Менеджмент организации»

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине:

«Стратегический менеджмент»

на тему:

« Этапы стратегического менеджмента»

Научный руководитель к.п.н., доцент

студент гр. 2 курса МОв

Москва 2009

Введение 2

1. Краткая характеристика этапов стратегического менеджмента 3

2.Стратегический анализ 5

2.1.Анализ внешней среды организации 5

2.1.Анализ внутренней среды организации 5

3.Разработка стратегии организации 6

3.1.Миссия, стратегические цели и приоритеты 6

3.2.Формирование продуктово-маркетинговой стратегии 8

4.Реализация стратегий организации 10

4.1.Сущность процесса реализации стратегий 10

5.Стратегический контроллинг и эффективность стратегического менеджмента 12

5.1.Сущность стратегической эффективности и стратегический контроллинг 12

Заключение 13

Список литературы 15

Введение

Данная тема является актуальной, как и вся теория стратегического менеджмента. Наша страна должна научиться жить в условиях рыночной экономики, важнейшим условием этого является высококвалифицированные управленцы. Умение проанализировать, разработать и реализовать стратегию организации является залогом успеха организации.

Целью контрольной работы является раскрыть основные этапы стратегического менеджмента.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи :

Рассмотреть этапы стратегического менеджмента;

Проанализировать этапы стратегического менеджмента;

Объектом исследования является 8 основных этапов стратегического менеджмента.

При написании данной контрольной работы использовались труды ряда отечественных ученых, таких как А.А. Блажевича, Б.Р. Веснина и др. Также в рамках исследования рассматривались научные разработки зарубежных авторов: Ф. Котлер, Г. Минцберг, и др. Методологической основой исследования послужили методы анализа, наблюдения, статистической обработки данных и пр.

Структура работы. Контрольная работа состоит из введения, пяти пунктов, заключения, списка литературы.

1. Краткая характеристика этапов стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент представляет собой замкнутый управленческий процесс с обязательной и существенно значимой обратной связью. Стратегическое управление является циклической профессиональной деятельностью, имеющей свою собственную достаточно сложную структуру и несколько направлений внутренней специализации.

В целом стратегический имеет 8 основных этапов. Эти этапы представляют следующую пошаговую процедуру действий универсального замкнутого стратегического цикла.

1. Проведение диагностики внешней среды организации, а также диагностики ее внутренней среды (системного анализа ресурсных возможностей организации).

2. Системный стратегический анализ конкретной ситуации по конкретной организации.

3. Установление миссии организации, дерева стратегических целей и системы стратегических целевых приоритетов.

4. Разработка стратегий основных подсистем организации (бизнесов, структурных подразделений, функциональных подсистем и т.д.).

5. Установление полной системы стратегических приоритетов (целевых, по ключевым материальным ресурсам, временных, финансовых и т.д.).

6. Сведения всех стратегий в единую общую стратегию. Формирование целостной и всесторонней программы конкретных действий на заданную стратегическую перспективу.

7. Реализация общей стратегии через систему стратегических указаний, а также посредством общей тактической программы организации (т.е. системы тактических бизнес-планов и оперативных управленческих решений).

8. Стратегический контроллинг в качестве комплексной координации как всех процессов, так и всех элементов системы стратегического управления организации.

Стратегический менеджмент представляется в качестве непрерывного и динамичного процесса. Для реализации его высокопрофессиональная и рационально специализированная управленческая деятельность оптимальным образом распределяется по всей структуре организации.

1. Стратегический анализ

1. Анализ внешней среды организации

Основное назначение внешнего анализа – определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для организации в настоящем и будущем. Внешний анализ является частью SWOT – анализа, который представляет собой универсальный аналитический инструмент, областями применения которого могут быть: стратегический анализ, общий и целевой тактический анализ, функциональный анализ и т.д.

Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух частей:

– макросреда (отдаленное окружение);

– микросреда (отраслевое или ближнее окружение).

Целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций /событий, неподконтрольных организации, которые могут повлиять на потенциальную эффективность ее стратегий. Для анализа и прогноза используются разнообразные методы: прогнозирование отдельных тенденций, сценарный анализ, имитационное моделирование, факторный анализ, экспертные методы.

1. Анализ внутренней среды организации

Современная организация – сложная органическая система. Все, что находится внутри такой системы, называется внутренней средой организации. Анализ этой среды должен быть системным и многофакторным.

При стратегическом анализе вся внутренняя среда организации, а также ее отдельные подсистемы и компоненты, по существу, рассматриваются как стратегический ресурс организации. Таким образом, стратегический анализ внутренней среды данной организации в зависимости от конкретной ситуации может быть в той или иной степени уникальным, но при этом обязательно должно выдерживаться главное условие – полнота стратегического анализа, его качество и конечная эффективность.

Учитывая современное состояние стратегического менеджмента, рекомендуется следующая структура стратегического анализа внутренней среды организации:

1. Стратегический анализ отдельных бизнесов организации;

2. Стратегический анализ функциональных подсистем;

3. Стратегический анализ основных структурных подразделений;

4. Стратегический анализ всех бизнес – процессов организации.

Данной структуре стратегического анализа внутренней среды организации соответствует структурное построение процесса разработки стратегии организации и, следовательно, итоговая структура ее общей (корпоративной) стратегии.

Таким образом, стратегический анализ внутренней среды организации должен быть полным и системным как с точки зрения охвата всех структурных и процессных элементов организации, так и в плане применяемого аналитического инструмента. При этом глубокому анализу должны быть подвергнуты каждое звено и вся цепочка стоимости организации.

1. Разработка стратегии организации

   1. Миссия, стратегические цели и приоритеты

Миссия – это главная цель организации как конкурентоспособной корпорации, представленная в наиболее общей (интегральной) форме и четко выражающая основную причину ее существования.

Считается, что близкая к идеалу формулировка миссии должна включать шесть моментов:

провозглашение ценностей и убеждений;

продукты, которые организация будет производить, или потребности, которые она собирается удовлетворить;

рынок, на котором организация позиционируется;

способы выхода на рынок;

ключевые технологии, которые будут использоваться;

стратегические принципы развития.

Формулировка миссии должна отражать суть бизнеса – ее бизнес-идею. Основа успешного бизнеса – виды деятельности, позволяющие создавать стоимость, за которые потребитель готов заплатить приемлемую цену. Для этого нужно решить две задачи:

выбрать способ создания некоторой полезности;

создать комбинацию способностей, обеспечивающих создание полезности.

Таким образом, миссия – это краткое, ясное и четкое определение основного направления деятельности, которая хорошо мотивирует сотрудников организации.

Миссия организации служит основой для формирования целей. В самом общем виде цель – это желаемое реальное будущее состояние чего-либо в результате целесообразной деятельности. Другими словами, это предвидение результата деятельности и путей его реализации с помощью определенных средств.

Цели устанавливаются для каждого ключевого результата, который важен для достижения конечного успеха. Существует два типа ключевых результатов: имеющие отношение к финансовой деятельности и имеющие отношение к стратегической деятельности.

Формирование целей представляет собой декомпозицию миссии - генеральной цели организации. Эта декомпозиция предполагает построение дерева целей, которое может осуществляться двумя взаимодополняющими подходами:

1.Сведение дерева стратегических целей организации к системе целей по созданию и реализации продуктов на разных рынках.

2.Дополнение системы целей по продукту (рынку) целями, которые характеризуют важнейшие аспекты деятельности организации (развитие персонала, организационная структура, финансовая и т.д.).

На этапе установления миссии и целевых стратегических приоритетов необходимо учитывать данные всех предыдущих этапов стратегического анализа.

1. Формирование продуктово-маркетинговой стратегии

Продуктово-маркетинговая стратегия (ПМС) – это подсистема общей стратегии, которая нацелена на анализ, разработку и принятие комплекса стратегических решений в области номенклатуры, ассортимента, качества и объема производства продуктов организации, а также реализации их на соответствующих рынках.

Удачно сформированная ПМС представляет собой ключевую стратегию и выживания, и устойчивого существования, и экономического роста, и крупного успеха организации.

Формирование продуктово-маркетинговой программы осуществляется в соответствии с методическими указаниями, включающими 9 этапов.

1.Проводится анализ общего состояния текущего этапа функционирования конкретного рынка, на котором реализуются продукты организации. Завершается этап аналитическим документом, в котором дается полное описание тенденций, характеризующих текущую конъюнктуру рынка.

2.По каждому продукту устанавливают лидеров рынка на тактический и стратегический период.

3.Проводится сравнительный анализ лидеров рынка по реальной и потенциальной номенклатуры организации с обязательной оценкой их конкурентоспособности относительно лидеров рынка.

4.Определяются конкретные ниши рынка, в которых организация считает себя конкурентоспособной по своим реальным и потенциальным продуктам на тактическую и стратегическую перспективу.

5.Устанавливается система приоритетов по реальным и потенциальным продуктам организации на тактическую и стратегическую перспективу.

6.Определяется система конкретных реальных и потенциальных конкурентных преимуществ, которые необходимо сохранить, развить или создать в обеспечении конкурентоспособности нового продуктового профиля организации на тактическую и стратегическую перспективу.

7.Устанавливаются основные и главные конкуренты (продукты, организации) по новому продуктовому профилю.

8.Разрабатывается единая продуктовая программа организации на тактическую и стратегическую перспективу как программа практических действий, концентрирующих ресурсы и усилия организации на реализации ее нового продуктового профиля.

9.Продуктовая программа согласовывается в качестве подсистемы общей программы развития организации на заданную стратегическую перспективу.

В условиях единой организации все этапы процесса разработки стратегии каждого ее бизнеса должны быть достаточно системными. То есть на каждом этапе создания отдельной бизнес-стратегии она должна рассматриваться как подсистема целостной корпоративной стратегии.

Исходя из вышеизложенного, после прохождения этапа разработки специализированной стратегии по каждому бизнесу организации, в обязательном порядке должен реализовываться этап системной доработки.

Данный этап предусматривает выполнение следующих работ:

1. Проведение окончательных взаимных согласований всех отдельных бизнес-стратегий.

2. По стратегиям отдельных бизнесов, исходя из общих интересов и стратегических целей организации как единого целого, т.е. с позиции корпоративной стратегии именно как системы бизнес-стратегий, устанавливаются соответствующие приоритеты.

3. В соответствии с утвержденными бизнес-стратегиями и установленными приоритетами производится распределение ресурсов организации.

Таким образом, на выходе этапа системной доработки корпоративная стратегия диверсифицированной организации должна представлять собой именно стратегию системы бизнесов, а не совокупность отдельно обособленных бизнес-стратегий. В связи с вышеизложенным возникает проблема оценки уровня синергии системы бизнес-стратегий, составляющих систему корпоративной стратегии организации.

1. Реализация стратегий организации

   1. Сущность процесса реализации стратегий

Процесс реализации стратегии существенным образом отличается от традиционного процесса выполнения долгосрочного плана. Прежде всего, это творческие действия, которые в обязательном порядке предполагают выполнение мониторинга результатов реализации, а также гибкую систему коррекции в виде адекватных и своевременных изменений. При этом существует только один критерий правильности для любых стратегических изменений – это бизнес-успех и конечная эффективность его достижения.

Таким образом, первое существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана заключается в обязательном наличии творческого подхода и эффективной обратной связи.

Вторым существенным отличием является то, что на этапе реализации стратегии происходит активное, творческое, практическое создание всех значимых условий осуществления как данной реализуемой стратегии, так и всех будущих организаций.

Третье существенное отличие заключается в том, что современный процесс реализации стратегии с самого первого своего осуществления – это не просто начало выполнения уже принятой стратегии, но и старт процесса создания следующей, т.е. будущей стратегии организации.

Для успешной реализации любой стратегии необходимо выделение как минимума три принципиальных условия, которые должны быть обязательно соблюдены:

1. Менеджеры всех уровней должны иметь на рынках стратегию организации в виде системы и четких стратегических указаний и осуществлять указания строго в соответствии с текущим оперативным планом реализации стратегических изменений.

2. Все основные моменты корпоративной стратегии и особенно ее текущие стратегические указания должны быть хорошо доведены до всего персонала организации.

3. Должна использоваться достаточная мотивация всего персонала организации на осуществлении именно данной стратегии.

Реализация стратегии подразумевает выполнение трех основных этапов:

1. Запуск стратегии. На этом этапе каждый уровень менеджмента организации должен решать свои особые задачи. Но при этом главную роль играют решения уровня топ-менеджеров.

2. Основные стратегические изменения. На этом этапе реализации стратегии главным содержанием деятельности является воплощение в жизнь основных стратегических изменений, предусматриваемых именно данной конкретной стратегией, которая осуществляется в данный конкретный период времени.

3. Завершение стратегии. В соответствии с теорией стратегического менеджмента, гибкая коррекция реализуемой стратегии осуществляется постоянно. Это проявляется в виде необходимых конкретных изменений, которые осуществляются в реальном режиме времени как в части в социализированных стратегий организации, так и по ее общей стратегии в целом.

Таким образом, четкой границы завершения стратегии в стратегическом менеджменте не должно быть. Способность организации различать и предвидеть отмеченные стратегические изменения первого и второго вида и соответственно делать вполне профессиональные переходы от одной стратегии к другой – это один из самых тонких и сложных моментов ее стратегического менеджмента.

1. Стратегический контроллинг и эффективность стратегического менеджмента

1. Сущность стратегической эффективности и стратегический контроллинг

Сущность стратегической эффективности раскрывается в следующем тезисе: в современном бизнесе ошибки в корпоративной стратегии неизбежно приводят к поражению в конкурентной борьбе и ослаблению позиций организации на соответствующем рынке: при этом стратегические ошибки исправить даже самыми эффективными приемами тактического менеджмента нельзя в принципе.

Стратегический контроллинг – это подсистема стратегического менеджмента, которая координирует функции стратегического анализа, целеполагания, планирования и коррекции стратегии; контролирует функционирование всей системы в целом, а также задает, развивает и контролирует подсистему стратегического информационного обеспечения.

К основным функциям стратегического контроллинга относятся:

1) контроль процесса реализации общей стратегии;

2) становление и развитие системы информационного обеспечения стратегического управления;

3) мониторинг системы стратегических индикаторов – показателей, в том числе отдельно по внешней и внутренней среде;

4) первичный поэлементный и интегральный стратегический анализ;

5) первичная фиксация критических стратегических позиций организации;

6) участие в подстановке стратегических целей;

7) участие во вторичном стратегическом анализе и стратегической рефлексии;

8) координация всех этапов стратегического управления как процесса в целом всех элементов стратегического менеджмента.

Вышеперечисленные функции контроллинга могут распределяться в организационной структуре организации по-разному. Чаще всего стратегический контроллинг представляет собой подсистему общей системы контроллинга организации.

В организации с хорошо поставленным стратегическим управлением функции стратегического контроллинга оптимально распределены по различным ее подразделениям.

Основные функции и задачи стратегического контроллинга, для выполнения которых требуется постоянная профессиональная деятельность, решаются и осуществляются в специализированном подразделении стратегического развития. При этом главным стратегическим контролером всегда является первый менеджер организации и высший коллегиальный орган управления организации, представляющий интересы ее собственника.

Заключение

Итак, изложенная информация и ее анализ позволяют в полной мере представить, что правильное избранная и успешно претворенная в жизнь стратегия управления предприятием – залог его плодотворного функционирования в условиях рыночной экономики.

Естественно, хорошая стратегия в паре с удачным выполнением не гарантирует, что компании удастся полностью избежать периодов спада и неустойчивости. Иногда требуется время, чтобы усилия менеджеров привели к позитивным результатам. Тем не менее, следует помнить, что именно на плечи менеджера ложится ответственность за подготовку стратегии компании к непредвиденно жестким условиям путем предусмотрительного стратегического планирования – пожалуй, наиболее важной части стратегического управления.

Принятие стратегических решений - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя. Но так как единой для всех предприятий стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации. Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

Стратегическое управление предусматривает не только тщательную проработку всех его направлений, что само собой становится очевидным, но обязательное участие в его разработке менеджеров всех уровней управления.

Планирование стратегии - вид управленческой деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования - это постоянное внимание к нему со стороны высших руководителей, умение их доказать необходимость планирования привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Это внимание особенно важно на первой стадии внедрения системы планирования в организации.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы. Также выбор стратегии во многом зависит от стиля организационного поведения. Выделяют два основных стиля - приростный (от достигнутого) и предпринимательский. Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому стилю поведения.

Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее структурой и качеством персонала. Не имея достаточно полной информацией о качестве персонала, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

В заключение следует заметить, что организационное развитие предприятий в России, по всей видимости, проходит в соответствии с объективными законами и закономерностями развития организаций – закономерностями запаздывания и неадекватности. Необходимым условием снижения действия негативных факторов, вызванных данными закономерностями, на предприятия, является развитие и внедрение обязательной практики стратегического подхода к управлению предприятиями и планированию их деятельности.

Список литературы

Монографии и учебные пособия

1. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. – Таганрог: Издат-во ТРТУ, 2005. – 211 с.

2. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмнт. – М.: «Экономика», 2004. – 416 с.

3. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. теория и практика. Учебное пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2005. – 58 с.

4. Круглов Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент. – М.: Изд. РДЛ, 2003. – 464 с.

5. Томпсон А.А., Скрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. – М.: ЮНИТИ, 2005. – 576 с.

1. Основные этапы стратегического менеджмента на примере компании ЗАО ВИНГС-М

   Курсовая работа >> Менеджмент

   В стратегическом менеджменте нельзя пренебрегать. 1. Теоретическая часть 1. 1. Основные этапы стратегического менеджмента . Стратегическое планирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний...

2. Стратегический менеджмент (24)

   Книга >> Менеджмент

   ... стратегического менеджмента . Сущность стратегического менеджмента , его взаимосвязь со стратегическим маркетингом. Особенности стратегического менеджмента . Этапы стратегического менеджмента . Виды стратегического управления. Тема 2. Миссия и стратегические ...

3. Стратегический менеджмент и его применение на предприятии ресторанно-гостиничного бизнеса

   Реферат >> Экономика

   Особенность стратегического менеджмента 7 1.2. Эффективность стратегического менеджмента 8 1.3. Недостатки и ограничения стратегического менеджмента 9 1.4. Этапы стратегического менеджмента 10 1.5. Общий подход к выделению этапов стратегического управления...

Слова Иоганна Вольфганга Гете достоверно точно раскрывают суть предпосылки развития какого-либо события, процесса. В со­временном мире тем, кто намеревается добиться успеха, необходи­мо иметь осознанные, разработанные стратегические намерения по развитию управления событиями и процессами, которые являются первичным этапом на пути завоевания мирового рынка.

Чтобы добиться своей цели, нельзя ждать, пока все само свер­шится. Нужно постоянно прилагать усилия для достижения своей цели.

Все компании, которым удалось за последние 20 лет выйти на лидирующие позиции на мировых рынках, имели непомерные ам­биции, не отвечавшие ни их ресурсам, ни их возможностям. Однако всем им так или иначе удалось донести вдохновляющую идею до сотрудников на всех уровнях организации, а затем удерживать ее в течение 10- или 20-летней гонки за мировое первенство. Такую идею лидерства принято называть «стратегическими намерениями».

С одной стороны, стратегические намерения определяют те ли­дерские позиции, к которым стремится данная организация, и одновременно служат критерием, позволяющим оценить степень приближения к желаемой цели.

Но в то же время стратегические намерения - нечто большее, чем просто безудержные амбиции. (Многие фирмы заявляли о да­лекоидущих стратегических намерениях, однако вскоре потерпели фиаско.) Данное понятие предполагает активный менеджмент, включающий в себя концентрацию усилий организации, мотиви­рование сотрудников через разъяснение им значимости поставлен­ной цели, наличие определенной свободы для индивидуальных и коллективных предложений, поддержание трудового энтузиазма через постановку новых конкретных задач по мере развития си­туации, а также взвешенное управление ресурсами.

Стратегические намерения выражают суть победы и остаются неизменными в течение длительного времени. В битвах за мировое лидерство одной из самых важных задач является поддержание боевого настроя организации. Стратегические намерения создают преемственность между отдельными краткосрочными акциями, но одновременно оставляют «место», по мере изменения ситуации, для новых подходов к проблеме...

Стратегические намерения задают цель, заслуживающую того, чтобы отдать ей все свои силы. Стратегическое намерение дает ра­ботникам такую цель, ради которой стоит постараться: обойти ми­рового лидера, сбросить его с пьедестала, самому стать самым-самым...

Стратегические намерения требуют от организации существен­ного напряжения сил, ведь имеющиеся возможности и наличные ресурсы подчас явно недостаточны, что побуждает компанию к проявлению изобретательности и экономии. Там, где традицион­ный взгляд на стратегию ориентирует нас на соблюдение пропор­ции между наличными ресурсами и текущими задачами, стратеги­ческие намерения делают упор на полное несоответствие ресурсов и амбиций. Руководство компании как бы бросает вызов сотруд­никам, ориентируя их на преодоление пропасти, открытие новых перспектив и возможностей.

Для того чтобы брошенный вызов оказался действенным, ко­манда и отдельные ее члены должны четко осознавать задачи и видеть свое место в «общем строю». Те компании, которые исполь­зуют для достижения победы в конкурентной борьбе метод корпо­ративного вызова, скоро убеждаются, что для того, чтобы мобили­зовать силы организации в целом, от руководства требуется:

Создать ощущение необходимости незамедлительных действий, инициировать своего рода квазикризис, намеренно усиливая слабые сигналы о необходимости перемен (не допуская, чтобы естественный ход событий привел к возникновению реальных проблем).

Создать конкурентный фокус на каждом организационном уровне через широкое распространение соответствующей ин­формации. Каждый работник должен иметь возможность сопо­ставить свои собственные результаты с наивысшими достиже­ниями лидеров в этой области. Таким образом соревнование приобретает личностный характер.

Обеспечить обучение работников, что позволит им более эффек­тивно справляться со своими обязанностями (обучение, напри­мер, применению статистических методов, методов решения про­блем, принципов командной работы и инженерных новаций).

Организация должна иметь время ответить на вызов. В случае, если руководство постоянно выступает с новыми инициатива­ми, менеджеры среднего звена, как правило, стремятся упоря­дочить систему приоритетов, действуя по принципу «посмотрим-посмотрим, насколько это серьезно...». В итоге сотрудники могут утратить доверие к корпоративным вызовам.

Определить четкие рубежи продвижения и механизмы контроля для того, чтобы своевременно и справедливо вознаграждать за достигнутые успехи. Цель, которую мы перед собой ставим в данной ситуации, - донести брошенный вызов до каждого слу­жащего компании.

Напомним, что вечных преимуществ не существует. Открыть новые конкурентные возможности - все равно что получить све­жую информацию на бирже: «кто первый ее добыл, тот и получает больший «кусок пирога»...

Однако доказано, что конкурентные преимущества имеют шанс на жизнь, если менеджеры организации после стратегического на­мерения переходят к фазе стратегического управления.

Стратегическое управление - это управление, в центре которо­го стоит стратегический выбор, способствующий принятию и осу­ществлению стратегических решений.

Предметом стратегического управления являются:

1. Проблемы, которые прямо связаны с генеральными целями организации.

2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, который необходим для решения задач по достиже­нию целей.

3. Проблемы, связанные с внешними факторами, которые яв­ляются неконтролируемыми.

Стратегическое управление выражается в следующих пяти функ­циях:

1. Планирование стратегии.

2. Выполнение стратегических планов.

3. Координация действий по реализации стратегических задач.

4. Мотивация на достижение стратегических решений.

5. Контроль за процессом выполнения стратегии.

Сценарий стратегического управления развивается согласно вы­бранной стратегии, а в основе создания стратегии лежит решение трех задач:

1. Формулирование стратегического видения.

2. Установление целей.

3. Разработка стратегий.

Суть стратегии - военной, дипломатической, в бизнесе, спорте или политике - состоит в том, чтобы выстроить позицию, доста­точно сильную (и потенциально гибкую) для того, чтобы органи­зация достигла поставленных целей вопреки всем непредвиденным вмешательствам внешних сил.

Суть стратегии состоит в том, чтобы создавать конкурентные преимущества на перспективу быстрее, чем конкуренты.

Прежде чем мы начнем рассматривать суть стратегии, разберем, какой термин ближе к понятию «стратегия».

Стратегия и тактика. Как правило, в каждой крупной организа­ции на различных ее уровнях существуют свои особые стратегии. К примеру, в круг сферы деятельности правительства входит реше­ние вопросов мировой торговли, национальной экономики, воен­ных расходов, инвестиций, налоговых сборов, валютных запасов, банковской системы, регионального развития и политики занято­сти. Все эти вопросы некоторым образом связаны между собой, все они выстроены в определенную иерархическую систему, хотя каж­дый из них значим и сам по себе, в результате чего выстраиваются иерархии стратегий от корпоративного уровня до уровня отдельных подразделений. Но если на всех уровнях существуют свои страте­гии, то чем тогда стратегия отличается от тактики? Провести такое разграничение позволяет учет масштаба действий или перспектив лидера. То, что для высшего руководства компании (или генерала

в армии) выглядит как тактика, вполне вероятно, для начальника маркетингового отдела (или лейтенанта) будет стратегией, так как от этих действий и решений зависит конечный успех (в конечном счете - жизнеспособность) его подразделения. Иначе говоря, так­тические решения принимаются на различных организационных уровнях. Тактика - это краткосрочные, адаптивные действия, ис­пользуемые для достижения своих целей. Стратегия же заключает­ся также не только в том, чтобы разработать планы, рассчитанные на длительную перспективу, но и раскрывать сущность управлен­ческого решения по поводу того, что делать с тем бизнесом, кото­рый был успешен, но может потерять свою привлекательность 1 . Стратегия и управленческие решения - понятия неразделимые.

Управленческие решения только тогда можно считать стратеги­ческими, когда они:

1. Ориентированы на будущее.

2. Сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятия.

3. Связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долговременные последствия для пред­приятия.

К числу управленческих стратегических решений можно от­нести:

1. Реконструкцию предприятия.

2. Внедрение новшеств, инноваций.

3. Выход на новые рынки сбыта.

4. Слияние предприятия и т. д.

Стратегические решения определяют общее направление раз­вития предприятия и его жизнеспособность перед лицом прогно­зируемых, непредсказуемых, а также и вообще неизвестных на данный момент событий, которые могут произойти в его значимом окружении. Именно они очерчивают реальные задачи предприя­тия, помогают определить границы, внутри которых разворачива­ется его деятельность, предписывают виды и объем привлекаемых для решения задач ресурсов. Стратегические решения определяют эффективность предприятия. От них, а не от успехов в решении частных задач зависит то, насколько верно с учетом имеющихся ресурсов сориентированы основные усилия.

Стратегические решения имеют ряд отличительных особенно­стей. Рассмотрим основные из них:

1. Инновационный характер.

3. Сложность формирования при условии, что множество стра­тегических альтернатив неопределенно.

4. Субъективность оценки.

5. Необратимость и высокая степень риска.

Разработка стратегических решений должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рын­ке, осознании своих конкурентных преимуществ. Поэтому как ру­ководители новых организаций, так и директора многих бывших государственных предприятий в той или иной степени вынуждены разрабатывать и принимать стратегические решения, влияющие на ход управления, так как противостоять натиску глобализации биз­неса невозможно без формирования долговременных целей и пла­нирования развития в долгосрочной перспективе.

Все эти и другие задачи призван решать стратегический менедж­мент.

Стратегический менеджмент устремлен на формирование устой­чивых конкурентных преимуществ, позволяющих контролиро­вать конкурентоспособность компании. «Конкурентоспособ­ность - это свойство субъекта рыночных отношений выступать на рынке наравне с конкурирующими субъектами рыночных от­ношений» (М. Портер) 1 .

Стратегический менеджмент служит инструментом создания эффективного управления, благодаря чему увеличивается эла­стичность компании, позволяя ей более гибко реагировать на изменения во внешней среде.

Сегодня стратегический менеджмент является важнейшим ин­струментом управления бизнесом. Наличие качественной страте­гии приводит к значительному повышению конкурентоспособно­сти бизнеса на рынке.

К сожалению, большая часть современных производителей только подходит к пониманию того, что называется стратегическим менеджментом.

Стратегический менеджмент играет значительную роль в управ­лении хозяйственной деятельностью. Практика показывает, что лишь 5% существующих фирм разрабатывают стратегию, но имен­но они получают прибыль выше среднеотраслевой.

По мнению аналитиков, в настоящий момент в хозяйственной практике России механизм стратегического управления находится в процессе становления. Можно считать, что российский рынок

вступил в стадию, когда отсутствие разработанной стратегии тор­мозит развитие промышленных предприятий. Бедственное поло­жение большинства потенциальных банкротов объясняется неудо­влетворительной системой управления: при 100%-ном решении задач производственной политики и обеспечения производства ре­шаются всего 25% задач инновационной политики, столько же по информационному обеспечению и только 12% - по планированию стратегии.

Основной идеей современного стратегического менеджмента является идея адаптации предприятия в изменяющейся внешней среде, а также идея целевого подхода к решению управленческих задач. Чтобы уметь приспосабливаться к изменениям внешней сре­ды и при этом всегда выдерживать курс на достижение поставлен­ных целей, предприятие должно иметь стратегию.

Формирование стратегии становится жизненно необходимым в тех случаях, когда возникают внезапные изменения во внешней среде предприятия. Причинами таких изменений являются: на­сыщение спроса, крупные изменения в технологии внутри и вне предприятия, неожиданные появления многочисленных новых конкурентов, изменение социально-экономических условий и т. д.

Особенностью и одновременно сложностью при изучении дан­ного процесса является то, что стратегическое управление стро­ится не на рутинных процедурах, а на творческом подходе: теория стратегического управления формируется на основе обобщения практики успешного решения стратегических задач и не дает уни­фицированных рецептов. Иными словами, теория описывает ин­струменты стратегического менеджмента, с помощью которых можно добиться успеха, то есть дает представление об аналити­ческих процессах, методах, способах, приемах и процедурах и их комбинациях, позволяющих достичь эффективных результа­тов. Сам же выбор «инструмента» должен быть увязан с конкрет­ной ситуацией и в большей степени является творческим про­цессом.

Тремя предпосылками появления стратегического менеджмента являются:

1. Быстрые изменения внешней среды, стимулирующие появ­ление новых методов, систем и подходов к управлению, что ведет к необходимости развития стратегического менеджмента.

2. Интеграционные процессы, насыщение рынка товаров и услуг также влияют на необходимость становления системы стра­тегического менеджмента.

3. Процесс глобализации бизнеса, который затрагивает в по­следнее время все больше стран мирового сообщества.

Рассматривая стратегический менеджмент в разных его прояв­лениях, необходимо понимать, что существуют и другие виды ме­неджмента, которые выполняют похожие функции, однако имеют много различий, итак:

I. Стратегический менеджмент предполагает нацеленность ме­неджеров на достижение результатов в долгосрочной перспективе; менеджеры осознают необходимость как для себя, так и для ком­пании эффективно работать в настоящем, чтобы преуспеть в бу­дущем; на практике они имеют дело с более широким кругом ак­туальных вопросов, для решения которых ими вырабатываются общие направления, что помогает им достичь долгосрочных целей.

Вся теория стратегического менеджмента и почти все системы корпоративного планирования основываются на иерархии страте­гий, в которых организационные цели определяют собой задачи подразделений, а те, в свою очередь, детерминируют выбор функ­циональной тактики. В такой иерархии дело высшего уровня ме­неджеров разрабатывать стратегии, а младших - их исполнять.

В литературе принято выделять ряд основных функций страте­гического менеджмента, а именно:

1. Осуществление всего объема организационной деятельности, включая постановку корпоративных целей и определение границ действий.

2. Ответственность за взаимодействие компании с внешней сре­дой; обеспечение функционирования внутренних процессов, струк­тур и процедур, способствующих выполнению компанией постав­ленных целей.

3. Согласование деятельности компании с ее ресурсной базой на основе оценки величины необходимых ресурсов либо для ис­пользования возможностей, либо для избегания внешних угроз.

4. Приобретение, сокращение или перераспределение ресурсов.

5. Перевод сложных и динамических внешних и внутренних факторов, влияющих на компанию, в структурированный набор понятных, четко сформулированных оперативных задач.

Как мы говорили ранее, процесс стратегического менеджмента непрерывен. Это не ограниченное во времени явление, а постоян­ный атрибут управления.

Процесс стратегического менеджмента включает в себя следующие этапы:

1. Определение миссии, видения и целей компании.

На этом этапе необходимо в первом приближении понять, ка­ково предназначение компании, каким мы хотим видеть ее в бу­дущем.

2. Стратегический анализ.

На основании приблизительного представления о миссии и це­лях компании мы можем определить факторы внутренней и внеш­ней среды, максимально влияющие на развитие компании - а значит, требующие тщательного изучения, то есть определить объ­екты для стратегического анализа. Стратегический анализ включа­ет в себя анализ внешней среды тенденций отрасли, предпочтений потребителей, конкурентной среды и др.) и анализ внутренней сре­ды (структуры компании и процессов, происходящих в ней).

3. Определение пространства для стратегического выбора.

Когда в результате стратегического анализа мы получили пред­ставление о перспективах изменения внешней среды и основных характеристиках внутренней среды, пришло время для ответа на вопрос: «В каком направлении должна развиваться организация?». Именно «в каком направлении?», а не «как?». Ответ позволит «от­бросить» заведомо неперспективные направления развития и очер­тит пространство для стратегического выбора. В результате ответа происходит уточнение миссии, видения и целей организации, определенных на предыдущем этапе. Нередко происходит их пере­формулирование, так как результатом стратегического анализа мо­жет стать новое понимание ситуации.

4. Выработка стратегических альтернатив.

После того как видение и стратегическая цель компании опре­делены, мы отвечаем на вопрос: «Как этого достичь?» На этом эта­пе генерируются различные пути достижения одной и той же стра­тегической цели.

5. Стратегический выбор.

Для того чтобы из всех выработанных на предыдущем этапе стратегических альтернатив выбрать оптимальную, мы формируем основание для выбора - набор неких критериев. «Сито» критери­ев позволяет выбирать стратегическую альтернативу, максимально соответствующую предъявляемым требованиям.

6. Формулирование стратегии.

После выбора оптимальной стратегии переходим к ее детально­му формулированию. На этом этапе происходит разложение стра­тегической цели на «подцели», а также формулирование показате­лей, которые позволят контролировать процесс достижения целей. Таким образом, результатом этого этапа является превращение стратегической цели в систему целей и показателей.

7. Реализация стратегии.

Этот этап стратегического менеджмента является самым про­должительным. Для того чтобы компания приобрела максималь­ный потенциал, необходимо научиться совмещать хорошую раз­работку стратегии с удачным ее осуществлением.

II. Оперативный менеджмент заключается в том, что он пред­лагает методы повседневного управления. Оперативное управление направлено на решение сиюминутных задач.

III. Операционный менеджмент заключается в том, что мы любой процесс расчленяем на малые операции. Примером этого является конвейер. На конвейере сборка, например, автомобиля разложена на трехминутные операции. За 3 минуты человек может завернуть 2-3 гайки, а следующие 2-3 гайки закручивает сосед, когда авто­мобиль переходит на следующую позицию. И это позволяет в тече­ние суток выпускать приблизительно 480 автомобилей. Точно так же и учебный процесс расчленен на отдельные операции. Например, первая операция - лекция, вторая операция - практические за­нятия, третья операция - написание курсовой работы, четвертая операция - производственная практика, пятая операция - зачеты, шестая операция - экзамены, седьмая операция - защита диплом­ного проекта. И, таким образом, все эти операции имеют строго определенное время, строго определенные сроки, и в результате че­рез пять лет из стен академии выходят специалисты с высшим об­разованием, получившие диплом государственного образца.

Можно также еще привести следующее различие между опера­тивным и стратегическим управлением.

В оперативном управлении осуществляется ориентация на крат­косрочную и среднесрочную перспективу, а в стратегическом управ­лении осуществляется ориентация на долгосрочную перспективу.

1.2. Три типа стратегий: корпоративная, деловая, функциональная

Кто колеблется, тот проигрывает...

Английская пословица

Стратегия вовсе не представляет собой, как принято думать, громоздкий и неосуществимый на практике комплекс правил, предписаний и догм. Качественная стратегия скорее напоминает четкую перспективу, потому что в ней тщательно прописаны все этапы развития бизнеса - от постановки миссии до тех заданий, которые получат рядовые сотрудники. Вместе с тем стратегия - очень динамичное образование: перманентный процесс стратеги­ческого управления предполагает возможность гибкого принятия решений, а зачастую и переход к альтернативным ее вариантам.

Стратегия «сообщает» предпринимателю не только то, что он должен делать и что приведет его к успеху, но и то, чего предпри­нимателю делать не следует ни при каких условиях. Однако ис­правной работе «компаса» предшествует длительная подготовка, и первый шаг в этом направлении - определение основных понятий и освоение базовых принципов стратегического менеджмента.

Традиционно забота о стратегиях была уделом военных и по­литиков. Эта сфера никуда не исчезла и продолжает вызывать ин­терес аналитиков самого разного толка: от культурологов до управ­ленцев.

Слово стратегия заимствовано из военной науки, произошло от греческого strategos - искусство полководца. Другими словами, стратегия - это концепция достижения победы.

Полная уверенность в себе - это первое необходимое условие для больших побед.

Среди всех свойств стратегии можно выделить следующие основные признаки:

1. Стратегия - это план, ориентир, направление развития, ру­ководство.

2. Стратегия - это принцип поведения или следование некото­рой модели поведения.

3. Стратегия - это позиция (в частности, речь идет о позицио­нировании товара на рынке).

4. Стратегия - это перспектива, взгляд в будущее предприятия.

5. Стратегия - это прием, особый маневр, позволяющий обойти конкурентов.

Любая стратегия подвергается контролю со стороны разработ­чика; на наш взгляд, полную картину этого процесса раскрыл И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» 2 , где он сформулировал следующие принципы стратегического контроля:

1. Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегиче­ский проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным ре­зультатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемо­сти расходов, а не на контроле за бюджетом.

2. В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку оку­паемости расходов в течение жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реа­лизацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Как утверждают А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд, совершенство организации - это совершенное исполнение совершенной страте­гии. План управления фирмой охватывает все основные функции и подразделения: снабжение, производство, финансы, маркетинг, ка­дры, научные исследования и разработки. Каждому отведена опреде­ленная роль в этой стратегии. Сделать стратегический выбор - это означает связать бизнес-решения и конкурентоспособные действия, собранные по всей компании, в единый узел.

Разнообразие стратегий помогает определить: куда и как дви­гаться? Как не свернуть с правильного пути, как из всего разно­образия выбирать правильные направления развития?

Большинство стратегий должны удовлетворять следующим, в достаточной мере широким критериям:

1. Последовательность. Стратегия не должна содержать в себе взаимно несовместимых целей и политических приемов.

2. Гармоничность. Стратегия призвана обеспечивать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней изменения.

3. Преимущества. Стратегия предоставляет возможность приоб­ретения и/или поддержания конкурентных преимуществ в избран­ной сфере деятельности.

4. Осуществимость. Стратегия не должна предъявлять чрезмер­ные требования к ресурсам или же порождать неразрешимые про­блемы.

Не удовлетворяющие названным критериям стратегии в высшей степени подозрительны. Это значит, что такая стратегия не в со­стоянии обеспечить выполнение какой-либо из необходимых для выживания фирмы ключевых функций.

Стратегия в общих чертах отражает характер предприятия и его отличительные особенности, она указывает предприятию общий курс развития в условиях динамичной внешней среды. Несмотря на то что понятие стратегии ассоциируется со стабильностью, в современных условиях упор должен делаться именно на измене­ниях.

Управление изменениями - это сложный процесс, особенно если он предполагает новые компетенции. Каждая стратегия от­носится к определенному временному промежутку, за пределами которого она утрачивает свои положительные качества, а часто яв­ляется отрицательным фактором, сдерживающим развитие пред­приятия. Полное разделение процессов формулирования и осу­ществления стратегии в изменчивой или относительно сложной внешней среде не имеет смысла. Мышление и действие должны быть неразрывно связаны. Участие «реализаторов» в формулиро­вании стратегии означает обучение менеджмента. Российский ме­неджмент часто видит цель деятельности в «реализации стратегии», подменяя таким образом понятия и, соответственно, приземляя саму идею стратегического планирования.

Поэтому в рамках практического осуществления стратегическо­го планирования экономической деятельности под стратегией це­лесообразно понимать программу, консолидирующую позиции заинтересованных лиц и групп, в которой изложены основные цели деятельности предприятия и порядок действий по их дости­жению.

Обязательным условием для реализации стратегии является ее документальное оформление, изучение исполнителями и офици­альное утверждение. После того как руководство рассмотрит име­ющиеся стратегические альтернативы, оно затем выбирает одну для последующей реализации. Выбор стратегии и ее реализация состав­ляют важную часть стратегического планирования. Стратегия должна определять, что предприятие должно делать и чего оно не должно делать; что более важно, а что менее важно в осуществля­емой им деятельности.

Стратегия должна стать «нитью времени», связывающей про­шлое и будущее.

Основное предназначение стратегии - указывать организации надежный курс развития в существующих условиях. Она устраняет неопределенность и обеспечивает порядок. Всем понятно, куда движется организация, зачем и как она это делает. В такой ситуа­ции отсекаются многие второстепенные проблемы и силы органи­зации фокусируются на достижении заявленных целей.

Стратегия отражает уникальность организации, демонстрирует ее отличительные особенности, согласно взглядам М. Портера, она является одним из важнейших факторов успешной конкурентной борьбы.

Стратегия одновременно является «посланием» во внешнюю среду, формируя имидж компании, и «обращением» во внутрен­нюю среду компании, формируя микроклимат, или так называе­мый корпоративный дух.

Единой оптимальной стратегии для всех не существует. Каждый нуждающийся в ней учитывает профиль деятельности, цели и воз­можности, навыки и ресурсы, а потом разрабатывает собственную стратегию, которая помогает решить - чем заниматься сначала, чем потом, как определить при этом оптимальную нагрузку.

Стратегии можно классифицировать по разным признакам. С точки зрения иерархии управления стратегии делятся на: корпо­ративную, деловую, функциональную, операционную.

1. Корпоративная стратегия разрабатывается руководителями высшего звена, это тот тип стратегии, который позволяет раскрыть пути перспективы роста. Корпоративная стратегия направлена на единую ориентацию подразделений.

Корпоративная стратегия сохраняет свою действенность в тече­ние длительного периода времени и существенным образом влияет на деятельность компании. Она определяет основной характер или образ компании, ее «лицо», ее индивидуальность, какой ее знают сотрудники и широкая публика, а также позицию корпорации в от­расли и на рынке. От корпоративной стратегии в конечном счете зависит выбор ближайших и последующих целей, размер и характер инвестиций, формы использования имеющихся ресурсов.

Некоторые аспекты стратегии по принятию решений у опреде­ленного типа компании могут оставаться неизменными в течение длительного времени - как, например, ориентация на высокое качество товаров или высокие технологии, определенное сырье или хорошие отношения на производстве. Остальные же ее аспекты могут изменяться вслед за происходящими в мире переменами или еще быстрее (товарные линии, производственные процессы, спо­собы и формы механизации или дизайн продукции). Основные определяющие характер компании факторы, как правило, облада­ют значительной устойчивостью и, в свою очередь, влияют на лю­бые существенные перемены в рыночной позиции компании и распределении доступных ресурсов.

Взаимозависимость целей, политики и организованных дей­ствий является решающим моментом при разработке корпоратив­ной стратегии компании, а также ее способности вовремя иденти­фицировать открывающиеся конкурентные преимущества. Именно единство, согласованность и внутренняя последовательность стра­тегических решений компании позволяют фирме проявить «лицо», придают ей силы для мобилизации всех резервов в конкурентной борьбе и в конечном счете определяют положение компании на рынке. Именно взаимодействие целей и политики компании по­зволяет ей выделить из бесформенной окружающей среды множе­ство значимых для себя проблем, решением которых она и будет заниматься в дальнейшем.

2. Стратегия конкуренции (чаще ее называют деловой страте­гией) - призвана поддерживать подразделения организации на

некотором конкурентном уровне в своей отрасли, предназначе­на для предприятий среднего уровня и для отдельных подразде­лений.

Ясно, что деловая стратегия включает в себя любые шаги и меры, которые руководство сочтет целесообразным предпринять, учитывая конкуренцию, экономические и рыночные факторы, де­мографию и запросы покупателей, новые законопроекты и право­вые требования, а также другие важные внешние факторы.

Значительные изменения внешних условий требуют изменения и стратегии. Насколько быстро компания реагирует на внешние изменения, зависит от того, на какой стадии развития событий руководство компании может оценить их влияние на работу ком­пании и сколько времени уйдет на разработку стратегии реагиро­вания. Конечно, некоторые внешние изменения требуют незначи­тельных ответных мер или вовсе не требуют их, тогда как в других случаях необходимо существенно пересматривать стратегию.

Разница между сильной и слабой деловой стратегией заключа­ется в умении разрабатывать меры и подходы, способные обеспе­чить солидное конкурентное преимущество. Обладая таким преи­муществом, компания может рассчитывать на более высокий уровень прибыльности, чем в среднем по отрасли, и на свой успех. Без такого преимущества компания рискует проиграть более силь­ным конкурентам и остаться на второстепенных ролях.

Внутри компании деловая стратегия затрагивает действия по развитию навыков и способов работы, необходимых для достиже­ния конкурентных преимуществ. Успешные деловые стратегии, как правило, направлены на развитие профессионализма в основных сферах деятельности фирмы. Профессионализм в основных сферах деятельности означает, что компания работает в этой области осо­бенно хорошо в сравнении с конкурентами. Это является своего рода проявлением ее конкурентоспособности. Профессионализм в основных сферах деятельности относится к научным разработкам, совершенству технологического процесса, производственным мощ­ностям, продажам и распределению, обслуживанию покупателей и ко всему, что связано с конкурентной стороной плана производ­ства, маркетинга или сервисного обслуживания. Это - главное до­стоинство фирмы, которое является основой конкурентного преи­мущества, так как представляет собой специфический опыт работы и навыки, которыми не обладают конкуренты и которые они не могут приобрести за короткий отрезок времени.

Главная ответственность за деловую стратегию ложится на пле­чи менеджера, отвечающего за то или иное направление. Если даже руководитель не принимает активного участия в формировании деловой стратегии, предпочитая делегировать часть своих полно­мочий подчиненным, он все равно ответствен за стратегию и ре­зультаты работы.

3. Функциональная стратегия характеризуется тем, что при ее разработке принимают участие все функциональные отделы и службы, используя при этом рычаги корпоративной и деловой стратегии, направляя свои действия на стратегии маркетинга фи­нансовой сферы и т. д. Основная цель функциональной стратегии заключается в решении задач по распределению ресурсов отдела.

Функциональная стратегия относится к плану управления теку­щей и основной деятельности подразделений компании. Компании необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности. Термин «функциональ­ная стратегия» относится к управленческому плану действий от­дельного подразделения или ключевого функционального направ­ления внутри определенной сферы бизнеса. Стратегия маркетинга компании, например, может представлять собой управленческий план по захвату части рынка в какой-либо деятельности.

Функциональная стратегия, хотя и является более узкой по срав­нению с деловой стратегией, конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании за счет определения подходов, не­обходимых действий и практических шагов по обеспечению управ­ления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке обшей деловой стратегии и конкурентоспособности компании. Кроме этого, значе­ние функциональной стратегии заключается в создании управлен­ческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы. Таким образом, функциональная стратегия в произ­водстве представляет собой план производства, содержащий необ­ходимые мероприятия для поддержки деловой стратегии и достиже­ния производственных целей и миссии компании.

Главная ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений. При выполнении стратегии руководитель подразделения работает в тесном контакте со своими заместителями и зачастую обсуждает основные вопросы с главами других подразделений. Если руково­дители функциональных направлений проводят свою стратегию независимо друг от друга или от руководителя хозяйственного под­разделения, это открывает дверь для проведения в жизнь нескоор­динированных или конфликтных стратегий. Скоординированные и взаимодополняющие стратегии необходимы для ус

1. Предпосылки стратегического управления. Понятие стратегического управления

Термин «стратегическое управление» был введен на стыке 1960-70-х гг. для того, чтобы внести различие между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость проведения такого различия была вызвана переходом к новой модели управления развитием организации в меняющейся среде.

Выделяют четыре фактора-условия, определяющих актуальность стратегического управления:

1. Во второй половине XX в. число задач, обусловленных внутрифирменными и внешними изменениями, неуклонно возрастало. Многие из них были принципиально новыми и не подлежали решению исходя из опыта, полученного в первой половине XX в.

2. Множественность задач наряду с расширением географических рамок деятельности национальных экономик приводила к дальнейшему усложнению управленческих проблем.

3. Возрастала роль высшего звена управления, в то время как совокупность управленческих навыков, выработанных в первой половине века, все меньше соответствовала условиям решения возникавших задач.

4. Усиливалась нестабильность внешней среды, что повышало вероятность стратегических внезапных изменений, их непредсказуемость.

Исключительно важным стало использование гибкого управления, которое обеспечивало бы адаптацию предприятия к быстро меняющейся окружающей среде. Своевременное реагирование на возникавшие изменения достигалось посредством стратегического управления развитием предприятия.

Стратегическое управление - процесс разработки, принятия и реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения.

Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.

Ключевые характеристики стратегического аспекта управления организацией в сравнении с оперативным (текущим) управлением, практиковавшимся в бизнесе свыше 20 лет назад, представлены на рис. 1.

С учетом отмеченных особенностей стратегическое управление - это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в конечном счете позволяет организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

2. Сравнение стратегического и оперативного управления. Этапы развития стратегического управления

В зависимости от приоритета используемых подходов и реакции на внешние изменения в развитии корпоративного управления выделяют следующие этапы:

Бюджетно-финансовый контроль;

Управление на основе экстраполяции;

Предвидение изменений;

Управление на основе гибких экстренных решений.

Первый этап, 1900-1950 гг., - управление на основе бюджетно-финансового контроля (постфактум), для которого характерны:

Внутренняя направленность отчетности и плановой информации;

Отсутствие системной информации о внешних условиях деятельности предприятия.

Бюджетный контроль осуществляется путем внесения поправок в объем и структуру доходов/расходов, производства и сбыта по мере изменения текущей ситуации на рынке при условии сохранения основных направлений деятельности предприятия. Такая реакция на изменения наиболее естественна для п0редприятия, но требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы. В условиях нарастания темпов изменений такой тип управления неприемлем.

Второй этап, 1951-1960 гг., - управление на основе экстраполяции. Бюджетно-финансовый контроль дополняется прогнозными оценками, экстраполирующими объемы продаж на несколько лет вперед. На основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определяются все функциональные планы: производства, маркетинга, снабжения и др., которые затем агрегируются в единый финансовый план. Главная задача менеджера состоит в выявлении экономических проблем, лимитирующих рост организации.

Третий этап, 1961-1980 гг., - управление на основе предвидения изменений и определение реакции на них путем выработки соответствующей стратегии. Для данной системы управления характерны:

Отход от экстраполирования оценок;

Учет изменчивости факторов деятельности;

Анализ внутренних возможностей предприятия и внешних факторов;

Поиск путей наилучшего использования внутренних возможностей с учетом внешних ограничений и соответствия имеющихся резервов требованиям внешней среды;

Альтернативность решений.

Четвертый этап, с начала 1980-х гг. по настоящее время, - управление на основе гибких экстренных решений (стратегическое управление), когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно сразу предусмотреть. Отличительные черты такой системы управления:

Акцент на внедрение стратегических решений и интеграцию управленческих действий;

Децентрализация и демократизация управления;

Рост значимости интуиции и усиление качественного подхода в оценках;

Рассмотрение предприятия как субъекта активного воздействия на среду;

Использование стратегии в качестве основного инструмента управления развитием предприятия.

Сменяющие друг друга системы управления ориентированы на растущий уровень нестабильности среды и все меньшую предсказуемость будущего. Таким образом, возникновение и практическое использование приемов стратегического управления можно рассматривать как реакцию на усложнение управленческих задач.

3. Объекты стратегического управления. Принципы стратегического управления

Характеристика объектов стратегического управления.

Выделяют три группы объектов стратегического управления, соответствующие трем структурообразующим уровням предприятия:

1. Предприятие в целом (группа предприятий, концерн, самостоятельный завод или фабрика).

2. Стратегическое поле хозяйствования (бизнеса), т.е. совокупность продуктово-рыночных сегментов и видов деятельности предприятия, выделенных для проведения самостоятельной производственной, технической, коммерческой и региональной политики. Стратегическое поле бизнеса крупных многопродуктовых предприятий, как правило, дробится на стратегические единицы бизнеса. Стратегическая единица бизнеса - это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.

3. Концепция стратегических единиц б0изнеса оказала существенное влияние на формирование систем управления в крупных фирмах всего мира и поэтому рассматривается как важный элемент стратегического менеджмента.

В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка. Сегмент - это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия. Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками.

Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом является предметом субъективного выбора. Можно предложить следующие критерии выделения бизнес-единиц:

Стратегическая единица бизнеса имеет определенный круг клиентов и заказчиков;

Бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение;

Деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков.

Основная задача стратегической единицы бизнеса - достижение поставленных перед ней стратегических целей (внедрение на новый рынок, снижение затрат, увеличение рыночной доли, разработка новой продукции и др.).

3. Функциональная сфера деятельности, или подразделение, - структурные подразделения предприятия, ориентированные на выполнение определенных функций и обеспечение успешной деятельности стратегических единиц бизнеса и предприятия в целом (НИОКР, производство, маркетинг, финансы и др.).

Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основные из них:

1. Научность в сочетании с элементами искусства. Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации.

2. Целенаправленность стратегического управления. Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, т.е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации.

В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем.

3. Гибкость стратегического управления. Подразумевает возможность внесения коррективов в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы.