Modalități eficiente de îmbunătățire a performanței angajaților. „Îmbunătățirea eficienței și calității educației în școala primară în contextul implementării instituției de învățământ de stat federal

Procentul de „workaholics” în rândul profesioniștilor IT este incredibil de mare: aceștia pot petrece ore întregi discutând despre soluția unei probleme, pot sta zile întregi la computer, nu merg în vacanță ani de zile, trecând de la proiect la proiect. Cu toate acestea, această abnegație din anumite motive poate să nu afecteze eficiența echipei departamentului IT.

Îmbunătățirea eficienței forței de muncă este o preocupare pentru aproape fiecare CIO - fie că este o companie mică sau un gigant industrial. Sistemul de motivare a personalului este adesea construit prin încercare și eroare, iar numărul de erori este destul de mare. Cum să optimizați modelele motivaționale? Cum să-i faci pe oameni să-și dorească să lucreze în această organizație specială, să lucreze pentru a obține un rezultat de afaceri?

În serviciile IT, de multe ori se dezvoltă o situație când oamenii sunt bine motivați să lucreze la un proiect, să înțeleagă scopurile și obiectivele muncii, să vadă clar orizonturile, să înțeleagă domeniile de responsabilitate și să lucreze cu dăruire deplină. În munca de zi cu zi, imaginea este adesea semnificativ diferită: oamenii nu se gândesc la obiectivele finale ale muncii lor, nu simt un stimulent să o facă cât mai bine posibil. Se dovedește că echipa parcurge distanțele de sprint rapid și fără probleme, dar realizările la distanțe rămase par mult mai modeste. Deoarece managerii sunt adesea incapabili să inverseze situația, începe o căutare a factorilor externi de influență. Sunt folosite orice explicații - de la starea generală a economiei ruse, care, ca un ocean într-o picătură, se reflectă în caracteristicile organizatorice ale companiilor individuale, până la specificul mentalității ruse, care, desigur, uneori vă permite să „mergi repede”, dar numai datorită faptului că acesta este „ham” lung și lent. Oricât de liniștitoare și de încredere ar suna explicația, ea nu rezolvă problema.

Pentru a înțelege motivul acestui fenomen, este necesar să avem în vedere principiile organizatorice reale, și nedeclarate, ale companiei în general și ale departamentului IT în special.

Formula succesului

Ei se gândesc la crearea sau îmbunătățirea sistemului de motivare atunci când este nevoie de îmbunătățirea eficienței angajaților, într-o utilizare mai rațională a resurselor de muncă. Adesea, managerii descriu problema cam așa: „Oamenii muncesc grozav, își iubesc profesia - până la punctul în care sunt gata să acorde companiilor și timpului lor personal, din proprie inițiativă, să lucreze ore suplimentare. Sunt buni profesioniști. Dar, în general, serviciul IT nu funcționează atât de eficient pe cât ar putea fi, timpul și resursele de muncă sunt folosite irațional.” Adesea, sentimentul de utilizare ineficientă a resurselor de muncă apare la nivel intuitiv și nu este susținut de niciun indicator. Calea de ieșire din această situație, managerii văd adesea o schimbare în sistemul de motivare a personalului, care, de regulă, înseamnă o creștere a salariului.

„Îmbunătățirea performanței unei companii sau a subdiviziunii acesteia nu se limitează la crearea de scheme de stimulare. Eficacitatea muncii oamenilor depinde nu numai de motivație, de aceea este necesar să o luăm în considerare în combinație cu alți factori de influență semnificativi. Abordarea creării unui sistem eficient de lucru a personalului pe care o practicăm este destul de des folosită în Occident, dar nu a devenit încă răspândită în Rusia ”, spune Dmitry Voloshchuk, consultant pentru departamentul de management al performanței personalului Ecopsy Consulting.

În cadrul acestei abordări, eficiența este considerată ca o derivată a trei elemente:

Eficacitate = competență / bariere organizaționale x motivație,
unde competența reprezintă cunoștințe și aptitudini profesionale (și în cazul unui angajat care lucrează într-o poziție de conducere, de asemenea, aptitudini manageriale). Calitățile de leadership sunt o componentă importantă a competenței angajaților serviciilor IT, întrucât într-un mediu de afaceri, din care o parte semnificativă este organizată după principiul proiectului, majoritatea specialiștilor ocupă din când în când o funcție managerială - manager de proiect, manager de birou de proiect. , etc.;

motivația este un sistem de stimulente materiale și nemateriale bazat pe valorile și liniile directoare ale oamenilor;
barierele organizaționale sunt atitudini și trăsături ale structurii organizaționale care împiedică oamenii să lucreze cu dăruire deplină pentru binele companiei. Acestea pot fi reguli anorganice de muncă, standarde care împiedică munca angajaților, lacune în structura organizațională, lipsa de reglementări și proceduri - de exemplu, proceduri de răspuns la situații problematice și așa mai departe.

Pe baza formulei, puteți considera activitățile angajaților în trei dimensiuni - profesionalism, motivație și mediu corporativ. „Pentru a înțelege gradul de eficiență al muncii unei unități, este necesar să ne uităm în ce punct al acestui sistem de coordonate tridimensional este: cât de mari sunt competența și motivația și care sunt barierele organizaționale. Numai atunci putem concluziona ce pași trebuie luați pentru a îmbunătăți eficiența ”, spune Dmitry Voloshchuk.

Nivelul de profesionalism al profesioniștilor IT poate fi măsurat folosind teste profesionale sau pe baza evaluării managerului de linie. Situația este mai complicată cu abilitățile și competențele lor manageriale - de multe ori specialiștii IT nu urmează nicio pregătire în abilități manageriale și își implementează funcțiile manageriale pe baza propriilor idei despre acestea. Mai mult, situația este larg răspândită atunci când cel mai bun specialist IT devine șef al serviciului IT, indiferent dacă are sau nu aptitudinile și aptitudinile unui lider.

Barierele organizaționale variază de la companie la companie. Memorandumuri obligatorii nesfârșite de scris cu orice ocazie, proceduri complicate de coordonare, standarde corporative învechite și multe altele pot împiedica dezvoltarea unei organizații. „Este dificil pentru oameni să își privească activitățile din exterior și să ia măsuri pentru a le optimiza - există atât de multe priorități operaționale actuale și nu există absolut timp pentru un ochi critic. Ca urmare, importanța barierelor organizaționale este adesea subestimată. Între timp, experiența arată că pașii simpli pentru îmbunătățirea proceselor de afaceri pot elibera 20-30% din timpul util al angajaților, spune Dmitry Voloshchuk. „În plus, dacă o persoană este angajată în „muncă la maimuță”, aceasta o demotivează”.

Teorie și practică

Roman Zhuravlev: „Practicile de management ale serviciilor IT în companii nu formează niciun sistem.” La fel ca orice alt proces din sistemul de management IT, managementul personalului ar trebui să aibă obiective clar definite clar legate de obiectivele departamentului IT, care, la rândul său , sunt de acord cu obiectivele și prioritățile companiei. Pentru atingerea acestor obiective trebuie definite sarcini, activități principale, proceduri. Ar trebui să fie atribuită responsabilitatea pentru implementarea atât a procedurilor individuale, cât și a procesului în ansamblu. Trebuie alocate resursele necesare, trebuie asigurată disponibilitatea competențelor necesare. Este de dorit să se definească și să învețe să evalueze indicatori măsurabili ai eficacității procesului de management al personalului. Este important ca activitățile de HR să includă faze de planificare, execuție, evaluare și îmbunătățire.

„De regulă, practicile de management ale serviciilor IT în companii nu formează niciun sistem”, spune Roman Zhuravlev, directorul departamentului de instruire IT la IT Expert. - Procesele, dacă sunt identificate, interacționează ineficient. Obiectivele serviciului IT nu sunt definite sau nu au legătură cu obiectivele companiei.” Principalele activități din domeniul managementului personalului se desfășoară, potrivit acestuia, cam așa:

* planificare: cantitativă - în sfera cotei de extindere, de obicei anual. Calculul cotei nu se bazează pe nimic. În domeniul formării – în cadrul bugetelor – pe de o parte, idei vagi despre perspectivele dezvoltării infrastructurii – pe de altă parte.
* recrutare: sursele nu sunt sistematizate. Activitățile departamentului relevant la nivel de companie nu produc rezultate când vine vorba de personalul IT. Selecția orientată către profesioniști este efectuată la întâmplare. Angajații selectați pe baza unei evaluări de specialitate a șefilor de departamente IT sunt trimiși la „cadre” pentru înregistrare și verificări formale.
* antrenament: în deplină concordanță cu planificarea, adică în mod aleatoriu. (Un program detaliat nu poate fi doar întocmit, ci și urmat. Cu toate acestea, întrebarea „De ce sunt acești oameni și aceste programe?” aparține categoriei retoricii.)
* motivație: angajații implicați în proiecte sunt motivați financiar să finalizeze proiectul la timp. Angajații care desfășoară activități operaționale sunt motivați să-i rețină în cadrul programului general de stimulare corporativă (salariu, bonusuri, „pachet social”). CIO este implicat în cazuri speciale, cum ar fi atunci când un angajat cheie încearcă să părăsească compania.

Practicile descrise nu sunt deloc asemănătoare cu recomandările expuse în modelele moderne de management IT, precum COBIT, MOF, care determină necesitatea unui management eficient al personalului, inclusiv planificarea, selecția, formarea, dezvoltarea, motivarea, rotația și concedierea. Motivele acestei discrepanțe, potrivit lui Roman Zhuravlev, sunt:

* nivelul scăzut de maturitate al proceselor de management în majoritatea companiilor rusești;
* incertitudinea statusului si obiectivelor serviciului IT din companie;
* pregătirea insuficientă a șefilor de servicii IT în domeniul managementului;
* lipsa tehnicilor de management al resurselor umane adaptate care sa tina cont de specificul serviciilor IT.

„În astfel de condiții, în cele mai multe cazuri nu există nicio nevoie practică de a „optimiza modelele motivaționale”. Vor rămâne modele ”, notează Roman Zhuravlev.

„Cel mai important lucru este să integrăm sistemul de motivare al unei anumite persoane în sistemul general de stabilire a obiectivelor unei companii (sau al unei unități, dacă vorbim de un serviciu IT)”, spune Elena Sharova, director adjunct al Corporate. Departamentul Sisteme de Management la IBS. - Fiecare angajat individual trebuie să-și înțeleagă rolul în „mecanismul de lucru” general și să-și vadă contribuția la atingerea succesului general. Iar schema motivațională ar trebui să fie direct legată de atingerea obiectivelor de afaceri ale unității și ale companiei în ansamblu.

În procesul de stabilire, obiectivele strategice generale ale companiei sunt descompuse la nivelul performanților individuali. Fiecare angajat trebuie, pe de o parte, să aibă o listă de obiective clare și criterii obiective pentru realizarea lor și, pe de altă parte, să vadă cum contribuie munca sa la succesul general. Toate acestea creează cel mai important efect psihologic - un sentiment de implicare într-o afacere mare. Este aproape imposibil să motivezi un angajat fără ea.

Este foarte important ca inițial să fie stabilite regulile jocului, nu doar în ceea ce privește motivația, ci și organizarea muncii în general. Este necesar să se precizeze clar care sunt domeniile de responsabilitate ale angajaților, cum lucrăm, cum comunicăm, cum și cine va controla munca, cum vom pedepsi. Regulile de muncă (și regulile de motivare în special) nu ar trebui să fie o „cutie neagră” - ar trebui să fie transparente și de înțeles. Cu cât subiectivitatea este mai mică, cu atât mai bine.”

surse de inspiratie

Elena Sharova: „Fiecare angajat trebuie să-și înțeleagă rolul în mecanismul general de lucru.” Pentru a construi un sistem eficient de management și motivare pentru serviciul IT, subliniază Roman Zhuravlev, este important:

* formulați clar obiectivele activității - serviciul IT în ansamblu, diviziile sale individuale, executanții individuali. Acordați obiective la nivel înalt cu conducerea companiei, aduceți-le în atenția angajaților;
* faceți întăririle dependente doar de rezultatele explicite ale activităților IT. Recompensele pentru succesele altora nu te motivează să faci mai bine. Bonusurile și alte stimulente bazate pe performanța companiei pot contribui la fidelizarea serviciului IT, dar nu și la îmbunătățirea calității muncii;
* să definească puncte intermediare de evaluare a activității - semantice sau temporare. Bonusul de sfârșit de an încurajează performanțe mai bune în decembrie. Rezultatele evaluărilor intermediare ar trebui să fie prompte și clare. Bonusul pentru performanță bună din primul trimestru, plătit în septembrie, este perceput ca rambursare cu întârziere;
* face ca sistemul de management și motivație să fie adecvat complexității organizației, asigurând simplitatea, corectitudinea și acuratețea estimărilor. Luați în considerare particularitățile diferitelor moduri de gestionare a activităților. Utilizați datele din sistemele de automatizare pentru activitățile de management IT (înregistrări ale lucrărilor efectuate, rapoarte, protocoale etc.);
* amintiți-vă că oamenii din IT sunt diferiți. Operatorul de suport pentru utilizatori, programatorul și inginerul de rețea au trăsături de personalitate diferite, preferă diferite obiecte de activitate, își organizează munca în moduri diferite... Iar un sistem eficient de management și motivare trebuie să țină cont de aceste diferențe;
* oferă o oportunitate de dezvoltare profesională. Pentru profesioniștii IT, de obicei are prioritate față de carieră. Posibilitatea de pregătire asigură relevanța nivelului profesional, menținerea și îmbunătățirea calificărilor;
* încercați să stabiliți o interacțiune eficientă cu departamentul de personal. Adesea, el nu ajută CIO pentru că niciuna dintre părți nu înțelege care sunt sarcinile comune și nu pentru că aceste sarcini nu au soluții.

Pâine, cunoaștere, atmosferă spirituală!

„Dacă comparăm întregul sistem de motivare cu un aisberg, atunci salariile, bonusurile și alte beneficii materiale sunt ceea ce se află la suprafață, ceea ce este vizibil și relativ ușor de comparat”, spune Nadezhda Shalashilina, director de resurse umane al grupului de companii Lanit. „Dar motivația nematerială este partea subacvatică a aisbergului, care este mult mai mare și mai adâncă și nu o poți discerne imediat, deși formează cea mai mare parte a bulgărului.”

Cu toate acestea, în timp ce pentru majoritatea oamenilor, principalul factor motivant este motivația materială. Dar cu acest factor, potrivit Elenei Sharova, trebuie să lucrezi subtil și competent: „Compensația financiară nu înseamnă doar cumpărarea calificărilor unei persoane, ar trebui să-l motiveze să atingă obiective specifice și să-l stimuleze să crească. Creșterea „rituală” frecvent întâlnită a salariului anual cu un anumit procent nu motivează în niciun fel la atingerea succesului. Angajații îl percep ca pe un fapt și nu văd legătura dintre creșterile salariale și calificările lor. Și angajații mai capabili nu sunt motivați pentru o creștere profesională rapidă, pentru că nu văd cum câștigurile lor depind de calitatea muncii. Astfel, o evaluare obiectivă (în termeni monetari) a abilităților unui angajat ar trebui să fie formată ținând cont de contribuția angajatului la atingerea obiectivelor proiectului (dacă vorbim de managementul de proiect) și de oportunitățile de dezvoltare profesională a acestuia. "

Unul dintre mecanismele eficiente de motivare materială este certificarea personalului. În timpul procesului de certificare, obiectivele pe an legate de creșterea profesională și a carierei sunt negociate cu angajatul. În formularul de certificare sunt înregistrate nu doar responsabilitățile sale, ci și un plan de dezvoltare - în ce nou rol ar trebui să încerci, ce abilități și competențe ar trebui dezvoltate pentru a trece la un nou nivel. În scopuri de muncă, baza pentru dezvoltarea anumitor competențe este pusă pentru anul. Creșterea calificărilor, dezvoltarea abilităților și competențelor este urmată de o schimbare a compensației.

Al doilea instrument de construire a schemelor motivaționale este motivarea prin obiective. „Obiectivele ar trebui să fie clare, iar indicatori clari ai realizării lor trebuie stabiliți, astfel încât să nu existe discrepanțe”, subliniază Elena Sharova. - Principiu - cel mai bun rezultat garantează o recompensă mai mare. Există întotdeauna un fond de bonus. Trebuie doar să înțelegeți premiile care se acordă în mod tradițional în diferite companii anual, trimestrial sau lunar, trebuie să le legați de atingerea unor obiective specifice. Acest mecanism nu ar trebui să fie o „cutie neagră”, ci ar trebui să fie clar și obiectiv.”

„Cu importanța incontestabilă a factorului monetar, motivația nematerială, în opinia mea, este cea mai fiabilă modalitate de a reține specialiști de înaltă calitate, mai ales în fața penuriei de personal și a creșterii rapide a salariilor”, spune Nadejda Shalashilina. „Și totul pentru că este o motivație nematerială care oferă oamenilor valori și obiective comune, pasiune pentru munca lor, oportunități de dezvoltare și autorealizare, recunoaștere și adevărată plăcere de la muncă”.

În industria IT, consensul general este că creșterea profesională și a carierei este principalul motor al motivației intangibile. Prin urmare, este necesar să se planifice modul în care angajatul va crește atât profesional, cât și în carieră, pentru un viitor de doi-trei ani, spune Elena Sharova. „Și aici intervine din nou instrumentul de evaluare”, continuă ea. - Este în cursul certificării (dacă în companie aceasta este o procedură operațională, și nu o procedură formală) se dezvoltă obiectivele de creștere personală a unui angajat și sunt coordonate cu obiectivele generale ale companiei.

Pentru a asigura coerența între obiectivele strategice ale companiei și obiectivele angajaților individuali, IBS a adoptat un principiu de evaluare a performanței de sus în jos - în primul rând managementul, apoi în jos pe scara corporativă. Aceasta descompune obiectivele generale ale nivelului superior în obiectivele specifice ale fiecărui angajat. În conformitate cu obiectivele de lucru, obiectivele de dezvoltare sunt stabilite pentru angajat - ce trebuie instruit, ce să stăpânească. Mai mult, pentru a arăta angajatului posibilitățile de dezvoltare, ne-am stabilit mereu obiective ceva mai ambițioase în certificare decât ar trebui să fie în ceea ce privește calificările. Acest lucru îl stimulează și îl motivează să se dezvolte, dă încredere că are multe perspective și oportunitatea de a învăța constant lucruri noi.”

Printre alți factori importanți ai motivației nemateriale se remarcă și importanța personalității liderului. „Evident, liderul și atmosfera creată de el în echipă înseamnă mult – misiunea companiei se transmite prin lider, el trebuie să aprindă inimile. Dar, la fel, structura organizatorică, mai ales dacă vorbim de o scară industrială, nu trebuie să se bazeze pe personalitatea liderului, ci, în primul rând, pe niște culturi, reglementări, reguli de interacțiune și planuri de dezvoltare.” spune Elena Sharova.

Potrivit unui sondaj realizat de Ecopsy Consulting pe tema „Ce ține în primul rând angajații talentați în companie?”, 44,78% dintre respondenți au răspuns că sunt ținuți de o provocare profesională constantă, capacitatea de a rezolva probleme interesante, iar pe locul doi ( 17, 91%) s-au dovedit a fi personalitatea supervizorului lor imediat. Nivelul ridicat al veniturilor nu a crescut peste treapta a treia (16,42%). "Oamenii sunt oameni. Componenta materială este importantă, dar mai importante sunt condițiile – profesionale și personale. Nimeni nu este pregătit să lucreze cu oameni neplăcuți pentru ei înșiși și să toarne apă din gol în gol, - rezumă Dmitry Voloshchuk. - Subiectul motivației nemateriale de către companiile rusești este încă prost stăpânit, în mare parte din cauza faptului că potențialul motivației materiale nu a fost epuizat. Concurența pentru specialiști se datorează în mare măsură acestei resurse. Dar din moment ce suntem deja într-o situație în care candidații modelează piața, iar cererea pentru aceștia este mult mai mare decât oferta, problema motivației nemateriale va fi acută în următorii ani. Când salariile vor atinge plafonul, vor fi căutate alte resurse. Și atunci piața rusă va urma calea vestică: cel mai probabil, va fi o motivație, care este costisitoare pentru companie, dar este oferită angajaților sub formă de beneficii intangibile: un pachet social, posibilitatea de educație și recreere gratuite. , plata pentru o serie de nevoi familiale - asigurare de viață, plata pentru educația copiilor etc. etc. Aceste practici sunt bine dezvoltate în Occident și vor fi introduse în curând în mod activ în companiile rusești. "

Cum să explici secretul

Dezvoltarea unui sistem de motivare pentru fiecare companie este individuală, depinde de mulți factori interni și externi. „La crearea unui sistem de motivare, este necesar, în primul rând, să aflăm atitudinile interne ale oamenilor și măsura în care propriile obiective ale angajaților sunt legate de obiectivele companiei”, subliniază Dmitry Voloshchuk, consultant la Consultanta Ecopsie. - În momentul în care se dezvoltă un sistem de motivare a activităților de exploatare, este foarte important să înțelegem, pe de o parte, ce așteaptă compania de la angajați și ce este pregătit să-i motiveze, iar pe de altă parte, ce oameni așteptați de la companie.

Dacă sistemul motivează pentru un lucru, iar oamenii se așteaptă la altceva de la companie, atunci sistemul de motivare nu va funcționa, deoarece nu este potrivit pentru acești oameni specifici. Dimpotrivă, schemele de motivare ar trebui să fie adecvate așteptărilor companiei de la personal. Dacă firma se așteaptă la lucru în echipă de la unitate, dar sistemul de motivare are ca scop încurajarea manifestării calităților individuale, fără a lua în considerare modul în care o persoană este implicată în munca în echipă și lucrează pentru un rezultat comun, o echipă închegată nu va funcționa.”

Atitudinile interne ale oamenilor sunt un domeniu greu de identificat. Ele sunt formate din preferințe sociale, de grup și individuale, obiective și tradiții. Dar, în ciuda varietății de motive interne, unele dintre trăsăturile caracteristice inerente profesioniștilor IT pot fi distinse.

Viața de la proiect la proiect

Nadezhda Shalashilina: „Motivația nematerială este partea subacvatică a aisbergului.” Managerii, atunci când selectează angajații, simpatizează cu oamenii care au aceleași idei. Drept urmare, de-a lungul timpului, echipa este formată din oameni cu același mod de a gândi. Alături de avantajele evidente, această abordare are și unele dezavantaje.

Astăzi, șefii de companii și departamentele acestora în marea majoritate a cazurilor sunt oameni care vizează o creștere profesională și profesională constantă, iar sectorul IT, așa cum s-a menționat deja, se remarcă prin faptul că creșterea profesională are o prioritate. Fiecare pas următor în creșterea profesională, de regulă, se corelează cu participarea la un proiect. În consecință, mulți profesioniști IT și-au dezvoltat o mentalitate de proiect. Când devin manageri, selectează angajați cu calități similare de afaceri. Dacă munca departamentului IT într-o astfel de situație este organizată după un principiu de proiect, aceasta va fi foarte eficientă, mai ales într-o companie în dezvoltare dinamică. Dar dacă activitățile operaționale curente ale angajaților nu sunt marcate cu perioade de timp clare și obiective clar descrise, oamenii de pe această „câmpie” încep rapid să-și piardă gustul pentru viață și în curând merg în căutarea unor noi Everesturi. „Activitățile zilnice ale unor astfel de angajați pot fi organizate sub formă de mini-proiecte, cu obiective clare și un sistem de înțeles de evaluare a rezultatelor”, spune Dmitry Voloshchuk. „Motivația ar trebui să fie construită în așa fel încât oamenii să vadă linii directoare clare și să înțeleagă cum le va răspunde realizarea sau eșecul de a-și atinge obiectivele.”

Gândirea designului este plină de un alt pericol. Oamenii obișnuiți cu munca pe proiecte consideră că este necesar să se implice în implementarea a cât mai multe proiecte, indiferent de posibilitatea reală de realizare a acestora. Ei consideră că respingerea proiectului este principalul indicator al eșecului profesional. Prin urmare, departamentul IT poate fi implicat în multe proiecte interne implementate simultan, care vizează automatizarea diferitelor procese de business sau îmbunătățirea sistemelor create. În același timp, volumul total de muncă depășește semnificativ capacitățile resurselor disponibile. În consecință, zeci de proiecte pot fi într-o stare neterminată de ani de zile. „O diferență semnificativă între departamentul IT intern și o companie independentă care implementează proiecte pe piață este că departamentul intern nu își evaluează propria profitabilitate”, notează Dmitry Voloshchuk. - Aceasta este situația în majoritatea departamentelor IT ale companiilor mari. Desigur, managerul ar trebui să filtreze propunerile de la clienții interni în funcție de resursele de care dispune. Dar, de regulă, el însuși este caracterizat de gândirea la proiect și a format o echipă de oameni cu gânduri similare. Cercul este închis.

Într-o astfel de situație, propunem schimbarea referinței valorice - principalul lucru nu este numărul de proiecte în curs de implementare, ci numărul de proiecte implementate cu succes. Aceasta presupune automat crearea unui filtru pentru propunerile clienților – doar acele proiecte de care departamentele funcționale sunt cu adevărat interesate încep să fie acceptate. În același timp, proiectele în mod deliberat fără speranță trebuie să fie încheiate, astfel încât resursele să nu fie irosite.”

Sindromul antrenorului jucătorului

Problema „antrenorului de joc” este foarte frecventă în departamentele IT. Personalul IT sunt profesioniști extraordinari, cu un nivel înalt de cunoștințe și experiență bogată. Au trecut de la programatori începători și administratori de sistem la profesioniști de nivel înalt, cunosc temeinic domeniul și înțeleg bine ce fac subordonații lor de toate nivelurile. Cu toate acestea, activitatea lor actuală se află mai mult în domeniul managementului decât într-un domeniu specific. Funcția principală a acestor specialiști este stabilirea sarcinilor și monitorizarea implementării acestora. Dar cunoștințele domeniului și lipsa abilităților manageriale duc la faptul că ei se străduiesc să rezolve prea amănunțit orice problemă pe care o au angajații sau se angajează să corecteze ei înșiși deficiențele. La orice cerere de ajutor sau în procesul de monitorizare a executării comenzilor, aceștia reacționează nu ca manageri, ci ca ingineri. „Aceasta este o problemă foarte comună în IT”, notează Dmitry Voloshchuk. - Departamentul funcționează ineficient, deoarece angajații cu un nivel superior oficial și de calificare își consumă timpul și energia în rezolvarea problemelor subordonaților lor. Sunt foarte îndrăgostiți de munca lor și nu pot refuza probleme interesante din domeniul de studiu, pentru că nu sunt atât de purtați de sarcinile manageriale. Într-o astfel de situație, este foarte important să construim un sistem de priorități într-o schemă motivațională. Dacă angajații sunt motivați pentru rezultatele afacerii, ei vor rezolva problema într-un complex, fără a intra în mici detalii.”

Public mai presus de personal

Dmitry Voloshchuk: „Motivația ar trebui creată astfel încât oamenii să vadă linii directoare clare.” O altă greșeală comună în crearea unui sistem de motivare este atunci când sistemul motivează oamenii doar pentru munca individuală și toți indicatorii reflectă eficiența personală a fiecărui angajat. Într-o astfel de situație, pentru o muncă confortabilă, angajaților le lipsește simțul echipei, asistența colectivă și sprijinul reciproc. În plus, într-o echipă în care toată lumea se simte „vedetă”, efectul de echipă nu apare. Dimpotrivă, oamenii caută inconștient să facă lobby pentru prioritățile site-ului lor, ceea ce încetinește cauza comună. Există o lipsă de sinergie din munca în echipă.

„Este necesar să se creeze indicatori ai activității colective a unității”, sfătuiește Dmitry Voloshchuk, „și să se susțină realizarea acestor indicatori cu un sistem de bonusuri. În acest caz, premiile vor fi împărțite: unele sunt acordate pe baza unor indicatori generali, iar altele pe baza unora individuali. Nu este nimic revoluționar în această metodă de motivare - așa era, de exemplu, organizat sistemul de bonusuri la întreprinderile industriale pe vremea URSS. Dar CIO nu le trece niciodată prin minte să aplice această experiență în munca unei unități subordonate. Poate că, la prima vedere, ideea de a compara munca unei persoane care produce valori materiale cu munca unei persoane care creează valori intelectuale pare absurdă. Dar dacă te uiți mai atent, în procesul de organizare a muncii și a obiectivelor lor, se dezvăluie o mulțime de asemănări. Trebuie doar să construiți un sistem de motivare în strictă concordanță cu așteptările angajaților.”

notează CIO

Ca orice domeniu de activitate, domeniul tehnologiei informației parcurge diverse etape ale ciclului de viață. La început, creatorii vin într-o zonă nouă, dar în timp, tehnologiile sunt rafinate și apare un strat larg de artizani. Apare o ordine clară a acțiunilor, un set de algoritmi și șabloane menite să rezolve probleme. Acest lucru este necesar și inevitabil. Deoarece sfera IT este destul de tânără, creativitatea în ea s-a transformat relativ recent într-un meșteșug. Asadar, astazi este tipica o situatie in care un specialist IT care a atins cel mai inalt nivel profesional isi pierde interesul pentru domeniul subiectului, ceea ce nu ii mai ofera posibilitatea de a rezolva probleme de o complexitate tot mai mare. Se pune întrebarea sacramentală: ce să faci? „Există două căi de ieșire: fie să împingi prioritățile profesionale în plan secund și să te bucuri de viață, fie să cauți noi aplicații în activități profesionale”, spune Dmitry Voloshchuk. - Dacă prima variantă este inacceptabilă, atunci pentru CIO soluția problemei poate fi schimbarea rolului, intrarea în activitate managerială. Mai mult, mediul IT este conceput în așa fel încât o persoană să poată atinge un nivel foarte înalt de carieră, rămânând în același timp expert.

Astăzi companiile au o nevoie serioasă de a îmbunătăți eficiența serviciilor IT, de a le crește manevrabilitate. Serviciile IT au bugete mari, perspective mari, riscuri mari dacă sunt prost gestionate. Situația a ajuns într-un punct critic când este necesar să se ajungă la un nivel calitativ nou de management al serviciilor IT. Companiile au început deja să permită managerilor IT să ia parte la managementul afacerii, la planificarea strategică. În consecință, nu doar specialiști vor fi solicitați, ci și specialiști cu înclinațiile și cunoștințele unui manager. Cei care știu să combine aceste două roluri - un expert și un manager - devin deja competitivi și interesanți pentru piață.”

Una dintre principalele consecințe ale crizei financiare globale a devenit o economie dură de fonduri, forță de muncă și resurse materiale în toate domeniile de activitate. Acest lucru nu putea decât să afecteze activitățile legate de dezvoltarea, implementarea, certificarea și funcționarea SMC.

Întreprinderile au început să facă economii la QMS, ar fi o mare greșeală să credem că acest fenomen este temporar și va trece odată cu criza financiară. Pentru condițiile rusești, totul este mult mai serios. Ideea este să schimbăm abordarea psihologică. Anterior, psihologia era simplă: „Se pare că este nevoie de QMS. Așadar, lasă-l să fie, și nu este nimic de pierdut prea mult timp pe fleacuri, să te afundăm în cheltuieli ”. Criza financiară a forțat numărarea fondurilor, iar acest lucru duce la o schimbare corespunzătoare în psihologie, care nu se va schimba în viitor odată cu depășirea crizei financiare. Astfel, întrebările „de ce avem nevoie de SMC și ce ne oferă” devin de serviciu și constante. Răspunsurile simple binecunoscute – „pentru licențiere”, „pentru licitație competitivă”, „pentru publicitate” – nu mai sunt suficiente pentru liderii de afaceri. Din ce în ce mai des auzim de la ei că SMC este un mecanism costisitor care nu achită fondurile investite și nu ajută la managementul întreprinderii.

Prognozele sumbre pot fi prevenite doar prin activitatea profesională generală în toate direcțiile posibile pentru a crește eficiența SMC, pentru a le realiza rambursarea. Această activitate ar trebui să implice, în primul rând, următorii specialiști și organizații:

Fiecare dintre aceste domenii de activitate este capabilă să contribuie la o creștere reală a eficienței SMC.

Luați în considerare creșterea eficienței SMC în formarea personalului. Programele de formare existente în prezent nu prevăd deloc două subiecte importante care ar putea, atunci când sunt utilizate, să facă posibilă îmbunătățirea constantă a eficacității SMC. Acestea sunt: ​​teoria managementului (managementul calității) obiectelor, inclusiv SMC, procese, echipamente, personal, activități funcționale; metode de creștere a eficienței SMC și a proceselor acestuia.

În ceea ce privește metodele de creștere a eficienței SMC și a proceselor sale, această problemă este mult mai complicată din cauza varietății și specificității obiectelor controlate. Cu toate acestea, dacă acest subiect este inclus în programele de formare, atunci, în timp, lectorii vor avea material specific care se va dovedi a fi interesant și de neprețuit pentru toți studenții.

În practica consultanților și experților, s-au acumulat multe exemple specifice privind aplicarea metodelor de îmbunătățire a eficienței SMC și a proceselor acestuia. Una dintre ele este construirea unui SMC eficient folosind servicii de consultanță. Având în vedere că formarea oferă în principal cunoștințe teoretice, o contribuție semnificativă la îmbunătățirea eficacității SMC poate fi adusă în etapa furnizării serviciilor de consultanță. În această perioadă ar trebui realizat cel puțin mecanismul de îmbunătățire continuă.

Experiența acumulată în munca de consultanță cu diverse întreprinderi și organizații arată că construirea unui SMC eficient nu este o fantezie.

Când se dezvoltă și se implementează un QMS, trebuie să înțelegeți clar că există două niveluri de lucru:

Dezvoltarea și implementarea unui sistem de asigurare a calității;

Dezvoltarea si implementarea unui sistem de management al calitatii.

Trebuie amintit că în etapa de dezvoltare și implementare a unui sistem de asigurare a calității, menținerea procedurilor inutile, inutile provoacă daune reale întreprinderii și nu poate fi percepută organic de către angajații săi.

Situația este mult mai complicată în dezvoltarea și implementarea unui sistem de management al calității. Procedurile sistemului de management al calitatii sunt greu de documentat, deoarece necesita creativitate constanta, adaptare la conditii specifice, la personal. Doar cerințele generale pot fi documentate. În plus, aproape întotdeauna (cu rare excepții) managementul calității cerut de standardul ISO 9001: 2000 este o noutate pentru angajații companiei.

Succesul în implementarea unui sistem de management poate fi obținut doar dacă angajații nu numai că înțeleg sistemul, ci îl percep și ca fiind necesar. Această înțelegere poate fi realizată prin dovezi folosind cifre specifice care caracterizează eficacitatea și eficiența procedurilor de management implementate.

În același timp, dificultățile se plătesc cu dobândă, deoarece doar implementarea reală a sistemului de management face posibilă eficientizarea și autosuficiența SMC.

Mai jos este o descriere a abordării practice a implementării SMC aplicate la o anumită întreprindere. Abordarea a inclus mecanisme de planificare pentru îmbunătățirea performanței și obținerea unui efect economic din funcționarea SMC, iar pe această cale s-au obținut rezultate concrete, inclusiv efectul economic planificat din funcționarea SMC.

La implementarea SMC, s-a decis ca toate procesele activităților întreprinderii care afectează sau pot afecta în mod semnificativ calitatea produselor, eficacitatea și eficiența SMC, inclusiv procesele de management, procesele de producție, procesele de servicii, sunt supuse unei măsurători obligatorii, control și analiză. Acest lucru a fost realizat pentru a evalua dacă procesele îndeplinesc cerințele, dacă rezultatele planificate sunt atinse și apoi pentru a identifica oportunitățile de îmbunătățire.

Sprijinul metodologic și organizatoric pentru monitorizarea și măsurarea proceselor a fost încredințat unui reprezentant responsabil al conducerii de vârf a SMC. Responsabilitatea pentru măsurarea și monitorizarea proceselor specifice a fost purtată de reprezentanții conducerii întreprinderii din zonele desemnate și șefii de departamente.

Măsurarea proceselor s-a realizat conform indicatorilor de calitate care caracterizează aceste procese. Au fost utilizate trei grupuri de indicatori de calitate a procesului:

Criterii de proces (indicatori de criterii);

Indicatori de eficiență a procesului;

Indicatori ai calității implementării proceselor.

Criteriile procesului în conformitate cu clauza 4.1 din GOST R ISO 9001 (clauza 4.1.c ISO 9001) au fost determinate fără greșeală pentru fiecare proces. În cele mai multe cazuri, criteriile procesului au inclus domeniul de activitate, gama de lucrări efectuate, calendarul lucrării, cerințele pentru calitatea produsului care este rezultatul procesului.

Indicatorii eficacității proceselor au fost cei care caracterizează calitatea utilizării tuturor tipurilor de resurse în implementarea proceselor. Principalii indicatori utilizați ai eficienței procesului au fost indicatorii care caracterizează costurile forței de muncă pentru implementarea proceselor (productivitatea muncii), costurile materialelor și componentelor, ratele de utilizare a echipamentelor.

Indicatorii calității implementării proceselor au inclus indicatori care caracterizează conformitatea produsului, care este rezultatul procesului, la cerințele pentru acesta. Acestea, de regulă, au inclus indicatori de erori, returnări, timp petrecut pentru revizuire.

Indicatorii de performanță și indicatorii de calitate pentru implementarea proceselor au fost stabiliți de șefii de departamente de comun acord cu reprezentantul conducerii de vârf pe SMC și aprobați pentru utilizare ulterioară în procesele de monitorizare și măsurare de către reprezentanții conducerii de vârf conform subordonării departamentele.

Pe baza rezultatelor măsurării și analizei indicatorilor de calitate s-au acumulat date privind rezultatele funcționării proceselor și s-a efectuat monitorizarea continuă a acestora. În prezența neconcordanțelor în procese (nerespectarea criteriilor și a obiectivelor stabilite), conducerea întreprinderii și șefii de departamente au planificat prompt și au luat corecții și acțiuni corective. Evaluarea rezultatelor acțiunilor corective a fost efectuată în cursul monitorizării ulterioare. Pentru o serie dintre cei mai relevanți indicatori, au fost stabilite valori specifice, menite să se îmbunătățească într-o anumită perioadă de timp. Acestea au fost obiectivele de calitate (obiective măsurabile).

Obiectivele stabilite în domeniul calității pe divizii au fost confirmate de măsurile necesare pentru atingerea acestor obiective.

Mecanismul de control implementat a necesitat înregistrarea și acumularea de date privind calitatea proceselor controlate. Nu au existat dificultăți serioase în înregistrarea îndeplinirii obiectivelor stabilite în domeniul calității, întrucât aproape toate informațiile necesare erau disponibile la întreprindere. Introducerea înregistrării datelor lipsă nu a întâmpinat respingere în rândul angajaților din cauza faptului că rezultatele funcționării acestui mecanism de control sunt rambursate de mai multe ori.

Introducerea indicatorilor de măsurare a procesului și stabilirea obiectivelor de calitate pentru cei mai importanți dintre aceștia au oferit un mecanism destul de simplu de evaluare a eficacității și eficienței implementării și funcționării SMC și a proceselor sale individuale.

În funcție de îndeplinirea criteriilor proceselor (indicatori de criterii ai proceselor), a fost evaluată eficacitatea.

Evaluarea eficacității SMC și a proceselor sale individuale sa bazat pe acei indicatori ai obiectivelor de calitate, conform cărora în prezent este posibil să se calculeze efectul economic. De exemplu, eficacitatea măsurilor care vizează reducerea pierderilor din căsătorie, exprimate în ruble, se calculează prin simpla împărțire a efectului obținut (reducerea pierderilor din căsătorie) la costurile suportate (este indicat să se țină cont de perioada de amortizare). Creșterea ratei de utilizare a echipamentelor se traduce cu ușurință și în efectul obținut în ruble. Același lucru este valabil și pentru rata de utilizare a spațiului de producție.

Să luăm în considerare a doua metodă de creștere a eficienței SMC prin activitățile experților, auditorilor și organismelor de certificare. După ce SMC a fost dezvoltat, implementat și pregătit pentru certificare, soarta acestuia depinde în mare măsură de organismul de certificare ales de întreprindere și de experții (auditorii) numiți de organism.

Este organismul de certificare și experții în procesul de audit care oferă un vector ghid în evoluția SMC. În acest caz, sunt posibile următoarele cazuri:

Activitățile experților provoacă daune întreprinderii care nu sunt compensate printr-un efect pozitiv;

Activitățile experților duc la stagnare, lipsa dezvoltării sistemului;

Activitățile experților și auditurile acestora aduc un plus de valoare companiei.

Conform experienței observării experților în procesul auditurilor lor, prejudiciul este cauzat nu în mod deliberat, ci din dorința sinceră de a respecta cerințele existente și chiar de a face ceva bun pentru companie. Acest lucru se aplică, de regulă, experților care au stereotipuri, dar nu au cunoștințe profunde în zona de produse a întreprinderii și în unele domenii specifice ale activității acesteia.

Situația în care activitatea experților duce la stagnare, lipsa dezvoltării sistemului este cea mai tipică. Expertul nu a făcut rău, dar nici nu a adus niciun beneficiu. În esență, un astfel de expert efectuează o verificare a ceea ce a fost numit mai sus sistemul de asigurare a calității. Iar sistemul de control nu este practic afectat, cu excepția verificării prezenței atributelor externe cerute de standardul ISO 9001: 2000.

Se pare că criza financiară și schimbările psihologice ulterioare menționate mai sus vor impune experților și organismelor de certificare să își concentreze eforturile pe creșterea valorii adăugate a auditurilor.

Problema este complexă, deoarece există cerințe stricte pentru imparțialitatea auditului și o interdicție strictă privind furnizarea de activități de consultanță în procesul de audit. Se pare că experții calificați vor putea oferi asistență reală întreprinderii prin:

Valorificarea cunoștințelor despre cele mai bune practici din audituri la alte unități;

Identificarea procedurilor redundante în metodele și procesele de lucru care pot fi optimizate cu efect pozitiv;

Deplasarea centrului de greutate al verificărilor asupra sistemului de control al presiunii la utilizarea reală constantă.

Cunoașterea de către expert a experienței utile a altor întreprinderi în comparație cu modul în care se realizează în întreprinderea auditată poate ajuta la formularea unui comentariu (notificare) despre procedura sau metoda neoptimă. Pe baza experienței de lucru cu întreprinderi, astfel de activități pot aduce beneficii semnificative. În special, aceasta se referă la optimizarea aplicării procedurilor de control al normelor, controlului tehnologic și expertizei metrologice fără de care se descurcă toate țările avansate.

Se pare că organismele de certificare trebuie, cu implicarea unor experți cu experiență, să își formeze toți experții în mod specific pe tema creării de valoare adăugată în audit. Aceasta nu este o risipă oportunistă de bani și timp, ci un mijloc de a concura pe piața serviciilor de certificare.

Următoarea metodă este creșterea eficienței SMC de către personalul întreprinderilor și organizațiilor responsabile cu funcționarea SMC. Poziția personalului întreprinderii responsabil cu funcționarea SMC în condițiile crizei financiare este cea mai dificilă dintre toți cei care lucrează cu sisteme. Într-adevăr, întreprinderea plătește pentru lectori, consultanți, organisme de certificare, iar responsabilitatea pentru tot este suportată de angajații întreprinderii.

În prezent, la întreprinderi s-a dezvoltat următoarea situație: lectorii sunt luminați, consultanții sunt luminari, experții sunt în general șefi, cărora trebuie doar să le ascultați. Și angajații întreprinderii - așa este, partea de jos a piramidei fără drepturi. Acest lucru se datorează în principal reverenței față de autorități și psihologiei înfricoșătoare a lucrătorilor din întreprinderi. Având în vedere cele de mai sus, este recomandabil să le oferiți angajaților întreprinderii următoarele recomandări:

Reconstruiește psihologia, „strânge din tine un sclav picătură cu picătură”. Clientul are votul preferenţial - cel care plăteşte banii. Cu o mentalitate de sclav, QMS eficient nu va funcționa;

Atunci când alegeți organizații pentru instruirea personalului sau în cazul primirii de materiale promoționale cu invitație la instruire, asigurați-vă că solicitați un program de instruire. Dacă programul nu include subiecte privind îmbunătățirea eficacității SMC, atunci ar trebui să stați departe de astfel de profesori. Zilele de prelegeri de sondaj cu repovestirea textelor din seria ISO 9000 în propriile cuvinte s-au încheiat;

Solicitați consultanților să fundamenteze fiecare propunere.

Asigurați-vă că cereți consultanților să explice cum și prin ce mecanism va deveni eficient QMS;

Atunci când alegeți organismele de certificare, acordați atenție în primul rând nu costului serviciilor de certificare, ci posibilei valori adăugate a auditurilor. Nu este ușor să faci asta, dar la început, informațiile primite de la colegii din alte întreprinderi pot ajuta;

Când interacționați cu experți, amintiți-vă că compania este clientul. Fiecare presupusă neconformitate sau comentariu de experți ar trebui luat în considerare utilizând aceeași procedură ca și pentru consultanți. Dacă expertul începe să manifeste iritare în același timp, întreprinderea are dreptul de a contesta expertul în orice stadiu de certificare;

Dacă există nemulțumiri cu privire la interacțiunea cu organismul de certificare, aduceți comentariile și sugestiile dumneavoastră conducătorilor organismului. Dacă acest lucru nu ajută, organul trebuie schimbat.

Desigur, unui simplu angajat al serviciului de calitate, acest comportament poate părea dificil. Dar trăim într-o criză financiară când banii sunt calculați cu strictețe. Managementul întreprinderii are nevoie de un SMC eficient, sau chiar mai bine, astfel încât să devină un sistem eficient de management al întreprinderii.

Astfel, se pot trage următoarele concluzii:

Analiza stării de lucru a QMS în Rusia a făcut posibilă identificarea următoarelor motive pentru eficiența și eficacitatea lor scăzută:

1. Stabilirea incorectă a obiectivelor.

2. Factori interni care afectează eficacitatea și eficiența SMC.

3. Erori în construirea SMC la întreprindere.

4. Factori externi care afectează funcționarea SMC.

Principalul motiv pentru rentabilitatea scăzută a SMC certificat la întreprinderi este lipsa de coordonare a acestor sisteme cu managementul general, întrucât domeniul de aplicare al SMC nu se extinde la procesele de pregătire și luare a deciziilor de management. La întreprinderile rusești care au implementat cu succes QMS, indicatorii economici s-au îmbunătățit în medie cu 15-20%.

Dintre țările dezvoltate cu economie de piață, conștientizarea importanței problemei calității la nivel modern a apărut mai întâi în Japonia. La principalele firme japoneze, o abordare integrată și principii ale managementului sistemic al calității au fost introduse cu cea mai mare completitudine și consecvență.

Semnele distinctive ale abordării japoneze a managementului calității sunt:

1) concentrarea pe îmbunătățirea continuă a proceselor și a rezultatelor muncii în toate departamentele;

2) concentrarea pe procesele de control al calității, nu pe calitatea produsului;

3) concentrarea pe prevenirea posibilității de admitere a defectelor;

4) cercetarea și analiza amănunțită a problemelor emergente după principiul unui flux ascendent, adică de la operațiunea ulterioară la cea anterioară;

5) cultivarea principiului „Consumatorul dumneavoastră este executantul următoarei operațiuni de producție”;

6) consolidarea deplină a responsabilităţii pentru calitatea rezultatelor muncii pentru executantul direct;

7) utilizarea activă a factorului uman, dezvoltarea potențialului creativ al lucrătorilor și angajaților, cultivarea moralității „Un om normal îi este rușine să lucreze prost”

Întreprinderile străine lucrează de mult timp într-o economie de piață și au reușit să construiască un SMC axat pe cerințele consumatorilor. Standardele din seria ISO 9000 sunt mai ușor de înțeles pentru ei și reprezintă un instrument de producție zilnic. QMS în Occident este perceput mai degrabă ca un fel de suprastructură care se integrează fără durere în sistemul existent de management al întreprinderii, spre deosebire de Rusia, unde totul nou, înainte de a deveni „de zi cu zi”, trebuie să „sparge” vechiul.

În Europa, scopul introducerii unui SMC nu este doar ordinea în producție și asigurarea fabricării fără defecte a produselor, ci și un proces de îmbunătățire continuă, care este principala sursă de beneficii din funcționarea SMC.

Pentru a crește eficiența SMC, trebuie implicați, în primul rând, următorii specialiști și organizații:

Educatori specializați în organisme de formare, formare și certificare în managementul calității pentru personal (experți și auditori);

Consultanta profesionisti si organizatii de consultanta;

Experți, auditori și organisme de certificare;

Personalul întreprinderilor și organizațiilor responsabile cu funcționarea SMC.

1. Succesul în implementarea unui sistem de management poate fi obținut doar dacă angajații nu numai că înțeleg sistemul, ci îl percep și ca fiind necesar. Această înțelegere poate fi realizată prin dovezi folosind cifre specifice care caracterizează eficacitatea și eficiența procedurilor de management implementate.

2. După ce SMC a fost dezvoltat, implementat și pregătit pentru certificare, soarta acestuia depinde în mare măsură de organismul de certificare ales de întreprindere și de experții (auditorii) numiți de organism.

Este organismul de certificare și experții în procesul de audit care oferă un vector ghid în evoluția SMC.

3. Poziția personalului întreprinderii responsabil cu funcționarea SMC, pe fondul crizei financiare, este cea mai dificilă dintre toți cei care lucrează cu sisteme. Într-adevăr, întreprinderea plătește pentru lectori, consultanți, organisme de certificare, iar responsabilitatea pentru tot este suportată de angajații întreprinderii.

Analiza efectuată pentru JSC Omskshina, ținând cont de experiența străină, ne permite să realizăm următorul program de lucru pentru îmbunătățirea și menținerea funcționării și eficienței SMC. Include:

1. Instruirea și educarea personalului în SMC (instruirea personalului nou angajat în SMC). Scopul este de a asigura competența necesară a personalului în problemele SMC.

2. Implementarea cerințelor clienților (studiul procedurilor documentate ale clienților, dezvoltarea și implementarea mecanismelor de implementare a noilor cerințe ale clienților, autoaudituri ale îndeplinirii cerințelor clienților). Scopul este de a satisface cerințele și așteptările consumatorilor - fabricile de mașini.

3. Implementarea fluxului de documente electronice (scopul este de a minimiza fluxul de documente și lucrările legate de managementul documentelor: compilare, înregistrare, distribuire, revizuire, actualizare a documentelor etc.).

4. Audituri interne ale SMC, produselor finite și proceselor de fabricație (scopul este autoevaluarea funcționării SMC și identificarea zonelor de îmbunătățire).

5. Pregatirea auditului de recertificare a SMC conform ISO 9001:2008 si ISO/TU 16949:2009

6. Dezvoltarea mecanismelor de interacțiune cu organizațiile care desfășoară procese de externalizare (scopul este reducerea riscului de a furniza un serviciu de calitate scăzută).

7. Dezvoltarea furnizorilor (producătorilor) de materii prime, materiale, echipamente tehnologice de bază (scopul este reducerea riscului de aprovizionare cu materii prime și materiale, echipamente tehnologice de bază de calitate instabilă care nu îndeplinește cerințele OJSC Omskshina).

politica de management al produselor de calitate

Mai devreme sau mai târziu, fiecare manager se gândește cât de eficientă este munca subordonaților săi și dacă este posibil să le crească productivitatea.

Cum ar trebui să fie evaluată în general această eficiență a muncii? Cum să înțelegi dacă o persoană lucrează cu dedicație deplină sau cu jumătate de inimă?

Pentru a răspunde la aceste întrebări, cele mai mari agenții de recrutare au dezvoltat mai multe metode de monitorizare și gestionare a productivității angajaților.

Lucrători individuali

După cum știți, elementul fundamental al oricărui sistem de management este principiul delegării de autoritate. Esența sa constă în repartizarea de către șeful postului a responsabilităților între subordonați pentru a obține anumite rezultate.

Desigur, dacă rezultatul este mic (sau nu atât de important la scară generală), atunci persoana poate face față sarcinii singură.

Dacă rezultatul planificat este impresionant și necesită costuri mari de resurse, atunci o persoană, desigur, nu va putea efectua independent această muncă.

În acest caz, sarcina managerului este de a distribui responsabilitățile în așa fel încât să folosească punctele forte ale fiecărui angajat pentru cel mai eficient rezultat.

În aceasta constă unul dintre cele mai importante aspecte ale creșterii eficienței muncii angajaților: repartizarea competentă a responsabilităților între subordonați.

Cu toate acestea, rolul liderului nu se termină aici. Există 6 moduri principale pentru creşterea eficienţei membrilor colectivului de muncă.

1. Muncitorul trebuie să poarte. Desigur, este imposibil să-l atribui complet unui singur angajat; în cele din urmă, doar managerul este responsabil pentru obținerea unui anumit rezultat. Totuși, angajatul trebuie să fie responsabil pentru partea din lanțul de muncă care îi este încredințată. Lucrătorii trebuie să înțeleagă că vor trebui să-și asume responsabilitatea pentru neîndeplinirea sarcinilor care le-au fost atribuite.
2. Este necesar să se interpreteze corect obiecțiile lucrătorilor. De exemplu, atunci când un angajat spune că nu va putea face față unei sarcini, deoarece este prea puțin timp alocat pentru aceasta, managerul ar trebui să obiecteze: „Deci vrei să spui că nu-ți poți aloca timpul de lucru suficient de eficient?”
3. Comportamentul angajaților trebuie monitorizat și controlat. Ideea este că, pentru a primi un răspuns de la un subordonat, trebuie să-ți argumentezi suficient pretențiile împotriva lui. De exemplu, dacă doar certați un angajat pentru performanță slabă, în principiu, el poate decide că șeful doar se ia de el. Cu toate acestea, dacă îi explicați ce fel de comportament se așteaptă de la el și în ce anume nu îndeplinește aceste așteptări, atunci rezultatul unei astfel de conversații nu va dura mult.
4. Este necesar să dați sarcini, asigurându-vă că angajatul este pregătit să se ocupe de aceasta. Desigur, nu vorbim despre faptul că angajații pot decide singuri ce vor face și ce nu după principiul „vrei-nu vrei”. Acest alineat implică faptul că înainte de a atribui unui subordonat o sarcină, este necesar să se asigure de competența acestuia în acest domeniu și că acesta, în principiu, înțelege ce vrea managerul de la el.
5. Controlul este un element integral al sistemului de control. El este cel care ocupă o parte semnificativă din timpul de lucru al personalului de conducere. Pentru a economisi costurile cu energia, se recomandă dezvoltarea în prealabil a unui sistem de control și transmiterea acestuia subordonaților. Adică, dacă mai devreme șeful trebuia să controleze în mod independent îndeplinirea sarcinilor care le-au fost atribuite de către angajați (și pentru aceasta este necesar să se monitorizeze toate operațiunile de producție), acum angajații raportează în mod independent șefului în anumite etape ale producției. cale.
6. Încurajarea trebuie să fie personală. Atunci când vă declarați recunoștință unei angajate, trebuie menționat pentru ce anume a fost numită. De exemplu, în loc să lăudăm un angajat pentru „munca de succes”, se poate observa responsabilitatea și diligența acestuia, care i-au permis să rezolve cel mai eficient sarcina atribuită întregului departament. Mai mult, trebuie menționat că, dacă angajatul menține ritmul rapid al activității de producție, măsurile de stimulare (, creștere etc.) nu vor întârzia să apară.

Intreaga echipa

Este posibilă reglarea eficienței colectivului de muncă prin influențarea următorilor factori:

• compoziția și numărul acestuia;
• coduri de conduită corporative;
• relaţiile de muncă şi criteriile utilizate în activităţile de management.

S-ar părea că cu cât sunt mai mulți angajați, cu atât pot obține rezultate mai serioase. Acesta, desigur, este cazul, dacă nu țineți cont de faptul că toți acești oameni trebuie plătiți.

Din acest punct de vedere, dimensiunea optimă a forței de muncă este de 5 până la 11 persoane.

De regulă, acest lucru este suficient pentru executarea oricărei sarcini, în timp ce toți lucrătorii cunosc punctele forte și punctele slabe ale celuilalt și sunt capabili să se grupeze într-un mod optim pentru rezultate de lucru mai eficiente.

Alcătuirea echipei trebuie să fie cât mai diversă. Doar în acest caz vor avea loc discuții „aprinse”, și uneori chiar, în cadrul cărora se va lua decizia cea mai optimă. O echipă de oameni similari nu este în măsură să evalueze în mod adecvat și cuprinzător situația și să ia decizii de înaltă calitate.

În plus, liderul trebuie să se asigure că atitudinea de grup în echipă nu devine excesiv de modelată.

Uneori colectivismul ajunge la extreme, din cauza cărora adecvat, dar diferit de opinia publică, rămâne nespus, ceea ce nu contribuie la creșterea eficienței muncii.

Cel mai important factor care afectează creșterea și scăderea productivității muncii în echipă sunt relațiile de muncă și microclimatul din aceasta.

Crearea unor condiții favorabile de muncă cu siguranță nu este o sarcină ușoară, dar soluția ei poate schimba radical situația din echipă și poate crește eficiența muncii tuturor membrilor săi.

Ce provocări s-ar putea confrunta un lider?

Personal mare de personal de conducere

Prima problemă care stă în calea unui manager este un personal prea mare de manageri.

Uneori există mai mulți șefi per angajat, apoi o parte semnificativă din timpul de lucru este cheltuită pe discuții și rapoarte. Despre ce fel de eficienta a muncii putem vorbi intr-o astfel de situatie?

De regulă, managerii „de prisos” sunt balast; muncitori fără o importanţă deosebită. Mai mult, pentru a da lenevii lor aparența de activitate activă de muncă, convoacă întâlniri frecvente, solicită un număr mare de rapoarte etc., împiedicând astfel restul angajaților să lucreze bine.

Servicii de control

Următoarea problemă o reprezintă diversele servicii de control. Adesea, reducerea departamentelor de inspecție nu numai că economisește bani, dar crește și productivitatea, luând timpul eliberat pentru lucrători după anularea mai multor inspecții inutile și inutile.

Plănuiești să-ți concediezi jobul part-time? Procedura detaliată de concediere a unui lucrător extern și intern cu normă parțială este descrisă în.

Un exemplu de program pentru îmbunătățirea eficienței angajaților magazinului

• Introducere pentru toate posturile full-time;
• Introducere (automatizată sau reprezentată de un angajat responsabil);
• Certificarea permanentă a angajaților;
• Monitorizarea periodică a angajaților pentru a-i recompensa pe cei mai de succes angajați și a-i pedepsi pe cei care nu fac față responsabilităților imediate pe care le au;
• Dezvoltarea unui sistem de bonusuri pentru;
• Dezvoltarea unui sistem de stimulare pentru a recompensa angajații de succes, de ex. salariile angajatilor ar trebui sa depinda de eficienta acestora pentru magazin. În consecință, angajații care au îndeplinit planul de vânzări primesc mai mult decât acei vânzători care nu au putut vinde cantitatea necesară de mărfuri;
• Deducerea din salarii a timpului departe de locul de muncă (chiar și pentru un motiv întemeiat);
• Pedeapsa materiala pentru nerespectarea regulamentului intern si a disciplinei muncii.

În plus, fiecare angajat, pentru a crește și menține motivația pentru muncă, trebuie să aibă următoarele aspecte sociale:

• conservarea locului său de muncă;
• posibilitatea de a urca pe scara carierei;
• nivel suficient al salariilor;
• un sistem de stimulente (nu doar materiale): reduceri, cadouri, beneficii etc.

Astăzi vom vorbi despre îmbunătățirea eficienței muncii, munca și luați în considerare câteva reguli importante care ne vor spune cum să îmbunătățim eficiența... Astăzi, creșterea eficienței muncii, utilizarea timpului de lucru este o problemă foarte importantă nu numai pentru angajatori, ci și pentru persoanele care lucrează pentru ei înșiși: antreprenori, liber profesioniști etc., precum și pentru angajați, ale căror câștiguri depind direct de rezultat.sunt si multe dintre ele.

Prin urmare, voi lua în considerare câteva metode eficiente de creștere a eficienței muncii personale, adică vă voi spune cum să creșteți eficiența muncii și, prin urmare, venitul personal.

Metode de creștere a eficienței personale a muncii.

1. Nu reciclați! Există o părere că, pentru a câștiga mult, trebuie să muncești din greu, să muncești din greu. Cu toate acestea, nu este în întregime corect: ar fi mai corect să spunem nu „mult”, ci „eficient”. Și când o persoană lucrează prea mult, atât cât nu poate rezista corpul său, eficiența muncii sale, dimpotrivă, scade. Prin urmare, dacă vă gândiți la îmbunătățirea eficienței muncii, nu ar trebui să vă străduiți niciodată să lucrați pentru uzură - o astfel de muncă nu vă va aduce nimic bun.

Să analizăm modul în care lucrează un angajat de birou tipic cu o zi de lucru de 8 ore și neregulată și o săptămână de lucru de 5-6 zile. Practic nu are timp personal, nu doarme niciodată suficient, este mereu obosit, luni vine la serviciu cu gânduri de vineri, care-l „încălzi” toată săptămâna. El știe că nu este obișnuit în organizație să plece de la serviciu la timp - este imperativ să stai cel puțin o oră pentru ca șeful să vadă că „lucrează”. Un astfel de angajat nu va putea niciodată să lucreze eficient. Va încerca în toate modurile posibile să-și întindă ziua de muncă cât mai mult posibil, va fi constant distras: să bea cafea (la urma urmei, nu doarme suficient), să facă treburi personale (la urma urmei, nu are alt timp pentru ei), fumatul (din suprasolicitare), petrecerea timpului în rețelele de socializare (dar să fie la serviciu pentru ca șeful să-și vadă eforturile) etc.

Și imaginați-vă un angajat care ar putea pleca oricând de la serviciu, de îndată ce și-a completat lista de sarcini. Va funcționa de multe ori mai eficient decât primul! Și aceeași muncă, pe care prima o întinde pe 8-9-10 ore, poate fi făcută în maxim 4-6 ore pentru a obține rapid ocazia de a vă ocupa de treburile personale. Aceasta este o muncă eficientă.

În procesul de muncă, o persoană trebuie să aloce cu siguranță timp pentru odihnă, altfel eficiența muncii va scădea: cu cât o persoană obosește mai mult, cu atât lucrează mai puțin eficient. Dar, desigur, această odihnă ar trebui să fie rezonabilă și disciplinată - în acest sens, ajută foarte mult.

Trebuie să te străduiești să lucrezi nu mult, ci eficient, care sunt lucruri fundamental diferite.

2. Învață să spui nu. Următoarea regulă importantă care afectează în mod direct creșterea eficienței muncii este capacitatea de a renunța la lucruri inutile care nu beneficiază de ceea ce lucrați și de a vă concentra exclusiv pe lucrul principal.

Munca ar trebui să fie ghidată de, care spune că 20% din eforturi aduc 80% din rezultat, iar 80% din eforturi - doar 20% din rezultat. Dacă îți analizezi obiectiv munca, și într-adevăr orice altă activitate, vei vedea că această lege chiar funcționează, și așa este. Prin urmare, dacă înveți să scoți în evidență aceste 20 de procente cele mai eficiente din munca ta și să te concentrezi asupra lor, eficiența muncii tale va crește pur și simplu semnificativ.

Din punct de vedere psihologic, acest lucru este destul de dificil: să refuzi, de exemplu, atunci când un coleg îți cere să-l ajuți la munca lui, pentru că „nu are timp”. Dar tocmai această calitate este una dintre distincțiile importante ale unei persoane de succes.

Oamenii de succes se disting prin faptul că știu să refuze, să spună „nu”. Mai mult, nu numai celorlalți, ci chiar și mie. Dacă nu învățați cum să faceți acest lucru, vă va fi foarte dificil să vă îmbunătățiți eficiența muncii personale, deoarece o cantitate mare de timp va ocupa întotdeauna sarcini inutile și inutile.

3. Deleaga autoritatea. Se întâmplă adesea ca o persoană să-și dea o directivă: să facă totul singur, pentru că „nimeni nu o poate face mai bine decât mine”. Chiar dacă este așa, nu toate lucrările trebuie neapărat făcute perfect (mai multe despre asta în următoarea regulă). Unele sunt destul de ușor de făcut.

Dacă „te apuci de toate”, eficiența generală a muncii va fi întotdeauna scăzută, deoarece o persoană își va pierde timpul de neînlocuit chiar și cu tot felul de lucruri mărunte, care, de fapt, ar fi putut fi făcute de altcineva, fără să se concentreze asupra sarcina principală. Pentru a crește eficiența muncii, este posibil și chiar necesar, dacă este necesar, să vă delegeți puterile (atât la locul de muncă, cât și personal) altor persoane.

Apropo, poți să ceri ajutor nu doar subordonaților, ci și managerilor, ca oameni mai experimentați, care pot ajuta să facă munca necesară mai eficient.

Nimeni nu poate fi la fel de bun în a face totul. Prin urmare, gândindu-vă la cum să creșteți eficiența muncii, trebuie să vă concentrați pe sarcina principală și să delegeți restul afacerii, dacă este posibil, altora.

4. Nu te strădui spre perfecțiune! Există o zicală, „idealul este dușmanul binelui” și este absolut adevărat. Când o persoană se străduiește să-și facă treaba perfect, cu 110%, petrece mult mai mult timp pe ea decât ar fi suficient pentru a finaliza această lucrare, să zicem, 90-95%, ceea ce ar fi și suficient. O persoană care tinde spre excelență (un perfecționist) acordă atenție fiecărui lucru mic, fiecărui detaliu, așteaptă momentul perfect pentru a face treaba, reface munca de mai multe ori dacă nu i se potrivește nici măcar puțin.

Să luăm un exemplu simplu. Să presupunem că șeful a cerut să întocmească un raport, de exemplu, pentru a calcula procentul din planul lunar al companiei. Un lucrător perfecționist pregătește datele, le completează deja pentru a le trimite prin e-mail. Și când îl verifică, îi vine gândul că unul dintre indicatori ar putea fi calculat ceva mai precis: rezultatul general nu se va schimba prea mult de la asta, dar va fi mai corect. Și re-colectează datele necesare, recalculează întregul raport. Apoi crede că în această formă raportul cumva „nu arată”, și decide să-l aranjeze sub forma unui tabel în excel. Creează un tabel, introduce toate datele, înfundă formulele. Apoi decide să coloreze tabelul, să îl evidențieze cu diferite culori și fonturi pentru a-l face mai frumos etc. Adică petrece de multe ori mai mult timp pe această muncă, deși șeful, de fapt, nu are nevoie de toate acestea - are nevoie doar de o cifră finală, asta-i tot!

Lupta pentru ideal este ceea ce împiedică întotdeauna îmbunătățirea eficienței muncii. Prin urmare, încearcă să-ți faci treaba cu o calitate înaltă, dar nu perfectă - în acest fel munca ta va fi mult mai eficientă.

5. Automatizați procesele. Dacă aveți un fel de muncă constantă de rutină, încercați să automatizați execuția acesteia cât mai mult posibil. Chiar dacă trebuie să cheltuiți o anumită cantitate de timp sau chiar bani pentru acest lucru o singură dată, ca urmare veți economisi mult mai mult și veți putea crește eficiența personală a muncii dvs.

Acum, dacă raportul pe care l-am luat în considerare în exemplul anterior ar trebui făcut zilnic / săptămânal / lunar, atunci, dimpotrivă, ar avea sens să creăm o dată un tabel convenabil cu formule care să calculeze automat indicatorul necesar. Ca rezultat, acest lucru ar permite mai puțin timp pentru a fi folosit pentru a scrie raportul de fiecare dată, dedicându-l altor sarcini mai semnificative.

În era noastră a tehnologiei informatice, toată munca de rutină trebuie să fie încredințată computerelor robotizate, lăsând unei persoane doar ceea ce computerul nu poate face față, acolo unde este nevoie de gândire vie. Automatizarea proceselor va duce la o creștere semnificativă a eficienței muncii.

6. Nu „reinventați roata”. Adesea, oamenii cheltuiesc o cantitate imensă de timp, efort și uneori bani pentru a ajunge la ceea ce este deja cunoscut de atâta timp. Despre ce fel de eficiență a muncii putem vorbi în acest caz?

Mai ales des, această problemă poate fi observată la persoanele care doresc să-și dezvolte ideea de afaceri de ani de zile, pierzând timpul și veniturile potențiale, în loc să folosească unele deja cunoscute și, cel mai important, o opțiune dovedită.

Pentru a crește eficiența muncii, trebuie să folosiți experiența celor care au trecut deja pe un drum similar, evitându-și greșelile. Nu trebuie să fii tu însuți un expert în niciun domeniu - te poți concentra pe opiniile celor care sunt deja experți, iar acest lucru va fi mult mai eficient.

Dacă o persoană lucrează cu date care ulterior se dovedesc a fi nesigure, va face pur și simplu lucrări inutile, ale căror rezultate nu pot fi utilizate în niciun fel.

Să luăm acest exemplu: o persoană dorește să deschidă un magazin și nu știe ce documente trebuie colectate pentru aceasta. Folosește un motor de căutare și ajunge pe un site unde cineva a postat o listă cu astfel de documente. Un antreprenor novice colectează tot ce este indicat în această listă, iar când vine la autoritățile de înregistrare, se dovedește că jumătate din documente sunt de prisos, iar multe documente nu sunt suficiente. Trebuie să facem din nou toată treaba, dar dacă ar fi studiat imediat cadrul legislativ actual, sau măcar ar fi primit sfaturi competente de la aceleași autorități, ar fi funcționat mai eficient.

Dacă vă pasă de îmbunătățirea eficienței forței de muncă, acceptați numai date exacte în munca dvs., fără a vă pierde timpul procesând informații discutabile.

Folosind aceste metode de creștere a eficienței muncii personale, puteți crește semnificativ eficiența muncii dvs., ceea ce înseamnă că puteți obține rezultate mai bune și, ca urmare, câștiguri mai bune.

Asta e tot. Rămâneți și învățați să vă folosiți eficient munca, timpul și finanțele personale. Pana data viitoare!

AGENȚIA FEDERALĂ DE EDUCAȚIE

INSTITUȚIE DE ÎNVĂȚĂMÂNT DE STAT

ÎNVĂŢĂMÂNT PROFESIONAL SUPERIOR

UNIVERSITATEA DE SERVICII DE STAT TOGLIATTA

Departamentul: „Economie și management”.

Rezumat la disciplina „Managementul calității”.

Pe tema: „Eficacitatea îmbunătățirii calității și evaluarea acesteia”.

Finalizat: student. gr. E-401

Yakunina E.A.

Primit de: A. V. Kovtunenko

Togliatti, 2008.

Introducere

Eficiența economică a calității produsului, evaluarea acesteia din utilizarea sistemelor calității

Eficacitatea socială a îmbunătățirii calității

Eficacitatea psihologică a îmbunătățirii calității

Evaluarea calității siguranței

Introducere.

Este bine cunoscut faptul că îmbunătățirea calității produselor, bunurilor, serviciilor aduce beneficii producătorilor, consumatorilor și societății în ansamblu, adică. este, după cum se spune, efectiv a priori.

De asemenea, se știe că cuvântul efect provine din latină: efectus- execuție, acțiune. În rusă, cuvântul efect a căpătat multe semnificații, atât destul de aproape de sursa originală, cât și relativ departe de aceasta. Folosind cuvântul efect, înțelegem: un rezultat, o consecință a oricăror cauze, acțiuni sau o impresie puternică. Efectul poate fi pozitiv sau negativ, pozitiv sau negativ.

În același timp, este evident că înțelegerea diversității efectelor eficacității schimbării calității nu este suficientă pentru a determina rolul calității în sens larg, economic, social, pentru acțiunile în sistemele calității, pentru selecția și stabilirea. a indicatorilor de calitate pentru produse în proiectare, fabricare, vânzare, elaborarea politicii în domeniul calității etc. Prin urmare, este necesar să se aplice clasificări speciale, caracteristici, metode specifice de calcul, clarificare a explicațiilor.

Eficiența economică a calității produsului, evaluarea acesteia din utilizarea sistemelor calității.

Evaluarea eficienței este o procedură de stabilire a avantajului economic al unui anumit tip sau tip de produs, sau al unui produs unitar separat în comparație cu cele similare existente sau nou create.

Comparația se poate face în raport cu nivelul de performanță atins sau vizat.

Metodele de evaluare determină eficacitatea în statistică, în valorile fixe ale parametrilor de calitate la un moment dat. Cu toate acestea, ele nu oferă o idee despre posibilele variante ale dinamicii procesului de creare și utilizare a produselor, nu permit determinarea consecințelor tehnice și economice asociate cu o schimbare a calității.

Studiul eficienței include determinarea nivelului de eficiență, identificarea cauzelor și factorilor care determină acest nivel, studierea posibilităților și rezervelor, precum și a modalităților și modalităților de creștere a eficienței prin îmbunătățirea calității produselor într-un fel sau altul.

Scopul studiului privind eficiența calității este de a studia modificările în diverse aspecte ale eficienței asociate cu modificările parametrilor de calitate a produsului și procesele de creare și utilizare a acestuia.

În procesul cercetării, se dezvoltă, se rezolvă și se analizează o serie de probleme și probleme interdependente, ceea ce vă permite să pătrundeți mai adânc în natura produselor care sunt create și să identificați condițiile de funcționare a acestora, posibilele modificări ale eficienței și să determinați fezabilitatea. a acestor modificari.

Este posibil să se investigheze eficiența calității în diferite etape ale ciclului de viață - în timpul proiectării, fabricării, exploatării. Fiecare etapă are propriile sale caracteristici care ar trebui luate în considerare. Cu toate acestea, în ele pot fi distinse o serie de principii metodologice generale.

Trecerea de la evaluarea eficacității îmbunătățirii sau deteriorării calității la studiul eficienței calității este de o importanță fundamentală. Această cale combină idei și metode de evaluare a performanței, modelare și cercetare operațională.

Procesul de îmbunătățire a calității și transformările acestuia sub influența caracteristicilor etapelor ciclului de viață al produsului este un obiect tipic al cercetării operaționale.

În teoria cercetării operaționale, conceptul de operație este central, adică un set de condiții și circumstanțe în care are loc un anumit proces. Cercetarea operațională examinează elementele esențiale ale unui proces și relația lor pentru a selecta soluții care oferă cele mai bune rezultate pentru acest proces. Pentru formularea problemelor rezolvate prin această metodă sunt importante și natura, conținutul proceselor, scopul acestora și legile fluxului.

Stabilirea legilor derulării oricărui proces înseamnă, în primul rând, a determina condițiile necesare și suficiente pentru implementarea acestuia și, în al doilea rând, a stabili dependența procesului de aceste condiții. Este important ca parametrii care caracterizează procesele să fie suficient de precis definiți, studiați și descriși.

Elucidarea legilor care guvernează procesele permite să se rezolve în mod consecvent două probleme: să prezică în mod rezonabil rezultatul final al operațiunii în condițiile caracteristice acesteia și să organizeze rațional operațiunea, modelarea proceselor pentru a atinge nivelul dorit de îmbunătățire a calității, cel dorit. eficienţă.

Din aceste poziții, în teoria și practica managementului calității produselor, este necesară extinderea aparatului conceptual:

1. Operațiune pentru îmbunătățirea calității produsului- acesta este un ansamblu de elemente, condiții și împrejurări în care procesul de modificare a proprietăților produsului muncii se realizează în interesul satisfacerii unei anumite nevoi în cantitatea potrivită și la momentul potrivit cu cheltuială minimă de forțe și resurse. Operațiunea de îmbunătățire întruchipează conceptul de mecanism de management al calității.

2. Organizarea operațiunilor de îmbunătățire a calității- ordonarea dupa anumite reguli si punerea in aplicare a factorilor si conditiilor de implementare a procesului de imbunatatire a calitatii. Cu alte cuvinte, organizarea unei operațiuni de schimbare a calității este proiectarea, lansarea și întreținerea unui mecanism de management al calității.

3. Eficientizarea operațiunilor pentru a îmbunătăți calitatea produsului- oferirea acțiunilor și proceselor de îmbunătățire a calității unei astfel de compoziții, conținut, combinație și succesiune în care scopul schimbării calității să fie atins în timpul necesar cu cea mai mică cheltuială de forțe și resurse. Raționalizarea operațiunilor, proceselor are ca scop îmbunătățirea eficienței managementului calității.

4. Situația dezvoltării și implementării operațiunilor de îmbunătățire a calității produsului- aceasta este o combinație de condiții organizatorice, organizatorice, tehnice, economice și alte condiții reale sau anticipate în care să se desfășoare și să desfășoare o operațiune de îmbunătățire a calității. Situațiile în care este necesară dezvoltarea și desfășurarea acțiunilor de modificare a calității sunt extrem de diverse ca conținut și natura lor. Opțiunile lor variază de la condițiile de piață în care produsele sunt vândute până la organizarea operațiunilor tehnologice.

5. Optimizare- crearea unor astfel de conditii pentru implementarea operatiei in care procesul sa decurga in cel mai bun mod si sa dea cele mai bune rezultate, cea mai mare eficienta. Deși organizarea optimă a operațiunilor este de dorit, aceasta nu este totuși întotdeauna fezabilă. În cele mai multe cazuri, din lipsă de timp, fonduri și informații. Atunci când gestionați calitatea produsului, este rezonabil să faceți distincția între nivelul ideal (teoretic) de optimizare și cel realizabil în mod realist. Cercetarea operațională nu urmărește neapărat optimizarea performanței fiecărei operațiuni de schimbare a calității. Scopul principal al cercetării operaționale se reduce la o justificare cantitativă și la alegerea mai multor modalități și metode de construcție rațională și la cea mai bună implementare a operațiunii.

Alegerea uneia sau alteia metode de acțiune se numește de obicei o decizie. Prin urmare, putem spune că scopul studiului este o justificare cantitativă cuprinzătoare pentru luarea deciziilor de îmbunătățire a calității.

Cercetările privind eficacitatea produselor includ:

· O clarificare clară a naturii nevoilor pentru satisfacerea cărora sunt create produsele;

· Determinarea scopurilor comerciale sau de altă natură pentru atingerea cărora sunt create sau utilizate produsele;

· Analiza impactului asupra eficacității condițiilor tehnice, organizatorice și economice și a factorilor asociați cu crearea și utilizarea produselor;

Evaluarea eficienței economice din utilizarea diferitelor sisteme și măsuri tehnice, informaționale și de altă natură se bazează pe metodologia de calcul a efectului economic (fie așteptat, fie real) obținut ca urmare a funcționării unui sistem sau a unui produs, ca regula, pe parcursul unui an calendaristic.

Beneficiul economic anual E poate fi calculat folosind formula:

, unde sunt costurile reduse pentru versiunea de bază a sistemului sau a produsului. - costuri reduse pentru versiunea implementată a sistemului sau a produsului.

C 1.2- costul unitar de producție,

K 1.2- investiții de capital specifice în active de producție, p.

E n- coeficient standard de eficienta a investitiilor de capital.

Eficiența economică a noului sistem este evaluată cu ajutorul indicatorilor principali și suplimentari.