Model de competențe - Instrument de management al resurselor umane
Peter Drucker consideră că 3 din 10 decizii de angajare sunt greșite. Motivele sunt simple: la selectare, este dificil de evaluat nivelul competență specialist, prioritizează corect criteriile de selecție. Chiar dacă reușiți să alegeți cel mai bun specialist din industrie, acesta poate fi totuși ineficient: neadaptarea la condițiile culturii corporative existente, a sistemului de motivare și a stilului de conducere. Dacă un lider încearcă să recruteze o echipă pentru el însuși, în conformitate cu stilul său de conducere, atunci îl așteaptă o altă problemă. Este convenabil pentru el să lucreze într-o astfel de echipă, dar „dublele” lui repetă nu numai deciziile de succes, ci și limitările. Un astfel de lider nu-i trece prin minte că, dacă toți cei din echipa de fotbal ar fi atacanți, atunci o astfel de echipă cu greu ar putea rezista pe teren o repriză.
Deciziile de promovare nu sunt, de asemenea, imune la subiectivitate. Dar prețul lor pentru angajați este și mai mare: din cauza remanierelor de personal nereușite, emotionează întreaga echipă pentru o lungă perioadă de timp.
Pentru a oferi un sistem unitar și obiectiv de selecție, promovare, evaluare și motivare a specialiștilor pe care îl folosesc companiile modele de competențe
.
Competențe- acestea sunt caracteristici datorită cărora se realizează performanțe ridicate într-o anumită activitate. Sunt integrate aptitudini, caracteristici de personalitate, motivație... Caracteristica lor principală este că se manifestă în comportament și, prin urmare, sunt ușor de măsurat.
Modelul de competență Este o listă de competențe cu indicatori specifici manifestării acestora în activitatea profesională. Modelul include competențele care sunt cele mai importante pentru companie în această etapă a dezvoltării acesteia. Un model eficient presupune dezvoltarea de profiluri de competențe - seturi de competențe pentru diferite niveluri de management și domenii de activitate (de exemplu, producție, vânzări, marketing, finanțe etc.).
Mulțumită modele de competențe sunt create așteptări clar descrise de la un candidat pentru o anumită poziție. Pentru rata competențe sunt selectate metode și instrumente adecvate. Prin urmare, la recrutare, este posibil să se evalueze cât mai exact posibil conformitatea profilului personal al candidatului cu profilul de competență.
Modelul de competență- aceasta nu este doar o „cerere de recrutare”, ci și o viziune despre ceea ce va avea nevoie compania în viitor, care este decalajul dintre nevoia de resurse umane de astăzi și viitor. Mai mult, vorbim nu doar despre necesitatea ocuparii posturilor, ci si despre dezvoltarea anumitor competente. De exemplu, dacă o companie plănuiește să-și schimbe obiectivele de afaceri, iar gândirea strategică nu este foarte dezvoltată în echipa de top management în ansamblu, atunci trebuie depuse eforturi pentru a se asigura că această competență este prezentă în echipă. Modelul de competență permite planificarea și prognozarea pe termen lung a resurselor umane necesare, formând rapid și eficient o rezervă de personal.
Planificarea învățării este, de asemenea, sistematizată și devine mai concentrată. Conform observațiilor noastre, companiile care încep să folosească model de competență, planificarea antrenamentului se schimbă. În general, tendința este următoarea: numărul de traininguri mai specializate, axate pe competențe este în creștere. De exemplu, în locul instruirii de aptitudini de vânzări, compania comandă Trainingul de asertivitate. Compoziția cursurilor „se urcă” în ceea ce privește nivelul de management: la ele participă mai mulți manageri de nivel superior și mai mulți specialiști cheie. Și acest lucru este de înțeles, după ce au primit o evaluare mai precisă și obiectivă a competențelor, specialiștii cheie sunt mai motivați să se dezvolte.
Companiile care folosesc model de competență, este clar pentru angajați de ce calități și aptitudini depinde promovarea lor. Dacă decizia de promovare se bazează pe criterii clare, personalul o percepe ca fiind mai corectă.
De fapt, atunci când un specialist în resurse umane își construiește toate procedurile și metodele pe baza modele de competențe, el trece de la rezolvarea problemelor individuale la managementul real al resurselor umane. Cercetările efectuate de D. Karvetz au arătat că 67% dintre companiile de succes acordă o atenție deosebită managementului competențelor, în timp ce în rândul companiilor fără succes acest procent este semnificativ mai mic - 27. Managementul competențelor este acum unul dintre principalele avantaje competitive ale unei companii.
La dezvoltare modele de competențe se folosesc diverse metode: Metoda lui J. Kelly a grilelor de repertoriu, metoda incidentelor critice, interviuri
.
Este important să facem mai mult decât doar dezvoltare modele de competențe, dar și sprijin în sistematizarea procedurilor de HR, crearea unei abordări unificate a selecției, promovării și motivarii angajaților cheie. In conformitate cu model de competență se dezvoltă metode de evaluare a acestora: metode ale Centrului de Evaluare și Dezvoltare, 360º, simulări de afaceri, interviuri, sunt selectate chestionare și teste de încredere.
Când este folosit corect modele de competențe utilizarea sa nu se limitează la evaluare. Ar trebui să stea la baza dezvoltării unui sistem de evaluare, instruire, dezvoltare și motivare a personalului. Construirea unui sistem holistic de proceduri HR vă permite să utilizați model de competență cel mai eficient și obține cea mai mare rentabilitate a investiției în personal.
Lucrând pentru a-și îmbunătăți competențe, puteți:
Definiți clar standardele și așteptările în legătură cu angajații dvs.
Aduceți activitățile interpreților individuali, ale grupurilor și ale managerilor în conformitate cu strategia organizației.
Elaborați planuri de dezvoltare pentru dvs. și subordonați.
Creșterea nivelului de responsabilitate și competență a managerilor care evaluează performanța angajaților, și a angajaților înșiși, precum și creșterea nivelului de competență al companiei în ansamblu.
Etape de dezvoltare competență
1.Conștientizarea și înțelegerea necesității de a dezvolta o anumită competență
2. Corelarea competenței cu responsabilitățile postului dumneavoastră și evaluarea propriului nivel
3. Practicați noi forme de comportament într-un mediu „sigur”, cu posibilitatea de a primi feedback de la ceilalți.
4. Practica continuă în situații de lucru din ce în ce mai dificile, mai potrivite naturii reale a muncii tale
1. Concentrați-vă pe rezultate
Efortul de a îndeplini sau depăși standardele stabilite. Standardele POT să se bazeze pe experiența anterioară de muncă a angajatului (luceri de auto-îmbunătățire) sau pe practicile de muncă adoptate de predecesorii săi. Astfel, succesul sporadic, dar semnificativ într-un caz anume indică, de asemenea, o concentrare pe rezultate.
Nivelul 1Încearcă să-și facă treaba bine (corect) Se poate plânge de pierderi sau ineficiente (de exemplu, timp pierdut), dar nu ia măsuri concrete pentru a îmbunătăți situația.
Nivelul 2Își creează propriile criterii de calitate pentru a măsura rezultatele și a le compara cu propriile standarde, nespecificate de alții.
Nivelul 3 Crește continuu și treptat indicatorii de performanță ai activității sale; găsește în mod constant modalități de a îndeplini sarcinile din zona îndatoririlor sale imediate mai bine, mai ușor, mai rapid și mai eficient.
Nivelul 4Își stabilește obiective greu de atins, ca urmare a atingerii cărora eficiența muncii crește semnificativ
Nivelul 5 Stabilește obiective greu de atins - în timp ce ia decizii și le prioritizează pe baza unui calcul precis.
Nivelul 6 Alocă resurse și/sau timp semnificative (într-o situație de incertitudine) pentru a genera beneficii și câștiguri pe termen lung
Definiți-vă criteriile pentru succes. Cum veți decide la sfârșitul fiecărui an dacă anul trecut a fost un succes sau un eșec? (Gândiți-vă la vânzările de produse, bugetarea, propria dezvoltare, depășirea rezultatelor anului precedent, dezvoltarea de noi sisteme și procese pentru echipa dvs.)
După ce ați dezvoltat propriile standarde de măsurare a performanței, împărtășiți-le cu șeful dvs. pentru a le testa fiabilitatea și pentru a obține sprijin de sus în jos pentru eforturile dvs.
Căutați oportunități de a obține feedback de la managerul dvs.
Nu te limita la ceea ce a fost realizat. Căutați exemple de excelență în afara companiei dvs.
Întrebați-vă cât de des v-ați atins obiectivele. Revizuiește-ți obiectivele și analizează-ți punctele forte și punctele slabe.
Gândește întotdeauna constructiv atunci când apar obstacole. Renunțați la sintagma „nu se poate”. Concentrează-ți eforturile pe rezultatul final al muncii și pe căi
atingerea acestui rezultat. O orientare pozitivă asupra rezultatelor vă va crește șansele de succes și de satisfacție morală.
Încercați să rezolvați problemele de performanță de îndată ce apar. Fii sincer cu tine însuți și acceptă criticile în mod constructiv.
Vedeți cele mai remarcabile rezultate și succese ale altora și aplicați această experiență în munca dvs. pentru a rezolva mai bine problemele.
Căutați continuu oportunități de îmbunătățire a eficienței operaționale prin îmbunătățirea sistemelor existente. Atunci când vă stabiliți obiective pentru dvs. și pentru subordonați, asigurați-vă că majoritatea acestor obiective sunt dificil de atins; în acest caz, înseamnă că probabilitatea ca taxiul să ajungă la obiectiv este „50-50”. Implicați-vă oamenii în procesul de stabilire a acestor obiective.
2. Gândirea analitică
Consideră situații și fenomene prin evidențierea părților constitutive sau, analizând secvențial consecințele anumitor acțiuni. Gândirea analitică include capacitatea de a structura și sistematiza părțile constitutive ale unei probleme, capacitatea de a compara sistematic diverși factori sau aspecte; capacitatea de a prioritiza rațional; capacitatea de a determina relații și secvențe temporale, relații cauză-efect.
Nivelul 1Împarte problemele într-o serie de sarcini sau acțiuni mai simple, fără a plasa o ordine de importanță. Listează sarcinile fără prioritizare sau ordonare
Nivelul 2 Stabilește o relație cauzală între două aspecte ale unei situații (A duce la B). Pot împărți aceste elemente în două categorii: pro și contra.
Nivelul 3 Evidențiază relații cauzale multiple; vede mai multe cauze potențiale ale unui fenomen, mai multe consecințe ale unei acțiuni. Analizează relația dintre componentele problemei, este capabil să anticipeze obstacolele, numărând mai multe mișcări înainte
Nivelul 4Întocmește planuri cuprinzătoare, efectuează o analiză cuprinzătoare. Utilizează o varietate de metode analitice și găsește soluții posibile, care sunt apoi comparate în ceea ce privește valoarea lor.
Recomandări pentru auto-dezvoltare:
Înainte de a începe să culegeți informații, trebuie să înțelegeți pe deplin problema.
Faceți o listă cu problemele cu care vă confruntați, apoi fă-ți timp pentru a le analiza și a identifica tiparele care apar.
Împărțiți sistematic problemele care contează pentru dvs. în părțile lor constitutive, fiecare având o soluție specifică.
Când vă planificați acțiunile/deciziile și înainte de a lua orice, analizați reacția care este cel mai probabil să vă provoace acțiunea.
Când se confruntă cu o serie de noi provocări, prioritizează-le și creează un plan concret pentru obținerea rezultatelor dorite.
Faceți o listă de sarcini și activități pentru o anumită zi. Deoarece prioritățile se pot schimba pe parcursul zilei, reorganizați-vă lista de verificare, astfel încât cele mai importante sarcini legate de muncă să fie îndeplinite.
Când evaluați posibilele soluții la o problemă, încercați să identificați cât mai multe circumstanțe interdependente și relații cauză-efect.
Inainte de. cum să alegeți această sau acea opțiune pentru rezolvarea problemei, gândiți-vă care vor fi consecințele alegerii dvs. și ce pași următori vor trebui luați pentru ca opțiunea aleasă să aibă succes.
Înainte de a decide asupra unei anumite probleme, colectați cât mai multe informații posibil despre această problemă. Pune întrebări persoanelor care sunt relevante pentru problema/problema. Alocați timp suficient pentru o analiză cuprinzătoare a problemei, luând-o în considerare din diferite unghiuri, evitând acțiunile neconsiderate.
3. Dezvoltarea altor angajați
Sincer interesat de dezvoltarea pe termen lung a altora. Pentru a face acest lucru, el analizează nevoile de dezvoltare și depune eforturi pentru a contribui la dezvoltarea altor oameni. Acesta vizează în primul rând crearea motivației pentru dezvoltare și obținerea unui efect în dezvoltare, și nu doar participarea formală la cursuri.
Nivelul 1 Vorbește pozitiv despre abilitățile altora, îi încurajează pe alții să-și exprime opiniile. Crede că toți oamenii vor și pot învăța.
Nivelul 2 Oferă indicații sau arată cum să faci ceva pentru a dezvolta angajații. Explică modul de îndeplinire a sarcinii și face sugestii specifice.
Nivelul 3 Oferă indicații sau îți arată cum să faci ceva, explicând în același timp logica și folosind această explicație ca strategie de predare. Oferă sprijin practic sau asistență pentru a ușura munca unui subordonat (de exemplu, din proprie inițiativă, oferă resurse, metode, informații suplimentare, consultarea unui specialist etc.). Când explicați probleme complexe, puneți întrebări pentru a vă asigura că cursanții înțeleg corect explicația sau instrucțiunile.
Nivelul 4 Oferă feedback stimulativ. Explică sau arată clar și logic cum să realizezi o anumită parte a sarcinii. Oferă feedback constructiv în timp util, folosind exemple de comportament ale angajaților, mai degrabă decât discuții despre personalitate. Caută oportunități de extindere a gamei de responsabilități și capacități ale angajatului în cadrul departamentului său. Oferă misiuni sau instruire angajaților pentru a-și dezvolta abilitățile de performanță. La identificarea oportunităților de dezvoltare, ține cont de nevoile reale ale afacerii B a diviziei sale.
Nivelul 5 Organizează un sistem de mentorat sau de formare pe termen lung, caută oportunități de extindere și dezvoltare a abilităților celorlalți angajați, oferă misiuni sau formare suplimentară care vizează dezvoltarea abilităților și abilităților celorlalți; atunci când identificarea oportunităților de dezvoltare ține cont de real? nevoile afacerii în întreaga organizație și pe termen lung (2-3 ani).
Discutați cu subordonații dvs. direcți așteptările lor care nu au legătură directă cu munca lor. Ce anume vrea să facă această persoană în viața sa
Înainte de a cere unui angajat să facă ceva diferit sau într-un mod nou, gândiți-vă la motivele pentru care ar fi în interesul angajatului și al organizației să facă o sarcină în acest fel.
Gândește-te la munca angajaților tăi din punctul lor de vedere: de ce au nevoie pentru a-și face treaba bine? Cum pot să-i ajut?
Amintiți-vă că, atunci când noi angajați intră în organizație, le ia de obicei 3 până la 6 luni pentru a începe cu cea mai bună performanță posibilă.
Atunci când angajații tăi se confruntă cu dificultăți la locul de muncă, ajută-i să-și analizeze procesul de lucru și să identifice acțiunile care au ajutat sau, dimpotrivă, au împiedicat îndeplinirea sarcinii.
Când oferiți feedback subordonaților, evitați expresiile generale precum „ți-ați făcut treaba bine”. Furnizați feedback descriptiv - descrieți ce acțiuni sau comportament al subordonaților apreciați.
Înainte de a începe să antrenezi un subordonat, reamintește-ți că scopul instruirii este de a dezvolta abilitățile angajatului pe termen lung, nu de a-și îmbunătăți performanța pe termen scurt.
Când oferiți feedback unui subordonat, concentrați-vă pe exemple de comportament, nu pe trăsăturile de personalitate.
Amintește-ți că oamenii tăi fac tot posibilul pentru a-și face treaba. Dacă nu îndeplinesc indicatorii necesari, au nevoie de ajutor și sprijin, precum și de comentarii specifice cu privire la modul exact în care își pot îmbunătăți munca.
4. Flexibilitate
Abilitatea de a se adapta și de a lucra eficient într-o mare varietate de situații, cu o mare varietate de persoane sau grupuri. Ea implică înțelegerea și luarea în considerare a unor opinii diferite, inclusiv opuse, despre problemă, adaptarea propriei abordări în conformitate cu cerințele unei situații schimbate, precum și capacitatea de a iniția sau de a accepta cu ușurință schimbări în organizația cuiva sau în munca sa.
Nivelul 1Își schimbă cu ușurință propriile opinii și percepții, PRIMITIND noi informații sau fapte care schimbă radical starea de lucruri. Înțelege punctul de vedere al altora. Se adaptează cu ușurință la schimbările de la locul de muncă.
Nivelul 2 Aplica flexibil regulile si procedurile standard stabilite in functie de situatia specifica. Acceptă schimbările în nevoile mediului de afaceri sau de lucru și începe să se miște într-o nouă direcție.
Nivelul 3 Adaptează tactica acțiunilor sale. Acționează în conformitate cu o situație sau un comportament specific al unei anumite persoane.
Nivelul 4 Adaptează strategia acțiunilor sale, schimbă abordările sau strategia în conformitate cu cerințele situației.
Recomandări pentru auto-dezvoltare:
Planifica din timp pentru situatiile in care vei experimenta disconfort sau acele circumstante in care nu vei fi inclinat sa iti schimbi punctul de vedere. Prin identificarea situațiilor în care îți pierzi flexibilitatea, poți dezvolta modalități de cum. este mai bine să faceți față unor astfel de circumstanțe sau să le evitați.
Pentru a vă extinde înțelegerea problemei, priviți fiecare situație care apare din toate unghiurile posibile. Rețineți că există mai multe soluții pentru fiecare problemă.
Caută să auzi feedback de la alții despre capacitatea ta de a lua decizii în situații neobișnuite.
Dacă apare o situație problematică care nu poate fi rezolvată bazându-se pe procedurile normale ale companiei, discutați cu colegii despre aceasta și organizați o sesiune de brainstorming pentru a găsi soluții alternative.
Încercați să vă dați seama de nevoile persoanelor cu care comunicați și faceți afaceri în mod regulat. și fiți întotdeauna gata să vă adaptați abordările, astfel încât acești oameni să se simtă mai în largul lor și mai receptivi la sugestiile dvs.
Revizuiți periodic modul în care problemele sunt abordate. Care sunt punctele forte și punctele slabe ale proceselor de execuție a lucrărilor? Există modalități mai bune de a face treaba?
5. Inițiativă
Presupune capacitatea de a:
1) identificați clar problemele, obstacolele sau oportunitățile.
2) să întreprindă acțiuni care iau în considerare atât problemele sau oportunitățile actuale, cât și viitoare. Este vorba despre acțiunea, nu doar să ne gândim la ceea ce trebuie făcut.
Nivelul 1 Vede noi oportunități și le folosește. Reacționează la problemele emergente, inclusiv la depășirea obstacolelor. Când apare o problemă, el acordă atenție momentului.
Nivelul 2 Acționează rapid și hotărât în situații de criză și în situații care necesită soluții urgente.
Nivelul 3În zona sa imediată, depune eforturi suplimentare pentru a crea oportunități sau a minimiza potențialele probleme B în raport cu situațiile care apar în următoarele 1-3 luni.
Nivelul 4 Așteaptă cu nerăbdare până la un an. Realizează îmbunătățiri care afectează performanța altor departamente. Când propuneți inițiative, luați în considerare modul în care acestea vor afecta alte departamente.
Ia măsuri pentru a crea noi oportunități sau pentru a preveni crizele viitoare.
Nivelul 5 Privește spre viitor până la trei ani. Creează baza pentru îmbunătățiri care vor afecta operațiunile tuturor diviziilor companiei.
Recomandări pentru auto-dezvoltare
Dezvoltați un angajament față de excelență și rezultate remarcabile. Oamenii cu o mare dorinta de realizare sunt mai activi in realizarea scopurilor lor.
Folosiți metode care vă vor forța să luați măsuri (de exemplu, un fel de memento regulat de planificat).
Identificați noi oportunități de piață sau alte oportunități care vă sunt dificil de dezvoltat pe cont propriu. Adunați colegii pentru a discuta potențialele soluții și alegeți una. care va aduce cel mai mare beneficiu companiei.
Într-o situație de criză, evaluează ce nivel și competență trebuie să ai pentru a lua decizii în această situație. Dacă nivelul dvs. nu este suficient pentru aceasta, contactați pe cineva care îndeplinește această cerință și cereți-i acelei persoane să ia o decizie.
Obișnuiește-te să planifici din timp și să prezici problemele care ar putea împiedica munca echipei tale.
Anticipați problemele potențiale și dezvoltați planuri pentru soluții posibile.
Enumerați toți factorii interni și externi care vă afectează echipa și discutați posibilele acțiuni cu membrii echipei
6. Conducerea echipei
Preia rolul unui lider într-o echipă sau într-un sac de oameni. Conducerea într-o echipă, de regulă, dar nu implică întotdeauna utilizarea autorității atribuite oficial. În acest caz, o „echipă” înseamnă un concept foarte larg - orice grup, și în care o persoană își asumă rolul de lider.
Nivelul 1 Gestionează eficient întâlnirile. Întocmește o agendă, formulează scopuri și obiective, monitorizează reglementările, distribuie sarcinile.
Nivelul 2 Ca lider, el informează oamenii despre toate deciziile care îi afectează. Se asigură că echipa are toate informațiile de care are nevoie.
Nivelul 3 Stimulează munca eficientă în echipă, îndeplinind rolul de lider, se străduiește să mențină spiritul de cooperare și dorința de a lucra eficient în echipă. Ia măsuri pentru a stimula unitatea echipei și spiritul de colaborare, arată tuturor că contribuțiile lor sunt apreciate și încurajează interacțiunea și colaborarea între membrii echipei
Nivelul 4 Manifestă preocupare față de echipă: protejează echipa și reputația acesteia, se asigură că la nivel practic sunt îndeplinite nevoile grupului.
Nivelul 5 Examinează activitățile companiei și ale întregului. Clarifică sarcinile, constrângerile, volumul și calitatea muncii necesare, abilitățile și îi face pe membrii echipei dornici să efectueze în mod colectiv munca pe care o urmează. Conduce pe alții prin exemplu prin demonstrarea comportamentului dorit. Face echipa să-și facă treaba.
Nivelul 6 Atrage o perspectivă atractivă pentru toată lumea, stimulând entuziasmul și dăruirea. Este un adevărat lider „carismatic”, capabil să insufle încredere într-o cauză comună.
Recomandări pentru auto-dezvoltare:
Gândește-te la un lider deosebit de eficient pe care l-ai văzut în viața ta.
Gândiți-vă cum reușește să obțină rezultate remarcabile din partea echipei.
Analizează unul sau două domenii cheie care sunt importante pentru dezvoltarea ta și întocmește un alan de dezvoltare specific pentru ele.
Luați în considerare standardele de lucru pe care le stabiliți pentru echipă: acestea trebuie să fie provocatoare, dar realiste.
Verifică dacă eforturile echipei tale sunt concentrate pe atingerea obiectivelor echipei. Dacă nu, identificați cauzele și remediile.
Recompensează realizările echipei tale (financiar și non-financiar); de exemplu, trimiteți angajați la cursuri de formare, organizați petreceri pentru ei etc.
Organizați întâlniri regulate pentru a obține feedbackul membrilor echipei despre modul în care conduceți grupul. Ce. ei cred că metoda ta de conducere este eficientă și ceea ce îi împiedică să fie proactivi.Ascultă fără obiecție.
Dacă cineva din echipa ta vine la tine cu probleme și întrebări:
Ascultă persoana și arată-i respect.
pune-i întrebări și nu-i spune „cum” să acționeze. Nu răspunde la întrebările tale. Lăsați oamenii să găsească în mod independent soluții alternative - atunci ei vor simți că își fac propriile lucruri, și nu ale altcuiva.
Concentrați-vă pe ceea ce este pozitiv: Aflați ce merge bine și discutați problema pentru a crea un sentiment de satisfacție în cealaltă persoană, faceți observații constructive „(atât negative, cât și pozitive).
Furnizați exemple de comportament al angajaților și solicitați exemple de comenzi alternative despre care intervievatul le consideră mai eficiente.
Ori de câte ori trebuie să vă exprimați reacțiile negative, începeți mai întâi cu cele pozitive, apoi exprimați-vă punctul de vedere despre deficiențe și, din nou, terminați cu ceva pozitiv.
Acordați atenție punctelor forte ale celeilalte persoane și subliniați-le.
Luați în considerare întotdeauna problema sau situația din perspectiva altora înainte de a lua o decizie.
7. Munca în echipă și colaborare
Dorința de a colabora cu ceilalți, de a face parte dintr-o singură echipă, de a lucra împreună, mai degrabă decât separat sau în competiție cu oricine. Această competență - lucrul în echipă și colaborarea - se evaluează doar la angajații care lucrează în echipă cu alții. „Echipă”, ca și în cazul competenței anterioare, este un concept larg definit al unui grup de oameni conectați prin sarcini comune sau proces de lucru.
Nivelul 1 Funcționează bine într-o echipă („bun jucător de echipă”). Îi informează pe ceilalți în timp util, împărtășește toate informațiile necesare. Se consideră sincer membru al echipei și susține deciziile luate de grup. Arată respect pentru ceilalți.
Nivelul 2 Așteaptă rezultate pozitive de la echipă, oferă feedback pozitiv membrilor echipei manifestând un comportament acceptat în echipă. Exprimă așteptări pozitive și respect față de ceilalți.
Nivelul 3 Exprimă dorința de a învăța de la alții (inclusiv de la colegi și subordonați). Stimulează exprimarea diferitelor puncte de vedere și sugestii și le folosește pentru a forma decizia finală.
Nivelul 4 Stimulează și sprijină pe ceilalți, îi ajută să-și simtă puterea și importanța. Le mulțumesc public acestora. care a făcut treaba bine.
Nivelul 5 Susține spiritul de echipă. Rezolvă conflictele în echipă. Se străduiește să creeze o bună reputație pentru echipă în fața celorlalți. Contribuie la menținerea unei atmosfere prietenoase, a unui moral bun și a unui spirit de cooperare.
Recomandări pentru auto-dezvoltare:
Deveniți membru al echipelor de lucru, al echipelor de proiect, al comitetelor și multe altele. Luați note scurte în timpul întâlnirilor, inclusiv atunci când credeți că ați demonstrat un nou nivel de lucru în echipă și când ați eșuat.
Inițiază un schimb informal de informații cu colegii tăi.
La fiecare întâlnire sau întâlnire, practicați să mulțumiți cel puțin unui membru al echipei pentru o muncă bună.
La întâlniri și sesiuni, invitați în mod special persoanele care nu au luat parte la discuție să-și exprime opiniile.
Dacă la o întâlnire de grup nu ești de acord cu opinia exprimată de cineva, mai întâi mulțumește acelei persoane pentru punctul său de vedere și abia apoi prezintă versiunea ta.
Susține oamenii care încearcă să fie cooperanți (mai ales dacă nu prea reușesc).
Comunicați realizările echipei dvs. într-un mod evident și pozitiv.
8. Impact și influență
Competența implică intenția de a convinge, influența, influența sau impresiona pe alții pentru a obține acordul sau sprijinul pentru propunerile cuiva. Această competență se bazează pe dorința de a influența alte persoane în situații în care inițial interlocutorul are o opinie, dorințe sau intenții diferite decât cea de convingere.
Nivelul 1 Exprimă intenția, dar nu ia efectiv măsuri. Aș vrea să am un anumit impact: el consideră importantă reputația, statutul, impresia externă etc., fără a face nimic concret
Nivelul 2 Efectuează acțiuni individuale în scopul persuasiunii: folosește persuasiunea simplă într-un discurs sau conversație (de exemplu, face apel la bunul simț, oferă date, face apel la interesele altuia; dă exemple specifice, demonstrează ajutoare vizuale și de altă natură etc.). Nu încearcă să-și restructureze în mod semnificativ argumentația în funcție de interesele și nivelul publicului.
Nivelul 3 Efectuează o varietate de acțiuni cu întregul pentru a convinge: Are un impact în mai multe moduri, fără a încerca să-și restructureze semnificativ argumentarea în funcție de interesele și nivelul publicului. Include în argumentarea sa date pregătite cu grijă în ajunul discursului
Nivelul 4 Calculează cu atenție impactul cuvintelor sau comportamentului său. Adaptează prezentarea în funcție de interesele și nivelul publicului. Calculează în avans ce efect vor avea anumite cuvinte și acțiuni, ce imagine a vorbitorului creează într-un anumit public.
Nivelul 5 Folosește un efect indirect: construiește un efect sub forma unei „reacții în lanț” indirecte: „să-l arate pe A pe B, apoi B îi va spune lui C că...”. SAU are un impact în mai multe moduri, în fiecare etapă adaptându-l unui anumit public. Utilizează specialiști și terți pentru a influența prin intermediul acestora.
Nivelul 6 Utilizează strategii complexe și complexe de influență: Formează alianțe din motive politice. Se asigură „suport din spate”, difuzează sau deține informații cu un rezultat precalculat. Gestionează dinamica grupului pentru a-și atinge propriile obiective.
Recomandări pentru auto-dezvoltare:
Înainte de a vorbi cu clienții cu o prezentare nouă, tocmai pregătită, ne facem oportunitatea. vorbind cu angajații propriei organizații, cerându-le să joace rolul clienților. Apoi cereți-le feedback.
Încearcă să influențezi oamenii în așa fel încât să îi faci să facă o muncă neplăcută pentru ei. Discutați cu managementul superior despre preocupările angajaților dvs. reprezentându-i. Rezolvați conflictul dintre subordonații „beligeranți”.
Cel mai bun mod de a dezvolta această competență este să gândești și să acționezi ca și cum ai fi deja o persoană de mare influență și putere. Practica regulată, supravegheată pe o perioadă îndelungată este esențială.
Analizați interacțiunile specifice cu alte persoane. Care a fost reacția interlocutorului tău? Care a fost rezultatul conversației? Ambele părți au fost mulțumite de rezultat?
Contactați managementul, clienții externi și interni cu sugestii - pregătiți-vă în prealabil, familiarizându-vă cu opinia individuală a fiecăruia.
Rezolvarea conflictului dintre subalterni sau colegi „beligeranți” este o practică excelentă.
Finalizați o sarcină în care trebuie să inspirați cealaltă parte cu un gând dificil sau să obțineți un rezultat pe care cealaltă parte este reticentă să-l facă.
Străduiește-te să îi înțelegi pe ceilalți – folosește strategia „Joacă-te” (pune-te în locul altuia, imaginează-ți că această persoană gândește, ce vrea, ce face).
Faceți referire la fapte, dovezi, beneficii, acoperiți toate părțile problemei, arătați ce impact aveți asupra oamenilor, afacerilor și sistemelor.
Exersați formularea punctului de vedere opus.
Încercați să influențați oamenii în așa fel încât să îi faceți să facă munca pe care în mod clar își doresc să o facă.
Discutați cu conducerea superioară despre lucrurile la care pasă angajații în timp ce reprezintă interesele acestuia din urmă.
Fa asta. să viziteze mai des și mai informal alte departamente ale organizației, cunoașterea oamenilor și a structurii informale de influență. Până devine un obicei, programează aceste vizite o dată pe lună.
9. Orientare către client
Competența presupune dorința de a ajuta clientul, de a-i oferi serviciul dorit și de a-i satisface cererile. Aceasta înseamnă dorința de a se concentra pe identificarea nevoilor clientului și satisfacerea acestora.
Nivelul 1 Menține munca cu clientul sub control. Reacționează la întrebările, solicitările și reclamațiile clienților. Informează clientul despre modul în care proiectul progresează (dar nu caută să analizeze întrebări ascunse și problemele pe care clientul le poate avea)
Nivelul 2 Comunică clar cu clientul: Menține un proces normal de comunicare cu clientul privind așteptările reciproce, monitorizează gradul de satisfacție a clientului. Oferă servicii prietenoase cu clienții.
Nivelul 3Își asumă responsabilitatea personală. Își asumă responsabilitatea link-ului pentru rezolvarea imediată a problemelor și serviciul clienți, fără a fi defensiv.
Nivelul 4 Merge să întâlnească clientul. Întotdeauna la dispoziție clientului, mai ales dacă acesta se află într-o situație dificilă. De exemplu, îi oferă clientului un număr de telefon de acasă, îi permite să sune în timpul vacanței sau, într-un alt mod, face posibil să contacteze în orice moment sau poate petrece timp suplimentar cu clientul. Face mai mult decât se așteaptă de la el.
Nivelul 5 Se ocupă de nevoile mai profunde ale clientului: Cunoaște afacerea clientului său și/sau adună informații despre ceea ce are nevoie de fapt clientul dincolo de ceea ce a fost formulat inițial. Selectează dintre bunurile și serviciile disponibile (sau special comandate) cele care răspund nevoilor cele mai profunde ale clientului.
Nivelul 6 Utilizează o perspectivă pe termen lung: atunci când rezolvă problemele clienților, lucrează într-o perspectivă pe termen lung. Poate renunta la beneficiile imediate pentru relatii pe termen lung Cauta beneficii pe termen lung care sa beneficieze si clientului. Acționează ca un consilier personal de încredere; este inclusă în procesul decizional din partea clientului. Își formează propria opinie despre nevoile, problemele și capacitățile clientului. Acțiuni bazate pe această opinie (de exemplu, recomandă abordări care sunt agravate de cele sugerate inițial de client).
Activități de auto-dezvoltare
Evaluează și prioritizează diverse inițiative din cadrul organizației care contribuie direct și indirect la un serviciu mai bun pentru clienți.
Efectuați periodic sondaje cu clienții.
Căutați oportunități de a efectua analize de piață pentru a o naviga mai bine.
Stabiliți un obiectiv de îmbunătățire a serviciilor pentru clienți în zonele în care aveți concurenți. Includeți o analiză a nevoilor și o analiză comparativă a serviciilor oferite de dvs. și de concurenții dvs.
Petreceți timp cu clienții, observați-i, puneți întrebări în mod activ și cercetați care sunt nevoile mai profunde
ascunzându-se în spatele exprimat.
Încercați să obțineți mai multe informații sau să sondați nevoi mai profunde. Căutați modalități de a consolida conexiunile informale. Observați modul în care interacționați cu furnizorii și clienții, nu într-un cadru de lucru obișnuit, ci într-un cadru mai puțin formal.
Alăturați-vă organizațiilor profesionale. Participați la întâlniri, conferințe și seminarii. Alăturați-vă comitetelor.
Implicați-vă activ în activități de grup pentru a cunoaște oameni.
Încercați să înțelegeți factorii determinanți ai creșterii cererii în industria dvs. și în alte industrii și luați în considerare ce înseamnă acest lucru pentru afacerea dvs. și pentru afacerile clienților dvs.
Monitorizați politicile guvernamentale pentru afacerea dvs. și analizați care sunt implicațiile pe termen lung
ea poate avea.
Recomandări pentru auto-dezvoltare:
Dacă aveți tendința de a acorda prea multă atenție detaliilor, uneori forțați-vă să vă retrageți de la detalii și să vedeți imaginea de ansamblu pentru a vă extinde perspectiva.
Obișnuiește-te să te întorci la decizii, recomandări importante și să verifici dacă nu ai omis niciun detaliu semnificativ.
Când discutați cu clienții, concentrați-vă pe ceea ce spun aceștia și înțelegeți-le comentariile. Puneți suficiente întrebări pentru a înțelege esența a ceea ce spun.
Odată ce identificați o schimbare în nevoile clienților care poate crea noi oportunități pentru dvs. sau, dimpotrivă, creează obstacole pentru organizația dvs., colectați în mod sistematic informațiile de care aveți nevoie pentru a analiza situația și a răspunde în consecință.
Întrebați ceilalți angajați ce idei și sugestii au.
Când culegeți informații, asigurați-vă mai întâi că înțelegeți pe deplin problema, ascultând pe toți cei implicați. Verificați-vă concluziile cu participanții pentru a vă asigura că ați înțeles cu adevărat corect.
Utilizați cronologie și diagrame pentru a împărți proiecte sau probleme complexe în componente. pentru a obține o imagine de ansamblu a câte informații aveți nevoie.
Obișnuiește-te să te întorci la decizii și recomandări importante dacă descoperi că îți scapă ceva. Cereți altora feedback despre detalii cărora, de obicei, nu le acordați suficientă atenție.
11. Gândirea conceptuală
Abilitatea de a identifica tipare sau conexiuni neevidente între situații și de a evidenția punctele cheie în situații dificile. Include capacitatea de inducție, gândire logică și gândire creativă. Întrebarea cheie este: știe o persoană să privească lucrurile într-un mod nou sau să pună diferite componente într-un întreg ca acesta. încât sensul lor devine brusc clar.
Nivelul 1 Folosește reguli de bază: se bazează pe bunul simț și pe experiența anterioară pentru a identifica problemele. Este capabil să vadă că situația actuală este complet identică cu o altă situație din trecut.
Nivelul 2 Vede modele: analizează informații, vede modele, tendințe sau lacune în ele. Observă că situația actuală este similară cu o altă situație din trecut și în ce fel.
Nivelul 3 Utilizează concepte complexe: se bazează pe cunoștințele teoretice sau pe cunoașterea tendințelor și situațiilor din trecut pentru a judeca situațiile actuale. Aplică concepte sau metode științifice complexe, adaptându-le în mod corespunzător la o situație sau problemă.
Nivelul 4 Clarifică date sau situații complexe: Capabil să prezinte idei sau situații complexe într-un mod simplu, clar și ușor de înțeles. Bazându-se pe idei, probleme și observații, oferă o explicație clară și utilă. Repune observațiile sau cunoștințele într-un mod mai simplificat.
Nivelul 5 Creează concepte noi: creează concepte noi care nu sunt evidente pentru ceilalți și care nu sunt culese din alte surse, pentru a explica situații și a rezolva probleme.
Recomandări pentru auto-dezvoltare:
Detectivii oferă o oportunitate utilă și plăcută de a exersa abilitățile de gândire conceptuală. Ele sunt adesea împrăștiate cu detalii individuale, conform cărora cititorul poate stabili „cine a ucis, cum și de ce”.
În scris, construiți un lanț logic („ce-ar fi dacă”).
Efectuați o analiză a concurenței pe cont propriu sau împreună cu alții (colectarea datelor, aplicarea regulilor economiei de piață acestora, construirea de ipoteze și redactarea unui raport).
Creați o echipă de cercetare sau un focus grup. Încercați să identificați modele în date, încălcarea acestor modele, fenomene tipice și atipice. Analizați generalul, creați o ipoteză. Oferiți un model conceptual pentru a vă explica ipoteza.
Examinați datele de vânzări, observați asemănările și diferențele cu tendințele din trecut; creați o ipoteză H „despre tendințele viitoare. Creați un model conceptual pentru a rezuma constatările dvs.
Pentru a face acest lucru, cel mai probabil veți avea nevoie de literatură modernă de marketing din care puteți aduna idei pentru construirea unui model.
Identificați factorii cheie în problema la care lucrați; veni cu un nou mod de a o interpreta.
Studiați inovațiile concurenților, gândindu-vă la potențialele inovații interne care se află în spatele lor.
Pentru a dobândi abilități de gândire conceptuală la nivel înalt: Explorați paradigma în care organizația sau industria dvs. își desfășoară activitatea. Colectați date actuale și istorice ale pieței. Luați în considerare o paradigmă alternativă care ar putea schimba radical modul în care diferitele companii concurează pentru un loc pe piață și modul în care se desfășoară în general această afacere.
12. Construirea relațiilor
Construiește și menține relații prietenoase, reciproc binevoitoare și calde și contacte cu oamenii.
Nivelul 1 Conduce la comunicare informală: se angajează într-o comunicare informală cu ceilalți, în plus față de contactele necesare în timpul muncii. Participă la conversații nestructurate despre muncă sau copii, sport, știri de ultimă oră etc.
Nivelul 2 Capabil să stabilească contact, să găsească teren pentru o comunicare prietenoasă: Are larg :! cerc de prieteni și cunoștințe cu care este capabil să stabilească contact personal. Poate avea prietenii cu colegi, clienți sau alte persoane, întâlnindu-i în afara serviciului (evenimente sportive, restaurante etc.).
Nivelul 3 Inițiază contacte sociale: organizează petreceri, excursii sau alte activități pentru a consolida relațiile cu ceilalți. Invită oamenii acasă, le acceptă invitațiile. SAU participă în mod activ la viața socială a mediului său.
Nivelul 4 Stabilește prietenii: stabilește prietenii cu oamenii, inclusiv relațiile apropiate și profund personale necesare pentru a te conecta cu adevărat. El nu ascunde că informația a fost primită de la un prieten în mod personal sau că scopul a fost atins datorită conexiunilor personale.
Nivelul 5 Creează și menține prietenii stabile și de încredere. Își face prieteni apropiați, de încredere, a căror fiabilitate se manifestă în disponibilitatea de a fi mereu de partea lui, de a acționa în favoarea lui, de a-l sprijini în atingerea obiectivelor de afaceri.
Recomandări pentru auto-dezvoltare:
Aflați mai multe despre ceilalți întrebându-i despre interesele lor.
Ascultă ce au de spus prietenii și familia tăi, adesea îți pot spune ceva despre tine pe care ceilalți cred, dar nu spun.
Încearcă să nu judeci oamenii prea aspru în activitățile tale zilnice.
Tratează oamenii cu respect, interesează-te personal de ei
Luați legătura cu colegii din alte departamente și alte companii.
Atunci când luați decizii, gândiți-vă la modul în care va fi perceput la nivel emoțional (întreabați oamenii despre sarcinile și responsabilitățile lor).
Îmbunătățiți-vă relațiile cu oamenii (în următoarele câteva săptămâni, urmăriți de câte ori oferiți feedback pozitiv, spuneți lucruri frumoase oamenilor - evaluați ceea ce se întâmplă, fiți deschis la comentariile pe care le auziți).
Gândiți-vă la modul în care decurge interacțiunea dvs. cu oamenii (reacțiile dvs., reacțiile lor, rezultatul final, sunt ambele părți mulțumite de rezultat).
Stabiliți care dintre persoanele cu care interacționați este cel mai greu de ascultat pentru dvs. Gândiți-vă la circumstanțele de dinainte și de după această situație. Începeți prin a asculta corect, UTILIZAȚI acest lucru ca prim pas pentru construirea unei relații.
Aflați despre ce este important pentru oameni și despre ce îi motivează.
Adaptează-ți stilul de lucru și abordarea la nevoile și personalitatea persoanei cu care lucrezi. Identificați subtilitățile și nuanțele mesajelor și problemelor pe care ceilalți le împărtășesc cu dvs.
Când alții vă cer părerea, tratați cererea cu respect și oferiți un răspuns atent la timp.
Înainte de a intra în contact cu alte persoane, culege informații despre ei (ce probleme au, în ce probleme va trebui să te adaptezi acestor persoane).
Construiește o rețea de relații cu oameni cărora le place varietatea în comunicare, străduiește-te să creezi relații cu oameni care nu sunt ca tine.
13. Integritate
Face asta. ceea ce el recunoaște ca fiind important în cuvinte, adică. „Cuvântul coincide cu fapta. Vorbește deschis și fără intermediari despre intențiile, ideile și sentimentele sale, invită interlocutorul să fie sincer și deschis chiar și în procesul de negocieri dificile din afara organizației. Sentimentele exprimate ar trebui să fie direct legate de muncă.
Nivelul 1 Deschis și onest în situații de muncă. Admite sentimente negative sau greșeli proprii. Se exprimă în cuvintele go. ceea ce gândește, chiar dacă nu este necesar, sau când situația îl face ușor să se abțină de la deschidere.
Nivelul 2 Acționează în conformitate cu valorile și credințele lor. Mandru de asta. că se poate avea încredere în el și că este cinstit în toate privințele. Nu ezitați să declarați și să acționați în conformitate cu valorile și credințele lor.
Nivelul 3 Acționează în conformitate cu valorile sale, chiar și atunci când este foarte dificil. Este deschis și onest, nu se teme să vorbească în cazuri de dezacord cu managementul sau cu clienții.Capabil să-și recunoască public greșeala.
Recomandări pentru auto-dezvoltare:
La sfârșitul zilei, luați în considerare dacă ați reușit să acționați în mod constant în conformitate cu valorile și codul dvs. personal de conduită pe parcursul zilei.
Dacă faci o greșeală, recunoaște-o în fața angajaților tăi.
Fii clar ce să faci și ce să nu faci Nu fi răutăcios.
Analizați modul în care distribuiți informațiile: cât de deschis sunteți "" Așteptați mereu să fiți întrebat?
Întrebați-vă dacă sunteți gata să nemulțumiți angajații sau să le pierdeți în favoarea superiorilor ca urmare a deciziei pe care ați luat-o sau a funcției pe care o ocupați.
Faceți-vă propriile cercetări înainte de a participa la întâlniri importante și repetați-vă argumentele cu dvs. sau cu un coleg.
Concentrează-ți atenția asupra comportamentului, nu asupra personalităților, astfel încât să poți oferi sincer feedback fără a provoca resentimente sau a da impresia că ești atacat personal.
Spune-i întotdeauna echipei tale clar și sincer ce urmează.
A spune mereu adevărul ar trebui să devină una dintre valorile tale, chiar și atunci când este dificil sau când celălalt nu vrea să afle adevărul.
Acordați o atenție deosebită să vă îndepliniți întotdeauna promisiunile.
Încercați să vă exprimați convingerile, acceptând în același timp dreptul de a exista din punctul de vedere al celorlalți.
Acceptați că implementarea unei oportunități de afaceri sau a unei strategii corporative poate necesita sacrificii din partea unei persoane sau a unui grup.
Gândiți-vă la ce probleme sunteți gata să acționați împotriva oricărei rezistențe. Fă-ți clar care sunt aceste întrebări și dacă merită să lupți pentru ele.
14. Înțelegerea interpersonală
Implică dorința de a înțelege pe alții. Aceasta este capacitatea de a auzi gândurile, sentimentele și problemele exprimate ale altora, de a înțelege cele nerostite sau nespuse. La niveluri superioare, se manifestă ca o înțelegere mai profundă și poate include capacitatea de a înțelege reprezentanții unei alte culturi.
Nivelul 1Înțelege fie emoția, fie conținutul a ceea ce s-a spus: nu pierde timp pentru a asculta persoana. Pune întrebări pentru a-l înțelege pe celălalt.
Nivelul 2Înțelege atât emoția, cât și conținutul a ceea ce se spune: observă cele mai evidente caracteristici, interese sau reacții ale altuia. Descrie pe alții în termeni generali.
Nivelul 3Înțelege semnificația: înțelege semnificația, inclusiv gândurile, problemele sau sentimentele nespuse. Când conduce un dialog, observă mijloace non-verbale de auto-exprimare (de exemplu, sprâncene ridicate, privirea la interlocutor, tonul vocii).
Nivelul 4Înțelege esența ascunsă în spatele manifestărilor externe: Înțelege cele mai profunde probleme ale celorlalți, evaluând cauza sentimentelor, comportamentului sau problemelor actuale sau persistente. Interpretează cu acuratețe sensul mijloacelor de exprimare non-verbale.
15. Încrederea în sine
Să crezi în capacitatea ta de a-ți îndeplini treaba alegând cea mai eficientă abordare. Aceasta include capacitatea de a menține încrederea în tine pe măsură ce sarcinile devin mai dificile și încrederea în corectitudinea deciziilor și opiniilor tale.
Nivelul 1 Se prezintă cu încredere. Funcționează fără supraveghere externă. Se servește singur dintr-o poziție puternică.
Nivelul 2Încredere în acțiunile sale: își formează propria opinie și o comunică clar, dar calm, chiar și atunci când alții nu sunt de acord. Acționează independent, se străduiește pentru responsabilități mai complexe și mai responsabile.
Nivelul 3 Demonstrează încredere în capacitățile lor prin comportamentul lor: Demonstrează încredere în judecățile lor. Se consideră o persoană capabilă care poate realiza orice,
Nivelul 4 Merge de bunăvoie la asalt la sarcini dificile, fără oprire înaintea conflictelor. Provocă obișnuitul și deja cunoscut, este gata să-și asume riscuri calculate. Când apar conflicte, își exprimă clar poziția; își exprimă dezacordul cu conducerea, în caz de conflict cu angajații de rang superior își apără cu încredere poziția.
Nivelul 5 Alege sarcini extrem de dificile pentru sine: preia voluntar sarcini extrem de dificile (de exemplu, asociate cu riscul personal). Își comunică direct și onest părerea managerilor sau clienților (persoane din afara organizației), destul de direct, dar nu agresiv, necesită sinceritate din partea celorlalți, chiar și în situații foarte neplăcute.
Recomandări pentru auto-dezvoltare:
Construiește-ți stima de sine acceptând cine ești. Dacă înveți să te apreciezi. îți va fi mai ușor să-ți evaluezi în mod realist punctele forte și domeniile care au nevoie de dezvoltare. Acceptarea propriilor puncte forte și slabe este punctul de plecare pentru creșterea personală.
Observați comportamentul celor care par încrezători în ei înșiși. Vedeți cum se servesc altora.
Lucrați ca lider al unui grup complex de oameni sau al unui proiect complex. Deveniți facilitatorul discuțiilor într-o discuție de grup mare și complexă.
În situații dificile, rămâi la fapte, îndreaptă atenția oamenilor către sarcina pe care o are la îndemână și nu pierde din vedere imaginea de ansamblu.
Fă-ți prieteni cu propriul simț al umorului. Apelați la el pentru sfaturi mai des - asta vă va oferi liniște sufletească.
Indiferent dacă îl vezi sau nu, întotdeauna ai opțiuni. Dezvăluirea lor este o mare artă. Conștientizarea că ai de ales îți oferă libertate și încredere.
Pentru a crea o imagine de sine pozitivă, următoarele recomandări pot fi utile:
În dezvoltarea ta personală, fii conștient de locul în care te afli și în ce direcție vrei să te miști.
Să te accepți pentru ceea ce ești este primul pas spre schimbare. Începe prin a schimba asta. cum te gândești despre tine, de exemplu, în loc de „Sunt dezgustător să vorbesc în fața oamenilor”, gândește-te „Întotdeauna intru cu mare entuziasm”. Controlează-ți gândurile (de exemplu, dacă sunt autodistructive).
Acordați atenție aspectului dvs., stați drept, nu vă trântiți, etc.
Faceți contact vizual cu cealaltă persoană - crește încrederea în sine.
Recompensează-te când faci progrese în dezvoltarea acestei competențe.
Notează-ți preocupările, vei fi surprins cât de repede se risipesc când le vei vedea articulate pe hârtie.
Informații mai detaliate pot fi furnizate de:
Vascenko Yuri
Manager de proiect de dezvoltare organizațională
Ministerul Educației și Științei al Federației Ruse
Instituția de învățământ bugetară de stat federală
educatie inalta
„Universitatea Economică Rusă numită după G.V. Plekhanov”
Școala tehnică a Institutului Perm (filiala)
Instrucțiuni metodice
Cu privire la punerea în aplicare a documentului de termen
conform MDK 02.01 „Evaluarea calității mărfurilor și baza de expertiză”
pentru studenții cu normă întreagă și cu fracțiune de normă
Specialitate:
38.02.05 Comercializare și examinare a calității bunurilor de larg consum
Orientări metodologice revizuite și aprobate în cadrul ședinței
CMC de profesioniști, discipline speciale și module profesionale în specialitatea 38.02.05 Știința mărfurilor și examinarea calității bunurilor de larg consum și programul de lucru al modulului profesional.
Alcătuit de: profesori ai Institutului Perm (f) al PRUE. G.V. Plekhanova: Barabanova A.V., Cheremnykh M.M.
Orientările metodologice au fost luate în considerare și aprobate în cadrul unei reuniuni a CMC Professional, discipline speciale și module profesionale ale școlii tehnice a Institutului Perm (f) al PRUE. G.V. Plehanova
Proces-verbal Nr _____ „___” ________ 2015
Președintele CMC ____________ G.N. Kiselyova
Notă explicativă ………………………………………………………… .4
1. Rezultatele însușirii modulului profesional ……………….… ..4
2. Structura lucrării de curs …………………………………………… .5
4. Înregistrarea lucrării de termen ………………………………………… ..6
4.1. Cerințe de introducere ………………………………………… …………… ........ 6
4.2. Cerințe pentru textul principal …………………. ………………… ..… 7
4.3. Cerințe pentru proiectarea tehnică ................................................ 10
5. Ordinea de apărare a lucrării de termen ……………………………… ...… .13
6. Criterii de evaluare a rezultatelor implementării și susținerii lucrării de curs ……………………………………………………………………………… 16
Anexe …………………………………………………………………… ... 18
Notă explicativă
Cursurile sunt unul dintre principalele tipuri de instruire și o formă de control al activității educaționale a elevilor.
Lucrarea cursului se desfășoară de către student în etapa finală a studiului complexului interdisciplinar, în cadrul căreia are loc pregătire în aplicarea cunoștințelor și abilităților dobândite în rezolvarea unor probleme complexe legate de domeniul de activitate profesională a viitorilor specialiști.
Obiective de proiectare a cursului:
Sistematizarea și consolidarea cunoștințelor teoretice și a abilităților practice dobândite în disciplinele profesionale și profesionale generale;
Aprofundarea cunoștințelor teoretice în conformitate cu o temă dată;
Formarea deprinderilor de aplicare a cunoștințelor teoretice în rezolvarea întrebărilor puse;
Formarea abilităților de utilizare a documentației de referință, de reglementare și legală;
Dezvoltarea inițiativei creative, a independenței, a responsabilității și a organizării;
Formarea competențelor profesionale, abilităților și abilităților muncii de cercetare;
Pregătirea pentru certificarea finală de stat.
Lucrările de curs în cadrul disciplinei se desfășoară în intervalul de timp stabilit de programa pentru specialitate.
Instrucțiunile metodologice se bazează pe o colecție de îndrumări de utilizare practică (Organizarea muncii educaționale și metodologice într-o instituție de învățământ de învățământ secundar profesional // Recomandări metodice pentru implementarea activității de curs. - M., 2006, S. 145-166; Revista teoretică şi ştiinţifico-metodică „Învăţământul secundar profesional”, 2006).
MDK 02.01 „Evaluarea calității mărfurilor și baza examinării” face parte integrantă din PM.02 „Organizarea și desfășurarea examinării și evaluării calității mărfurilor”
1. Rezultatele stăpânirii modulului profesional
Rezultatul stăpânirii modulului profesional este însuşirea de către studenţi a tipului de activitate profesională (VPA) Organizarea şi desfăşurarea examinării şi evaluării calităţii bunurilor, inclusiv a competenţelor profesionale (PC) şi generale (GC), prezentate în tabel. 1.
tabelul 1
Lista competențelor profesionale și generale
| Codul | Numele rezultatului învățării |
| PC 2.1. | Identificați produsele după sortiment |
| PC 2.2 | Organizați și evaluați calitatea mărfurilor |
| PC 2.3. | Îndeplinește sarcinile unui expert cu calificări superioare atunci când efectuează un examen de marfă |
| OK 1. | Înțelegeți esența și semnificația socială a viitoarei dvs. profesii, manifestați un interes constant pentru ea |
| OK 2. | Organizați-vă propriile activități, alegeți metode și modalități standard de îndeplinire a sarcinilor profesionale, evaluați eficacitatea și calitatea acestora |
| OK 3. | Luați decizii în situații standard și non-standard și fiți responsabil pentru acestea |
| OK 4. | Căutați și utilizați informațiile necesare îndeplinirii eficiente a sarcinilor profesionale, dezvoltării profesionale și personale |
| OK 5. | Utilizați tehnologiile informației și comunicațiilor în activități profesionale |
| OK 6. | Lucrați în echipă și în echipă, comunicați eficient cu colegii, managementul, consumatorii |
| OK 7. | Să-și asume responsabilitatea pentru munca membrilor echipei (subordonați), pentru rezultatul îndeplinirii sarcinilor |
| OK 8. | Pentru a determina în mod independent sarcinile de dezvoltare profesională și personală, să se angajeze în auto-educare, să planifice în mod conștient dezvoltarea profesională |
| OK 9. | Navigați în fața schimbărilor frecvente ale tehnologiei în activitățile profesionale |
2. Structura lucrării de curs
După structură, conținutul lucrării de curs include:
Introducere;
Textul principal;
Concluzie;
Lista literaturii folosite.
Materialele de lucru sunt aranjate în următoarea secvență:
Pagina titlu;
Temă pentru lucrarea trimestrială;
Textul lucrării (introducere, partea principală, concluzie);
Lista literaturii folosite;
Aplicații.
Lucrarea se deschide cu o pagină de titlu, pe care trebuie să indicați:
Numele, numele, patronimul interpretului operei;
Specialitate, curs, grup;
Numele, numele, patronimul și funcția șefului;
Anul absolvirii;
Cerințe ale instituției de învățământ.
Un exemplu de pagină de titlu este prezentat în Anexa 1.
Conținutul (planul) lucrării cursului este o listă de capitole și o listă extinsă de întrebări (paragrafe pentru fiecare capitol). Planul de lucru ar trebui să acopere gama de probleme care trebuie luate în considerare în prezentarea subiectului. Studentul întocmește independent un plan preliminar al activității de curs, apoi coordonează și aprobă cu profesorul-supervizor. În timpul lucrului, planul poate fi clarificat, modificat, dar toate modificările din plan trebuie convenite cu supervizorul.
Competente cheie
Competente cheie
Competență din latină competo - „Mă străduiesc, mă potrivesc cu abordarea”. Competența profesională, de fapt, este capacitatea de a-și îndeplini obligațiile de muncă în conformitate cu normele și standardele acceptate, adică cu succes, fără supraveghere și asistență constantă (neplanificată) din exterior.
Scopul alocării competențelor este de a crește eficiența muncii (calitate și cantitate) a companiei. Dacă o persoană poate demonstra abilitățile necesare și rezultatele muncii, el este potrivit pentru noi. Sunt necesare competențe pentru o evaluare intermediară preliminară și de urmărire a capacităților sale, ajutându-l în dezvoltare și corectarea greșelilor, pentru a se înțelege în final.
Există multe interpretări ale conceptului de „competență” și, în consecință, abordări ale identificării și utilizării acestora.
1. Competente cheie - calitățile și trăsăturile de personalitate ale unui profesionist, permițându-le să îndeplinească sarcinile atribuite angajatului în conformitate cu funcția principală de afaceri a organizației și diviziei.
- Cheie specifică competență de afaceri- la nivelul know-how-ului companiei, tinand cont de particularitatile culturii corporative.
- Un set de competențe pentru o poziție din un set exhaustiv de competiții(va fi prezentat mai jos).
- Competențe prezentate atât personal cât și profesionalonoruri(vezi Anexa 4 ).
Prezența competențelor nu exclude în niciun caz lista n / Aparametrii de evaluare a performanței, ce competențe pot include, altfel nu fac decât să dezorienteze managerii și angajații înșiși, făcând evaluarea prea superficială și ineficientă. Cum se pot înlocui, de exemplu, cu competențe indicatorii cantitativi ai muncii angajaților sau evaluarea aspectului, disciplinei acestora?!
Competențe- acestea sunt simplificate, reduse la înțelegere absolută și (sau) sintetizate, izolate de definițiile „folclor” (de preferință în limbajul de lucru al managerilor și angajaților) a caracteristicilor profesionale și personale ale angajaților de succes, conform cărora este cel mai ușor să lucrează rapid sau într-un set cu alte criterii (parametri) evaluează munca angajaților unei companii date, sub rezerva prezenței unui limbaj comun al culturii corporative.
Competenţa ca aptitudini și abilități. Diferențele sunt că o abilitate este o acțiune specifică cu un rezultat așteptat, iar competența nu este de obicei descrisă în termeni de rezultat final, ci poate și în cele din urmă ar trebui să fie descrisă sau creată pe baza acestuia.
În practică, toate aceste abordări se intersectează și se completează reciproc. De exemplu, în cadrul evaluării sau evaluării anuale a performanței, angajații din majoritatea companiilor sunt, de asemenea, evaluați printr-un set de competențe. Pe baza acestora din urmă, serviciile de HR pot întocmi profiluri de succes pentru fiecare poziție și niveluri vizate de dezvoltare a competențelor pentru anul următor în ceea ce privește dezvoltarea carierei și profesionalismul angajatului din cadrul companiei. Pentru orice grup de posturi de o anumită specializare, poate și ar trebui să existe o ierarhie proprie de competențe, eventual dintr-o listă generală exhaustivă. În cadrul acestei ierarhii, există 4-7 domenii care sunt cele mai valoroase - competențe cheie sau de bază.
Pentru șeful departamentului de vânzări, cele mai importante sunt:
■ calităţi comunicative;
■ aptitudini organizatorice;
■ orientarea către client;
■ abordări antreprenoriale și financiare. Pentru un editor literar, sunt importante următoarele:
■ răbdare;
■ atenţie;
■ capacitatea de a convinge;
■ alfabetizare „înnăscută”.
Mai jos este un exemplu prioritizat de trei profiluri ocupaționale (Tabelul 1).
Practicienii din cadrul companiei au aproape întotdeauna clar ce înțeleg prin „sociabilitate” sau „viziuni progresive”, dar pentru a preveni neînțelegerile, este totuși mai bine să se stabilească în ce constă și ce este în activitățile unui anumit grup de angajați. Sociabilitatea secretarului pentru client poate include:
■ autoacordare pozitivă;
■ experienţă în consiliere telefonică;
■ atitudinea de a ajuta oamenii;
■ sociabilitatea personală.
Sociabilitatea este „capacitatea, percepând pozitiv orice client, orice apel, de a putea înțelege rapid esența acestuia și de a se concentra și de a răspunde în conformitate cu anumite norme culturale și în domeniul informațional al parametrilor dați” (formularea competenței „secretarului sociabilitate” de la una dintre companiile de internet. Notă. aut.).
Procesul de lucru cu competențe se desfășoară cel mai bine într-o secvență tehnologică similară cu cea prezentată mai jos. Acest lucru le va permite să fie utilizate cu cel mai mare impact și beneficiu pentru toate părțile interesate din cadrul companiei.
Ciclu complet de lucru cu competenţe la nivelul întregii organizaţii.
1. Descriere o listă exhaustivă competențe importante pentru munca de succes a unui grup de angajați, experți.
- Alocarea competențelor de bază (de bază, de bază) sau, eventual, a macrocompetențelor. Macrocompetențe sunt combinații unice de cunoștințe profesionale, abilități și experiență exprimate în tehnologii de creare și distribuire a produselor (know-how de management, rezultate intelectuale și organizaționale) greu de dezvoltat și inutil de copiat.
- Atingerea nivelului de detaliu necesar.
masa 1. Prioritățile celor trei profiluri profesionale 1
Competențe | Poziţie |
||
comerţul reprezentant activ vânzări | Secretar | administrator |
|
Abilitatea de a stabili rapid contact cu străini din proprie inițiativă | Necesar | Indiferent | De dorit |
Comunicare politicoasă, prietenoasă | Necesar | Necesar | Necesar |
Abilitatea de a convinge | Necesar | De dorit | Necesar |
Abilitatea de a vorbi în public | Indiferent | Indiferent | Necesar |
Nevoia de comunicare | Necesar | Indiferent | De dorit |
Discurs bine rostit | Necesar | De dorit | Necesar |
Discurs corect din punct de vedere gramatical | Necesar | Necesar | Necesar |
1 Tabelul 1 se bazează pe carte Ivanova S. Arta de a recruta: Cum să evaluezi o persoană într-o oră. - M .: Alpina Business Books, 2004 .-- P. 15.
- Crearea de profiluri de succes a posturilor (eventual în cadrul fișelor posturilor, cerințelor pentru posturi și posturi vacante) - standarde.
- Descrierea nivelurilor țintă de dezvoltare a competențelor (folosind puncte sau scale) în legătură cu dezvoltarea și obiectivele companiei, precum și dezvoltarea individuală a angajaților.
- Stabilirea unor obiective realizabile și definirea unui set de acțiuni de dezvoltare: stagiu, instruire etc. Programați subsarcini pentru atingerea nivelului țintă de dezvoltare a competențelor, de exemplu, „deveniți mai influent”: să fiți capabil să atrageți atenția, să fiți asertiv, să fundamentați ideile, în mod activ ascultați, obțineți sprijin, încurajați-i pe alții să acționeze, negociați.
7. Alocarea indicatorilor de realizare a nivelului (pentru a obține sprijin de la subsarcina „deveniți mai influenți”: pentru a obține sprijinul tuturor membrilor consiliului de administrație).
Un exemplu de reprezentare la nivel (la scară) a unei competențe (programarea nivelurilor uneia dintre competențele cheie ale blocului Leadership în blocul competențelor manageriale) poate fi găsit în Tabel. 2.
masa 2. Leadership în anticiparea viitorului, inspirarea angajaților, planificarea strategică (ca funcție de „observator”) pentru evaluarea managerilor de top.
Nivel | Competență managerială |
Creează viitorul companiei. Elaborează și implementează ghiduri utile pentru implicarea angajaților în planificarea eficientă pentru viitor. Evaluează sistematic și continuu eficacitatea acestor standarde și participarea angajaților |
|
El participă activ la crearea viitorului companiei. Polyvolume demonstrează capacitatea de a crea și articula o viziune asupra viitorului organizației. Îi implică pe alții în procesul de formare a unei imagini a viitorului. Întărește credința în acest viitor prin comportament și valori demonstrate (prin exemplu) |
|
Capabil să evalueze importanța dezvoltării unei viziuni asupra viitorului pentru companie, participă la dezvoltarea modalităților de realizare a acesteia pe măsură ce timpul liber devine disponibil sau când primește instrucțiuni directe de la acționari |
|
Al patrulea | Aproape nu se gândește la modalități de a realiza o imagine a viitorului, este preocupat de treburile de zi cu zi |
Folosește zvonuri, „conjecturi ce nu este”, nesigur despre viitor, fixat pe activități de rutină, înecându-se în treburile de zi cu zi, atașat psihologic de ele |
Principiile identificării competențelor cheie, elaborarea standardelor de performanță și serviciul clienți sunt cel mai bine „văzute” prin procesul de clasificare a angajaților.
Proces pas cu pas de notare și standardizare a muncii angajaților
1. Alocarea gradelor (grupe mari de salariati, apropiati ca statut de conducere, atributii si, in consecinta, nivelul de plata) si in cadrul acestora categorii de salariati.
2. Alocarea și descrierea blocurilor de bază de competențe sau a criteriilor de evaluare a angajaților. De exemplu, abilități de management, abilități de vânzări, cunoștințe profesionale și de specialitate, calități personale etc.
3. Prescrierea competențelor în cadrul blocurilor de bază de competențe pentru întreaga gamă de categorii de salariați din toate diviziile companiei. De exemplu, pentru a descrie blocul „abilități manageriale”, este necesar să se răspundă la întrebarea: ce abilități manageriale sunt fundamental necesare pentru diverse categorii de angajați? Capacitatea de a conduce întâlniri (poate fi detaliat în funcție de abilitățile de întâlnire), capacitatea de a scrie un plan de afaceri (poate fi scris mai detaliat - subiecte, domeniu de aplicare, sarcini etc.), etc. dr.
4. Alocarea competențelor cheie (cele mai semnificative) și secundare pentru diferite categorii de angajați și în funcție de specificul activității departamentelor și posturilor specifice. De exemplu, pentru operatorii de call-center, datele externe vor avea o importanță minimă și abilitățile de comunicare la telefon (subsemnată în detaliu), viteza de imprimare pe un computer și cantitatea de memorie operațională, adică de scurtă durată. , viteza de schimbare a atenției și „non-iritabilitatea” personală va fi de maximă importanță.
Dacă este necesar, atribuirea diferitelor valori ponderate (indice) competențelor cheie și secundare conform blocurilor de competențe de bază și în cadrul blocurilor de competențe de bază. Blocurile de competențe de bază sunt indexate unele față de altele prin ponderi diferite care le sunt atribuite. Acest lucru vă permite să evidențiați principalul lucru în activitățile angajatului, precum și să ajungeți la o contabilitate comparativă a eficacității, utilității angajaților din diferite departamente.
Unii angajați pot fi comparați cu alții, precum și cu standardele de punctaj pentru conformitatea cu o poziție, categorie din exploatație sau divizie, deoarece fiecare angajat din procesul de certificare câștigă un anumit număr total de puncte.
6. Fiecărui nivel de dezvoltare al unei competențe individuale din cadrul blocului de bază de competențe și, dacă este necesar, întregului bloc de bază i se atribuie propria sa valoare punctuală (de exemplu, de la 1 la 5), care este apoi descrisă verbal în detaliu ca un rang sau standard de performanță. La descrierea standardelor de performanță, în funcție de nevoie, se pot aplica și alte abordări, pe lângă descrierea competențelor: calități personale și profesionale, aptitudini, cunoștințe și nivelul de dezvoltare a acestora:
■ cerințele procesului - o descriere a proceselor de afaceri sau a algoritmilor de activitate, sau interacțiunea cu angajații și departamentele;
■ cerințe pentru calitatea muncii;
■ contabilitatea indicatorilor cantitativi (volumul muncii efectuate şi (sau) marfă, sortimentul şi indicatorii economici, etc.) şi temporali ai realizărilor (termeni), indicatorii productivităţii muncii;
■ luarea în considerare a inovaţiilor, a consecinţelor de imagine intracorporate, intratradiţionale şi externe ale activităţilor angajatului.
7. În plus, pe lângă faptul că sunt utilizate în certificare, standardele de performanță în muncă își găsesc locul cuvenit în fișele posturilor, anexe la acestea, cerințele pentru posturi și posturi vacante, descrieri ale categoriilor de angajați și alte documente de personal și la nivelul întregului sistem.
Dacă sunt deja înregistrați, pregătirea certificării personalului este mult simplificată.
Etapele creării standardelor de performanță în muncă, care ar trebui legat de posturi și locuri de muncă.
1. Alocarea competențelor generale (listă detaliată sau competențe specifice pentru organizație în ansamblu) ale angajaților organizației.
- Alocarea de competențe cheie pentru angajații de un anumit tip și nivel. De exemplu, pentru toți angajații depozitului și managerii de un anumit nivel.
- Acordarea de competențe cu valori de pondere, dacă este necesar.
- Descrierea nivelurilor de referință ale performanței în muncă pentru fiecare competență cheie, indicator, parametru) \ ', criteriu la anumite locuri de muncă sau pentru posturi tipice - crearea de standarde de performanță în muncă, servicii clienți pentru grupuri de angajați, o anumită categorie de angajați etc.
Următoarele criterii sunt aplicate pentru a evalua succesul unui angajat, așa-zisul referință digitală:
„1” - nivel inițial (nesatisfăcător);
„2” - sub nivelul cerut;
„3” - destul de satisfăcut (nivel mediu) - standardul pentru post;
„4” - mai bun decât media;
„5” - depășește așteptările.
(Atenția se atrage în primul rând asupra valorilor extreme - „zone de risc” din cauza neconformității evidente sau a conformității sporite. - Notă. autentificare)
În determinarea nivel de referință Sunt utilizate scale de evaluare bazate pe comportament (BARS), care combină metodele de evaluare și cele descriptive. Angajatul este evaluat de manager din punctul de vedere al conformității comportamentului său cu valorile comportamentale ale scalei predeterminate (dacă este necesar, dacă nu este necesar). Dacă această tehnică este convertită într-un test, atunci angajații înșiși se pot evalua. Dacă testul este „deschis” pentru angajat, atunci metodologia este deja un ajutor de auto-studiu.
O evaluare a orientării către client ar putea arăta astfel:
■ un angajat poate ignora un client în aşteptare dacă crede că nu promite;
■ petrece cu clientul atat de mult timp cat este necesar, in plus consiliaza clientul prin telefon si e-noah mail;
T poate refuza să consulte un client dacă acesta nu deține informațiile necesare;
■ percepe un client iritat ca pe un fenomen natural, lucrează calm și respectuos cu asta;
iar în lipsa cunoștințelor necesare, independentul le primeștedar și utilizări în munca sa;
■ face remarci corecte către client dacă acesta este enervat. (Alegerile corecte sunt scrise cu caractere cursive. - Notă. autentificare)
Principiile orientării către client pot fi denumite altfel o manifestare a „muncii în echipă” în relație cu clientul (client— parte a afaceriifamilii, membru al echipei noastre) și baza ideologică pentru dezvoltarea standardelor de servicii.
Tabelul 3 prezintă un exemplu de dotare a criteriilor cu ponderi diferite, pe baza evaluărilor experților asupra importanței unui anumit criteriu pentru operațiunea de succes.
masa 3. Evaluarea unui angajat folosind metoda de rating și evidențierea componentelor de ponderare ale criteriilor de evaluare (coeficienți)
Criteriu de evaluare, competență | Greutate specifică (coeficient) | Puncte | Nota finala, in puncte |
|
Viteza de execuție, performanță | 3 × 4 = 12 |
|||
Aspect | ||||
Disciplina, prezenta la locul de munca | ||||
Abilitati de comunicare in cadrul echipei (sprijinirea spiritului de echipa) | ||||
Comunicarea cu agenți externi | ||||
Suma punctelor pentru criteriile semnificative: 24 |
||||
Total de puncte pentru criteriile secundare: 6 |
||||
Scorul final general 30 (pentru comparație cu alți operatori) |
||||
Notă. Cele mai importante criterii de evaluare sunt evidențiate cu caractere cursive. Potrivit acestora, se realizează o comparație a acestui angajat cu alții sau cu un punctaj standard de conformitate.
În tabelul de mai sus, cele trei dimensiuni cheie de evaluare sunt marcate cu caractere cursive. Ele sunt cele mai semnificative. Potrivit acestora, în primul rând, se poate aprecia adecvarea unui specialist, comparându-l cu alți angajați sau cu un standard punctual de conformitate.
Standardul punctual de conformitate este adoptat în prealabil. Acesta nu poate fi mai mic decât orice anumit număr de puncte pentru criteriile (cheie) semnificative sau scorul final general etc.
Punctajul final total este egal cu suma punctajelor conform criteriilor, înmulțită în avans cu ponderile specifice (coeficienții).
Norma este atunci când 70-80% dintre angajați îndeplinesc criteriile specificate pentru succes. Angajații rămași sunt împărțiți aproximativ în mod egal: sub și deasupra barei criteriilor date. Dacă un angajat este cu 30% mai mare decât standardele stabilite, atunci trebuie să te gândești să-l transferi într-o poziție superioară sau să-i extinzi puterile. Pentru cei al căror indicator se află sub bara criteriilor sau standardelor specificate, trebuie să procedați invers.
Pentru a combina la nivel semantic numeroase diferențe terminologice și practice în abordările de alocare și utilizare a competențelor pentru evaluarea personalului, vom crea o succesiune simplă de „dependențe”.
■ Pentru ca o persoană să poată face o oală de pământ (de exemplu, un hotel pretinde originalitate și folosește astfel de oale ca suveniruri gratuite pentru oaspeți), trebuie să își înțeleagă mentorul, să aibă o anumită abilitate și dorință naturală (motivație), să ia un volum cerut de curs). Apoi va avea cunoștințele necesare de natură practică și teoretică - va fi competent.
■ Pentru a-l angaja, trebuie să aflăm dacă dorește să lucreze cu noi și în această direcție mai departe, care este motivația (pentru a determina natura și durata posibilelor relații, metode de control și motivare), dacă și-a pierdut abilități de lucru și abilități de comunicare, în timp ce nu au funcționat.
Cum să începeți să evidențiați competențele cheie? Din analiza conținutului lucrării în raport cu funcția principală de afaceri a organizației.
1. Analiza muncii întregului aparat de vânzări și coordonarea sarcinilor tuturor angajaților, precum și stabilirea modului în care toate locurile de muncă sunt conectate între ele.
- Selectarea locurilor de muncă specifice pentru analiză.
- Colectarea informațiilor necesare prin observarea progresului efectiv al angajaților, intervievarea persoanelor la locurile de muncă și intervievarea angajaților folosind chestionare „1.
1 Fatrell C. Managementul vanzarilor. - SPb .: Neva, 2004 .-- P. 220.
Pe baza analizei conținutului lucrării se pot întocmi multe documente importante:
■ o listă de competențe cheie și suplimentare, cerințele standardelor;
■ fișa postului, calificări etc.
Evidențierea competențelor cheie și a altor criterii de evaluare
Agenție de recrutare „Din motive de familie”, Moscova. Funcția principală de afaceri: conectarea personalului calificat cu părinți și copii demni. Misiune: cei mai buni tutori și bone pentru dezvoltarea personală activă a copiilor. Avantaj competitiv: personal cu adevărat de înaltă calitate, termeni reali de selecție, verificarea angajaților propuși.
Munca agentului (acțiuni principale, funcții) de a conecta cele două părți partenere constă în intervievarea bonelor și tutorilor, evaluarea capacităților lor personale și profesionale, menținerea bazelor de date pe un computer, clarificarea nevoilor părinților și copiilor, prezentarea părților între ele, încheierea de acorduri de obligații reciproce, urmărirea succesului angajaților în familii, participarea la rezolvarea situațiilor dificile.
Pe baza tuturor informațiilor de mai sus, calculatoare cheietendinte pentru angajati vor fi:
■ discernământ (înțelegerea oamenilor);
■ Capacitatea de a conduce negocieri în mai multe etape (în persoană și prin telefon);
■ sociabilitatea și bunăvoința naturală;
■ aptitudini analitice pentru a efectua calcule precise;
■ autoorganizarea şi organizarea timpului;
■ capacitatea de a lucra în echipă.
Aceste formulări sunt de înțeles pentru toți angajații agenției de recrutare fără a rezuma baza științifică - la nivelul unui limbaj comun de comunicare.
Calități suplimentare: memorie excelentă pentru evenimente și chipuri, abilități de rezolvare a situațiilor conflictuale.
Cerințe suplimentare: experiență proprie de succes în lucrul cu copii și adolescenți ca bona, tutore, profesor și psiholog; înclinație naturală de a lucra cu copiii - dragoste pentru copii, angajament față de valorile familiei; sănătate fizică bună.
Cerințe speciale: viteză mare de imprimare pe un PC, comutare bună a atenției, cunoaștere a elementelor de bază ale redactării contractelor de prestare de servicii.
Se poate observa că competențele cheie s-au desfășurat fără probleme și cerințe suplimentare etc. Acest lucru subliniază încă o dată că aceste competențe sunt cheie, dar nu unice. Secretul este că proprietățile atenției și memoriei noastre ne obligă să recurgem la diverse tipuri de structurare, deoarece nu există nicio modalitate de a acoperi imediat lista de 40 de articole obligatorii. Dar asta nu înseamnă că abordarea identificării competențelor cheie este aleatorie și temporară. Dimpotrivă, este destul de natural: mai întâi evidențiem principalul lucru, apoi pe cel fără de care principalul nu va avea sens și, în sfârșit - dezirabil. (Consultați secțiunea despre elaborarea unei propuneri de personal și alte secțiuni.)
Dar asta nu este tot, putem adăuga câteva calități și caracteristici personale la criteriile de evaluare de mai sus.
C. Fatrell în cartea deja menționată mai sus oferă o abordare și mai clasică, premergând istoric și logic pe cele de mai sus, și anume cerințele de calificare.
„Majoritatea managerilor de vânzări definesc următoarele caracteristici minime cerute de vânzător.
- Inteligența este capacitatea mentală necesară pentru a îndeplini sarcini de un nivel ridicat de dificultate.
- Educație - absolvirea unei instituții de învățământ cu performanțe academice peste medie.
- Personalitate puternică - concentrați-vă pe obținerea succesului, încrederea în sine, inițiativa, o perspectivă pozitivă asupra vieții, tact, maturitate și un plan realist de avansare în carieră.
4. Experiență – a-ți face treaba cu sârguință, trecând dincolo de simplele responsabilități de serviciu; dacă o persoană și-a încheiat recent studiile, atunci participarea sa activă la activitățile organizațiilor educaționale și la dezvoltarea proiectelor este peste nivelul mediu.
- Fizic - primele impresii bune, aspect bun, haine ordonate și formă fizică bună "\ ''.
1 Fatrell C. Managementul vanzarilor. - SPb .: Neva, 2004 .-- P. 222.
De ce își poate permite societatea occidentală standarde atât de înalte în raport cu un agent de vânzări aparent obișnuit, în timp ce noi, în Rusia, nu putem? Acest lucru va deveni posibil atunci când îi plătim pe cei demni cu adevărat demni. În mod clar, nu sunt destui. Ca urmare a creșterii necorespunzătoare prin amenințări și intimidare, copiii noștri nu își dezvoltă în mod corespunzător abilitățile logice, capacitatea de a gândi independent și dorința de dezvoltare completă a personalității se pierde, se formează lipsa de voință, și anume, voința. și o dorință foarte puternică de a atinge obiectivele stabilite se disting de un lider * și orice persoană de succes. Astfel, pentru vânzătorul din sectorul serviciilor, o importanță deosebită va avea au o capacitate logică dezvoltatăîntr-o combinație armonioasă și cu dezvoltarea imaginației, senzuale, senzoriale (gândirea emisferică dreaptă) plus sa calități volitiveîn atingerea obiectivelor și capacitatea de a te convinge pe tine și pe ceilalți. Anexa 9 oferă un test simplu, dar foarte eficient pentru determinarea tiparelor de gândire ale altora și ale noastră. Poate fi folosit și ca test de înțelegere a propriei personalități, dacă ghiciți, fără a folosi o cheie, care dintre cele trei întrebări din fiecare paragraf se referă la unul sau altul stil de învățare și gândire: creierul drept, creierul stâng, sau emisferă egală.
Înainte de a efectua teste mai complexe (multifactoriale, multimodale), evaluează-te pe tine și pe ceilalți asupra acestui lucru, simplu și uitat: este angajatul tău, solicitantul mai orientat spre proces (creierul drept) sau rezultat (creierul stâng) sau este un tip mixt? Diferite tipuri de activitate necesită oameni diferiți: unii se concentrează asupra detaliilor, ratează principalul lucru, alții, văd principalul lucru, uită de specific.
Acest test nu măsoară nivelul de dezvoltare a personalității, chiar dacă se dovedește că personalitatea testată este egal emisferică, aceasta necesită o conversație separată. Testul poate fi folosit pentru a se antrena în construirea de chestionare compacte, care sunt folosite pentru evaluarea rapidă a cuiva. 10-15 întrebări urmate de o discuție a răspunsurilor selectate, câteva întrebări dintr-un interviu structurat standard - și deja înțelegeți cum își va construi o persoană strategia pentru atingerea obiectivelor, cum va procesa informațiile, ce vrea să obțină, ce este harta lui de idei despre muncă etc...
În test sunt doar trei factori și, prin urmare, puteți înțelege destul de ușor realitatea din spatele celor trei direcții psihologice ale întrebărilor: procesarea informațiilor din emisfera stângă și modul de atingere a scopului, emisfera dreaptă, mixtă. Dacă ai noroc „prin prisma testului”, vei vedea o imagine, un model de personalitate dezvoltată, integrată, care gândește bine logic și figurat, cu capacități analitice și intuitive bine formate, care se simte bine atât în procesul de muncă și în presiunea timpului pentru atingerea obiectivelor de afaceri.
Fă-ți timp folosind cheia pentru test. Sortați singuri răspunsurile și abia apoi comparați cu cheia - și veți avea ocazia să începeți o carieră de psihodiagnostician, dacă nu ați început-o încă. În acest sens, vă prezentăm un citat dintr-o carte excelentă care poate fi recomandată ca un ritual de inițiere în psihodiagnostica profesională.
„Cu o abordare corectă a dezvoltării și interpretării chestionarelor test multidimensionale, ar trebui să se țină cont de următoarea maximă psihometrice: este posibil (cu mai mult sau mai puțină dificultate) să se vină cu o întrebare (și, prin urmare, o mulțime de întrebări) care , într-o analiză matrice multivariată, va da un vector care trece în vecinătatea oricărui punct predeterminat al spațiului multidimensional al trăsăturilor. De aici rezultă că orice loc al spațiului trăsăturilor (inclusiv unul rar - unul care nu oferă o grupare de itemi pe o listă specifică, nu oferă o scară) poate fi completat cu un grup de întrebări corelate și un se poate obține o nouă scală care măsoară ceva între ceea ce a măsurat chestionarul.în versiunea sa originală.
Alegerea unuia sau altui sistem de scale (trăsături) este în mare măsură determinată de intenția proiectantului sau de lista inițială pe care acesta o are la dispoziție ”1.
Ca urmare a considerațiilor de mai sus, la alte criterii de evaluare a angajaților agenției de recrutare se adaugă unele „tușări corective” „Din motive familiale”, deoarece competențele cheie identificate anterior sunt o consecință a acestor calități și trăsături de personalitate: voință puternică, dezvoltare a logiciiabilități și gândire imaginativ-senzorială(inteligenta senzuala, emotionala).
Dicţionar - list
competențe
1.Experienta practica
1. Fără experiență practică.
2. Experiența practică de muncă este foarte mică și complet insuficientă pentru a face față muncii.
3. Experiența muncii practice este insuficientă și se întâmplă, interferează cu îndeplinirea cu succes a sarcinilor atribuite.
4. Experiența practică de muncă este suficientă pentru îndeplinirea satisfăcătoare a sarcinilor.
5. Posedă suficientă experiență practică în muncă, care îi permite să facă față cu succes muncii.
6. Posedă o vastă experiență practică, care îi permite să facă față cu succes muncii.
7. Posedă o experiență practică extrem de vastă, care îi permite să facă față cu succes muncii.
2. Capacitatea de a planifica munca
1. Nu știe să planifice nici măcar munca simplă.
2. Programare slabă a locurilor de muncă.
3. Nu este suficient de bun pentru a planifica.
4. Capacitatea de a planifica munca este dezvoltată într-un grad mediu, planurile funcționează satisfăcător.
5. Abilitatea de a planifica munca în măsura în care este necesar.
6. Bună planificare a muncii.
7. Știe perfect să planifice munca.
3. Selectarea și plasarea personalului
1. Practic nu se ocupă de selecția și plasarea personalului în departamentul său.
2. Se angajează în selecția și plasarea personalului doar ocazional, mult mai rar decât este necesar pentru caz.
3. Se ocupa din cand in cand de selectia si plasarea personalului, acordand insuficienta atentie acestui lucru.
4. Problemele de selecție și plasare a personalului sunt rezolvate satisfăcător.
5. Îndepărtează suficientă atenție la selecția și plasarea personalului în unitatea sa.
6. Se ocupă sistematic de selecția și plasarea personalului în departamentul său.
7. Pregătește cu atenție orice decizie de personal.
4. Capacitatea de a procesa informații
1. Capacitatea de a procesa informații este practic absentă. Scrisorile, desenele, documentele necesare muncii pot sta pe masă luni de zile.
2. Informațiile primite se asimilează și se transferă foarte lent, documentele sunt inutil învechite.
3. De obicei, este destul de lent să primiți, analizați și transmiteți informații, ceea ce uneori încetinește munca celorlalți.
4. Capacitatea de a prelucra informațiile necesare muncii este dezvoltată într-un grad mediu.
5. De obicei primește, analizează, transmite, transmite informații cu viteza necesară muncii.
6. Capacitatea de a procesa informațiile curente este bine dezvoltată, ceea ce ajută la rezolvarea cu succes a muncii.
7. Prelucrează excepțional de rapid și eficient informațiile necesare muncii.
5. Exercita-ti drepturile si puterile
1. Complet nu știe și nu știe să-și folosească drepturile și puterea
2. Își folosește rar drepturile și puterea.
3. Își exercită drepturile și puterile în mod insuficient pentru muncă.
4. Își cunoaște drepturile și puterile, le folosește în mod satisfăcător în practică.
5. Cunoaște bine și își folosește pe deplin drepturile și puterile, dar nu le depășește niciodată
6. Cunoaște bine și pe deplin și își folosește pe deplin drepturile și puterile, uneori chiar depășindu-le ușor.
7. El știe perfect și își folosește pe deplin drepturile și puterile. De multe ori le depășește.
6. Cunoașterea problemelor tehnice
1. Cunoașterea problemelor tehnice este practic absentă, absolut deloc versată în asta.
2. Cunoașterea problemelor tehnice este foarte superficială, nu înțelege documentația tehnică.
3. Cunoașterea problemelor tehnice este destul de limitată, este dificil de înțeles documentația tehnică.
4. Cunoașterea problemelor tehnice de profunzime medie, înțelegerea satisfăcătoare a documentelor tehnice.
5. Cunoașterea problemelor tehnice este disponibilă în măsura necesară, bine versată în documentele tehnice.
6. Cunoașterea problemelor tehnice este solidă, profundă, ușor de versat în documentele tehnice.
7. Cunoaștere excelentă a oricăror documente tehnice, așa că are o cunoaștere extrem de profundă a problemelor tehnice.
7. Cunoașterea problemelor juridice
1. Cunoștințele pe probleme tehnice sunt practic absente, analfabetism juridic complet.
2. Cunoașterea problemelor juridice este foarte superficială, este imposibil de aplicat în practică.
3. Cunoașterea problemelor juridice este destul de limitată, ceea ce afectează soluționarea diferitelor probleme.
4. Cunoașterea problemelor juridice este suficientă pentru a rezolva în mod satisfăcător probleme juridice simple 5. Cunoașterea problemelor juridice este disponibilă în măsura în care este necesar pentru muncă, rezolvă bine problemele juridice.
6. Cunoașterea problemelor juridice este disponibilă în măsura în care este necesar pentru muncă, rezolvă bine problemele juridice.
7. Cunoaște perfect orice problemă juridică, deoarece are cunoștințe extrem de profunde.
8.CUNOAȘTERE ECONOMICE.
1. Cunoștințele economice sunt practic absente, analfabetismul economic complet.
2. Cunoștințe economice foarte superficiale, este imposibil de aplicat în practică.
3. Cunoștințele economice sunt mai degrabă limitate, nu sunt întotdeauna capabile să înțeleagă esența fenomenelor și proceselor economice.
4. Cunoștințele economice sunt suficiente pentru a aborda în mod satisfăcător probleme economice simple.
5. Exista cunostinte economice necesare muncii, se pricepe la rezolvarea problemelor economice.
6. Cunoștințele economice sunt solide, profunde, rezolvă cu ușurință problemele economice în practică.
7. Cunoașterea economică excepțional de profundă, cunoaște bine esența proceselor și fenomenelor economice complexe.
9.CUNOAȘTERE ÎN COMERCIAL ȘI FINANȚARE
1. Cunoștințele de comerț și finanțe sunt practic absente, nu înțelege deloc în asta.
2. Cunoștințele despre comerț și finanțe sunt foarte superficiale. Ele nu pot fi aplicate în practică.
3. Cunoștințele despre comerț și finanțe sunt destul de limitate, nu pot întotdeauna să-și dea seama de esență.
4. Cunoștințe de comerț și finanțare de adâncime medie, are o idee și rezolvă practic problemele de autofinanțare, autofinanțare și chirie.
5. Există cunoștințe și abilități practice necesare pentru a lucra în tratarea problemelor de comerț și finanțare.
10.CUNOAȘTEREA ORGANIZĂRII ȘI RATA MUNCII.
1. Cunoștințele privind organizarea și reglementarea muncii sunt practic absente.
2. Cunoașterea organizării și reglementării muncii este foarte superficială. Ele nu pot fi aplicate în practică.
3. Nu este suficient de familiarizat cu problemele de organizare și reglementare a muncii, care afectează practica.
4. Cunoașterea organizării și raționalizării muncii de adâncime medie, rezolvă în mod satisfăcător întrebări simple de organizare și raționalizare a muncii.
5. Există cunoștințe și abilități practice necesare pentru lucrul în rezolvarea problemelor de organizare și stabilire a ratei de lucru.
6.. Cunoștințele privind organizarea și reglementarea muncii sunt puternice, profunde, rezolvă cu ușurință problemele de organizare și reglementare a muncii în practică.
7. Am cunoștințe excepțional de profunde despre organizarea și reglementarea muncii și sunt perfect capabil să le folosesc.
11. CUNOAȘTEREA REALIZĂRILOR MODERNE DE ȘTIINȚĂ, INGINERIE ȘI TEHNOLOGIE.
1Cunoștințele în domeniul realizărilor moderne ale științei, tehnologiei, tehnologiei sunt practic absente, nu urmează realizările moderne.
2. Cunoștințele în domeniul realizărilor moderne ale științei, tehnologiei, tehnologiei sunt foarte superficiale. Ele nu pot fi aplicate în practică.
3. Nu este familiarizat cu realizările moderne ale științei, tehnologiei și tehnologiei înțelege suficient de bine.
4. cunoștințe în domeniul realizărilor moderne ale științei, tehnologiei, tehnologiei de profunzime medie, versat satisfăcător în evoluțiile moderne individuale.
5. Există cunoștințe și abilități practice necesare pentru lucrul cu mașini, procese și tehnologii moderne.
6.Cunoștințele în domeniul realizărilor moderne ale științei, tehnologiei, tehnologiei sunt puternice, profunde, ușor de versat în cele mai moderne echipamente, procese și tehnologie.
7. Cunoștințe excepțional de profunde, rezolvă perfect orice problemă și înțelege cele mai moderne mecanisme, procese și tehnologii.
12.CUNOAȘTEREA TEORIEI ȘI A METODELOR DE CONTROL
1. Cunoștințele în domeniul teoriei și metodelor de management sunt practic absente, nu cunoaște nici teorie, nici metode de management.
2. Cunoștințele în domeniul teoriei și metodelor de management sunt foarte superficiale. Ele nu pot fi aplicate în practică.
3. Nu este suficient de familiarizat cu diverse teorii și metode de management, ceea ce afectează în practică.
4. Cunoștințe în domeniul teoriei și metodei de control al adâncimii medii, înțelegerea satisfăcătoare a metodelor individuale de control.
5. Există cunoștințe necesare muncii în domeniul teoriei și abilități practice în aplicarea diferitelor metode de management.
6. Cunoștințele în domeniul teoriei și metodelor de management sunt solide, profunde, de înțeles ușor teoria și metodele de management, cu succesul aplicării lor în practică.
7. Cunoștințele în domeniul teoriei și metodelor de management sunt excelente, bine versate în acest lucru, le aplică foarte eficient în practică.
13. CUNOAȘTE PROFESIONALE.
1. Cunoștințele profesionale sunt practic absente.
2. Cunoștințele profesionale sunt superficiale, nu au cunoștințele profesionale necesare.
3. nu are cunoștințe profesionale suficiente, ceea ce afectează practica.
4. Cunoștințe profesionale suficiente pentru rezolvarea satisfăcătoare a problemelor practice profesionale.
5. Există suficiente cunoștințe profesionale despre problemele de muncă.
6. Cunoștințele profesionale sunt solide, profunde, facilitează înțelegerea problemelor profesionale practice.
7. Cunoștințele profesionale sunt extrem de profunde și extinse, bine versate în multe probleme profesionale practice.
14. ABILITĂȚI DE ORGANIZARE
1. Aptitudinile organizatorice sunt practic absente.
2. Abilitățile organizaționale sunt slab dezvoltate. Efectuează o muncă organizată cu dificultate și greșeli.
3. Abilitățile organizatorice nu sunt bine dezvoltate. Nu se poate organiza întotdeauna munca oamenilor.
4. Capacitatea organizatorică este suficientă pentru a aborda în mod satisfăcător problemele organizate.
5. Are abilitățile organizatorice necesare, poate organiza munca oamenilor.
6. Un bun organizator, știe să organizeze corect și rapid munca eficientă a oamenilor.
7. Un mare organizator este excelent la organizarea muncii efective a oamenilor.
15. CAPACITATEA DE A GĂSI O IESIRE ÎNTR-O SITUAȚIE DE STRESS
1. Abilitatea de a găsi o cale de ieșire într-o situație stresantă este absentă.
2. Capacitatea de a găsi o cale de ieșire într-o situație stresantă este slab dezvoltată. În mod clar, nu există suficient caracter pentru a găsi o cale de ieșire.
3. Capacitatea de a găsi o ieșire într-o situație stresantă nu este suficient de dezvoltată. Uneori nu există suficient caracter pentru a găsi o cale de ieșire.
4. Capacitatea de a găsi o ieșire într-o situație stresantă este moderat dezvoltată. Nu există întotdeauna suficient caracter pentru a găsi o cale de ieșire.
5. Abilitatea de a găsi o cale de ieșire într-o situație stresantă este bine dezvoltată. De cele mai multe ori, există suficient caracter pentru a găsi o cale de ieșire.
6. Abilitatea de a găsi o ieșire într-o situație stresantă este bine dezvoltată. De obicei, există suficient caracter pentru a găsi o cale de ieșire.
7. Capacitatea de a găsi o ieșire într-o situație stresantă este foarte bine dezvoltată. Are un caracter ferm și poate chiar să iasă dintr-o situație fără speranță.
16. ABILITATE DE A REZOLVE PROBLEME DE APROVIZIONARE.
1. In chestiuni de aprovizionare nu este deloc orientat.
2. Cunoaștere slabă a problemelor de aprovizionare și nu știe cum să le rezolve.
3. Nu cunoaște suficient de bine problemele aprovizionării, cu greu le poate rezolva doar pe unele.
4. Cunoaște în mod satisfăcător și este capabil să rezolve problemele de aprovizionare.
5. Cunoaște suficient de bine și este capabil să rezolve rechizite și rezolvă multe dintre ele.
6. Cunoaște bine și rezolvă cu pricepere majoritatea problemelor legate de achiziții.
7. Cunoaștere excelentă a problemelor de aprovizionare și este capabil să le rezolve în mod foarte inventiv.
17. ABILITĂȚI DE CONDUCERE.
1. Abilitățile de conducere sunt practic absente. Lipsit de puterea oficială, el nu poate organiza și conduce oamenii.
2. În mod clar lipsit de capacitatea de conducere.
3. Uneori există o lipsă de abilități de conducere pentru a organiza munca cu oamenii.
4. Abilitățile de conducere sunt moderat dezvoltate.
5. Abilitățile de conducere sunt suficient de dezvoltate pentru a organiza munca oamenilor.
6. Posedă abilități bune de conducere.
7. Capacitate de conducere excepțională. Chiar și fără a avea putere oficială, organizează perfect munca.
18.ABILITATEA PEDAGOGICĂ
1. Capacitatea de predare este practic absentă. Nu știe să încurajeze sau să pedepsească subalternii.
2. Abilitățile pedagogice sunt slab dezvoltate. De fapt, el nu știe să stimuleze în mod corespunzător munca subordonaților.
3. Abilitățile pedagogice nu sunt bine dezvoltate. Nu întotdeauna stimulează în mod competent munca subordonaților.
4. Abilitățile pedagogice sunt dezvoltate într-un grad mediu, stimulează în mod satisfăcător munca subordonaților.
5. Abilitățile pedagogice sunt dezvoltate în măsura necesară pentru muncă. Stimulează destul de competent munca subordonaților.
6. Abilitățile pedagogice sunt bine dezvoltate. Este fluent în tehnicile de încurajare și pedeapsă și le aplică cu succes la locul de muncă.
7. Capacitate excelentă de predare. Este fluent în metodele de educare a subordonaților, le aplică cu pricepere în practică.
19 INDEPENDENTA
1. Nu poate rezolva singur probleme simple.
2. Evident, îi lipsește independența. Are nevoie constant de ajutor, sfaturi, instrucțiuni.
3. Uneori există o lipsă de independență și atunci este nevoie de ajutor în muncă.
4. Încrederea în sine este moderat dezvoltată.
5. Încrederea în sine este bine dezvoltată. Rezolvă multe probleme legate de muncă.
6. Posedă o mare independență în abordarea problemelor legate de muncă.
7. Posedă o independență excepțională în muncă. Rezolvă toate problemele fără a aștepta ajutorul nimănui.
20. NIVELUL CULTURII.
1. Nivelul de cultură este extrem de scăzut, interese și nevoi primitive.
2. Nivelul de cultură este destul de scăzut.
3. Nivelul de cultură nu este foarte ridicat.
4. are un nivel mediu de cultură inerent multor oameni.
5. Posedă un nivel cultural suficient de ridicat.
6. Posedă un nivel cultural ridicat.
7. Posedă un nivel cultural foarte înalt.
21. CAPACITATEA DE A ÎNȚELEGE PROBLEMA CAZULUI.
1Abilitatea de a înțelege esența problemei este practic absentă. Chiar și un lucru simplu trebuie explicat de multe ori.
2. Abilitatea de a înțelege esența problemei este slab dezvoltată. Adesea, atunci când studiază o anumită problemă, el nu poate distinge principalul de secundar.
3. Capacitatea de a înțelege esența problemei nu este suficient de dezvoltată. Când studiem cutare sau cutare problemă, este dificil să distingem principalul de secundar.
4. Capacitatea de a înțelege esența problemei este dezvoltată moderat, distinge în mod satisfăcător principalul de secundar în studiul diverselor probleme.
5. Capacitatea de a înțelege esența problemei este dezvoltată peste nivelul mediu, poate înțelege rapid o anumită problemă și evidențiază principalul lucru.
6. Abilitatea de a înțelege esența materiei este bine dezvoltată. Poate înțelege rapid esența materiei și poate distinge de secundar.
7. Abilitatea de a înțelege esența problemei este foarte bine dezvoltată. Are o capacitate excepțională de a înțelege instantaneu esența problemei, de a înțelege imediat situația, de a evidenția principalul lucru.
22. CAPACITATE DE A REZOLVA PROBLEME COMPLEXE.
1. Abilitatea de a rezolva probleme complexe este practic absentă. Poate rezolva doar cele mai primitive sarcini.
2. Capacitatea de a rezolva sarcini complexe este slab dezvoltată, poate îndeplini doar sarcini simple.
3. Capacitatea de a rezolva probleme complexe este subdezvoltată pentru post.
4. Capacitatea de a rezolva probleme complexe este dezvoltată satisfăcător.
5. Capacitatea de a rezolva probleme complexe este suficientă pentru post.
6. Capacitatea de a rezolva probleme complexe este bine dezvoltată. Face față lucrărilor de mare complexitate.
7. are o capacitate excelentă de a îndeplini cele mai dificile sarcini.
23. A STUDIA PENTRU NOU
1. Dorința de nou este practic absentă, se opune oricăror inovații.
2. este sceptic cu privire la inovații și reorganizări, încearcă să stea departe de acestea.
3. poate susține uneori un demers util, deși nu îi place în mod deosebit.
4. Se referă la inovație, reorganizări destul de calm.
5. Caută să sprijine multe eforturi, inovații și reorganizări.
6. De obicei, îi place prea mult diverse inovații și reorganizări, își dorește să trăiască și să lucreze într-un mod nou.
7. Mare inovator. S-a săturat de noul cu sufletul, nu-și poate imagina cum este posibil să trăiești și să lucrezi în modul vechi.
24. AVÂND PROPRIA OPINIE
1. Chiar și în chestiuni banale, el nu are propria părere.
2. Evită de obicei să-și exprime propria părere, chiar și pe probleme secundare.
3. Rareori își exprimă propria părere, chiar și în acele cazuri când are una.
4. Mai ales își exprimă propria părere doar atunci când este întrebat despre el.
5.. Evită de obicei să-și exprime propria părere, uneori chiar și în cazurile în care nu este bine gândită.
6. Adesea își exprimă propria părere, chiar și în problemele în care nu este foarte familiarizat.
7. Încearcă să-și exprime propria părere asupra oricăror probleme, chiar și asupra celor în care nu le înțelege absolut.
25. ABILITATEA DE A VEDE PERSPECTUL
1. Abilitatea de a vedea perspectiva este absentă. Vede doar momentul actual.
2. Capacitatea de a vedea perspectiva este limitată. Problemele actuale sunt atât de urgente încât nu există timp pentru a privi în depărtare, pentru a vedea perspectiva.
3. Abilitatea de a vedea perspectiva nu este suficient de dezvoltată pentru muncă.
4 Capacitatea de a vedea perspectiva este moderată, așa cum este cazul majorității oamenilor.
5. Vede perspectivele suficient și în timp util.
6. Vede bine și înțelege viitorul, este capabil să prezică în timp util evoluția evenimentelor din viitor.
7. Posedă o capacitate excepțională de a vedea viitorul și de a lua măsuri în avans, ținând cont de evoluția evenimentelor viitoare.
26. ABILITATEA DE A ÎNȚELEGE LA OAMENI.
1. Complet fără cunoștință de oameni.
2. Evident că nu există suficientă abilitate pentru a înțelege oamenii. Adesea greșit în evaluările oamenilor.
3. Uneori nu există suficientă capacitate de a înțelege oamenii, uneori face greșeli în aprecierile oamenilor.
4. Capacitatea de a înțelege oamenii este exprimată într-un grad mediu.
5. De obicei există suficientă capacitate de a înțelege oamenii. Rareori face greșeli în evaluările oamenilor.
6. Cunoscut în oameni. De obicei, nu greșește în evaluarea oamenilor.
7. Un psiholog excelent. Este bine versat în oameni.
27. SCOP.
1. Scopul este practic absent. Trăiește fără un scop anume, doar pentru ziua de azi.
2. De obicei, nu își stabilește niciun obiectiv îndepărtat în viață, orice plan se extinde doar pentru luna următoare.
3. Scopurile stabilite în viață și în muncă pot fi numite mai degrabă vise, deoarece sunt nerealiste.
4. Din când în când își stabilește obiective pentru câteva luni de viață și încearcă să le îndeplinească.
5. Stabilește obiective realizabile destul de realiste, de obicei pentru următorul an de viață.
6. Are un sistem de obiective de viață tactice pentru următorii ani, dă dovadă de suficientă persistență pentru a le atinge.
7. Intenția este extrem de puternic dezvoltată. El își stabilește atât obiective strategice pentru viață, cât și obiective tactice pentru următorii ani. Arată perseverență și ingeniozitate rară pentru a le atinge.
28. DECIZIE.
1. Nu există hotărâre, ezită și ezită mult timp înainte de a rezolva cea mai simplă problemă.
2. Determinarea este slab dezvoltată. În mod clar, nu este suficientă, nu poate lua o decizie în timp util.
3. Determinarea nu este suficient de dezvoltată. Uneori nu poate lua o decizie în timp util.
4. Determinarea se dezvoltă într-un grad mediu. Determinarea nu este întotdeauna suficientă, dar nu poate fi numită nehotărâtă.
5. Determinarea este suficient de dezvoltată. Cel mai adesea, există suficientă hotărâre chiar și atunci când rezolvați probleme destul de dificile.
6. Determinarea este foarte dezvoltată. Ia decizii în timp util asupra problemelor complexe.
7. Determinarea este foarte dezvoltată. Are o viteză excepțională de luare a deciziilor.
29. RESPONSABILITATEA PENTRU DECIZIE ȘI EXECUTAREA EI.
1. Practic nu există nicio responsabilitate pentru decizie și implementarea acesteia. Întotdeauna evită să ia decizii de unul singur, îi este frică să-și asume responsabilitatea.
2. Responsabilitatea pentru decizie și implementarea ei este slab dezvoltată.Există în mod clar o lipsă de responsabilitate, prin urmare, de obicei caută să nu decidă nimic de la sine.
3. Responsabilitatea pentru decizie și implementarea acesteia nu este suficient de dezvoltată
4. Responsabilitatea pentru decizie și implementarea acesteia este moderat dezvoltată. Nu există întotdeauna suficientă responsabilitate.
5. Responsabilitatea pentru decizie și implementarea acesteia este bine dezvoltată. De cele mai multe ori, responsabilitatea este suficientă.
6. Responsabilitatea pentru decizie și implementarea acesteia este bine dezvoltată. Își asumă de bunăvoie responsabilitatea.
7. Responsabilitatea pentru decizie și implementarea acesteia este foarte bine dezvoltată. Adesea își asumă responsabilitatea chiar și atunci când nu este necesar.
30. PERMANENT SI REZISTENT.
1. Perseverența și tenacitatea sunt practic absente. Nu pot arăta perseverență și perseverență în niciun fel pentru a duce problema până la capăt.
2. Evident că nu există suficientă perseverență și perseverență pentru a duce problema până la capăt.
3. Uneori nu există suficientă perseverență și perseverență pentru a duce problema până la capăt.
4. Persistența și tenacitatea sunt moderat dezvoltate.
5. Cel mai adesea, există suficientă perseverență și perseverență pentru a duce problema până la capăt.
6. Posedă o mare perseverență și perseverență, nu-i place să se oprească până când problema este finalizată.
7. Posedă o foarte mare perseverență și perseverență, nu se va opri până nu ajunge la obiectiv.
33. AUTOEVALUARE.
1. Stima de sine este extrem de scăzută, le subestimează întotdeauna abilitățile și capacitățile.
2. Stima de sine destul de scăzută, adesea le subestimează abilitățile și capacitățile.
3. Stima de sine este sub medie. Se întâmplă să-și subestimeze abilitățile și capacitățile.
4. Stima de sine a nivelului mediu. Se consideră că nu este mai rău, dar nici mai bun decât majoritatea oamenilor.
5. Se evaluează peste medie. Uneori își supraestimează puțin abilitățile și capacitățile.
6. Stimă de sine ridicată. Prea arogant, își supraestimează adesea abilitățile și capacitățile.
7. Stima de sine foarte mare. Este extrem de arogant, își supraestimează constant abilitățile și capacitățile.
34. PERFORMANȚĂ, DISCIPLINA
1. Diligența, disciplina sunt practic absente. Efectuează comenzi la propria discreție, fără a se considera obligat.
2. Evident că nu există suficientă diligență și disciplină, de multe ori nu respectă ordinele conducerii.
3. Uneori este lipsă de diligență și disciplină, se întâmplă să nu îndeplinească ordinele individuale, găsind diverse explicații pentru aceasta.
4. Diligența și disciplina sunt moderat dezvoltate.
5. Suficientă diligență și disciplină, încearcă să urmeze cu exactitate ordinele conducerii.
6. Înaltă diligență și disciplină, chiar și în cel mai mic detaliu nu vrea să se abată de la ordinele conducerii.
7. Diligență și disciplină foarte înaltă, orice cerere din partea conducerii este percepută ca o comandă și este acceptată să o ducă la îndeplinire, chiar dacă vede o decizie mai rațională.
35. CERINȚA PENTRU DVS.
1. Pretenția față de sine este practic absentă. Se iartă el însuși orice greșeli și fapte rele.
2. Evident că nu există suficientă autoexactizare.
3. Uneori există o lipsă de autoexactism.
4. Exactitatea de sine este exprimată într-o măsură medie.
5. Cel mai adesea este destul de solicitant cu tine.
6. Posedă pretenții mari față de sine.
7. Extrem de exigent cu el însuși, își face foarte multe griji pentru greșelile și faptele sale minore.
36. COMUNICARE.
1. Izolarea constantă, concentrarea asupra gândurilor și sentimentelor tale face dificilă găsirea unui limbaj comun cu alte persoane
2. Dificultate în găsirea unui limbaj comun, dar nu știe să cucerească oamenii și să lucreze cu ei.
3. Abilitățile de comunicare nu sunt suficient de dezvoltate pentru muncă, nu pot câștiga întotdeauna oamenii și găsi un limbaj comun.
4. Abilitățile de comunicare sunt moderat dezvoltate. Deși nu întotdeauna, el poate găsi un limbaj comun cu oamenii.
5. Sociabilitatea este destul de dezvoltată, în cele mai multe cazuri poate cuceri oamenii și găsește un limbaj comun cu ei.
6. Dispune cu ușurință de oameni și găsește un limbaj comun cu el.
7. Știe perfect să cucerească oamenii și să găsească un limbaj comun cu ei.
37. ANTRENARE
1. Absolut neinteresat să-și îmbunătățească calificările, refuză orice formă de educație.
2. De obicei nu sunt interesați să-și îmbunătățească calificările.
3. Puțini sunt interesați să-și îmbunătățească calificările și doar formele de educație care sunt convenabile pentru ei înșiși.
4. Consideră dezvoltarea profesională ca fiind necesară pentru muncă, deși învață fără prea multă dorință.
5. Pregătit pentru pregătire avansată, studiind de bunăvoie la diverse cursuri, facultăți.
6. Se străduiește pentru pregătire avansată sub diverse forme, studiază independent, se înscrie de bunăvoie la diverse cursuri, facultăți etc.
7. Consideră pregătirea avansată drept datoria sa profesională, se angajează intens în autoformare, este mereu dispus să studieze la diferite cursuri ale facultăților etc.
38. ABILITATEA DE A STABILI RELATII DE AFACERI.
1. Absolut incapabil să stabilească relații de afaceri cu alte întreprinderi, precum și cu alte divizii ale întreprinderii sale.
2. Există în mod clar o lipsă a capacității de a stabili relații de afaceri cu alte întreprinderi și organizații, precum și cu alte divizii ale întreprinderii lor.
3. Uneori există o lipsă a capacității de a stabili relații de afaceri cu alte întreprinderi și organizații, precum și cu alte departamente ale întreprinderii.
4. Capacitatea de a stabili relații de afaceri cu alte întreprinderi și organizații, precum și cu alte divizii ale întreprinderii lor, este dezvoltată într-un grad mediu.
5. Capacitatea de a stabili relațiile de afaceri necesare cu alte întreprinderi și organizații, precum și cu alte departamente ale întreprinderii.
6. Capacitatea de a stabili relații bune de afaceri cu alte întreprinderi și organizații, precum și cu alte departamente ale întreprinderii.
7. Abilitatea de a stabili relații de afaceri excelente cu alte afaceri și organizații, precum și cu alte departamente ale întreprinderii.
39. AJUTOR PENTRU PRIETENII DE MUNCA.
1. Nu ajută niciodată, chiar interferează cu munca angajaților.
2. Nu-i place să ajute colegii de muncă dacă nu vede beneficii personale în acest lucru.
3. De obicei este reticent în a ajuta colegii de muncă, nu merge să îi întâmpine pe cei care au nevoie de ajutor.
4. Nu oferă întotdeauna asistență colegilor de muncă, în unele cazuri, poate refuza asistența.
5. De obicei, nu ajută colegii de muncă dacă apelează la el.
6. Ajută de bunăvoie colegii de muncă.
7. Îi place să ajute dezinteresat colegii de muncă, nu pregătește efort sau timp pentru asta.
40. CONSIDERAREA INTERESELOR SALARIAȚILOR.
1. Absolut nu ia în considerare interesele angajaților, de dragul celorlalți nu își va cauza nici măcar un inconvenient mărunt.
2. De obicei nu ține cont de interesele angajaților.
3. Se acordă puțină atenție intereselor angajaților.
4. De obicei ține cont de interesele altor persoane cu moderație.
5. Acțiunile tale se corelează de obicei cu interesele altora.
6. Acțiunile lor se corelează într-o măsură suficientă cu interesele altor persoane.
7. Luați în considerare întotdeauna interesele altor persoane.
41. CAPACITATE DE A PRIMI CRITICI.
1. Capacitatea de a percepe critica este practic absentă. El ia critica ca pe o insultă personală. Poate bântui criticile.
2. În mod evident, îi lipsește capacitatea de a percepe criticile.Adesea se apără împotriva ei, deși acest lucru nu este necesar.
3. Uneori lipsește capacitatea de a percepe corect critica.
4. Capacitatea de a percepe, critica este moderat dezvoltată.
5. Cel mai adesea, el este capabil să perceapă corect criticile.
6. Știe să perceapă corect critica. De obicei nu sunt protejate de critici, chiar dacă nu sunt în întregime obiective.
7. Întotdeauna acceptă criticile într-o manieră de afaceri, fără nemulțumiri personale. El crede că este doar pentru binele cauzei.
42. JUSTITIA.
1. Nu există corectitudine în a trata alți oameni.
2. Există o clară lipsă de corectitudine față de ceilalți oameni.
3. Uneori există o lipsă de corectitudine în relațiile cu alți oameni.
4. Corectitudinea în relațiile cu ceilalți oameni se manifestă la fel de des ca și la alții.
5. Corectitudinea în evaluarea altor persoane este de obicei suficientă.
6. Adesea arată corectitudine în evaluarea altor persoane.
7. Manifestă întotdeauna corectitudine în relațiile cu ceilalți oameni.
43. ÎNDEPLINIREA PROMISIUNILOR.
1. În mod constant nu își îndeplinește promisiunile și nici măcar nu se străduiește să o facă. Acest cuvânt nu înseamnă nimic pentru el.
2. De multe ori nu își ține promisiunile și dezamăgește pe alții.
3. Uneori nu își ține promisiunile.
4. nu își îndeplinește întotdeauna promisiunile, mai ales în cazuri importante.
5. Încearcă să-și îndeplinească promisiunile, mai ales în cazurile importante.
6. De obicei, el își ține promisiunile și nu îi dezamăgește pe alții.
7. Întotdeauna își ține promisiunile, nu dezamăgește pe alții, după ce și-a dat cuvântul, îl ține.
44. DEZVOLTAREA PROFESIONALĂ ȘI CREȘTEREA SERVICIULUI DE DEPUTARE.
1. În orice mod posibil interferează cu dezvoltarea profesională și dezvoltarea carierei subordonaților.
2. Previne pregătirea avansată și dezvoltarea carierei subordonaților.
3. De obicei are puțin interes pentru dezvoltarea profesională și dezvoltarea carierei subordonaților.
4. Manifestă interes pentru dezvoltarea profesională mai degrabă decât pentru dezvoltarea carierei subordonaților.
5. De obicei manifestă interes, atât pentru dezvoltarea profesională, cât și pentru dezvoltarea carierei subordonaților.
6. Promovează, împiedică dezvoltarea profesională și dezvoltarea carierei subordonaților.
7. În orice mod posibil promovează, împiedică îmbunătățirea calificărilor și dezvoltarea carierei subordonaților.
45. CORTESOS ȘI TACTIC.
1. Politețea și tactul sunt practic absente. Adesea nepoliticos și lipsit de tact față de alți oameni.
2. Evident, îi lipsește politețea și tact în relația cu oamenii.
3. Uneori există o lipsă de politețe și tact în relațiile cu oamenii.
4. Politețea și tactul în relațiile cu oamenii se manifestă într-o măsură medie.
5. De obicei se comportă cu oamenii politicos și cu tact.
6. Se comportă adesea cu oamenii destul de politicos și tacticos.
7. Se comportă întotdeauna cu oamenii extrem de politicos și tacticos.
46. CAPACITATE DE A PROTEJA INTERESELE COLECTIVULUI.
1. Nu apără niciodată interesele echipei, deoarece acestea nu coincid cu cele personale.
2. Adesea nu știe cum și nu vrea să protejeze interesele echipei.
3. Mai ales nu se străduiește să protejeze interesele colectivului și, uneori, nu știe cum să o facă.
4. Nu știe întotdeauna să protejeze interesele echipei, deși nu se poate spune că nu încearcă să facă acest lucru.
5. De obicei caută să protejeze interesele echipei și știe să o facă destul de bine.
6. Se pricepe la protejarea intereselor echipei sale, încearcă să le apere chiar și în situațiile în care nu sunt în pericol.
7. Protejează interesele echipei mai bine decât ale sale, dând în același timp o ingeniozitate, perseverență și curaj excepționale.
1. Nu se pune accent pe cauză. Interesele sunt întotdeauna pe ultimul loc pentru afaceri, ele sunt amintite doar atunci când este profitabil.
2. Accentul pe afaceri este slab exprimat. Atunci când rezolvă anumite probleme, el este rareori ghidat de interesele cazului.
3. Concentrarea asupra cauzei nu este suficient exprimată. Atunci când rezolvă anumite probleme, el nu se ghidează suficient de interesele cazului.
4. Accentul pe afaceri este exprimat într-o măsură medie. Atunci când rezolvă anumite probleme, ține cont moderat de interesele cazului.
5. Accentul pe afaceri este destul de pronunțat. În cele mai multe cazuri, atunci când rezolvă diverse probleme, el încearcă să plece din interesele cazului.
6. Accentul pe afaceri este puternic exprimat. Atunci când rezolvă diverse probleme, el este ghidat numai de interesele cazului.
48. PERFORMANȚA.
1. Performanța este foarte scăzută. Funcționează foarte lent, obosește repede.
2.. Performanța este scăzută. Funcționează destul de încet, cu pauze lungi de odihnă.
3.. Performanța este sub medie. Nu funcționează foarte intens.
4. . Performanța nu este mai proastă decât a altora, funcționează cu o intensitate satisfăcătoare.
5. . Performanță peste medie. Funcționează cu suficientă intensitate.
6.. Capacitatea de lucru este mare, poate lucra mult mai rapid, mai intens și cu o eficiență mai mare decât majoritatea oamenilor.
7. Performanță uluitoare, practic pentru câțiva oameni.
49. AFACERI.
1. Dexteritatea este practic absentă. Deși lucrarea produce mult zgomot și agitație, rezultatele sunt foarte scăzute.
2. La muncă predomină agitația, graba ca urmare a muncii este nesemnificativă.
3. Adesea în munca lui dă dovadă de grabă și agitație, personal lucrează mult, dar rezultatul este mai mic decât s-a așteptat.
4. La locul de muncă este un om de afaceri și precis, deși uneori se grăbește și se agita inutil.
5. De obicei, funcționează fără grabă și tam-tam, obține eficient rezultatele cerute.
6. Oferte, precise, colectate, obține rezultate bune datorită chibzuinței eforturilor sale.
7. Obține rezultate semnificative în muncă exclusiv datorită eficienței, acurateței și concentrării maxime.
50. ATITUDINE LA MUNCĂ.
1. Nu-i place absolut munca și suferă de pe urma ei.
2. Nu-i place munca lui, nu-i place natura și conținutul ei.
3. Nu prea îmi place lucrarea, deși unele dintre elementele ei sunt atractive.
4. În general, îmi place munca, deși fac o parte din muncă cu plăcere.
5. Îmi place munca, o tratează cu interes.
6. Îmi place foarte mult munca.
7. Își iubește foarte mult meseria, îi dedică aproape tot timpul liber.
51. RESPECTAREA DISCIPLINEI ȘI ORDINEI.
1. Ignoră disciplina și ordinea, chiar și atunci când nu este necesar.
2. Nu se străduiește să respecte disciplina și ordinea stabilită.
3. Rezolvă adesea problemele personale și de producție cu încălcarea disciplinei și ocolind normele stabilite.
4. nu respectă întotdeauna cu strictețe ordinea stabilită, găsește scuze ca o încălcare a disciplinei.
5. De regulă, încearcă să mențină disciplina și ordinea.
6. Respectă cu strictețe disciplina și ordinea stabilită.
7. Respectă cu strictețe disciplina și ordinea stabilită, nu o va încălca niciodată.
52. ÎNCREDERE ÎN SUCCESUL FINAL AL AFACERII.
1. Nu există nicio certitudine cu privire la succesul final al cazului. Își scapă mâinile la primul eșec.
2. Încrederea în succesul final al cazului este slabă. Își pierde încrederea în succes dacă începe eșecul.
3. Încrederea în succesul final al cazului nu este suficient exprimată. În cazul eșecurilor, el nu rămâne întotdeauna încrezător în succesul final al afacerii.
4. Încrederea în succesul final al cazului se exprimă în nivelul mediu.
5. Încrederea în succesul final al afacerii este dezvoltată peste medie. Nu-l pierde nici în caz de defecțiuni.
6. Nu există încredere în succesul final al cazului. Nu-l pierde nici măcar cu o serie de înfrângeri.
7. Încrederea în succesul final al afacerii este principiul vieții. Eșecul nu face decât să-i întărească voința de a câștiga.
53. CONȘTIINȚA UTILIZĂRII PENTRU ÎNTREPRINDERE.
1. Efectuând o sarcină specifică, nu se gândește niciodată la beneficiile pentru întreprindere.
2. Atunci când execută sarcini de producție, de obicei nu se gândesc la beneficiile lor pentru întreprindere.
3. Consideră că munca este deja benefică pentru companie și este suficient.
4. consideră că munca noastră bună, îndeplinirea excesivă a sarcinilor, aduce mari beneficii companiei.
5. El încearcă să înțeleagă necesitatea și utilitatea pentru întreprindere nu numai a rezultatelor muncii, ci și a consecințelor sale individuale.
6. Nu economisiți timp și efort pentru a îndeplini sarcinile care sunt importante pentru companie.
7. Interesele întreprinderii sunt întotdeauna pe primul loc. Refuză să desfășoare o afacere benefică personal dacă dăunează întreprinderii.
54. ATITUDINE FAŢĂ DE MUNCA SOCIALĂ.
1. Ignoră întotdeauna orice, chiar și simpla asistență socială.
2. Uneori și cu reticență angajat în asistență socială, mai des încearcă să o evite.
3. Nu este întotdeauna angajat de bunăvoie în asistență socială, îi acordă puțină atenție.
4. Consideră asistența socială o parte a activității de producție și o face față în mod satisfăcător.
5. Se dedică asistenței sociale, precum și muncii industriale, suficient timp și atenție, se descurcă bine cu aceasta.
6. Mult și angajat cu succes în asistență socială.
7. Se angajează mult în asistență socială și cu mare beneficiu pentru el și pentru oameni.
55. STABILITATEA MORALII.
1. Stabilitatea moralei este absentă. Nu respectă cerințele morale ale societății.
2. Există clar o lipsă de valori morale stabile.
3. Uneori există lacune vizibile în educația morală.
4. Atitudinea față de moralitatea și valorile societății este aceeași cu cea a majorității oamenilor.
5. Se caracterizează prin stabilitate morală, respect și respectarea valorilor sociale.
6. Se caracterizează prin stabilitate morală ridicată, respect și respectarea strictă a valorilor sociale.
7.. Se caracterizează printr-o stabilitate morală foarte ridicată, respect și respectare foarte strictă a tuturor valorilor sociale.
56. RESPECTAREA POSTULUI.
1. Nu corespunde funcției ocupate și trebuie demis din funcția deținută.
2. Nu corespunde în totalitate funcției ocupate și este supus trecerii la o categorie sau clasă inferioară a postului cu reevaluare într-un an.
3.. Corespunde poziției deținute, totuși, trebuie acordată atenție comentariilor făcute de experți. Trecerea într-un grad inferior sau categorie de post.
În conformitate cu cerințele standardului educațional de stat federal, studenții instituțiilor de învățământ de învățământ profesional primar și secundar trebuie să aibă competențe generale și profesionale.
Structura standardului (2008) definește următoarele liste de competențe generale ale absolvenților
- învăţământul profesional primar:
OK 2. Organizează-ți propriile activități, pe baza scopului și modalităților de a-l atinge, determinate de lider.
OK 3. Analizează situația de lucru, efectuează controlul curent și final, evaluează și corectează propriile activități, răspund de rezultatele muncii lor.
OK 4. Căutați și utilizați informațiile necesare pentru îndeplinirea eficientă a sarcinilor profesionale
- învăţământul secundar profesional:
OK 1. Înțelegeți esența și semnificația socială a viitoarei dvs. profesii, manifestați un interes constant pentru ea.
OK 3. Rezolvați probleme, luați decizii în situații standard și non-standard, fiți responsabil pentru ele.
OK 5. Utilizați tehnologiile informației și comunicațiilor în activități profesionale.
OK 6. Lucrați în echipă, comunicați eficient cu colegii, managementul și clienții;
OK 7. Asumați-vă responsabilitatea pentru munca membrilor echipei (subordonați), pentru rezultatul sarcinii.
- învăţământ secundar profesional (nivel avansat):
OK 1. Înțelegeți esența și semnificația socială a viitoarei dvs. profesii, manifestați un interes constant pentru ea.
OK 2. Organizați-vă propriile activități, alegeți metode și modalități de îndeplinire a sarcinilor profesionale dintre cele cunoscute, evaluați eficacitatea și calitatea acestora.
OK 3. Rezolvați probleme, evaluați riscurile, luați decizii în situații non-standard.
OK 4. Căutați și utilizați informațiile necesare îndeplinirii eficiente a sarcinilor profesionale, dezvoltării profesionale și personale.
OK 5. Utilizați tehnologiile informației și comunicațiilor în activități profesionale.
OK 6. Lucrați în echipă, asigurați-i coeziunea, comunicați eficient cu colegii, conducerea, colegii.
OK 7. Stabiliți obiective, motivați activitățile subordonaților, organizați și controlați munca acestora cu asumarea responsabilității pentru rezultatul sarcinilor.
OK 8. Pentru a determina în mod independent sarcinile de dezvoltare profesională și personală, angajați-vă în auto-educare, planificați în mod conștient dezvoltarea profesională.
În conformitate cu nivelurile de formare a subiectului de activitate de mai sus, listele de competențe generale pe care absolvenții care au însușit programul profesional de bază în specialitatea profesională inițială, profesională secundară și profesională secundară (nivel avansat) trebuie să le posede. completat din lista de competențe luate în considerare de EF Zeer.
Cel mai armonios alcătuit este o listă de competențe ale absolvenților de învățământ profesional (nivel avansat) care vizează formarea unor calități de personalitate precum independența, mobilitatea și capacitatea de a desfășura activități de conducere.
Totuși, această listă de competențe, ca și celelalte, trebuie completată cu competențe care contribuie la dezvoltarea calităților creative ale individului, precum capacitatea de a crea un produs care se distinge prin noutate, originalitate, unicitate, precum și competență care dezvoltă sensibilitatea estetică, simțul frumosului în realitate, capacitatea de a stăpâni standardele.frumusețe și design, de a simți frumusețea produsului creat de activitate profesională..
O astfel de competență precum capacitatea de a utiliza documentația normativă și juridică de profesie, SES de profesie, de a ține cont de standardele și regulile de siguranță este una dintre competențele cheie de reglementare, este necesară completarea acesteia cu listele de competențe generale ale absolvenților ambelor. învățământul profesional primar și învățământul profesional secundar.
Lista de competențe a unui absolvent de învățământ profesional primar, a cărui activitate profesională este legată în principal de efectuarea muncii manuale, trebuie completată cu competențe care dezvoltă abilități senzoriomotorii (coordonarea acțiunilor, viteza de reacție, dexteritatea manuală, măsurarea ochilor, culoarea). discriminare etc.).
Lista de competențe a unui absolvent de învățământ secundar profesional, a cărui activitate profesională este asociată cu manifestarea abilităților creative, trebuie completată cu capacitatea de a genera idei neobișnuite, originale, de a se abate de la modelele tradiționale de gândire și dorința de a inova.
Competențele de autoperfecționare sunt cel mai pe deplin reprezentate în lista de competențe a unui absolvent de învățământ secundar profesional (nivel avansat). Este necesară completarea listelor de competențe generale ale absolvenților de învățământ profesional primar și secundar cu capacitatea de a-și îmbogăți competența profesională, pentru a fi pregătiți pentru pregătirea avansată.
Este posibilă combinarea competențelor OK 4 și OK 5 într-o singură competență în funcție de asemănarea sarcinilor rezolvate de elevi în conformitate cu aceste cerințe.
În conformitate cu tipurile de competențe de bază, listele de competențe generale ale absolvenților care au însușit programul de învățământ de bază în specialitate pot fi clasificate astfel:
| Tipuri de competențe | Competențele (abilitățile) unui absolvent de ONG | |
| Emoțional – psihologic | OK 1 | |
| OK 2 | Pentru a dezvolta sensibilitatea estetică, pentru a simți frumusețea produsului creat al activității profesionale. | |
| de reglementare | OK 3 | Organizați-vă propriile activități pe baza scopului și modalităților de a-l atinge, stabilite de șef (GC 2) |
| OK 4 | Utilizați documentația de reglementare și legală de profesie, GOST de profesie, luați în considerare standardele și reglementările de siguranță. | |
| OK 5 | Dezvoltarea abilităților senzorio-motorii (coordonarea acțiunilor, viteza de reacție, dexteritatea manuală, măsurarea ochilor, discriminarea culorilor etc.) | |
| Analitic | OK 6 | Analizează situația de lucru, efectuează controlul curent și final, evaluează și corectează propriile activități, răspund de rezultatele muncii lor. (OK 3) |
| OK 7 | Căutați și utilizați informațiile necesare pentru îndeplinirea eficientă a sarcinilor profesionale (OK4), utilizați tehnologiile informației și comunicațiilor în activități profesionale. (OK 5) | |
| OK 8 | Lucrați în echipă, comunicați eficient cu colegii, managementul și clienții. (OK 6) | |
| Creativ | OK 9 | |
| OK 10 | Îmbogățiți-vă competența profesională, fiți pregătiți pentru dezvoltare profesională. |
| Tipuri de competențe | Competențele (abilitățile) unui absolvent de școală profesională | |
| Emoțional – psihologic | OK 1 | Înțelegeți esența și semnificația socială a viitoarei dvs. profesii, manifestați un interes constant pentru ea, îmbogățiți-vă competența profesională... (OK1) |
| OK 2 | Pentru a dezvolta sensibilitatea estetică, simțul frumosului în realitate, pentru a stăpâni standardele de frumusețe și design, pentru a simți frumusețea produsului creat de activitate profesională. | |
| de reglementare | OK 3 | Să își organizeze propriile activități, să aleagă metode și modalități de îndeplinire a sarcinilor profesionale dintre cele cunoscute, să le evalueze eficacitatea și calitatea (OK 2). |
| OK 4 | ||
| Analitic | OK 5 | Rezolva probleme, ia decizii in situatii standard si non-standard, fii responsabil pentru ele. (OK 3) |
| OK 6 | ||
| Social - comunicativ | OK 7 | |
| OK 8 | Lucrați în echipă, comunicați eficient cu colegii, managementul și clienții. (OK6) | |
| Creativ | OK 9 | Creați un produs nou, original și unic. |
| Competențe de autoperfecționare | OK 10 | Să-și asume responsabilitatea pentru munca membrilor echipei (subordonați), pentru rezultatul sarcinii (OK7). |
| Tipuri de competențe | Competențele (abilitățile) unui absolvent de învățământ profesional (nivel avansat) | |
| Emoțional – psihologic | OK 1 | Pentru a înțelege esența și semnificația socială a viitoarei dvs. profesii, pentru a manifesta un interes constant pentru ea. (OK 1) |
| de reglementare | OK 2 | Organizează propriile activități, determină metodele și modalitățile de îndeplinire a sarcinilor profesionale din cele cunoscute, evaluează eficacitatea și calitatea acestora (OK 2). |
| OK 3 | Să utilizeze documentația normativă și juridică de profesie, GOS de profesie, să țină cont de normele și regulile de măsuri de siguranță. | |
| Analitic | OK 4 | Rezolva probleme, evaluează riscurile și ia decizii în situații non-standard. (OK 3). |
| OK 5 | Generați idei neobișnuite, originale, abateți de la modelele de gândire tradiționale și fiți dispus să inovezi. | |
| Social - comunicativ | OK 6 | Căutați și utilizați informațiile necesare îndeplinirii eficiente a sarcinilor profesionale, dezvoltării profesionale și personale (OK 4), utilizați tehnologiile informației și comunicațiilor în activități profesionale (OK 5). |
| OK 7 | Lucrați în echipă, asigurați-i coeziunea, comunicați eficient cu colegii, conducerea, colegii (GC 6). | |
| Creativ | OK 8 | Creați un produs nou, original și unic. |
| Competențe de autoperfecționare | OK 9 | Stabiliți obiective, motivați activitățile subordonaților, organizați și controlați munca acestora asumându-și responsabilitatea pentru rezultatul îndeplinirii sarcinilor. (OK 7) |
| OK 10 | Pentru a determina în mod independent sarcinile de dezvoltare profesională și personală, să se angajeze în auto-educare, să planifice în mod conștient dezvoltarea profesională. (OK 8) |
Liste de competențe profesionale formate în rândul absolvenților care au stăpânit principalul program educațional din specialitatea lor, modelul standardului ar trebui să le descrie, pe baza caracteristicilor profesiilor.
Să dăm un exemplu de clasificare a competențelor profesionale. Ca exemplu, să luăm în considerare lista competențelor profesionale formate la studenții Colegiului Regional de Design și Servicii prin profesia de „croitoreasă” și „designer de modă”.
| Competențe profesionale în profesia de „croitoreasă” | |
| - nevoia de croitoreasă; - sensibilitate estetică, un sentiment de frumusețe la crearea articolelor de îmbrăcăminte; - competențe senzoriomotorii (capacitatea de a coordona acțiuni atunci când se efectuează lucrări manuale și mecanice, ochi, discriminare a culorilor etc.) | |
| Competențe de reglementare | - capacitatea de a organiza un loc de muncă pentru lucru la mașina de cusut și manual; - capacitatea de a urmări tehnologia la efectuarea lucrărilor manuale și la mașină: - alegeți numărul de ace și fire în funcție de tipul de țesătură; - alegeți tipul de cusătură și cusătură la mașină în funcție de scopul unității de prelucrare; - umpleți mașina cu fire sau mecanism de alimentare cu role; - sa prelucreze detaliile produsului: raft, spate, maneca, panou fata si spate, margine, guler; - capacitatea de a manipula unități și piese; - capacitatea de a folosi diverse tipuri de echipamente pentru lucrul umed - termic: fier de călcat, presă, manechin abur-aer, abur; - capacitatea de a efectua diverse tipuri de lucrări umede - termice: călcat, călcat, călcat, presare, tragere, aburire, duplicare, presare; - a macina constructiv - linii decorative; - procesează felii etc. |
| Competențe sociale | - lucreaza cu informatii speciale despre afacerea cu cusut; - înțelegerea terminologiei profesionale; |
| Competențe analitice | - capacitatea de a citi diagrame; - analiza fișelor de instrucțiuni; - determinarea succesiunii de asamblare a produsului; - să se stabilească regimul de temperatură al echipamentului la efectuarea lucrărilor umede - termice în funcție de tipul de țesătură; |
| Competențe creative | - folosiți echipamente pentru fabricarea produselor din țesături moderne; - să prelucreze unitatea, părți ale produsului din țesături moderne; |
| Competențe de autoperfecționare | - controlează calitatea lucrărilor efectuate, identificând și eliminând - defectele identificate; - asimetria dispunerii pieselor mici; - margini neuniforme ale pieselor, cusături de finisare, permise de cusătură, - umiditate insuficientă - tratament termic. |
| Competențe profesionale în profesia „designer - designer de modă” | |
| Competență emoțională - psihologică | - sensibilitate estetică, un sentiment de frumusețe la crearea articolelor de îmbrăcăminte; - competențe senzoriomotorii (capacitatea de a coordona acțiuni atunci când se efectuează lucrări de proiectare, măsurarea ochilor, discriminarea culorilor etc.) |
| Competențe de reglementare | - elimina semnele dimensionale; - construiți desene ale bazei structurii; - executa modelare tehnica; - efectuați calcule tehnice: determinați consumul de materiale pentru produs, alegeți tipul optim de amenajare; - a realiza un model experimental; - a realiza modele; - intocmeste documentatia de proiectare si tehnologica; - completați pașaportul de comandă conform formularului; - intocmeste documentatia de insotire pentru prelucrarea tehnologica a produsului; |
| Competențe sociale | - capacitatea de a accepta o comandă: de a stabili contactul cu clientul; conveni cu clienții specificațiile tehnice pentru proiectarea articolelor de îmbrăcăminte; schițați modelul; determinați numărul de elemente complicate; - să utilizeze noile tehnologii informaţionale la construirea unui desen al structurii de bază: Autocad, Assol CAD; - sa prezinte proiectul executantilor, sa motiveze echipa de executanti sa implementeze proiectul: sa fundamenteze fezabilitatea proiectului, originalitatea, competitivitatea acestuia, sa consilieze conducatorii atelierului experimental cu privire la fabricarea produsului, metodele de prelucrare tehnologică, și fabricarea unei serii de modele; |
| Competențe analitice | - sa determine cerintele unui produs nou: constructive, tehnologice, estetice; - analizează scopul produsului în curs de dezvoltare, ținând cont de textura și structura materialelor utilizate, tehnologiile de prelucrare, echipamentele disponibile; - analizează schița modelului pe curele structurale: silueta, liniile orizontale și verticale, proporțiile, forma și dispunerea pieselor; - să aleagă cele mai raționale opțiuni pentru soluțiile constructive ale principalelor metode de modelare și finisare a detaliilor, designul exterior al articolelor de îmbrăcăminte; |
| Competențe creative | - sa ofere clientului modele in concordanta cu directia modei, tinand cont de proprietatile tesaturii, de caracteristicile figurii; - să realizeze designul produsului, ținând cont de proprietățile țesăturilor moderne; - să simuleze diverse siluete de haine și diverse tipuri de mâneci; - sa aleaga varianta tehnologica optima a solutiei constructive a liniei siluetei; - să dezvolte modele și desene de produse de diverse forme și tăieturi pentru producția de masă; - alcătuiește o familie de modele pe baza modelului original; - sa evalueze nivelul de noutate al produselor primite; |
| Competențe de autoperfecționare | - se verifică desenele de proiectare elaborate: lungimea tăierilor de împerechere, conjugarea tăieturilor gâtului, gâturilor, fundului, taliei, mânecilor, mânecilor; - controlează și reglează procesul de fabricație: verifică calitatea tăieturii, verifică calitatea croirii produsului; evaluează fabricabilitatea designului, controlează conformitatea produsului cu eșantionul autorului, evaluează aspectul estetic al produsului, îmbunătățește designul produsului pentru a reduce defectele tehnologice. |
Analizând datele privind clasificarea competențelor profesionale, se poate concluziona că competențele de reglementare predomină în structura activității unei croitorese. Atunci când se analizează competențele profesionale ale unui designer-creator de modă, competențele creative, sociale, analitice și competențele de auto-îmbunătățire ies în prim-plan, în timp ce competențele de reglementare joacă un rol mai puțin semnificativ. Este necesar să se acorde atenție acestui lucru la dezvoltarea competențelor de bază (generale) la elevi în procesul educațional și profesional.
Acest lucru nu înseamnă că în pregătirea unei croitorese este necesar să se acorde atenție doar formării competențelor de reglementare. Dezvoltarea personală necesită dezvoltarea armonioasă a tuturor competențelor, prin urmare, sub rezerva formării obligatorii a competențelor de reglementare, studenții profesiei de croitores trebuie să-și dezvolte alte competențe, în special competențe creative și de autoperfecționare, deoarece aceste competențe nu sunt suficient dezvoltate în continuarea profesională. activitate.
Astfel, clasificarea competențelor generale și profesionale ne permite să identificăm trăsăturile aprecierii nivelului de formare a subiectului unei anumite activități în procesul de învățământ al instituțiilor de învățământ din învățământul primar și secundar profesional.
12. Personalitatea profesorului, competența de bază a profesorului
13. Activități de învățare universale
Conceptul, funcțiile, componența și caracteristicile acțiunilor educaționale universale la nivelul învățământului primar general
Implementarea consecventă a abordării activității are ca scop creșterea eficacității educației, asimilarea mai flexibilă și durabilă a cunoștințelor de către elevi, posibilitatea deplasării independente a acestora în zona studiată, creșterea semnificativă a motivației și interesului lor pentru învățare.
În cadrul abordării activității, ca acțiuni educaționale generale, sunt considerate principalele componente structurale ale activității educaționale - motive, trăsături ale stabilirii scopurilor (scop și obiective educaționale), acțiuni educaționale, control și evaluare, a căror formare este una. a componentelor succesului formării într-o instituţie de învăţământ.
La evaluarea dezvoltării activității educaționale, se ia în considerare specificul vârstei: o tranziție treptată de la activitățile comune ale unui profesor și elev la activități divizate în comun și independente, cu elemente de autoeducare și autoeducare (în adolescența mai tânără și în vârstă adolescent).
Conceptul de „activități de învățare universale”
Termenul „acțiuni educaționale universale” înseamnă capacitatea de a învăța, adică capacitatea subiectului de autodezvoltare și autoperfecționare prin însușirea conștientă și activă a noii experiențe sociale.
Acțiunile educaționale universale ca acțiuni generalizate deschid elevilor posibilitatea unei orientări ample atât în diverse domenii, cât și în structura activității educaționale în sine, inclusiv conștientizarea orientării sale țintă, a caracteristicilor valoro-semantice și operaționale. Astfel, realizarea capacității de a învăța presupune stăpânirea cu drepturi depline de către elevi a tuturor componentelor activității educaționale, care includ:
- motive cognitive și educaționale,
- scopul de învățare, sarcina de învățare, activități și operațiuni de învățare (orientare, transformare materială, monitorizare și evaluare).
Funcțiile activităților de învățare universală:
- asigurarea elevului a capacității de a desfășura în mod independent activități educaționale, de a stabili obiective educaționale, de a căuta și de a utiliza mijloacele și modalitățile necesare pentru a le atinge, de a monitoriza și evalua procesul și rezultatele activităților;
- crearea condițiilor pentru dezvoltarea armonioasă a personalității și autorealizarea ei pe baza pregătirii pentru educație continuă; asigurarea asimilarii cu succes a cunostintelor, formarii deprinderilor, aptitudinilor si competentelor in orice domeniu.
Acțiunile educaționale universale sunt de natură supra-subiect, meta-subiect; asigurarea integrității dezvoltării culturale generale, personale și cognitive și autodezvoltării individului; asigura continuitatea tuturor etapelor procesului de invatamant; stă la baza organizării și reglementării activității oricărui student, indiferent de conținutul special de materie.
Acțiunile educaționale universale asigură etapele de stăpânire a conținutului educațional și de formare a abilităților psihologice ale elevului.
Tipuri de activități de învățare universală
Ca parte a principalelor tipuri de activități educaționale universale, se pot distinge patru blocuri: personal, de reglementare(inclusiv acțiuni de autoreglare), informativși comunicativ.
14. ECD personal, de reglementare și comunicativ
Activități personale de învățare universală asigura orientarea valoro-semantică a elevilor (capacitatea de a corela acțiunile și evenimentele cu principiile etice acceptate, cunoașterea normelor morale și capacitatea de a evidenția aspectul moral al comportamentului) și orientarea în roluri sociale și relații interpersonale. În ceea ce privește activitățile educaționale, trebuie să se distingă trei tipuri de acțiuni personale:
- autodeterminare personală, profesională, de viață;
- formarea sensului, adică stabilirea de către elevi a unei legături între scopul activității educaționale și motivul acesteia, cu alte cuvinte, între rezultatul predării și ceea ce determină activitatea, de dragul căreia se desfășoară;
- orientare morală și etică, inclusiv evaluarea conținutului asimilat, care oferă o alegere morală personală.
Activități de formare universală de reglementare asigura elevilor organizarea activităților lor educaționale. Acestea includ:
- stabilirea scopurilor ca formulare a unei sarcini educaționale bazată pe corelarea dintre ceea ce este deja cunoscut și asimilat de către elevi și ceea ce este încă necunoscut;
- planificare - determinarea succesiunii obiectivelor intermediare, luând în considerare rezultatul final; întocmirea unui plan și a secvenței de acțiuni;
- previziune - anticiparea rezultatului și a nivelului de asimilare a cunoștințelor;
- controlul sub forma compararii metodei de actiune si a rezultatului acesteia cu un standard dat pentru a detecta abaterile si diferentele de la standard;
- corectare - efectuarea completărilor și ajustărilor necesare la planul și metoda de acțiune în cazul unei neconcordanțe între standardul, acțiunea reală și rezultatul acesteia, ținând cont de evaluarea acestui rezultat de către elev, profesor, camarazi;
- evaluare - evidențierea și înțelegerea de către elevi a ceea ce a fost deja stăpânit și a ceea ce mai trebuie învățat, conștientizarea calității și a nivelului de asimilare; Evaluarea performanței;
- autoreglare ca abilitatea de a mobiliza forța și energia, la efortul volitiv și de a depăși obstacolele.
Activități de învățare universale comunicative să ofere competență socială și să țină cont de poziția altor persoane, parteneri de comunicare sau activități; capacitatea de a asculta și de a se angaja în dialog; participa la discuțiile colective ale problemelor; să se integreze într-un grup de egali și să construiască interacțiune productivă și colaborare cu colegii și adulții.
Acțiunile de comunicare includ:
- planificarea cooperării educaționale cu profesorul și colegii - definirea scopului, funcțiilor participanților, modalităților de interacțiune;
- formularea de întrebări - cooperare proactivă în căutarea și colectarea informațiilor;
- rezolvarea conflictului - identificarea, identificarea problemei, căutarea și evaluarea modalităților alternative de soluționare a conflictului, luarea deciziilor și implementarea acestuia;
- managementul comportamentului partenerului;
- capacitatea de a-ți exprima gândurile cu suficientă detaliere și acuratețe; posesia unor forme monolog și dialogice de vorbire în conformitate cu normele gramaticale și sintactice ale limbii materne, mijloace moderne de comunicare.
15. UUD cognitiv
Activități de învățare universală cognitivă includ: acțiuni educaționale generale, educaționale logice, precum și formularea și soluționarea problemei.
Acțiuni universale educaționale generale:
- selectarea și formularea independentă a scopului cognitiv;
- căutarea și selectarea informațiilor necesare;
- structurarea cunoștințelor;
- construirea deliberată și arbitrară a unui enunț verbal în formă orală și scrisă;
- selectarea celor mai eficiente modalități de rezolvare a problemelor, în funcție de condițiile specifice;
- reflectarea metodelor și condițiilor de acțiune, controlul și evaluarea procesului și a rezultatelor activității;
- lectura semantică ca înțelegere a scopului lecturii și alegerea tipului de lectură în funcție de scop; extragerea informatiilor necesare; definirea informațiilor primare și secundare; orientarea și perceperea liberă a textelor de stil artistic, științific, jurnalistic și oficial-business; înțelegerea și evaluarea adecvată a limbajului mass-media;
- formularea și formularea problemei, crearea independentă de algoritmi de activitate în rezolvarea problemelor de natură creativă și exploratorie.
16. Cunoștințe, abilități, aptitudini
17. Învățare și dezvoltare
18. Principii de bază ale studiului psihologiei educației
19. Probleme de psihologie educațională
20. Problema pregătirii psihologice a copilului pentru învățare
21. Istoria psihologiei educației
22. Teorii ale învățării în Grecia antică (Platon, Aristotel)
Platon
Platon (c. 427-347 î.Hr.) a fost cel mai faimos elev al lui Socrate. De fapt, Socrate nu a scris niciodată un singur cuvânt despre filosofia sa, Platon a făcut-o. Acest lucru este extrem de important, deoarece dialogurile timpurii ale lui Platon au fost create de el în principal pentru a arăta abordarea lui Socrate față de cunoaștere și au fost reminiscențe ale unui mare profesor. Cu toate acestea, dialogurile ulterioare reprezintă filosofia lui Platon însuși și nu au practic nimic de-a face cu Socrate. Platon a fost atât de deprimat de execuția lui Socrate încât a plecat în exil liber în sudul Italiei, unde a căzut sub influența pitagoreenilor. Acest fapt a fost important pentru lumea occidentală și este direct legat de toate domeniile epistemologiei, inclusiv de teoria învățării, care au apărut de atunci.
Pitagorei credeau că relațiile numerice guvernează universul și influențează lumea lucrurilor. Ei credeau că numerele și diferitele lor combinații sunt cauza evenimentelor din lumea fizică. Și ambele evenimente, atât numărul în sine, cât și fenomenul fizic cauzat de acesta, existau cu adevărat. În consecință, pentru pitagoreici, abstractul a existat în mod obiectiv și avea capacitatea de a influența obiectele fizice. Mai mult, fenomenele fizice erau considerate doar ca o manifestare a abstractului. Deși numerele și materia interacționează, este materia, nu numerele, pe care o percepem cu ajutorul simțurilor noastre. Aceasta implică o viziune dualistă asupra Universului, în care un aspect al acestuia poate fi experimentat empiric, iar celălalt nu. Urmând aceste idei, pitagoreicii au făcut progrese mari în matematică, medicină și muzică. Cu toate acestea, de-a lungul timpului, această tendință s-a transformat într-un cult mistic și doar câțiva aleși au putut să devină membrii săi și să-și dobândească înțelepciunea. Platon a fost una dintre aceste persoane. Dialogurile ulterioare ale lui Platon reflectă acceptarea completă a universului dualist în care credeau pitagoreicii. El a dezvoltat o teorie a cunoașterii bazată pe noțiunea pitagoreică că existența abstractului este obiectivă și semnificativă.
Aristotel (348-322 î.Hr.), unul dintre discipolii lui Platon, a fost primul care a urmat învățăturile lui Platon și mai târziu s-a îndepărtat aproape complet de el. Principala diferență dintre cei doi gânditori a fost relația lor cu informațiile senzoriale. Pentru Platon, nu a fost o piedică demnă de remarcat, iar pentru Aristotel, a fost baza cunoașterii. Datorită atitudinii sale favorabile față de observația empirică, Aristotel a adunat o colecție extinsă de fapte despre fenomenele fizice și biologice.
Cu toate acestea, rațiunea nu a fost în niciun caz respinsă de Aristotel. El a presupus că percepțiile senzoriale au fost doar începutul cunoașterii, atunci mintea trebuie să reflecteze asupra acestor percepții pentru a găsi conexiunile logice ascunse în ele. Legile care guvernează lumea empirică nu pot fi cunoscute doar cu ajutorul informațiilor senzoriale, ci trebuie descoperite prin gândire activă. În consecință, Aristotel credea că cunoașterea este dobândită din experiența senzorială și reflecție.
Există două diferențe principale între teoriile despre cunoaștere ale lui Aristotel și ale lui Platon. În primul rând, legile, formele sau universalele pe care le căuta Aristotel nu existau în afară de întruchiparea lor empirică, așa cum a fost cazul lui Platon. Erau pur și simplu relații observabile în mediul natural. În al doilea rând, potrivit lui Aristotel, toată cunoașterea se bazează pe experiența senzorială. Pentru Platon, desigur, nu a fost cazul. Tocmai pentru că Aristotel a susținut că sursa cunoașterii este experiența senzorială, aceasta este denumită empirism.
Dezvoltându-și concepțiile empirice asupra cunoașterii, Aristotel a formulat legile asocierii. El a spus că o experiență sau o amintire a unui obiect ar evoca amintiri ale unor obiecte similare (legea asemănării), amintiri ale lucrurilor opuse (legea contrastului) sau amintiri ale obiectelor care au fost inițial asociate cu acel obiect (legea contiguității). ). Ari Stotel a mai observat că, cu cât două fenomene fac mai des parte din aceeași experiență, cu atât este mai probabil ca o interacțiune sau amintirea unuia dintre aceste evenimente să evoce memoria celuilalt. Mai târziu, în istorie, acest model a devenit cunoscut drept legea repetiției. Prin urmare, după Aristotel, experiența senzorială dă naștere unor idei. Ideile determinate de experiența senzorială vor stimula alte idei în conformitate cu legile asemănării, contrastului, contiguității și principiului repetiției. În filosofie, poziția conform căreia relațiile dintre idei pot fi explicate prin legile asocierii se numește asociație. Un exemplu despre modul în care ideile sunt legate prin legea adiacenței.
Pe lângă ridicarea statutului cercetării empirice, Aristotel a contribuit în multe feluri la dezvoltarea psihologiei. A scris prima istorie a psihologiei numită De Anima. A scris multe lucrări despre simțurile umane, cărora le-a atribuit vederea, auzul, mirosul, gustul și atingerea. El a adus contribuții semnificative la dezvoltarea în continuare a conceptelor de memorie, gândire și învățare. După cum am observat, principiile sale asociative de similitudine, contrast, contiguitate și repetare au devenit mai târziu baza doctrinei asocierii, care încă face parte din teoria învățării moderne până în prezent. Având în vedere contribuția sa colosală la dezvoltarea științei, se poate ierta că plasează mintea în inimă și consideră creierul ca un sistem de răcire a sângelui. Despre marea influență a lui Aristotel asupra teoriei învățării, Weimer (1973) a spus:
Chiar și cu o clipă de gândire... va deveni evident că doctrinele lui Aristotel sunt la baza epistemologiei moderne și a psihologiei învățării. Centralitatea asociaționismului ca mecanism al minții este atât de general acceptată, cel puțin în ceea ce privește observația, încât nicio teorie a învățării propusă spre discuție în acest secol nu a reușit să își bazeze argumentele pe principii asociative (p. 18).
Odată cu moartea lui Aristotel, dezvoltarea științei empirice a încetat. În secolele următoare, cercetarea științifică, a cărei direcție a fost stabilită de învățăturile filozofice ale lui Aristotel, nu a primit o continuare.idei Filosofia lui Platon a avut o mare influență asupra creștinismului timpuriu Conceptul de om care predomina la acea vreme este descris de Marx. și Cronan-Hillix (1987): Oamenii erau văzuți ca niște creaturi cu suflet și liber arbitru care îi înstrăina de legile naturale simple și îi subordona doar propriei lor voințe și, eventual, autorității lui Dumnezeu. O astfel de creatură cu liberul arbitru nu putea fi obiect al cercetării științifice.
