В стартовый период любого коммерческого предприятия, как правило, продажами занимается собственник бизнеса. И это вполне естественно: именно он более всех заинтересован в «выживании», становлении и развитии своего предприятия, вот и берет на себя функции по привлечению клиентов.
Если владельцу коммерческого проекта не удается сформировать первоначальную клиентскую базу, о дальнейшей судьбе его компании не стоит и говорить - можно считать, что такой фирмы не существует. Если же заказчики имеются, и их количество неуклонно растет, увеличивается и объем работы. Значит, появляется множество административных вопросов, которые необходимо решать, причем делать это системно, а не время от времени. Со всеми этими задачами единолично руководитель не справится, следовательно, понадобится увеличение штата: нужны будут не только сотрудники для приема, обработки и выполнения заказов, но и менеджеры, к которым перейдут функции по привлечению новых клиентов. Перед компанией встанет новая цель по созданию и организации отдела продаж.
Создание отдела продаж - важнейшая задача для владельца компании
Типичная ошибка многих начинающих бизнесменов - оставление за собой обязанностей руководителей подразделений, занимающихся продажами. В результате ситуация, как правило, складывается следующим образом: привлеченные ранее клиенты худо-бедно позволяют компании, что называется, оставаться на плаву и даже какое-то время получать прибыли. Только вот у основателя бизнеса не хватает времени не только на привлечение новых заказчиков, но и на поддержание и укрепление отношений со старыми. Лояльность клиентов снижается, и через какое-то время они прекращают сотрудничество.
Как говорится, свято место пустым не остается: там, где не успеваете действовать Вы, появляются конкуренты. Очень часто в их роли выступают местные компании, ведущие активную экспансию, либо региональные представительства федеральных фирм. Практика показывает, что в их штате обязательно есть инициативный и амбициозный человек, на плечах которого лежит координация эффективной работы полноценного отдела продаж, а его заработок напрямую зависит от количества привлеченных клиентов и полученных от них заказов. 
Оценив ситуацию, такой менеджер применяет неоднократно проверенную на практике и реально действенную схему. Для начала находится компания N, которая не слишком озадачена встречами и личными контактами с клиентами, - идеальная мишень для атаки более энергичного и предприимчивого конкурента. Синхронные обращения к заказчикам N, предложение более выгодных условий, использование потенциала личного обаяния - и задача решена: 30–50 % клиентов перешли к вам, план продаж перевыполнен, бонусы получены, перспективы дальнейшего развития очевидны.
Что же происходит в это время с компанией N?
То, что она потеряла 50 % клиентов, означает, что обороты не просто упали - рухнули, и, скорее всего, неизбежны убытки. Восстановить утраченную клиентскую базу, когда на рынке уже действуют более активные и успешные соперники, практически невозможно. Владелец бизнеса, который все еще остается главным продавцом, безуспешно тратит время и силы на борьбу с хроническим безденежьем, и значит, пополнением рядов заказчиков заниматься ему вновь некогда. Вспомните афоризм небезызвестного Козьмы Пруткова: «Нельзя объять необъятное». В данном случае эти слова как нельзя более точно определяют суть происходящего. Дела наваливаются, усталость накапливается, и стоит предпринимателю немного расслабиться, опустить руки - с бизнесом можно распрощаться. 
Вывод однозначен: организация отдела продаж, делегирование его сотрудникам полномочий по поиску и привлечению клиентов и системный контроль такого подразделения - вот меры, которые должен принять генеральный директор, если он действительно дальновидный коммерсант, нацеленный на развитие своего предприятия.
Организация отдела продаж: советы практиков
Организация работы отдела продаж - сложный процесс, развивающийся по своим законам и требующий соблюдения важных правил. Некоторые коммерсанты пытаются (как они утверждают, на первых порах) ограничиться наймом одного-двух сотрудников. Рассуждают приблизительно так: «Посмотрим, как пойдет дело. Справятся, значит, их достаточно. Если нет, возьмем других». Сразу же хотим предостеречь: полумеры нужного результата не обеспечат.
Практика показывает, что минимально стабильное количество штатных единиц в подразделении - пять рядовых сотрудников плюс главный менеджер (руководитель). Такова неоднократно проверенная в деле организационная структура отдела продаж. Каждый человек, пробовавший себя в роли коммерсанта (неважно, успешно или нет), скажет, что обращение к потенциальному клиенту вовсе не равно получению заказа: в среднем на 25 контактов приходится 1 заключенная сделка. Кроме того, не у каждого человека, начинающего работать менеджером, все получается, и в результате многие уходят.
Именно поэтому необходимо брать такое количество сотрудников, которое соответствует среднестатистическим показателям, а лучше - больше, чтобы естественный отсев не помешал работе Вашей компании. Пытаясь ограничиться минимальным числом работников, владелец компании становится похож на «оптимиста», который, прыгая через пропасть, рассчитывает, что сначала преодолеет пятую часть расстояния, а уж потом... 
Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!
Провести аудит
Посредством правильной организации отдела продаж, состоящего из специалистов, прошедших специальное обучение, можно в минимальные сроки выйти на запланированные результаты и приносить реальную прибыль компании.
Типовая структура отдела продаж выглядит следующим образом: нижнюю ступеньку иерархической лестницы занимают 5 (или больше) рядовых менеджеров, которые находятся в подчинении начальника отдела. Последний, в свою очередь, подчиняется коммерческому директору предприятия, который подотчетен уже лишь исполнительному и генеральному директорам. Наличие двух руководителей подразделения - коммерческого директора и начальника отдела - позволяет максимально эффективно обеспечивать планирование, контроль и другие административные функции. Кроме того, такая структура использует потенциал взаимозаменяемости: если какой-либо из начальников отсутствует, отдел не остается «обезглавленным». 
Можно пойти еще дальше и усовершенствовать типовую структуру важнейшего подразделения коммерческого предприятия: ввести в штат еще одного сотрудника - администратора. Как правило, это молодая или средних лет женщина, склонная к ведению административной работы, умеющая выполнять рутинную работу с документами. В принципе, это секретарь с расширенным кругом обязанностей: подготовка и оформление всех необходимых документов для всех менеджеров (типовые коммерческие предложения, договоры, счета, счета-фактуры, акты выполненных работ и пр.); своевременное внесение изменений и дополнений в электронную клиентскую базу и т. д.
Администратор - ценный сотрудник? Серьезно?
Да серьезно, и на это есть ряд весомых причин!
Во-первых, он освобождает менеджерам время для непосредственной работы с клиентами, а заодно лишает их возможности под благовидным предлогом увиливать от непосредственных обязанностей.
Во-вторых, избавляет компанию от проблем с неверно составленными или неграмотно оформленными документами, утерянными или испорченными базами данных.
Порядок - вот главное, что добавляется в работу отдела продаж, если в нем есть администратор. 
Найти подходящего администратора значительно проще, чем менеджера по продажам. Оклад такого сотрудника значительно меньше, чем у коммерсантов. Отсюда еще одна статья экономии: время, высвобожденное от работы по оформлению документов у квалифицированных высокооплачиваемых менеджеров, расходуется более рационально. Получается, что затраты на содержание администратора с лихвой окупаются дополнительными контрактами.
Администратор может быть полезен даже при минимальном штате отдела продаж, состоящем из двух-трех менеджеров и начальника. Максимально выгодно наличие этой единицы в крупных компаниях, где работают до десяти менеджеров и более, а также есть два-три руководителя отдела.
Типовая структура отдела по продажам, дополненного администратором, будет выглядеть практически так же, как и приведенная выше, с небольшим отличием: в подчинении у начальника подразделения оказываются и менеджеры, и администратор.
© Константин Бакшт, генеральный директор "Baksht Consulting Group".
Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж - посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами "Система продаж".
Какая модель управленческой организационной структуры наиболее эффективна? На какой модели остановиться? (10+)
Линейно-функциональная, дивизионная, матричная организационные структуры - Сравнение
В такой модели в проекты выделяются все производства (под производством понимается выпуск продукции или оказание услуг) и все проекты развития. Производственные проекты должны приносить доход. Проекты развития могут доход не приносить, но перед ними руководство тоже ставит конкретные измеримые задачи, которые они должны решить, например, подготовить к производству новый продукт. Как мы видим на схеме на примере секретаря, сотрудник может участвовать в нескольких проектах и подчиняться сразу нескольким руководителям в рамках отведенного на их проекты времени.
Так как матричная модель - довольно хитрая, приведу небольшой пример. Пусть нам нужно запустить электронный документооборот с клиентами. Создается проект. Назначается его руководитель. Перед ним ставится задача - предоставить клиентам возможность подавать заявки в электронном виде, решить задачу нужно к такому-то числу. В проектную группу включаются айтишник, юрист, специалист по маркетингу, секретарь для ведения документации. Рассмотрим для примера работу юриста в такой группе. Его линейный руководитель дает ему распоряжение - участвовать в этой проектной группе, расходовать на этот проект столько-то времени, учитывать внутренние юридические нормативы и рекомендации. Руководитель проекта поручает этому юристу проработку конкретных вопросов по проекту, ставит сроки. Руководитель проекта может направлять линейному руководителю представления на поощрения или взыскания, потребовать замены специалиста, если тот не справляется, предлагать изменение лимитов времени, выделяемых сотруднику на проект в сторону увеличения (если перегруз) или уменьшения (если на данном этапе работы мало). Юрист может обращаться к своему линейному руководителю за помощью в юридических вопросах, если он в ней нуждается.
Оптимальная организационная структура
Встает вопрос, какая организационная структура является наиболее эффективной? Самой оптимальной является матричная модель управления с учетом одного НО . Для работы в матричной структуре требуется очень квалифицированный и мотивированный управленческий персонал. Поэтому эффективно работающих компаний с матричной моделью управления совсем немного. Лично я встречал их только в сфере управленческого консалтинга. Управленцы этих компаний не только сами совершенствуют свои навыки менеджмента, но и обучают им. Видимо, это позволяет отшлифовать свою работу так, что работа в матричной структуре уже не вызывает сложностей.
Линейно-функциональная модель - самая простая в реализации, но подходит для относительно небольших, компактно расположенных организаций. По мере роста компании эффективность такого подхода резко снижается, так как все решения по всем вопросам принимаются централизованно, а вопросов становится огромное количество сразу по массе направлений. Удерживать в голове все эти темы оказывается невозможным. Например, руководитель службы информационных технологий вынужден держать в голове особенности автоматизации всех участков и всех офисов, а главный бухгалтер - помнить особенности налогообложения и схем учета самых разных бизнесов и стран, где эти бизнесы работают.
Дивизионная модель в реальности встречается чаще всего. Хоть она теоретически не оптимальна, но позволяет решать бизнес - задачи с распространенными на рынке управленческими кадрами, имеющими опыт либо собственного предпринимательства, либо работы в подобной структуре. Функции руководителя дивизиона в составе крупной компании очень походи на функции руководителя небольшого предприятия с детальной отчетностью перед владельцами.
Создать оптимальную структуру предприятия – это значит создать оптимальную систему структурных подразделений, эффективную систему разделения труда по этим подразделениям и систему координации деятельности. В предприятиях численностью более 15-20 человек – это иерархическая система.
Уже никто не спорит с тем, что «стратегия определяет структуру» и оптимальная организационная структура предприятия – это структура, которая обеспечивает наиболее эффективную реализацию стратегии. В свою очередь стратегия базируется на «дереве целей», которое исходит от социально-экономической цели предприятия и задает частные цели всем структурным подразделениям.
Таким образом, если мы построим «дерево целей», то одновременно мы определим и оптимальную организационную структуру предприятия.
Основы создания такого дерева кратко описано в статье «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы» . В этой статье приведены следующие уровни дерева целей и стратегий:
- Стратегия общего целеполагания
Социально-экономические цели на ближнюю и дальнюю перспективу. - Общая стратегия
Социально-экономические цели по направлениям деятельности.
Баланс производства, исследований, развития и других возможных направлений. - Предметная стратегия (определение предметов деятельности)
- Техническая стратегия (определение каждого предмета деятельности)
- Производство и реализация (внедрение) каждого предмета деятельности – тактика
Стратегия и структура строятся сверху вниз. Исходная цель – это, как отмечалось, социально-экономические цели на ближнюю и дальнюю перспективу. И это цели уровня собственника и руководителя предприятия. Исходя из которых руководитель предприятия и должен определить социально-экономические цели по направлениям деятельности, и, конечно, вначале определить эти направления. Понятно, что определить их можно по-разному, в зависимости от компетенций и личных привязанностей.
Какие направления деятельности может устанавливать руководитель. Это, во первых, управленческие и вспомогательные (бухгалтерия, АХО, ИТ, планово-диспетчерские, и т.д.), здесь мы не будем на них останавливаться, хотя понятно, что они имеют свои частные цели и свою организационную структуру.
Один из вариантов целей верхнего уровня (топ-менеджеров) – это, например, выявление требование рынка, разработка новой конкурентоспособной продукции, ее производства с малыми издержками, реализации продукции, и соответственно создается линейная организационная структура с формированием структурных подразделений по функциональному признаку (рис. 1, эти подразделения на всех рисунках выделены желтым цветом).
Рисунок 1. Линейная организационная структура с формированием структурных подразделений по функциональному признаку
Цель:
минимальная себестоимость продукции
Политики достижения цели:
специализация, разделение труда
Организационная структура:
линейная функциональная организационная структура
Возможные проблемы:
недостаточное качество продукции, сложность мотивации по конечному результату предприятия
Однако сразу отметим, что сами маркетинг, разработка, производство, реализация – это не цели, это функции. Цель, к примеру, подразделения разработки – это проекты по новой продукции - разработка документации на продукцию, и не просто документация, документацию на продукцию, которая будет потребляться в заданных объемах в течение заданного жизненного цикла продукции и приносить предприятию заданный конечный социально-экономический эффект. И оценивается достижение цели подразделения разработки именно полученным эффектом от каждого проекта, а не числом человеко-часов затраченных на проект или числом выпущенных форматок документации. Если такая цель будет сформулирована, а ее достижение будет контролироваться и оцениваться, то подразделение будет работать эффективно, будет координировать свою деятельность и с другими подразделениями, влияющими на конечный результат. Только так можно выделить каждому подразделению требуемые ресурсы и получить эффективную структуру.
В случае линейной организационной структуры с формированием подразделений по функциональному признаку отмеченные подразделения работают по принципу конвейера, но, в отличие от жестко регламентированного конвейера сборочного цеха, при передаче промежуточных результатов между подразделениями возникают многочисленные нестыковки, непонятно на ком ответственность за конечный результат. При такой постановке целей руководитель предприятия должен иметь достаточные компетенции для решения вопросов между маркетингом, разработчиками, производством и реализацией.
Другой вариант стратегии – это, например, выделение целей создания и выпуска одного продукта, создания и выпуска второго продукта, и т.д. продукции и соответственно формируется линейная организационная структура с формированием комплексных структурных подразделений по продуктовому признаку (рис. 2), комплексные подразделения выделены на всех рисунках зеленым цветом. В этом случае руководитель предприятия уже не вмешивается в утряску вопросов разработки, производства и реализации, каждое подразделение полностью отвечает за свой продукт – конечный результат и подразделения, и предприятия в целом, что повышает качество продукции. Однако здесь имеется дублирование функций и большая себестоимость продукции.
Рисунок 2. Линейная организационная структура с формированием структурных подразделений по продуктовому признаку
Цель:
Высокое качество продукции
Политики достижения цели:
универсализация (противоположность специализации), замыкание всего комплекса работ по каждому продукту (группе родственных продуктов) в одном подразделении
Организационная структура:
линейная продуктовая организационная структура
Возможные проблемы:
высокая себестоимость продукции
Аналогично могут создаваться структуры с комплексными территориальными подразделениями, подразделениями, ориентированными на разных потребителей, и т.д.
Для обеспечения сокращения дублирования функций на верхнем уровне создаются и комплексные подразделения и функциональные, последние работают на все продукты под двойным управлением комплексного подразделения (горизонтальные связи) и руководителя предприятия (рис. 3). Это матричная организационная структура. В этой структуре комплексное подразделение ведет создание, выпуск и реализацию своего продукта через все функциональные подразделения и полностью отвечает за него.
Рисунок 3. Матричная организационная структура с производственными (продуктовыми) и функциональными подразделениями
На рисунке 4 приведен другой вид матричной структуры, где комплексные подразделения работают под двойным управлением: руководителя предприятия и функциональных подразделений.
Рисунок 4. Матричная организационная структура с производственными (рестораны) и функциональными подразделениями
Цель:
Оптимальное соотношение цена-качество продукции продукции
Политики достижения цели:
совместная специализация и универсализация
Организационная структура:
матричная организационная структура
Возможные проблемы:
сложность организации двойного управления
Таким образом, во-первых, мы должны определить стратегию предприятия, какие цели и как мы поставим подразделениями перед верхнего уровня, одновременно решить, какие подразделения мы должны сформировать.
Определившись со структурой подразделений верхнего уровня предприятия, мы можем перейти к структуре каждого из этих подразделений. Нетрудно понять, что это делается совершенно аналогично. Например, в подразделении верхнего уровня предприятия, целью которого является создание и реализация продуктов 1 и 4, мы можем выделить частные цели разработки, производства, реализации и соответствующие подразделения второго уровня иерархии. По продуктам 2 и 3 (например, это программные продукты) все работы ведутся в одном подразделении.
Рисунок 5. Линейная организационная структура с формированием структурных подразделений по продуктовому признаку с раскрытым вторым уровнем иерархии
Разработка стратегии и структуры начинается с самого верхнего уровня и идет, по такой схеме, до самого нижнего уровня иерархии, до каждого рядового сотрудника. Это подробно описано в статье «Разработка эффективной стратегии и структуры предприятия – практическая пошаговая методика» .
Самым трудным является верхний уровень структурных подразделений, когда из общих социально-стратегических целей формируются предметные цели по конкретной продукции, конкретным проектам по внутренней и внешней среде. Здесь не может быть никаких формальных правил. А если формировать структурные подразделения без задания им конкретных целей, то и эффективное управление практически невозможно, ведь любое управление – это управление по достижению поставленной цели.
Когда же предметные цели определены, то на нижних уровнях вопрос уже много проще – декомпозиция «предмета» на его компоненты и цели по созданию этих компонент уже достаточно понятны.
Отметим еще вопрос адаптивности к изменениям окружающей среды, во многом решаемый делегированием полномочий и децентрализацией. Если в линейной продуктовой структуре рис. 2 продуктовым подразделениям дать существенные полномочия по целеполаганию: определению продукции, объемов выпуска, формирования бюджета и его распоряжением, и т.д. (в определенных рамках), то это будет уже дивизиональная структура из структурных подразделений, самостоятельно и оперативно решающих возникающие проблемы с внешней средой без излишней бюрократии. Если матричной организационной структуре рис. 4 ресторанам дать существенные полномочия, то это будет уже сеть относительно самостоятельных ресторанов.
Цель:
высокая адаптация к изменениям внешней среды
Политики достижения цели:
делегирование полномочий, децентрализация
Организационная структура:
дивизиональная организационная структура, сетевые организационные структуры
Возможные проблемы:
возможность доминирования целей децентрализованных подразделений над целями предприятия, снижение управляемости
Таким образом, ставя в соответствии с общей целью предприятия, частные цели и формируя под них структурные подразделения, мы получаем оптимальную организационную структуру предприятия для достижения поставленной цели и стратегии ее достижения, построенной по разработанному дереву целей.
Список литературы
1. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. // Официальное издание Международного научно-исследовательского института проблем управления Международный журнал «Проблемы теории и практики управления» №5 2014 г. с. 75-80.
2. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Разработка эффективной стратегии и структуры предприятия – практическая пошаговая методика // Проблемы экономики и менеджмента №6 2013 г. с. 15-21.
|
Семейные группы (члены одного и того же подразделения организации) |
Специальные команды (группы запуска, целевые группы, комитеты и межфункциональные группы) |
|
1. Выполнение задания (наример, решение проблемы, принятие решения, прояснение ролей, целеполагание) |
1. Выполнение задания (конкретные пролемы, прояснение ролей и целей, использование ресурсов и т.п.) |
|
2. Построение и поддержание эффективных межличностных отношений (например, отноше-ния "начальник – подчиненный", отношения между коллегами) |
2. Отношения (например, межличност-ный конфликт или конфликт между подразделениями, недостаточное использование сотрудничества) |
|
3. Понимание групповых процес-сов и культуры, а также управле-ние ими |
3. Процессы (например, коммуникации, принятие решений, распределение задач) |
|
4. Использование метода анализа ролей для их определения и прояснения |
|
|
5. Методика ролевых переговоров |
5. Ролевые переговоры |
В целом построение команд представляет собой метод организационного развития, направленный на совершенствование деятельности. Процесс построения команд соответствует классической процедуре изменений: размораживание – изменение – замораживание (рис. 31).
11. Эффективность деятельности организаций
Понятие "эффективность" в экономической литературе излагается неоднозначно. Его употребляют в различных аспектах: как эффективность капитальных вложений, эффективность совершенствования технологических процессов, эффективность рационализации производства и др. В настоящем разделе рассматривается сущность и содержание эффективности применительно к организационным системам.
Понятие эффективности деятельности организации
Можно выделить несколько основных подходов к определению эффективности деятельности организаций:Понимание эффективности как степени достижения цели организации. В этом случае важно признание динамичности целей и различия между официальными и оперативными целями организации. Такой подход оказывается эффективным, если организационные цели конкретны, измеримы и охватывают широкий спектр деятельности организации.
Понимание эффективности как способности организаций использовать среду для приобретения редких ресурсов. Одним из основных аспектов данной концепции является взаимозависимость между организацией и внешней средой предприятия как форма обмена определенными продуктами. В отличие от требования "максимизации", выдвигаемого в других подходах, данная методология предполагает "оптимизировать" использование среды.
Понимание эффективности как способности организаций достигать максимальные результаты при фиксированных затратах или способности минимизировать затраты при достижении требуемых результатов.
Понимание эффективности как способности к достижению целей на основе хороших ("здоровых") внутренних характеристик. По мнению сторонников этого подхода, эффективная организационная структура усиливает удовлетворенность, чувство гарантированности и контроль персонала над деятельностью организации. Основным недостатком данной концепции является чрезмерное внимание к средствам достижения целей в ущерб оценки результатов.
Понимание эффективности как степени удовлетворенности клиентов и заказчиков. Данный подход применим в ситуации, когда мощные группы лиц вне организации способны оказывать существенное влияние на ее функционирование.
Наиболее плодотворным подходом к оценке эффективности организации автор считает системный подход. Эффективность деятельности организации рассматривается в этом случае через систему общественных ценностей, отвечающих потребностям общественного развития, и трактуется как способность системы к выполнению функций целеполагания (формулировка целей в соответствии с потребностями), целеобеспечения (использование социально одобренных целей), достижения цели, экономичности (достижение определенного соотношения между результатами и затратами), факторной обусловленности (учет внешних и внутренних факторов условий функционирования предприятия). Данное определение достаточно широко и охватывает как "внутренние", так и внешние аспекты эффективности.
Известный экономист Д. Синк под эффективностью организационной системы понимает результативность ее функционирования, которая складывается из семи составляющих:
действенности - степени достижения поставленных целей;
экономичности - степени использования ресурсов;
качества - степени соответствия спецификациям и назначению;
прибыльности или соотношения между валовым доходом и суммарными издержками;
производительности - соотношения количества произведенных продуктов к потребленным ресурсам;
качества трудовой жизни - степени удовлетворения личных потребностей и запросов участников производства в процессе трудовой деятельности;
внедрение новшеств как характеристики преобразования научно-технического потенциала предприятия.
Исходя из этого эффективность системы оценивается через систему показателей, отражающих каждый из названных признаков. Данный подход к пониманию сущности и оценки эффективности системы получил достаточно широкое распространение в зарубежных системах оценки эффективности деятельности организации и подробно изучается в учебном курсе "Управление производительностью".
Сопоставление предложенных подходов к пониманию сущности эффективности свидетельствует о его многозначности. Общим для всех определений является представление об эффективности как о способности системы к достижению целей. В качестве целей выступают удовлетворение интересов заказчиков, оптимальное использование внешней среды, повышение экономичности, результативности системы и др.
В силу относительной самостоятельности организаций формулируемые ею цели имеют двойственную природу.
Поскольку любая организация является элементом более крупной организационной системы и действует в предписанных ей рамках, то часть организационных целей "формируется сверху". Их можно рассматривать как внешние цели-ограничения или факторы-условия. Например, изготовление изделий в соответствии с графиком поставок или организация выпуска продукции в количестве, указанном в заявке потребителя и др. Внешние цели характеризуют те свойства предприятия и среды, которые существенно влияют на ее деятельность, и должны быть учтены при оценке эффективности.
Помимо внешних целей организация имеет и собственные внутренние или автономные цели. Внутренние цели, в отличие от внешних, связаны с выполнением основных функций организаций. В зависимости от роли в процессе принятия организационных решений внутренние цели могут быть классифицированы на цели-направления, которые должны быть достигнуты в качестве результата, и условия, определяемые как внутренние цели-ограничения. В качестве целей-направлений могут быть названы рациональная организационная структура предприятия, совершенная система оперативного планирования и управления, синхронное выполнение процессов и работ и др. К числу целей-ограничений относятся ограничения по ресурсам, затратам на реорганизацию процессов производства и др.
Реализация целей составляет основное содержание эффективности организаций. Если цели данного периода не достигнуты, то деятельность организации не может быть признана эффективной. Вместе с тем сам факт получения результата не дает возможности определить "эффективно" или "неэффективно" достижение цели, если не установлено соотношение затрат и результатов данной деятельности. Требование экономичности деятельности организации предполагает установление определенного соответствия между полученными результатами и затратами на их достижение.
Если использовать изложенные положения в качестве исходных при определении сущности эффективности, то можно заключить следующее. Деятельность организации может быть признана эффективной при выполнении следующих условий:
цели в каждый данный момент времени рассматриваются в качестве временных, подвижных, производных от требований, предъявляемых как со стороны общества, так и самой организации;
поставленные цели "успешно" достигнуты: достижение целей оправдано затрачиваемыми на это средствами, требуемое соотношение затрат и результатов деятельности выполнено;
для достижения целей использованы принятые, одобренные обществом средства; необходимость этого условия определяется социально-экономической природой системы организации; его выполнение позволяет избежать дополнительных затрат, связанных с социальной реабилитацией проводимых работ. Исходя из этих позиций можно сформулировать следующее определение эффективности деятельности организаций.
Эффективность деятельности организаций – это ее свойство, связанное со способностью организации формулировать свои цели с учетом внешних и внутренних условий функционирования и достигать поставленных результатов путем использования социально одобренных средств при установленном соотношении затрат и результатов.
Данное определение отражает и "внутреннюю" и "внешнюю" сторону эффективности организаций, а именно: рациональное использование организационных ресурсов и достижение результата с учетом внешних факторов - условий функционирования организаций.
Рис. 32. Модель эффективности деятельности организации
Модель эффективности деятельности организации производства представлена на рис. 32.
Как видно из рис. 32, повышение организационной эффективности возможно при условии, что деятельность организации осуществляется в направлении достижения цели, зафиксированной в правом верхнем углу схемы, т.е. если обеспечивается снижение издержек и соблюдаются условия, отвечающие потребностям общественного развития производства.
Для того, чтобы целенаправленно воздействовать на повышение эффективности деятельности организаций, необходимо иметь четкое представление о факторах, определяющих ее уровень.
