Matricea modelului Boston Consulting Group. Dyunny vaci

Matricea BKG este unul dintre cele mai populare instrumente de analiză de marketing. Cu aceasta, puteți alege cea mai profitabilă strategie de promovare a bunurilor pe piață. Să aflăm ce este o matrice BKG și cum să o construim folosind Excel.

Matricea Grupului de consultanță din Boston (BKG) este baza de analiză a promovării grupurilor de bunuri, care se bazează pe rata de creștere a pieței și pe cota lor pe un segment de piață specific.

Conform strategiei matricei, toate bunurile sunt împărțite în patru tipuri:

• "Câini";
• "Stele";
• "Copiii grei";
• "Cors de moarte".

"Câini" - Acestea sunt produse care au o cotă de piață mică în segment cu o rată scăzută de creștere. De regulă, dezvoltarea lor este considerată inadecvată. Ele nu sunt prospective, producția lor ar trebui să fie pliată.

"Copiii grei" - bunuri care ocupă o cotă de piață mică, dar într-un segment de dezvoltare rapidă. Acest grup are, de asemenea, un alt nume - "cai întunecați". Acest lucru se datorează faptului că au o perspectivă a dezvoltării potențiale, dar în același timp au nevoie de investiții în numerar constante pentru dezvoltarea lor.

"Cors de moarte" - Este bunurile care ocupă o proporție semnificativă a unei piețe slab în creștere. Ele aduc un venit stabil permanent pe care compania le poate conduce la dezvoltare "Copiii grei" și "Stele". Noi insine "Cors de moarte" Atașamentele nu mai necesită.

"Stele" - Acesta este cel mai de succes grup care ocupă o cotă semnificativă pe piața în creștere rapidă. Aceste produse fac din prezent venituri semnificative, dar investițiile în acestea vor permite acest venit să crească și mai mult.

Sarcina matricei BKG este de a determina care dintre cele patru grupuri puteți include un anumit tip de produs pentru a elabora strategia dezvoltării sale ulterioare.

Crearea unui tabel pentru o matrice BKG

Acum, pe un exemplu specific, construim o matrice BKG.

Diagrama construcțiilor

După ce tabelul este umplut cu datele inițiale și calculate, puteți trece la construirea directă a matricei. În aceste scopuri, diagrama bubble este cea mai potrivită.

După aceste acțiuni, va fi construită diagrama.

Setarea axelor

Acum trebuie să otrăm corect diagrama. Pentru a face acest lucru, va trebui să configurați axele.

Analiza matricei

Acum puteți analiza matricea rezultată. Produsele, în funcție de poziția lor pe coordonatele matricei, sunt împărțite în categorii după cum urmează:

• "Câini" - trimestrul inferior inferior;
• "Copiii grei" - trimestrul din stânga sus;
• "Cors de moarte" - trimestrul inferior inferior;
• "Stele" - Cartierul din dreapta sus.

În acest fel, "Produsul 2" și "Produsul 5" a se referi la "Câini". Aceasta înseamnă că producția lor trebuie să fie pliată.

"Produsul 1" se refera la "Copiii grei" Acest produs trebuie dezvoltat prin investiții în ea, dar atâta timp cât nu oferă nici o întoarcere.

"Produsul 3" și "Produsul 4" - aceasta este "Cors de moarte". Acest grup de produse nu mai necesită investiții semnificative, iar veniturile din implementarea acestora pot fi direcționate către dezvoltarea altor grupuri.

"Produsul 6" se referă la grup "Stele". Este deja profitabilă, dar investițiile suplimentare în numerar sunt capabile să crească cantitatea de venit.

După cum puteți vedea, utilizarea instrumentelor Excel pentru a construi o matrice BKG nu este la fel de dificilă cum ar putea părea la prima vedere. Dar baza pentru construcție ar trebui să servească date sursă fiabile.

Descrierea bibliografică:

Nesterov Ak. Matrix BKG [Resurse electronice] // site-ul Enciclopedia Educațională

Matricea BKG este un model bidimensional pentru analizarea concurenței, această schemă este utilizată pentru a evalua situația competitivă. Acesta a fost dezvoltat de Grupul de consultanță din Boston și de celălalt nume - ratele de creștere "Matrice" - cota de piață ". Acest instrument cel mai frecvent de analiză a managementului modern a fost creat de Bruce Henderson, fondatorul grupului de consultanță din Boston.

Exemple de matrice a BKG.

Matricea BKG este construită după cum urmează. Cota de piață relativă este amânată de-a lungul axei orizontale (raportul cotei de piață al companiei către piața liderului companiei). În axa verticală, indicatorii ratei de creștere a pieței sunt amânate, adică creșterea cererii consumatorilor care caracterizează atractivitatea pieței.

Cladranele matricei BKG sunt numite: vaci de lapte, stele, semne de întrebare (de asemenea, pentru acest cadran sunt nume copii dificile și pisici sălbatice) și câini.

Exemplu de matrice BKG:

Și încă un exemplu:

Construirea unei matrice de BKG.

Matrix BKG. Constă din patru cadrane. Ratele de creștere a pieței sunt modificate de la 0 la 30%. Linia orizontală de separare corespunde nivelului de 15%. Tehnica permite și rate alternative de creștere în funcție de piață.

Cota de piață relativă este definită ca raportul dintre cota de piață a companiei la cota de piață a celui mai mare concurent. Valoarea din stânga a scalei de cotă de piață relativă corespunde cazului în care volumul vânzărilor liderului este de 10 ori mai mare decât vânzarea celei de-a doua valori a concurentului.

Linia verticală de separare corespunde volumului de vânzări a celei de-a doua valori ale concurentului, iar punctul de drept extrem corespunde valorii cota de piață relativă egală cu 0,1 (suma vânzărilor companiei este de 10% din volumul vânzărilor liderului ).

Matrix BKG. Împărțit în patru cadrane, fiecare dintre ele fiind plasate diverse companii.

Dyunny vaci.

Acestea sunt companii cu o mare parte a unei piețe în creștere lentă. Ei au o rentabilitate ridicată, implementarea economiilor pe o scară și nu au nevoie de investiții.

Aceștia sunt liderii pe piața cu creștere rapidă. Rentabilitatea lor este ridicată, dar pentru a menține poziții de conducere, au nevoie de investiții. La stabilizarea pieței, ei se vor transforma în "vaci de lapte".

Întrebări de întrebare / Copii dur / pisici sălbatice.

Acestea sunt companii care au o cotă redusă pe piața rapidă în creștere. Ei au o poziție slabă și au o nevoie mare de resurse financiare.

Acestea sunt companii care au o mică parte din piețele de creștere lentă. Ele sunt, de obicei, neprofitabile și au nevoie de investiții suplimentare pentru a salva pozițiile angajate. Câinii sunt susținuți de firme mari dacă sunt asociate cu activitățile lor, de exemplu, efectuează repararea garanției a produselor lor.

Folosind matricea BKG la Enterprise

Matrix BKG. Aceasta implică faptul că, de regulă, companiile trec un ciclu complet. Ei încep ca "marcaje de întrebare", atunci dacă de succes, devin "stele", atunci când stabilizează piața devenind "vaci de lapte" și își termină activitățile "câini". Acesta este un ciclu de bază.

De asemenea, calea companiei poate varia în funcție de acțiunile conducerii și concurenței. Deci, semnele de întrebare nu pot deveni stele, ci eșuează și se transformă în câini. Stele ca urmare a unor inovații și modificări se pot întoarce la poziția de marcă de întrebări, mai degrabă decât trecerea la categoria de vaci de lapte, se pot face metamorfoze similare cu o vacă de lapte care devine o stea după modernizare. Câinii sunt mai răi decât schimbarea și, în cazul unor schimbări reușite în companie, pot merge doar la categoria de marcări de întrebări.

Pe baza matricei BKG, strategia companiei poate varia în funcție de strategiile standard ale acestui model.

În funcție de faptul că cvadrantul cade o firmă specifică, BKG Matrix vă permite să preziceți comportamentul său strategic și să alegeți o strategie specifică.

Matricea de strategie BKG.:

• stelele sunt angajate în căutarea investițiilor pentru a extinde producția și volumul produselor, adică menținerea sau creșterea acțiunilor de afaceri pe această piață;
• vacile mercuite se străduiesc de toate puterea lor de a-și păstra cota de piață, pregătită pentru o finanțare generală pentru a direcționa dezvoltarea altor domenii de activitate și de a desfășura cercetări și dezvoltare;
• semnele întrebării au nevoie de investiții vizate pentru a merge la stele sau conservarea cota de piață existentă sau a forțat această afacere să reducă;
• câinii sunt forțați să elimine dacă nu există motive speciale pentru conservarea lor.

Grafic, strategia de matrice BKG poate fi reprezentată după cum urmează:

Strategiile pentru locația lor corespund cadranilor matricei BKG.

Matrix BKG pe exemplul unei întreprinderi

Trebuie remarcat faptul că matricea BKG de la întreprindere este de asemenea utilizată în analiza portofoliului de întreprinderi. Acestea. Aceeași matrice și modelul de analiză sunt utilizate, dar în raport cu zonele de afaceri interne dintr-o companie analizată separată.

Matrix BKG la întreprindere Acesta este construit pe același principiu, dar în loc de o companie poate analiza produsele produse de întreprindere, consideră acest lucru pe exemplu.

Construim matricea BKG pentru întreprinderea LLC Kashtan, care vinde aparate electrice, reparații, livrare și instalare. În același timp, tehnica din interiorul companiei este împărțită în electronice: televizoare, centre media, DVD playere etc.; Și pe aparatele de uz casnic: plăci, frigidere, mașini de spălat. Matricea este construită după cum urmează. Electronică Compania vinde mult timp și are o majoritate de venit din acest grup de bunuri, de aceea intrăm în cvadrant de vaci de lapte. Vânzarea aparatelor de uz casnic se dezvoltă în mod activ în cadrul întreprinderii, iar rentabilitatea acestei direcții este în creștere - aceasta este o stea. Perspective pentru o nouă direcție - reparația tehnologiei - nu sunt clare, astfel încât să le referim la cvadrantul superior superior al matricei BKG este o pisică sălbatică sau un semn de întrebare. Livrarea și instalarea este un serviciu concomitent și nu poate fi transformat într-o direcție gravă de activitate, dar fără acest lucru, activitățile întreprinderii vor fi dificile. Acest câine este cvadrantul din dreapta jos al matricei BKG.

Matricea Grupului Consultativ din Boston (Ing. - Grupul Boston Consulting, BCG) este considerat prima încercare de succes de a aplica o abordare strategică a analizei și formării unui produs și a unei strategii de întreprinderi competitive. Pentru prima dată a fost prezentat la sfârșitul anilor 1960 fondatorul BKG BBG Henderson ca instrument de analiză a poziției produselor companiei de pe piață. Din întreaga gamă care caracterizează factorii pentru construirea matricei, sunt selectate doar două rețele: creșterea vânzărilor (profitabilitatea) produsului și cota sa de piață pe piață în raport cu principalii concurenți.

Matrix BKG (Română Boston Consulting Group, BCG) este un instrument de analiză și planificare strategică în marketing.

Apariția modelului (Matrix) a BKG a fost încheierea logică a unei lucrări de cercetare, a fost creată de fondatorul Grupului de consultanță din Boston (Boston Consulting Group) de Bruce D. Hendersen.

Baza matricei BKG a pus două ipoteze:

prima ipoteză se bazează pe efectul experienței și se presupune că cota esențială de piață înseamnă existența unui avantaj competitiv asociat nivelului costurilor de producție. Din această ipoteză rezultă că cel mai mare concurent are cea mai mare profitabilitate atunci când vânzarea la prețurile pieței și pentru el fluxurile financiare sunt maxime.

A doua ipoteză se bazează pe modelul ciclului de viață al produsului și sugerează că prezența pe piața din ce în ce mai mare înseamnă o nevoie sporită a resurselor financiare pentru actualizarea și extinderea producției, purtând publicitate intensivă etc. Dacă rata de creștere a pieței este mică (piața matură), bunurile nu necesită finanțare semnificativă.

În inima Matrixului Boston sau a matricei de creștere a pieței se află modelul ciclului de viață al produsului, în conformitate cu care bunurile din dezvoltarea sa au loc patru etape:

1. Ieșiți pe piață (produs - "problemă"),

2. Creștere (produs - "stea"),

3. Maturitatea (bunuri - "vaca Doyle")

4. Recesiune (produs - "câine").

În același timp, fluxurile de numerar și profitul întreprinderii se schimbă și: profiturile negative sunt înlocuite de creșterea sa și apoi scăderea treptată.

Smochin. unu Matrix BKG.

Pentru a construi o matrice BKG, fixează valoarea cota relativă a pieței de către axa orizontală, de-a lungul axei verticale - ratele de creștere a pieței.

În plus, împărțind acest plan în patru părți, obținem matricea dorită valoarea variabilei ADR (cota relativă a pieței), egală cu cea, separă produsele - liderii de piață - de la adepți. În ceea ce privește a doua variabilă, rata de creștere a industriei este de obicei de 10% și mai mult considerată ridicată. PETROV A.N. Management strategic: Manual pentru universități (gât). - SPB: Peter, 2007. - 496 cu

Se poate recomanda ca fiind un nivel de bază care împărtășește piețele cu rate ridicate și scăzute de creștere, rata de creștere a produsului național brut în indicatori naturali sau media ponderată a ratei de creștere a diferitelor segmente ale pieței industriei în care societatea lucrări.

Se crede că fiecare dintre pătratele matricei descrie în esență situații diferite care necesită o abordare specială din punct de vedere al finanțării și marketingului.

1. "Stele" sunt lideri de piață care sunt de obicei la vârful ciclului lor de produs. Ele aduc profituri semnificative, dar, în același timp, necesită resurse semnificative pentru finanțarea creșterii continue, precum și controlul strict asupra acestor resurse de la conducere. Strategia "Stele" vizează creșterea sau menținerea unei acțiuni pe piață. Obiectivul principal al firmei este de a menține caracteristicile distinctive ale produselor lor cu o concurență tot mai mare. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Management strategic: Prelegeri (vultur). - M.: INFRA-M, 2006. - 288 p.

Menținerea (mărirea) cota de piață poate fi:

prin reducerea prețurilor;

printr-o ușoară schimbare a parametrilor de produs;

prin distribuție mai extinsă.

Companiile (unitățile economice) cu o cotă de piață relativă ridicată în industriile cu creștere rapidă sunt numite în stelele de masă BKG, deoarece promite cele mai mari profituri și perspective de creștere. Starea generală a portofoliului economic al corporației depinde de astfel de companii. Luând poziția dominantă pe piața cu creștere rapidă, companiile - Stele au nevoie de, de obicei, investiții semnificative pentru a extinde capacitățile de producție și creșterea capitalului de lucru. Dar ele generează, de asemenea, un flux de numerar semnificativ datorită nivelului scăzut al costurilor datorită amplorii de producție și a experienței acumulate de producție. Zinoviev v.N. Management [Text]: Tutorial. - M.: Dashkov și K, 2007. - 376 p.

Companiile de stele diferă în nevoile lor în investiții. Unii dintre aceștia își pot acoperi nevoile de investiții în detrimentul propriilor activități; Alții au nevoie de sprijin financiar de la compania maternă pentru a ține pasul cu o rată de creștere ridicată a industriei.

Unitățile economice care ocupă poziții avansate în industrii în care creșterea începe să încetinească, nu poate exista numai în detrimentul propriului său flux de fonduri și, prin urmare, începe să se concentreze din resursele companiei materne.

Totuși, stelele tinere necesită, de obicei, investiții esențiale în plus față de fondurile pe care le câștigă ei înșiși și astfel sunt invadatori de resurse. Ivanov L.N., Ivanov a.l. Metode de luare a deciziilor [Text] - M.: Ediția anterioară, 2004. - 193 p.

Deoarece rata de dezvoltare a "Star" se transformă într-o "că de lapte "

2. "Vacile Merine" - ocupă poziții de conducere pe piață cu o rată scăzută de creștere. Atractivitatea lor este explicată prin faptul că nu necesită investiții mari și de a oferi fluxuri de numerar semnificative bazate pe o curbă experimentală.

Astfel de unități de afaceri nu numai că plătesc pentru ei înșiși, ci oferă și fonduri pentru a investi în proiecte noi, pe care depinde viitoarea creștere a întreprinderii. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Management strategic: (Vulture). - M.: INFRA-M, 2006. - 288

Pentru ca fenomenul de bunuri - "vaci de lapte" utilizate pe deplin în politica de investiții a întreprinderii, este necesar pentru gestionarea competentă a produselor, în special în marketing. Concurența în industriile stagnante este foarte dură.

Prin urmare, sunt necesare eforturi constante pentru a menține cota de piață și pentru a căuta noi nise de piață.

Companiile - Vacile de lapte câștigă fonduri în volume care depășesc nevoile lor de reinvestire. Există două motive pentru care afacerea care intră în acest cvadrant devine o vacă de lapte.

Datorită faptului că cota relativă a pieței acestei unități economice este mare și ocupă o poziție de lider în industrie, volumele de vânzări și o bună reputație îi permit să obțină venituri substanțiale. Meson, M.KH. Fundamentele managementului / M.H. Mesconă. - M. Albert, F. Hedryry. - M., 2001, cu 332

Deoarece rata de creștere a industriei este mică, compania primește mai mult din activitățile curente decât cele necesare pentru a menține poziția de lider pe piață și reinvestirea capitalului. FATHUTDINOV R.A. Management strategic: Tutorial. - Al 7-lea ed., Actul. si adauga. M,: Caz, 2005. - 448 cu

Multe dintre vacile de lapte sunt stelele de ieri, descendente în matricea inferioară cu cadran inferior, deoarece cererea în această industrie este transmisă la scena de maturitate. Deși vacile de lapte sunt mai puțin atractive în ceea ce privește perspectivele de creștere, acestea sunt unități economice foarte valoroase.

Un flux suplimentar de fonduri de la aceștia poate fi utilizat pentru plata dividendelor, finanțarea achizițiilor și asigurarea investițiilor în stațiile de dezvoltare și în copiii dificili din care pot crește vedetele viitoare. Jurlov F.f., K.B. Galkin T.A., Malova D.A., Caracteristicile și oportunitățile Cornilovului pentru aplicarea analizei portofoliului cu planificare strategică și management la întreprinderea M. 2010 de la 11

Toate eforturile corporației ar trebui să vizeze menținerea vacilor de lapte într-un stat prosper, astfel încât să fie posibilă utilizarea capacităților lor cât mai curând posibil în generarea fluxului de resurse financiare. Scopul consolidării și protejării pozițiilor de piață ale vacilor de lapte pe întreaga perioadă, când sunt capabili să câștige bani care vor fi direcționați spre dezvoltarea altor unități.

Cu toate acestea, slăbirea vacilor de muls, care se deplasează în colțul din stânga jos al cadranului de vaci de muls, pot deveni candidați pentru îndepărtarea culturilor și a abrevierii graduale, dacă concurența rigidă sau nevoia sporită a investițiilor (cauzată de noua tehnologie) va duce la faptul că fluxul suplimentar de numerar se scurge sau, în cel mai rău caz, va deveni negativ. Markova V.D., Kuznetsova S.a. Management strategic: Prelegeri (vultur). - M.: INFRA-M, 2006. - 288 p.

Strategia este de a-și proteja poziția fără costuri semnificative.

3. "Câini" sunt produse care au o cotă de piață scăzută și nu au oportunități de creștere, astfel încât KA se află în industriile neatractive (în special industria poate fi atractivă datorită unui nivel ridicat de concurență).

Numerarul net în astfel de unități de afaceri sunt zero sau negative. Dacă nu există circumstanțe speciale (de exemplu, acest produs este complementar pentru bunuri - "vaca de lapte" sau "stele"), apoi de la aceste unități de afaceri ar trebui eliberate.

Cu toate acestea, uneori corporațiile păstrează în nomenclatura lor astfel de produse dacă se referă la industriile "mature". Piețele de creștere ale industriilor "mature" sunt într-o anumită măsură protejate de fluctuațiile ascuțite ale cererii și de inovațiile mari, în rădăcina preferințelor consumatorilor, ceea ce face posibilă menținerea competitivității produselor, chiar și în condițiile unei cote mici de piață (de exemplu, piața lamelor de ras).

Companiile (diviziile economice) cu o cotă de piață relativă scăzută în industriile în creștere lentă sunt numite câini datorită perspectivelor slabe pentru creșterea lor, poziția de întârziere pe piață și faptul că găsirea în spatele liderilor pe curba de experiență limitează profitul.

Câinii slabi (sunt situați în colțul din stânga jos al cadranului câinilor) sunt adesea incapabili să obțină fonduri semnificative pe termen lung. Shifrin Mb. Management strategic. Rezumat: Tutorial (durere). - SPB: Peter, 2007. - 240 S

Uneori, aceste fonduri nu sunt suficiente chiar și pentru a sprijini strategia Harpard de consolidare și protecție, mai ales dacă piața are o concurență dificilă, iar rata de profit este cronică scăzută.

În consecință, cu excepția cazurilor speciale pentru câinii slabi, BKG recomandă aplicarea unei strategii de colectare a culturilor, reducerea sau lichidarea, în funcție de opțiunea cele mai mari beneficii pe care le pot aduce cele mai bune beneficii.

Deoarece este adesea o situație în care "câinii" au o rentabilitate suficient de ridicată, strategia de reducere se aplică unităților strategice de afaceri (SB), care a căzut în triunghiul inferior stâng al câinilor "Komatnant". Pentru triunghiul superior, strategia de "muls" este aplicată - în ceea ce privește "vaci de lapte".

5. "Problemă" ("Copiii grei", "pisica sălbatică") - Produsele noi apar mai des în industriile în creștere și au statutul de bunuri - "probleme". Astfel de produse pot fi foarte promițătoare. Dar au nevoie de sprijin financiar substanțial pentru centru. În timp ce aceste produse sunt asociate cu fluxuri financiare mari negative, rămâne periculoasă încât nu vor putea deveni bunuri - "Stele".

Principala întrebare strategică reprezentând complexitatea celebră este atunci când să nu mai finanțezi aceste produse și să le elimine dintr-un portofoliu corporativ? Dacă este prea devreme pentru a face acest lucru, atunci puteți pierde produsul potențial - "stea".

Astfel, secvența dorită de dezvoltare a produselor este după cum urmează:

"Problema" - "Star" - "Vaca Deutile" (și dacă este inevitabilă) - "câine".

Implementarea unei astfel de secvențe depinde de eforturile de realizare a unui portofoliu echilibrat, care implică refuzul decisiv al produselor non-prospective. În mod ideal, portofoliul de nomenclatură echilibrat al întreprinderii ar trebui să includă produsele 2 - 3 - "vaci", 1 - 2 "stele", câteva "probleme" ca viitor al viitorului și, probabil, un număr mic de bunuri - "câini ".

Schema BKG include două cazuri de rezultate tragice pentru companii:

1) Când pozițiile stelelor slăbesc, devine un copil dificil și, pe măsură ce industria încetinește să se transforme într-un câine.

2) Când vaca de lapte pierde poziția liderului pe piață la nivelul atunci când devine un câine slab.

Alte erori strategice includ următoarele:

investiții excesive în vacile de lapte stabile;

nerespectarea în semnele de întrebare, ceea ce duce la faptul că, în loc să devină stele, ele sunt coborâte în categoria câinilor și de pulverizare a resurselor pentru toate semnele interogative, în loc să se concentreze asupra celor mai promițătoare, promițătoare pentru a deveni în stele.

Un portofoliu tipic dezechilibrat are, de regulă, un produs este o "că ", o mulțime de" câini ", mai multe" probleme ", dar nu are bunuri" stele "care pot lua locul" câinilor ".

Un exces de bunuri de îmbătrânire ("câini") indică pericolul de recesiune, chiar dacă rezultatele actuale ale activităților întreprinderii sunt relativ bune. Un exces de produse noi poate duce la dificultăți financiare. http: // vell. omsk4u.ru/

Exemplu de utilizare a matricei BKG

De exemplu, luați în considerare prezentarea utilizând matricea BKG a poziției strategice a organizației ipotetice Randde într-o serie de zone de afaceri de pe piața de ceai.

Studiul afacerii organizației a arătat că acesta concurează de fapt în 10 zone de pe piața de ceai (a se vedea apendicele 1).

Modelul BKG al regiunilor de afaceri redenute ale organizației Randde considerate după cum urmează:

Modelul rezultat sugerează că Organizația Rande oferă o mare importanță deosebită unei astfel de domenii de activitate ca "note private din SUA".

Această zonă se referă la categoria "câinilor" și, deși rata de creștere a acestui segment de piață este suficient de mare (12%), Randy are un concurent foarte puternic în fața Organizației CAPPORTO, a cărei parte pe această piață este de 1,4 ori Mai Mult. Prin urmare, rata de profit din acest domeniu nu va fi ridicată. http: //www.pandia.ru.

Dacă în legătură cu viitorul unei astfel de domenii de activitate ca "Calificele private de ceai ale Statelor Unite", vă puteți gândi în continuare despre subiectul continuării pentru a face investiții aici pentru a vă păstra cota pe piață sau nu, atunci în legătură cu " Teatrul Varietal din Europa "," Ceaiul Varietal din Canada "și" Teatrul Varietal din SUA "totul se dovedește a fi extrem de clar.

Din acest tip de afacere este necesar să fie eliberată și cât mai curând posibil. Investițiile în menținerea acestei afaceri, ceea ce face ca organizația RAND să nu conducă la o creștere a cotei de piață sau la creșterea profiturilor. În plus, piața însăși a acestor tipuri de ceai prezintă o tendință clară de decolorare.

Evident, organizația lui Randy nu observă în mod clar acele perspective care sunt asociate cu dezvoltarea pieței americane de ceai de fructe și "ceaiul pe bază de plante al Statelor Unite". Aceste domenii de afaceri sunt evidente "stele". Investițiile în dezvoltarea unei acțiuni pe această piață în viitorul apropiat se pot transforma într-un venit semnificativ. http: //maxi-karta.ru.

Matricea BKG, denumită și "Creștere - Share Market", este un instrument simplu și vizual pentru analiza portofoliului. Disponibilitatea, originalitatea numelor sectoarelor diagramelor a făcut-o foarte populară printre comercianți și manageri. Luați în considerare exemplul de construcție a matricei în Excel.

Exemple de matrice de aplicare BKG

Folosind matricea Grupului Boston Consulting (BKG), puteți analiza rapid și clar grupurile de produse, sucursale ale unei întreprinderi sau o companie pe baza cotei lor în segmentul de piață relevant și creșterea pieței. Utilizarea instrumentului se bazează pe două ipoteze:

1. Liderul pieței aparține unui avantaj competitiv al costurilor de producție. În consecință, compania principală are cea mai mare profitabilitate din segment.
2. Pentru a lucra eficient pe piața de creștere rapidă, compania trebuie să investească foarte mult în dezvoltarea produsului său. Prezența în segment cu o rată scăzută de creștere permite companiei să reducă acest cost de cheltuieli.

Cu ajutorul matricei BKG, puteți identifica rapid cele mai promițătoare și cele mai "slabe" produse (sucursale, companii). Și pe baza datelor obținute, luați o decizie: ce grup de sortimente (divizie) de a dezvolta și ce să elimine.

Toate elementele analizate după lucrarea efectuată pe analiză se încadrează într-unul din cele patru cadrane:

1. "Probleme". Produsele prezentate în industriile cu creștere rapidă, dar au o cotă de piață redusă. Pentru a-și consolida poziția pe piață, avem nevoie de investiții financiare semnificative. Atunci când un grup de sortimente sau o divizie în acest cvadrant, compania decide dacă are fonduri suficiente pentru dezvoltarea acestei direcții. Nu se dezvoltă injecții de bani.
2. "Stele". Instrucțiuni de afaceri și bunuri - lideri pe piața de creștere rapidă. Sarcina întreprinderii este sprijinul și consolidarea acestor produse. Cele mai bune resurse trebuie să fie alocate pe ele, pentru că Aceasta este o sursă stabilă de profit.
3. "Pungi de numerar". Produse cu cotă de piață relativ ridicată într-un segment lent în creștere. Ei nu au nevoie de investiții înalte și sunt principalul generator de fonduri. Veniturile din implementarea lor ar trebui să meargă la dezvoltarea "stelelor" sau "pisici sălbatice".
4. "Greutate moartă". O caracteristică caracteristică este o cotă de piață relativ scăzută într-un segment lent în creștere. Aceste instrucțiuni nu are sens să se dezvolte.



BKG Matrix: Exemplu de construcție și analiză în Excel

Luați în considerare construirea matricei BKG pe exemplul întreprinderii. Pregătirea:

Construirea unei matrice de BKG.

În Excel, diagrama bubble este cea mai potrivită pentru aceste scopuri.

Prin "inserarea" adăugați zona de construire a unei foi. Introducem date pentru fiecare rând după cum urmează:

Conform axei orizontale - cota de piață relativă (strângeți scala logaritmică: "Layout" - "Formatul axei orizontale"). Verticală - ritmul creșterii pieței. Zona diagramei este împărțită în patru cvadrant identici:

Valoarea centrală pentru rata de creștere a pieței este de 90%. Pentru cota de piață relativă - 1.00. Având în vedere aceste date pentru a distribui categoriile de produse:

Concluzii:

1. "Probleme" - produsul 1 și 4. Pentru a dezvolta aceste articole, sunt necesare investiții. Schema de dezvoltare: Crearea unui avantaj competitiv - distribuție - sprijin.
2. "Stele" - Punctul 2 și 3. Există astfel de categorii în companie - și acesta este un plus. În acest stadiu, aveți nevoie doar de sprijin.
3. "MEYING CORS" - Punctul 5. aduce profituri bune care pot fi utilizate pentru finanțarea altor produse.
4. "Dead Working" nu este detectată.

În inima Matrixului Boston sau a matricei de creștere / cota de piață există un model al ciclului de viață al mărfurilor, în conformitate cu care bunurile în dezvoltarea sa au loc patru etape: intrarea pe piață (produs - "problemă"), creștere (produs - "stea"), maturitate (bunuri - " Doyna vaca ") și o declin (produs -" câine "). În același timp, fluxurile de numerar și profitul întreprinderii se schimbă și: profiturile negative sunt înlocuite de creșterea sa și apoi scăderea treptată. Matricea din Boston se concentrează asupra fluxurilor de numerar pozitive și negative, care sunt asociate cu diverse unități de afaceri ale întreprinderii sau produsele sale.

Nomenclatura produsului fabricat de companie este analizată pe baza acestei matrice, adică este determinată ca poziția matricei specificate să includă fiecare tip de produs al întreprinderii. Pentru aceste unități de afaceri ale întreprinderii sunt clasificate în ceea ce privește indicatorii relativi de cotă de piață (ORD) și ratele de creștere ale pieței sectoriale. Indicatorul ADR este definit ca cota pieței de afaceri, împărțită în cota pieței celui mai mare concurent. Este clar că indicatorul Ordiar al liderului de piață va fi mai unit, inclusiv ADR \u003d 2 înseamnă că cota de piață a liderului de piață este de două ori mai mare decât cel mai apropiat concurent. Pe de altă parte, ADR< 1 соответствует ситуации, когда доля рынка бизнес-единицы меньше, чем у рыночного лидера. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки, как показатель ожидаемого потока доходов. Это положение основано на опытной кривой.

A doua variabilă - rata de creștere a pieței sectoriale (TRP) - pe baza previziunilor vânzărilor industriei și este asociată cu analiza ciclului de viață al industriei. Desigur, curba reală a ciclului de viață al industriei poate fi construită numai retroactiv. Cu toate acestea, gestionarea întreprinderii poate fi evaluată experimentat de staționarea industriei în care funcționează pentru a determina (prezice) necesitatea de finanțare. În industriile cu o rată mare de creștere, sunt necesare investiții esențiale în cercetarea și dezvoltarea de noi produse, publicitatea pentru a încerca să atingă poziția dominantă pe piață și, respectiv, fluxurile de numerar pozitive.

Pentru a construi o matrice BKG, fixează valoarea cota relativă a pieței de către axa orizontală, de-a lungul axei verticale - ratele de creștere a pieței. Apoi, împărțirea acestui plan în patru părți, obținem matricea dorită (figura 1). Valoarea unei variabile ADRA egală cu una, separă produsele - liderii de piață - de la adepți.

În ceea ce privește a doua variabilă, rata de creștere a industriei este de obicei de 10% și mai mult considerată ridicată. Se poate recomanda ca fiind un nivel de bază care împărtășește piețele cu rate ridicate și scăzute de creștere, rata de creștere a produsului național brut în indicatori naturali sau media ponderată a ratei de creștere a diferitelor segmente ale pieței industriei în care societatea lucrări. Se crede că fiecare dintre cadranii matricei descrie situații substanțial diferite care necesită o abordare specială din punct de vedere al finanțării și comercializării.

Baza matricei BKG este două ipoteze:

* Prima ipoteză se bazează pe efectul experienței și sugerează că cota esențială de piață înseamnă existența unui avantaj competitiv asociat cu nivelul costurilor de producție. Din această ipoteză rezultă că cel mai mare concurent are cea mai mare profitabilitate atunci când vânzarea la prețurile pieței și pentru el fluxurile financiare sunt maxime.

* A doua ipoteză se bazează pe modelul ciclului de viață al produsului și sugerează că prezența pe piața din ce în ce mai mare înseamnă o nevoie sporită a fondurilor pentru actualizarea și extinderea producției, efectuarea de publicitate intensivă etc. Dacă rata de creștere a pieței este mică (matură sau piața internă), mărfurile nu necesită finanțare semnificativă.

În cazul în care ambele ipoteze sunt efectuate (și acest lucru nu este întotdeauna), puteți selecta patru grupe de piețe cu diferite obiective strategice și nevoi financiare.

Low High

Cota de piață comparativă

Fig.1. Matricea de creștere / cota de piață a Grupului de consultanță din Boston: 1- Novator; 2- urmaș; 3 - eșec; 4 - Mediocritatea

Fiecare unitate de afaceri a întreprinderii sau a produsului său se încadrează într-unul din cadranul matricei, în conformitate cu rata de creștere a industriei în care întreprinderea funcționează și cota de piață relativă. În această metodă, este important să se definească în mod clar industria în care lucrează compania.

Dacă industria este definită prea restrânsă, firma se poate transforma într-un lider, cu o definiție largă a industriei, compania va arăta slab. Din punct de vedere grafic, poziția produsului sau unitatea de afaceri este de obicei afișată în zonă, a cărei zonă reflectă importanța relativă a acestei structuri sau a unui produs pentru întreprindere, estimată de amploarea activelor utilizate sau de profiturile generate. Această analiză se recomandă efectuarea într-o dinamică, urmărind dezvoltarea fiecărei afaceri în timp.

Matricea de creștere / cota de piață are o mulțime în comun cu curba ciclului de viață a produsului. Cu toate acestea, avantajul sau diferența dintre un model simplu al ciclului de viață al produsului (industrie) este o examinare cuprinzătoare a unui anumit set de produse care pot fi în diferite etape ale ciclului de viață și elaborarea de recomandări privind redistribuirea fluxurilor financiare între produse .

Produsele noi sunt mai predispuse să apară în industriile în creștere și să aibă statutul de bunuri. Astfel de produse pot fi foarte promițătoare, dar au nevoie de sprijin financiar substanțial pentru centru. În timp ce aceste produse sunt asociate cu fluxuri financiare mari negative, rămâne periculoasă încât nu vor putea deveni stele. Principala întrebare strategică reprezentând complexitatea celebră este atunci când să nu mai finanțezi aceste produse și să le elimine dintr-un portofoliu corporativ?

Dacă acest lucru se face prea devreme, puteți pierde produsul potențial - "Star". Categoria de bunuri - "Stele" se găsesc atât produse noi, cât și branduri de produse noi ale produselor Enterprise.

Riscul investițiilor financiare în acest grup este cel mai mare. "Stele" bunurile sunt lideri de piață care sunt, de obicei, la vârful ciclului lor de produs. Ei înșiși aduc destui bani pentru a menține o mare parte a unei piețe în dezvoltare dinamică. Dar, în ciuda poziției strategice atractive a acestui produs, venitul său de bani net este destul de scăzut, deoarece evenimente semnificative sunt necesare pentru a asigura rate de creștere ridicate pentru a profita de curba experimentală. La manageri, există o ispită de a reduce investițiile pentru a crește profiturile curente, dar acest lucru poate fi cu atenție, deoarece pe termen lung, acest produs se poate transforma într-un produs - "Cow Doyle". În acest sens, venitul viitor al bunurilor - "stele" și nu cele actuale.

Când rata de creștere a pieței încetinește, "Stelele" devine "vaci de lapte". Acestea sunt produse sau unități de afaceri care ocupă poziții de conducere pe piață cu o rată scăzută de creștere. Atractivitatea lor este explicată prin faptul că nu necesită investiții mari și de a oferi fluxuri de numerar semnificative bazate pe o curbă experimentală. Astfel de unități de afaceri nu numai că plătesc, ci oferă și fonduri pentru a investi în proiecte noi, pe care depinde viitoarea creștere a întreprinderii.

Pentru ca fenomenul de bunuri - "vaci de lapte" utilizate pe deplin în politica de investiții a întreprinderii, este necesar pentru gestionarea competentă a produselor, în special în marketing. Concurența în industriile stagnante este foarte dură. Prin urmare, sunt necesare eforturi constante pentru a menține cota de piață și pentru a căuta noi nise de piață.

Mărfurile "câinilor" sunt produse care au o cotă de piață scăzută și nu au oportunități de creștere, deoarece se află în industriile neatractive (în special industria poate fi neatractivă din cauza unui nivel ridicat de concurență). Fluxurile de numerar curate în astfel de unități de afaceri sunt zero sau negative. Dacă nu există circumstanțe speciale (de exemplu, acest produs este complementar pentru bunuri - "vacă de lapte" sau "stele"), apoi de la aceste unități de afaceri ar trebui încărcate. Cu toate acestea, uneori corporațiile păstrează astfel de produse în nomenclatura lor dacă se referă la industriile "mature". Piețele produse ale industriilor "mature" sunt într-o anumită măsură protejate de fluctuațiile ascuțite ale cererii și de inovațiile mari, în rădăcina preferințelor consumatorilor, ceea ce face posibilă menținerea competitivității produselor, chiar și în condițiile unei couni de piață scăzută (de exemplu, piața lamelor de ras).

Astfel, secvența dorită de dezvoltare a produselor este după cum urmează:

"Problemă"--> "Stea"--> "Cow Cow"

[Și dacă este inevitabil] -\u003e "Câine"

Implementarea unei astfel de secvențe depinde de eforturile de realizare a unui portofoliu echilibrat, care implică refuzul decisiv al produselor non-prospective.

În mod ideal, portofoliul de nomenclatură echilibrat al întreprinderii ar trebui să includă produse 2-3 - "vaci", 1-2 "stele", mai multe "probleme" ca viitor a viitorului și, eventual, un număr mic de produse "câini" ". Un portofoliu tipic dezechilibrat are, de regulă, un produs - "vacă", o mulțime de "câini", mai multe "probleme", dar nu au bunuri - "Stele" capabile să ocupe locul "câinilor". Un exces de bunuri de îmbătrânire ("câini") indică pericolul unui declin, chiar dacă rezultatele actuale ale activităților întreprinderii sunt relativ bune. Un exces de produse noi poate duce la dificultăți financiare. Într-un portofoliu corporativ dinamic poate

fii, de exemplu, astfel de traiectorii:

* "Traiectoria Novator".Investiția în cercetare și dezvoltare, fondurile primite de la vânzarea de bunuri - "vaci de lapte", compania intră pe piață cu un produs fundamental nou care are loc "Stele";

* "Traiectoria de urmărire".Fonduri din vânzarea de bunuri - "Vacile de lapte" sunt investite în produs - "problemă", pe piața pe care liderul domină. În această situație, compania selectează o strategie agresivă pentru creșterea cotei de piață și a produsului - "problema" se transformă într-o "stea";

* "Traiectoria eșecului".Ca urmare a investițiilor insuficiente, bunurile - "STAR" pierde pozițiile de lider pe piață și devine o problemă de mărfuri;

* "Traiectoria mediocreness permanentă".Produsul este "problema" nu reușește să-și mărească cota de piață și intră în etapa următoare (produs - "câine").

Matricea Boston Consulting Group reprezintă o corporație sub forma unui număr de unități, practic independentă între ele în planul de producție și de vânzări (unități de afaceri), care sunt poziționate pe piață în funcție de valorile celor două criterii.

Esența analizei portofoliului este de a determina care unități să retragă resursele (retrase din "vaca de lapte") și la cine să le transmită (de exemplu "stea" sau "problemă"). Principalele recomandări ale Grupului de consultanță din Boston din portofoliul corporativ sunt prezentate în tabelul 1. Trebuie subliniat faptul că aceste strategii sunt justificate numai în măsura în care ipotezele sunt puse în aplicare pe care se bazează.

Vizualizarea unei unități de afaceri strategice		Flux de fonduri	Strategii posibile
"Problemă"	creştere instabil	Negativ	Analiza: cana urcare de afaceri. la nivelul de "stele" ""
"Stea"	grajd creştere	Aproximativ zero.	Investiții pentru creștere
"Cow Cow"	grajd	Diviziuni stabile pozitive	Mentine profitabilitate investiții în altele
"Câine"	instabil	Aproximativ zero.	Lichidare diviziile / "recoltare"

În consecință, analiza bazată pe Matrix BKG vă permite să trageți următoarele concluziile:

* Determinați posibila strategie a unităților de afaceri sau a bunurilor;

* să evalueze nevoile lor de finanțare și potențial de rentabilitate;

* Evaluați echilibrul portofoliului corporativ.

La efectuarea analizei portofoliului în practică, managementul întreprinderii poate întâmpina o varietate de probleme ale planului metodologic. În special, în companii cu mai multe produse, este dificil să se identifice unitățile de afaceri, precum și să aleagă limita care împărtășește rapid și crescând încet speciile de afaceri, este dificil să se efectueze o grupare de unități de afaceri pentru a genera o strategie de dezvoltare unificată , etc. Cu toate acestea, analiza portofoliului este utilizată în formarea strategiei corporative datorită virtuților inerente lui. Analiza portofoliului are un efect pozitiv în următoarele direcții:

* stimulează cel mai înalt ghid pentru a evalua separat fiecare tip de întreprindere de afaceri, stabilește obiective pentru el și redistribuirea resurselor;

* oferă o imagine simplă și vizuală a "puterii" comparativă a fiecărei unități de afaceri din portofoliul corporativ;

* arată atât capacitatea fiecărei unități de afaceri care să genereze fluxul de venit și nevoia de finanțare;

* stimulează utilizarea datelor privind mediul extern;

* Ridică problema conformității fluxurilor financiare de către nevoile de expansiune și creșterea afacerilor.

Principala critică a abordării grupului de consultanță din Boston se reduce la următoarele:

* Numai două dimensiuni sunt furnizate în matrice - creșterea pieței și cota de piață relativă nu sunt considerați mulți alți factori de creștere;

* Poziția unității strategice de afaceri depinde în mod semnificativ de determinarea limitelor și a amplorii pieței;

* În practică, nu este întotdeauna clar cum creșterea pieței / cota de piață afectează rentabilitatea afacerii. Ipoteza dependenței dintre cota relativă de piață și potențialul de profitabilitate este aplicabilă numai dacă există o curbă experimentală, adică în principal în sectoarele producției de masă;

* ignoră interdependența unităților economice;

* Este ignorat de o anumită dezvoltare ciclică a piețelor de mărfuri.

Matricele de portofoliu arată că o diviziune separată în cadrul întreprinderii este obligată nu numai să țină evidența profiturilor sale și să nu o împărtășească cu alte diviziuni. Situația se schimbă în timp, iar diviziunea, care, de exemplu, "stea", devine "vaca de lapte" și că, la rândul său, este mai devreme sau mai târziu se dovedește a fi un "câine". Încă o dată, subliniem că, în cadrul acestei abordări, se presupune că există o curbă cu experiență în industrie și strategia de dezvoltare a fiecărei afaceri individuale se reduce la o alternativă simplificată: expansiune - întreținere - reducerea activităților (mișcare în etapele ciclului de viață al produsului). Deși viața reală a relației dintre factori și posibilele strategii de dezvoltare este mult mai dificilă. În același timp, matricea Boston poate fi utilizată ca o abordare metodologică în determinarea fluxurilor de numerar în cadrul întreprinderii.