Structura managementului organizației. Structura organizatorică a matricei. Dezavantaje ale structurii divizionare

23.09.2019

Amigdalele

AGENȚIA DE EDUCAȚIE FEDERALĂ

Instituția de învățământ de stat

Învățământ profesional superior

UNIVERSITATEA DE STAT AMUR

(GOUVPO "AmSU")

Departamentul de Finanțe

TEST

pe tema: Structura managementului organizației

prin disciplină Management

Executor testamentar

student al grupului С81 N.A. Vokhmyanina

Lider

dr., Profesor G.F. Checheta

Blagoveshchensk 2009

Introducere

2. Structura de gestionare a organizației pe exemplul SA "AKS"

2.1 Caracteristicile întreprinderii

2.2 Structura de gestionare a SA "AKS"

Concluzie

Lista bibliografică

Aplicații

Introducere

Organizațiile creează structuri pentru a asigura coordonarea și controlul activităților departamentelor și angajaților lor. Structurile organizațiilor diferă între ele prin complexitate (adică gradul de divizare a activităților în diverse funcții), formalizare (adică gradul de utilizare a regulilor și procedurilor prestabilite), raportul dintre centralizare și descentralizare (adică niveluri la care soluțiile de management).

Relațiile structurale din organizații sunt centrul multor cercetători și lideri. Pentru a atinge în mod eficient obiectivele, este necesar să se înțeleagă structura muncii, departamentele și unitățile funcționale. Organizarea muncii și a oamenilor influențează foarte mult comportamentul lucrătorilor. Relațiile structurale și comportamentale, la rândul lor, ajută la stabilirea obiectivelor organizației, afectează atitudinile și comportamentul angajaților. O abordare structurată este utilizată în organizații pentru a asigura elementele de bază ale activităților și relațiile dintre acestea. Aceasta implică utilizarea diviziunii muncii, acoperirea controlului, descentralizarea și departamentarea. Structura unei organizații este o relație fixă \u200b\u200bcare există între departamente și angajații organizației. Poate fi înțeles ca o schemă stabilită de interacțiune și coordonare a elementelor tehnologice și a personalului. Diagrama oricărei organizații arată compoziția departamentelor, sectoarelor și a altor unități liniare și funcționale. Cu toate acestea, nu ia în considerare un astfel de factor precum comportamentul uman, care afectează ordinea interacțiunii și coordonarea acestuia.

Scopul testului este de a lua în considerare aspectele teoretice ale studierii structurii de management a organizației, de a determina avantajele și dezavantajele fiecărei structuri, de a da un exemplu din practică (subiectul de studiu este organizarea actuală a SA "AKS")

1. Conceptul de structură de conducere a organizației. Tipuri de structuri organizatorice

Funcțiile de gestionare a activităților întreprinderii sunt implementate de subdiviziuni ale aparatului de conducere și angajați individuali, care, în același timp, intră în relații economice, organizaționale, sociale, psihologice și de altă natură. Relațiile organizaționale care se dezvoltă între departamente și angajații aparatului de conducere al întreprinderii determină structura organizațională a acestuia.

Sub structura de guvernanță organizațională înseamnă compoziția (lista) departamentelor, serviciilor și subdiviziunilor din aparatul de gestionare, organizarea sistemică a acestora, natura subordonării și răspunderii față de celălalt și față de organul de conducere superior al companiei, precum și un set de legături de coordonare și informații , procedura de distribuire a funcțiilor de management pe diferite niveluri și diviziuni ale ierarhiei de management.

Baza pentru construirea structurii organizaționale a managementului întreprinderii este structura organizațională a producției.

Varietatea relațiilor funcționale și modalitățile posibile de distribuire a acestora între departamente și angajați determină varietatea posibilelor tipuri de structuri organizaționale pentru managementul producției. Toate aceste tipuri sunt reduse în principal la patru tipuri de structuri organizaționale: liniare, funcționale, divizionare și adaptive.

Structura organizațională liniară (Anexa A). Structura liniară se caracterizează prin faptul că în fruntea fiecărui departament se află un lider care concentrează toate funcțiile de conducere în mâinile sale și exercită conducerea exclusivă a angajaților subordonați acestuia. Deciziile sale, adoptate de-a lungul lanțului „de sus în jos”, sunt obligatorii pentru executarea la niveluri inferioare. El, la rândul său, este subordonat unui lider superior.

Pe această bază, se creează o ierarhie a managerilor acestui sistem de management (de exemplu, un șef de șantier, un manager de magazin, un director de întreprindere), adică este implementat principiul managementului individual, care presupune că subordonații îndeplinesc ordinele unui singur lider. Organul superior de conducere nu are dreptul să dea ordine executorilor, ocolindu-i pe superiorul imediat.

O structură de management liniară este utilizată, de regulă, de întreprinderile mici și mijlocii care desfășoară o producție simplă, în absența unor legături largi de cooperare între întreprinderi.

Avantajele unei structuri liniare:

1. un sistem clar de relații reciproce de funcții și departamente;

2. un sistem clar de management unic - un lider își concentrează în mâini conducerea întregului set de procese cu un scop comun;

3. responsabilitate clară;

4. reacția rapidă a unităților executive la instrucțiunile directe de la superiorii lor.

Dezavantaje ale structurii liniare:

1. lipsa legăturilor implicate în planificarea strategică;

2. o tendință către birocrație și schimbarea responsabilității atunci când se rezolvă probleme care necesită participarea mai multor departamente;

3. flexibilitate redusă și adaptabilitate la situații în schimbare;

4. criteriile pentru eficiența și calitatea muncii departamentelor și a întreprinderii în ansamblu sunt diferite;

5. tendința de a formaliza evaluarea eficacității și calității muncii unităților duce de obicei la o atmosferă de frică și dezunire;

6. un număr mare de etaje de control între lucrătorii din producție și factorii de decizie;

7. suprasolicitarea managerilor de nivel superior;

8. dependență sporită de performanța organizației de calificările, calitățile personale și de afaceri ale managerilor de vârf.

Concluzie: în condiții moderne, dezavantajele structurii depășesc avantajele acesteia. Această structură nu este compatibilă cu strategia modernă de calitate.

Structură funcțională se bazează pe crearea de unități care să îndeplinească anumite funcții la toate nivelurile managementului (cercetare, producție, vânzări, marketing etc.). Aici, cu ajutorul îndrumării directivei, nivelurile ierarhic mai mici de management pot fi conectate cu diferite niveluri superioare de management. Această structură organizațională se numește multi-linie.

Structura funcțională a managementului producției vizează îndeplinirea sarcinilor de rutină repetitive în mod constant, care nu necesită luarea promptă a deciziilor. Serviciile funcționale includ de obicei specialiști cu înaltă calificare care efectuează tipuri specifice de activități, în funcție de sarcinile care le sunt atribuite.

Avantajele unei astfel de structuri includ:

1. reducerea legăturilor de coordonare

2. reducerea duplicării muncii;

3. consolidarea legăturilor verticale și consolidarea controlului asupra activităților de niveluri inferioare;

4. înaltă competență a specialiștilor responsabili de îndeplinirea funcțiilor specifice.

Dezavantaje:

1. distribuirea ambiguă a responsabilității;

2. comunicare dificilă;

3. lungă procedură decizională;

4. apariția conflictelor din cauza dezacordului cu directivele, deoarece fiecare lider funcțional își pune întrebările pe primul loc.

În această structură, principiul managementului individual este încălcat, iar transferul de informații este dificil.

Structură funcțională liniară (Anexa B) - treptat ierarhic.

Sub ea, managerii de linie sunt manageri unici și sunt ajutați de organisme funcționale. Managerii liniari de niveluri inferioare nu sunt subordonate administrativ liderilor funcționali ai nivelurilor superioare de management. Baza structurii liniar-funcționale este principiul de construcție „mină” și specializarea personalului de conducere din subsistemele funcționale ale organizației.

Pentru fiecare subsistem, se formează o „ierarhie” de servicii („a mea”) care pătrunde întreaga organizație de sus în jos. Rezultatele activității oricărui serviciu al aparatului administrativ sunt evaluate de indicatori care caracterizează punerea în aplicare a obiectivelor și obiectivelor lor.

Mulți ani de experiență în utilizarea structurilor de management liniar-funcționale au arătat că acestea sunt cele mai eficiente acolo unde aparatul de management trebuie să efectueze multe proceduri și operații de rutină, adesea repetitive, cu stabilitate comparativă a sarcinilor și funcțiilor de management: printr-un sistem rigid de conexiuni, un este asigurată o muncă clară a fiecărui subsistem și organizație în ansamblu ... În același timp, au fost relevate deficiențe semnificative, printre care se remarcă în principal următoarele:

1. imunitate la schimbări, în special sub influența progresului științific, tehnic și tehnologic;

2. osificarea sistemului de relații dintre legăturile și angajații aparatului de conducere, obligați să respecte cu strictețe regulile și procedurile;

3. transmiterea și prelucrarea lentă a informațiilor datorită multor aprobări (atât pe verticală, cât și pe orizontală);

4. încetinirea progresului deciziilor de management.

Uneori, un astfel de sistem se numește sistem de sediu, deoarece managerii funcționali de la nivelul corespunzător alcătuiesc sediul managerului de linie.

Divizional structură (Anexa B) - cea mai comună formă de organizare a managementului unei firme industriale moderne. Înțelesul său este că diviziunile independente sunt aproape complet responsabile pentru dezvoltarea, producția și comercializarea produselor omogene (structura de gestionare a produsului divizional) sau diviziile independente sunt pe deplin responsabile pentru rezultatele economice pe anumite piețe regionale (structura de management divizional-regional).

ORGANIZAȚIE AUTONOMĂ NON-PROFITIVĂ A ÎNVĂȚĂMÂNTULUI PROFESIONAL SUPERIOR AL UNIUNII CENTRALE ALE FEDERAȚIEI RUSII

„UNIVERSITATEA DE COOPERARE RUSĂ”

DEPARTAMENTUL DE MANAGEMENT

RAPORT

După disciplină: MANAGEMENTUL SERVICIILOR

Pe tema: ORGANIZAREA STRUCTURII DE GUVERNANȚĂ

Completat de un student al grupului

SP1-Z / Bs / Myt12

FZO: Orlov A.N.

Profesor:

conf. univ. M.V. Kovshova

Moscova 2013

1. Conceptul de structură de conducere a organizației.

Structura conducerii unei organizații este înțeleasă ca compoziția (lista) departamentelor, serviciilor și diviziunilor din aparatul de gestionare, organizarea sistemică a acestora, natura subordonării și responsabilității față de celălalt și a organismului de conducere superior al companiei, precum și ca set de legături de coordonare și informații, procedura de distribuire a funcțiilor de management la diferite niveluri și subdiviziuni ale ierarhiei de management.

2. Diviziunea muncii

Un studiu al schemelor organizațiilor formale arată că există un nivel de diviziune verticală și orizontală a muncii. Managerul de nivel superior gestionează activitățile managerilor de nivel mediu și inferior, adică într-un sens formal, are mai multă putere și statut. Acesta este modul în care diviziunea verticală a muncii într-o organizație formală este reprezentată la nivel macro.

Diferențierea verticală este asociată cu ierarhia organizației în profunzime. Cu cât sunt mai mulți pași între cel mai înalt nivel și lucrătorii operaționali, cu atât organizația este mai complexă. Structura verticală este compusă din niveluri de putere, dispuse într-un mod ierarhic. Puterea este distribuită între poziții și liderii din aceste poziții.

Diferențierea orizontală reflectă gradul de diviziune a muncii între unități individuale. Cu cât sunt mai diferite domeniile din organizație care necesită cunoștințe și abilități specializate, cu atât este mai complexă pe orizontală. Specializarea orizontală se concentrează pe diferențierea funcțiilor și cuprinde: definirea muncii (conexiunea diferitelor sarcini separate) și definirea relației dintre diferitele tipuri de muncă care pot fi efectuate de una sau mai multe persoane diferite.

Diviziunea orizontală a muncii oferă exemple de abordări ale controlului scopului și funcționalizării. Managerul de nivel superior (RVU) are control direct asupra a trei manageri: RSU - manager de nivel mediu (producție), RSU - manager de nivel mediu (contabilitate), RSU - manager de nivel mediu (marketing). La rândul lor, RSO-urile au control direct asupra RNU-urilor corespunzătoare - liderii celui mai scăzut nivel și pe aceia - direct asupra unui anumit număr de interpreți. Aceasta poate fi privită ca o funcționalizare, în urma căreia se formează anumite unități specializate.

Structuri de management al organizației

De obicei, există mai multe tipuri universale de structuri de management organizațional, cum ar fi liniar, linie-personal, funcțional, liniar-funcțional, matrice.Uneori în cadrul unei singure companii (de regulă, aceasta este o afacere mare), există o separare a diviziilor separate, numite departamente. Atunci structura creată va fi divizional... Trebuie amintit că alegerea unei structuri de management depinde de planurile strategice ale organizației.

Structura liniară

Se caracterizează printr-o structură verticală: manager de top - manager de linie (divizii) - interpreți. Există doar legături verticale. În organizațiile simple, nu există unități funcționale separate. Această structură este construită fără a evidenția funcțiile.

Figura 1. Structura de management liniar

Avantajele: simplitatea, specificitatea sarcinilor și performanților. Dezavantaje: cerințe ridicate pentru calificările managerilor și volum mare de muncă al managerului. Structura liniară este utilizată și eficientă în întreprinderile mici, cu tehnologie simplă și specializare minimă.

Structura organizatorică a personalului de linie

Pe măsură ce întreprinderea crește, de regulă, structura liniară se transformă într-o structură liniară a personalului. Este similar cu precedentul, dar controlul este concentrat în sediul central. Apare un grup de muncitori care nu dau ordine în mod direct artiștilor interpreți sau executanți, ci efectuează lucrări de consultanță și pregătesc decizii de conducere.

Figura 2. Structura de gestionare a personalului de linie

Structura organizatorică funcțională

Odată cu complicația suplimentară a producției, devine necesară specializarea lucrătorilor, secțiilor, departamentelor de ateliere etc. și se formează o structură de management funcțională. Distribuția muncii are loc după funcție.

Cu o structură funcțională, organizația este împărțită în elemente, fiecare dintre acestea având o funcție specifică, sarcini. Este tipic pentru organizațiile cu o nomenclatură mică și condiții externe stabile. Aici există o verticală: liderul - manageri funcționali (producție, marketing, finanțe) - interpreți. Există legături verticale și inter-nivel. Dezavantajul este că funcțiile liderului sunt neclare.

Figura 3. Structura funcțională de management

Avantaje: aprofundarea specializării, îmbunătățirea calității deciziilor de management; capacitatea de a gestiona activități polivalente și multidisciplinare. Dezavantaje: lipsa de flexibilitate; slaba coordonare a activităților unităților funcționale; viteza redusă de luare a deciziilor de management; lipsa responsabilității managerilor funcționali pentru rezultatul final al întreprinderii.

Structura organizațională liniar-funcțională

Cu o structură de management liniar-funcțională, legăturile principale sunt liniare, iar cele complementare sunt funcționale.

Figura 4. Structura de management liniar-funcțională

Structura organizatorică divizionară

În firmele mari, așa-numita structură de conducere divizionară este utilizată pentru a elimina neajunsurile structurilor de management funcționale. Distribuirea responsabilităților nu este pe funcții, ci pe produse sau pe regiuni. La rândul lor, diviziunile divizionale își creează propriile subdiviziuni pentru aprovizionare, producție, vânzări, etc. Sistemul de management descentralizat asigură o eficiență ridicată în cadrul departamentelor individuale. dezavantaje: creșterea cheltuielilor pentru personalul de conducere; complexitatea legăturilor de informații.

Structura de conducere divizionară se bazează pe alocarea subdiviziunilor sau diviziunilor. Utilizat în prezent de majoritatea organizațiilor, în special de corporații mari.

Diviziunile se pot distinge din mai multe motive, formând structuri cu același nume și anume:

Băcănie. Departamentele sunt create în funcție de tipul de produs. Policentricitatea este caracteristică. Astfel de structuri au fost create în General Motors, General Foods și parțial în aluminiu rusesc. Responsabilitatea pentru producția și comercializarea acestui produs este delegată unui singur manager. Dezavantajul este duplicarea funcțiilor. Această structură este eficientă pentru dezvoltarea de noi tipuri de produse. Există legături verticale și orizontale;

Structura regională. Departamentele sunt create la locația diviziilor companiei. În special, dacă firma are activități internaționale. De exemplu, Coca-Cola, Sberbank. Eficient pentru extinderea geografică a zonelor pieței;

Structura organizațională orientată spre client. Diviziunile se formează în jurul unor grupuri specifice de clienți. De exemplu, băncile comerciale, instituțiile (formare avansată, al doilea învățământ superior). Eficient pentru a satisface cererea.

Figura 5. Structura de management divizional

Structura organizatorică a matricei

În legătură cu necesitatea de a accelera ritmul de reînnoire a produsului, au apărut structuri de management orientate spre țintă, care se numesc matrice. Esența structurilor matriciale este că grupurile de lucru temporare sunt create în structurile existente, în timp ce resursele și angajații altor departamente sunt transferați liderului grupului în dublă subordonare.

Cu o structură de gestionare a matricii, se formează echipe de proiect (temporare) pentru a implementa proiecte și programe vizate. Aceste grupuri sunt în dublă subordonare, sunt create temporar. Acest lucru asigură flexibilitate în distribuția personalului, implementarea eficientă a proiectelor. Un exemplu este compania aerospațială, companii de telecomunicații care realizează proiecte mari pentru clienți.

Figura 6. Structura de gestionare a matricei

Beneficii: flexibilitate, accelerarea inovației, responsabilitatea personală a managerului de proiect pentru rezultatele muncii. dezavantaje: prezența dublei subordonări, a conflictelor datorate dublei subordonări, a complexității legăturilor informaționale.

Structura managementului organizației este un set ordonat de elemente interconectate care se află în relații stabile între ele, asigurându-le funcționarea și dezvoltarea în ansamblu.

Elemente ale structurii de conducere a organizației sunt lucrători individuali, servicii și alte legături ale aparatului de gestionare, iar relațiile dintre aceștia sunt menținute datorită conexiunilor, care sunt de obicei împărțite în orizontală și verticală. În plus, legăturile pot fi liniare și funcționale.

Legături orizontale sunt de natura coordonării și sunt, de regulă, la un singur nivel.

Legături verticale - acestea sunt conexiuni de subordonare, iar necesitatea acestora apare atunci când managementul este ierarhic, adică dacă există mai multe niveluri de control.

Conexiuni liniare reflectă mișcarea deciziilor și informațiilor de management între așa-numiții manageri de linie, adică persoanele pe deplin responsabile de activitățile organizației sau ale diviziilor structurale ale acesteia.

Conexiuni funcționale au loc de-a lungul liniei fluxului de informații și a deciziilor manageriale privind anumite funcții de management.

Gradul (nivelul) de management - acesta este un set de legături de management ale nivelului ierarhic corespunzător de management cu o anumită succesiune a subordonării lor de jos în sus - relații de subordonare (relații de putere în cadrul organizației), niveluri superioare și inferioare. Cu trei sau mai multe niveluri, stratul de mijloc este format din mai multe niveluri.

Tipuri de structuri organizatorice

Există două tipuri principale de structuri organizaționale:

mecanic (ierarhic, birocratic);
organic.

Tipul mecanic al structurii de control

Tipul mecanic al structurii de control se bazează pe o diviziune clară a muncii și pe respectarea responsabilităților angajaților cu puterile acordate. Aceste structuri sunt numite ierarhice sau birocratice.

Cele mai comune tipuri de structuri ierarhice sunt organizarea de management liniară și liniar-funcțională. Acestea sunt cele mai eficiente acolo unde aparatul de gestionare îndeplinește sarcini și funcții de rutină, adesea repetitive.

Legăturile de management sunt diviziuni structurale separate organizațional (departamente, servicii, grupuri). Fiecare legătură îndeplinește sarcini specifice, în conformitate cu cerințele diviziunii funcționale a muncii: management, marketing, organizare, control și motivație.

Tipul mecanic al structurii de control se caracterizează prin:

utilizarea regulilor și procedurilor formale;
centralizarea procesului decizional;
corespondență strict definită în muncă;
ierarhie rigidă a puterii.

Dezavantaje ale structurii mecanice:

lipsa de flexibilitate;
exces de controlabilitate;
centralizare excesivă;
formarea fluxurilor iraționale de informații.

Structura liniară

Structura liniară Este un sistem ierarhic de manageri de diferite niveluri, fiecare dintre aceștia exercitând controlul exclusiv asupra tuturor liderilor subordonați de rang inferior, iar orice lider inferior are doar un singur șef imediat.

Avantajele unei structuri liniare:

un sistem clar de relații, funcții și diviziuni reciproce;
un sistem clar de comandă individuală - un lider își concentrează în mâini conducerea întregului set de procese cu un scop comun;
responsabilitatea este reflectată în mod clar;
reacția rapidă a executorului la instrucțiunile directe ale oficialilor superiori.

Dezavantaje ale structurii liniare:

lipsa legăturilor implicate în planificarea strategică; „Fluiditatea” domină în activitatea managerilor;
o tendință către birocrație și schimbarea responsabilității atunci când se rezolvă probleme care necesită participarea mai multor departamente;
un număr mare de „etaje” între lucrătorii din producție și personalul de conducere;
suprasolicitarea managerilor de nivel superior;
dependență sporită de performanța organizației de competența managerilor.

Structura general liniară suferă dezavantaje din cauza luării deciziilor cu o singură mână.

Include divizii specializate (sedii) care nu au dreptul de a lua decizii și de a gestiona diviziile subordonate, ci doar ajută conducătorul să îndeplinească anumite funcții, în primul rând funcțiile de planificare și analiză strategică.

Structura de comandă a personalului de linie

Avantajele structurii personalului de linie:

dezvoltarea mai flexibilă a problemelor strategice;
unele descărcări de manageri de top;
capacitatea de a atrage consultanți și experți externi.

Dezavantaje ale structurii personal-linie:

distribuirea neclară a responsabilității, deoarece persoanele care pregătesc decizia nu participă la implementarea acesteia;
alte dezavantaje ale structurii liniare sunt oarecum slăbite.

Când structură liniar-funcțională serviciilor funcționale li se acordă autoritatea de a gestiona servicii de nivel inferior care îndeplinesc funcțiile speciale corespunzătoare. Cu toate acestea, nu sunt delegate puteri liniare, ci funcționale. Un exemplu de structură funcțională liniară:

În structura de management liniar-funcțională, managerii de linie au puteri de linie, iar cele funcționale - funcționale în raport cu managerii de linie subordonați și managerii de linie - în raport cu subordonații lor.

Structură funcțională

Când structură funcțională există un proces de împărțire a organizației în elemente separate, fiecare dintre ele având o sarcină și responsabilități specifice clar definite. Organizația este împărțită în blocuri, de exemplu: producție, marketing, finanțe etc.

Structură divizională

Creșterea dimensiunii întreprinderilor, diversificarea activităților lor duce la apariția structuri de conducere divizionare, care au început să ofere un anumit grad de independență unităților lor de producție, lăsând conducerea corporației strategia de dezvoltare, cercetarea și dezvoltarea, politica financiară și de investiții.

Cu o structură divizionară, specializarea este posibilă:

băcănie;
consumator;
regional.

Avantajele structurii divizionare:

managementul unei întreprinderi diversificate cu un număr mare și divizii geografice îndepărtate;
flexibilitate mai mare, reacție la schimbări comparativ cu liniară;
o conexiune mai clară între producție și consumatori.

Dezavantaje ale structurii divizionare:

un număr mare de „etaje” de manageri între lucrători și conducerea companiei;
principalele legături sunt verticale, prin urmare, dezavantajele comune structurilor ierarhice provin de aici: birocrație, supraîncărcare a managerilor, interacțiune slabă la rezolvarea problemelor;
duplicarea funcțiilor pe diferite „etaje” și ca urmare - costuri foarte mari de întreținere a structurilor de management.

Departamentele mențin o structură liniară sau liniar-funcțională cu toate avantajele și dezavantajele.

Tipul organic al structurii de management

LA tipul organic de structură de management se referă la o astfel de structură de management, care se caracterizează prin responsabilitatea personală a fiecărui angajat pentru rezultatul general. Aici nu este nevoie de o împărțire detaliată a muncii în funcție de tipul de muncă, iar astfel de relații se formează între participanții la procesul de management, care sunt dictate nu de structură, ci de natura problemei rezolvate. Principala proprietate a acestor structuri este capacitatea de a-și schimba relativ ușor forma, de a se adapta la noile condiții și de a se încadra organic în sistemul de control. Aceste structuri sunt ghidate de implementarea accelerată a programelor și proiectelor complexe în limitele marilor organizații, industrii și regiuni. De regulă, acestea se formează temporar, adică pentru perioada de implementare a unui proiect, program, soluționarea unei probleme sau atingerea obiectivelor.

Tipul organic, spre deosebire de tipul ierarhic, este o organizație de management descentralizată, care se caracterizează prin:

respingerea formalizării și birocratizării proceselor și relațiilor;
reducerea numărului de niveluri ierarhice;
nivel ridicat de integrare orizontală;
orientarea culturii relațiilor către cooperare, conștientizare reciprocă și autodisciplină.

Cele mai comune structuri de tip organic sunt proiectarea, matricea, programul-țintă, forma de brigadă a organizării muncii.

Structura proiectului

Structura proiectului se formează în timpul dezvoltării proiectelor, adică a oricăror procese de schimbări intenționate ale sistemului (de exemplu, modernizarea producției, dezvoltarea de noi produse și tehnologii, construcția de instalații etc.). Managementul de proiect include definirea obiectivelor sale, formarea unei structuri, planificarea și organizarea muncii, coordonarea acțiunilor interpreților. În cadrul structurii de management al proiectului, activitățile organizației sunt considerate ca un set de proiecte în desfășurare.

Beneficiile structurii proiectului:

flexibilitate ridicata;
scăderea numărului de personal de conducere comparativ cu structurile ierarhice.

Dezavantaje ale structurii de proiectare:

cerințe foarte ridicate pentru calificările managerului de proiect;
distribuirea resurselor între proiecte;
complexitatea interacțiunii proiectelor.

Structură matricială

Structură matricială - o structură bazată pe principiul dublei subordonări a interpreților:

supervizorul imediat al serviciului funcțional, care oferă personal și asistență tehnică liderului de proiect;
un manager de proiect care este împuternicit să desfășoare procesul de management în conformitate cu termenele planificate, resursele și calitatea.

Avantajele structurii matricei:

concentrare mai bună asupra obiectivelor proiectului;
o gestionare mai eficientă de zi cu zi, sporind eficiența utilizării resurselor de personal, a cunoștințelor acestora;
timp de răspuns redus la nevoile proiectului, adică există comunicații orizontale și un singur centru de luare a deciziilor.

Dezavantaje ale structurii matricei:

dificultatea stabilirii unei responsabilități clare pentru muncă (o consecință a dublei subordonări);
necesitatea unei monitorizări constante a raportului de resurse pentru proiecte;
cerințe ridicate de calificare;
conflicte între managerii de proiect.

Factori în formarea structurilor organizaționale

Prezența unei legături strânse între structura de conducere și conceptele cheie de management - obiective, funcții, personal și autoritate indică impactul semnificativ al acesteia asupra tuturor aspectelor activității organizației. Prin urmare, managerii de toate nivelurile acordă o mare atenție principiilor și metodelor de formare, alegerii tipurilor de structuri, studiului tendințelor în construcția lor și evaluării conformității lor cu obiectivele și obiectivele organizației.

Versatilitatea conținutului structurilor de management determină diversitatea principiilor formării lor. În primul rând, structura trebuie să reflecte obiectivele și obiectivele organizației și să se adapteze la schimbările emergente. Ar trebui să reflecte diviziunea funcțională a muncii și sfera de autoritate a lucrătorilor din conducere, care sunt determinate de politici, proceduri, reguli și descrierile postului. În același timp, puterile unui lider la orice nivel sunt limitate nu numai de factori interni, ci și de factori ai mediului extern, de nivelul culturii și de orientările valorice ale societății.

Structura de management trebuie să corespundă mediului socio-cultural și la construirea acestuia este necesar să se țină seama de condițiile în care va funcționa.

Este necesar să se respecte implementarea principiului corespondenței dintre funcții și puteri pe de o parte și calificările și nivelul de cultură pe de altă parte.

Metode de selectare a tipului de structură organizațională

Principalii factori care influențează selectarea și proiectarea structurilor organizaționale:

natura producției (caracteristicile sale sectoriale, tehnologia, diviziunea muncii, mărimea producției);
mediu extern (mediu economic);
obiectivele organizaționale ale întreprinderii;
strategia întreprinderii.

Metode de proiectare a structurilor organizaționale:

metode analogice: utilizarea unor tehnici similare, experiență, proiectarea structurilor organizaționale în organizații similare;
metoda expertă: bazată pe diverse proiecte ale specialiștilor;
obiective structurale: asigură dezvoltarea unui sistem de obiective, compararea ulterioară a acestuia cu structura. Baza este o abordare sistematică;
principiul modelării organizaționale. Vă permite să formulați clar criterii pentru evaluarea gradului de raționalitate a deciziilor organizaționale. Esență: dezvoltarea descrierilor formalizate, matematice, grafice, a mașinilor, separarea puterilor și responsabilităților în organizație.

Analiza și evaluarea structurii de management într-o organizație pot fi efectuate în ceea ce privește nivelul de implementare a sarcinilor, fiabilitatea și organizarea sistemului de management, viteza și optimitatea deciziilor de management.

Cerințe privind structura organizațională:

flexibilitate;
stabilitate: capacitatea de a menține proprietăți sub influența factorilor externi;
profitabilitate: costuri minime;
eficiență: viteza de luare a deciziilor;
fiabilitate: asigurarea funcționării continue a elementelor structurii;
optimitate: prezența conexiunilor raționale cu cel mai mic număr de niveluri de control.

În funcție de activitățile întreprinderii și pentru ușurința definirii funcțiilor sale, există diverse divizii ale acesteia. Cea mai comună este structurarea unei organizații în următoarele unități:

1) management. Acestea sunt subdiviziuni, formate din industrii și caracteristici funcționale, și care asigură implementarea anumitor domenii ale activităților organizației și gestionarea organizației. Acestea sunt de obicei create în companii mari, autorități de stat și autorități locale și combină unități funcționale mai mici (de exemplu, departamente).
2) ramuri. Tratamentul și profilactic, instituțiile și organizațiile medicale sunt cel mai adesea structurate în departamente. Acestea sunt de obicei diviziuni industriale sau funcționale, precum și departamente care combină diviziuni funcționale mai mici.

Autoritățile de stat sunt, de asemenea, structurate în sucursale (de exemplu, sucursalele sunt create în birourile vamale regionale). În ceea ce privește băncile și alte instituții de credit, atunci, de regulă, sucursalele din acestea sunt create pe bază teritorială și sunt diviziuni structurale separate, înregistrate ca sucursale;

3) departamente. Sunt, de asemenea, subdiviziuni, structurate pe industrie și funcții, care, la fel ca managementul, asigură implementarea domeniilor individuale ale activităților organizației. De obicei, astfel de subdiviziuni sunt create în organele guvernamentale de stat și locale; ele combină unități structurale mai mici (cel mai adesea departamente). Departamentele sunt, de asemenea, create în reprezentanțe ale companiilor străine și în companii bazate pe modele occidentale.
4) departamente. Departamente înseamnă diviziuni structurale funcționale responsabile de o direcție specifică a activităților organizației sau de sprijin organizațional și tehnic pentru implementarea uneia sau mai multor domenii ale activităților organizației;
5) serviciu. „Serviciul” este cel mai adesea numit un grup de unități structurale unite pe o bază funcțională, având obiective, sarcini și funcții conexe. În același timp, conducerea sau conducerea acestui grup este efectuată central de un singur funcționar. De exemplu, serviciul directorului adjunct pentru personal poate uni departamentul de personal, departamentul de dezvoltare a personalului, departamentul de organizare și remunerare și alte unități structurale care îndeplinesc funcții legate de gestionarea personalului. Este condus de directorul adjunct pentru resurse umane și este creat pentru a pune în aplicare o politică de personal unificată în organizație.

Serviciul poate fi creat și ca o unitate structurală separată, formată pe o bază funcțională și concepută pentru a asigura activitățile tuturor unităților structurale ale organizației în cadrul implementării unei singure direcții. Astfel, serviciul de securitate este o unitate structurală care asigură securitatea fizică, tehnică și informațională a tuturor unităților structurale ale organizației. Serviciul de protecție a muncii este, de asemenea, cel mai adesea creat ca o unitate structurală independentă și pentru implementarea unei sarcini foarte specifice - de a coordona activitățile de protecție a muncii în toate diviziile structurale ale organizației;

6) birou. Această unitate structurală este creată fie ca parte a unei diviziuni mai mari (de exemplu, un departament), fie ca o diviziune independentă. Ca unitate structurală independentă, se creează un birou care să desfășoare activități executive și să deservească activitățile altor diviziuni structurale ale organizației. Practic, „birourile” sunt numite în mod tradițional unități structurale asociate cu „hârtie” și lucrări de referință.

În plus față de cele de mai sus, unitățile de producție (de exemplu, ateliere) sau unitățile care deservesc producția (de exemplu, laboratoare) sunt create ca diviziuni structurale independente.

Rațiunea pentru crearea uneia sau altei unități structurale independente, de regulă, este legată de tradițiile organizației (recunoscute sau informale), metodele și obiectivele managementului. Numărul de personal afectează indirect alegerea tipului de departament. Astfel, de exemplu, în organizațiile cu un număr mediu de angajați de peste 700 de persoane, birourile pentru protecția muncii sunt create cu un număr de personal de 3-5 unități (inclusiv șeful). Dacă personalul unității structurale responsabile de asigurarea protecției muncii include 6 unități, atunci se numește departamentul de protecție a muncii. Dacă ne adresăm structurii organizatorice a organelor executive federale, putem găsi următoarea dependență: efectivul conducerii este de cel puțin 15 - 20 de unități, departamentul din cadrul departamentului este de cel puțin 5 unități, iar departamentul independent este la cel puțin 10 unități.

Regulile și principiile de structurare a unei organizații comerciale, standardele de personal ale unei anumite unități, managementul acesteia determină în mod independent. Cu toate acestea, trebuie avut în vedere faptul că fragmentarea structurii organizaționale în subdiviziuni independente, formate din 2-3 unități, ai căror conducători nu au dreptul să ia decizii manageriale, duce la „diluarea” responsabilității și pierderea controlului asupra activitățile tuturor unităților structurale.

După cum sa menționat deja, unitățile independente pot fi împărțite în unități structurale mai mici. Acestea includ:

a) sectoare. Sectoarele sunt create ca urmare a divizării temporare sau permanente a unei unități structurale mai mari. Structurarea temporară are loc atunci când doi sau mai mulți specialiști sunt alocați într-un departament pentru a rezolva o sarcină specifică sau pentru a realiza un anumit proiect, condus de un șef sau un specialist de vârf; după finalizarea sarcinii, sectorul este desființat. Principalele funcții ale sectorului permanent sunt implementarea unui anumit domeniu de activitate al unității principale sau soluționarea unei anumite game de probleme. De exemplu, în departamentul de finanțe, sectorul de finanțare a cheltuielilor de funcționare, sectorul metodologiei și impozitării, sectorul finanțării investițiilor și împrumuturilor, sectorul birourilor de valori mobiliare și de analiză pot fi create ca permanente.
b) parcele. Aceste unități structurale sunt create pe același principiu ca și sectoarele permanente. De obicei, acestea sunt strict limitate la „zone” de responsabilitate - fiecare site este responsabil pentru o anumită zonă de lucru. De obicei, împărțirea unei unități structurale în secțiuni este condiționată și nu este fixată în tabelul de personal (sau în structura organizației);
c) grupuri. Grupurile sunt unități structurale create pe aceleași principii ca sectoarele, secțiunile - reunesc specialiști pentru a îndeplini o sarcină specifică sau pentru a implementa un proiect specific. Cel mai adesea, grupurile sunt temporare, iar crearea lor nu se reflectă în structura generală a organizației. De obicei, grupul funcționează izolat de alți specialiști ai unității structurale.

Numele specific al subdiviziunii indică activitatea principală a unității structurale selectate. Există mai multe abordări pentru stabilirea denumirilor de unități.

În primul rând, acestea sunt denumiri care conțin o indicație a tipului de unitate și a specializării sale funcționale principale, de exemplu: „departamentul financiar”, „managementul economic”, „departamentul de diagnosticare cu raze X”. Numele poate fi derivat din titlurile funcțiilor specialiștilor șefi care conduc aceste divizii sau care supraveghează activitățile acestor divizii, de exemplu, „serviciul inginer șef”, „departamentul tehnolog șef.” Este posibil ca denumirea să nu conțină o indicație a tipul diviziunii. De exemplu, „birou”, „contabilitate”, „arhivă”, „depozit”.

Diviziunile de producție sunt denumite cel mai adesea în funcție de tipul de produse fabricate sau de natura producției. În acest caz, numele produsului (de exemplu, „magazin de cârnați”, „atelier de turnătorie”) sau operațiunea principală de producție (de exemplu, „atelier de asamblare a caroseriei mașinilor”, „atelier de reparații și restaurări”) se adaugă la desemnarea tipului de subdiviziune.

În cazul în care unei unități structurale i se atribuie sarcini corespunzătoare sarcinilor a două sau mai multe unități, atunci acest lucru se reflectă în nume - de exemplu, „departamentul financiar și economic”, „departamentul de marketing și vânzări” etc.

Capacitatea unei întreprinderi de a se adapta la schimbările din mediul extern este influențată de modul în care este organizată întreprinderea, de modul în care este construită structura de management. Structura organizatorică a unei întreprinderi este un set de legături (unități structurale) și legături între ele.

Alegerea structurii organizaționale depinde de factori precum:

· Forma organizatorică și juridică a întreprinderii;

· Domeniul de activitate (tipul produselor, nomenclatura și gama sa);

· Scara întreprinderii (volumul producției, numărul de personal);

· Piețele pe care întreprinderea intră în cursul activității economice;

· Tehnologii utilizate;

· Fluxurile de informații în interiorul și în afara companiei;

Gradul de furnizare relativă a resurselor etc.

Având în vedere structura organizațională a managementului întreprinderii, acestea țin cont și de nivelurile de interacțiune:

· Organizații cu mediu extern;

· Diviziile organizației;

· Organizații cu oameni.

Un rol important aici îl are structura organizației, prin care și prin care se realizează această interacțiune. Structura unei companii este compoziția și raportul dintre legăturile și departamentele sale interne.

Structuri de management al organizației

Diferite organizații au diferite tipuri de structuri de guvernanță. Cu toate acestea, se disting de obicei mai multe tipuri universale de structuri de management organizațional, cum ar fi liniară, liniară-personală, funcțională, liniar-funcțională, matrice. Uneori, în cadrul unei singure companii (de regulă, este o afacere mare), există o separare a diviziilor separate, așa-numita departamentare. Atunci structura creată va fi divizionară. Trebuie amintit că alegerea unei structuri de management depinde de planurile strategice ale organizației.

Structura organizațională reglementează:

· Împărțirea sarcinilor în departamente și divizii;

· Competența lor în rezolvarea anumitor probleme;

· Interacțiunea generală a acestor elemente.

Astfel, firma este creată ca o structură ierarhică.

Legile de bază ale unei organizații raționale:

· Comandarea sarcinilor în conformitate cu cele mai importante puncte din proces;

· Aducerea sarcinilor de management în conformitate cu principiile competenței și responsabilității, de acord asupra „câmpului soluției” și a informațiilor disponibile, capacitatea unităților funcționale competente de a accepta sarcini noi de rezolvat);

· Distribuirea obligatorie a responsabilității (nu pentru sferă, ci pentru „proces”);

· Căi scurte de management;

· Echilibru de stabilitate și flexibilitate;

· Abilitatea de autoorganizare și activitate orientată spre obiective;

· Dezirabilitatea stabilității acțiunilor repetate ciclic.

Structura liniară

Luați în considerare o structură organizațională liniară. Se caracterizează printr-o structură verticală: manager de top - manager de linie (divizii) - interpreți. Există doar legături verticale. În organizațiile simple, nu există unități funcționale separate. Această structură este construită prin funcții de evidențiere a bezeai.

Structura de management liniar

Avantajele: simplitatea, specificitatea sarcinilor și performanților.
Dezavantaje: cerințe ridicate pentru calificările managerilor și volum mare de muncă al managerului. Structura liniară este utilizată și eficientă în întreprinderile mici, cu tehnologie simplă și specializare minimă.

Structura organizatorică a personalului de linie

Pe măsură ce întreprinderea crește, de regulă, structura liniară se transformă într-o structură liniară a personalului. Este similar cu precedentul, dar conducerea este concentrată în sediul central. Apare un grup de muncitori care nu dau ordine în mod direct artiștilor interpreți sau executanți, ci efectuează lucrări de consultanță și pregătesc decizii de management.

Structura de comandă a personalului de linie

Structura organizatorică funcțională

Structura funcțională de management

Avantaje: aprofundarea specializării, îmbunătățirea calității deciziilor de management; capacitatea de a gestiona activități polivalente și multidisciplinare.
Dezavantaje: lipsa de flexibilitate; slaba coordonare a activităților unităților funcționale; viteza redusă de luare a deciziilor de management; lipsa responsabilității managerilor funcționali pentru rezultatul final al întreprinderii.

Structura organizațională liniar-funcțională

Cu o structură de management liniar-funcțională, legăturile principale sunt liniare, iar cele complementare sunt funcționale.

Structura de management liniar-funcțională

Structura organizatorică divizionară

În firmele mari, așa-numita structură de conducere divizionară este utilizată pentru a elimina neajunsurile structurilor de management funcționale. Distribuirea responsabilităților nu este pe funcții, ci pe produse sau pe regiuni. La rândul lor, diviziunile divizionale își creează propriile subdiviziuni pentru aprovizionare, producție, vânzări etc. În acest caz, apar condiții prealabile pentru descărcarea managerilor superiori prin eliberarea lor de rezolvarea problemelor actuale. Sistemul de management descentralizat asigură o eficiență ridicată în cadrul departamentelor individuale.

Dezavantaje: costuri crescute pentru personalul de conducere; complexitatea legăturilor de informații.

Structura de conducere divizionară se bazează pe alocarea subdiviziunilor sau diviziunilor. Acest tip este utilizat în prezent de majoritatea organizațiilor, în special de corporații mari, deoarece este imposibil să strângeți activitățile unei companii mari în 3-4 departamente principale, ca într-o structură funcțională. Cu toate acestea, un lanț lung de comenzi poate duce la necontrolabilitate. De asemenea, este creat în corporații mari.

Structura de management divizională Diviziunile pot fi distinse din mai multe motive, formând structuri cu același nume și anume:

§ băcănie. Departamentele sunt create în funcție de tipul de produs. Policentricitatea este caracteristică. Astfel de structuri au fost create în General Motors, General Foods și parțial în aluminiu rusesc. Responsabilitatea pentru producția și comercializarea acestui produs este delegată unui singur manager. Dezavantajul este duplicarea funcțiilor. Această structură este eficientă pentru dezvoltarea de noi tipuri de produse. Există legături verticale și orizontale;

§ structura regională. Departamentele sunt create la locația diviziilor companiei. În special, dacă firma are activități internaționale. De exemplu, Coca-Cola, Sberbank. Eficient pentru extinderea geografică a zonelor pieței;

§ structura organizatorică orientată spre client. Diviziunile se formează în jurul unor grupuri specifice de clienți. De exemplu, băncile comerciale, instituțiile (formare avansată, al doilea învățământ superior). Eficient pentru a satisface cererea.

Structura organizatorică a matricei

Cu o structură de gestionare a matricii, se formează echipe de proiect (temporare) pentru a implementa proiecte și programe vizate. Aceste grupuri sunt în dublă subordonare, sunt create temporar. Acest lucru asigură flexibilitate în distribuția personalului, implementarea eficientă a proiectelor. Dezavantaje - complexitatea structurii, apariția conflictelor. Un exemplu este compania aerospațială, companii de telecomunicații care realizează proiecte mari pentru clienți.

Structura de gestionare a matricei

Avantaje: flexibilitate, accelerarea inovației, responsabilitatea personală a managerului de proiect pentru rezultatele muncii.
Dezavantaje: prezența dublei subordonări, conflictelor datorate dublei subordonări, complexitatea legăturilor informaționale.

O organizație corporativă sau o corporație este considerată ca un sistem special de interconectare între oameni în procesul de desfășurare a activităților comune. Corporațiile ca tip social de organizație sunt grupuri închise de oameni cu acces limitat, centralizare maximă, conducere autoritară, opunându-se altor comunități sociale pe baza intereselor lor restrânse corporative. Datorită punerii în comun a resurselor și, în primul rând, a resurselor umane, corporația ca formă de organizare a activităților comune ale oamenilor prezintă și oferă o oportunitate pentru însăși existența și reproducerea unui anumit grup social. Cu toate acestea, unificarea oamenilor în corporații are loc prin separarea lor în conformitate cu criterii sociale, profesionale, de castă și alte criterii.

3 Clima socio-psihologică în echipa unității structurale.

Condițiile în care membrii grupului de lucru interacționează afectează succesul activităților lor comune, satisfacția cu procesul și rezultatele muncii. Acestea includ în special condițiile sanitare și igienice în care lucrează angajații: temperatura, umiditatea, iluminarea, spațiul camerei, prezența unui loc de muncă confortabil etc. Natura relației din grup, starea de spirit dominantă în acesta, are, de asemenea, o mare importanță. Pentru a desemna starea psihologică a grupului, se utilizează concepte precum „climatul socio-psihologic”, „atmosfera psihologică”, „atmosfera socială”, „climatul organizațional”, „microclimatul” etc.

Prin originea lor, aceste concepte sunt în mare parte metaforice. Se poate face o analogie cu condițiile naturale și climatice în care trăiește și se dezvoltă o plantă. Într-un climat poate înflori, în altul se poate ofili. Același lucru se poate spune despre climatul socio-psihologic: în unele condiții grupul funcționează optim și membrii acestuia au posibilitatea de a-și realiza pe deplin potențialul, în altele - oamenii se simt inconfortabili, tind să părăsească grupul, petrec mai puțin timp în el, creșterea lor personală încetinește.

Când se vorbește despre climatul socio-psihologic (SPC) al echipei, se înțelege următoarele:

· Un set de caracteristici sociale și psihologice ale grupului;

· Stare psihologică predominantă și stabilă a echipei;

· Natura relației în echipă;

· Caracteristică integrală a statului colectiv.

Un SPK favorabil este caracterizat de optimism, bucurie de comunicare, încredere, sentiment de securitate, siguranță și confort, sprijin reciproc, căldură și atenție în relații, simpatie interpersonală, deschidere a comunicării, încredere, veselie, capacitatea de a gândi liber, de a crea , cresc intelectual și profesional, contribuie la dezvoltarea organizației, făcând greșeli fără teama de pedeapsă etc.

SPK nefavorabil se caracterizează prin pesimism, iritabilitate, plictiseală, tensiune ridicată și conflict de relații în grup, incertitudine, frica de a greși sau de a face o impresie proastă, frica de pedeapsă, respingere, neînțelegere, ostilitate, suspiciune, neîncredere unul în celălalt , lipsa de dorință de a investi eforturi într-un produs comun, în dezvoltarea echipei și a organizației în ansamblu, nemulțumire etc.

Există semne prin care se poate judeca indirect atmosfera din grup. Acestea includ:

· Nivelul de rotație a personalului;

· Productivitatea muncii;

· Calitatea produsului;

· Numărul absenteismului și al întârzierii;

· Numărul de reclamații, reclamații de la angajați și clienți;

· Performanța lucrărilor la timp sau cu întârziere;

· Acuratețe sau neglijență în manipularea echipamentelor;

· Frecvența întreruperilor în muncă.

· Următoarele întrebări vor ajuta la evaluarea atmosferei din echipă.

· Îți place meseria ta?

· Doriți să-l schimbați?

· Dacă ați începe să căutați un loc de muncă acum, ați alege locul de muncă actual?

· Este lucrarea ta interesantă și suficient de variată pentru tine?

· Sunteți mulțumit de condițiile de la locul de muncă?

· Sunteți mulțumit de echipamentele pe care le folosiți în munca dvs.?

· Cât de mulțumit ești de salariile tale?

· Aveți ocazia să vă îmbunătățiți calificările? Vrei să profiți de această oportunitate?

· Sunteți mulțumit de cantitatea de muncă pe care trebuie să o faceți? Ești copleșit? Trebuie să lucrezi după ore?

· Ce ați sugera să schimbați în organizarea activităților comune?

· Cum ați evalua atmosfera din munca dvs. colectivă (relații de prietenie, respect reciproc, încredere sau invidie, neînțelegere, tensiune în relații)?

· Sunteți mulțumit de relația cu managerul dvs. de linie?

· Apar adesea conflicte în echipa ta?

· Considerați colegii dvs. ca lucrători calificați? Responsabil?

· Îți place încrederea și respectul colegilor tăi?

Liderul poate regla în mod intenționat natura relațiilor din grup și poate influența SPK. Pentru aceasta, este necesar să se cunoască tiparele formării sale și să se desfășoare activități de management ținând cont de factorii care afectează SEC. Să ne oprim asupra caracteristicilor lor în detaliu.

Factori care determină climatul socio-psihologic

Există o serie de factori care determină climatul socio-psihologic din echipă. Să încercăm să le enumerăm.

Macromediul global: situația din societate, totalitatea condițiilor economice, culturale, politice și de altă natură. Stabilitatea în viața economică și politică a societății asigură bunăstarea socială și psihologică a membrilor săi și afectează indirect climatul socio-psihologic al grupurilor de lucru.

Mediul macro local, adică organizație, a cărei structură include colectivul muncii. Mărimea organizației, structura statut-rol, absența contradicțiilor funcționale și de rol, gradul de centralizare a puterii, participarea angajaților la planificare, în alocarea resurselor, componența unităților structurale (sex și vârstă, profesionale, etnice) etc.

Microclimat fizic, condiții sanitare și igienice de lucru. Căldura, înfundarea, iluminarea slabă, zgomotul constant pot deveni o sursă de iritabilitate crescută și pot afecta indirect atmosfera psihologică din grup. Dimpotrivă, un loc de muncă bine echipat și condiții sanitare și igienice favorabile cresc satisfacția la locul de muncă în general, contribuind la formarea unui SPK favorabil.

Satisfacția muncii. O mare importanță pentru formarea unui SPK favorabil este cât de interesantă, diversă și creativă este pentru o persoană, indiferent dacă aceasta corespunde nivelului său profesional, dacă îi permite să-și realizeze potențialul creativ, să crească profesional. Atractivitatea muncii mărește satisfacția față de condițiile de muncă, salariile, sistemul de stimulente materiale și morale, securitatea socială, distribuirea vacanțelor, programul de lucru, suportul informațional, perspectivele de carieră, capacitatea de a îmbunătăți nivelul profesionalismului, nivelul de competență a colegilor, natura afacerilor și a relațiilor personale din echipă pe verticală și orizontală etc. Atractivitatea locului de muncă depinde de modul în care condițiile acestuia îndeplinesc așteptările subiectului și îi permit să-și realizeze propriile interese, să satisfacă nevoile individului:

· În condiții bune de muncă și remunerare materială decentă;

· În comunicare și relații interpersonale prietenoase;

• succes, realizări, recunoaștere și autoritate personală, deținerea puterii și capacitatea de a influența comportamentul altora;

· Muncă creativă și interesantă, oportunități de dezvoltare profesională și personală, realizând potențialul cuiva.

Natura activităților desfășurate. Monotonia activității, responsabilitatea sa ridicată, prezența riscului pentru sănătatea și viața unui angajat, natura stresantă, saturația emoțională etc. - toți aceștia sunt factori care pot afecta în mod negativ SPK în colectivul de muncă.

Organizarea de activități comune. Structura formală a grupului, metoda de distribuție a puterilor, prezența unui singur scop afectează SPK. Interdependența sarcinilor, distribuția neclară a responsabilităților funcționale, discrepanța dintre angajat și rolul său profesional, incompatibilitatea psihologică a participanților la activități comune sporesc tensiunea relațiilor din grup și pot deveni o sursă de conflicte.

Compatibilitatea psihologică este un factor important care afectează SPK. Compatibilitatea psihologică este înțeleasă ca abilitatea de activitate comună, care se bazează pe combinația optimă a calităților personale ale participanților în echipă. Compatibilitatea psihologică se poate datora similarității caracteristicilor participanților la activități comune. Este mai ușor pentru oamenii care sunt similari unii cu alții să stabilească interacțiunea. Asemănarea promovează un sentiment de siguranță și încredere în sine și crește stima de sine. Compatibilitatea psihologică se poate baza și pe diferența de caracteristici bazată pe principiul complementarității. În acest caz, ei spun că oamenii se potrivesc „ca o cheie a unei încuietori”. Condiția și rezultatul compatibilității sunt simpatia interpersonală, atașamentul participanților la interacțiune unul cu celălalt. Comunicarea forțată cu un subiect neplăcut poate deveni o sursă de emoții negative.

Gradul de compatibilitate psihologică a angajaților este afectat de cât de omogenă este compoziția grupului de lucru în funcție de diferiți parametri sociali și psihologici:

Există trei niveluri de compatibilitate: psihofiziologic, psihologic și socio-psihologic:

· Nivelul psihofiziologic de compatibilitate se bazează pe combinația optimă a trăsăturilor sistemului senzorial (viziune, auz, atingere etc.) și proprietățile temperamentului. Acest nivel de compatibilitate este deosebit de important atunci când organizăm activități comune. O persoană colerică și o persoană flegmatică vor îndeplini sarcina într-un ritm diferit, ceea ce poate duce la întreruperi în muncă și tensiune în relațiile dintre lucrători.

· Nivelul psihologic presupune compatibilitatea personajelor, motivelor, tipurilor de comportament.

· Nivelul de compatibilitate socio-psihologic se bazează pe consistența rolurilor sociale, atitudini sociale, orientări valorice, interese. Va fi dificil pentru două entități care doresc să domine să organizeze activități comune. Compatibilitatea va fi facilitată de orientarea unuia dintre ei spre supunere. O persoană rapidă și impulsivă este mai potrivită ca partener pentru un angajat calm și echilibrat. Compatibilitatea psihologică este promovată de autocritică, toleranță și încredere în relația cu partenerul de interacțiune.

Armonia este rezultatul compatibilității angajaților. Asigură succesul maxim posibil al activităților comune la cel mai mic cost.

Natura comunicațiilor din organizație acționează ca un factor al SPK. Lipsa informațiilor complete și exacte cu privire la o problemă importantă pentru angajați creează un teren fertil pentru apariția și răspândirea zvonurilor și bârfelor, țesând intrigi și jocuri din culise. Liderul ar trebui să monitorizeze îndeaproape sprijinul informațional satisfăcător al organizației. Competența comunicativă scăzută a angajaților duce, de asemenea, la bariere de comunicare, tensiune crescută în relațiile interumane, neînțelegere, neîncredere și conflicte. Abilitatea de a-ți exprima clar și precis punctul de vedere, deținerea unor tehnici de critică constructivă, abilități de ascultare activă etc. să creeze condiții pentru o comunicare satisfăcătoare în organizație.

Stil de conducere. Rolul managerului în crearea SPK optim este decisiv:

· Stilul democratic dezvoltă sociabilitate și încredere în relații, prietenie. În același timp, nu există niciun sentiment de decizii impuse din exterior, „de sus”. Participarea membrilor echipei la management, inerentă acestui stil de conducere, contribuie la optimizarea SPK.

· Stilul autoritar generează de obicei ostilitate, supunere și ingratare, invidie și neîncredere. Dar dacă acest stil duce la succes care justifică utilizarea acestuia în ochii grupului, acesta contribuie la un SPK favorabil, cum ar fi în sport sau în armată.

· Stilul permisiv are ca rezultat o productivitate scăzută și o calitate a muncii, nemulțumire față de activitățile comune și duce la formarea unei SEC nefavorabile. Stilul convingător poate fi acceptat numai în unele grupuri creative.

Dacă managerul solicită excesiv, critică public angajații, pedepsește adesea și rareori încurajează, nu apreciază contribuția lor la activități comune, amenință, încearcă să intimideze cu concedierea, privarea de bonusuri etc., se comportă în conformitate cu sloganul „șeful are întotdeauna dreptate ”, nu ascultă opiniile subordonaților, este neatent la nevoile și interesele lor, creează un mediu de lucru nesănătos. Lipsa respectului reciproc și a încrederii îi obligă pe oameni să ia o poziție defensivă, să se apere unul împotriva celuilalt, frecvența contactelor scade, apar bariere de comunicare și conflicte, există dorința de a părăsi organizația și, ca urmare, există o scădere a productivității și a calității produsului.

Teama de pedeapsă dă naștere dorinței de a evita responsabilitatea pentru greșelile comise, de a transfera vina asupra altora și de a căuta un „țap ispășitor”. Pentru acest rol, de regulă, este selectată o persoană (un grup de persoane) care nu este vinovat de ceea ce s-a întâmplat, dar diferă de majoritatea angajaților, nu seamănă cu ei, este slabă și nu este capabilă să se ridice pentru sine. El devine obiectul atacurilor, ostilității, acuzațiilor nefondate. A avea un „țap ispășitor” permite membrilor grupului să elibereze tensiunea și nemulțumirea care se acumulează cu ușurință într-o atmosferă de neîncredere și frică reciprocă. Astfel, grupul își menține propria stabilitate și coeziune. Pare paradoxal, dar oricât de multă antipatie și ostilitate evocă „țapul ispășitor” în adresa sa, grupul are nevoie de ea ca o „supapă de siguranță” care să permită să scapi de tendințele agresive. Căutarea unui „țap ispășitor” joacă rolul unui mecanism de integrare și stabilizare a relațiilor în grup, evitând conflictele acute și intense. Dar acest proces oferă doar un efect parțial, unic. Sursa tensiunii și a nemulțumirii din organizație persistă, iar comportamentul greșit al liderului joacă un rol semnificativ în apariția lor.

Chiar dacă un lider folosește un stil de management autoritar, el poate fi pozitiv dacă, luând o decizie, ia în considerare interesele angajaților, le explică alegerea, le face acțiunile înțelese și rezonabile, cu alte cuvinte, începe să plătească mai multă atenție la stabilirea unei relații puternice și strânse cu subordonații.

Astfel, liderul poate influența în mod semnificativ natura relațiilor interpersonale în colectivul de muncă, atitudinea față de activitățile comune, satisfacția cu condițiile și rezultatele muncii, adică climat socio-psihologic, de care depinde în mare măsură eficacitatea organizației în ansamblu.

4 Conflictele, tipurile lor, cauzele și metodele de gestionare a conflictelor.

Din punctul de vedere al creșterii eficacității organizației și al realizării obiectivelor stabilite pentru aceasta, există două tipuri de conflicte:

Disfuncțional (distructiv), ceea ce duce la o scădere a eficacității organizației.

Funcțional (constructiv), care depășește perimatul și caută noul, scopul său este de a obține rezultate mai bune.

În funcție de motive, se disting următoarele tipuri de conflicte:

1. Conflicte de obiective

2. Conflicte de cunoaștere

3. Conflicte de sentimente

Din punctul de vedere al răspândirii conflictului la niveluri organizaționale, există următoarele tipuri de conflicte:

Un conflict intrapersonal afectează o singură persoană și poate apărea atunci când se impun cerințe conflictuale unei persoane cu privire la rezultatele muncii sale, atunci când există o ciocnire a producției și a cerințelor personale, atunci când un angajat nu este mulțumit de munca sa, statutul său în organizare și când este expus stresului. În ciuda faptului că conflictul intrapersonal nu afectează direct organizația în ansamblu, poate, ca rezultat, să se transforme într-un conflict interpersonal, precum și într-un conflict între un individ și un grup.

Conflictul interpersonal este cel mai frecvent. Se poate manifesta ca o rivalitate între lideri pentru resursele limitate ale organizațiilor sau ca o ciocnire de personaje datorită diferitelor valori, credințe și principii.

Conflictul intragrup apare atunci când obiectivele grupului intră în conflict cu obiectivele individului. Un conflict similar poate apărea și dacă opinia unui individ nu coincide cu opinia întregului grup.

Conflictul intergrup apare între grupurile formale și informale care alcătuiesc orice organizație. Motivele unui astfel de conflict pot fi o luptă pentru resurse limitate, o nepotrivire a obiectivelor etc.

Conflict intra-organizațional, atunci când toate părțile sunt implicate în conflict. Cel mai adesea apare pe baza proiectării lucrărilor individuale, a formării organizației în ansamblu, precum și ca urmare a distribuției formale a puterii. Poate fi vertical (conflict între nivelurile organizației), orizontal (între părți egale ale organizației), liniar-funcțional (între managementul de linie și specialiști) și bazat pe roluri.