Процесс принятия решений. Уровни принятия решений

Наименование параметра	Значение
Тема статьи:	Принятие решений
Рубрика (тематическая категория)	Программирование

Каждый из нас в течение дня принимает сотни, а на протяжении жизни тысячи решений. К решениям относятся и малозначащий выбор одежды, так и выбор места учебы, работы, спутника жизни. Способность принимать решения - ϶ᴛᴏ умение, развиваемое с опытом.

Решение - ϶ᴛᴏ выбор альтернативы.

Одни решения мы принимаем без систематического обдумывания, другие – принимаем после долгих раздумий. Иногда в силу неосознаваемых психологических факторов мы уделяем непропорционально много внимания определœенным решениям. При этом в управлении принятие решения более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставки зачастую много выше. Частный выбор индивида сказывается прежде всœего на его собственной жизни. Менеджер выбирает не только для себя, но и для организации, и других работников. В случае если организация велика и влиятельна, решения ее высших руководителœей могут определяющим образом изменять местное окружение. К примеру, решение о закрытии птицефабрики в Приладожском в Ленинградской области, привело к опустошениям рабочих посœелков, возведенных для семей рабочих этого предприятия. Некоторые управленческие решения буквально изменяют ход истории. Важные государственные решения, к примеру, о применении атомной бомбы президентом Трумэном, попадают в эту категорию. Ответственность за принятие важных решений – тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений.

Принятие решений - ϶ᴛᴏ способность осуществить процесс анализа важнейшей информации, преодолеть в какой-то степени неопределœенность и сделать рациональный выбор.

Выбор, который делает руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью – это организационное решение .

Функции решения

2) Организующая функция – координация действий отдельных частей и элементов системы.

3) Мотивирующая функция – согласование различных интересов, трансформация их в общий, в какой-либо степени единый вектор, что позволяет сориентировать коллективные интересы и действия на достижение стратегических целœей.

Управленческие решения требуют различного подхода к организации процесса управления и методам принятия решений, а также неодинаковых по затратам времени и ресурсам. Известно, к примеру, что количество оперативных решений, принимаемых в организациях, значительно (иногда многократно) превышает количество тактических и стратегических решений, однако по затрачиваемому времени самыми ресурсоемкими являются стратегические решения. Распределœение затрат времени на принятие оперативных, тактических и стратегических решений в организациях крупного, среднего и малого размера также имеет особенности: в малых предприятиях основная доля затрат времени приходится на оперативные решения, но по мере роста предприятий существенно увеличивается время, затрачиваемое на выработку стратегии развития.

Большинство решений принимается людьми, не задумываясь, так как существует автоматизм поведения, выработанный практикой. Это решения, которым придается малое значение, и они не требуют больших раздумий при выборе. Но существуют проблемы выбора, решая которые руководитель испытывает немалые трудности. Это так называемые проблемы сложного выбора.

Исходя их этого, организационные решения можно разделить на запрограммированные и незапрограммированные .

Запрограммированные – это в высокой мере структурированные решения. Это результат реализации определœенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математических уравнений. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. К примеру, руководитель медицинского персонала в больнице при составлении графика работы медсестер и санитаров может исходить из формулы, требующей определœенного соотношения между числом пациентов и обслуживающего персонала. В случае если по правилам больницы предусмотрена 1 медсестра на 5 пациентов, то решение принимается автоматически – на этаже с 50 пациентами нужно иметь 10 медсестер.
Размещено на реф.рф
Или, в случае если от начальника финансового отдела потребовали вложить избыточную наличность либо в депозитные сертификаты, либо в облигации, либо в обычные акции исходя из того, что именно в данное время обеспечивает максимальную прибыль, то его выбор определяется результатами простого расчета по каждому варианту.

Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений, потому как, определив каким должно быть решение, мы снижаем вероятность ошибки, экономим время, поскольку не приходится разрабатывать новую процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Причем, желательно сообщить о методологии принятия запрограммированного решения тем, кто ею пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопрос ʼʼПочему?ʼʼ в связи с процедурой принятия решения зачастую порождает напряжение и обижает людей. Эффективный обмен информацией повышает эффективность принятия решения.

Запрограммированные решения хороши для рутинных задач, структурированных проблем.

Незапрограммированные решения – это решения,которые требуются в определœенной мере новых ситуациях, неструктурированных, сопряженных с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно предвидеть необходимые конкретные шаги решений, руководитель должен разработать процедуру принятия решения.

К числу незапрограммированных решений можно отнести решение следующего типа: как улучшить продукцию, как совершенствовать структуру подразделœения, как усилить мотивацию подчинœенных.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Почти всœе решения оказываются где-то между этими крайними вариантами. Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что исключают личную инициативу лица, принимающего их. И, с другой стороны, даже в ситуации самого сложного выбора методология запрограммированного решения должна быть весьма полезна.

Принятие решений - понятие и виды. Классификация и особенности категории "Принятие решений" 2017, 2018.

Управленческое решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации). Принятие решений является основой управления. Ответственность за принятие важных управленческих решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления.

Решение - это выбор альтернативы. Ежедневно мы принимаем сотни решений, даже не задумываясь, каким образом это делаем. Дело в том, что цена таких решений, как правило, невысока, да и цену эту определяет сам субъект, их принявший. Конечно, существует ряд проблем, касающихся отношений между людьми, здоровья, семейного бюджета, неудачное решение которых может повлечь далеко идущие последствия, но это скорее исключение, чем правило.
Однако в управлении принятие решения - более систематизированный процесс, чем в частной жизни.

Основные отличия между управленческими решениями и решениями в частной жизни.

1. Цели . Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

2. Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей.

Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально - экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.

3. Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений.

4. Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений - гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.

Принятию решения предшествуют несколько этапов:

возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;

1. разработка и формулировка альтернатив;

выбор оптимальной альтернативы из их множеств;

утверждение (принятие) решения;

организация работ по реализации решения - обратная связь

Классификация управленческих решений

В зависимости от базиса, положенного в основу принятия решения, различают:

• интуитивные решения;
• решения, основанные на суждениях;
• рациональные решения.

Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или «шестым чувством», и есть интуитивные решения. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что, «в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау».

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Когда, к примеру, вы делаете выбор, что изучать - программу обучения управлению или программу обучения бухгалтерскому учету, вы, скорее всего, принимаете решение на основе суждения, исходя из опыта вводных курсов по каждому предмету.

Суждение как основа управленческого решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому покорению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде, что является основным достоинством запрограммированных решений.

Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, котораяпрежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.

Рациональные решения основаны на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

В зависимости от личностных характеристик менеджера, принимающего решение, принято различать:

• уравновешенные решения;
• и мпульсивные решения;
• инертные решения;
• рискованные решения;
• осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения , авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот,контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Виды решений, зависящие от личностных характеристик менеджера, характерны, в основном, в процессе оперативного управления персоналом.

Для стратегического и тактическогоуправления в любой подсистеме системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

В зависимости от степени предварительной формализации различают:

• запрограммированные решения;
• незапрограммированные решения.

Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Например, начальник отдела закупок какого-либо производственного объединения при составлении графика закупок сырья и материала может исходить из формулы, требующей определенного соотношения между запланированным объемом производства и номам сырья и материала на производство единицы готовой продукции. Если в бюджете заложено, что на изготовление единицы продукции расходуется 2 кг сырья и материалов, то решение принимается автоматически - запланированный объем производства 1000 штук, следовательно надо закупить 2 000 кг сырья.

Подобным образом, если от начальника финансового отдела потребовали вложить избыточную наличность в депозитные сертификаты, облигации муниципалитета или обычные акции, в зависимости от того, что именно в данное время обеспечивает наибольшую прибыль на инвестированный капитал, выбор определяется результатами простого расчета по каждому варианту и установлением самого выгодного.

Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных управленческих решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация.

Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений, в самом деле, правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с «почему» в связи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру. Эффективный обмен информацией повышает эффективность принятия решений.

Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа:

• какими должны быть цели организации;
• как улучшить продукцию;
• как усовершенствовать структуру управленческого подразделения;
• как усилить мотивацию подчиненных.

В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде.

Скорее всего, они суть крайние отображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами.

Требования, предъявляемые к решениям

• минимальное число корректировок;
• сбалансированность прав и обязанностей менеджера, принимающего решение - ответственность должна быть равна его полномочиям;
• единство распорядительства - решение (или распоряжение) должно исходить от непосредственного руководителя. На практике это означает, что вышестоящий руководитель не должен отдавать распоряжения «через голову» нижестоящего руководителя;
• строгая ответственность - управленческие решения не должны противоречить друг другу;
• обоснованность - управленческое решение должно быть принято на основе достоверной информации о состоянии объекта с учетом тенденций его развития;
• конкретность;
• полномочность - управленческое решение должно быть принято органом или лицом, имеющим право принять его;
• своевременность - управленческое решение должно быть своевременным, ибо задержка решения резко снижает эффективность управления.

Условия качественного решения

• применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;
• изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;
• обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры «выхода», «входа», «внешней среды» и «процесса» системы разработки решения;
• применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;
• структуризация проблемы и построение дерева целей;
• обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;
• обеспечение многовариантности решений;
• правовая обоснованность принимаемого решения;
• автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;
• разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;
• наличие механизма реализации решения.

Эффективным считают решение, если:

1.Оно исходит из реальных целей.

2.Для его осуществления есть необходимое время и нужные ресурсы.

3.Оно может быть осуществлено в конкретных условиях организации.

4.Предусмотрены нештатные, аварийные ситуации.

5.Оно не провоцирует конфликтные ситуации и стрессы.

6.Предвидены изменения в деловом и фоновом окружении.

7.Оно дает возможность осуществлять контроль исполнения.

Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число уровней управления в организации, увеличение которых ведёт к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации. Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число уровней управления организации.

Серьёзной проблемой, связанной с эффективностью управленческих решений, является также проблема выполнения этих решений. До трети всех управленческих решений не достигают своих целей по причине невысокой исполнительской культуры. В нашей и зарубежных странах социологи, принадлежащие к самым разным школам, пристальное внимание уделяют совершенствованию исполнительской дисциплины, включению рядовых сотрудников в разработку решения, мотивации такой деятельности, воспитанию «фирменного патриотизма», стимулированию самоуправления.

Уровни принятия решений

Различия, существующие в типах решений, и различия в трудности проблем, требующих решения, определяют уровень принятия решений.

М. Вудкок и Д. Френсис выделяют четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки: рутинный, селективный, адаптационный, инновационный.

Первый уровень - рутинный . Решения, принимаемые на этом уровне, представляют собой обычные рутинные решения. Как правило, у менеджера имеется определенная программа, как распознать ситуацию, какое решение принять. В этом случае менеджер ведет себя, как компьютер. Функция его заключается в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуацию, а после этого взять на себя ответственность за начало определенных действий. Руководитель должен обладать чутьем, верно трактовать имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, действовать логично, принимать верные решения, проявлять решительность, обеспечивать эффективные действия в нужное время. Этот уровень не требует творческого подхода, так как все действия и процедуры заранее предписаны.

Второй уровень - селективный. Этот уровень уже требует инициативы и свободы действий, но лишь в определенных границах. Перед менеджером стоит целый круг возможных решений, и его задача заключается в том, чтобы оценить достоинства таких решений и выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Успех и результативность зависят от способности менеджера выбрать направление действий.

Третий уровень - адаптационный. Менеджер должен выработать решение, которое может быть абсолютно новым. Перед руководителем - некий набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Только личная инициатива и способность совершить прорыв в неизвестное могут определить успех деятельности менеджера.

Четвертый уровень, самый сложный, - инновационный. На этом уровне решаются наиболее сложные проблемы. Со стороны менеджера требуется абсолютно новый подход. Это может быть поиск решения проблемы, которую ранее плохо поняли или для решения которой требуются новые представления и методы. Руководитель должен уметь находить способы понимания совершенно неожиданных и непредсказуемых проблем, развивать в себе умение и способность мыслить по-новому. Наиболее современные и трудные проблемы могут потребовать для своего решения создания новой отрасли науки или технологии.

Оптимизация управленческих решения

Наиболее распространенными методами оптимизации управленческих решений являются:

• математическое моделирование;
• метод экспертных оценок;
• метод мозгового штурма (мозговая атака);
• теория игр.

Математическое моделирование применяют в тех случаях, когда управленческое решение принимается на основе обширной цифровой информации, которая может быть легко формализована. Широкое использование математических моделей позволяет дать количественную характеристику проблемы и найти оптимальный вариант ее решения.

Основными этапами оптимизации управленческого решения с помощью математических методов являются:

Постановка задачи.

Выбор критерия эффективности, который должен выражаться однозначно, например определенным числом, и отражать меру соответствия результатов решения поставленной цели.

Анализ и измерение переменных величин (факторов), влияющих на величину критерия эффективности.

Построение математической модели.

Математическое решение модели.

Логическая и экспериментальная проверка модели и полученного с ее помощью решения.

Методы экспертных оценок применяются в тех случаях, когда задача полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена математическими методами.

Метод экспертных оценок представляет собой исследование сложных специальных вопросов на стадии выработки управленческого решения лицами, обладающими специальными знаниями и опытом, с целью получения выводов, мнений, рекомендаций и оценок. Экспертное заключение оформляется в виде документа, в котором фиксируются ход исследования и его итоги. Во введении указывается: кто, где, когда и в связи с чем организует и проводит экспертизу. Далее фиксируется объект экспертизы, указываются методы, примененные для исследования, и полученные в результате исследования данные. В заключительной части содержатся выводы, рекомендации и практические меры, предлагаемые экспертами.

Наиболее эффективно применение метода экспертных оценок при анализе сложных процессов, имеющих в основном качественные характеристики, при прогнозировании тенденций развития торговой системы, при оценке альтернативных вариантов решения.

Метод мозгового штурма (мозговая атака) применяется в тех случаях, когда имеется минимум информации о решаемой проблеме и установлены сжатые сроки для ее решения. Тогда приглашаются специалисты, имеющие отношение к данной проблеме, им предлагается участвовать в форсированном обсуждении ее решения. При этом строго соблюдаются следующие правила:

все высказываются по очереди;

говорят лишь тогда, когда могут предложить новую идею;

высказывания не критикуются и не осуждаются;

все предложения фиксируются.

Обычно этот способ позволяет быстро и правильно решить возникшую проблему.

Разновидностью метода мозгового штурма является мнение жюри. Суть этого метода состоит в том, что к обсуждению проблемы привлекаются специалисты различных сфер деятельности, взаимодействующие между собой. Например, к решению о выпуске нового товара привлекаются менеджеры производственного, коммерческого и финансового подразделений фирмы. Применение данного метода способствует генерированию новых идей и альтернативных вариантов.

Одним из методов оптимизации управленческих решений в условиях рыночной конкуренции является использование методов, используемых в теории игр , суть которых состоит в моделировании воздействия принятого решения на конкурентов. Например, если с помощью теории игр руководство торговой фирмы приходит к выводу, что в случае повышения цен на товары конкуренты не сделают того же, то, вероятно, целесообразно отказаться от решения повысить цены, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе.

Методы оптимизации управленческих решений могут дополнять друг друга я использоваться комплексно при выработке важных управленческих решений.

Выбор методов оптимизации управленческих решений в значительной мере зависит от информационного обеспечения менеджмента.

Во многих японских компаниях в той или иной мере использовалась система принятия решений «рингисэй», обеспечивающая углубленную проработку и согласование решений.

Классическая процедура «рингисэй» предусматривала многократное согласование подготавливаемого решения на нескольких уровнях управления, начиная с рядовых сотрудников (одному из них поручается составление предварительного проекта решения) и кончая высшими руководителями, утверждающими решение, прошедшее все стадии согласования. Согласование включает консультации на уровне рядовых сотрудников различных отделов (их проводит работник, отвечающий за подготовку предварительного проекта решения), на уровне руководителей отделов и иных подразделений (осуществляются в форме циркуляции проекта решения по всем отделам, имеющим отношение к данному вопросу), а затем более высокими руководителями - заместителями и начальниками управлений или департаментов. К концу циркуляции документ-проект оказывается завизированным личными печатями десятков начальников различных рангов. В случае возникновения несогласия в ходе подготовки решения на том или ином уровне собираются консультативные совещания руководителей соответствующего уровня, в ходе которых вырабатывается согласованная позиция. Подобная практика подготовки решений является достаточно сложной и длительной, но большинство японских корпораций идут на такое замедление принятия решений, рассчитывая на то, что процедура «рингисэй», обеспечивающая согласование действий на стадии принятия решения, облегчает координацию их последующего выполнения.

Система имеет безусловные плюсы. Однако, она не лишена и некоторых недостатков. Считается, что процедура должна обеспечить приток новых идей и свободу мнений при обсуждении решений. Но так происходит не всегда. Иногда в условиях жесткой иерархии и почтения к начальству подобный процесс сводится к попыткам подчиненных предугадать мнение руководителей, чем к продвижению их самостоятельной точки зрения. В таком виде система «рингисэй» часто превращалась в сложный и не всегда полезный механизм, отнимающий у руководителей и служащих разных рангов массу времени на согласование решений.

Поэтому происходит постепенное сокращение сферы влияния метода принятия решений «рингисэй». Это связано с рядом причин, - в том числе с широким распространением планирования и методов разработки бюджета в японских фирмах (за счет этого отпала необходимость принятия решений по многим, вопросам традиционным методом). Если учесть, что долгосрочное планирование используется, по имеющимся данным, на 83% японских фирм, то масштабы таких перемен достаточно ощутимы. На 63% японских фирм усилены полномочия отдельных лиц по принятию решений, что опять-таки привело к сокращению сферы «рингисэй». На 4% японских компаний к 1974 г. система «рингисэй» была ликвидирована вообще.

По дисциплине: Основы менеджмента

На тему: Процесс принятия решений

1.Природа процесса принятия решений

Факторы, определяющие процесс принятия решений

Процесс принятия решений

Заключение

Список литературы

Природа процесса принятия решений

Руководитель любой организации должен решать множество вопросов: какую продукцию выпускать, где приобрести необходимые ресурсы, с каким поставщиком и потребителем иметь дело, сколько можно продать продукции и по какой цене, какой способ производства использовать, кого взять на работу, как провести встречу с заинтересованным лицом и так далее. Необходимость принятия решения составляет сущность деятельности любого менеджера. Принятие решения - это заключительный этап любого процесса управления. Поэтому понимание природы возникновения и принятия решения чрезвычайно важно для любого человека, желающего преуспевать в жизни.

Осознанная деятельность человека постоянно связана с принятием и реализацией решений. Каждый человек, прежде чем предпринять какие-либо действия, мысленно принимает решение о необходимости выполнения именно этого вида деятельности, а не другого.

Что такое решение?

Термин "решение" происходит от слова, которое обозначает "резать".

Решение - это выбор действия, которое необходимо совершить человеку, когда он располагает такой информацией, которой совершенно недостаточно, чтобы ответ напрашивался сам собой.

Решение - это тот пункт, в котором делается выбор между альтернативными и, как правило, конкурирующими возможностями.

Подобных решений каждый человек в течение дня принимает много, а за всю жизнь - бесконечное множество. Однако в деятельности человека решения имеют разное значение. Так, выбор одежды, не соответствующей погодным условиям, создает лишь дискомфорт человеку. А ошибки в выборе места работы или спутника жизни сказываются на судьбе человека.

Следовательно, значительное количество малозначащих решений человек принимает без тщательного продумывания и взвешивания. Но это не значит, что такие действия совершаются без альтернативного выбора. Если нет выбора, то процесс решения отсутствует, а совершается одно единственное действие. Такие действия человек совершает автоматически на уровне рефлекса. Например, когда человек одевает уже выбранное заранее пальто, то он это делает автоматически, т. е. не выбирает вид одежды.

Когда мы покупаем дом, музыкальный центр или телевизор, то прибегаем к перебору множества вариантов, прежде чем остановиться на одном конкретном решении, не всегда наилучшем, но удовлетворяющем нас.

Из сказанного выше следует, что, очевидно, процесс принятия решения и решение имеют существенные различия. Решение представляет собой конечный результат целого процесса, выполняемого менеджерами. Решение принимают руководители разных уровней. Сам процесс принятия решения состоит из различных процедур, выполнение которых приводит к моменту выбора альтернативного решения. В процессе принятия решений принимают участие менеджеры, которые не наделены полномочиями принятия решения. В процессе принятия решения используется "групповое мышление", а в принятии решения проявляются качества одного руководителя: опыт, интуиция, логика и эмоции.

Решения бывают разные не только по значению, но и по способу их принятия. Одни решения мы принимаем быстро, не задумываясь, другие требуют от нас мучительных и длительных размышлений.

Принятие решений в менеджменте отличается от решений, принимаемых человеком в повседневной жизни тем, что они направлены на принуждение к действию не самого руководителя, а его подчиненных.

Руководитель, чтобы наилучшим образом использовать труд людей, деньги, машины и сырье, предоставленные в его распоряжение, постоянно должен принимать взвешенные решения. Этот процесс имеет более систематизированный характер. Всякое решение руководителя сопряжено с той или иной степенью риска.

Ответственность за принятие важных решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Но без принятия подобных решений предприятие разваливается, его деятельность становится беспорядочной и походит на полет листьев, гонимых осенним ветром, а служащие его бестолково мечутся, подобно муравьям в растревоженном муравейнике.

Принятие решений является обязательной и наиболее ответственной частью деятельности руководителя. Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей.

Как отмечает проф. Френк Харрисон, "принятие решений - это интегральная часть управления организацией любого рода".

решение менеджмент руководитель постановление

Рис.1. Природа процесса принятия решения

Во-первых, управленческое решение - это выбор вида деятельности, связанный с выработкой адекватной реакции организации на воздействие какого-либо фактора внешней среды.

Во-вторых, управленческое решение - это вариант воздействия руководителя на исполнителя решения (объект управления). В этом смысле управленческое решение -это описание предполагаемых действий исполнителей менеджером, принимающим решение.

В третьих, управленческое решение - это организационно-практическая деятельность менеджера нижестоящего уровня по выполнению решения (распоряжения) менеджера вышестоящего уровня.

В четвертых, управленческое решение - это деятельность руководителя, связанная с нахождением вариантов действий, вызванных инициативными предложениями исполнителей по разрешению определенных ситуаций.

Каждый источник появления управленческого решения создает определенной сложности, важности и срочности управленческую ситуацию.

Эти характеристики, по сути дела, дают ответ на некоторые вопросы.

Во-первых, поскольку характер работы менеджера зависит от уровня управления, на котором он находится, существуют различия в характере решений, принимаемых на разных уровнях. Они зависят от ролей, которые исполняет менеджер.

Во-вторых, указанные характеристики дают возможность провести классификацию управленческих решений, которая имеет важное значение для выбора методов и стандартных моделей (в т. ч. экономико-математических, позволяющих использовать компьютерные технологии) для подготовки и выбора их альтернатив.

Разновидности управленческих решений.

Менеджеру в своей работе приходится иметь дело с разрешением самых различных ситуаций. Конкретная ситуация может (но необязательно) ликвидироваться типовыми управленческими решениями. По данному признаку управленческие решения могут быть программными, заданными, производственно-ситуационными, инициативными.

Программные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные.

Запрограммированные решения всегда направлены на решение вопросов, вызванных часто повторяющимися, так называемыми стандартными ситуациями. Руководитель, как правило, действует в условиях ограниченного числа альтернатив, и его выбор должен быть в пределах направлений, заданных возможностями организации. Методы, используемые для принятия решения, руководителю заранее известны. Например, финансовое планирование - это самый знакомый для менеджеров вид запрограммированного решения. Для принятия такого решения широко используется финансовая модель предприятия. Используя ЭВМ, менеджер может составить программу так, что выходные данные будут выдаваться в знакомой и понятной ему форме. Решения такого типа давно изучены глубоко и подробно, и по ним существует много рекомендаций. Для подготовки таких решений используются различные математические методы.

Запрограммированные решения позволяют экономить время на разработку новых процедур ликвидации ситуации, снизить вероятность ошибки в принятии решений и повысить эффективность управления.

Незапрограммированные решения связаны с возникновением ситуаций в определенной мере новых, внутренне не структурированных или сопряженных с неизвестными факторами.

Например, какие цели выбрать организации при сильно изменяющейся внешней среде, как повысить качество продукции для обеспечения ее конкурентоспособности, как изменить организационную структуру управления, чтобы она обеспечивала выживаемость организации и др.

Для таких ситуаций, возможно, существуют методы решения задач, но при этом имеется множество различных вариантов, каждый из которых, в свою очередь, зависит от изменяющихся факторов.

Незапрограммированные решения представляют собой определенную сложность при их подготовке, поскольку приходится каждый раз разрабатывать новые процедуры или использовать нетрадиционные модели. Эффективность этих решений во многом зависит от искусства управления, которым обладает менеджер.

Следует заметить, что в практике управления имеется немного запрограммированных или запрограммированных решений. Значительная часть решений находится в спектре, определяемом этими разновидностями. Они относятся к квалификации программных, поскольку, как видно из приведенного нами примерного перечня, их появление заранее предсказуемо.

Например, цель организации устанавливается на определенный период времени, следовательно, рано или поздно ее необходимо изменить. Изменение цели влечет за собой совершенствование организационной структуры управления.

Заданные решения являются следствием действия принципов иерархичности и взаимосвязанности управления.

Менеджеры, находящиеся на определенных уровнях, естественно, работают не изолированно. Многие ситуации требуют принятия решений на различных уровнях, образуя своеобразную логическую последовательность.

Решение, принятое на вышестоящем уровне иерархии, вызывает необходимость принятия решения менеджером, находящимся на нижестоящем уровне. Такие решения называют заданными.

Пожалуй, это самая распространенная часть управленческих решений. Такие решения пронизывают все уровни управления или затрагивают все предприятие. Вот почему следует рассматривать каждое решение, каждую подсистему и организацию в целом с позиций системного подхода и учитывать возможные последствия управленческого решения для всех частей организации.

Производственно-ситуационные решения.

В деятельности менеджеров, особенно находящихся на низовом уровне управления, возникают ситуации, вызванные отклонениями от установленных производственно-хозяйственных параметров.

Например, выход из строя технологического оборудования, нарушение работником технологических параметров, отсутствие работника на рабочем месте конвейерной линии и многое другое.

Все эти ситуации требуют принятия адекватного решения. Разумеется, избежать таких управленческих решений в деятельности организации невозможно. Но большое количество ситуационных решений, особенно если они принимаются менеджерами высшего уровня, свидетельствует о неустойчивости функционирования предприятия, вызванной недостатками в организации управления.

Инициативные решения, как мы уже говорили, вызваны активизацией творческой деятельности менеджеров низшего уровня или рабочих. В основе их лежит, в большей степени, система мотивации активного поведения подчиненных. Этому способствует влияние руководителя на подчиненных через участие (привлечение) работников в управлении.

Участие в принятии решений проявляется через потребности в компетентности, успехе или самовыражении.

Управленческое решение может быть рассчитано на различные сроки. Его действие может быть весьма продолжительным или краткосрочным. По этому признаку решения можно разделить на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные. В литературе имеется и такое название: ежедневные решения, тактические решения, стратегические решения. Например, выбор цели деятельности организации относится к долгосрочным решениям, а выбор варианта организационной структуры управления, зависящей не только от цели, но и от других факторов (скорости и сложности внешней среды, изменившейся технологии и т. п.), является среднесрочным решением.

Организационная структура управления как организационный инструмент достижения цели меняется чаще, чем организация изменяет свои цели. Решения, принятые в отношении сменного плана выпуска продукции, являются примерами краткосрочного решения. Естественно, в процентном отношении среди решений, принимаемых менеджерами различных уровней, больше решений краткосрочных. Значительная часть менеджеров по своему статусу вообще не участвует в принятии долгосрочных стратегических решений.

Характер решений, выделенных по времени осуществления, зависит от уровня полномочий и компетенции менеджеров и связанных с этим уровней иерархии.

Следующим классификационным признаком является сфера воздействия. Одни решения будут иметь положительные или негативные последствия не только для каких-то частей предприятия, а затрагивать все предприятие. Они называются, по нашей классификации, общими. Например, выбор типа организационной структуры управления предприятием оказывает влияние на всю деятельность организации. Другие решения имеют локальное воздействие, затрагивающее лишь какую-либо одну подсистему или ее отдельную часть. Они относятся к локальным решениям. Третьи решения принимаются для разрешения конкретной ситуации. Решения, принимаемые, допустим, по результатам анализа использования материалов производственным цехом, являются тематическими.

По организации подготовки управленческие решения могут подразделяться на единоличные, коллегиальные и коллективные.

Единоличные решения - это решения, разрабатываемые и принимаемые руководителями (менеджерами) без согласования и обсуждения их с другими лицами или группами.

Как правило, это оперативные (краткосрочные) решения, затрагивающие производственно-хозяйственные непринципиальные ситуации. В редких случаях первый руководитель может принимать единоличные решения исключительной важности.

Коллегиальные решения - это такие решения, которые разрабатываются группой специалистов, а процесс их принятия подлежит согласованию с определенными компетентными лицами. Однако в силу действия принципа единоначалия (т. е. личной ответственности) решение принимает уполномоченный руководитель. Здесь проявляется правило: "подготовка решения коллегиальная - ответственность единолична".

Коллективные решения разрабатываются на собраниях всеми их участниками. Принятие решения осуществляется методом голосования. Характер голосования определяется, чаще всего, в учредительных документах (уставе, учредительном договоре) или непосредственно на собрании. Отдельные важные решения принимаются на основе полного согласия, а большая часть решений требует квалифицированного большинства.

По признаку принадлежности (направленности) к объекту управления решения могут быть разделены на технические, организационные, экономические и социальные. Назначение их понятно и в дополнительных комментариях не нуждается.

Разумеется, приведенная классификация является условной. Существуют другие, отличные от данной, классификации. Очевидно, что это только разные взгляды на одно и то же решение. Так, решение может быть программным, долгосрочным, общим, коллегиальным и организационным в одно и то же время.

Приведенная классификация показывает лишь природу возникновения решения и возможные подходы к его принятию.

Классификация характеризует различные стороны управленческих решений и является инструментом анализа содержания и роли решения в процессе управления.

2. Факторы, определяющие процесс принятия решений

Еще раз подчеркнем, что организация является открытой системой, тесно взаимодействующей с внешней средой.

Все процессы, протекающие в организации, реализуются людьми. Функции управления, методы менеджмента, организационная структура управления, структура аппарата управления - это элементы, обладающие свойствами обеспечивать процесс

принятия и реализации управленческих решений. Люди готовят варианты решений, которые принимаются людьми, и люди же влияют на их качество. Поэтому в процессе принятия решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов как внутреннего, так и внешнего характера. Здесь мы рассмотрим лишь важнейшие из них.

Личностные качества менеджера.

Лицо, принимающее решение (менеджер), - не идеальный человек, а реальный субъект управленческой деятельности. Человек проявляет свои личностные качества в разных ситуациях по-разному. Кроме того, один менеджер отличается от другого не только знаниями и имеющимся у них опытом, но и способностью извлечь из знаний и опыта информацию, необходимую в каждом конкретном случае для принятия решения. Именно здесь проявляется искусство управления, которое зависит от личностных качеств менеджера.

Кроме всех прочих качеств менеджера, на процесс принятия решения оказывают влияние следующие характеристики:

·ценности, которые разделяет менеджер или на которые он ориентирован;

·культурные различия, в которых менеджер осуществляет свою деятельность;

·наличие собственных интересов;

·индивидуальные возможности человека;

·компетенция лица, принимающего конкретные решения.

Исследователи подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Менеджер, как и каждый человек, обладает своей системой ценностей, которая является для него нормой поведения, определяет его действия и влияет на принимаемые решения.

Конкретные ценности менеджеров очень часто находят отражение в деятельности всей организации. Цели и политика организации, этические нормы и правила поведения организации, как правило, выражают ценности руководителей. Принимая то или иное решение, менеджер сознательно или несознательно устанавливает свою собственную систему ценностей или придерживается культуры организации. Большое значение для многих менеджеров в процессе принятия решений играют этика поведения, социальная ответственность перед обществом.

Приведем несколько примеров.

Согласно исследованию Джорджа Ингленда руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего, не вложит средств в реконструкцию кафетерия и комнат отдыха для рабочих. Руководитель, для которого главное -сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради экономии средств на финансирование научно-исследовательских проектов.

Образцом поведения японского менеджера является нежелание уволить рабочего ни при каких обстоятельствах.

Немаловажное влияние оказывают на процесс принятия решения менеджером культурные различия, доминирующие в разных регионах страны и даже в разных организациях. Культурные различия, сложившиеся, например, в Западной и Восточной Украине вынуждают руководителей в идентичных ситуациях принимать совершенно разные решения. Деятельность руководителей также довольно часто обусловлена теми микросоциальными условиями, в которые они включены непосредственно.

Способ принятия решения и характер его проявления может задаваться составом подчиненных, их личностными характеристиками, особенностями поведения. Индивидуальная неповторимость присуща всем людям.

Руководитель чаще других выступает как индивидуальность. Его поведение, в том числе и при принятии решений, чаще подчинено удовлетворению личностных запросов, чаще согласуется с личными интересами. Менеджер оказывается перед проблемой выбора, и то, как он поступит в конкретной ситуации, зависит от силы соответствующего побуждения.

Предпочтение отдается собственным интересам. Поэтому при принятии решения доминирует предпочтение в зависимости от запросов личности, способных вступить в противоборство с другими обстоятельствами.

В системе поведения менеджеров при принятии решений нужно учитывать не только уровень, на котором срабатывает логика внутренних (в т. ч. ценностных) и внешних (в т. ч. социальных) условий, к которым они приспосабливают свое поведение. Необходимо учитывать и тот уровень, на котором в силу вступает сама человеческая личность, ее индивидуальные особенности, к которым можно отнести собственные интересы.

Наличие собственных интересов у разных людей - объективный фактор несогласованности их действий: в результате стремления к лучшему удовлетворению собственных интересов люди могут наносить ущерб друг другу.

К личностным характеристикам относятся также индивидуальные возможности человека. Как-то всегда неявно предполагается, что "человек все может", что лицо, принимающее решение, дает любую информацию надежно и в приемлемой форме. Между тем, это далеко не так.

Проведенные эксперименты позволяют высказать предположение, что существует граница возможностей человека, пролегающая между классами простых и сложных задач. Такая граница приближенно определяется сочетанием трех параметров: числом критериев, по которым нужно оценивать задачу, наибольшим числом оценок, содержащихся на шкале каждого критерия, числом результирующих решений.

Таким образом, менеджер будет принимать решения только в пределах своих возможностей, т. е. индивидуальных способностей обрабатывать и сравнивать информацию и осуществлять "оптимальный" выбор решений.

Компетенция - понятие разностороннее. Для того, чтобы показать влияние компетенции менеджера на принятие решения, воспользуемся высказыванием профессора экономики Артура Митчелла, помещенным в журнале "Hydrocarbon processing".

Сталкиваясь с необходимостью действовать в условиях, когда любое промедление или ошибка могут повредить служебному положению, даже лучшие из руководителей колеблются, прежде чем принять то или иное решение. Бывает, что руководитель, пытаясь скрыть свою нерешительность, принимает поспешное решение; бывает и так, что руководитель и вовсе отказывается от принятия какого бы то ни было решения.

Страх совершить ошибку заставляет его избегать риска. В этом случае он опять же заботится о том, как бы не упасть в собственных глазах.

Суть дела.

Одной из серьезных ошибок руководителя является то, что он и не пытается воспользоваться представившимися возможностями. Подобные действия руководителей полностью определяются компетенцией.

Информационные ограничения.

Ранее было дано определение управленческой информационной технологии как метода обработки информации (входных данных) в целях выдачи решений (выходных данных).

Информационные ограничения процесса принятия решения определяются используемой управленческой технологией. Применительно к предприятию представляется возможным составить следующий перечень информационных ограничений:

стоимость дополнительной информации, которая должна быть выдана в ограниченный срок, быстро возрастает. Выгода и издержки, по большей части, субъективно не оцениваются лицом, принимающим решение, что, в особенности, относится к оценке и руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений;

объем информации, который может быть использован человеком в единицу времени, ограничен. Следовательно, существует возможность загрузки лица, ответственного за принятие решения, слишком большим объемом информации, что может привести к снижению качества принимаемых им решений;

распределение информации по времени и скорости передачи ограничено. Если информация выдается слишком рано, лицо, принимающее решение, может забыть о ней или использовать устаревшую информацию. Поздно поступившая информация теряет всякий смысл в силу своей бесполезности;

информация может искажаться лицом, принимающим решение, при восприятии какой-либо информации или в процессе ее обработки. Информация, представленная не в том виде или формате, к которому привык менеджер, может быть им не воспринята.

Для снижения влияния указанных ограничений на процесс принятия решения необходимо создавать эффективные коммуникационные процессы.

Факторы негативных последствий.

Мы уже говорили, что управленческие решения - это "круги на воде". Следует к этому добавить, что не существует положительных результатов принятого решения. Чаще всего решение является выбором между тем, что "немного лучше" и тем, что "немного хуже", чем оно, собственно, и должно быть. Принятие управленческих решений - это нахождение компромисса между "лучше" и "хуже".

Руководителю редко удается получить выигрыш, ничего не потеряв. Например, принятие решения о повышении качества продукции всегда связано с дополнительными издержками.

Рассматривая состав внутренних переменных организации, мы акцентировали внимание на их тесном взаимодействии и взаимозависимости. Эти характеристики при принятии решений создают эффект негативных последствий. Так, приняв решение о внедрении новой технологии, руководитель должен учитывать феномен сопротивления коллектива рабочих нововведениям, которые скажутся на их интересах. Следовательно, руководителю до внедрения новой технологии необходимо будет принять решение, направленное на снижение негативных последствий.

Взаимозависимость решений.

Принцип "кругов на воде" порождает еще один источник ограничений. Он связан с взаимозависимостью ситуаций и решений, направленных на эти ситуации. Крупные решения могут вызвать необходимость принятия более частных решений или включать в себя результаты решений многих предыдущих частных случаев.

Рис. 2. Взаимосвязь процесса решения задач управления

Взаимосвязь различных видов решений по отношению включения изображена на рис. 2.

Стрелки показывают связь крупного решения КР1 с крупной частной КР2 задачей частными Р1-РЗ и Р1.2-Р3.2 задачами (отношения включения).

Например, принятие решения о внедрении нового типа организационной структуры управления (КР1) требует, в свою очередь, принятия решения о совершенствовании информационной технологии и структуры (КР2), решений о перераспределении обязанностей (Р1) между работниками аппарата управления, о внесении изменений в культуру организации (Р2), о переподготовке менеджеров (РЗ).

Подобные ограничения требуют от менеджеров, особенно высшего уровня управления, развития способности видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления.

Факторы риска.

Как бы мы не пытались прояснить ситуацию и принять оптимальное решение, всегда существует какая-то неопределенность и нам приходится принимать решение в условиях некоторого риска.

Риск существует объективно, независимо от того, осознаем мы его или нет. Человек всегда существует в условиях риска, при котором результаты его выбора неоднозначны, они зависят от действия других лиц, от ситуации и обстоятельств.

Что же такое риск?

Риск в управлении - это разница между ожидаемым эффектом при выборе альтернатив в условиях неопределенности и оптимального выбора, если бы эти условия были строго определены. Риск- это не ущерб, наносимый предприятию реализацией решения, а возможное отклонение от цели, ради которой принималось решение.

Риск - не убытки, а нереализованный эффект, польза. Управленческий риск - это своеобразная плата за отсутствие информации.

Понятие "риск" используется в управлении для выражения уровня определенности, с которой можно прогнозировать результат принятого отношения.

Таким образом, любое решение (это следует еще раз подчеркнуть) связано с риском. Это обстоятельство в менеджменте традиционно классифицируется как условия:

определенности;

риска;

неопределенности.

Определенность. Если менеджер хорошо информирован о проблемной ситуации, целях, ограничениях и последствиях решения, то принятие решения производится в условиях определенности. Роль менеджера в принятии решений данного класса сводится к приведению реальной ситуации к какому-либо альтернативному варианту, результаты которого заранее известны, и утверждению получаемого формально оптимального решения. Например, принимая решение в отношении плана выпуска продукции за смену, руководитель точно знает, сколько нужно ресурсов на изготовление определенного количества изделий. Такие ситуации имеют место в деятельности организации, но их количество сравнительно небольшое.

Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся также результаты, которые не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность представляет собой степень возможности совершения данного события, которая может иметь значение от 0 до 1.

Значительная часть управленческих решений принимается менеджерами в условиях риска. Для получения более достоверного результата менеджеру необходимо снижать степень риска. Этого можно достичь различными способами, например:

.обеспечением получения организацией релевантной информации, позволяющей объективно рассчитывать риск;

.установлением правил, основанных на прошлом опыте, позволяющем спрогнозировать результат принятия решения;

.использованием для принятия решений метода "исправления ошибок", когда сначала принимают первоначальное решение и наблюдают за его последствиями. Последующие решения принимаются на аналогичной основе с учетом выявленных ошибок;

.использованием суждения менеджера о возможности совершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

Существуют и другие способы, позволяющие менеджеру повысить оптимальность решений в условиях риска.

Неопределенность. Для этой группы управленческих решений характерна большая неполнота и недостоверность информации, многообразие и сложность влияния различных факторов (социальных, экономических, технических, политических, культурных). Все эти обстоятельства не позволяют с определенной достоверностью оценить вероятность потенциальных результатов. Для таких решений сложно построить адекватную математическую модель. Поэтому менеджер, его знания и опыт являются главными условиями принятия приемлемого решения.

Для принятия решений в условиях неопределенности менеджер может использовать две возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность.

Вторая возможность - отыскать в прошлом опыте аналогичную или близкую ситуацию, сравнить ее с факторами новой ситуации и, по интуиции, сделать предположение о вероятности результатов.

В таких ситуациях менеджер должен помнить, что идеальных решений не существует, а катастрофических крайне мало.

Существует и третья возможность. Если сомневаешься, брось жребий. Если не подходит ни одна из возможностей, а принимать решение необходимо, подбросьте монетку и загадайте: орел или решка. Вероятность правильного решения в таком случае будет 50 на 50. Если немного подумать над выбранным вариантом, то шансы правильного решения увеличатся до 60 на 40 или же еще больше.

Опыт и только опыт в принятии решений позволяет менеджеру снизить неопределенность.

Мы рассмотрели лишь главные факторы, оказывающие влияние на эффективность управленческих решений. Менеджеру в сложном море управления предпринимательской деятельностью приходится учитывать и множество других факторов. Заметим, что ни теоретики, ни практики-менеджеры не настаивают на том, что хороший руководитель должен принимать умные решения; они говорят лишь о том, что он должен принимать решения. А для этого он должен четко представлять весь процесс принятия решения и четко его выполнять.

3. Процесс принятия решений

Здесь мы не ставили задачу подробного рассмотрения правил принятия управленческих решений. Следует заметить, несмотря на имевшиеся рекомендации, как действовать руководителю в той или иной ситуации, человек всегда поступает сообразно собственным целям, интересам и интуиции (искусству управления) в принятии решения.

Поэтому научить менеджера принимать эффективные решения невозможно. Можно его вооружить лишь отдельными правилами принятия решений.

Рис. 3. Модель процесса принятия решения

На данном этапе изучения менеджмента как процесса представляется целесообразным увязать в систему управления менеджера, ответственного за принятие решения, управленческую (информационную) технологию и факторы, определяющие структуру процесса принятия решений, рассматривая ее с точки зрения системного подхода. Существуют различные модели процесса принятия решения. В основном они не противоречивы. Большинство моделей допускает, что менеджеры будут действовать рационально: другими словами, получая точную информацию, они будут делать логический вывод относительно решения, которое приведет к желаемому результату. Это утверждение соответствует так называемой "синоптической модели". Для примера воспользуемся моделью, предложенной М. X. Месконом. Эта модель представляет процесс принятия решения, которого желательно было бы придерживаться. Однако в процессе принятия решения и в выборе решения принимают участие конкретные люди, с их личными качествами и интересами. Поэтому не все решения принимаются по идеальной схеме. Тем не менее, синоптическую модель следует рассмотреть как базовую.

На рис. 3. представлена последовательность рационального решения проблемы.

Приведенная схема отражает лишь действия лиц, осуществляющих процесс принятия решения. Диагностика проблемы. Проблема возникает перед менеджером как информация о создавшейся ситуации, препятствующей достижению цели.

Другими словами, менеджер узнает о ситуации, потому что не происходит то, что должно было произойти. Если ожидаемый результат не получен, менеджер должен выяснить причины, затрудняющие процесс достижения цели. Разумеется, в данном случае понимается цель конкретного человека, группы, подразделения и т. д., но необязательно главная цель. Выявление причин, побудивших возникновение ситуации и установление состояния управляемого объекта, находящегося под воздействием этих причин, представляет собой этап диагностики.

Полностью определить проблему, даже для решений, принимаемых в условиях определенности, зачастую трудно, поскольку существует взаимозависимость решений. Например, решения мастера на производстве зависят от менеджера по маркетингу. Однако выявление причин помогает определить проблему в общем виде. На этом этапе можно сократить число рассматриваемых факторов, исключив несущественные факторы.

Выявление истинного состояния объекта и проведение диагностики проблемы требуют сбора и анализа входных данных (информации) внутреннего и внешнего характера. Получение информации относится к процессу коммуникаций. Релевантность информации (ее отношение к рассматриваемому делу) будет зависеть от того, как менеджер использует процесс коммуникаций. Необходимо учитывать личностные качества лиц, передающих информацию. Не исключено, что вместе с релевантной информацией поступят к менеджеру и данные, не относящиеся к данной проблеме. Они усложняют процесс диагностики. Поэтому менеджеру необходимо провести фильтрацию данных в целях повышения релевантности информации.

Следует отметить, что информация, необходимая для принятия решения, как это показано на рис 4., является отправным моментом. В зависимости от ситуации управленческую информацию могут выдавать руководителю, либо он сам должен осуществлять ее поиск и получение.

Рис. 4. Схема процесса принятия управленческого решения

Руководитель любого уровня управления организацией в процессе диагностики проблемы должен четко ответить на вопросы:

чего он хочет достичь;

какова его цель;

к чему он стремится.

Ответы на данные вопросы позволяют руководителю определиться с ограничениями, корректирующими его действия, и критериями, по которым необходимо оценивать альтернативные варианты выбора.

Ограничения, по которым менеджер может оценивать возможности выполнения принятого решения, можно разделить на три группы:

üресурсы - финансы, рабочая сила, материалы, средства связи и управления, время;

üприродные и технические свойства ресурсов;

üсоциально-культурные, экономические, политические, психологические факторы, этические соображения и нормы, законы, общественные и политические установки, предубеждения, личные вкусы и привязанности и др.

Руководитель обязан полностью выявить все ограничения, связанные с разрешением проблемы. Если это не будет сделано, то решение будет нереалистичным и его выполнение будет невозможно.

Чтобы альтернативы можно было легче сравнивать, последствия их желательно оценивать количественно с помощью показателей и соответствующих шкал их измерения.

Так как показатель характеризует одну сторону альтернативы, и таких показателей может быть достаточно много, а для сравнения альтернатив желательно иметь небольшое число характеристик, то для выявления предпочтительной альтернативы служат критерии. Критерии могут совпадать с показателем (например, уровень рентабельности продукции); быть производными от одного показателя или от нескольких показателей. Критерий должен показывать, какое направление изменения величины показателя желательно: увеличение или уменьшение. Например, критерий стоимости - не дороже 10 тыс. гривен.

Определение альтернатив. Проблемы, возникающие в деятельности организации, как правило, имеют несколько возможных вариантов решения. В идеальном случае желательно выявить все возможные направления действий, приводящих к достижению целей. Но увы, руководитель - человек, который знает одни проблемы хорошо, а другие хуже. Но поскольку он вынужден по своей должности принимать решения по всем входящим в его компетенцию проблемам, как правило, он всегда работает в условиях дефицита времени, не позволяющего сформулировать и оценить все возможные альтернативы. Следует учесть и то обстоятельство, что значительная часть решений принимается в условиях неопределенности.

Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Если позволяет время, то для выявления альтернатив целесообразно привлекать экспертов по данной проблеме.

Оценка альтернатив. Только после составления перечня альтернатив руководитель может провести их оценку. Для оценки альтернатив используются ограничения и критерии. Выбор ведется, как правило, между "немного лучше" и "немного хуже", т. е. решения выбираются поиском компромисса.

Мы рассматриваем здесь не существующие методы оценки альтернатив, а лишь сущность данного этапа. Следовательно, нам важно установить зависимость данного этапа от различных факторов.

Результаты оценки альтернатив зависят от личностных качеств менеджера (ценностей, интересов, возможностей, квалификации), недостатка или неадекватности информации для сравнения негативных последствий, взаимосвязанности решений. Множество факторов может помешать выбору лучшего решения или вообще воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями руководителя. Вероятность должна включаться в оценку, принимая во внимание степень риска или неопределенности.

Принятие решения. Деятельность менеджера протекает далеко не в идеальных условиях, а принятие решений осуществляется в вакууме. Крайне редко руководитель в одно и то же время принимает лишь одно решение. В реальной жизни ситуации возникают не по желанию руководителя. Сиюминутно их может быть несколько, и руководитель должен по всем принять своевременное решение. Значительная часть решений взаимозависима, и для их принятия требуются координирующие коммуникации между несколькими менеджерами, каждый из которых принимает "собственные" решения.

Условия неопределенности, в которых необходимо принимать решения, обусловлены не отсутствием информации, а напротив, избытком несущественной информации. Большинство менеджеров получают гораздо больше данных (или других видов информации), чем они в состоянии переработать, даже тратя все свое время на попытки сделать это. Им приходится тратить массу времени, отделяя существенное от несущественного и выискивая суть в существенных документах.

Если к этому добавить, что в это же время руководителю приходится отвечать на множество телефонных звонков, и, возможно, беседовать с посетителями, проверяющими органами, то можно представить сложность процесса принятия решения руководителем. И это, к сожалению, не утрирование действительности, а реальность.

Возникает вопрос: для чего выполняются предыдущие этапы, и нужно ли их выполнять. Разумеется, их выполнять нужно, к тому же обязательно и тщательно, особенно, если решение принимается по важным вопросам. Все эти этапы выполняются в отношении любого решения, но вышеуказанные причины не позволяют достичь оптимального решения. Поэтому руководитель вынужден просто выбирать альтернативу с более или менее благоприятными общими последствиями. В этом случае решение является приемлемым, но необязательно наилучшим из возможных вариантов.

Разумеется, для отбора альтернатив можно использовать различные компьютерные программы, разработанные на основе современных экономико-математических методов принятия решений.

Принятие решения завершается решением - распоряжением, указывающим исполнителю, что нужно сделать по данной проблеме.

Организация выполнения решения. Даже хорошо принятое решение еще не обеспечивает успешное управление. Необходима организация его выполнения.

Принимая решение и претворяя его в жизнь, менеджеру следует четко дать ответ на несколько вопросов.

Кто должен знать, и что нужно знать об этом решении?

Что нужно сделать, чтобы его выполнить?

Кто может выполнить его лучше всех?

Какая помощь может потребоваться исполнителю?

Когда решение должно быть выполнено?

Как руководитель может обеспечить его выполнение?

От полноты ответов на эти вопросы зависит судьба принятого решения. Реализация решения не должна ни в коем случае упускаться из поля зрения руководителя, т. е. пускаться на самотек.

От организации выполнения решения зависит качество и жизнеспособность принятого решения. Реализация решения в процессе управления имеет определенные специфические особенности. Они зависят от:

а)характера управленческой ситуации, которая должна быть решена путем принятия решения;

б)способа организации реализации решения, с помощью которого осуществляется воздействие на управленческую ситуацию.

В процессе управления принимают участие не только руководитель и работники, подготавливающие решение, но и исполнители, реализующие решение. Они вместе с руководителем осуществляют процесс управления и, в этом смысле, являются участниками управления. По значительному количеству управленческих ситуаций организацию выполнения решений осуществляет руководитель. Это характерно для руководителей более низких организационных уровней управления. На данных уровнях руководители принимают решение, разрабатывают методы его реализации и передают это решение исполнителям.

В процессе реализации решения, особенно на высших уровнях управления, могут участвовать не только руководитель и исполнители, но и лица, организующие выполнение решения. Например, директор предприятия принимает решение по определенной управленческой ситуации и передает его заместителю с тем, чтобы он разработал соответствующий план мероприятий по реализации этого решения, т. е. сформулировал заключительную часть принятия решения. Это означает, что заместитель как специалист по определенным вопросам своей деятельностью реализует определенную часть процесса управления.

Большинство процессов управления, возникающих на более высоких уровнях управления, проходят несколько уровней управления. Это означает, что решения реализуют не исполнители, непосредственно подчиненные руководителю, принимающему решения, а руководители на низших уровнях управления: они предлагают решения, разрабатывают пути его реализации, передают это решение исполнителям, которые реализуют первоначальное и разработанное (вторичное) решение.

Очевидно, рассмотренными выше методами организации выполнения решения ограничиваться нельзя. Формы и методы реализации решений могут меняться в зависимости от управленческой ситуации и уровня управления, на котором они осуществляются.

Следует всегда помнить, что только тогда можно считать решение принятым, когда назначено лицо, ответственное за его выполнение. Если такого лица нет, то такое решение будет не решением, а добрым намерением.

Оценка выполнения решения, обратная связь. Оценка выполнения и результатов реализации решения является последней фазой управленческого процесса. Оценкой выполнения решения должен завершаться каждый процесс принятия решения, за исключением решений, принятых по стандартным (типовым) повторяющимся управленческим ситуациям.

На практике оценка выполнения и результатов реализации решений производится редко, а если и производится, то формально. Однако ее значение неоправданно занижается. С помощью проведения оценки выполнения решения пополняется опыт руководителя, который используется при разработке рекомендаций на будущее. Пополнение опыта в процессе управления означает обучение руководства в процессе практической деятельности. Только оценка результатов реализации собственно распоряжения позволит руководителю выявить ошибки, которые он допустил при принятии решения, тем самым собственная оценка создает условия для того, чтобы он учился правильно принимать решения.

Организация обратной связи с помощью функции контроля обеспечивает поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения.

Это позволяет руководителю провести корректировку принятого решения или его выполнение до наступления отрицательных последствий.

Заключение

Следует различать процесс решения проблем и процесс принятия управленческих решений. Решение проблем представляет собой поиск воздействия на возникшую ситуацию. Принятие решений означает прекращение дальнейшего существования проблемы и устранение всех вариантов решения, кроме одного - принятого. Принятие решений является толчком к действию других людей. Решение проблемы обязывает к действию, т. е. к принятию решения, прежде всего, руководителя, а затем и лиц, занятых сбором и обработкой информации.

Все процедуры процесса принятия решения имеют информационный характер, т. е. менеджер вступает в коммуникацию с другими лицами для получения информации по возникшей проблеме, анализирует полученную информацию, обеспечивает сбор необходимой дополнительной информации, сопоставляет данные и отбирает альтернативу, передает исполнителю принятое решение в виде информации и получает информацию о ходе реализации решения.

Качество, скорость потока и распределение информации во времени, выдаваемой управленческой технологией лицам, ответственным за принятие решений, имеют особое значение для эффективной работы организации. Задача управленческой информационной технологии, составляющей содержание коммуникационного процесса, заключается в поиске, оценке, отборе, обработке и распространении информации между людьми, участвующими в процессе принятия решений в рамках организации.

Список литературы

2.Белоусов Р.А. Основные этапы развития и практики управления.

Бобышев Д.Н., Семенцов СП. История управленческой мысли.

4.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.

5.Питерс Т., Уотерлин Р. В поисках эффективного управления.

6.История менеджмента: Учеб. пособие /Под ред. Д.В. Валового.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Принятие решений практически всеми психологами признается центральным моментом управления. Именно по этому критерию и определяются главные роли в трудовом процессе: руководителя и подчиненного. Решение проявляется в планировании (процессе поиска и принятия решений, а также определении целей, задач и средств их достижения), в организации (решение, направленное на объединение различных видов ресурсов и совместной деятельности людей), управлении мотивацией, контроле и пр.

Принятие решения - это сложный мыслительный процесс, который предполагает осознание проблемы, постановку адекватной цели и вы6op средств для реализации данной цели.

К сожалению, зачастую данный процесс протекает стихийно, под влиянием внешних обстоятельств и давлением вышестоящих руководителей. Именно поэтому его реализация протекает столь трудно. Профессор Л. Зайверт, руководитель немецкого Института рационального использования времени, замечает, что многие менеджеры предпочитают:

Правильно делать дела вместо того, чтобы делать правильные дела;

Решать проблемы вместо того, чтобы создавать творческие альтернативы;

Сберегать средства вместо того, чтобы оптимизировать использование средств;

Исполнять долг вместо того, чтобы добиваться результатов;

Снижать издержки вместо того, чтобы повышать прибыль.

Все это - последствия неправильно принятых решений.

Почему же становится возможным неправильное принятие решений? И - как снизить вероятность подобного просчета в управлении? Для того чтобы понять это, нужно обратиться к психологическим особенностям человека, благодаря которым и осуществляется данное действие.

В принятии решений интегрируются знания, интересы, мировоззрение человека. И не одного человека. Важнейшую особенность этого процесса составляет его волевой характер как способность противостоять людям и обстоятельствам, способность поддерживать реализацию намеченной цели в сложных, изменяющихся условиях. Данный процесс осложняется тем, что в краткий промежуток времени руководителю приходится принимать множество разнонаправленных решений.

Решения принято классифицировать по разным основаниям:

По широте охвата (общие и частные);

По срокам действия и степени воздействия на будущее решение (оперативные, тактические и стратегические);

По функциональному признаку (решения, направленные на совершенствование планирования, организации, мотивации, контроля);

По степени новизны (рутинные, стандартные, творческие, уникальные);

По уровню определенности проблем, которые эти решения призваны разрешить (решения, принимаемые в условиях определенности, в условиях риска, т. е. вероятностной определенности, и в условиях неопределенности);

По обращенности к интеллектуальной или эмоционально-волевой сфере личности (интеллектуальные, волевые, эмоциональные).

В решениях реализуются интуитивный, прагматический и рациональный подходы.

Интуитивное решение принимается на основе ощущения его правильности, без анализа всех «за» и «против». Высока доля интуитивного подхода при принятии нового сотрудника на работу: здесь важны не только подготовка, опыт и соответствие требованиям, но и эмоциональная оценка - «нравится или не нравится» - претендента.

Прагматически ориентированное решение, основанное на знаниях и опыте, - это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Прежде всего, такой подход характерен для технологических решений.

Рациональное решение не зависит от прошлого опыта, оно обосновывается аналитически. Такой подход должен быть определяющим в стратегических решениях.

В реальности, в процессе принятия, задействованы все три подхода, один из которых является преобладающим. Причем, в разных ситуациях руководитель действует но-разному. Далеко не всегда имеется полная информация, чтобы провести соответствующий анализ необходимых исходных данных. Мало того, не всегда имеется время, чтобы такой анализ провести. Тогда в ход пускается интуиция, чутье подсказывает правильный ход событий, даже если для этого нет рационального объяснения. Человек чувствует, что «что-то не так», - и не заключает сделку с потенциальным партнером, в чем впоследствии не раскаивается. Причина срыва сделки, казалось бы, пустяковая по сравнению с предлагаемыми выгодами: ощущение неловкости в разговоре, которое свидетельствует о неосознанном восприятии рассогласования в поведении партнера, о том, что, скорее всего, партнер нечестен. В отличие от рассмотренного выше, процесс принятия технологических решений основан, прежде всего, на знаниях и опыте, хотя и здесь есть место для интуитивных озарений. Стратегический выбор требует рационального подхода, который, тем не менее, опирается на мотивацию человека, принимающего данное решение, и его здравый смысл.

В социалистический период развития страны самостоятельные решения приветствовались только в частностях. Переход к хозяйствованию в условиях рынка предполагает переосмысление личных стереотипов, принципов, подходов к принятию решений. Работа по принятию решений включает, по меньшей мере, три основных составляющих:

Личностной (соотнесение целей принимающего решение руководителя с целями организации, а также с учетом интересов конкретных групп);

Процедурной (определение текущего состояния конкретной проблемы, определение степени последующих изменений, а также разработка мероприятий по преодолению разрыва между ними);

Технологической (определение результата и его показателей, прогнозирование последствий риска, поиск ресурсов и т. п.).

При принятии стратегических решений необходимо учитывать также интегративную составляющую, выражающуюся в формулировке миссии проекта для общественности.

Руководитель также может привлекать для поиска оптимального решения коллектив, который либо в рамках открытой дискуссии, либо в процедуре «мозгового штурма» обеспечивает всестороннюю и глубокую проработку предлагаемых вариантов решения. В таком случае эффективность взаимодействия различных звеньев организации значительно возрастает, улучшается социально-психологический климат, усиливается удовлетворенность трудом как следствие самореализации личности в его процессе, а также распределяется ответственность за принятое решение. Многие психологи, в частности, К. Левин, считают процесс группового принятия решений наиболее эффективным.

Решения требует любая проблемная ситуация, которая отражает противоречие между нежелательным настоящим и желательным будущим. Например, высокий уровень конфликтности в рабочей группе, возникший в результате столкновения между лидерами группировок (что характерно, в значительной степени, для женских коллективов), снижает производительность труда примерно на 20 %. Руководителю предстоит определиться: кто виноват и что делать? Каждый из лидеров по-своему прав, и уволить одного из них без риска развалить группу практически невозможно. Оба лидера - знающие специалисты, мнение которых разделяют их последователи. Важно выявить скрытый объект конфликта (а он всегда есть) и ликвидировать его, пока деловой конфликт не перешел в эмоциональный.

К настоящему времени накоплено достаточно большое число методов выработки управленческих решений. Известен ряд классификаций методов, преложенных 3. Янчан, М. Естроном, Г. Добровым, В. Глюминским и другими, в основу которых положены разные признаки. Так, В. Лисичкин выделил три класса методов:

1. Общенаучные (методы логического и эвристического характера - наблюдение, эксперимент, анализ, синтез, индукция и дедукция, экспертные оценки, коллективная генерация идей);

2. Интернаучные (методы, не обладающие всеобъемлющим характером, но применимые для широкого круга объектов из разных сфер деятельности: математическая статистика, моделирование и др.);

3. Частные (методы, специфичные для одного объекта или отрасли знаний).

Многие ученые также делят методы, используемые при принятии решений, по признаку формализации используемого аппарата, на три группы:

1. Формальные методы (статистические и экономико-математические, а также экономико-математические модели);

2. Эвристические методы (включая методы аналогии и имитационного моделирования);

3. Методы экспертных оценок (которые относятся к числу наиболее приемлемых в настоящее время). Считается, что при исследовании сложных объектов экспертные оценки, по существу, обязательный инструмент анализа либо как самостоятельный метод, либо в сочетании с другими методами.

Как необходимо осуществлять процесс принятия решений - задача менеджмента. Психология управления стремится раскрыть внутренние условия этого процесса, субъективную основу принятия решений. Прежде всего, принятие решения осуществляется с помощью всех психических функций (как простейших - ощущение, так и высших - восприятие, память, мышление и воображение). Как работают эти функции, будет рассмотрено в одной из следующих глав. В данной главе проанализируем лишь один из аспектов мыслительного процесса - мышление как решение проблемы. Оговоримся сразу, что, несмотря на то, что процесс принятия решения основывается на психологическом механизме решения проблемы, все же он намного сложнее.

Рассмотрим схему, решения проблемы, предложенную К. К. Платоновым. Любое мыслительное действие, этапы которого показаны на схеме, начинается с возникновения какой-либо задачи. Решение задачи завершает мыслительное действие. Однако уже найденное решение может вызвать новые вопросы, служащие началом новых мыслительных действий или сложных, а иногда и длительных мыслительных процессов. Для нормальной человеческой психики решение задач зависит от знаний, умений и опыта.

Но управленческие задачи, указывает В. А. Розанова, имеют и свои характерные черты:

1) задачи могут содержать неопределенные, а в некоторых случаях и противоречивые условия;

2) в задаче может отсутствовать достаточная информация о возможных средствах ее решения;

3) отсутствуют четкие алгоритмы решения подобных задач;

4) задачи часто решаются в условиях дефицита времени.

Американские психологи В. Врум и Ф. Йеттен выделяют шесть основных факторов, влияющих на поведение руководителя при принятии решений:

1. Индивидуально-психологические особенности личности руководителя (темперамент, характер, способности), жизненный опыт, ценностные ориентации.

2. Свойство самого решения, в частности, степень структурированности проблемы,

3. Индивидуальные ограничения. Бывают ситуации, когда руководителю необходима дополнительная информация, которую, если ею не владеют сотрудники организации, нужно добыть на стороне. Руководитель должен решить, сколько информации ему необходимо, сколько она стоит и стоит ли ее получать.

4. Среда принятия решения, т. е. принимается ли решение в условиях определенности, риска или неопределенности. Важно и время принятия решения.

5. Взаимосвязанность решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Принятие единичного важного решения может потребовать принятие сотни мелких решений. Крупные решения вызывают серьезные последствия. Так, если предприятие решает приобрести новое, более производительное, оборудование, оно должно найти способ увеличить сбыт своей продукции.

6. Отношение подчиненных к принимаемым решениям. Здесь имеет значение степень подготовки коллектива, степень его профессиональной зрелости, социально-психологический климат, мотивация подчиненных, вероятность появления разногласий относительно предлагаемого решения.

К этому можно добавить, что зачастую то или иное решение задачи может повлиять на судьбу конкретного человека, например, увольнение или поощрение, перевод на другую должность или в другую команду и т. п. Поэтому нужно еще учитывать, что другие люди (подчиненные, партнеры и т. д.) ждут от руководителя определенных решений, пытаются активно влиять на них, напоминают о горьком или счастливом опыте, который был ранее в данной или других организациях. Таким образом, независимость суждений в процессе решения становится очень проблематичной.

Личность, как точно выразился Н. И. Кабушкин, как капля в море, отражается в собственном решении. В этом смысле определенный интерес представляет личностный профиль управленческого решения, т. е. та совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которую несут с собой решения к исполнителям. В науке, указывает он, выделены следующие разновидности личностных профилей решений:

1. Решения уравновешенного типа - свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, которая появляется в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется и в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека. Такая тактика принятия решений считается наиболее продуктивной.

2. Импульсивные решения - характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над их анализом. Такой человек относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. Поэтому процесс принятия решений проходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки. В организационной работе импульсивность решений может привести к тому, что руководитель будет стремиться внедрить в жизнь решения, которые недостаточно осмыслены и обоснованы.

3. Инертные решения - являются результатом очень неуверенного и осторожного поиска. После проявления исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно. Руководитель сверхкритично рассматривает отдельные гипотезы, каждый свой шаг проверяет неоднократно. Это ведет к растягиванию во времени процесса принятия решений.

4. Рискованные решения - напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные все же его не обходят, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена несообразность между необходимыми и имеющимися условиями для осуществления деятельности. В конечном итоге, хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются.

5. Решения осторожного типа - характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, критичностью в их анализе. Руководитель, прежде чем прийти к выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий. Решениям осторожного типа присуща упреждающая оценка. Осторожные люди более чувствительны к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, чем радуют успехи. Поэтому тактическая линия осторожных - избежать ошибок. Для импульсивных, к примеру, характерна противоположная тактическая линия: они ориентируются на успех и менее чувствительны к неудачам.

На пути принятие хорошего решения нередко возникают определенные барьеры чисто психологического характера. Незнание их способно привести к существенным ошибкам, чреватым серьезными потерями. Р. И. Мокшанцев описывает следующие барьеры и ограничения:

1. Поспешность.Считается, что именно она приводит к принятию большинства откровенно плохих решений. Обычно она возникает по причине нехватки времени. В условиях цейтнота сама информация анализируется далеко не так тщательно, как это возможно в спокойной временной обстановке. При этом упускаются весьма важные сведения. Спешка не позволяет тщательно рассмотреть весь спектр вариантов, в результате многие из них просто не учитываются. В возникшей ситуации обычно хватаются за первое же решение, которое считается правильным.

При крайней нехватке времени самое лучшее, что можно сделать - это отложить принятие решения до тех пор, пока человек не почувствует, что он успокоился. Именно такой шаг в конечном итоге оказывается самым разумным.

2. Эмоциональная возбудимость. К скоропалительному решению можно прийти под действием сильного эмоционального возбуждения. Если человек сердится или расстроен, то принятые им решения могут оказаться невыполнимыми. Эмоциональная возбудимость может выражаться не только в виде негативных, но и позитивных эмоций. Энтузиазм точно так же может ослепить человека, что порой и случается.

3. Промедление. Это весьма сильный ограничитель в ходе принятия решения. Можно указать, по крайней мере, шесть причин, побуждающих людей медлить с принятием решения:

Психологи полагают, что желание уклониться от решения проблемы сидит буквально в каждом человеке. Люди подсознательно избегают принятия решения, уповая на счастливый исход. Этому способствует ряд установок, типа: «Со мной это не случится», «Я могу позаботиться об этом позже» и другие.

Человек зачастую доволен тем, что имеет. Поэтому установка на то, чтобы не затрагивать появившуюся проблему, пока она не затронет его, достаточно распространена. Однако в современном быстро меняющемся мире человеку трудно чего-либо добиться, если он не предвидит ситуацию, не идет навстречу сложностям. Как говорят: «Необходимо бежать, чтобы всего лишь оставаться на месте».

Третья причина медленного реагирования на происходящее - это почти навязчивая идея решать проблемы коллегиально. Коллективное обсуждение, конечно, может быть очень полезным для принятия решений, однако его не стоит абсолютизировать.

Серьезная проблема - наличие слишком большого объема информации. Зачастую руководитель бывает не в силах переварить всю имеющуюся информацию.

Возможность появления случайных вариантов - достаточно реальная составляющая процесса принятия решения. Игнорирование этого факта, стремление во что бы то ни стало предвидеть будущее, может быть одним из существенных барьеров при принятии решения.

Неуверенность перед принятием решения. Считается, что самый лучший способ для преодоления боязни провала - это способность предвидеть развитие событий по наихудшему сценарию. Полезно прислушиваться к мнению того, кто сам сталкивался с данной проблемой, неважно, решил он ее или нет.

4. Неспособность признавать свои ошибки. В жизни нередко можно встретить людей, достаточно ярких в сферах своей деятельности, которые тем не менее отказываются признавать несовершенство своих решений. Они убеждены, что это нанесет непоправимый ущерб их делу. Чем раньше в критической ситуации человек осознает свое поведение, тем быстрее он из нее выберется. Быть достаточно реалистичным, чтобы понять, когда человек допустил ошибку, исправить ее и двигаться дальше - реальное средство борьбы с этим барьером при принятии решения.

5. Излишняя самоуверенность. Есть немало руководителей, которые считают, что только их мнение правильное, а у остальных людей - неправильное. По мнению других, у них могут быть недостатки, но промахов они не допускают. Излишняя самонадеянность - серьезный барьер на пути принятия решения.

Как видно, управленческие задачи затрагивают не только мыслительный процесс, но и личность руководителя. Поэтому необходимой предпосылкой для выбора нужного метода является рефлексия, т. е. осознание значимых аспектов, а также попытки включения их в определенные отношения. Успешность поиска решения задач находится в прямой зависимости от характера рефлексивно-личностной оценки значимости задач. А это, в свою очередь, зависит от направленности человека, от его потребностей, интересов, убеждений, идеалов, мировоззрения. Но человек не только сознательно принимает решения. Зачастую его поступки определяются не его планами, а его проблемами, которые глубоко засели в подсознании.