Succesul în carieră este asigurat doar dacă ambele părți (angajat și companie) sunt interesate de dezvoltarea carierei.

În cazul în care întreprinderea are nevoie de a pregăti specialiști relevanți din rezervele sale de personal, iar candidatul are, după cum au arătat interviul și testarea, motivație și calități personale care corespund cerințelor, se întocmește planul de carieră al angajatului. Planul trebuie să includă următoarele informații:

• 1) date personale generale;
• 2) încheierea ultimei comisii de atestare (concurs);
• 3) rezultatele ultimului interviu și evaluarea nivelului de profesionalism;
• 4) informații despre pregătirea anterioară în SNFPO, rezerva de personal etc.
• 5) pentru cât timp a fost întocmit planul; alte informatii de interes.

Planul de carieră al angajatului conține 12 coloane, care indică următoarele date:

• 1) denumirea posturilor pe care salariatul urmează să le ocupe;
• 2) momentul deplasării planificate;
• 3) tipuri de stimulente;
• 4) denumirea tipurilor de formare în SNFPO;
• 5) termenii de pregătire în SNFPO;
• 6) instituția de învățământ planificată pentru formare în SNFPO;
• 7) direcția de studiu prevăzută;
• 8) notele primite de un angajat în timpul instruirii în sistemul SNFPO, în timpul pregătirii în rezervă de personal, în timpul atestărilor regulate etc.;
• 9) alte date.

Planul de carieră al unui angajat ar trebui să stea la baza tuturor mișcărilor sale care vizează formarea în SNFPO, prezentând cerințe bine definite pentru angajat, pe de o parte, și construirea unui model specific de activitate profesională de către angajatul însuși, pe de altă parte. .

Planul de carieră trebuie să fie realist, adică cât se poate de completă. Este întocmit ținând cont de rezultatele comparării caracteristicilor candidatului cu cerințele pentru o anumită poziție și ar trebui să conțină măsuri specifice menite să elimine inconsecvențele identificate, precum și momentul optim al implementării acestora.

De regulă, un astfel de plan de carieră este întocmit pentru un specialist cu deja o experiență de lucru certă, care s-a dovedit a fi un muncitor competent, energic, care lucrează cu o calitate și eficiență ridicată a muncii, cu motivație pentru dezvoltarea carierei, care are abilități organizatorice și este înclinat spre leadership.

Planul de carieră se întocmește de către șeful departamentului (la locul de muncă al specialistului) împreună cu departamentul de personal în conformitate cu recomandările metodologice „Cu privire la planificarea managerului sau specialistului” elaborate de ONUTC împreună cu Departamentul. de personal și dezvoltare socială a SA NIEP. Planul de carieră este întocmit selectiv, adică numai pentru angajații promițători care au calitățile de mai sus, pe baza interesului lor de a-și dezvolta cariera profesională, precum și a nevoilor întreprinderii pentru poziții cheie specifice.

Costurile pentru îmbunătățirea carierei de afaceri la întreprindere s-au ridicat la 250.000 de ruble.

Printre cele mai importante domenii de activitate ale sistemului de management al personalului se numără planificarea și prognozarea nevoii de personal, evaluarea angajaților și formarea personalului nou. Până acum, însă, există o abordare tehnocratică a lucrului cu personalul, mai mult sau mai puțin calculat doar pentru profit, care se datorează în mare măsură conservatorismului în muncă, ignoranței metodologiei de lucru cu personalul, incapacității sau refuzului de a lucra cu personalul și de asemenea în urmă cu baza normativ-metodologică şi legislativă a muncii de personal. Și în acest sens, un răspuns adecvat al serviciilor de personal la aceasta ar trebui să fie dezvoltarea lor constantă, ținând cont de factorii interni și externi. Nu este vorba despre inventarea de noi metode sau relații. Vorbim despre activarea muncii de personal: trecerea de la rezolvarea problemelor organizatorice și de personal la managementul sistematic și consecvent al personalului.

În ceea ce privește SA NIEP, aceasta poate însemna următoarele: în această situație, serviciul de personal influențează situația prin evaluarea managerilor pentru calitățile de afaceri și personale, creează o rezervă de personal capabil să lucreze în condiții adecvate, iar prin angajați afectează producția și psihologia. climatul în echipă.

În prezent, se poate afirma că industria are un anumit sistem de lucru cu personalul. SA „NIEP” și-a creat propria politică de personal „proprietă”; Scopul principal al acestei politici este acela de a apropia interesele fiecărui angajat și întreprindere, ceea ce duce la creșterea eficienței tuturor muncii prin aplicarea unor metode de motivare și stimulare a muncii.

Dezvoltarea carierei unui angajat este întotdeauna guvernată de nevoile întreprinderii în care lucrează și de aspirația angajatului pentru aceasta.

Dar administrația întreprinderii și cei de care depinde această carieră, trebuie avut în vedere că cariera ar trebui să fie un proces controlat, adică unul planificat. În același timp, planificarea ar trebui să fie efectuată pentru viitor, adică ar trebui să fie pe termen lung și să fie legată de planurile de dezvoltare a întreprinderii. Totodata, planificarea si organizarea carierei, fiind un element al planificarii personalului, nu poate fi de natura directiva, adica in timp se pot schimba interesele angajatilor, orientarea acestora etc., planurile intreprinderii se schimba.

Cu alte cuvinte, atunci când aplică pentru un loc de muncă, o persoană își stabilește anumite obiective, dar, în același timp, organizația, atunci când o angajează, își urmărește și propriile obiective specifice, așa că trebuie să poți să-ți evaluezi în mod realist afacerea. calitati. O persoană trebuie să fie capabilă să coreleze calitățile sale de afaceri cu cerințele pe care organizația, munca sa, i le pune în fața. Succesul întregii sale cariere depinde de asta.

Studiul a arătat că sistemul de management al carierei acționează ca unul dintre principalele instrumente de îmbunătățire a performanței aproape oricărei organizații. Astfel, managementul carierei în afaceri a angajaților este unul dintre domeniile prioritare în lucrul cu personalul.

Printre principalele avantaje care decurg în condițiile creării unui sistem eficient de management al carierei în afaceri se numără:

• -imbunatatirea performantei financiare si economice a organizatiei datorita plasarii optime a personalului;
• -Reducerea fluctuației de personal, schimbarea structurii acestuia;
• -reducerea costului de angajare și adaptarea noilor angajați pentru a-i înlocui pe cei plecați din lipsă de oportunități de planificare a carierei;
• -formarea unei rezerve de personal;
• -reducerea costurilor cu forța de muncă prin înlocuirea expaților (personal străin) cu personal propriu;
• -posibilitatea unei planificări mai precise a costurilor cu personalul;
• -reducerea tensiunii apărute din cauza incertitudinii soartei lor viitoare în organizație, datorită angajamentului cu drepturi depline a personalului față de munca sa și a formării mai eficiente a culturii organizaționale.

Introducere

1. FUNDAMENTE TEORETICE ale managementului, fundamente științifice și metodologice ale unei cariere în afaceri

1.1 Conceptul și conținutul managementului carierei în afaceri

2 Conceptul de management al carierei în afaceri

3 Managementul carierei în afaceri ca parte a sistemului de management al personalului

2. Managementul carierei în afaceri la SPS „Rudensk”

2.1 Scurtă descriere a organizației

2 Analiza factorilor de abordare a carierei personalului

3 Evaluarea evoluției în carieră a personalului organizației folosind metoda chestionarului

3. Modalități de îmbunătățire în continuare a asigurării calității managementului carierei în afaceri

3.1 Organizarea de cursuri de productie si pregatire tehnica pentru personal

2 Calculul eficienței economice a măsurii implementate

Concluzie

Lista surselor și literaturii

Aplicație

Introducere

Relevanța temei de cercetare este determinată de semnificația socială și economică ridicată a problemei analizării și gestionării carierei de afaceri a personalului din organizații în stadiul actual de dezvoltare a Rusiei. În condiții de creștere a concurenței, de creștere a rolului factorului uman, succesul managementului unei organizații depinde direct de eficacitatea proceselor de formare, utilizare și dezvoltare a personalului său de conducere. Acest lucru este confirmat de experiența corporațiilor străine de succes, care au înțeles de multă vreme importanța cum și cine avansează în structura ierarhiei organizației și dispun de resursele acesteia și care acordă o mare atenție formării carierei de afaceri a organizației. personal.

În politica de personal, deciziile manageriale privind repartizarea personalului în funcție de oportunități adecvate sunt cheie și implică planificarea și dezvoltarea carierei de afaceri a fiecărui angajat. Managerii de resurse umane ar trebui să acorde o atenție constantă dezvoltării abilităților profesionale ale angajaților lor, avansării profesionale a personalului și păstrării acestora în locurile de muncă adecvate. Pe măsură ce activitatea de producție a întreprinderii și structura ei organizatorică se schimbă, compoziția și calitatea personalului se modifică. De aceea, toți angajații, în special managerii, ar trebui să aibă grijă de propria lor avansare în carieră, deoarece sunt mai interesați decât alții în atingerea obiectivelor principale ale carierei lor în afaceri, inclusiv a modalităților care conduc la aceste obiective. Planificarea carierei și promovarea personalului ar trebui să se bazeze pe participarea comună a angajaților și managerilor în organizarea procesului de dezvoltare continuă și deplasare a personalului către poziții superioare.

Scopul studiului este de a dezvolta baze teoretice și metodologice și linii directoare pentru analiza carierei de afaceri a personalului din organizație. În conformitate cu obiectivul, au fost identificate următoarele sarcini principale:

1. să ia în considerare conceptul de carieră în afaceri a personalului, principalele obiective și reguli pentru construirea acestuia;

2. să studieze etapele carierei în afaceri a unui angajat al organizației;

Revedeți principalele direcții de îmbunătățire a carierei de afaceri a personalului organizației;

Pe exemplul unei organizații specifice, analizați eficiența gestionării carierei de afaceri a personalului;

Pe baza problemelor identificate, elaborați un proiect de măsură pentru îmbunătățirea managementului unei cariere în afaceri în organizația studiată și justificați-l economic;

Obiectul studiului îl reprezintă cariera de afaceri a personalului ca element de creștere a eficienței managementului întreprinderii a RIVE JOHN SILVER SRL. Subiectul cercetării este procesul de îmbunătățire a eficienței managementului întreprinderii bazat pe îmbunătățirea managementului unei cariere în afaceri în organizația studiată. Baza teoretică a cercetării a fost formată din prevederile și principiile teoriei managementului, lucrări fundamentale ale oamenilor de știință autohtoni și străini în domeniul economiei muncii, managementului personalului, sociologiei și psihologiei carierei.

În cadrul analizei activităților întreprinderii au fost utilizate următoarele metode de cercetare:

Cantitative: metode de comparare a valorilor relative, absolute și medii, grupări, metode de optimizare pentru rezolvarea problemelor economice etc.

Calitative: metode de evaluare a experților, chestionare, testare, observație etc.

1. CADRUL TEORETIC DE MANAGEMENT, BAZA ŞTIINŢIFICĂ ŞI METODOLOGICĂ A CARIEREI ÎN AFACERI

1.1 Conceptul și conținutul managementului carierei în afaceri

Atenția recentă acordată problemelor de carieră a unui număr mare de cercetători din diverse domenii de activitate a dat naștere multor definiții ale conceptului de „carieră”.

Cariera este un fenomen dinamic, adică un proces în continuă schimbare și dezvoltare. O carieră poate fi privită atât în ​​sens restrâns, cât și în sens larg. Într-un sens larg, conceptul de „carieră” este definit ca „secvența generală a etapelor dezvoltării umane în principalele sfere ale vieții (familie, muncă, timp liber)”. Cariera nu înseamnă doar promovare. Puteți vorbi despre carierele gospodinelor, mamelor, studenților.

În sens restrâns, o carieră este asociată cu activitatea de muncă a unei persoane, cu viața sa profesională. Cariera unui angajat într-o organizație este suma a două componente: dorința angajatului de a-și realiza propriul potențial profesional și interesul companiei de a promova acest angajat. Cariera este înțeleasă ca un loc de muncă și o creștere profesională intenționată, „avansare progresivă pe scara carierei, schimbarea aptitudinilor, abilităților, oportunităților de calificare și a mărimii remunerației asociate activităților angajatului”. Toate acestea au de-a face cu aspectul organizatoric al unei cariere.

Aspectul personal presupune luarea în considerare a acestui fenomen din perspectiva unei persoane de personalitate, relevă particularitățile viziunii unei cariere prin figura ei. Cu aceasta sunt asociate exprimarea de către individ a unei evaluări subiective (autoevaluare) a naturii procesului său de carieră, rezultatele intermediare ale dezvoltării carierei sale și sentimentele personale care decurg din aceasta. „Cariera reprezintă propriile judecăți conștiente subiectiv ale angajatului cu privire la viitorul său de lucru, modalitățile așteptate de auto-exprimare și satisfacția profesională”; aceasta este „poziția și comportamentul conștient individual asociat cu experiența de muncă și activitățile de-a lungul vieții profesionale a unei persoane”.

Se poate evidenția și aspectul social al ideii de carieră din punctul de vedere al societății. În primul rând, acestea sunt căi de carieră elaborate în procesul de dezvoltare a societății, căi „flăcute” de obținere a anumitor succese într-un anumit domeniu de activitate profesională, într-un anumit domeniu al vieții sociale. În al doilea rând, acestea sunt idei bine stabilite despre natura mișcării pe aceste căi asociate cu viteza, impetuozitatea, traiectoria carierei, gradul de decolare a acesteia și metodele utilizate. Aceste scheme generale elaborate de deplasare către succes, precum și particularitățile implementării lor în viață, afectează evaluarea carierei private a indivizilor de către societate, acționând ca un fel de standarde de comparație.

În general, definiția carierei unui angajat poate fi prezentată ca propriile judecăți conștiente ale angajatului cu privire la viitorul său în muncă, modalitățile așteptate de exprimare și satisfacția față de muncă. Aceasta este o avansare progresivă în scara carierei, o schimbare a aptitudinilor, abilităților, oportunităților de calificare și a mărimii remunerației asociate activității angajatului, mergând înainte pe calea de activitate odată aleasă.

Scopul principal al planificării și implementării carierei este de a asigura interacțiunea dintre carierele profesionale și cele intra-organizaționale.

Această interacțiune presupune îndeplinirea unui număr de sarcini, și anume:

· Realizarea relației dintre obiectivele organizației și angajatul individual;

· Asigurarea că planificarea carierei este axată pe un anumit angajat pentru a ține cont de nevoile și situațiile sale specifice;

· Asigurarea deschiderii procesului de management al carierei;

· Eliminarea „blocurilor în carieră” în care practic nu există oportunități de dezvoltare a angajaților;

· Îmbunătățirea calității procesului de planificare a carierei;

· Studiul potențialului de carieră al angajaților;

· Oferirea unei evaluări rezonabile a potențialului de carieră al angajaților pentru a reduce așteptările nerealiste;

· Determinarea traseelor ​​de carieră, a căror utilizare va satisface nevoia cantitativă și calitativă de personal la momentul potrivit și la locul potrivit.

La clasificarea unei cariere în afaceri, se disting următoarele tipuri de cariere:

Cariera interorganizațională caracterizată prin faptul că un anumit angajat în cursul activității sale profesionale, care lucrează în diferite organizații, trece prin diferite stadii de dezvoltare:

Educaţie

Aplica pentru un loc de muncă

Creștere profesională

Sprijin pentru abilitățile profesionale individuale

Pensionare.

Această carieră poate fi specializată sau nespecializată.

Cariera de specialitate - caracterizat prin faptul că angajatul parcurge toate etapele de dezvoltare în diferite organizații, dar în cadrul profesiei și domeniului de activitate în care este specializat. De exemplu, șeful departamentului de vânzări al unei organizații a devenit șeful departamentului de vânzări al unei alte organizații. O astfel de tranziție este asociată fie cu o creștere a mărimii remunerației pentru muncă, fie cu o schimbare a conținutului, fie cu perspectivele de promovare.

Cariera nespecializata- acest tip de carieră este larg dezvoltat în Japonia. Japonezii aderă ferm la opinia că un lider ar trebui să fie un specialist capabil să lucreze în orice parte a companiei și nu pentru o anumită funcție. Urcând pe scara carierei, o persoană ar trebui să poată privi compania din unghiuri diferite fără a rămâne într-o singură poziție mai mult de 3 ani. Este normal ca managerul de vânzări să schimbe locul cu managerul de achiziții. Mulți directori japonezi au lucrat pentru sindicate la începutul carierei lor. Ca urmare a acestei politici, liderul japonez are o cantitate mult mai mică de cunoștințe speciale (care în orice caz își va pierde din valoare în 5 ani) și, în același timp, are o viziune holistică asupra organizației, susținută de aceeași experiență personală. . Un angajat poate parcurge și etapele acestei cariere în diferite organizații.

Cariera intraorganizatorica spre deosebire de o carieră interorganizațională, ea acoperă o schimbare secvențială a etapelor de dezvoltare a unui angajat în cadrul unei organizații și este de obicei implementată în patru direcții principale:

· Verticală – cu această direcție este adesea asociat însuși conceptul de carieră, deoarece acesta este înțeles ca o ascensiune la un nivel superior al ierarhiei structurale;

· Orizontală - trecerea într-o altă zonă funcțională de activitate sau extinderea, sau complicarea sarcinilor la același nivel;

· Centripetă - această direcție prevede deplasarea către nucleu, conducerea organizației;

· În trepte - combină elemente de direcții orizontale și verticale.

Să aruncăm o privire mai atentă la fiecare dintre direcții:

Verticala carierei - tipul de carieră cu care însuși conceptul de carieră în afaceri este asociat cel mai adesea, deoarece în acest caz promovarea este cea mai vizibilă. O carieră verticală este înțeleasă ca o ascensiune la un nivel superior, o promovare, care de obicei este însoțită de un nivel mai ridicat al remunerației.

Cariera orizontală- un tip de carieră care presupune fie trecerea într-o altă zonă funcțională de activitate, fie îndeplinirea unui anumit rol de serviciu într-o etapă care nu are o fixare formală rigidă în structura organizatorică. De exemplu, acționând ca lider al unui grup țintă temporar, program etc. O carieră orizontală poate include și extinderea sau complicarea sarcinilor din etapa anterioară (de regulă, cu o modificare adecvată a remunerației). Conceptul de carieră orizontală nu înseamnă o mișcare indispensabilă și constantă în sus în ierarhia organizațională.

Sub cariera centripeta se înţelege mişcarea către conducerea organizaţiei. De exemplu, invitarea unui angajat la întâlniri inaccesibile altor angajați, întâlniri atât de natură formală, cât și informală, accesul unui angajat la surse informale de informații, contestații confidențiale, anumite instrucțiuni importante din partea conducerii. Un astfel de angajat poate ocupa o poziție obișnuită într-una dintre diviziile organizației. Cu toate acestea, nivelul de remunerare pentru munca sa depășește semnificativ remunerația pentru munca în funcția deținută.

Cariera treptată - avansarea angajatului, care poate fi realizată prin alternarea creșterii verticale cu creșterea orizontală, ceea ce dă un efect semnificativ. Acest tip de carieră este destul de comun și poate lua atât forme intra-organizaționale, cât și inter-organizaționale.

Procesul de dezvoltare a carierei unui angajat începe în momentul angajării. Nevoile angajaților noi determina perspectivele dezvoltării sale în această organizație, oportunități de carieră ... Acesta este primul pas în gestionarea carierei sale în afaceri.

Al doilea pas este întocmirea unui plan de dezvoltare individuală a carierei unui angajat. Cu alte cuvinte, se întocmește o listă a acelor posturi pe care salariatul le poate ocupa pe parcursul carierei sale.

Este de remarcat faptul că o carieră într-o organizație nu este neapărat o ascensiune continuă. De asemenea, implică posibila mișcare orizontală a unui angajat de la o unitate structurală la alta. Prin urmare, în această etapă, capacitățile angajatului sunt comparate cu cerințele care se aplică unei anumite poziții. Nu trebuie să uităm că fiecare angajat este o persoană. În acest sens, atunci când se elaborează planuri de carieră, ar trebui să se țină cont de caracteristicile individuale ale fiecăruia. Și aici este necesară intervenția cea mai activă a supervizorului imediat. El este cel care poate evalua cel mai obiectiv avantajele și dezavantajele solicitantului, potențialul acestuia.

Următorul pas în gestionarea carierei de afaceri a unui angajat este implementarea unui plan de dezvoltare a carierei ... Implementarea planului presupune rotația locurilor de muncă, diverse stagii de practică și mentorat individual (coaching).

Implementarea acestei etape presupune o evaluare constanta a performantelor angajatului. Necesitatea acesteia se datorează faptului că angajatul nu trebuie doar să dobândească cunoștințe și abilități noi, ci și să le folosească cu succes în munca sa de zi cu zi. Prin urmare, avem nevoie de câteva instrumente pentru a controla acest proces.

Evaluarea poate fi efectuată în paralel cu evaluarea obișnuită sau ca activitate separată. Rezultatele obținute fac posibilă înțelegerea cât de mult succes a avut angajatul în ultima perioadă de timp, la ce ar trebui să se acorde mai multă atenție în dezvoltarea ulterioară a unei cariere. De regulă, evaluarea este realizată în comun de managerul de linie și departamentul de resurse umane.

Evaluarea periodică a angajatului promovat vă permite să înțelegeți ce cunoștințe și abilități suplimentare are nevoie. În consecință, formarea curriculei devine din ce în ce mai eficientă. Principalul lucru în formarea programelor de antrenament este să își formuleze clar obiectivele. În caz contrar, este dificil să se evite pierderea inutilă a timpului și a banilor personalului pentru organizație. Există multe metode și forme de predare. Principalul criteriu de selecție aici este conformitatea lor cu obiectivele stabilite anterior.

Fiecare proces dintr-o organizație trebuie evaluat pentru eficacitatea sa, iar managementul carierei nu face excepție. Aceasta înseamnă că ultima etapă a gestionării carierei în afaceri a unui angajat este evaluarea eficienței procesului de creștere a carierei angajatului.

Puteți evalua eficiența managementului carierei în afaceri a unui angajat utilizând următorii indicatori:

· Îmbunătățirea eficienței managementului companiei;

· creșterea productivității;

· Scăderea fluctuației de personal;

· Raportul dintre angajații angajați la pozițiile cheie din exterior, cu cei care „au crescut” la o astfel de poziție între zidurile organizației;

· Lucrați la proiecte noi ca factor în crearea unei atmosfere inovatoare în organizație.

.2 Conceptul de management al carierei în afaceri

Managementul carierei în afaceri este un ansamblu de activități desfășurate de departamentul de personal al organizațiilor pentru planificarea, organizarea, motivarea și monitorizarea carierei angajatului, pe baza obiectivelor, nevoilor, capacităților, abilităților și înclinațiilor acestuia, precum și pe baza scopurilor, nevoilor, oportunitățile și condițiile socio-economice ale organizației.

Managementul carierei ar trebui să înceapă în momentul angajării. Când sunteți angajat, vi se pun întrebări care descriu cerințele organizației angajatoare. Ar trebui să puneți întrebări care să vă îndeplinească obiectivele, să vă modeleze cerințele.

De exemplu, să numim câteva dintre întrebările puse de un angajator care aplică pentru un loc de muncă:

care este filosofia organizației cu privire la tinerii profesioniști?

care sunt sansele de a obtine o locuinta?

câte zile pe an vor dura călătoriile de afaceri (inclusiv cele străine)?

care sunt perspectivele de dezvoltare a organizației?

Există o reducere atunci când angajații cumpără produse fabricate de o organizație?

Organizația practică ore suplimentare?

care sunt sistemele de remunerare din organizație?

cine este concurenta organizatiei?

Are organizația propriile instituții pentru copii, medicale și de îmbunătățire a sănătății?

care sunt sansele de a obtine o pozitie superioara?

vor fi create condiții pentru pregătire, pregătire avansată sau recalificare?

se poate reduce pozitia si in legatura cu ce?

în cazul unei concedieri, se poate conta pe asistența organizației în găsirea unui loc de muncă?

care sunt principiile de formare a fondului de pensii, marimea posibila a pensiei?

Pentru a vă gestiona eficient cariera în afaceri, trebuie să vă faceți planuri personale.

Obiectivele specifice ale managementului carierei sunt:

formarea, dezvoltarea și utilizarea rațională a potențialului profesional al fiecărui manager și al organizației în ansamblu;

asigurarea continuității experienței și culturii profesionale a organizației;

realizarea înțelegerii reciproce între organizație și manager în problemele dezvoltării și promovării acesteia;

crearea condiţiilor favorabile pentru dezvoltarea şi promovarea personalului în spaţiul organizaţional etc.

Managementul carierei se reduce la un ansamblu de activități desfășurate de serviciile de resurse umane (inclusiv cu ajutorul consultanților), permițând identificarea persoanelor cu potențial ridicat de avansare, ajutarea acestora să-și dezvăluie abilitățile și aplicarea lor în cel mai benefic mod pentru ei înșiși. și organizarea în conformitate cu schemele de transfer dezvoltate.

Sistemul de management al carierei include:

identificarea nevoilor de personal de conducere, dezvoltarea și promovarea acestora; prezicerea mișcărilor în pozițiile cheie de conducere;

determinarea optiunilor de promovare a unui angajat atat in aceasta societate, cat si in afara acesteia, precum si masurile necesare in acest sens;

planificarea dezvoltării profesionale (studii, stagii etc.), proceduri de evaluare și transfer de locuri de muncă ale managerilor, precum și procesul de carieră pentru întreprindere în ansamblu;

organizarea proceselor de formare (inclusiv elementele de bază ale autogestionării carierei), evaluare, adaptare și orientare profesională, concursuri pentru ocuparea posturilor vacante de manager;

activarea aspirațiilor de carieră ale managerilor;

reglementarea proceselor de carieră, prevenirea și prevenirea fenomenelor de criză, abateri de la normă, inclusiv apariția carierei;

coordonarea și coordonarea acțiunilor diferitelor părți ale sistemului de management al carierei;

control, evaluarea performanțelor pe baza unui sistem specific de indicatori.

Managementul eficient al carierei în afaceri are un efect pozitiv asupra performanței unei organizații.

Baza managementului carierei în cadrul companiei este Programul de dezvoltare a carierei angajaților, creat pe baza unei analize a conținutului cerințelor postului. Programul contine:

modalități de identificare a angajaților cu potențial ridicat de creștere și promovare pe termen lung, ținând cont de vârstă, educație, experiență, calități de afaceri, nivelul de motivație;

scheme de înlocuire a locurilor de muncă;

stimulente pentru crearea planurilor individuale de carieră;

modalități de a lega cariera de evaluarea performanței;

modalități de a crea condiții favorabile pentru dezvoltare (formare, selecție a postului și misiuni unice, ținând cont de capacitățile personale, supraveghere);

organizarea unui sistem eficient de dezvoltare profesională;

directii posibile de rotatie;

forme de responsabilitate a managerilor pentru dezvoltarea subordonaţilor.

Plan de carieră este un program de lucru individual al angajatului convenit cu managerul, permițându-i să trateze asta nu doar ca pe o datorie zilnică, ci și ca pe o condiție pentru o carieră.

Așa-numita carierogramă devine adesea o formă de planificare a carierei. . Acest document, întocmit pe o perioadă de 5-10 ani, conține, pe de o parte, obligațiile administrației de a reloca salariatul (sub forma unei liste oficiale de posturi pentru care acesta poate aplica cu adevărat), iar pe de altă parte , obligațiile sale de a îmbunătăți nivelul de educație, calificări, competențe profesionale. ...

Serviciul și avansarea profesională reprezintă o serie de mișcări progresive în diferite poziții, contribuind atât la dezvoltarea organizației, cât și a individului. Mișcările pot fi verticale și orizontale. Aceasta este și succesiunea diverselor etape (posturi, joburi, posturi în echipă) propuse de organizație prin care poate trece un angajat. După carieră, se obișnuiește să se înțeleagă succesiunea fizică a pașilor ocupați (posturi, posturi, posturi în echipă) de către un anumit angajat. Conceptul de promovare „serviciu și profesional” și „carieră” sunt apropiate, dar nu la fel. Termenul „serviciu și avansare profesională” este cel mai familiar pentru noi, deoarece termenul „carieră” în literatura noastră specială și în practică nu a fost de fapt folosit până de curând. Coincidența dintre calea intenționată de serviciu și avansare profesională și cariera efectivă în practică apare destul de rar și este mai mult o excepție decât o regulă.

Sistemul de serviciu și promovare profesională este un ansamblu de mijloace și metode de promovare profesională a personalului utilizat în diferite organizații. În practica managerială, se disting două tipuri de promovare a locului de muncă: promovarea unui specialist și promovarea unui lider. Acesta din urmă, la rândul său, are două direcții: promovarea liderilor funcționali și promovarea managerilor de linie. Sistemul de promovare a managerului de linie prevede cinci etape principale.

Prima etapă este lucrul cu studenții seniori ai institutelor de bază sau cei îndreptați să practice din alte universități.

A doua etapă este lucrul cu tineri specialiști care au fost admiși în organizație.

A treia etapă este lucrul cu managerii de linie de la nivelul inferior de conducere.

A patra etapă constă în lucrul cu manageri de linie de nivel mediu de management.

A cincea etapă este lucrul cu manageri de linie de cel mai înalt nivel de management.

Prin strategie, înțelegem o stabilire importantă de obiective pentru o perioadă de trei ani și mai mult. În consecință, o strategie de carieră este un răspuns constructiv la întrebarea „Cine să fie?”, atribuită unor perioade destul de lungi de planificare.

Strategia de carieră este dinamică deoarece este influențată de mulți factori diferiți, în principal de piață, ale cărei condiții în schimbare au un impact mare asupra preferințelor profesionale și a obiectivelor finale de carieră.

Prestigiul diferitelor profesii trece testul timpului și nu îl suportă întotdeauna.

Acuratețea prognozei și tendințele de dezvoltare a pieței muncii afectează direct succesul unei anumite strategii de carieră. De fapt, în ultimii 20 de ani, a avut loc o schimbare în formarea socio-economică - de la socialistul planificat non-piață la cea în curs de dezvoltare aproape de piață - cea actuală. Specialiștii din diferite profesii s-au confruntat cu nevoia unor schimbări serioase în metodele și modalitățile obișnuite de a-și asigura stilul de viață, iar apoi cu nevoia de a-l schimba complet. Oamenii care erau la cea mai activă vârstă profesională - de la 25 la 45 de ani, au trebuit să își adapteze cunoștințele, abilitățile și abilitățile la noile nevoi în cursul dezvoltării unei situații politice și de piață slab previzibile.

Au supraviețuit ca profesioniști de succes cei care au reușit cel mai repede să dezvolte noi calități profesionale și au încetat să se agațe de normele și stereotipurile obișnuite ale generării de venituri. Potrivit diverselor estimări, dintre aceste două generații „pierdute”, nu mai mult de 20% dintre oameni s-au găsit demni în noua lor viață profesională. Cei mai mulți, din păcate, nu au ajuns la trenul schimbărilor de plecare. Un fenomen interesant – cei mai reușiți au fost așa-numiții C-studenti, adică acei specialiști ale căror cunoștințe ale domeniului de studiu erau atât de superficiale, încât nu i-au împovărat cu lungi chinuri conservatoare despre nevoia de a-și schimba profesia.

Până la urmă, cei care s-au bazat în primul rând pe ei înșiși au fost realizați profesional. Fiecare dintre cei născuți poate descrie diverse experimente de viață și poate numi mai multe specialități, inclusiv cele mai exotice, care au trebuit să fie dobândite în ultimii 20 de ani.

Prin urmare, atunci când construiți o strategie de carieră, este important să decideți asupra următoarelor puncte:

cât de mult este solicitată specializarea profesională aleasă pe piața muncii (nivelul concurenței dintre reprezentanții acestei profesii);

cât de stabilă este profesia aleasă;

ce alte căi de carieră ale specialității sunt adiacente acestei profesii;

ce poziție este limita pentru dezvoltarea acestei specializări;

în ce măsură profesia aleasă depinde de o anumită piață regională (dacă specialitatea aleasă este internațională sau un produs al unei regiuni).

Dacă există răspunsuri la aceste întrebări și ne permit să concluzionam că specializarea dorită va permite o autorealizare adecvată, este timpul să începem definirea obiectivelor, construirea ierarhiei și planificarea operațională a acestora.

Este mai bine să ai un plan prost decât să nu ai unul. Prin urmare, în ciuda numărului mare de factori aleatori, merită să încercați să identificați principalele obiective dorite și să conturați succesiunea de acțiuni pentru a le atinge.

La etapa de planificare, era mai corect să consideri procesul de construire a carierei tale nu ca pe o acțiune continuă care se continuă pe tot parcursul vieții, ci ca pe o succesiune de proiecte, adică acțiuni cu un anumit rezultat, limitate în timp și resurse. Acest lucru va face mai ușor să formulați pași concreți pentru a vă transpune planurile de carieră în realitate.

După cum am menționat deja, este dificil chiar la începutul drumului tău profesional să te decizi o dată pentru totdeauna cum să alegi o anumită carieră.

Împărțirea tuturor activităților de orientare în carieră și implementarea acestei orientări în realitate într-o serie de proiecte poate reduce semnificativ orizontul de planificare, specifica obiective și, prin urmare, crește acuratețea planurilor și previziunilor.

Pentru a-ți planifica clar cariera sub forma unei succesiuni de proiecte, ar fi bine să stăpânești tehnologia de planificare și management de proiect. Nu ne punem sarcina de a preda elementele de bază ale acestor cursuri, ci vom analiza un exemplu de dezvoltare a carierei din punctul de vedere al metodologiei de management de proiect.

Și astfel, în primul rând, atunci când deschideți un proiect pentru dezvoltarea carierei dvs., ar trebui să vă decideți asupra unui obiectiv previzibil pentru perioada previzibilă. De exemplu: în calitate de angajat municipal, vă puteți stabili sarcina de a deveni funcționar public.

Acestea sunt obiective convenabile și realizabile, dacă măcar ceva de lucru există deja. Cu toate acestea, pentru tinerii profesioniști, este adesea mult mai ușor să formuleze un răspuns la întrebarea despre cine nu ar dori să lucreze decât să aleagă o carieră dorită. Ei bine, aceasta poate fi și o metodă de formare a unui plan de proiect: pentru a determina specialități care sunt adiacente domeniului profesional primit, dar nu sunt obiectul de carieră dorit în viitorul apropiat. Și din restul, alege acele activități care provoacă cea mai mică respingere.

Desigur, este întotdeauna mai bine să pornim de la o atitudine pozitivă atunci când alegeți o carieră, dar un număr de oameni își împart întreaga viață în două tipuri de activități: Adică, câștigă „pentru mâncare” într-un singur fel, dar auto-realizare. se asigură altfel – printr-un hobby, prin activitate non-profit, dar uneori prin activități care aduc un mic venit, ceea ce nu este suficient pentru modul obișnuit de viață – dar nu au o astfel de sarcină.

Determinarea obiectivelor principale ale proiectului pentru dezvoltarea carierei lor, momentul realizării acestor obiective și resursele necesare implementării proiectului este partea principală) neschimbabilă a proiectului.

Condiția fundamentală este imuabilitatea esenței proiectului, până la obținerea rezultatului. Altfel, rezultatul nu va fi atins niciodată. „Aici am ales o direcție - și mergem!”, - maistrul, eroul filmului „Kin-dza-dza”, a afirmat cu încredere că va merge la Așgabat, mutându-se pe o planetă complet diferită într-o altă Galaxie . Și, ceea ce este tipic, am ieșit din situația inițial aparent fără speranță!

După determinarea esenței proiectului, este necesar să se înceapă planificarea în sine, adică să se determine succesiunea logică pentru rezolvarea unei serii de sarcini care duc la implementarea proiectului. Pentru a ține cont de toate sarcinile posibile care trebuie rezolvate, este mai bine să desfășurați un mic „brainstorm”, reunind diverși participanți care pot „arunca” un număr mare de pași necesari pentru derularea cu succes a proiectului. Mai mult, fiecare propunere ar trebui luată în considerare și inclusă în programul de implementare, chiar dacă va fi o sarcină din seria „să obții o întâlnire cu președintele țării și să obții de la el monopolul comerțului cu alcool”. Fiecare dintre sarcini ar trebui să fie legată de termeni, condiții de implementare și resurse necesare implementării. Ca urmare, ia naștere un plan general, un proiect de acțiuni pe drumul către scopul stabilit.

După ce a fost elaborat un proiect de plan detaliat cu toate sarcinile și activitățile, ar trebui să începeți procesul de optimizare. Și asta înseamnă să parcurgem din nou întregul plan critic și să îndepărtezi din el acele sarcini, a căror soluție este opțională sau impracticabilă având în vedere resursele disponibile sau limita de timp disponibilă. În această etapă, în această etapă, sarcini precum o vizită la președintele țării vor fi șterse dacă nu există suficiente resurse administrative pentru a le îndeplini.

Imediat, în faza de planificare, astfel de sarcini nu trebuie aruncate, în ciuda aparentului lor absurd, deoarece este foarte greu să se separe sarcinile realizabile de cele irealizabile în momentul întocmirii planului. O încercare de a se limita inițial doar la sarcini bine cunoscute și de înțeles poate duce la un algoritm primitiv de acțiuni care limitează proiectul în avans doar la sarcini și condiții standard și, în consecință, îl privează de competitivitatea sa. Întregul proiect poate fi apoi redus la sarcina de „a studia bine și a lucra bine”, ceea ce este puțin probabil să-l mute pe planificator pe scara carierei dorită, deoarece nu va separa astfel de solicitanți dintr-un număr mare de aceiași solicitanți. În cursul optimizării, sarcinile sunt verificate pentru coerența logică, dependența lor una de cealaltă, necesitatea și suficiența resurselor disponibile pentru finalizarea sarcinilor proiectului, determinarea intervalelor de timp pentru rezolvarea fiecărei sarcini, construirea ordinii și secvenței pași specifici.

Angajatul trebuie să reflecte în planul de carieră, obiectivele profesionale, etapele vieții, introspecția, autoperfecționarea, precum și calitățile și acțiunile personale cu care își dorește să obțină o poziție prestigioasă și bine plătită în societate.

Și principalul lucru în orice planificare este să ne amintim că o condiție necesară și suficientă este, în primul rând, o poziție activă de viață a unui „carierist” și o străduință pentru dezvoltare.

1.3 Managementul carierei în afaceri ca parte a sistemului de management al personalului

Rotația personalului

O ședere îndelungată a unui angajat într-o singură poziție îi reduce motivația muncii, angajatul își limitează orizonturile la cadrul unui domeniu, se obișnuiește cu neajunsurile, încetează să-și îmbogățească activitățile cu metode și forme noi. Prin urmare, atunci când se organizează procesele de creștere a carierei, este necesar să se deplaseze oamenii pe orizontală sau să se realizeze așa-numita rotație a personalului.

Potrivit definiției date în dicționarul enciclopedic, rotația personalului (din latinescul rotatio - mișcare circulară) se referă la deplasarea orizontală a lucrătorilor de la un loc de muncă la altul, întreprinsă în scopul familiarizării lucrătorilor cu diferitele sarcini de producție ale organizației. . Adică, particularitatea sa este că permutările se fac în cadrul unui singur nivel ierarhic, cu un singur angajator și în cadrul unei singure organizații.

Rotația este un transfer planificat de locuri de muncă sau o schimbare semnificativă a responsabilităților unui angajat.

În teoria managementului s-a stabilit postul conform căruia perioada optimă pentru ocuparea unui post de către un manager este de 5 ani, pentru un specialist 3-5 ani. Cu toate acestea, un termen comun nu poate fi stabilit pentru toate posturile omogene. În fiecare caz specific, trebuie să se țină seama de circumstanțele care afectează perioada de ocupare a postului de către angajat.

Principalii factori care determină durata optimă a mandatului unei persoane într-o poziție sunt următoarele semne:

Perioada de timp necesară pentru a dobândi cunoștințe, aptitudini într-o nouă poziție, „intrarea” în echipă, adică perioada de adaptare, care depinde de complexitatea muncii;

Durata și intensitatea operațiilor mentale;

Gradul de monotonie (rutină) muncii;

Gradul de stres, expunerea poziției la conflicte;

Durata operațiilor manuale și gradul de activitate fizică pe fiecare organ (pentru lucrători);

Gradul de vătămare și pericolul muncii pentru sănătate;

Caracteristicile individuale ale caracterului unei persoane (temperament, sex, vârstă etc.);

Scopuri de rotație;

Caracteristicile culturale, psihologice ale oamenilor care locuiesc în țară, caracteristicile colectivului organizației în sine.

Utilizarea intensivă a rotației este considerată un factor pozitiv și are un efect benefic asupra rezultatului final. Schimbarea locurilor face posibilă compararea situațiilor, adaptarea rapidă la noile condiții. Cu toate acestea, nu este posibil să mutați toată lumea în ordinea de rotație. Prin urmare, ca orice proces de relocare, rotația are propriile sale puncte forte și puncte slabe.

Dintre caracteristicile pozitive ale rotației, se pot distinge următoarele:

· Scăderea fluctuației de personal;

· Un indicator ridicat al numărului de propuneri de raționalizare din partea angajaților;

· Mare loialitate față de organizație și, drept consecință, o scădere a scurgerii de informații comerciale și alte secrete;

· Scăderea nivelului de stres cauzat de monotonia (rutină) muncii;

· Rotația permite angajaților, fără creșterea numărului de posturi, să schimbe situația, să se implice în procesul de dezvoltare în vederea necesității de adaptare la noile condiții;

· Interschimbabilitatea lucrătorilor în caz de boală, concedii și alte situații de instabilitate;

· În posturile de „muncă” asociate cu risc pentru sănătate și viață, accidentările industriale scad, lucrătorii devin mai atenți și precauți datorită faptului că atenția lor este comutată și oboseala musculară scade;

• sentimentul de nedreptate cauzat de faptul că unii oameni trebuie să facă o muncă mai grea, alții – mai ușor sau „profitabil” este eliminat;

· Creșterea motivației, a gradului de satisfacție în muncă;

· În cazul „rocarii”, „cuplurile” comunică între ei pe probleme legate de muncă, relația dintre ei se îmbunătățește și acest lucru contribuie la dezvoltarea în continuare a asistenței reciproce, în general, orice activități de rotație întăresc comunicarea între oameni;

· Transferul de către muncitori cu experiență (specialiști) și manageri a experienței și cunoștințelor lor către generația mai tânără de lucrători contribuie la răspândirea rapidă a metodelor raționale de lucru în organizații;

Dacă un angajat parcurge toate posturile din departamentul său (magazin), el se consideră responsabil pentru toate sarcinile cu care se confruntă departamentul (magazin) - atingerea nivelurilor necesare de calitate și cantitate a forței de muncă, reducerea costurilor de producție, precum și reducerea nivelului. de securitate a muncii;

· În cazul unui conflict sau a amenințării de apariție, acesta poate fi „stins” sau prevenit prin remanieri de personal efectuate în mod competent;

· Angajații au posibilitatea de a compara pozițiile între ei, administrația organizației are posibilitatea de a compara oamenii între ei în ceea ce privește productivitatea, calitatea muncii etc.

· Reducerea numărului de posturi „de fundătură” pentru persoanele orientate spre creștere „verticală”;

· Dacă mișcările se desfășoară sistematic pe baza unei scheme existente oficial, oamenii au sentimentul că sunt îngrijiți, gradul de înstrăinare dintre angajați și management scade, iar climatul socio-psihologic din organizație se îmbunătățește;

· Odată cu funcționarea politicii de rotații intensive, echipa organizației devine coerentă, se formează principiul „cum pot ajuta?”, toată lumea cunoaște problemele și oamenii din alte departamente, deci este mai ușor să ajungi la un acord cu privire la orice emisiune;

· Rotația este o metodă bună de pregătire la locul de muncă pentru angajați.

Punctele slabe de rotație sunt următoarele:

· Scăderea productivității datorită perioadei îndelungate de adaptare a oamenilor la noi locuri de muncă;

· Sunt necesare fonduri importante pentru instruirea persoanelor deplasate, precum și pentru implementarea sistemului de mișcare în sine;

· În cazul unei mișcări incorecte pot apărea conflicte;

· Nimeni nu va cunoaște una dintre zonele sale la fel de amănunțit ca într-o situație în care nu există rotații;

· Apariția „clanismului” în rezolvarea problemelor de afaceri;

· Pe parcursul implementării programului de relocare pot apărea probleme cauzate de refuzul persoanelor aflate în poziții „bune” de a trece pe cele „rele”.

În funcție de cine este inițiatorul, se pot efectua rotații: la inițiativa administrației organizației; la inițiativa salariatului; la inițiativa departamentului HR. În organizațiile bugetare rusești, managerii de top și mijlocii, în majoritatea covârșitoare a cazurilor, se deplasează în funcție de primul tip. Din proprie inițiativă, în caz de nemulțumire față de munca lor, într-un număr mare de cazuri, specialiști (sau muncitori) se mută. După obiectul deplasării, rotațiile afectează managerii și specialiștii (lucrătorii).

După scara mișcărilor, rotațiile sunt împărțite în:

) intern - în cadrul unei întreprinderi sau al subdiviziunii acesteia. Ele pot fi intradepartamentale (intrashop), interdepartamentale etc.;

) extern - între filialele și diviziile organizației situate în aceeași regiune;

) interregional - mutarea cu schimbare de reședință în altă regiune într-o ramură sau unitate structurală a organizației. Sunt folosite de marile corporații cu filiale în diferite părți ale țării. RAO UES din Rusia folosește o astfel de rotație;

) internațional - folosit de companiile transnaționale atunci când lucrătorii se mută în alte state.

În funcție de dacă se aplică sau nu antrenamentul, rotația poate fi cu sau fără antrenament.

În funcție de care este strategia de personal a organizației - formarea muncitorilor ca generaliști sau ca specialiști restrânși, condițiile de muncă ale muncitorilor mutați se modifică. În primul caz, natura muncii celor mutați într-un loc nou se schimbă semnificativ, chiar și o schimbare de specialitate este posibilă. Drept urmare, o persoană înțelege treptat totul. În al doilea caz, pozițiile schimbate sunt practic aceleași, ca urmare, o persoană cunoaște profund și cuprinzător o parte a organizației.

Indiferent de strategia organizației, se crede că persoanele care lucrează în profesii atât de înalt specializate precum avocat, contabil, inginer software nu ar trebui să fie afectate de rotație. Cu toate acestea, există posturi în care reprezentanții acestor specialități se pot angaja și în anumite tipuri de muncă. Acesta este, de exemplu, departamentul de personal, iar în întreprinderile de producție, departamentul de vânzări. Scopul este de a îmbunătăți comunicarea.

În ceea ce privește managerii de management inferior și mediu, este adevărat: dacă există un sistem în care activitatea principală de management este efectuată de șefii adjuncți de departamente care își cunosc bine activitatea, atunci se pot aplica rotații conducătorilor acestora.

Mișcările orizontale trebuie efectuate pe toată durata vieții de muncă a unei persoane. Cu toate acestea, trebuie avut în vedere faptul că în primii ani de muncă, capacitatea de învățare și adaptabilitatea oamenilor este mai mare decât în ​​viitor. Prin urmare, la o vârstă mai înaintată, intensitatea acestuia ar trebui redusă.

Organizarea dezvoltării carierei managerilor

Întrucât planificarea carierei pentru managerii de rang înalt are propriile caracteristici specifice, este necesar ca aceștia să dezvolte planuri de pregătire funcțională și organizațională, deoarece angajații de acest nivel le cer să dobândească experiență versatilă în diverse sfere ale vieții organizației.

Experiența a arătat că perioadele critice în funcțiile de conducere sunt următoarele:

Intrarea în funcție - primele șase luni de muncă;

Trecerea la stadiul de productivitate optimă - în 2,5-3 ani;

Apariția unor semne ale declinului său - după 6-7 ani.

Rata de creștere a productivității muncii este mult mai mare în primii trei, maximum patru ani de muncă de manager.

Există mai multe motive pentru aceasta. Primul, iar cel mai important lucru este că, în etapa inițială, managerul vede clar problemele care interferează cu munca și le rezolvă cu succes. În această perioadă, el reprezintă obiectul controlului ca din punctul de vedere al unui observator din exterior, ceea ce vă permite întotdeauna să observați mai mult.

Al doilea, un factor la fel de important este interesul pentru muncă. La început, o mulțime de solicitări noi, neobișnuite pentru a „a ajunge la fundul” adevărului, pentru a rezolva problemele identificate.

Al treilea motiv constă în dorința de a-și arăta capacitățile, adică. ocupa un loc de frunte printre liderii de nivelul lor.

La evaluarea și selectarea candidaților pentru nominalizarea unui post vacant al unuia sau altui lider, se folosesc metode speciale care țin cont de sistemul de afaceri și de caracteristicile personale, acoperind următoarele grupe de calități, care trebuie luate în considerare și la planificare. cariera managerilor:

. Maturitatea civilă. Include:

· Capacitatea de a subordona interesele personale intereselor firmei;

· Abilitatea de a asculta oamenii, de a fi autocritic.

. Atitudine față de muncă. Acest grup acoperă următoarele calități:

· Simțul responsabilității personale pentru munca atribuită;

· Atitudine sensibilă și atentă față de oameni;

· Munca grea;

· Disciplina personala si exigenta la disciplina de catre altii;

· Nivelul esteticii muncii.

. Nivel de cunoștințe. Acest grup include calități precum:

· Disponibilitatea calificărilor corespunzătoare postului ocupat;

· Cunoașterea fundamentelor obiective ale managementului producției;

· Cunoașterea celor mai bune practici în leadership;

· Cunoașterea capacităților tehnologiei moderne de management și capacitatea de a o utiliza în activitatea lor: erudiție generală.

. Aptitudini organizatorice. Acestea includ:

· Capacitatea de a organiza sistemul de management și activitatea acestora;

· Abilitatea de a lucra cu subordonații și cu liderii diferitelor organizații;

· Deținerea unor metode avansate de management: capacitatea de a formula pe scurt și clar obiective, de a exprima gânduri în scrisori de afaceri, comenzi, comenzi, sarcini, sarcini;

· Abilitatea de a crea o echipă coerentă; capacitatea de a conduce întâlniri de afaceri: capacitatea de a-și autoevalua capacitățile și munca lor, precum și pe alții; capacitatea de a selecta, aranja și asigura cadrele.

. Abilitatea de a conduce un sistem de management. Acest grup este reprezentat de următoarele calități:

· Capacitatea de a lua decizii în timp util;

· Capacitatea de a asigura controlul asupra implementării acestora;

· Abilitatea de a naviga rapid într-un mediu dificil și de a rezolva situații conflictuale;

· Capacitatea de a respecta igiena mintală, capacitatea de a se controla;

· încredere în sine.

. Abilitatea de a menține marginea anterioară. Acest grup include:

· Abilitatea de a vedea lucruri noi;

· Recunoașterea și sprijinirea inovatorilor, entuziaștilor și inovatorilor;

· Abilitatea de a recunoaște și neutraliza scepticii, conservatorii, retrogradii și aventurierii;

· Inițiativă;

· Curaj și hotărâre în menținerea și introducerea inovațiilor; curajul și capacitatea de a-și asuma riscuri rezonabile.

. Trăsături de caracter morale și etice. Acest grup include:

· Onestitate, conștiinciozitate, decență, aderență la principii;

• echilibru, consecvență, politețe;

• persistență, sociabilitate, farmec;

• modestie;

· Simplitate.

Și, de asemenea, este necesar să se țină cont de sănătatea bună, experiența de muncă la această întreprindere (inclusiv într-o poziție de conducere); curăţenia şi ordinea înfăţişării conducătorului.

Autodezvoltarea unui lider este un proces asociat inevitabil cu procesul de dezvoltare a carierei. Dezvoltarea individuală a unui lider, care însoțește succesul în management, depinde nu numai de dobândirea de noi abilități și cunoștințe, ci și de eliminarea diferitelor tipuri de limitări și începe cu o analiză a posibilităților pe care le are o persoană. În același timp, este necesar să-ți studiezi propriul potențial, natura, îndoielile tale interioare, motivele timidității, deoarece acestea au un impact semnificativ asupra comportamentului unei persoane și asupra sentimentului de satisfacție al acțiunilor sale.

M. Woodcock și D. Francis au identificat unsprezece potențiale constrângeri privind autodezvoltarea unui manager:

Incapacitatea de a se gestiona: incapacitatea de a-și folosi pe deplin timpul, energia, abilitățile; incapacitatea de a face față stresului vieții moderne ca manager.

Valori personale neclare: lipsă de înțelegere clară; prezența unor valori care nu corespund condițiilor vieții moderne de afaceri și private.

Obiective personale neclare: lipsa de claritate cu privire la obiectivele vieții tale personale sau de afaceri; prezența unor scopuri care sunt incompatibile cu condițiile muncii și vieții moderne.

Autodezvoltare oprită: lipsă de atitudine și sensibilitate la situații și oportunități noi.

Lipsa abilităților de rezolvare a problemelor: lipsa strategiei necesare în luarea deciziilor, precum și capacitatea de a rezolva probleme moderne.

Lipsa creativității: lipsa capacității de a genera suficiente idei noi; incapacitatea de a folosi idei noi.

Lipsa capacității de a influența oamenii: lipsa capacității de a oferi participare și ajutor din partea altora sau de a le influența deciziile.

Înțelegerea insuficientă a specificului muncii manageriale: lipsa de înțelegere a motivației angajaților; idei învechite, inumane sau nepotrivite despre rolul unui lider.

Abilități slabe de conducere: lipsa capacității de a obține rezultate înalte în munca subordonaților.

Lipsa de predare: Lipsa capacității sau dorinței de a-i ajuta pe alții să-și dezvolte și să-și extindă capacitățile.

Capacitate scăzută de a forma o echipă: incapacitatea de a promova dezvoltarea și creșterea eficacității grupurilor și echipelor de lucru.

Pentru a obține rezultate, majoritatea managerilor trebuie să facă echipă cu alții folosind abilitățile lor. Cu toate acestea, în conformitate cu abordarea comună a rolului de conducere, el nu poate face nimic pentru a încuraja creșterea întregului grup sau a membrilor săi. Când un lider nu reușește să transforme un grup într-o echipă calificată și productivă, munca lui este de obicei dificilă sau nerecompensabilă. Atunci când nu se creează un climat favorabil sau mecanisme de lucru eficiente, spunem că managerul este limitat de competența scăzută în formarea unui grup.

De mare importanță în organizarea carierei managerilor este crearea unui Program de management al carierei în organizație, deoarece majoritatea oamenilor sunt mai degrabă pasivi în ceea ce privește cariera lor și sunt înclinați să se asigure că deciziile importante privind cariera lor sunt inițiate de alți oameni, și nu de către propriile interese şi nevoi.şi scopuri. Programul de management al dezvoltării carierei face posibilă perceperea muncii tale în organizație ca pe o activitate care contribuie la dezvoltarea nu numai a organizației, ci și a individului, ceea ce în cele din urmă va duce la creșterea motivației, a productivității, a reducerii fluctuației de personal și a unui utilizarea completă a abilităților angajaților și managerilor organizației.

Autoorganizarea muncitorilor

După cum sa menționat mai sus, procesul de organizare a dezvoltării carierei angajaților începe din momentul adoptării acestuia și până la concedierea preconizată de la locul de muncă. De regulă, de multe ori oamenii nu își cunosc perspectivele într-o anumită echipă, ceea ce indică o slabă organizare a muncii cu personalul, o lipsă de planificare și control al unei cariere în organizație. Pentru a organiza independent procesul de creștere a carierei, un angajat trebuie să cunoască nu numai perspectivele sale pe termen scurt și lung, ci și ce indicatori trebuie să realizeze pentru a conta pe promovare. Prin urmare, organizarea evenimentelor ar trebui să înceapă cu clarificarea obiectivelor, nevoilor, oportunităților și condițiilor socio-economice ale organizației în sine.

La interviul de admitere în organizație, răspunzând la întrebările angajatorului, unde sunt stabilite cerințele organizației, solicitantul are și dreptul de a adresa întrebări care conțin cerințele sale. Întrebările puse de un angajator care aplică pentru un loc de muncă pot fi următoarele:

Care este politica corporativă a organizației în raport cu tinerii profesioniști?

Care sunt șansele de a obține o locuință?

Câte zile pe an vor dura călătoriile de afaceri (inclusiv cele străine)?

Care sunt perspectivele de dezvoltare a organizației?

Există o reducere atunci când angajații cumpără produse fabricate de o organizație?

Organizația practică ore suplimentare?

Care sunt sistemele de remunerare în organizație?

Cine este concurentul organizației?

Are organizația propriile instituții pentru copii, medicale și de îmbunătățire a sănătății?

Care sunt șansele de a obține o poziție superioară?

Vor fi create condiții pentru pregătire, pregătire avansată sau recalificare?

Este posibil să se reducă poziția și în legătură cu ce?

În cazul unei concedieri, poți conta pe asistența organizației în găsirea unui loc de muncă?

Care sunt principiile formării fondului de pensii, mărimea posibilă a pensiei?

Când vă gestionați în mod independent cariera în afaceri în procesul de muncă, trebuie să vă amintiți următoarele reguli:

ü nu pierde timpul lucrând cu un șef fără inițiativă, nepromițător;

ü fă-te necesar liderului proactiv, operațional;

ü extinde-ți cunoștințele, dobândește noi abilități;

ü Pregătiți-vă să ocupați un loc de muncă mai bine plătit, care devine sau va deveni în curând vacant;

ü cunoașteți și apreciați alte persoane care sunt importante pentru cariera dumneavoastră (părinți, membri ai familiei, prieteni);

ü faceți un plan pentru ziua și pentru întreaga săptămână, în care lăsați un loc pentru activitățile preferate;

ü amintește-ți că totul în viață se schimbă: tu, cunoștințele și aptitudinile tale, piața, organizația, mediul, a evalua aceste schimbări este o calitate importantă pentru o carieră;

ü deciziile tale în domeniul carierei sunt aproape întotdeauna un compromis între dorințe și realitate, între interesele tale și interesele organizației: să nu trăiești niciodată în trecut (trecutul se reflectă în memorie nu așa cum a fost cu adevărat; trecutul nu poate fi întors);

ü nu permite carierei tale să se dezvolte mult mai repede decât alții;

ü renunta de indata ce esti convins ca este necesar;

ü gândiți-vă la organizație ca la o piață a muncii;

ü Nu neglija ajutorul organizatiei in gasirea unui loc de munca, ci bazeaza-te pe tine in cautarea unui nou loc de munca in primul rand.

Atunci când intră într-un loc de muncă, toată lumea ar trebui să poată să-și evalueze în mod realist calitățile de afaceri, să-și coreleze pregătirea profesională cu cerințele pe care organizația și munca sa le pun în fața. În multe privințe, succesul întregii sale cariere viitoare va depinde de asta.

Pentru a evita munca neatractivă pentru dvs., ar trebui să se acorde o atenție deosebită studiului pieței muncii. Dar chiar și o bună cunoaștere a pieței muncii nu garantează totuși un loc de muncă din cauza concurenței intense.

Este necesară o autoevaluare corectă a abilităților și trăsăturilor tale de afaceri, care implică cunoașterea ta, a punctelor forte, a punctelor slabe și a neajunsurilor. Numai în această condiție este posibilă definirea corectă a obiectivelor de carieră. Scopul nu poate fi considerat doar domeniul de activitate, un anumit loc de munca, post, loc pe scara carierei. Acestea sunt doar motivele pentru care o persoană și-ar dori să aibă un loc de muncă anume, să ocupe o anumită treaptă pe scara ierarhică a posturilor.

Următoarele sunt adesea citate ca obiective personale de carieră:

· Să obțină un loc de muncă sau o poziție care să corespundă stimei de sine, de preferință într-o zonă ale cărei condiții naturale au un efect favorabil asupra sănătății și fac posibilă organizarea unei odihne bune;

· Angajați-vă într-o activitate sau aveți o poziție care corespunde stimei de sine și, prin urmare, oferă satisfacție morală;

· Să ai un loc de muncă sau o poziție care să plătească bine sau îți permite să primești simultan venituri mari mari;

· Ocupă o poziție care întărește capacitățile profesionale ale unei persoane și le dezvoltă;

· Să aibă un loc de muncă sau o poziție creativă;

· Lucrați într-o specialitate sau ocupați o funcție care vă permite să atingeți un anumit grad de independență;

· Să ai un loc de muncă sau o poziție care îți permite să continui învățarea activă;

· Să ai un loc de muncă sau o funcție care, în același timp, îți permite să te ocupi de creșterea copiilor sau de gospodărie.

Obiectivele de carieră se pot schimba odată cu vârsta pe măsură ce persoana însăși se schimbă: cu creșterea calificărilor, promovarea, schimbarea sau revizuirea valorilor etc. Trebuie amintit că formarea obiectivelor de carieră este un proces continuu.

profilul personalului de carieră managerială

2. Managementul carierei în afaceri la SPS „Rudensk”

2.1 Scurtă descriere a organizației

Societatea pe acțiuni deschise „Rudensk” este situată în orașul Rudensk, regiunea Minsk, 40 km. din capitala sa, Minsk.

Istoria fabricii începe în 1928, când uzina industrială Rudensky a fost înființată pe baza unei fabrici de cărămidă, unde principalele activități erau materialele de construcție, merceria de cusut, prelucrarea metalelor.

În anii 60, producția de produse din plastic a fost introdusă în producție, iar în 1972 complexul industrial Rudensky a fost redenumit în fabrica de produse din plastic Rudensky (RZPI).

În anii 80, RZPI era o întreprindere specializată în producția de materiale plastice și produse chimice de uz casnic. Aceasta este producția de bunuri de larg consum din materiale plastice, jucării pentru copii, produse de film, lustruire pentru pantofi.

De la mijlocul anilor 90, după reconstrucție, întreprinderea a lansat producția de produse complet noi - produse de iluminat pentru industria auto.

În 1995, fabrica de produse din plastic Rudensky a fost transformată dintr-o întreprindere închiriată într-o societate pe acțiuni deschise (OJSC „Rudensk”).

Astăzi, sortimentul întreprinderii include peste 70 de nume de produse de iluminat. Vânzarea și promovarea cu succes în străinătate a produselor de iluminat cu marca OJSC „Rudensk” este facilitată de proiectarea și producția acestora în conformitate cu standardul internațional ISO 9001-2000.

În 2003, SA „Rudensk” a devenit laureat al competiției „Cele mai bune mărfuri ale Republicii Belarus de pe piața Federației Ruse”. 2005 - câștigătorul concursului „Cele mai bune bunuri ale Republicii Belarus”.

În prezent, JSC „Rudensk” este principalul producător de produse de iluminat pentru industria auto din Republica Belarus. Peste 15 întreprinderi din industria de automobile și tractoare din republică și aproximativ 30 de întreprinderi din Rusia, țările baltice și Ucraina cooperează cu SA „Rudensk”. Printre aceștia se numără giganți ai industriei auto autohtone precum RUE „MAZ”, PO „BelAZ”, RUE „Minsk Tractor Plant”, „Gomselmash”. Întreprinderi rusești și ucrainene: AMO "ZIL", OJSC "KamAZ", "AZ" Ural ", OJSC" Autobuz Pavlovsky ", HC" AvtoKrAZ ", fabrica de automobile Lviv, NefAZ și altele.

Potențialul creativ ridicat al specialiștilor din fabrică, tehnologiile avansate aplicate și o bună bază de producție fac SA „Rudensk” un obiect atractiv pentru plasarea de noi unități de producție, onorarea comenzilor și investiția în producție.

2 Analiza factorilor de abordare a carierei personalului

În procesul de analiză s-au folosit datele de contabilitate primară și statică pentru anii 2008-2010. Dinamica furnizării întreprinderii cu forță de muncă este prezentată în tabelul 2.1.

Tabelul 2.1. Dinamica numărului de personal pe categorii pentru 2008-2010

	Numărul mediu de angajați, oameni			Deviere
					Rata de crestere,%		Rata de crestere,%
Muncitorii, inclusiv
Lucrători cheie
Muncitori auxiliari de productie. ateliere
Angajații, inclusiv
Lideri
Specialisti, alti angajati
Total angajați

Tabelul 2.1 arată că numărul total de salariați tinde să crească constant, ceea ce caracterizează pozitiv activitățile acestei întreprinderi. Numărul mediu de salariați crește cu 1,34% în 2010 față de 2009 și cu 2,42% în 2009 față de 2008. Numărul lucrătorilor crește și el în fiecare an: cu 0,92% în 2009 și cu 0,91% în 2010.

Pe parcursul tuturor celor trei ani, numărul lucrătorilor de bază a crescut cu 2,59% și, respectiv, cu 5,04% în 2009, respectiv 2010, în timp ce numărul lucrătorilor auxiliari are o tendință de scădere. În 2009, numărul acestora a crescut cu 2,50%, iar deja în 2010 a scăzut cu 9,76%. Acest lucru se datorează în primul rând combinării a două funcții de către un lucrător. Numărul altor lucrători în perioada analizată nu suferă modificări, din moment ce in 2009 scade cu 0,59%, iar in 2010 creste cu acelasi procent.

Astfel, cea mai rapidă scădere a numărului de lucrători auxiliari, cu toate acestea, numărul total de lucrători tinde să crească, datorită creșterii constante a numărului de lucrători de bază.

În procesul de analiză a stării și utilizării resurselor de muncă este necesară și analiza dinamicii structurii de personal pentru anii 2008-2010. Datele pentru analiză sunt prezentate în tabelul 2.2.

Tabel 2.2 Dinamica structurii numărului de salariați (%) pentru 2008-2010

	Structura populației (%)			Abatere (+ ;-)
Salarizare, total
Incl. muncitorii
Lucrători principali ai atelierului de producție
Muncitori auxiliari in atelierul de productie
Muncitori (cu excepția atelierului de producție)
Incl. angajati
Lideri
Specialisti, alti angajati

Tabelul 2.2 arată că în perioada analizată se constată modificări în structura structurii de personal către o scădere a ponderii lucrătorilor și o creștere a ponderii salariaților în numărul total de salariați cu 0,30% în 2008 și 1,07% în 2009. .angajații în structura salariaților este în creștere datorită creșterii numărului de specialiști cu 0,43% în 2009 și 1,48% în 2010, în timp ce scăderea numărului de manageri (cu 0,12%, respectiv 0,42% în 2009 și, respectiv, 2010). ), care este o tendință favorabilă în activitățile întreprinderii.

Natura și nivelul de mișcare a personalului în întreprindere are un impact semnificativ asupra utilizării resurselor de muncă. Datele pentru analiza mișcării cadrului sunt prezentate în Tabelul 2.3.

Tabelul 2.3. Mișcarea personalului pentru 2008-2010

	Numele indicatorului				Abatere (+ ;-)
	Numărul mediu de angajați, total
	Recrutat, total
	Incl. muncitori ai atelierului de productie
	Total concediat de la serviciu
	Incl. muncitori ai atelierului de productie
	Demis din motive de fluiditate, total
	Incl. muncitori ai atelierului de productie
	Raport de recepție a cadrelor, total (p. 3 / p. 1)
	Incl. muncitori atelier de producție (p. 4 / p. 2)
	Rata de pensionare a cadrului, total (p. 5 / p. 1)
	Incl. muncitori atelier de producție (pagina 6 / pagina 2)
	Rata de cadre, totală ((p. 3 + p. 5) / p. 1)
	Incl. muncitori atelier de producție ((p. 4 + p. 6) / p. 2)
	Rata cifrei de afaceri, total (p. 7 / p. 1)
	Incl. muncitori atelier de producție (pagina 8 / pagina 2)

Din tabelul 2.3 se poate observa că în anul 2009 aproape toți indicatorii mișcării personalului (cu excepția ratei de admitere) au o tendință de scădere, ceea ce caracterizează pozitiv activitățile întreprinderii. Cu toate acestea, în 2010 situația se schimbă, iar toți indicatorii (cu excepția ratei de rotație și a ratei de pensionare a principalilor muncitori ai atelierului de producție) sunt în creștere, ceea ce indică o politică imperfectă de personal dusă la întreprindere.

Vom analiza structura personalului – după vârstă, experiență în muncă, nivel și profil de studii și vom identifica gradul de corespondență cu postul fiecărui angajat. Vârsta medie a personalului organizației este de 32 de ani. Pentru a obține o imagine mai completă, vă prezentăm următoarea grupare a vârstei angajaților companiei sub forma unui tabel (tabelul 2.4).

Tabelul 2.4. Structura de vârstă a personalului (%)

Interval de vârstă, ani	Ponderea în populația totală,		Specialiști	Lideri
Sub 20 de ani
Peste 50 de ani

Tabelul 2.4 arată că structura de vârstă a personalului companiei este eterogenă. Grupa de vârstă de la 20 la 29 de ani reprezintă cel mai mare procent - 41%, un procent mai mic cade pe grupa de vârstă 40-49 de ani - 24%. Nu există angajați sub 20 de ani și peste 50 de ani. Avand in vedere structura de varsta a personalului pe categorii, trebuie remarcat faptul ca in randul managerilor predomina varsta de 30-39 de ani - 50% si 40-49 de ani - 50%, aici se poate observa lipsa managerilor la varste fragede. Dintre specialiști, cea mai mare pondere de 52,6% aparține grupei de vârstă 20-29 de ani. Acest lucru sugerează că compania este interesată de tineri profesioniști. Majoritatea covârșitoare a lucrătorilor au vârste cuprinse între 20 și 29 de ani, procentele fiind repartizate astfel: 20-29 ani - 41,6%, 30-39 ani - 29,2%, 40-49 ani - 29,2%. Astfel, lipsa lucrătorilor tineri în componența managerilor poate fi semnalată ca o problemă. Luați în considerare structura de vârstă a personalului în dinamică pe an (tabelul 2.5 și figura 2.1).

Tabelul 2.5. Dinamica structurii de vârstă a personalului (%)

Interval de vârstă, ani
Sub 20 de ani

Orez. 2.1. Structura de vârstă a personalului

În fig. 2.1 arată clar că 41% din personal au vârsta sub 30 de ani, 35% - sub 40 de ani, 24% - sub 50 de ani.

Din dinamica structurii de vârstă a personalului, este clar că în fiecare an are loc o întinerire a personalului, managerii sunt interesați de tineri specialiști. Deci, în 2008, la vârsta de 20-29 de ani, erau 32,2% dintre muncitori și specialiști, iar în 2010 - deja 41%.

Majoritatea salariaților au studii superioare și medii de specialitate, dar nu în funcție de profilul muncii, așa cum se poate observa din Tabelul 2.6, Fig. 2.2, ceea ce nu este întotdeauna suficient pentru îndeplinirea atribuțiilor oficiale. Clasând structura educațională a personalului, se poate observa că cel mai mare procent revine salariaților cu studii medii - de specialitate - 45% din totalul personalului, apoi cu studii superioare - 33%, cu studii medii - 22%. În general, nivelul de educație este destul de ridicat.

Tabelul 2.6. Structura educațională a personalului (în % din număr) în 2010

Nivelul de educație	Număr de angajați, total%)	Inclusiv:
		Muncitorii%)	Specialisti (%)	Directori (%)
Secundar inferior
Secundar specializat

Figura 2.2 Structura educațională a personalului

Astfel, majoritatea covârșitoare sunt lucrători cu studii medii de specialitate. Interesantă este clasificarea care reflectă relația dintre funcție și nivelul de educație. Cerințe de educație specială sunt impuse specialiștilor și managerilor. Luați în considerare structura angajaților care lucrează în specialitatea lor și în conformitate cu calificările (tabelul 2.7).

Indicatori
Personal cu normă întreagă
Angajati cu studii superioare
Angajații care lucrează în specialitatea lor și în conformitate cu calificările, incl.
Lideri
Angajații
Lista personalului

Tabelul 2.7 arată că personalul angajaților permanenți este în creștere, în principal datorită angajaților cu studii medii de specialitate și calificări relevante.

În 2008, 80,6% din numărul mediu de angajați lucrau în regim permanent, 41,9% cu studii superioare și 16,1% din total în specialitate.

În 2009, 82% din numărul mediu de angajați lucrau în regim permanent, 35,9% cu studii superioare, 17,9% la specialitate.

În 2010, 81,6% din numărul mediu de angajați lucrau în regim permanent, 32,6% cu studii superioare și 30,6% într-o specialitate.

Această situație are un impact negativ asupra eficienței și dinamismului forței de muncă și asupra competitivității companiei pe piață.

Organizația angajează, de asemenea, un număr de angajați care nu corespund poziției lor în ceea ce privește educația (tabelul 2.8).

Serviciul de management al personalului la întreprindere este reprezentat de secretarul-asistent, care îndeplinește funcțiile de contabilitate a personalului și de mediere cu administrația.

Tabelul 2.7. Analiza inconsecvenței postului deținut cu educația existentă

Directorul firmei are studii superioare, dar nu specializate, deși acest lucru este necesar pentru managementul profesional eficient al companiei. De asemenea, personalul de lucru nu este suficient de calificat. Și afacerile moderne fac nu numai noi cerințe de calificare profesională, ci și cerințe psihofiziologice mai complexe, cum ar fi nevoia de atenție sporită, gândire operațională, viteza de luare a deciziilor.

Serviciul financiar din companie este reprezentat de departamentul de contabilitate, contabilul-șef al căruia are studii medii de specialitate. Întrucât finanțele au o structură complexă, iar o parte integrantă este analiza financiară, care se bazează pe date contabile, este necesar să se evalueze faptele viitoare ale activităților companiei. Dar deciziile informate și calificate pot fi luate doar cu cunoștințele și educația economică necesare. Cu această înțelegere a rolului contabilului șef în întreprindere, va ajuta la transformarea acestuia dintr-un simplu registrator al faptelor vieții economice într-un analist financiar, consultant sau manager.

Utilizarea personalului trebuie să îndeplinească obiectivele organizației, să asigure respectarea strictă a legislației muncii în procesul acestei lucrări. De asemenea, sistemul de utilizare a personalului în organizație ar trebui să fie astfel încât angajații să poată oferi cel mai mare profit la locul lor de muncă.

După ce am analizat problema nepotrivirii calificărilor cu cerințele locului de muncă, putem concluziona că o soluție radicală cuprinzătoare a problemei este crearea unui sistem de formare a personalului. Rezultate înalte în dezvoltarea culturii corporative pot fi obținute doar dacă oamenii care lucrează la întreprindere au cunoștințele și abilitățile necesare pentru ca eforturile lor să fie eficiente și eficiente. Trainingul va asigura dezvoltarea abilităților și abilităților acestora, care joacă un rol unificator în atingerea principalelor obiective strategice ale organizației.

2.3 Evaluarea evoluției în carieră a personalului organizației folosind metoda chestionarului

Un studiu suplimentar al managementului carierei în afaceri a personalului SA Rudensk a fost efectuat prin metoda unui chestionar pentru a afla opinii despre politica de personal a organizației în domeniul managementului dezvoltării carierei personalului și factorii. influenţând managementul carierei de afaceri în organizaţia studiată. Forma chestionarului este prezentată mai jos în Fig. 2.3.

Figura 2.3. Chestionar pentru efectuarea unui sondaj asupra angajaților organizației

La sondaj au participat 242 de angajați, folosind metoda eșantionării aleatorii.

Pe baza răspunsurilor la acest chestionar, constatăm prezența unor puncte slabe în implementarea politicii de personal în domeniul dezvoltării carierei personalului acestei întreprinderi.

Sondajul prin chestionar a arătat că motivele concedierii sunt următoarele circumstanțe: 30% nu sunt mulțumiți de salariu, 17% sunt condiții de muncă, 10% sunt în conflict cu conducerea, 15% nu văd perspective de creștere profesională, carieră. , 18% cred că sistemul de prestații sociale. Rezultatele sondajului au arătat că angajații sunt nemulțumiți de distribuția remunerației, ceea ce presupune scăderea productivității muncii, încălcarea disciplinei și concedierea angajaților. Unii dintre angajați (30%) le lipsește sentimentul de apartenență. Și întrucât o persoană este o ființă socială, una dintre cele mai puternice satisfacții psihologice pe care le aduce munca este sentimentul de apartenență la ceva. Unii oameni cred că munca le permite să devină conștienți de ei înșiși ca indivizi. Sentimentul de a fi implicat în procesele la angajați nu este doar o chestiune a organizației - este și o reacție emoțională. Pentru cei care lucrează de mult timp în echipă, această legătură va fi ceva istoric. Pentru alții, motivele psihologice vor conta.

După analizarea rezultatelor chestionarului, putem concluziona că motivele plecării au fost concedierea pentru o atitudine insuficient de responsabilă față de muncă din partea angajaților. Dar o pondere mare o ocupă lipsa de interes a managerilor pentru dezvoltarea, formarea, promovarea personalului, motivarea personalului.

Rezumând rezultatele analizei eficacității gestionării carierei de afaceri a personalului la întreprindere, putem concluziona că organizația studiată are o serie de următoarele probleme semnificative:

Pe baza acestui fapt, următoarea parte a acestei lucrări va fi dedicată dezvoltării activităților de proiect menite să rezolve problemele de mai sus.

3. Modalități de îmbunătățire în continuare a asigurării calității managementului carierei în afaceri

1 Organizarea de cursuri de productie si pregatire tehnica pentru personal

În urma analizei activităților, s-a relevat faptul că personalul acestei organizații trebuie să fie instruit, să-și îmbunătățească calificările, deoarece aceasta este principala modalitate de obținere a educației profesionale, procesul de stăpânire a cunoștințelor, aptitudinilor, aptitudinilor și metodelor. de comunicare sub îndrumarea mentorilor, liderilor etc. În acest sens, administrația a decis să organizeze cursuri de perfecționare pentru lucrători și angajați. Sistemul de organizare a pregătirii personalului a fost realizat în etape după următoarea schemă (Fig. 3.1).

Orez. 3.1 Schema de implementare a unei soluții de proiectare pentru îmbunătățirea calificărilor personalului din întreprindere

Pentru implementarea acestui proiect, este necesar să se efectueze următorul set de lucrări:

1. Numiți o persoană responsabilă cu implementarea proiectului și un grup de lucru;

2. Pregătește și aprobă programul proiectului;

Întocmește și aprobă bugetul proiectului;

Efectuați o analiză a următoarelor tranzacții pe piața muncii:

- metodele de recrutare existente,

- sisteme de evaluare a analizei personalității angajaților,

- nevoile unui nou loc de muncă,

- probleme de adaptare pentru noii angajați,

- procedura de trecere a perioadei de probă și practica de formare a personalului în alte companii;

5. Efectuarea instruirii personalului cu privire la materialele dezvoltate și aprobate;

6. Analizați implementarea măsurii implementate.

Pentru a construi un sistem de instruire a personalului în timpul unei întâlniri de producție, ținând cont de gradul de responsabilitate și îndatoririle funcționale, în funcție de participarea acestora la etapele de instruire, participanții la implementarea soluției de proiectare au fost împărțiți în următoarele categorii (Tabelul 3.1)

Tabelul 3.1. Responsabilitățile funcționale ale participanților la implementarea soluției de proiectare pentru a îmbunătăți competența profesională a personalului din întreprindere

	Participant la implementarea solutiei de proiectare	Responsabilitati functionale
	Şeful întreprinderii	aprobarea planului de pregătire și a bugetului, obținerea de informații despre starea financiară a întreprinderii, scopuri, obiective, planuri de dezvoltare a organizației în ansamblu.
	Maeștri de site	Determinarea necesității de pregătire a personalului
	Maeștri de site	întocmirea unui program și a unui plan de pregătire a personalului, crearea de noi și selectarea unor tipuri, forme și metode deja existente de pregătire a personalului, determinarea interpreților direcți, formele și tipul de furnizare a rezultatelor.
	Antreprenor - specialist al serviciului de dezvoltare a personalului	o persoană care realizează direct procesul de formare al unui angajat individual (sau al grupului acestuia)
	Stagiar - angajați ai întreprinderii	un grup de angajați ai întreprinderii către care sunt direcționate măsuri organizatorice și economice în domeniul formării, recalificării și formării avansate

Să luăm în considerare implementarea implementării acestei măsuri în JSC Rudensk în etape.

Etapa I - planificarea antrenamentului.

Pe baza analizei nevoilor personalului care are nevoie de formare, s-a planificat îmbunătățirea calificărilor angajaților departamentului de marketing în număr de 5 persoane:

Etapa II – organizarea procesului de învățare. Trebuia să organizeze procesul de formare personală a angajaților prin training intern la invitația specialiștilor externi pentru a obține cunoștințe proaspete din afara organizației. În această etapă au fost elaborate și programe de formare internă, axate pe dezvoltarea personalului și pregătirea acestuia pentru schimbările din organizație, precum și teste pentru evaluarea finală a personalului.

S-a avut în vedere desfășurarea instruirii cu separare parțială de producție conform următorului program:

Ora lecției de grup: dimineața-după-amiaza-seara 2 ore pe zi

Frecvența antrenamentului: luni-vineri

Durata antrenamentului: 1 saptamana.

Rezultatul cursurilor de dezvoltare a personalului ar trebui să fie:

Sistematizarea experienței existente și îmbunătățirea competenței profesionale;

Formarea stilului individual și în cadrul companiei.

Metodologia de instruire elaborată de specialiștii departamentului de personal prevedea următoarele puncte:

Învățare intensivă bazată pe experiență, oferind o abordare individuală fiecărui participant;

Microlecturi, jocuri de rol și situaționale, discuții, exerciții individuale, demonstrații, antrenament video și vizionare fragmente dintr-un videoclip educațional;

Un set de materiale didactice;

Efectuarea instruirii.

Cursurile au inclus diverse seminarii, traininguri, unde angajații instruiți au putut dobândi cunoștințe de marketing. Conținutul programului este prezentat în Tabelul 3.2.

Tabelul 3.2. Conținutul programului de formare pentru cursuri de dezvoltare profesională pentru specialiștii departamentului de marketing

	Specificații
Sediul	O sală specializată dotată pentru pregătire practică privind desfășurarea etapelor legate de domeniul marketingului
	1) Cunoașterea profesiei de marketer. Cerințe de bază pentru marketeri și cercetări de marketing 2) Structura și etapele cercetării de marketing, căutarea de informații despre piață și concurenți
Controlul cunoștințelor	La finalizarea cursurilor de bază, sunt oferite teste și nu există limită de timp: folosind o parolă, acest lucru se poate face oricând de la distanță online. Baza de date conține aproximativ 400 de întrebări, ca parte a testului, este oferit un eșantion aleatoriu de 100 de întrebări, fiecare răspuns are 60 de secunde, iar pentru a trece testul, ascultătorul trebuie să răspundă corect la cel puțin 70 de întrebări.
Certificat de absolvire a cursului	După promovarea cu succes a examenului, se eliberează un certificat cu o perioadă de valabilitate de doi ani. După această perioadă, vi se va oferi o încercare gratuită de a trece testul, ținând cont de actualizări.

Etapa III – antrenament. Instruirea personalului a fost construită conform următorului algoritm:

Cunoașterea conținutului și logicii dezvăluirii temei lecției;

Trecerea unui test preliminar pe tema lecției;

Studiul materialului educațional pe o anumită temă în procesul de lucru într-o lecție de formare. Materialele de studiu sunt prezentate sub forma unui rezumat, diagrame grafice și prelegeri audio;

Extinderea cunoștințelor pe tema studiată prin familiarizarea cu materiale suplimentare special selectate;

Consolidarea cunoștințelor dobândite în practică la îndeplinirea sarcinilor de autoexaminare, în timpul discuțiilor, jocurilor de rol și situaționale;

Controlul cunoștințelor dobândite - promovarea testului de control asupra cunoștințelor dobândite în clasă.

Etapa VI - Controlul si analiza procesului de invatare. În această etapă au fost monitorizate cunoștințele personalului instruit, precum și analiza eficacității instruirii efectuate.

Analiza aptitudinilor și abilităților dobândite ale personalului instruit a fost realizată prin metoda evaluărilor experților.

2 Calculul eficienței economice a măsurii implementate

Deci, utilizarea fondurilor alocate de întreprinderea OAO Rudensk s-a concentrat pe extinderea pregătirii personalului prin utilizarea cât mai rațională și eficientă a resurselor materiale, forței de muncă și financiare, reducând costurile și pierderile inutile. Folosind metodologia propusă de Institutul de Cercetare a Muncii, vom încerca să determinăm impactul formării avansate a angajaților instruiți ai OAO Rudensk asupra creșterii productivității muncii. Pentru calcul vom folosi datele din Tabelul 3.3.

Tabelul 3.3. Gradul mediu de muncă și gradul mediu al lucrătorilor din producția principală pentru 2008-2010

Nume				2010 până în 2008 (+, -)
Categoria medie de muncitori la începutul anului
Categoria medie de muncitori la sfarsitul anului
Categoria medie de muncitori
Categoria medie de muncă în producția principală

Calculele vor fi prezentate sub forma tabelului 3.4.

Tabelul 3.4. Calculul efectului economic al măsurii implementate

	Numele indicatorului	Formula de calcul
	Creșterea productivității muncii a lucrătorilor datorită creșterii nivelului de calificare a acestora	P p = (R sk - R cn) ´ I ´ U ´ 100 Unde P p este creşterea productivităţii muncii ca urmare a îmbunătăţirii calificărilor lucrătorilor; R sk, R sn - categoria medie de muncitori, respectiv, la începutul și sfârșitul anului;	P r2008 = (3,5 - 3,4) ´ ´ 0,3 ´ 5,18´ ´ 100 = 15,5% P r2009 = (3,56 - 3,5) ´ 0,3 ´
		Și - diferența dintre coeficienții tarifari în intervalul în care are loc o creștere a categoriei tarifare; Y este proporția lucrătorilor care și-au îmbunătățit calificările în numărul total de personal industrial și de producție.	´ 3,55 ´ 100 = 6,4% P r 2010 = (3,68 - 3,56) ´ 0,3 ´ ´ 4,99 ´ 100 = 17,7%

2. Eficiența economică a pregătirii în cursuri de perfecționare prin calcularea perioadei de amortizare

unde K - costuri de formare;

05 - raportul dintre produsul excedentar și salarii;

Numărul de luni dintr-un an;

С 2, С 1 - salariul mediu al unui lucrător înainte și după formarea la cursuri.
	Creșterea volumului vânzărilor ca urmare a creșterii productivității muncii	Unde Def este volumul vânzărilor Despre pr. Baze. - volumul de bază al vânzărilor ΔПТ - creșterea productivității muncii
	Eliberarea condiționată a numărului de angajați cheie	ΔCh = Ch out. ´ ΔПТ / 100 unde: ΔЧ - scutirea condiționată a numărului de salariați principali ΔПТ - creșterea productivității muncii	17 ´ 17,7 / 100 = 0,76 pers.
	economii la salariile personalului datorate scutirilor condiționate	E zp = ΔP ´ ZP an	0,76 ´ 57,48 = 43,685 mii ruble.
	Economii la contribuțiile UST din statul de plată	E ex = E zp x 27,2% unde: E ex - deduceri de economii pentru UST	43,685 ´ 27,2% = 11,88 mii ruble.

7. Economisirea costurilor fixe condiționat

Acest eveniment va elimina pierderea timpului de lucru pentru creșterea productivității muncii, precum și creșterea interesului social al personalului pentru creșterea indicatorilor de producție: din calculele efectuate se poate observa că întreprinderea a realizat cea mai mare creștere a productivității muncii în legătură cu îmbunătățirea calificărilor lucrătorilor în 2010.

Deoarece nu există investiții de capital în această măsură proiectată, efectul economic anual va fi egal cu economiile anuale condiționate din măsura implementată.

Ee = Egod = 719,73 milioane de ruble.

Efectul economic anual ca urmare a implementării măsurilor organizatorice și tehnice se va ridica la 719,73 milioane de ruble.

Concluzie

Pe baza materialului studiat și a celor de mai sus în cadrul acestui curs, se pot trage următoarele concluzii.

Cariera unui angajat într-o organizație constă în dorința angajatului de a-și realiza propriul potențial profesional și interesul companiei de a promova acest angajat.

Organizațiile ai căror lideri înțeleg importanța gestionării carierei în afaceri a angajaților lor fac un pas major spre propria lor prosperitate. Managementul carierei oferă o oportunitate de a „crește” un specialist sau un lider între zidurile organizației dumneavoastră. Managementul carierei este unul dintre cele mai importante domenii în managementul personalului. Managementul carierei unui angajat nu înseamnă doar stabilirea de obiective pentru dezvoltarea sa profesională, ci și determinarea mijloacelor pentru a le atinge.

Costul planificării carierei și al formării angajaților ar trebui privit ca o investiție în calificările lor și, prin urmare, în succesul companiei. La prima vedere, poate părea că managementul carierei este în mod clar inferior ca eficiență față de angajarea unui specialist deja stabilit. Este costisitor și consumator de timp. Dar cu o analiză mai detaliată, devine clar că aceste costuri sunt pe deplin justificate.

După cum arată analiza eficienței managementului carierei în afaceri la întreprinderea JSC Rudensk, această organizație are o serie de probleme:

Dinamica rotației de personal a acestei întreprinderi este instabilă, în anul 2010 existând o fluctuație de personal, ceea ce indică o politică de personal imperfectă dusă la întreprindere;

Există o discrepanță între funcția deținută și educația existentă;

Lipsa de interes a managerilor pentru dezvoltarea, instruirea, promovarea personalului, motivarea personalului.

Pe baza problemelor identificate, a fost elaborat un proiect de îmbunătățire a managementului carierei în afaceri în organizația OJSC Rudensk, care a constat în organizarea de cursuri de perfecționare pentru specialiști din departamentul de marketing. Sistemul de organizare a pregătirii personalului s-a realizat în etape, unde la fiecare etapă a fost elaborat un set de lucrări pentru implementarea acestei soluții de proiectare.

Ca urmare a implementării acestei soluții de proiectare, personalul instruit se confruntă cu o creștere a profesionalismului.

Efectul economic anual ca urmare a implementării măsurilor organizatorice și tehnice se va ridica la 719,73 milioane de ruble.

Lista surselor și literaturii

1. Adamchuk V.V., Romanov O.V., Sorokina M.Ye. Economia și sociologia muncii: manual pentru universități. - M .: UNITI, 2007 .-- 407 p.

Aaker D.A. Management strategic al pieței: Strategii de afaceri pentru un management de succes / Per. din engleza. S. Zhiltsova; Sub total. ed. Yu.N. Konturevsky. - Ed. a VI-a, Internațional. - SPb și alții: Peter, 2007 .-- 542 p.

3. Andreeva, V. I. Managementul evidenței personalului: sistem de documentare a personalului / V. I. Andreeva. Directorul secretarului și al directorului de birou. - 2009. - Nr. 12. - S. 42-45.

Andreeva, V.I. Manualul unui ofițer de personal. - 2009. - Nr. 5. - S. 75-86.

Andreychikov A.V., Andreychikova O.N. Analiză, sinteză, decizii de planificare în economie: manual. pentru universități.-M .: Finanțe și statistică, 2007.-364s.

Anisimov O.S. Noua gândire managerială: esență și modalități de formare. - M .: Economie, 2007.- 356s.

Afonin I.V. Managementul dezvoltării întreprinderii M .: Editura. - Negociere. corporația „Dashkov și K”, 2008. - 380 p.

Bolshakov A.S. management. Strategia de succes: Filosofia și teoria științei managementului. - SPb .: Editura. casa „Litera”, 2009 - 221 p.

Barker A. Cum este mai bine... să gestionezi oamenii. - M .: FAIR-PRESS, 2008.-271 p.

Blinov A.O. Arta managementului personalului. / A.O. Blinov, O.V. Vasilevskaia. - M .: GELAN, 2008 .-- 411 p.

Vesnin V.R. Fundamentele managementului: manual. - M .: Institutul de Drept Internațional și Economie. Editura „Triada, Ltd”, 2009. - 384 p.

Vikhansky O.S., Naumov A.I. management. - M .: Gardarika, 2009.-527 p.

13. Gorshkova L.A. Analiza organizării managementului. Instrumente analitice. - M .: Finanțe și statistică, 2008 .-- 208 p.

14. Gudushauri G.V. Managementul unei întreprinderi moderne. - M .: EKMOS, 2002.-336 p.

Daft R.L. management. - SPb .: Petru, 2009.-329 p.

Dessler G. Managementul personalului: manual. ghid pentru economie. universități / Per. din engleza. Yu.V. Shlenova. - M .: Binom, 2008 .-- 431 p.

Zhdanov S.A. Metode și tehnologie de piață de management economic. - M .: DIS, 2008.-272 p.

Egorshin A.P. Managementul personalului: Manual. alocație.- Nijni Novgorod: Mai jos este orașul. Institutul de Management și Afaceri, 2009. - 622 p.

N.I. Kabuskin Fundamentele managementului: manual. Indemnizație.-ed. a II-a, Rev. si adauga. - M .: LLP „Ostozhie”; Minsk: OOO „Noi cunoștințe”, 2008.-336 p.

20. Kreichman F.S. Organizarea eficientă a managementului întreprinderii în condițiile pieței. - M .: Finstatinform, 2007.-316 p.

21. V. V. Lukaşevici Managementul personalului (întreprinderi comerciale și alimentație publică). - M .: Business lit., GELAN, 2004 .-- 253 p.

22. Lunev V.L. Tactici și strategie de management al firmei. - M .: Finpress, 2009. - 247 p.

23. Maslov E.V. Managementul personalului întreprinderii: Manual. manual pentru universități. M .: INFRA - M; Novosibirsk: Novosibirsk. Stat acad. Economie și Management, 2008.-312s.

24. Mescon M., Albert M., Hedouri F. Fundamentele managementului. - M .: Delo, 2009.- 701 p.

25. Mogilevsky S. D. Organele de conducere ale companiilor comerciale: Aspect juridic: Monografie. - M .: Delo, 2009.-359 p.

Novitsky N.I. Fundamentele managementului: organizarea și planificarea producției. Moscova: Finanțe și Statistică, 2008 .-- 205 p.

27. Odegov Yu.G., Zhuravlev P.V. Managementul personalului: Manual. pentru econ. universități. - M .: Finstatinform, 2009 .-- 877s.

28. Raitsky K.A. Economia întreprinderii. - M .: IVTs Marketing, 2009.- 1052 p.

29. Samygin S.I., Zainalabidov M.S. Fundamentele managementului personalului. - Rostov n / a .: Phoenix, 2008 .-- 480 p.

30. Samygin S.I., Stolyarenko L.D. Managementul personalului. - Rostov n/a .: Phoenix, M .: Zeus, 2007 .-- 478 p.

31. Spivak V.A. Comportamentul organizațional și managementul personalului: Manual. manual pentru universități. - SPb .: Peter, 2000 .-- 412 p.

32. Travin V.V., Dyatlov V.A. Managementul personalului întreprinderii: Manual-practic. indemnizatie. M .: Delo, 2008.-271 p.

33. Trenev N.N. Întreprinderea și structura sa: Diagnosticare. Control. Bunastare. - M .: ANTERIOR, 2009 .-- 236 p.

34. Managementul personalului: Manual. - practic. manual pentru universități / Kibanov A.Ya., Batkaev I.A., Vorozheikin I.E. si etc.; Ed. Kibanova A. Ya., Ivanovskiy A. V. -M .: ANTERIOR, 2009 .-- 351 p.

Managementul personalului: Manual pentru universități / Ed. T.Yu. Bazarov. - Ed. a II-a, Rev. si adauga. - M .: UNITI, 2002 .-- 560 p.

36. Managementul organizației: Manual / Ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - Ediția a II-a, revizuită. si adauga. - M.: INFRA-M, 2008 .-- 669 p.

37. Utkin E.A. Bazele managementului motivațional. - M .: EKMOS, 2009 .-- 351 p.

38. Chizhov N.A. tehnologii HR. - M .: Examinare, 2008 .-- 351 p.

Economia întreprinderii / Ed. Prof. V. Da. Gorfinkel, V.A. Schwander. - M .: Bănci și burse: UNITI, 2007.-742 p.

40. Yakhontova E.S. Eficacitatea conducerii manageriale. -M .: TEIS, 2009 .-- 502 p.

Anexa A

Dinamica principalilor indicatori tehnico-economici pentru 2008 - 2010

	Indicatori					Rata de crestere, %
	Volumul vânzărilor de produse (servicii) în prețuri comparabile
	Producția medie anuală
	Pentru un muncitor
	Un singur muncitor
	Pretul
	Profit (pierderi) din vânzările de produse
	Rentabilitatea produsului
	Costuri pentru 1 rublă de vânzări
	Numar de angajati

Locuri de muncă similare cu - Personal Business Career Management

Capitolul I. Fundamentele științifice și teoretice ale managementului carierei personalului

1.1. Concept, clasificare, etape de carieră.

1.2. Procesele de management al carierei personalului și aspectele sale motivaționale.

1.3. Concepte de management al carierei în economia administrativ-comandă și în perioada de tranziție la relațiile de piață.

Capitolul II. Metode de management al carierei personalului entităților comerciale

2.1. Managementul carierei în organizațiile din economiile de piață dezvoltate.

2.2. Analiza sistemului de management al carierei personalului organizațiilor din economia națională a Republicii Kabardino-Balkaria.

2.3. Caracterizarea modalităților de identificare a potențialului de carieră și evaluarea eficacității modelelor de promovare a gradului.

Capitolul III. Domenii prioritare de dezvoltare a sistemului de management al carierei pentru personalul organizațiilor din regiune

3.1. Îmbunătățirea sistemului de management al promovării locurilor de muncă.

3.2. Dezvoltarea proceselor de deplasare orizontală a personalului în cadrul și între organizații.

3.3. Aplicarea metodelor progresive de management al carierei personalului în organizarea Republicii Kabardino-Balkaria.

Lista recomandată de dizertații

• Formarea unui sistem de deservire și promovare profesională a personalului organizației 2004, candidat la științe economice Lapșenkov, Vitali Vladimirovici

• Organizarea și temeiul juridic al activităților organelor și instituțiilor sistemului penal în domeniul promovării oficiale și profesionale a salariaților acestuia 2011, Candidat la Științe Juridice Krensler, Fedor Fedorovich

• Managementul carierei în mediul socio-cultural al întreprinderilor industriale: pe materialul lui Naberezhnye Chelny, Republica Tatarstan 2003, candidat la științe sociologice Avdoshina, Zoya Aleksandrovna

• Condiții organizatorice și pedagogice pentru gestionarea carierei unui manager al unei instituții de învățământ 2001, candidat la științe pedagogice Magalnik, Lyudmila Alekseevna

• Sistem de management orientat social pentru cariera directorilor într-o companie financiară mare 2000, Candidat la Științe Economice Kardash, Lada Aleksandrovna

Introducerea disertației (parte a rezumatului) pe tema „Îmbunătățirea sistemului de management al carierei al personalului organizațiilor economiei regionale: Pe exemplul Republicii Kabardino-Balkarie”

Relevanța temei de cercetare. Una dintre domeniile managementului personalului organizațiilor din regiune este managementul carierei personalului (PCM). Necesitatea unui management intenționat al carierei este determinată atât de nevoile organizațiilor, cât și de motivele lucrătorilor înșiși.

Organizațiile au nevoie de un număr suficient de lideri cu capacitatea de a gestiona eficient.

Pentru angajații cu potențial ridicat de carieră (KP), promovarea este unul dintre cei mai puternici factori de motivare. Dacă organizația are mecanisme bine stabilite de creștere verticală, astfel de oameni lucrează cu mare eficiență, dezvoltă organizația. Dacă nu există, „carieriștii” sunt nevoiți să-și „pavească” singuri drumul, ceea ce presupune o creștere a numărului de fenomene negative precum denunțurile, disputele, invidia etc. În caz de eșec, oamenii cu potențial ridicat de carieră fie părăsesc organizația, crescând cifra de afaceri, fie rămân în același loc, adaptându-se la condițiile existente și lucrând cu un randament minim.

Pentru cei care au CP scăzut, precum și pentru cei care nu pot asigura creștere pe verticală din cauza scăderii posturilor vacante pe măsură ce urcă pe verticală, se pune problema promovării pe orizontală sub formă de rotații, salarii mai mari, beneficii etc.

Actualul sistem de management al carierei pentru personalul organizațiilor din regiune nu rezolvă pe deplin aceste probleme. În cele mai multe cazuri, deciziile de carieră cu privire la cine, unde, pentru cât timp să se mute sunt luate de conducerea de vârf a organizațiilor fără o metodologie special dezvoltată, bazată în principal pe propria experiență și intuiție. Principalele criterii de luare a deciziilor de carieră sunt rezultatele atestărilor, nivelul de studii, vechimea în muncă etc. Angajații nu sunt implicați în mod deliberat în identificarea potențialului de carieră al angajaților. Acest lucru are ca rezultat rate scăzute de satisfacție în carieră, rate ridicate de rotație a personalului, scăderea motivației etc.

În legătură cu cele de mai sus, problema creării unui sistem de management al carierei personalului adecvat caracteristicilor entităților comerciale regionale, ținând cont de condițiile economiei moderne ruse, este urgentă.

Gradul de elaborare a problemei. În prezent sunt disponibile bazele teoretice pentru dezvoltarea problemelor de management al carierei personalului.

Lucrările lui T.Yu sunt dedicate problemelor managementului carierei în managementul personalului. Bazarov, D.A. Bezdelova, A.P. Volgina, M.V. Gracheva,

B. Da. Dyatlova, A.P. Egorshina, D.M. Ivantsevici, A. Ya. Kibanova, E.V. Maslova, N.K. Mausova, Yu.G. Odegova, V.T. Pikhalo, V.V. Travina, E. Sheina,

CV. Shekshni, V.I. Sicrie etc.

Acești autori, atunci când au în vedere problemele generale ale managementului personalului într-o organizație, acordă o mare atenție managementului carierei unui manager. Totodată, activitățile de management al carierei personalului sunt prezentate în principal ca una dintre verigile în procesul de management al resurselor umane al organizației și nu implică o alocare specială a sistemului de management în unitatea și interrelația dintre elementele sale: principii, scopuri, funcții, metode etc. În același timp, o astfel de înțelegere este insuficientă pentru a rezolva problema managementului carierei personalului.

Problemelor de dezvoltare profesională, evaluare, certificare a personalului li se acordă o mare atenție în lucrările O.S. Vikhansky, E.V. Galaeva, N.L. Zaitseva, E.M. Korotkov, V.I. Matirko, Z.P. Rumyantseva, I.B. Skorobo-gatova, G.Kh. Popova, V.A. Shakhovoy și alții În cadrul acestei abordări, este studiat mai degrabă agregatul decât subiectul individual al activității de muncă, aspectul funcțional și de cost al relațiilor dintre o persoană și o organizație. Totuși, atunci când se analizează procesul cumulativ de dezvoltare și mișcare a personalului, conceptul de „carieră” nu își găsește o aplicare adecvată.

Aspectele psihologice ale UKP au fost studiate în lucrările lui V.N. Knyazeva, E.A. Mo-gilevkina, E.G. Moll, A.V. Tyshkovsky, A.V. Filippova și alții În același timp, multe realizări ale psihologiei în domeniul cunoașterii tiparelor, forțelor motrice, factorilor formării carierei personalului nu sunt solicitate de știința și practica managementului.

Problemele de motivare a carierei sunt reflectate în lucrările lui A. Bandura, D. Bakhuber, D.M. Ivantsevich, M. London, R. și E. Noe și alții Multe realizări în acest domeniu nu sunt, de asemenea, solicitate de știința și practica managementului.

Principiile UKP sunt studiate în lucrările lui S.M. Vasina, V.A. Dyatlova, V.Yu. Ivanova, JI.A. Kardash, S.V. Ofitserova, A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina, S.I. Sotnikova, V.V. Travina și alții.Totuși, în lucrările lor ele sunt considerate fragmentar și nu sunt prezentate ca un sistem integral.

În același timp, în majoritatea lucrărilor despre această problemă, autorii abordează, de regulă, probleme individuale ale UCP. Studiile cuprinzătoare care acoperă toate aspectele managementului carierei personalului în condițiile economiei ruse nu sunt suficiente. În plus, aspectele regionale ale PCD nu au devenit subiect de cercetare independentă. Această înțelegere pare să fie insuficientă pentru a rezolva problema.

Scopul și obiectivele studiului. Scopul cercetării disertației este de a identifica și dezvolta modalități eficiente de îmbunătățire a sistemului de management al carierei al personalului organizațiilor din regiune.

Atingerea acestui obiectiv este asociată cu rezolvarea consecventă a următoarelor sarcini principale:

Determinarea aspectelor teoretice ale îmbunătățirii sistemului de management al carierei personalului;

Analizați experiența de gestionare a dezvoltării personalului organizațiilor interne și străine, explorați cariera ca obiect de management;

Fundamentarea principalelor prevederi ale sistemului de metode de management al carierei personalului utilizate de organizațiile autohtone;

Să elaboreze propuneri de îmbunătățire a sistemului de management al carierei al personalului organizațiilor din regiune în condiții moderne.

Subiectul și obiectul cercetării. Obiectul cercetării îl constituie procesele de îmbunătățire a sistemului de management al carierei personalului entităților economice regionale. Ca obiect al studiului au fost selectate organizații din diferite ramuri ale industriei, care operează în Republica Kabardino-Balkariană.

Fundamentele teoretice și metodologice ale cercetării disertației au fost studiile fundamentale ale oamenilor de știință autohtoni și străini cu privire la problemele studiate, actele juridice de reglementare ale Federației Ruse și KBR.

În diferite etape ale cercetării, în funcție de natura sarcinilor îndeplinite, s-au folosit metode moderne de cercetare: sociologice (chestionar, chestionar, interviu), statistic (comparație, comparație), analiză de sistem, observație, modelare logică a proceselor economice și sociale. . Prelucrarea datelor reale s-a realizat folosind metode economice și statistice pe un computer.

Baza informațională a cercetării au constituit-o datele cercetărilor sociologice ale autorului, surse documentare furnizate de departamente pentru lucrul cu personalul organizațiilor, publicații în periodice. Au fost folosite și resursele internetului.

Noutate științifică. Cele mai semnificative rezultate obținute în cursul cercetării efectuate sunt următoarele:

Se propune un sistem de indicatori de evaluare și promovare a personalului, care face posibilă descrierea cuprinzătoare a abilităților unei persoane și luarea unor decizii eficiente de carieră, care stă la baza identificării potențialului de carieră;

S-a îmbunătățit sistemul de promovare în grad, s-a formulat conceptul de gestionare a unui exces de personal cu potențial de carieră ridicat, spațiul de carieră al societății a fost clasificat în funcție de rigiditatea acesteia;

A fost elaborat un model pentru raportul optim al surselor de atragere a personalului într-o organizație, au fost dezvăluite avantajele și dezavantajele rotației personalului, s-a realizat clasificarea acestuia, factorii care determină perioada optimă a mandatului unei persoane în funcție au fost realizate. fost identificat;

S-au sistematizat principiile managementului carierei personalului;

A fost elaborat un sistem de management al carierei pentru personalul organizațiilor KBR, inclusiv organizarea promovării pe verticală, un sistem de promovare a gradului, o carieră „fără post de manager”, sistematizarea rotațiilor.

Semnificația practică a studiului. Concluziile teoretice și practice obținute în disertație pot fi folosite de managerii de toate nivelurile și de angajații departamentelor de management al personalului (PMO) ale organizațiilor pentru a forma și îmbunătăți sistemul de management al carierei personalului.

Semnificația practică a studiului se datorează concentrării sale pe aprofundarea dezvoltărilor teoretice și practice pentru implementarea unui set de măsuri de îmbunătățire a sistemului de management al carierei personalului.

Rezultatele cercetării disertației pot fi folosite și în activitatea de cercetare și în procesul educațional la citirea cursurilor speciale de „Managementul personalului”, „Psihologia managementului”, „Managementul personal”, etc.

Aprobarea rezultatelor cercetării. Principalele rezultate teoretice și concluziile cercetării disertației au fost prezentate în materialele revistei științifice internaționale „Management in Russia and Abroad” (2003), în rapoarte la totalitate rusă (Nalchik - 2002, Penza - 2002) și internaționale (Penza). - 2002 ., Chelyabinsk - 2003) conferințe științifice și practice, la seminariile științifice ale Facultății de Economie a KBSU (2003), precum și în articolele științifice ale solicitantului. Propunerile și recomandările elaborate de autor au fost aprobate și acceptate spre implementare de către Ministerul Industriei Alimentare și Prelucrate al KBR (nr. 662) și Concern-ZET LLC.

Volumul și structura lucrării. Teza constă dintr-o introducere, trei capitole care conțin 9 paragrafe, concluzii și propuneri, o bibliografie și anexe. Volumul lucrării este de 172 de pagini și include 16 tabele și 25 de figuri.

Teze similare la specialitatea „Economia și managementul economiei naționale: teoria managementului sistemelor economice; macroeconomie; economie, organizare și conducere a întreprinderilor, industriilor, complexelor; managementul inovării; economia regională; logistică; economia muncii”, 08.00.05 cod VAK

• Modele și mecanisme de luare a deciziilor manageriale în sistemul de promovare profesională a conducătorilor instituțiilor de învățământ 2008, candidat la științe economice Yudakov, Alexander Gennadievich

• Factorii de mobilitate în carieră a managerilor din întreprinderile industriale 2009, candidat la științe sociologice Zabirov, Ildar Uzbekovich

• Sistemul de management al carierei profesionale pentru corpul rectorului instituțiilor de învățământ superior 2007, candidat la științe economice Malakhova, Tatyana Yurievna

• Planificarea carierei pentru manageri și specialiști ca factor de creștere a performanței organizației: Pe exemplul diviziilor structurale ale OJSC „Gazprom” 2005, candidat la științe economice Boydachenko, Ivan Pavlovici

• Promovarea profesională și oficială a funcționarilor publici din autoritățile publice sub aspectul proceselor sociale 2003, candidat la științe sociologice Sidorov, Pavel Gennadievich

Concluzia tezei pe tema „Economia și managementul economiei naționale: teoria managementului sistemelor economice; macroeconomie; economie, organizare și conducere a întreprinderilor, industriilor, complexelor; managementul inovării; economia regională; logistică; economia muncii”, Khapov, Anzor Borisovich

CONCLUZII ȘI OFERTE

La efectuarea lucrării de disertație privind studiul proceselor de îmbunătățire a sistemului de management al carierei al personalului organizațiilor, care au fost alese de organizațiile Republicii Kabardino-Balkaria, a fost posibilă rezolvarea unei probleme științifice și practice care este semnificativă. pentru transformarea managementului în contextul dezvoltării relaţiilor de piaţă.

În urma cercetărilor efectuate s-au tras concluzii teoretice și practice.

Carierele personalului pe o piață liberă trebuie gestionate. Oamenii de știință autohtoni și străini au dezvoltat un număr mare de modele de carieră, au studiat aspectele motivaționale ale acesteia etc. Cu toate acestea, în Rusia această experiență bogată nu a fost încă aplicată corespunzător. Acest lucru se datorează, în primul rând, faptului că în anii de existență ai URSS nu s-au efectuat cercetări științifice în domeniul carierei, a existat o interdicție neoficială a conducerii acestora. Organismele de partid erau angajate în planificarea carierei oamenilor fără a utiliza metode bazate științific. Prima și cea mai importantă cerință pentru avansarea în carieră a fost convingerea comunistă. Tranziția la relațiile de piață a arătat inacceptabilitatea acestei abordări.

Experiența țărilor dezvoltate occidentale este foarte instructivă. Modelele americane, japoneze și europene de management al carierei reprezintă sisteme opuse, cu propriile avantaje și dezavantaje, dar în forma lor pură sunt inacceptabile pentru economia rusă și trebuie adaptate.

Astăzi, în majoritatea organizațiilor rusești, continuă să funcționeze vechiul sistem, în care deciziile cu privire la cine, unde, pentru cât timp să se mute sunt luate de managementul de vârf fără utilizarea unor metode special dezvoltate, bazate științific. Singurele excepții sunt companiile super-mari precum RAO „UES”, OJSC „GAZ” și altele, unde s-a obținut un anumit succes.

Situația este similară în organizațiile KBR. În special, într-una dintre cele mai promițătoare organizații ale republicii - Concern ZET LLC, managementul carierei practic nu este implicat. Selecția personalului se realizează pe o bază necompetitivă, planificarea dezvoltării profesionale individuale a managerilor și planificarea transferurilor individuale de locuri de muncă este efectuată de conducerea de vârf fără utilizarea metodelor special dezvoltate. Metoda predominantă de selectare a candidaților pentru funcții de conducere este numirea exclusivă a executivului. Acest lucru are ca rezultat rate relativ ridicate de rotație a personalului, rate scăzute de satisfacție în muncă și în carieră etc.

Pentru a schimba situația actuală și a îmbunătăți sistemul de management al carierei personalului, autorul a făcut următoarele propuneri cu privire la problema studiată:

Organizațiile ar trebui să evalueze personalul pentru potențialul lor de carieră, nu doar cunoștințele și munca. Este necesar să se țină evidența angajaților cu potențial ridicat de dezvoltare. Astfel de oameni trebuie să fie pregătiți pentru poziții de conducere prin dezvoltare profesională, rotații, stagii etc. Evaluarea carierei ar trebui să se facă folosind o combinație de metode. Acest lucru ar trebui să fie făcut de angajații departamentului de HR în cooperare cu managerii de la toate nivelurile.

Pentru îmbunătățirea sistemului de management al carierei personalului se propune un sistem de evaluare a carierei, cuprinzând coeficienții de perspective, disciplină, profesionalism și utilitate, care caracterizează toate trăsăturile unui angajat, oferă informații complete despre activitățile sale și permit realizarea carierei necesare. decizii. Întregul sistem ar trebui consolidat într-un act de reglementare local;

Pentru a obține cel mai mare efect motivațional din sistemul de promovare a gradului, rangurile nu trebuie legate de poziții, numărul de pași trebuie să corespundă mărimii organizației, fiecare nou pas trebuie să ofere avantaje semnificative față de cel precedent;

Carierele personalului trebuie gestionate nu numai în cadrul organizației, ci și în afara acesteia. Dacă creșterea în carieră a unui angajat promițător din organizație eșuează din cauza reducerii numărului de posturi vacante pe măsură ce treci pe verticală, ar trebui, dacă este posibil, să-i găsești un loc de muncă într-o altă organizație, astfel încât să se formeze „conexiunile” necesare. . Totodată, în funcţie de gradul de rigiditate al spaţiului de carieră al societăţii, se pot distinge trei sfere: producţie, non-producţie şi creativă;

Rotația, care este unul dintre elementele recrutării interne, este, fără îndoială, un fenomen pozitiv, dar este imposibil să relocați pe toată lumea din cauza costului ridicat și a scăderii productivității. Nu există posibilitatea de a-l aplica în Rusia, la aceeași intensitate ca în Japonia. Cu toate acestea, sunt necesare rotații în cantitatea corespunzătoare specificului managementului rus. Rotația are atât caracteristici pozitive, cât și negative, există, fără îndoială, altele mai pozitive, are multe soiuri. Rotația trebuie aplicată în fiecare organizație, fiecărui angajat, în fiecare post în mod individual. Acest lucru se datorează faptului că în fiecare caz există o perioadă optimă pentru ca o persoană să ocupe o funcție, care depinde de mulți factori;

Managementul carierei personalului se bazează pe anumite principii. Principalele sunt principiul perspectivelor, productivității, priorității lucrătorilor interni față de cei externi la promovare, posibilitatea de a recurge la deciziile de carieră, legale, temporare etc.;

Principalele direcții de îmbunătățire a situației actuale în „Concern ZET” SRL sunt organizarea unui sistem de evaluare a carierei, un sistem de promovare în grad, rotația sistematică a personalului. Asigurarea selecției competitive a personalului bazată exclusiv pe calitățile de afaceri este prima și principala condiție pentru funcționarea sistemului de management al carierei personalului. Rezultatele evaluărilor de carieră sunt criteriile de atribuire a categoriei și de avansare pe verticală. Sistemul de clasare se propune a fi implementat în 10 pași. Sistemul de promovare verticală presupune aplicarea a patru coeficienți folosind metodologia de urmărire a potențialului de carieră. Rotațiile ar trebui să afecteze toate nivelurile, de la lucrători până la cel mai înalt nivel de conducere. Toate aceste activități presupun o creștere a statutului departamentului de personal al organizației. Toate deciziile de carieră vor fi dezvoltate de el, prin urmare, va fi cea mai influentă structură.

Lista literaturii de cercetare pentru disertație Ph.D. în Economie Khapov, Anzor Borisovich, 2003

1. Surse de reglementare

2. Legea federală „Cu privire la sistemul de serviciu public al Federației Ruse” din 27.05.2003, nr. 58-FZ // SZ RF, 02.06.2003, nr. 22, art. 2063.

3. Legea federală „Cu privire la serviciul în cadrul autorităților vamale ale Federației Ruse” din 21.07.1997 nr. 114-FZ (modificată la 30.06.2003) // SZ RF, 28.07.1997, nr. 30, art. 3586; 14.08.2000, Nr. 33, Art. 3348; 07/08/2002, Nr. 27, Art. 2620; 07.07.2003, Nr. 27. 2700.

4. Legea Federației Ruse „Cu privire la autoritățile fiscale ale Federației Ruse” din 21 martie 1991 nr. 943-1 (modificată la 22.05.2003 nr. 54-FZ) // Buletinul SND al RSFSR și Consiliul Suprem al RSFSR, 1991, nr. 15, art. 492; SZ RF, 1996, Nr. 25, art. 2958; 2003, nr.47, art. 5341.

5. Activitatea umană în sistemele de control: Subiecte. sat. științific. Tr. M .: MIU im. S. Ordzhonikidze, 1990 .-- 151p.

6. Amelin R.D. Metode de management strategic al resurselor umane ale întreprinderii: Autor. dis. ... Ph.D. SPb., 2001.-- 22p.

7. Bazarov T.Yu., Eremin B.L. Managementul personalului // Serviciul personalului. -1999. nr 5.-C. 58-61.

8. Balabanov V. Ieșire din impas // Serviciul Personal. 1998. - Nr. 3. - S. 11-14.

9. Bezdelov D.A. Mecanismul organizatoric si managerial al planificarii carierei personalului: Dis. ... Ph.D. Moscova: Academia Rusă de Economie. G.V. Plehanov, 1997.

10. P. Beliatsky N. P. management. Cariera de afaceri. Minsk: Școala superioară, 2001.-302s.

11. Belyatskiy NP, Velesko SE, Roysch P. Managementul personalului 2000. Cartea 7. Minsk: BSEU, 1998.-288s.

12. Bialiatskiy N.P. și alte management al personalului. Minsk: Interpressservice, 2002.-352s.

13. Vasiliev I.G. Cariera ca factor de dezvoltare profesională a funcționarilor publici: Dis. ... doctor în sociologie -M., 1999.139s.

14. Vasin S.M. Îmbunătățirea proceselor de management al resurselor umane (pe exemplul întreprinderilor din industria „Inginerie mecanică și prelucrarea metalelor” din Penza): Dis. ... Ph.D. Penza, 2001.

15. Vesnin V.R. Managementul practic al personalului: un manual pentru munca personalului. M .: Jurist, 1998 .-- 496s.

16. Volgin A.P., Matirko V.I. Managementul personalului într-o economie de piață: experiența Germaniei. M .: Delo, 1992 .-- 256s.

17. Volgin N. Experiența japoneză, care merită studiată și folosită cu înțelepciune // Omul și munca. 1997. - Nr. 6. - S.25-27.

18. Woodcock M., Francis D. Manager eliberat. M .: Delo, 1991.-320s.

19. Goncharov V.V. În căutarea excelenței în management: un ghid pentru managementul superior, Vol.2. M .: MNIIPU, 1997 .-- 736s.

20. Grachev M.V. Supercadre. Managementul resurselor umane într-o corporație internațională. M .: „Delo LTD”, 1993. - 208s.

21. Grachev M.V. Managementul muncii: Teoria și practica managementului capitalist. -M .: Nauka, 1990.135 p.

22. Guchinskaya O.F. Dezvoltarea unei abordări metodologice a organizării carierei personalului firmei: Dis. ... Ph.D. Kostroma, 1999.

23. Oferiți o evaluare și concediați // Serviciul Personal. 2002. - Nr. 1. - S. 45-48.

24. Dessler G. Managementul Personalului / Per. din engleza. M .: BIOM, 1997. -432p.

25. Drucker P.F. Management bazat pe rezultate. M.: Tehnol. Shk. Afaceri, 1992.-192s.

26. Drucker P. Management eficient. M .: Fair-Press, 2003.288s.

27. Dyatlov V.A. Managementul personalului într-un sistem de producție și economic mare (pe exemplul OAO „Gazprom”): Dis. ... Dan. -M .: Stat. Univ. Petrol și gaze pentru ei. LOR. Gubkin, 2001.280.

28. Dyatlov V.A., Kibanov A.Ya., Pikhalo V.T. Managementul personalului: Manual pentru universități / Ed. ȘI EU. Kibanova. M .: PRIOR, 1998 .-- 512s.

29. Dyatlov V.A., Travin V.V. Planificarea carierei de dezvoltare profesională // Managementul personalului. 1999. - Nr. 3. - pp. 14-18.

30. Egorshin A.P. Managementul personalului. Nijni Novgorod: NIMB, 1999 .-- 624p.

31. Zhernakova M. Deveniți manager, ofițer de personal! // Serviciul personalului. 1998. -Nu.Yu.-С.59-64.

32. Zhernakova M. Deveniți manager, ofițer de personal! // Serviciul personalului. 1998. -№11. - S. 35-42.

33. Zorin I.V. Managementul personalului. Planificarea carierei în turism: un manual. M .: RMAT, 1997 .-- 240p.

34. Ivanov V.Yu. Gestionarea carierei unui manager: necesitate și conținut de bază // Management în Rusia și în străinătate. 1998. - Nr. 5. - P.49.

35. Ivanov V.Yu. Formarea unui sistem de management pentru cariera de afaceri a unui manager într-o organizație (aspect organizațional și metodologic): Dis. ... Ph.D. -M., 1999, - 150 ani.

36. Ivantsevici D., Lobanov A.P. Managementul resurselor umane. M .: Delo, 1993. - p. 224-225.

37. Managementul inovării: manual pentru universități / S.D. Ilyenkova, L.M. Gokhberg, S.Yu. Yagudin și alții; Ed. S. D. Ilyenkova. M .: Bănci și burse, UNITI, 1999.-327s.

38. Isaenko A.N. Personal de conducere în corporațiile americane. Moscova: Nauka, 1988.-144p.

39. Kardash JT.A. Sistem de management al carierei orientat social pentru managerii unei companii financiare mari: Dis. ... doctor în sociologie SPb., 2000.- 120s.

40. Karlof B. Strategia de afaceri / Per. din engleza. / Sci. ed. şi ed. după V.A. Pripisnov. -M .: Economie, 1991.-239s.

41. Cariera: pas cu pas // Serviciu HR. 1998. - Nr. 6. - S. 15-19.

42. Kay E. Managementul mediu poate funcționa mai bine? // „Cuvinte încrucișate” pentru cap / Comp. I.V. Lipsitz. - M .: Delo, 1992. - S. 50-54.

43. Klochkov B.C. Construirea unui model pentru formarea eficientă și creșterea profesională a personalului de producție: rezumatul autorului. Insulta. ... Ph.D. -SPb.: SPb. GUEiF, 2002.

44. Kolesnik V.I. Evaluarea afacerii personalului de conducere în selecția la rezerva de personal (de exemplu, întreprinderi de construcții de mașini): Dis. ... Candidat la Științe Economice - M., 1997.159s.

45. Komarov E. Managementul carierei // Managementul personalului. 1999. - Nr. 1. -S.37-42.

46. ​​Koshkin L.I. Management la o întreprindere industrială: manual. indemnizatie / L.I. Koshkin, A.E. Khachaturov, I.S. Bulatov. M., 2000.S. 156.

47. Kruglov D.S. Cariera managerului strategic: Dis. ... doctor în sociologie -Saratov, 2000.- 155s.

48. Kulapov M.N. Mecanismul organizatoric si managerial al politicii de personal a intreprinderilor: Dis. ... Doctor în Economie - M., 1994.

49. Lebedeva I. Caracteristici ale managementului muncii la întreprinderile mici și mijlocii din Japonia // Probleme de teorie și practică a managementului. 2000. - Nr. 6. -S.101-105.

50. Ligidov P.M. Politica motivațională în managementul organizației în stadiul actual: Dis. ... Ph.D. Nalchik: KBSU, 2000 .-- 158p.

51. Lawler D. IQ, ereditate și rasism / Per. din engleza. M .: Progres, 1982 .-- 253p.

52. Lukyashko A.V. Ciclul de viață al unui angajat ca obiect de management (pe exemplul unei mari întreprinderi high-tech): Avtoref. Dis. ... Ph.D. M.: Universitatea de Stat de Management, 2000.

53. Lytov B. Planifică-ți cariera // Serviciul de personal. 2000. - Nr. 3. - P.77-80.

54. Makarov K.O. Planificarea carierei personalului de conducere ca metodă de dezvoltare a unei corporații economice: metodologia analizei sociologice: Dis. ... doctor în sociologie M., 2000 .-- anii 190.

55. McMillan Ch. Sistem industrial japonez / Per. din engleza. / Uzual. Ed. O.S. Vikhansky. M .: Progres, 1988 .-- 400s.

56. Markelova L.K. Formarea sistemului de planificare a personalului la întreprindere (aspect organizatoric): Dis. ... Ph.D. -M., 2001.

57. Maslov E.V. Managementul personalului întreprinderii: Manual / Ed. P.V. Shemetova.-M .: Infra.-M, 1998.-312 p.

58. Matrusova T. Training intra-firmă în Japonia // Probleme de teorie și practică a managementului. nr. 5. - 1994. - P.69.

59. Mausov N.K., Kulapov M.N., Zhuravlev P.V. Managementul carierei personalului in conditii de productie (aspect socio-economic). M .: Editura Ros. Eco. Acad., 1993.

60. Managementul organizațiilor: un tutorial / Stat. acad. ex. lor. S. Ordzhonikidze / Ed. Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. M .: Infra-M, 1997.-429 p.

61. Mercer D. IBM: Managementul celei mai prospere corporații din lume / Per. din engleza. -M .: Progres, 1991.

62. Mescon M.H., Albert M., Hedouri F. Fundamentals of Management / Per. din engleza. -M .: „Delo LTD”, 1994. 702s.

63. Mihailov V. „Gazprom” predă // Serviciul de personal. 1998. - Nr. 1. - S. 59-60.

64. Mogilevkin E.A. Factori personali ai carierei profesionale a functionarilor publici: Dis. ... doctor în psihologie -M., 1998.146s.

65. Mall E.G. Comportament managerial-organizațional: Manual. indemnizatie. Moscova: Finanțe și Statistică, 1998.154 p.

66. Mall E.G. Psihologia carierei manageriale: Dis. ... Doctor în psihologie -SPb., 1994.-463s.

67. Mall E.G. Cariera managerială în Rusia // Probleme de teorie și practică managerială. 1996. - Nr. 6. - P.117-119.

68. Monden J. „Toyota”: Metode de management eficient / Abbr. Pe. din engleza. / Sci. Ed. A.R. Benediktov, V.V. Maryshev. M .: Economie, 1989 .-- 228p.

69. Nicholson N. Dezvoltarea carierei în organizație: probleme și experiență ale companiilor lider din Occident // Probleme de teorie și practică a managementului. 1992. - Nr. 1.

70. Nietzsche F. Voința de putere: experiența reevaluării tuturor valorilor / V.9. deplin Sobr. op. M .: „REFL – carte”, 1994. - 352s.

71. Novakovskaya O.A. Bazele metodologice ale managementului resurselor umane în structurile de afaceri (aspect regional): Avto-ref. Dis. ... Dan. SPb., 2002.-- 34p.

72. S.V. Novikov. Specializarea profesională ca bază a carierei funcționarilor publici. Teză de economie, M., 1999, S. 70.

73. Omelyanyuk O.Yu. Bill Gates manager de carieră // Managementul resurselor umane. - 1998. - Nr. 9. - S.25-29.

74. Experienta de pregatire a personalului in strainatate // Biblioteca revistei „Personal”. -1993. -№14.-50 ani.

75. Ouchi W.G. Metode de organizare a producției: abordări japoneze și americane / Abr. Pe. din engleza. M .: Economie, 1984 .-- 184p.

76. Ofitserov S.V. Modele analitice ale carierei de serviciu și tehnologia reglementării acesteia: Dis. ... doctor în sociologie Belgorod, 2000 .-- 173p.

77. Parkinson S.N. Legile Parkinson: (colecție) / Per. din engleza. M .: Progres, 1989.-446s.

78. Petru JI. D. Principiul Peter sau de ce lucrurile merg la întâmplare / Per. din engleza. M .: Progress, 1990 .-- 320s.

79. Peter T., Waterman R. În căutarea unui management eficient / Per. din engleza. -M .: Progres, 1986.

80. Științe politice: manual pentru universități / Nauch. ed. A.A. Radugin. a 2-a ed. revizuit si adauga. - M. 2000 .-- 476s.

81. Polyakov V.A. Tehnologia carierei: un ghid practic. M .: Delo LTD, 1995.- 128 p.

82. Potemkin V.K., Balkizov M.Kh. Parteneriatul social într-un sistem economic de tip piață. Nalchik: Elbrus, 1993 .-- 264p.

83. Pronnikov V.A., Ladanov I.D. Managementul resurselor umane în Japonia. eseuri. -M .: Nauka, 1989.-207s.

84. Wright D.P. „General Motors” în adevăratul sens / Per. din engleza. M .: Progres, 1985.-384s.

85. Rachek S.V. Fundamente metodologice pentru utilizarea eficientă a potențialului de muncă al unei întreprinderi în condiții moderne: Dis. ... Dan. M., 2001.-344s.

86. Rogers F.D. IBM. Privire din interior: Bărbat Firmă - Marketing / Per. din engleza. - M .: Progress, 1990 .-- 280s.

87. Romanov V.L. Serviciul public: strategie de carieră și tactici de serviciu. M .: RAG, 1997 .-- 95p.

88. Rusinov F.M., Nikulin L.F., Fatkin L.V. Managementul si autogestionarea in sistemul relatiilor de piata. M .: INFRA - M, 1996 .-- 352s.

89. Saybel S.L. Cariera la întreprindere: condiții, oportunități și perspective pe exemplul DP „Urengoygazprom” // Managementul personalului. 1997. -№10. - S.37-42.

90. Saybel S.L. Aspecte socio-psihologice ale managementului carierei personalului DP „Urengoygazprom” // Managementul personalului. 1997. - Nr. 4. -S.52-53.

91. Sistemul de lucru cu personalul / Otv. ed. V.A. Şahhova. M .: Mysl, 1984.-P.77.

92. Cariera de serviciu / Sub total. ed. E.V. Ohotsk. M .: Economie, 1998.-304s.

93. Sotnikova S.I. Managementul carierei: Uch. poz., M .: Infra-M., 2001.408 p.

94. Starobinsky E.E. Cum vă gestionați personalul? M .: A/O Business School „Intel-Sintez”, 1995. - 240p.

95. A.A.Tătarnikov. Managementul resurselor umane în corporații din SUA, Japonia, Germania. M: Afaceri. 1992 .-- 154s.

96. Taylor F. Fundamentele științifice ale organizării întreprinderilor industriale. -SPb., 1916.-P.28.

97. Progresul tehnologic şi personalul întreprinderii // Serviciul de personal. -2000. -№6.-С.11.

98. Travin V. V., Dyatlov V. A. Managementul personalului întreprinderii: un manual de instruire. a 2-a ed. M .: Delo, 2000 .-- 272 p.

99. Travin V.V., Dyatlov V.A. Fundamentele managementului personalului. M .: Delo, 1996.-336s.

100. Waterman R. Factor de reînnoire / Per. din engleza. M .: Progres, 1998. - 368s.

101. Managementul organizaţiei: Manual / Ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina, ed. a II-a. Revizuit si adauga. - M .: Norma - M, 1998.-446s.

102. Managementul personalului // Serviciul personal. 1999. - Nr. 5. - S. 59.

103. Managementul personalului organizaţiei: Manual pentru universităţi / Ed. ȘI EU. Kibanova. M .: Infra-M? 1997 .-- 512 p.

104. Utkin E.A., Kochetova A.I. Managementul resurselor umane în întreprinderile mici și mijlocii. -M. 1996.

105. Fed'kin A. Creşterea carierei poate fi calculată // HR Service. 2002. -Nr 1.- S. 100-105.

106. Filippov A.V. Lucrul cu personalul: aspect psihologic. M .: Economie, 1990 .-- 168p.

107. Freud 3. Psihologia inconștientului: Sat. lucrări / Comp., științific. Ed., Ed. Intrare. Artă. M.G. Iaroşevski. M .: Educaţie, 1990 .-- 448s.

108. Harington J. Managementul calității în corporațiile americane. M .: Economie, 1990.-P.166-167.

109. Tsvetov V.Ya. A cincisprezecea piatră a grădinii lui Ryoanji. M .: Politizdat, 1987.-366s.

110. Cernîşev V.N., Dvinin A.P. Om și personal în management. SPb .: Energoatomizdat. Filiala Sankt Petersburg, 1997. - 568p.

111. Shaik J.V. Cum să pregătești un manager al secolului XXI // Probleme de teorie și practică a managementului. 1998. - Nr. 1. - S.21-25.

112. O șansă care poate să nu se repete: prin mat. Jurnal „Manager” // Personal: revistă științifică și practică. 1998. - Nr. 1. - S.101-104.

113. Shahova V.A. Potenţialul de personal al sistemului de management. M .: Mysl ', 1985, S.Z.

114. Schwalbe B., Schwalbe X. Personalitate, carieră, succes: Psihologia afacerilor / Per. cu el. M .: Progress, 1993 .-- 239s.

115. S.V. Shekshnya Managementul personalului unei organizații moderne: Ghid de studiu. M .: Intel - Sintez, 1997 .-- 336s.

117. Iacocca L. Manager de carieră / Per. din engleza. M .: Progres, 1990 .-- 384p.

118. Abraham Maslow. O teorie a motivației umane // Psychological Review, 1943, nr. 50. P. 370-396.

119. Andrall E. Pierson. Puterea de vânzări prin cariere planificate // Harvard Business Review, 1966, vol. 44 (ianuarie-februarie). PP. 105-116.

120. Ann Roe și R. Buruch. Schimbări ocupaționale în anii de adult // Administrarea personalului, 1967, vol. 30. PP. 26-32.

121. Armstrong M. Handbook of Personnel management practice. 1988. P. 533-536.

122. Atkinson J.W. Determinanții motivaționali ai comportamentului riscat // Journal of Applied Psychology, 1957, vol. 64. P. 359-372.

123. Bandura A. Teoria cognitivă socială // R. Vasta (Ed.) Analele dezvoltării copilului, 1989, voi. 6. -P. 1-60.

124. Managementul resurselor umane canadiene 1990.-P.312-313.

125. Cascio, W.F. Gestionarea resurselor umane. 1986. P.325.

126. David E. Berlow și D.T. Sala. Socializarea managerilor // Administrative Science Quaterly, 1966, vol. 11.- PP.207-223.

127. Desalvia D., Gemmill G. Cum văd managerii promoțiile. Management avansat J., / S.A.M., N.Y., 1977, voi. 42, nr 3.

128. Einfrung in die Fachsprache der Betriebswirtschaft / Losungheft. Goethe-Institut Munchen, 1989 .-- 202s.

129. Frohlich W. Strategisches Personalmarketing. Dusseldorf: VDI-Verlag 1987. S. 34-40.

130. Handworterbuch des Personalwesens. 2, neubearb. Und erg. Aufe. - Stuttgart: Poecshel, 1992.

131. Kubota A. Sistemul de ocupare a forței de muncă japonez și structura socială japoneză. Comunitatea Asia-Pacific. 1982, nr.15.

132. Comunicare Muncă-Management la Nivel de Atelier. Tokyo, 1983. -P.l 2.

133. London M. Toward a theory of career motivation // Academy of Management Review, 1993, vol. 8.P.620-630.

135. Noe R.A., Noe A.W., Bachuber J.A. O investigație a corelatelor motivației în carieră // Journal of Vocational Behavior, 1990, vol. 37, nr 3. P.340-3 56.

136. William F. Glueck. „Managementul carierei personalului managerial, profesional și tehnic”, în Perspective privind managementul personalului / resurselor umane, ed. H.G. Heneman și D.P. Schwab (Homewood, III .: Irwin, 1978), p. 156.

137. Universitatea de Stat Kabardino-Balkarian numită după HM. Berbekova

138. Stimate participant la cercetare!

139. Vă rugăm să participați la studiul problemelor managementului carierei personalului. Răspunsurile dumneavoastră, obiective și complete, vor ajuta în mare măsură la rezolvarea sarcinilor științifice și practice stabilite.

140. Vă rugăm să indicați gradul de satisfacție cu privire la munca din organizație:

141. Scăzut 0, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10 Ridicat

143. Important Nu foarte important Nu important 1. Vârsta 01 02 031. Experiență de lucru 04 05 061. Experiență de conducere 07 08 09

144. Nivel de studii 10 11 12

145. Decența umană 13 14 15

146. Capacitatea de a se înțelege cu colegii 16 17 18

147. Capacitatea de a-i face pe plac liderului 19 20 21

148. Protecția conducerii superioare 22 23 24

149. Sunteți în rezervă pentru nominalizare 01. da; 02 nu; 03 nu știu; 04 în organizația noastră nu există rezervă pentru nominalizare;

150. Care este nivelul tău de satisfacție față de cariera ta astăzi?

151. Scăzut 0, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10 Ridicat

152. Câte posturi ai stăpânit în timpul muncii tale?

153. În această organizaţie Pe toată perioada de serviciu1. Posturi de conducere

154. Posturi de specialist (lucrător)

155. Ați dori să treceți într-o poziție superioară 01 da; 02 - nu; 03 - Îmi este greu să răspund.

156. Dacă da, atunci am dori să facem acest lucru pentru: 01 să realizăm oportunități profesionale sporite în organizație; 02 să obținem o influență mai puternică; 03 să obținem o poziție mai bine plătită; 04 să asigurăm diversitatea în muncă; 05 un alt răspuns (scrieți ).

157. Ai un plan de cariera 01 da, pentru urmatorii 3 ani; 02 - da, timp de 5 ani; 03 da, pentru 10 sau mai mulți ani; 04 - Îmi este greu să răspund.

158. Stii care este urmatoarea ta pozitie?01 Stiu sigur; 02 - Presupun, dar nu sunt sigur; 03 nu s-a gândit la asta; 04 - Îmi este greu să răspund.

159. Ce asociatii iti evoca termenii „cariera de serviciu”, „progresare in cariera”?01 negativ; 02 - neutru, 03 pozitiv; 04 - este dificil să răspunzi; 05 răspuns diferit (scrie).

160. Există mai multe oportunități de avansare în carieră a angajaților acum față de condițiile din perioada sovietică? 02 - mai puțin; 03 nu s-au schimbat prea mult; 04 - Îmi este greu să răspund.

161. Vă rugăm să răspundeți la întrebările legate de politica organizației dumneavoastră în domeniul dezvoltării, evaluării și promovării personalului.

162. Cât timp este, în opinia dumneavoastră, necesar pentru acceptarea și transferul cu drepturi depline a funcției?

163. Poziția capului 01 - nu mai puțin de 1 lună. 02 1-3 luni 03 - mai mult de 3 luni 04 - vă este greu să răspundeți 05 - răspuns diferit (scrieți)

164. Postul de specialist (lucrător) 06 - minim 1 lună. 07 1-3 luni 08 - mai mult de 3 luni 09 - este dificil să răspunzi 10 - răspuns diferit (scrie)

165. Cât timp crezi că este nevoie pentru a deveni „a ta” într-o nouă organizație? 01 1-3 luni; 02 3-6 luni; 03 6-12 luni; 04 îți este greu să răspunzi; 05 alt răspuns ( scrie).

166. Cât timp credeți că durează adaptarea la condițiile de muncă într-o nouă poziție?

167. Pe o funcție de conducere Pe postul de specialist (lucrător) 1. Pentru mediul uman

168. La cerinţele profesionale

169. Acum încearcă să dai stima de sine carierei tale.

170. Ati dori sa lucrati in alta specialitate?01 da; 02 - nu; 03 - Îmi este greu să răspund.

171. În ce, aproximativ, stadiul procesului de creștere profesională a serviciului vă aflați?01 la stadiul inițial; 02 - la intermediar (la mijloc); 03 la "sus"; 04 - descendent; 05 răspuns diferit (scrie).

172. În ce, aproximativ, stadiul procesului de creștere a carierei vă aflați?01 la stadiul inițial; 02 - la intermediar (la mijloc); 03 la "apogeul" carierei; 04 - descendent; 05 le este greu să răspundă; 06 răspuns diferit (scrie).

173. În concluzie, vă rugăm să furnizați câteva informații despre dvs

174. Care este experiența dvs. de muncă ca specialist (lucrător) mai puțin de 1 an. 1-3 ani 3-5 ani 5-10 ani peste 10 ani 1. General 01 02 03 04 05 în această organizație 06 07 08 09 10 în organizația anterioară 11 12 13 14 15 în poziția actuală 16 17 18 19 20

175. Cât durează munca ta ca manager? Mai puțin de 1 an. 1-3 ani 3-5 ani 5-10 ani peste 10 ani 1. General 01 02 03 04 05 în această organizație 06 07 08 09 10 în organizația anterioară 11 12 13 14 15 în poziția actuală 16 17 18 19 20

176. Care este sexul, vârsta, educația, profesia, rangul dvs. de muncă?

177. Sex: 01-soț. 02-sotii Varsta: .ani (scrie)

178. Studii: 01-gimnazial; 02 secundar de specialitate;03 superioară;04 alt răspuns (scris) .1. Profesie:.

179. Rangul postului: 01 specialist (lucrător); 02 manager de nivel inferior; 03 manager de nivel mediu; 04 manager de nivel superior; 05 alt răspuns (scris).

180. Vă mulțumim pentru participarea la studiu!

181. Regulament „Cu privire la cariera salariaţilor din Concern” ZET „(dezvoltarea autorului) 1. Capitolul 1. Dispoziţii generale 1. Articolul 1. Dispoziţii generale

182. Prezentul Regulament reglementează relațiile privind organizarea carierei pe verticală și orizontală a angajaților Concernului „ZET” și este un element al culturii (filozofiei) Concernului.

183. Prezentul regulament nu poate contrazice normele Codului Muncii al Federației Ruse, alte legi, contractul colectiv și alte reglementări care reglementează relațiile de muncă.

184. Articolul 2. Concepte de bază

185. Sistemul COEX de evaluare a carierei, care este un element al carierei pe verticală și orizontală.

186. Cariera este un ansamblu de posturi pe care un angajat le-a depășit (real) în timpul muncii sale sau pe care le va trece (planificate) în viitor.

187. Carierografia este un plan de carieră întocmit de un angajat, care indică posturile pe care intenționează să le stăpânească în viitor, termenii și măsurile de dezvoltare profesională.

188. Recruții sunt persoane care sunt angajate pentru prima dată după absolvirea unei instituții de învățământ care nu au experiență de muncă în niciun domeniu.

189. Angajarea pe viață este un sistem în care unei anumite proporții de lucrători (în principal generaliști) li se garantează angajarea în cadrul organizației pe tot parcursul vieții lor profesionale.

190. Rotația de roca a doi muncitori între ei.

191. Mișcarea de rotație a unui salariat de la un loc de muncă la altul la același nivel ierarhic, efectuată de un angajator.

192. Managerii de top ai directorului general al preocuparii „ZET”, directorul general al fabricii de prelucrare a alimentelor Cernorechensky „ZET” și adjuncții acestora.

193. Manageri de nivel mediu de conducere, șefi de magazine ai întreprinderii private „ZET” (pentru Uzina de unt - directorul și adjunctul acesteia), directorii CJSC „Agro”, CJSC „KChZ”, CJSC „Erpak” și alții și adjuncții lor.

194. Conducătorii nivelului inferior de conducere a maiștrilor de ture, secții, secții (la Uzina de ulei - maiștri de magazine).

195. Generaliștii sunt lucrători care au stăpânit mai multe poziții diferite (cel puțin 5) pe bază de rotație, care au informații versatile despre unitatea lor.

196. Articolul 3. Principiile managementului carierei

197. Articolul 4. Selectarea personalului

198. Principalele metode de evaluare în selecția personalului sunt testarea, interviurile, metoda evaluărilor experților, studiul informațiilor documentare.

199. Articolul 6. Construirea carierelor

200. Capitolul 3. Sistemul de evaluare a carierei

201. Articolul 7. Organizarea evaluărilor de carieră

202. Rezultatele KO și deciziile de carieră luate asupra acestora pot fi contestate la conducerea de vârf.

203. Articolul 8. Coeficientul de profesionalism

204. Autoritatea de a elabora materiale pentru evaluarea Kpr0f revine conducătorilor nivelurilor inferioare și mijlocii din diviziile acestora, în conformitate cu cerințele stabilite de departamentul de management al personalului (denumit în continuare PMO).

205. Angajaților ar trebui să li se ofere posibilitatea de a se familiariza cu programul detaliat de evaluare Kprof cu cel puțin o lună înainte de începerea acestuia.

206. Articolul 9. Coeficientul de perspective

207. Articolul 10. Coeficientul de disciplină

208. Articolul 11. Coeficient de utilitate

209. Nivelul de remunerare este reglementat de departamentul HR.

210. Capitolul 5. Cariera verticală

211. Articolul 14. Cariera verticală a personalului

212. Angajații cu potențial ridicat de carieră sunt incluși în lista de rezervă. Ei sunt instruiți pentru leadership prin dezvoltare profesională, rotații etc.

213. Pentru a ocupa o funcție de conducere, un angajat trebuie să aibă indicatori CR ridicati și să îndeplinească cerințele pentru candidații pentru funcții de conducere (Anexa 6).

214. Nu poate fi promovat un salariat care nu are potențialul necesar de carieră și nu îndeplinește alte cerințe.

215. Pentru identificarea potențialului de carieră al angajaților, managerii de toate nivelurile în mod regulat, în ordinea CA, prezintă PMO rapoarte de carieră privind subordonații acestora (Anexa 7).

216. Deciziile privind avansarea pe verticală sunt luate de departamentul HR pe baza rezultatelor CR. Managementul superior poate face modificări și sugestii la deciziile de carieră.

217. Articolul 15. Cariera fără funcție de conducere

218. Angajații cu potențial ridicat de dezvoltare pot fi fără schimbare a funcției, încredințați concomitent cu implementarea oricărui proiect sau misiune pe bază de rambursare.

219. Capitolul 6. Rotația personalului 1. Articolul 16. Rotații

220. Coordonarea și controlul asupra realizării rotațiilor sunt atribuite departamentului de management al personalului.

221. Articolul 17. Principiile rotației

222. Recruții își încep cariera în postul cel mai prost plătit, simplu, necalificat.

223. Managerii de nivel mediu care aplică pentru funcția de directori executivi trebuie să schimbe cel puțin trei posturi de manageri de nivel mediu.

224. Prevederile paragrafelor 1-4 din prezentul articol se aplica la cel putin 80% din posturile vacante. Restul de 20% din posturile vacante pot fi atribuite persoanelor din surse externe care nu sunt angajați ai Concernului, dar au experiență în acest domeniu.

225. Rotațiile lucrătorilor cu potențial ridicat de dezvoltare se pot face într-un ritm mai rapid, nu neapărat în zone apropiate. Rotațiile angajaților cu potențial scăzut de dezvoltare se efectuează în domenii similare de activitate.

226. În conceperea schemelor de rotație, pozițiile dificile și prost plătite sunt alocate echitabil între angajați. Rotația angajaților din aparatul administrativ se realizează cu intensitate redusă.

227. Salariul muncitorilor rotati se majoreaza in functie de rangul postului atribuit.

228. Articolul 18. Condiții de rotație

229. Articolul 19. Garanţii pentru lucrătorii universali

230. Articolul 20. Durata mandatului

231. În acest caz, termenul total pentru un post nu poate depăși 10 ani consecutivi.

232. Muncitorii ocupă funcții pentru o permanență optimă până când se epuizează în funcție.

233. În ordinea rotației rapide a persoanelor pregătite pentru funcții de conducere, este permisă menținerea în funcție timp de 1 an sau o perioadă mai scurtă.

234. Salariații de specialități restrânse pot ocupa funcții pe o perioadă nelimitată de timp fără rotație.

235. Articolul 21. Organizarea sistemului de management al carierei personalului

236. Organizarea și implementarea sistemului de management al carierei se încredințează compartimentului de management al personalului cu sprijinul conducerii Concernului.

237. Capitolul 7. Dispoziţii finale

238. Articolul 22. Contestarea deciziilor de carieră

239. Un salariat care nu este de acord cu decizia luată de directorul său imediat de carieră poate face contestație împotriva conducătorului său superior, departamentul management personal. Decizia acestor persoane poate fi atacată la conducerea superioară.

240. Deciziile luate de compartimentul management al personalului care contravin prevederilor prezentului Regulament pot fi atacate la conducerea de vârf a Concernului. Plângerea trebuie să se bazeze pe fapte specifice legate de încălcare.

241. Persoanele vinovate de luarea unor decizii greșite de carieră pot fi sancționate prin restricție de promovare.

242. Articolul 23. Intrarea în vigoare a Regulamentului

243. Prezentul Regulament intră în vigoare din anul 200.

244. Modificările și completările Regulamentului pot fi făcute în ordinea în care a fost adoptat.

245. Carieragrama unui angajat al Preocupării „ZET” se completează chiar de angajat) p / pdata1. NUMELE COMPLET. angajat

246. Rata de satisfacție în carieră de astăzi este scăzută I-1-1-1-1-1-1-1-1-1 I este ridicată1. Despre 123456789 10

247. Ați dori să ajungeți la un nivel oficial mai înalt? Da □ nu □ îți este greu să răspunzi

248. Dacă da, am dori să facem acest lucru pentru: - să realizăm oportunitățile profesionale sporite în organizație; - să obținem o influență mai puternică; - să obținem o poziție mai bine plătită; - să asigurăm diversitatea în muncă; - un răspuns diferit.

249. Ce faci pentru dezvoltarea carierei tale? - Îmi îndeplinesc în mod clar îndatoririle; - Sunt angajat în autoeducație; - Încerc să mă asigur că succesele mele reale sunt observate de superiorii mei; - Îmi monitorizez permanent imaginea; - Altceva (scrie)

250. Aţi dori să vă schimbaţi locul de muncă pe orizontală Da □ nu1. Dacă da, atunci de ce? - Vreau să dobândesc noi cunoștințe, abilități; - M-am epuizat în această poziție; - alt răspuns:

251. În ce, aproximativ, etapă a procesului de creștere profesională vă aflați?- la stadiul inițial;- la mijloc;- la „sus”;- la cel descendent;-un alt răspuns:

252. Aţi dori să lucraţi într-o altă specialitate?Da □ nu

253. Planul de dezvoltare a carierei si profesionale a salariatului si rezultatele obtinute conform planificarii anterioare.

254. Termen Data Carieră verticală și orizontală Dezvoltare profesională Rang Salariu

255. Activități planificate Rezultate atinse Activități planificate Rezultate realizate Activități planificate Rezultate obținute

256. Planuri anterioare 1 an 2 ani 3 ani 4 ani 5 ani 10 ani

257. Plan curent: 1 an 3 ani 5 ani 10 ani1. Semnătura angajatului

258. Parametrii incluși în coeficientul de prospect (Kpers) al angajaților Concernului „ZET”

259. Coeficientul se calculează după următoarea formulă: Kpers = (HHP + TKP / 10 + PC + EO) / 4

260. Parametrii care alcătuiesc coeficientul de disciplină (Kdis) al angajaților Concernului „ZET” *

261. Parametrul Punctele sale caracteristice

262. Întârzieri pentru întreaga perioadă de lucru în preocupare pe bază de angajamente pentru fiecare întârziere, în funcție de timpul de întârziere 1-2

263. Absenteism pe toată perioada de muncă în preocuparea pentru fiecare absenteism, în funcție de gravitatea încălcării 2-5

264. Furt pe toată perioada de muncă în preocuparea pentru fiecare furt 5-10

265. Încălcarea disciplinei pe toată perioada de muncă în preocuparea pentru fiecare încălcare a disciplinei 1-5

266. Conflicte Fiecare conflict pentru întreaga perioadă de lucru în concernul 1-3

267. Căsătoria din vina salariatului Fiecare caz pe toată perioada de serviciu în Preocuparea 1-2 Greve ilegale -II- 3-5

268. Plecare la altă organizație cu întoarcere, dar fără acordul Concernului 1-2

269. Adoptarea de către conducător a unei decizii de carieră greșită cu bună știință 1-2

270. Coeficientul de disciplina se calculeaza prin insumarea fiecarui parametru pe baza de angajamente pentru intregul timp de munca in Concern.

Vă rugăm să rețineți că textele științifice de mai sus sunt postate pentru revizuire și obținute prin recunoașterea textelor originale ale disertațiilor (OCR). În acest sens, ele pot conține erori asociate cu imperfecțiunea algoritmilor de recunoaștere. Nu există astfel de erori în fișierele PDF ale disertațiilor și rezumatelor pe care le livrăm.

3.2 Îmbunătățirea sistemului de management al carierei în afaceri a angajaților

Pe baza analizei sistemului existent de management al motivației muncii pentru angajații administrației raionale Novo-Savinovsky, pe care l-am studiat în capitolul anterior, s-au identificat deficiențele acestuia, ținând cont de fundamentele teoretice ale managementului motivației personalului, luate în considerare în primul capitol al teza noastră, în acest capitol vom oferi sugestiile noastre pentru îmbunătățirea și îmbunătățirea eficienței managementului carierei în afaceri ca factor de motivare.

O analiză a sistemului de management al motivației existent a arătat că organizarea planificării carierei pentru angajați nu se realizează, în ciuda faptului că mulți angajați din administrație sunt convinși că au o oportunitate reală de creștere a carierei. Pe baza acestui fapt, considerăm că este necesar să folosim acest potențial semnificativ pentru a construi un nou sistem de management al motivației.

Rețineți că există două tipuri de cariere: profesională și intra-organizațională.

O carieră profesională se caracterizează prin faptul că un anumit angajat în cursul vieții sale profesionale trece prin diferite etape de dezvoltare: formare, angajare, creștere profesională, susținere a abilităților profesionale individuale și, în final, pensionare. Un angajat poate parcurge aceste etape secvenţial în diferite organizaţii.

O carieră intraorganizațională cuprinde o schimbare secvențială a etapelor de dezvoltare a unui angajat într-o organizație. o carieră intra-organizațională poate fi:

Verticală - ascensiune la un nivel superior al ierarhiei structurale;

Orizontală - trecerea într-o altă zonă funcțională de activitate sau îndeplinirea unui anumit rol de serviciu într-o etapă care nu are o fixare formală rigidă în structura organizatorică (de exemplu, îndeplinirea rolului de șef al unui grup țintă temporar, program, etc.). O carieră orizontală poate include și extinderea sau complicarea sarcinilor în cadrul nivelului ocupat (de regulă, cu o modificare adecvată a remunerației);

Centripetă - mișcare către conducerea organizației, de exemplu, invitarea unui angajat la întâlniri indisponibile anterior, întâlniri atât de natură formală, cât și informală; obținerea accesului la surse informale de informații; contestații confidențiale, implementarea unor instrucțiuni importante din partea conducerii.

Un sistem eficient de management al carierei ar trebui să includă trei subsisteme interdependente: performeri (angajați); lucrări (locuri de muncă, posturi); suport informativ. Ne propunem să organizăm subsisteme similare în administrarea districtului Novo - Savinovsky din Kazan. În acest caz, subsistemul interpreților ar trebui să conțină informații despre abilitățile, interesele și motivele angajaților, subsistemul de lucru - informații despre tot felul de sarcini, proiecte, roluri individuale, a căror execuție este necesară organizației. Subsistemul de susținere a informațiilor de management combină informații despre executanți, locuri de muncă și practica acceptată de mutare a angajaților, atribuindu-i anumitor tipuri de muncă și posturi, contribuind astfel la îndeplinirea cerințelor executanților și a caracteristicilor muncii.

Subsistemul interpreților poate fi format pe baza rezultatelor atestării și chestionării angajaților. Pentru implementarea acestei funcții, nu este nevoie de programe speciale, formarea unor abilități profesionale în rândul lucrătorilor de personal etc. În acest sens, formarea unui subsistem de interpreți pare a fi nu numai necesară organizației, ci și mai mult decât posibil.

Informațiile privind rezerva de personal pot fi folosite pentru a forma un subsistem de lucru. În acest caz, departamentul de personal este obligat să monitorizeze în permanență posturile și sarcinile specifice care pot fi implementate folosind subsistemul executanților.

Subsistemul de susținere a informațiilor depinde în primul rând de suportul organizațional al managementului carierei în afaceri, care, la rândul său, este asociat cu participarea multor servicii funcționale și interpreți la această activitate: specialiști din departamentul de muncă și salarii, departamente de administrație și manageri. Comunicarea promptă a informațiilor despre posturile vacante din organizație către toți angajații este de mare importanță. În acest caz, este logic să ne referim la subsistemul din sistemul de control automat „Personal”.

Înainte de a se angaja în planificarea carierei pentru angajații unei organizații, este necesar să se adapteze la aceasta o serie de principii conform cărora cariera unui angajat ar trebui să se dezvolte. Acest lucru vă permite să evidențiați elementele, etapele și caracteristicile principale ale unei cariere ca proces și să le luați în considerare în lucrul cu o persoană. Obligatorii pentru contabilitatea lor în sistemul de construire a planificării carierei în afaceri sunt:

1. interesul organizației și al angajatului acesteia pentru dezvoltarea carierei;

2. selectivitatea în planificarea dezvoltării carierei în conformitate cu cerințele;

3. stimularea (morală și materială) a muncii salariatului și sprijinul material al acestuia, contabilizarea finanțării dezvoltării carierei salariatului în planurile financiare și de altă natură ale întreprinderii;

4. creșterea profesională a angajatului, inclusiv dezvoltarea profesională, creșterea profesionalismului (aptitudinilor), etc.;

5. obiectivitatea, care presupune excluderea influenței factorilor subiectivi din partea managerilor care planifică și controlează dezvoltarea carierei.

Având în vedere faptul că majoritatea angajaților administrației sunt specialiști, trebuie avut în vedere că planificarea carierei pentru manageri și specialiști este parte integrantă a politicii de personal a organizației, care este inclusă organic în sistemul de lucru cu rezervă de personal. Planificarea carierei pentru un factor de decizie și un specialist implicat în dezvoltarea și implementarea acestora se bazează pe Codul civil al Federației Ruse, Codul Muncii al Federației Ruse, cerințele de tarifare și calificare, caracteristicile standard de calificare pentru angajații municipali și alte documente. În consecință, atunci când planificați o carieră, este necesar să țineți cont de reglementările legale și de interesele angajaților.

Ne propunem înlocuirea posturilor din ierarhia de management pe bază de concurență, începând cu posturile unui specialist de frunte și șefi de departamente relevante. În acest caz, este necesar să se ia în considerare:

1. calificări;

2. experienta in munca;

3. rezultatele certificării;

4. rezultatele unui sondaj individual;

5. rezultatele chestionarului colectiv.

La elaborarea unui plan de dezvoltare a carierei pentru manageri și specialiști, ne propunem să implementăm următoarele acțiuni:

1) ia în considerare succesiunea posibilei ocupari a posturilor în structuri liniare sau în aparatul de conducere;

2) determină modalitățile de dezvoltare a abilităților, de formare, recalificare și pregătire avansată a unui lider și a unui specialist în diferite etape ale activității sale;

3) prevăd evaluarea și controlul sistematic al rezultatelor creșterii profesionale, culturale, tehnice și profesionale, acumularea de experiență, dezvoltarea personală;

4) evaluează cunoștințele fundamentale, dorința de activitate teoretică, strategică în condițiile relațiilor de piață, cunoștințele de management, marketing, managementul personalului, audit;

5) să țină cont de faptul că, în timp, la trecerea de la o categorie de muncă la alta, cu schimbarea domeniilor de activitate, calitățile angajatului se modifică și cerințele pentru acesta, de regulă, cresc.

Trebuie remarcat faptul că planul de carieră al unui angajat poate și trebuie ajustat în funcție de trecerea timpului și de schimbările în condițiile de funcționare ale organizației în ansamblu și ale angajatului individual, în special. Așadar, se pot face ajustări la: zona de planificare a carierei, calendarul anumitor posturi, calendarul pregătirii avansate, deplasarea unui angajat în cadrul administrației etc.

Considerăm că este obligatorie pentru formarea unui plan de dezvoltare a carierei pentru acei angajați care se caracterizează prin:

Motivație ridicată în carieră;

Un nivel ridicat de calitate al sarcinilor îndeplinite în ultimii câțiva ani;

O concluzie pozitivă a comisiei de atestare;

Competență și erudiție profesională;

Adaptabilitate psihologica la activitatea solicitata.

Rețineți că planificarea carierei în administrarea districtului Novo - Savinovskiy din Kazan, notăm ca factor motivațional, i.e. dezvoltarea carierei de afaceri a angajatilor se va realiza in cazul in care sunt implementate toate principiile si conditiile de dezvoltare a carierei indicate de noi.

Recomandăm ca planificarea carierei angajaților să fie efectuată de șeful departamentului de organizare și muncă de personal, în consultare cu șeful administrației și adjunctul acestuia - șeful administrației administrației raionale. În acest caz, managerii care își planifică o carieră ar trebui să aibă o perspectivă adecvată, să cunoască planurile de dezvoltare ale administrației și ale orașului, să aibă date despre planificarea personalului și nevoile acestora etc. Toate acestea asigură pregătirea unui plan de carieră a angajatului competent și precis, care să răspundă nevoilor administrației și intereselor angajatului însuși.

Astfel, am stabilit ce acțiuni ar trebui întreprinse de conducerea administrației pentru a implementa pe deplin direcțiile propuse pentru îmbunătățirea managementului carierei în afaceri.

Cu toate acestea, toate măsurile luate pentru optimizarea sistemului de motivare a muncii pentru angajații administrației districtului Novo - Savinovsky din Kazan pot fi complet neîmplinite sau frustrate ca urmare a faptului că climatul socio-psihologic din echipă va fi nesatisfăcător. Pentru a evita o astfel de situație, vom sugera modalități de îmbunătățire a acesteia, care vor fi punctul central al următoarei secțiuni a tezei.

În scop de muncă. Totuși, concentrarea pe metodele economice de motivare duce adesea la scăderea atenției la aspectele socio-psihologice ale motivației, care determină motivația internă a personalului. Schema de clasificare de mai sus a metodelor de motivare este clasică. În managementul modern se folosesc și alte grupări de metode de motivare. Am mărit totul...

Se pot simți încrezători. Cu o performanță de înaltă calitate a muncii, aceștia au perspective de promovare și recompense monetare semnificative. În acest caz, motivarea personalului filialei este un factor eficient în activitatea companiei. Concluzie Toate sarcinile de lucru ale cursului stabilite la început sunt rezolvate. Toate metodele tangibile și intangibile de motivare, aplicate la...

Introducere

Fiecare persoană în timpul vieții sale profesionale, de regulă, lucrează într-una sau mai multe organizații, trece printr-un număr de poziții diferite în acestea, de exemplu. într-un fel sau altul „face carieră”. Procesele de carieră au o serie de trăsături specifice, deoarece implică nu numai angajații înșiși, ci și organizațiile în care lucrează, și chiar statul și societatea. Teoriile științifice moderne definesc o carieră ca un proces socio-organizațional obiectiv care are propriile legi, „capcane”, adică. metodologia de implementare a acesteia. Indiferent dacă calea de carieră este corect aleasă și cât de adecvat este implementată, satisfacția angajatului față de soarta și viața sa în muncă și, în consecință, randamentul său social și de muncă, ceea ce afectează în mod direct eficiența organizațiilor și stabilitatea economică a statului. Această relație dă naștere nevoii unui management eficient al proceselor de carieră la toate nivelurile, ceea ce este pur și simplu imposibil de realizat fără o înțelegere științifică a fundamentelor acestui fenomen.

Managementul carierei este una dintre cele mai importante componente ale îmbunătățirii globale a eficienței producției. Astăzi, din ce în ce mai multă atenție se acordă managementului carierei ca principală componentă a strategiei de creștere a eficienței angajaților.

Scopul managementului carierei este de a asigura funcționarea eficientă a organizației, creșterea productivității muncii pe baza formării capacității angajaților de a lucra în echipă, gândire economică modernă, menținerea și formarea resurselor umane și îmbunătățirea abilităților profesionale ale angajati.

O carieră în afaceri este cel mai important instrument cu care managementul are ocazia de a crește potențialul resurselor umane și de a influența formarea unei culturi organizaționale.

Astfel, relevanța studierii acestei lucrări de calificare finală este justificată de faptul că cariera de afaceri a personalului este una dintre cele mai importante componente ale funcționării eficiente a unei organizații. Dezvoltarea personalului pe scara carierei are un efect pozitiv asupra motivației angajaților, are un impact direct asupra performanței financiare a organizației și oferă, de asemenea, un climat mai favorabil în echipă și continuitate în management.

Scopul acestei lucrări este de a studia abordări teoretice ale problemei managementului carierei și rolul acesteia în îmbunătățirea eficienței unei organizații.

Pe baza subiectului definit mai sus, sarcinile lucrării sunt: ​​să ia în considerare fundamentele teoretice ale carierei personalului; analizează tipurile, tipurile și modelele de carieră; studiază bazele teoretice ale managementului carierei în afaceri; analiza activităților financiare ale Întreprinderii Unitare de Stat „Tattekhmedpharm”; ia în considerare principalele direcții de îmbunătățire a carierei personalului.

Subiect de cercetare: caracteristici ale carierei personalului în organizație.

Valoare practică. Această lucrare sistematizează conceptele de bază, modelele și etapele unei cariere în afaceri, îmbunătățirea acestora și implementarea ulterioară în practică.

Baza teoretică și metodologică a studiului au fost lucrările unor autori precum G.G. Zaitsev, G.V. Cherkasskaya, A. Ya. Kibanov, Egorshin A.P., dedicat analizei sistemului de management al personalului.

Lucrarea finală de calificare constă dintr-o introducere, trei capitole, o concluzie, o bibliografie și o anexă.

.
Fundamentele teoretice ale carierei personalului în organizație

organizarea managementului personalului de carieră

Condițiile de piață formează cerințe ridicate pentru nivelul de calificare al personalului unei întreprinderi moderne, cunoștințele și aptitudinile profesionale ale angajaților. În astfel de condiții devine problema promovării efective pe scara carierei.

Abia recent, managementul HR a acordat o atenție deosebită căilor pe care se înregistrează progrese și tipului de planificare care este necesară pentru atingerea unui obiectiv specific. Cheia soluționării acestei probleme constă în înțelegerea faptului că influența asupra promovării este exercitată nu doar de factori și nu de o persoană, de interacțiunile lor externe sau interne în sine, ci, mai degrabă, de modurile în care acești factori importanți interacționează.

Managerii fiecarei productii trebuie sa cunoasca principiile construirii unei cariere pentru angajati, ocuparii posturilor vacante si formarii unei rezerve de personal. O mare atenție trebuie acordată luării în considerare a caracteristicilor promovării angajaților la toate nivelurile: manageri, specialiști și executori tehnici, problemele imposibilității de a-și realiza pe deplin potențialul de muncă.

Relevanța studiului carierei se bazează pe faptul că cariera personalului este una dintre cele mai importante componente ale funcționării eficiente a organizației. Dezvoltarea personalului pe scara carierei are un efect pozitiv asupra motivației angajaților, are un impact direct asupra performanței financiare a organizației și oferă, de asemenea, un climat mai favorabil în echipă și continuitate în management.

Trebuie spus că problemele studierii unei cariere în literatura de specialitate sunt luate în considerare doar în ceea ce privește activitatea de muncă (la angajare) într-o organizație, cel mai adesea una comercială sau de stat. O carieră diferită - în familie, în gospodărie, în organizațiile de reglementare socială (publice, caritabile), proporționarea acesteia cu o carieră tradițională în muncă este un fenomen relativ nou atât în ​​știință, cât și în viață.

Între timp, o astfel de formulare a întrebării are dreptul necondiționat de a exista. De exemplu, pentru o lungă perioadă de timp, menajarea eficientă a necesitat anumite cunoștințe de specialitate. Până la urmă, familia ca instituție socială îndeplinește anumite funcții în societate (reproductive, educaționale, economice, recreative etc.). În același timp, membrii familiei desfășoară anumite activități sociale utile pe care societatea le poate aprecia și recunoaște, pentru care ar trebui să fie pregătiți corespunzător. Membrii familiei au oportunități nelimitate în cadrul acesteia de a-și îmbunătăți propriile cunoștințe, abilități și rezultate ale muncii, de ex. creșterea carierei în sens convențional.

Să aruncăm o privire mai atentă la esența unei cariere. Diferiți autori au puncte de vedere diferite asupra definiției esenței unei cariere. În dicționarul explicativ al lui I. Ozhegov, acest cuvânt este interpretat astfel: ocupație, activitate; calea spre succes, o poziție proeminentă în societate, în domeniul serviciilor, precum și însăși atingerea unei astfel de poziții.

D.M. Ivantsevici și A.A. Lobanov, într-una dintre primele publicații despre probleme de carieră din Rusia, susține că o carieră este o succesiune conștientă individual de schimbări în atitudini, atitudini și comportament asociate cu experiența de muncă și activitățile din timpul vieții profesionale.

Potrivit lui V.A. Dyatlova, A. Ya. Cariera Kibanova este propriile judecăți conștiente subiectiv ale angajatului cu privire la munca sa viitoare, modalitățile așteptate de auto-exprimare și satisfacție față de muncă, promovarea pe scara serviciului, schimbări în abilități, abilități, calificări și remunerare asociate activităților angajatului, obținerea de puteri mai mari. , statut mai înalt, prestigiu, putere, mai mulți bani.

Egorshin dă următoarea definiție a carierei: cariera unui angajat într-o organizație este suma a două componente: dorința angajatului de a-și realiza propriul potențial profesional și interesul companiei de a promova acest angajat.

După cum puteți vedea, definițiile sunt foarte diferite unele de altele. Asemenea discrepanțe au apărut din cauza faptului că atunci când se analizează esența categoriei „carieră”, nu sunt utilizate suficient principiile unei abordări sistematice, esența acestei categorii și relația ei cu alte procese socio-economice care au loc în rândul lucrătorilor sunt nu urmărit. Să încercăm să ne dăm seama.

a) o carieră cu drepturi depline are componente interne (dezvoltarea personală a unei persoane, exprimată printr-o creștere reală a cunoștințelor și aptitudinilor sale - capitalul uman) și externe (dezvoltarea de către o persoană datorită dezvoltării personale a spațiului social);

b) spațiul social este multidimensional și are mai mulți vectori de dezvoltare a fiecărei personalități în procesul vieții și muncii: profesional, oficial, de statut, monetar (economic, financiar), spiritual etc.;

c) în raport cu orice sferă a vieții, fiecare persoană are inițial anumite scopuri, într-un fel sau altul sunt sigure pentru sine (verbalizate, prost conștient și inconștient, sub forma unei anumite imagini), care se pot schimba în timp;

d) o persoană face anumite eforturi pentru a atinge aceste obiective, cu sau fără succes.

Deci carieră - aceasta este o succesiune conștientă individual de obiective de dezvoltare personală, structurate în termeni spirituali, profesionali, de statut sau economici, condiționate de schimbarea vederilor, atitudinilor, comportamentului și experienței pe parcursul vieții și a procesului de atingere a acestor obiective ca urmare a muncii.

Cariera poate fi dinamică, asociată cu schimbarea locului de muncă, și statică, desfășurată într-un singur loc și într-o singură poziție prin creștere profesională. Poate fi verticală, sugerând avansarea locului de muncă de-a lungul treptelor scării ierarhice, și orizontală, având loc în cadrul aceluiași nivel de conducere, totuși, cu o schimbare a tipului de ocupație și uneori a profesiei. Combinația acestor două abordări dă așa-numita carieră în trepte.

Carierele pot fi administrative sau profesionale. Multe firme implicate în activități intensive în știință, pentru a reține personalul de înaltă calificare și a-și valorifica mai bine potențialul creativ, aliniază scara carierei cu o scară de grade și titluri științifice („scara de carieră paralelă”, cele mai înalte ranguri pe care corespund funcţii de vicepreşedinţi). Acest lucru împiedică transferul elitei intelectuale la munca administrativă, deși la etajele inferioare este încă posibil un transfer reciproc. Astfel, putem vorbi de promovarea profesională și de calificare, care se realizează ca promovare a locului de muncă și creșterea calificărilor angajaților în același timp.

Se remarcă un alt tip de carieră - una centripetă, a cărei esență nu se află atât în ​​mișcări ca atare, cât în ​​rezultatul lor real, care constă în abordarea „nucleului” organizației. Ideea este că o persoană, chiar și fără a ocupa poziții înalte, se poate dovedi a fi apropiată de conducere, admisă într-un cerc social restrâns, inclusă în elită.

În consecință, succesul în carieră poate fi privit atât din punctul de vedere al avansării în cadrul organizației de la o poziție la alta, superioară, cât și din punctul de vedere al gradului de stăpânire a unei anumite profesii, a aptitudinilor și cunoștințelor care o constituie. , și din punctul de vedere al obținerii unei recunoașteri speciale din partea conducerii.

Factorii de succes în carieră pot fi o șansă care oferă unei persoane o șansă; o abordare realistă a alegerii direcției; oportunități create de statutul socio-economic al familiei (educație, legături); o bună cunoaștere a punctelor tari și a punctelor slabe; planificare clară.

Carierele se pot dezvolta în ritmuri diferite. La întreprinderile autohtone, există o rată tot mai mare de avansare a lucrătorilor; aproximativ aceeași practică există și în Statele Unite. Aici, pentru a putea ocupa o poziție de conducere în conducerea companiei, trebuie să fii managerul unui departament mare până la vârsta de 39-44 de ani. În acest caz, preferă cei care au lucrat cel puțin doi ani ca inginer obișnuit în producție sau angajat în departamentul vânzări, marketing, analiză de afaceri; în termen de 2-4 ani de către şeful unui grup de ingineri, în termen de 3-6 ani de către şeful unei subdiviziuni cu mai multe compartimente; participarea la gestionarea situațiilor de urgență, administrarea sucursalelor străine este de dorit. În Japonia, o carieră începe abia după aproximativ zece ani de muncă în organizație.

Evaluarea internă a succesului și eșecului unei cariere are loc prin compararea stării reale a lucrurilor cu scopurile și aspirațiile personale ale unei anumite persoane, iar cea externă se bazează pe opinia celorlalți, poziția deținută, statutul și influența. . Este posibil ca aceste aprecieri să nu corespundă între ele și atunci se creează terenul pentru dezvoltarea unui conflict intern, plin de consecințe cele mai nefavorabile.

Orice carieră este făcută de dragul a ceva și, astfel, are propriile motive de conducere, care se schimbă de-a lungul anilor. Pe baza acestora, oamenii depun eforturi active pentru a atinge obiective specifice. Aceste motive includ următoarele.

Autonomie. O persoană este condusă de dorința de independență, de capacitatea de a face totul în felul său. În cadrul organizației, i se acordă o poziție înaltă, statut, autoritate, merit, cu care toată lumea este obligată să socotească.

Competență funcțională. O persoană se străduiește să fie cel mai bun specialist în domeniul său și să fie capabilă să rezolve cele mai dificile probleme. Pentru a face acest lucru, el se concentrează pe creșterea profesională și își consideră promovarea locului de muncă prin prisma uneia profesionale. Astfel de oameni sunt în general indiferenți față de partea materială a problemei, dar apreciază foarte mult recunoașterea externă din partea administrației și a colegilor.

Securitate și stabilitate. Activitățile angajaților sunt guvernate de dorința de a-și menține și consolida poziția în organizație, prin urmare, ca sarcină principală, aceștia au în vedere obținerea unei poziții care să ofere astfel de garanții.

Competență managerială. O persoană este ghidată de dorința de putere, leadership, succes, care sunt asociate cu o poziție înaltă, rang, rang, simboluri de statut, muncă importantă și responsabilă, salarii mari, privilegii, recunoaștere a conducerii și avansare rapidă pe scara carierei. .

Creativitate antreprenorială. Oamenii sunt ghidați de dorința de a crea sau de a organiza ceva nou, de a fi creativi. Prin urmare, pentru ei, principalul motiv pentru o carieră este dobândirea puterii și libertății necesare pentru aceasta, pe care o oferă postul corespunzătoare.

Nevoia de primat. O persoană se străduiește pentru o carieră pentru a fi întotdeauna și oriunde primul, pentru a-și „ocoli” colegii.

Mod de viata. O persoană își pune sarcina de a integra nevoile individului și ale familiei, de exemplu, pentru a obține un loc de muncă interesant, destul de bine plătit, care să ofere libertate de mișcare, gestionarea timpului său etc. Dacă o persoană nu are o familie, atunci conținutul lucrării, fascinația și varietatea acesteia pot ieși pe primul loc.

Bunăstarea materială. Oamenii sunt conduși de dorința de a obține o poziție asociată cu salarii mari sau alte forme de remunerare.

Asigurarea unui mediu sănătos. Salariatul este condus de dorința de a obține o funcție care presupune îndeplinirea în condiții favorabile a atribuțiilor oficiale. De exemplu, este destul de de înțeles atunci când șeful turnătorii unei fabrici încearcă să devină director adjunct al întreprinderii și să părăsească producția dăunătoare mediului, iar șeful unei sucursale situată în Cercul Arctic atinge o poziție care îi permite să fie mai aproape de sud.

Odată cu vârsta și calificările, obiectivele și motivele carierei se schimbă de obicei.

1.2 Modele, tipuri și etape ale carierei de afaceri a personalului din organizație

Cariera în afaceri - avansarea progresivă a unei persoane în orice domeniu de activitate, schimbarea abilităților, abilităților, oportunităților de calificare și a mărimii remunerației asociate activității; mergând înainte pe calea de activitate aleasă cândva, dobândind faima, faima, îmbogățirea. De exemplu, obținerea mai multă autoritate, statut mai înalt, prestigiu, putere, mai mulți bani.

Există mai multe tipuri de cariere (Fig. 1.2.1).

Orez. 1.2.1. Tipuri de cariere în afaceri

O carieră intra-organizațională înseamnă că un anumit angajat în procesul activității sale profesionale parcurge toate etapele de dezvoltare: formare, angajare, creștere profesională, sprijin și dezvoltarea abilităților profesionale individuale, pensionare. Un anumit angajat parcurge aceste etape secvenţial în interiorul zidurilor unei organizaţii. Această carieră poate fi specializată sau nespecializată.

O carieră interorganizațională înseamnă că un anumit angajat în procesul activității sale profesionale parcurge toate etapele de dezvoltare: formare, angajare, creștere profesională, sprijin și dezvoltarea abilităților profesionale individuale, pensionare. Angajatul parcurge secvențial aceste etape, lucrând în diferite posturi în diferite organizații. Această carieră poate fi specializată sau nespecializată.

O carieră de specialitate se caracterizează prin faptul că un anumit angajat, în cursul activității sale profesionale, parcurge diferite etape ale carierei sale. Un anumit angajat poate parcurge aceste etape secvenţial atât într-una, cât şi în diferite organizaţii, dar în cadrul profesiei şi domeniului de activitate în care este specializat. De exemplu, șeful departamentului de vânzări dintr-o organizație a devenit șeful departamentului de vânzări dintr-o altă organizație. O astfel de tranziție este asociată fie cu o creștere a mărimii remunerației pentru muncă, fie cu o schimbare a conținutului, fie cu perspectivele de promovare. Un alt exemplu: șeful departamentului de personal a fost numit în funcția de adjunct. Directorul de resurse umane al organizației în care lucrează.

Cariera nespecializată este larg răspândită în Japonia. Japonezii aderă ferm la opinia că un lider ar trebui să fie un specialist capabil să lucreze în orice parte a companiei și nu pentru o anumită funcție. Urcând pe scara corporativă, o persoană ar trebui să poată privi compania din unghiuri diferite fără a rămâne într-o singură poziție mai mult de trei ani. Deci, este considerat destul de normal dacă șeful departamentului de vânzări își schimbă locul cu șeful departamentului de achiziții. Mulți directori japonezi au lucrat în sindicate la începutul carierei lor. Ca urmare a acestei politici, liderul japonez are o cantitate mult mai mică de cunoștințe de specialitate (care în orice caz își va pierde din valoare în cinci ani) și, în același timp, are o viziune holistică asupra organizației, susținută de aceeași experiență personală. . Un angajat poate parcurge etapele acestei cariere atât într-o singură organizație, cât și în diferite organizații.

O carieră verticală este un tip de carieră cu care însuși conceptul de carieră în afaceri este cel mai adesea asociat, deoarece în acest caz promovarea este cea mai vizibilă. O carieră verticală este înțeleasă ca o ascensiune la un nivel superior al ierarhiei structurale (promovare, care este însoțită de un nivel mai ridicat al remunerației).

O carieră orizontală este un tip de carieră care implică fie trecerea într-o altă zonă funcțională de activitate, fie îndeplinirea unui anumit rol de serviciu într-o etapă care nu are o fixare formală rigidă în structura organizațională (de exemplu, îndeplinirea rolului de un lider al unui grup țintă temporar, program etc.). O carieră orizontală poate include și extinderea sau complicarea sarcinilor din etapa anterioară (de regulă, cu o modificare adecvată a remunerației).

Conceptul de carieră orizontală nu înseamnă o mișcare indispensabilă și constantă în sus în ierarhia organizațională.

Cariera treptată - un tip de carieră care combină elemente de tip orizontal și vertical de carieră. Avansarea angajatului poate fi realizată prin alternarea creșterii verticale cu orizontale, ceea ce are un efect semnificativ. Acest tip de carieră este destul de comun și poate lua atât forme intra-organizaționale, cât și inter-organizaționale.

O carieră ascunsă este tipul de carieră care este cel mai puțin evident pentru ceilalți. Este disponibil pentru un număr limitat de angajați, de regulă, cu conexiuni extinse de afaceri în afara organizației. O carieră centripetă este înțeleasă ca o mișcare către miez, conducerea organizației. De exemplu, invitarea unui angajat la întâlniri inaccesibile altor angajați, întâlniri atât de natură formală, cât și informală, accesul unui angajat la surse informale de informații, contestații confidențiale, anumite instrucțiuni importante din partea conducerii. Un astfel de angajat poate ocupa o poziție obișnuită într-una dintre diviziile organizației. Cu toate acestea, nivelul de remunerare pentru munca sa depășește semnificativ remunerația pentru munca în funcția deținută.

În procesul de realizare a unei cariere, este important să se asigure interacțiunea tuturor tipurilor de cariere. Această interacțiune presupune implementarea următoarelor sarcini: realizarea relației dintre stabilirea scopurilor organizației și angajatul individual; asigurarea faptului că planificarea carierei este axată pe un anumit angajat pentru a ține cont de nevoile sale specifice; asigurarea deschiderii procesului de management al carierei; eliminarea „punerilor de cariera” în care practic nu există oportunități de dezvoltare a angajaților; îmbunătățirea calității procesului de planificare a carierei; formarea de criterii vizuale și percepute pentru creșterea carierei utilizate în deciziile specifice de carieră; studiul potențialului de carieră al angajaților; oferirea unei evaluări rezonabile a potențialului de carieră al angajaților pentru a reduce așteptările nerealiste; determinarea căilor de carieră, a căror utilizare va satisface nevoia cantitativă și calitativă de personal la momentul potrivit și la locul potrivit.

Practica a arătat că de multe ori angajații nu își cunosc perspectivele într-o anumită echipă. Acest lucru indică o slabă organizare a muncii cu personalul, o lipsă de planificare și control al unei cariere în organizație.

Planificarea și controlul unei cariere în afaceri constă în faptul că din momentul în care angajatul este acceptat în organizație și până la concedierea preconizată de la locul de muncă, este necesar să se organizeze avansarea sistematică orizontală și verticală a angajatului prin sistemul de posturi sau locuri de munca. Un angajat trebuie să cunoască nu doar perspectivele sale pe termen scurt și lung, ci și ce indicatori trebuie să realizeze pentru a conta pe promovare.

O formă de planificare a carierei este sistemul de angajare pe tot parcursul vieții din Japonia. Acest sistem a apărut după al Doilea Război Mondial și și-a dovedit viabilitatea și eficacitatea. Esența sistemului este că o persoană, după ce a primit o educație, merge să lucreze într-o companie și lucrează acolo până la pensie. În acest timp, un angajat poate schimba mai multe locuri de muncă, schimba domeniul de activitate, avansa în serviciu - și toate acestea în cadrul unei singure companii. Avantajul angajării pe viață este că fiecare angajat, în gândurile sale, se conectează direct cu compania pentru care lucrează, înțelege că prosperitatea personală depinde de prosperitatea companiei sale. Sistemul creează încredere în viitor, angajatul este aproape garantat împotriva concedierii. În același timp, angajarea pe viață are limitări serioase: acest sistem în Japonia se aplică doar la 25-30% dintre angajații din companiile mari; în cazul unei deteriorări a situației financiare, companiile efectuează în continuare disponibilizări; contractele de garantare a forței de muncă nu sunt scrise în documente oficiale.

Sistemul japonez de angajare pe tot parcursul vieții este o formă de securitate a locului de muncă. Există un interes din ce în ce mai mare la nivel mondial pentru garanțiile pentru securitatea locului de muncă. Există și alte motive pentru aceasta, pe lângă cele menționate mai sus: teama de a fi concediat creează o atmosferă nervoasă și scade productivitatea muncii; teama că utilizarea de noi echipamente va duce la reduceri de locuri de muncă, împiedică dezvoltarea tehnică a producției; Cifra de afaceri mare este costisitoare pentru o organizație, mai ales când vine vorba de forță de muncă înalt calificată.

Asigurarea siguranței locului de muncă este una dintre cele mai dificile probleme de management al resurselor umane din organizații. Unii directori nici nu vor să ia în considerare această problemă, crezând că pe piață, antreprenorul decide când și pe cine să concedieze. Totuși, dacă liderii organizației se așteaptă de la lucrători disponibilitatea de a crește productivitatea, calitatea și eficiența muncii, atunci trebuie să le ofere niște garanții pentru a-și păstra locul de muncă.

În funcție de direcția etapelor unei cariere intra-organizaționale ("declin", "rise"), se pot distinge șase tipuri:

Cariera țintă (liniară). Un angajat odată pentru totdeauna alege un spațiu profesional pentru dezvoltarea sa, își planifică etapele adecvate de avansare către un ideal profesional și se străduiește să-l atingă.

Cariera monotonă (stabilă). Un angajat conturează o dată pentru totdeauna statutul profesional dorit și, la atingerea acestuia, nu se străduiește la mișcare în ierarhia organizațională, chiar dacă există oportunități de perfecționare profesională și de îmbunătățire a statutului său social și profesional și a situației financiare.

Carieră în spirală. Angajatul este motivat să schimbe tipuri de activități (cu și fără tranziții între locuri de muncă de rang social diferit) și, pe măsură ce le stăpânesc, urcă treptele ierarhiei organizaționale.

O carieră trecătoare (pe termen scurt). Trecerea de la un tip de activitate la altul are loc spontan, fără scop aparent.

Carieră de stabilizare (asemănătoare platoului). Personalitatea crește la un anumit nivel și rămâne pe ea mult timp - mai mult de opt ani.

Cariera în declin (în declin). Un angajat crește la un anumit nivel și rămâne cu acest statut până în momentul în care începe „decolorarea” - o mișcare vizibilă către un statut socio-profesional mai scăzut în organizație. Cel mai adesea acest lucru se întâmplă din cauza acțiunii unor motive personale - abuz de alcool, boală etc. Din motive reale, angajatul începe să nu îndeplinească cerințele posturilor ocupate și coboară treptat la un nivel inferior.

Model de trambulină. Cariera „springboard” este larg răspândită în rândul managerilor și specialiștilor. Calea de viață a unui angajat constă într-o ascensiune lungă pe scara carierei, însoțită de o creștere treptată a potențialului, cunoștințelor și experienței sale. În consecință, posturile ocupate sunt schimbate în altele mai complexe și mai bine plătite. La o anumită etapă, angajatul ocupă cea mai înaltă poziție pentru el și încearcă să rămână în ea mult timp. La sfârșitul vieții profesionale, există un „salt de tremplină” către pensionare. Modelul de carieră „springboard” pentru managerul de linie este prezentat în Fig. 1.2.2. Cariera de „springboard” este cea mai tipică pentru liderii perioadei de stagnare a economiei, când multe posturi în organele centrale și la întreprinderi au fost ocupate de unii oameni timp de 20-25 de ani.

De asemenea, acest model este tipic pentru profesioniștii și angajații care nu își stabilesc obiective speciale de viață legate de promovare. Din mai multe motive: interese personale, volum redus de muncă, forță de muncă bună, calificări dobândite, alte interese vitale, angajații sunt destul de mulțumiți de poziția pe care o au și sunt gata să rămână în ea până când se retrag la pensionarea mult așteptată. Astfel, o carieră de „springboard” poate fi destul de acceptabilă într-o economie de piață pentru un grup mare de specialiști și angajați.

Orez. 1.2.2. Model de cariera trambulina

În cazurile în care activitatea de muncă a unei persoane, ale cărei stil de viață și interese sunt direct legate de funcția deținută, este întreruptă forțat în acest fel, acest „salt” poate fi fatal în sensul literal al cuvântului. Un exemplu este un număr de funcționari de partid și economie medii și mici ai URSS, care dintr-o lovitură și-au pierdut locurile de muncă după prăbușirea acesteia și nu s-au aflat în reformele pieței din Rusia și fostele republici sovietice.

Orez. 1.2.3. Modelul de carieră pe scară

Modelul de carieră „scara” prevede că fiecare treaptă din cariera de serviciu reprezintă o funcție specifică pe care un angajat o deține pentru o perioadă fixă ​​de timp, de exemplu, nu mai mult de 5 ani. Această perioadă este suficientă pentru a intra într-o nouă poziție și a lucra cu dăruire deplină. Odată cu creșterea calificărilor, creativității și experienței în producție, un manager sau un specialist urcă pe scara carierei (Figura 1.2.3). Angajatul preia fiecare nou post dupa dezvoltarea profesionala. Angajatul va ajunge la treapta de vârf a carierei sale în perioada cu potențial maxim, când a acumulat multă experiență și a dobândit calificări înalte, lărgime de perspective, cunoștințe și aptitudini profesionale, iar sănătatea sa nu s-a pierdut încă. Din punct de vedere psihologic, acest model este la fel de incomod pentru managerii de top din cauza refuzului lor de a părăsi „primele roluri” ca și precedentul. Prin urmare, ar trebui să fie susținută de un organ de conducere superior (consiliu de administrație, conducere) din punct de vedere uman pentru a păstra sănătatea și performanța angajatului.

După ocuparea primei poziții, o coborâre sistematică pe scara carierei începe cu efectuarea unei munci mai puțin intense care nu necesită luarea unor decizii dificile în situații extreme, conducând o echipă mare. Cel mai adesea, un fost manager și specialist poate fi angajat ca consultant, consilier etc.

Modelul de carieră a șarpelui este potrivit pentru un manager și un specialist. Acesta prevede deplasarea orizontal-verticală a unui angajat de la o poziție la alta, iar fiecare dintre ele durează un timp scurt (1 - 2 ani). Modelul de carieră a șarpelui pentru managerul de linie este prezentat în Fig. 1.2.4. De exemplu, după ce a studiat la școala de manageri, un maestru lucrează consecutiv ca dispecer, tehnolog și economist, apoi este numit în funcția de director de magazin. Acest lucru îi permite managerului de linie să învețe mai profund funcțiile specifice de management care îi vor fi utile într-o poziție superioară.

Orez. 1.2.4. Modelul de carieră a șarpelui

Înainte de a deveni director al unei întreprinderi, un manager a lucrat ca director adjunct (pentru personal, comerț, economie etc.) de 6 - 9 ani și studiază cuprinzător domenii importante de activitate. Principalul avantaj al acestui model constă în posibilitatea de a satisface nevoia unei persoane de cunoaștere a funcțiilor de management care îl interesează într-o anumită organizație și de a dobândi abilități și cunoștințe relevante, inclusiv cunoașterea domeniilor problematice. Din punct de vedere organizațional, aceasta presupune mișcarea constantă a personalului în aparatul de management, prezența unui sistem clar de numire și relocare și un studiu detaliat al climatului socio-psihologic din echipă. Figura arată și mișcarea opusă (scăderea). Dacă nu se observă rotația personalului, cariera „șarpelor” își pierde semnificația și poate avea consecințe negative, întrucât unii dintre lucrătorii cu predominanța temperamentului melancolic și flegmatic nu sunt înclinați să schimbe echipa sau poziția și o vor percepe foarte mult. dureros de. Anterior, un astfel de sistem era folosit de mulți antreprenori ca formă de pregătire profesională pentru succesori (fii) pentru a le transfera afacerea de familie.

Orez. 1.2.5. Modelul de carieră la răscruce

Modelul de carieră „răscruce” presupune că, după o anumită perioadă de muncă fixă ​​sau variabilă, managerul sau specialistul este supus unei evaluări cuprinzătoare (certificare), pe baza rezultatelor căreia se ia decizia de a ridica, muta sau retrograda (Fig. 1.2). .5). Această carieră poate fi recomandată asociațiilor mixte și firmelor străine care aplică un contract de muncă doar sub forma unui contract pe durată determinată. În filosofia sa, este un model de carieră american, axat pe individualismul unei persoane și pe limitarea inițială a vieții sale utile într-o anumită organizație.

Când planificați o carieră în afaceri, există șase etape. În diferite etape ale unei cariere, o persoană satisface diferite nevoi.

Masa 1 arată legăturile dintre etapele carierei și nevoi. Dar pentru a gestiona o carieră, ai nevoie de o descriere mai completă a ceea ce se întâmplă cu oamenii în diferite etape ale carierei lor. Pentru aceasta, organizațiile efectuează cercetări speciale.

Tabelul 1.2.1. Etapele carierei

Etapele carierei	Vârsta, ani	Trebuie să atingă scopul	Nevoi morale	Nevoi fiziologice și materiale
Preliminar		Studii, teste la diferite locuri de muncă	Începutul autoafirmării	Securitatea existenței
Devenirea		Stăpânirea muncii, dezvoltarea abilităților, formarea unui specialist calificat	Autoafirmarea, începutul dobândirii independenței	Siguranța existenței, sănătatea, nivelul salariului
Promovare		Avansare în carieră, dezvoltare profesională	Creșterea autoafirmarii, obținerea unei mai mari independențe, începutul autoexprimarii	Sănătate, salarii mari
Conservare		Pregătirea pentru pensionare. Pregătirea pentru schimbarea tipului de activitate.	Stabilizarea independenței, exprimarea de sine, creșterea respectului.	Menținerea nivelului salarial și a dobânzii pentru alte surse de venit.
Pensiune		Angajarea în alte activități	Exprimarea de sine într-un nou domeniu de activitate, stabilizarea respectului	Mărimea pensiei, alte surse de venit, sănătate

Masa 1 arată legăturile dintre etapele carierei și nevoi. Dar pentru a gestiona o carieră, ai nevoie de o descriere mai completă a ceea ce se întâmplă cu oamenii în diferite etape ale carierei lor. Pentru aceasta, organizațiile efectuează cercetări speciale.

Etapa preliminară cuprinde învățământul școlar, gimnazial și superior și durează până la 25 de ani. În această perioadă, o persoană poate schimba mai multe locuri de muncă diferite în căutarea unei activități care să îi satisfacă nevoile și să îi satisfacă capacitățile. Dacă găsește imediat un astfel de tip de activitate, începe procesul de autoafirmare a lui ca persoană, el are grijă de siguranța existenței.

Urmează apoi etapa de formare, care durează aproximativ cinci ani de la 25 la 30. În această perioadă, angajatul stăpânește profesia, dobândește abilitățile necesare, se formează calificările, apare autoafirmarea și este nevoie de stabilirea independenței. El continuă să fie îngrijorat de siguranța existenței, preocuparea pentru sănătate. De obicei, la această vârstă se creează și se formează familii, deci există dorința de a primi salarii, al căror nivel este mai mare decât nivelul de subzistență.

Etapa de promovare durează de la 30 la 45 de ani. În această perioadă are loc un proces de creștere a calificărilor, de promovare. Există o acumulare de experiență practică, abilități, o nevoie tot mai mare de autoafirmare, atingerea unui statut mai înalt și chiar mai mare independență, auto-exprimare pe măsură ce o persoană începe. În această perioadă, se acordă mult mai puțină atenție satisfacerii nevoii de siguranță, eforturile angajatului sunt concentrate pe creșterea salariilor și îngrijirea sănătății.

Etapa de conservare se caracterizează prin acțiuni de consolidare a rezultatelor obținute și durează de la 45 la 60 de ani. Există un vârf în îmbunătățirea calificărilor și îmbunătățirea acesteia are loc ca urmare a activității viguroase și a pregătirii speciale, angajatul este interesat să-și transfere cunoștințele către tineri. Această perioadă este caracterizată de creativitate, poate exista o ascensiune către noi niveluri de servicii. O persoană atinge culmile independenței și autoexprimarii. Există un respect binemeritat pentru sine și pentru ceilalți care și-au atins poziția prin muncă cinstită. Deși multe nevoi ale angajatului în această perioadă sunt satisfăcute, el continuă să fie interesat de nivelul de remunerare, dar există un interes tot mai mare pentru alte surse de venit (de exemplu, participarea la profituri, capitalul altor organizații, acțiuni, obligațiuni). ).

Faza de finalizare durează de la 60 la 65 de ani. Aici o persoană începe să se pregătească serios pentru pensionare. În această perioadă, există o căutare activă a unui înlocuitor demn și pregătire a unui candidat pentru postul vacant. Deși această perioadă se caracterizează printr-o criză de carieră și astfel de oameni primesc din ce în ce mai puține satisfacții la locul de muncă și experimentează o stare de disconfort psihologic și fiziologic, autoexprimarea și respectul față de ei înșiși și de ceilalți ca ei atinge cel mai înalt punct în întreaga carieră. Aceștia sunt interesați să mențină nivelul salariilor, dar caută să crească și alte surse de venit care să înlocuiască salariul organizației la pensionare și să constituie un bun plus la beneficiul de pensie.

La ultima etapă, etapa de pensionare, se finalizează cariera în această organizație (tip de activitate). Există o oportunitate de autoexprimare în alte activități care au fost imposibile în perioada de muncă în organizație sau au acționat ca un hobby (pictură, grădinărit, lucru în organizații publice etc.). Respectul pentru sine și pentru colegii pensionari se stabilizează. Însă situația financiară și starea sănătății din acești ani pot face preocuparea constantă pentru alte surse de venit și sănătate.

1.3 Managementul carierei personalului din organizație

Managementul carierei în afaceri este un ansamblu de activități desfășurate de departamentul de personal al organizațiilor pentru planificarea, organizarea, motivarea și monitorizarea carierei angajatului, pe baza obiectivelor, nevoilor, capacităților, abilităților și înclinațiilor acestuia, precum și pe baza scopurilor, nevoilor, oportunitățile și condițiile socio-economice ale organizației.Fiecare angajat individual este implicat și în managementul carierei sale în afaceri. Managementul carierei în afaceri vă permite să obțineți loialitatea angajaților față de interesele organizației, să creșteți productivitatea muncii, să reduceți fluctuația personalului și să dezvăluiți mai pe deplin abilitățile umane. Orice persoană își planifică viitorul în funcție de nevoile și condițiile socio-economice. Nu este de mirare că dorește să cunoască perspectivele de creștere a carierei și oportunitățile de formare continuă în această organizație, precum și condițiile pe care trebuie să le îndeplinească pentru aceasta. În caz contrar, motivația pentru comportament devine slabă, persoana nu lucrează din plin, nu caută să-și îmbunătățească abilitățile și consideră organizația ca pe un loc în care poți aștepta puțin înainte de a trece la un loc de muncă nou, mai promițător. Atunci când aplică pentru un loc de muncă, o persoană își stabilește anumite obiective, dar întrucât organizația, care îl angajează, urmărește și obiective specifice, angajatorul trebuie să fie capabil să-și evalueze în mod realist calitățile de afaceri. O persoană trebuie să fie capabilă să coreleze calitățile sale de afaceri cu cerințele pe care organizația, munca sa, i le pune în fața. Succesul întregii sale cariere depinde de asta. Atunci când aplică pentru un loc de muncă, o persoană trebuie să cunoască piața muncii. Necunoscând piața muncii, poate merge la primul loc de muncă care este atractiv pentru el. Dar s-ar putea să nu fie ceea ce se aștepta. Apoi începe căutarea unui nou loc de muncă. Să presupunem că o persoană cunoaște bine piața muncii, caută domenii promițătoare de aplicare a muncii sale și învață că este dificil pentru cunoștințele și abilitățile sale să găsească un loc de muncă, deoarece există atât de mulți oameni dispuși să lucreze în acest domeniu, precum ca urmare, apare o concurență puternică. Având posibilitatea de autoevaluare și cunoaștere a pieței muncii, poate selecta industria și regiunea în care și-ar dori să locuiască și să lucreze. O autoevaluare corectă a abilităților și trăsăturilor tale de afaceri implică cunoașterea ta, a punctelor tari, a punctelor slabe și a neajunsurilor. Doar în această condiție îți poți stabili corect obiectivele de carieră.

Scopul unei cariere nu poate fi numit un domeniu de activitate, un loc de munca anume, o pozitie, un loc pe scara carierei. Are un conținut mai profund. Obiectivele de carieră se manifestă în motivul pentru care o persoană și-ar dori să aibă acest loc de muncă anume, să ocupe o anumită treaptă pe scara ierarhică a posturilor. Obiectivele de carieră se schimbă odată cu vârsta, la fel cum ne schimbăm noi, odată cu creșterea calificărilor noastre etc. Formarea obiectivelor de carieră este un proces continuu.

De exemplu, iată câteva obiective de carieră:

Angajați-vă într-un tip de activitate sau aveți o poziție care corespunde stimei de sine și, prin urmare, oferă satisfacție morală;

Obțineți un loc de muncă sau o poziție care să corespundă respectului de sine, într-o zonă ale cărei condiții naturale au un efect favorabil asupra sănătății și vă permit să vă organizați o odihnă bună;

Să ocupe o poziție care sporește oportunitățile și le dezvoltă;

Să aibă un loc de muncă sau o poziție creativă;

Lucrați într-o profesie sau ocupați o funcție care vă permite să obțineți un anumit grad de independență;

Să ai un loc de muncă sau o poziție care plătește bine sau îți permite să generezi simultan venituri mari;

Să aveți un loc de muncă sau o poziție care vă permite să continuați învățarea activă;

Să ai un loc de muncă sau o funcție care, în același timp, îți permite să te implici în creșterea copiilor sau în efectuarea treburilor casnice.

Managementul carierei unui angajat este organizarea avansării sale prin etapele de creștere a locului de muncă și a calificărilor, ajutându-l să-și dezvolte și să implementeze cunoștințe și abilități profesionale în interesul companiei.

În activitățile serviciului de management al personalului pentru gestionarea carierei angajaților, combinarea cea mai armonioasă a intereselor și obiectivelor companiei (garantarea investițiilor în formarea angajaților, asigurarea loialității acestora față de interesele companiei, reducerea cifrei de afaceri, eficientizarea utilizare) cu interesele și scopurile individuale ale angajaților înșiși (să satisfacă nevoile de stima de sine și recunoaștere, în dobândirea independenței). Acest lucru permite formarea unei relații productive și durabile între ei. Prin urmare, munca de management al carierei se bazează pe o abordare individuală a oportunităților de avansare și dezvoltare profesională.

Una dintre ipotezele pentru managementul carierei personalului a fost propusă de Ostwald.

În 1909, omul de știință german Ostwald (1853-1932), pe baza unui studiu al biografiilor creative ale marilor oameni de știință, a descoperit că oamenii cu tipuri diferite și chiar opuse de caracter au obținut rezultate înalte. În același timp, unii dintre ei, prin manifestări ale caracterului lor, au fost percepuți de alții ca oameni obișnuiți. În cartea sa Great Men, Ostwald a formulat ipoteza că lucrul greșit trebuie detectat; ce trăsături de caracter sunt cele mai bune pentru rezultate înalte și ce condiții sunt cele mai favorabile pentru obținerea acestor rezultate.

Astăzi, ipoteza lui Ostwald a primit o largă confirmare teoretică și practică.

Pentru managementul personalului, concluzia este următoarea. Odată cu creșterea creativității în muncă, managementul ar trebui să evite metodele unificate de organizare și motivare a muncii și să aibă mai multă grijă de o abordare individuală a stimulării angajaților, creând astfel cele mai favorabile condiții pentru fiecare dintre ei.

Managementul carierei angajaților este, într-o anumită măsură, o continuare firească și rezultatul tuturor activităților serviciului de management al personalului. Acest proces începe deja în etapa de recrutare, timp în care solicitantul trebuie să primească informații complete și de încredere despre posibilitățile și perspectivele de a lucra în firmă. Un program bine gândit și organizat de pregătire și formare avansată a angajaților determină implementarea planurilor de construire a unei cariere: promovare, relocare etc.

Organizarea muncii pentru gestionarea carierei angajaților include:

familiarizarea angajaților cu oportunitățile disponibile în companie pentru promovare sub formă de programe de formare și consultări privind planurile individuale de dezvoltare profesională;

informare și consultanță periodică privind oportunitățile de formare și posturile vacante din companie;

Dezvoltarea de programe de sprijin și consiliere psihologică pentru a contracara crizele de carieră;

Mișcarea lucrătorilor în trei direcții:

) avansarea în treptele de calificare sau de dezvoltare a carierei

) mișcare orizontală (rotație)

Procesul de planificare a carierei de afaceri a unui angajat începe în momentul angajării. Un nou angajat trebuie să determine perspectivele dezvoltării sale în această organizație, oportunități de carieră. Acesta este primul pas în gestionarea carierei sale în afaceri.

A doua etapă este elaborarea planului individual de dezvoltare a carierei unui angajat. Cu alte cuvinte, se întocmește o listă a acelor posturi pe care un angajat le poate ocupa în procesul de creștere a carierei.

Este de remarcat faptul că o carieră într-o organizație nu este neapărat o ascensiune continuă. De asemenea, implică mișcare orizontală - de la o unitate structurală la alta.

În această etapă, capacitățile angajatului sunt comparate cu cerințele pentru o anumită poziție. Nu trebuie să uităm că fiecare angajat este o persoană. La elaborarea planurilor de carieră, ar trebui să țineți cont de caracteristicile individuale ale fiecăruia. Și aici este necesară intervenția cea mai activă a supervizorului imediat. El este cel care poate evalua cel mai obiectiv avantajele și dezavantajele solicitantului, potențialul acestuia.

Ar fi logic să presupunem că următorul pas în gestionarea carierei de afaceri a unui angajat va fi implementarea unui plan de dezvoltare a carierei. Un astfel de plan include rotația locurilor de muncă, diverse stagii și mentorat individual (coaching).

În această etapă, ar trebui să evalueze în mod constant rezultatele muncii. Un angajat nu trebuie doar să dobândească noi cunoștințe și abilități, ci și să le folosească cu succes în munca de zi cu zi. Prin urmare, avem nevoie de câteva instrumente pentru a controla acest proces.

Evaluarea poate fi efectuată în paralel cu evaluarea obișnuită sau ca activitate separată. Rezultatele obținute arată cât de succes a avut angajatul în ultima perioadă de timp, la ce ar trebui să se acorde atenție atunci când își planifică cariera ulterioară. De regulă, evaluarea este realizată în comun de managerul de linie și departamentul de resurse umane.

Evaluarea periodică a angajatului promovat vă permite să înțelegeți ce cunoștințe și abilități suplimentare are nevoie. În consecință, formarea curriculei devine din ce în ce mai eficientă. Principalul lucru în formarea programelor de antrenament este să își formuleze clar obiectivele. În caz contrar, este dificil să se evite pierderea inutilă a timpului și a banilor personalului pentru organizație. Există multe metode și forme de predare. Principalul criteriu de selecție aici este conformitatea lor cu obiectivele stabilite anterior.

Fiecare proces dintr-o organizație trebuie evaluat pentru eficacitatea sa, iar managementul carierei nu face excepție. Ultimul pas în gestionarea carierei de afaceri a unui angajat este evaluarea eficienței acestui proces. Puteți evalua eficiența managementului carierei în afaceri a unui angajat utilizând următorii indicatori:

Îmbunătățirea eficienței managementului companiei;

Creșterea productivității;

fluctuație redusă de personal;

raportul dintre angajații angajați față de pozițiile cheie din exterior, cu cei care „au crescut” la o astfel de poziție între zidurile organizației;

lucrează la noi proiecte ca factor în crearea unei atmosfere inovatoare în organizație.

Gestionarea eficientă a unei cariere în afaceri are un efect pozitiv asupra rezultatelor activităților organizației: îmbunătățirea calității muncii și a serviciilor, creșterea veniturilor organizației, creșterea stabilității personalului, ceea ce este prezentat clar în Fig. 1.3.1.

Orez. 1.3.1. Schema de influență a îmbunătățirii managementului carierei de afaceri a angajaților asupra rezultatelor organizației

În general, din acest capitol se pot trage următoarele concluzii.

O carieră în afaceri este înțeleasă ca avansarea unui angajat de-a lungul treptelor ierarhiei serviciilor sau o schimbare secvențială a ocupației atât în ​​cadrul unei organizații separate, cât și de-a lungul vieții, precum și percepția unei persoane asupra acestor etape.

Exista mai multe tipuri de cariere: intraorganizationala, interorganizationala, specializata, nespecializata, verticala, orizontala, treptata, ascunsa.

Există, de asemenea, cinci etape de carieră: preliminară, formare, promovare, conservare, pensionare.

Managementul carierei unui angajat este organizarea avansării sale prin etapele de creștere a locului de muncă și a calificărilor, ajutându-l să-și dezvolte și să implementeze cunoștințe și abilități profesionale în interesul companiei.

.
Analiza organizației Întreprinderii Unitare de Stat „Tattekhmedpharm”

2.1 Analiza activității economice a întreprinderii

Decizia de înființare a întreprinderii a fost luată de Guvernul republicii în anul 1999, într-o perioadă în care farmaciile de stat se aflau într-o stare financiară și economică extrem de dificilă și nu puteau oferi garanții sociale cetățenilor din regiune. Peste 80% dintre farmaciile de stat erau neprofitabile și aveau conturi de plătit neacoperite.

Consolidarea majorității farmaciilor de stat într-o singură structură și centralizarea fondurilor alocate de la buget pentru furnizarea de medicamente categoriei privilegiate de cetățeni au făcut posibilă optimizarea costurilor generale în cadrul unui singur sistem, achiziționarea de produse farmaceutice în volume mari. , urmărind reducerea prețurilor de achiziție și stabilirea unui sistem de control al calității produselor vândute. , asigurarea profitabilității rețelei reorganizate, precum și consolidarea controlului asupra cheltuirii fondurilor bugetare.

Astăzi, SUE Tattekhmedpharm este o întreprindere cu ridicata și cu amănuntul în dezvoltare dinamică, care include un depozit de farmacie, Centrul Republican pentru Informații Farmaceutice (RCFI) și farmacii.

Întreprinderea a creat toate condițiile necesare pentru acordarea la timp și de înaltă calitate a asistenței cu medicamente populației și instituțiilor medicale și preventive ale republicii: au fost depanate schemele logistice de aprovizionare cu medicamente a instituțiilor medicale și a categoriilor privilegiate de cetățeni; a fost dezvoltat un software care permite colectarea automată a aplicațiilor și contabilizarea operațională a eliberării medicamentelor cu o analiză cuprinzătoare; a fost stabilit un sistem de control al calității în mai multe etape pentru medicamente, care ne permite să oferim cele mai mari garanții de protecție împotriva primirii. de produse contrafăcute și de proastă calitate.

Întreprinderea Unitară de Stat „Tattekhmedpharm” furnizează medicamente tuturor instituțiilor medicale și preventive de stat ale republicii. Anual, la cererea acestora, din depozitul companiei sunt expediate peste 50 de milioane de pachete de medicamente.

Întreprinderea Unitară de Stat „Tattekhmedpharm” a creat și operează cu succes o schemă de furnizare fără probleme a populației și a instituțiilor medicale din Republica Tatarstan cu produse farmaceutice.

Întreprinderea include și Centrul Republican de Informații Farmaceutice (RCFI), care oferă populației și lucrătorilor medicali ai republicii informații despre disponibilitatea produselor farmaceutice în farmaciile din Republica Tatarstan, servicii medicale și veterinare plătite, informații despre respinse și medicamente contrafăcute, medicamente de carte și emite consultații pe probleme de știință a drogurilor prin telefonul multicanal „003”, precum și prin utilizarea site-ului de internet, a informațiilor celulare și prin SMS. Peste 2 mii de întrebări din partea populației sunt deservite zilnic de specialiștii RCFI.

Farmaciile Întreprinderii Unitare de Stat „Tattekhmedpharm” ocupă în mod constant primele locuri la concursurile lucrătorilor medicali și farmaceutici organizate în republică în nominalizările: „Cea mai bună farmacie de stat a Republicii Tatarstan” (2006, 2007), „ Cea mai bună farmacie industrială a Republicii Tatarstan" (2006, 2007), „Pentru cea mai bună organizare a farmaciei în sistemul DLO RT” (2006), „Cea mai bună farmacie raională” (2007), „Cea mai bună farmacie a an: pentru conștiinciozitate și responsabilitate socială” (2008).

În fig. 2.1.1 sunt prezentate organele de conducere și diviziile structurale ale Întreprinderii Unitare de Stat „Tattekhmedpharm”.

Orez. 2.1.1. Organele de conducere și diviziile structurale din Întreprinderea Unitară de Stat „Tattekhmedpharm”

Oficiul pentru planificarea și coordonarea furnizării de medicamente include:

departamentul de coordonare a activităților farmaceutice;

departament de vânzări cu amănuntul;

departamentul de furnizare preferenţială de medicamente;

departament organizatoric si farmaceutic;

linie fierbinte.

Compartimentul contabilitate și raportare organizează și ține evidența contabilă, întocmește rapoarte privind activitățile financiare și economice ale întreprinderii, în conformitate cu legislația în vigoare și cu documentele de reglementare și metodologice. Transmiterea în timp util a informațiilor către autoritățile statului cu privire la activitățile întreprinderii, starea proprietății acesteia, obligațiile și circulația acestora. Departamentul asigură finanțarea în timp util a programului teritorial de asigurări obligatorii de sănătate și a proiectului național de asistență medicală și monitorizează utilizarea eficientă și rațională a fondurilor de asigurări obligatorii de sănătate.

formarea unor mecanisme eficiente de reglementare și organizare a personalului pentru atragerea și utilizarea rațională a resurselor umane ale companiei;

Serviciul de protecție a muncii îndeplinește o serie de funcții:

contabilizarea și analiza stării și cauzelor accidentelor de muncă, bolilor profesionale și bolilor cauzate de factori industriali;

organizarea certificării locurilor de muncă pentru condițiile de muncă;

elaborarea de planuri, programe de îmbunătățire a condițiilor și siguranței muncii, prevenirea accidentelor de muncă, a bolilor profesionale;

participarea la elaborarea secțiunilor contractului colectiv privind condițiile de muncă și protecția muncii în întreprindere;

organizarea anchetei accidentelor industriale;

desfășurarea unui briefing introductiv privind protecția muncii cu toate persoanele care intră în muncă (inclusiv temporar), călătorii de afaceri, precum și elevii și studenții care au sosit pentru pregătire sau practică industrială;

organizarea de instruire în timp util privind protecția muncii a angajaților întreprinderii;

asigurarea unităților structurale cu acte locale ale organizației (reguli, norme, instrucțiuni privind protecția muncii), ajutoare vizuale și materiale de instruire privind protecția muncii;

Efectuarea de propagandă pe probleme de protecție a muncii folosind în aceste scopuri videoclipuri și filme interne, ziare de perete, vitrine etc.

Controlul asupra:

respectarea de către angajați a cerințelor legilor și altor acte juridice de reglementare privind protecția muncii din Federația Rusă și entitatea constitutivă corespunzătoare a Federației Ruse, contractul colectiv și alte acte locale ale întreprinderii;

asigurarea și utilizarea corectă a echipamentului individual și colectiv de protecție;

implementarea masurilor prevazute de programe, planuri de imbunatatire a conditiilor de munca si protectia muncii, sectiunea din contractul colectiv privind problemele de protectie a muncii.

Centrul de presă îndeplinește următoarele funcții:

formarea unei imagini pozitive a Întreprinderii Unitare de Stat „Tattekhmedpharm” în mass-media;

comunicarea cu reprezentanții mass-media;

administrarea site-ului Întreprinderii Unitare de Stat „Tattekhmedpharm”.

Principalele funcții ale departamentului de proprietate și relații de închiriere:

încheierea de contracte de închiriere, utilități și servicii de întreținere;

controlul asupra indeplinirii termenilor contractelor incheiate;

intocmirea si primirea documentatiei tehnice;

controlul asupra primirii plăților de chirie pentru proprietățile închiriate și subînchiriate;

pregătirea documentelor pentru licitație (licitație);

participarea la planificarea costului de închiriere a bunurilor imobiliare.

Departamentul de aprovizionare pune la dispoziție diviziilor structurale articole de inventar în funcție de nevoile întreprinderii.

Principalele funcții ale RCFI:

informarea populației despre disponibilitatea bunurilor de farmacie în farmacii, despre serviciile medicale și veterinare plătite în instituțiile specializate din Kazan;

consultarea pe probleme legate de știința drogurilor;

oferind diverse informații analitice.

Tab. 2.1.1. Dinamica modificărilor activelor în Întreprinderea Unitară de Stat „Tattekhmedpharm”

				Schimbare în mii de ruble	Schimba in%
I. ACTIVE INICURENTE Imobilizari necorporale Imobilizari corporale Constructii in curs Alte imobilizari imobilizate TOTAL pentru Secțiunea I II. ACTIVE CURANTE Stocuri care includ: materii prime, materiale și alte costuri în curs de lucru bunuri finite și bunuri pentru revânzare mărfuri expediate cheltuieli amânate Taxa pe valoarea adăugată pe valorile dobândite Conturi de încasat (pentru care plăți sunt așteptate în termen de 12 luni de la data raportării) inclusiv cumpărători și clienți Investiții financiare pe termen scurt Numerar Alte active circulante TOTAL pentru secțiunea II SOLD	2654 200350 6755 17221 226979 68030 8977 16923 26661 - 15468 536 85098 75237 425 3494 1394 158977 385956	2374 187097 7692 22521 219684 66521 17233 8396 22651 364 17877 927 64203 51052 425 22028 1394 155497 375181	2234 179490 7720 22889 212334 91044 20379 17161 34614 - 18889 1092 89866 81511 1199 3878 1394 188472 400805	420 -20860 965 5668 -14645 23014 11402 238 7953 3421 556 4768 6274 774 384 0 29495 14849	84 -89 +14 +32 -7 +33 +127 +1 +29 +22 +103 +5 +8 +182 +10 0 +18 +3

Din fila de date. 2.1.1 arată că activele pentru 2010 au crescut și s-au ridicat la 400805 mii de ruble. Creșterea s-a datorat creșterii activelor circulante. În structura activelor bilanțului la sfârșitul anului 2010, activele imobilizate reprezentau 51%, activele circulante - 49%. Acest raport dintre activele permanente și activele curente este normal pentru astfel de întreprinderi.

În componența activelor circulante au avut loc următoarele modificări principale:

Suma de numerar a crescut cu 10% și s-a ridicat la 3878 mii de ruble;

Conturile de creanță au crescut cu 5% și s-au ridicat la 89 866 mii ruble. volumul stocurilor a crescut cu 33% și sa ridicat la 91 044 mii ruble.

Următorul punct al analizei este studiul dinamicii pasivelor.

Tabelul 2.1.2. Dinamica modificărilor pasivelor în Întreprinderea Unitară de Stat „Tattekhmedpharm”

				Schimbare - în mii de ruble	Schimba in%
III. CAPITAL ȘI REZERZE Capital autorizat Capital suplimentar Capital de rezervă care include: rezerve formate în conformitate cu documentele constitutive Profiturile reportate din anii anteriori TOTAL pentru Secțiunea III IV. ATRIBUȚII PE TERMEN LUNG Datorii privind impozitul amânat TOTAL pentru Secțiunea IV V. OBLIGAȚII PE TERMEN SCURTÎmprumuturi și credite Conturi de plătit inclusiv: furnizori și antreprenori îndatorare față de personal îndatorare față de fonduri extrabugetare de stat datorii în impozite și taxe alți creditori îndatorare față de participanți (fondatori) la plata veniturilor Venituri amânate TOTAL pentru secțiunea V SOLD	247596 2 1 1 18247 265846 4121 4121 25030 90938 82037 1859 159 4390 2493 - 21 115989 385956	247596 2 1 1 22821 270420 572 572 21761 79932 70498 1970 152 6964 348 2476 21 104189 375181	247596 2 1 1 36141 283740 7038 7038 3359 104171 93459 2481 799 4516 2915 2476 21 110027 400805	17894 17894 2917 2917 -21671 13233 11422 622 640 126 422 2476 -5962 14849	98 +6 +70 +70 -13 +14 +13 +33 +402 +2 +16 +100 -6 +3

De la masă. 2.1.2 se poate observa că în 2010 capitalul social al companiei a crescut cu 6% și s-a ridicat la 283740 mii ruble. Principala sursă de majorare a capitalului propriu a fost profitul anului de raportare. La 31 decembrie 2010, structura capitalului social este următoarea:

Capitalul autorizat - 87,26%;

Rezultatul reportat din anii anteriori - 12,7%;

Valoarea datoriilor la 31 decembrie 2010 a crescut și s-a ridicat la 117.065 mii RUB. Ponderea împrumuturilor și a împrumuturilor a fost de 81,7%. Față de 2010, valoarea creditelor și a împrumuturilor a scăzut cu 13%. Valoarea datoriilor curente a scăzut cu 6%.

Analiza bilanțului de active și pasive atestă performanța satisfăcătoare a organizației.

Masa 2.1.3 prezintă indicatorii financiari ai Întreprinderii Unitare de Stat „Tattekhmedpharm”.

Tabelul 2.1.3. Indicatori financiari în Întreprinderea Unitară de Stat „Tattekhmedpharm”

Numele indicatorului
Indicatori de lichiditate: Rata de lichiditate absolută Rata de lichiditate urgentă Rata de lichiditate curentă Indicatori structura capitalului: Raportul de independență financiară (EQ / TA) Total datorii față de capitaluri proprii (TD / EQ) Indicatori de rentabilitate: Rentabilitatea vânzărilor (ROS),% Rentabilitatea capitalurilor proprii (ROE),% Rentabilitatea activelor circulante (RCA),% Rentabilitatea activelor fixe (RFA),% Indicatori de activitate a afacerii: Cifra de afaceri a activelor fixe (FAT), ori Cifra de afaceri a activelor (TAT), ori Cifra de afaceri a stocurilor (ST), ori	0.03 0.68 1.3 0.68 0.45 15.5 10.1 16.9 11.83 0.75 0.44 2.5	0.21 0.7 1.5 0.72 0.38 17.3 11.54 20.08 14.2 0.81 0.47 2.7	0.03 0.78 1.7 0.7 0.41 92.3 20.4 30.7 27.2 0.2 0.15 0.68

Manifestarea externă a stabilității financiare este solvabilitatea. Solvabilitatea este capacitatea unei întreprinderi de a-și îndeplini în timp util și pe deplin obligațiile de plată care decurg din tranzacții comerciale, credit și alte tranzacții de plată. Evaluarea solvabilității companiei este determinată la o anumită dată. Capacitatea unei întreprinderi de a-și achita obligațiile pe termen scurt la timp și fără întârziere se numește lichiditate.

Rata de lichiditate curentă care caracterizează asigurarea generală a societății cu active circulante pentru desfășurarea activităților economice și rambursarea la timp a obligațiilor curente ale societății se calculează astfel:

K = active curente / pasive curente

Pentru 2008: K = 158977/115989 = 1,3

Pentru 2009: K = 155497/104189 = 1,5

Pentru 2010: K = 188472/110027 = 1,7

Rata curentă de lichiditate a crescut la sfârșitul perioadei de raportare la 1,7.

Rata de lichiditate rapidă, reflectând ponderea pasivelor curente, acoperite de numerar și vânzări de titluri pe termen scurt:

K = (numerar + investiții financiare pe termen scurt + conturi de creanță) / pasive pe termen scurt

Pentru 2008: K = (3494 + 425 + 75237) / 115989 = 0,68

Pentru 2009: K = (22028 + 425 + 51052) / 104189 = 0,70

Pentru 2010: K = (3878 + 1199 + 81511) / 110027 = 0,78

Raportul rapid a crescut în perioada de raportare de la 0,68 la 0,78.

Rata de lichiditate absolută, reflectând ponderea datoriilor curente, acoperite exclusiv de numerar:

K = numerar/datorii curente

Pentru 2008: K = 3494/115989 = 0,03

Pentru 2009: K = 22028/104189 = 0,21

Pentru 2010: K = 3878/110027 = 0,03

Coeficientul de autonomie (independența financiară), care determină gradul de independență al întreprinderii față de sursele externe de finanțare și caracterizează ponderea fondurilor proprii în bilanţ:

K = capital propriu / activ total

Pentru 2008: K = 265846/385956 = 0,68

Pentru 2009: K = 270420/375181 = 0,72

Pentru 2010: K = 283740/400805 = 0,7

Raportul de autonomie a crescut de la 0,68 la 0,7.

Raportul dintre pasivele totale și capitalul propriu, care determină valoarea fondurilor împrumutate atrase de companie pentru o rublă de capital investit în active:

Pentru 2008: K = 120110/265846 = 0,45

Pentru 2009: K = 104761/270420 = 0,38

Pentru 2010: K = 117065/283740 = 0,41

Rentabilitatea vânzărilor, reflectând ponderea profitului net în volumul vânzărilor:

Profit/încasări nete din vânzări

2008 .: R = (26869/172502) * 100 = 15,5

Pentru 2009: R = (31230/179946) * 100 = 17,3

Pentru 2010: R = (57900/62719) * 100 = 92,3,

A crescut la 92,3.

Rentabilitatea capitalului propriu al companiei, care determină eficiența utilizării fondurilor investite în întreprindere:

R = profitul / capitalul propriu al companiei

2008 .: R = (26869/265846) * 100 = 10,1

Pentru 2009: R = (31230/270420) * 100 = 11,54

Pentru 2010: R = (57900/283740) * 100 = 20,4,

A crescut la 20,4.

Rentabilitatea activelor circulante, reflectând eficiența utilizării activelor circulante și arătând ce profit aduce o unitate din capitalul de lucru al companiei:

Profit / active curente

Pentru 2008: R = (26869/158977) * 100 = 16,9

2009: R = (31230/155497) * 100 = 20,08

Pentru anul 20010: R = (57900/188472) * 100 = 30,7,

A crescut la 30,7.

Rentabilitatea activelor imobilizate, reflectând eficiența utilizării activelor imobilizate și arătând ce profit aduce o unitate din capitalul imobilizat al companiei:

Profit / active imobilizate

Pentru 2008: R = (26869/226979) * 100 = 11,83

Pentru 2009: R = (31230/219684) * 100 = 14,2

Pentru 2010: R = (57900/212334) * 100 = 27,2,

Evaluarea activității afacerii

Cifra de afaceri a activelor fixe:

O = venituri din vânzări / prima secțiune a activului

Pentru 2008: O = 172502/226979 = 0,75

Pentru 2009: O = 179946/219684 = 0,81

Pentru 2010: O = 62719/212334 = 0,2,

a scăzut la sfârșitul perioadei de raportare la 0,2.

Cifra de afaceri a activelor:

О = venitul din vânzări / moneda bilanţului

Pentru 2008: O = 172502/385956 = 0,44

Pentru 2009: O = 179946/375181 = 0,47

Pentru 2010: O = 62719/400805 = 0,15,

comparativ cu indicatorul anului 2008 a scăzut cu 33% și sa ridicat la 0,15.

O = venit din vânzări/inventar

Pentru 2008: O = 172502/68030 = 2,5

Pentru 2009: O = 179946/66521 = 2,7

Pentru 2010: O = 62719/91044 = 0,68.

Pentru anul 2010 a fost încasat profitul net, care este cu 3% mai mult decât același indicator al anului trecut. Profitul net ca sursă de reaprovizionare a capitalului de lucru mărește stabilitatea financiară a întreprinderii.

Indicatorii de rentabilitate au crescut față de anul trecut și sunt la un nivel destul de ridicat, ceea ce indică eficiența activității economice.

2.2 Analiza sistemului de management al personalului în Întreprinderea Unitară de Stat „Tattekhmedpharm”

Activitățile SUE „Tattekhmedpharm” în domeniul managementului personalului au fost desfășurate în conformitate cu strategia de dezvoltare a întreprinderii, scopurile și obiectivele politicii de personal.

Cea mai importantă prioritate pentru dezvoltarea cu succes și competitivitatea Întreprinderii Unitare de Stat „Echipament medical și farmacie din Tatarstan” este asigurarea calității înalte a potențialului de personal al întreprinderii.

Principalele sarcini ale departamentului HR sunt:

satisfacerea nevoilor întreprinderii de personal competitiv;

satisfacerea nevoilor întreprinderii în ținerea evidenței personalului pe principiile eficienței, raționalității și eficienței;

formarea unor mecanisme eficiente de reglementare, organizare și personal pentru atragerea și utilizarea rațională a resurselor umane ale companiei;

formularea de propuneri pentru dezvoltarea unor măsuri eficiente în domeniul politicii de personal a întreprinderii, îmbunătățirea statutului social și profesional al lucrătorilor manageriali și farmaceutici ai întreprinderii.

În fig. 1 prezintă structura departamentului de personal.

Departamentul de personal al întreprinderii îndeplinește o serie de funcții, printre care:

planificarea pe termen lung a dezvoltării întreprinderii în domeniul politicii de personal;

determinarea nevoilor actuale și viitoare de personal;

formarea unei bănci de date cu privire la conducerea și personalul farmaceutic al întreprinderii în diverse domenii de activitate a personalului;

formarea unei rezerve de personal de conducere al instituțiilor farmaceutice ale întreprinderii;

Orez. 2.2.1 Structura departamentului de personal.

stabilirea de relații directe și de lungă durată cu Centrele de ocupare a forței de muncă GBU, instituții de învățământ profesional secundar, superior, suplimentar;

asistență în angajarea absolvenților instituțiilor medicale de învățământ profesional secundar și superior și adaptarea ulterioară a acestora la întreprindere;

formarea avansată a lucrătorilor de conducere și farmaceutici ai întreprinderii;

activarea muncii cu veteranii (pensionarii) întreprinderii;

crearea unei baze informaţionale şi analitice asupra dinastiei muncitoreşti ale lucrătorilor farmaceutici ai întreprinderii; privind recompensarea angajaților întreprinderii cu premii de stat și departamentale, forme de stimulente pentru întreprindere;

organizarea de concursuri de competenţe profesionale.

Tabelul 2.2.1. Structura de vârstă a Întreprinderii Unitare de Stat „Tattekhmedpharm”

Vârsta medie a personalului la întreprindere a fost de 39,9 ani (în 2008 - 40,3 ani), în timp ce ponderea personalului cu studii superioare a crescut față de 2008 de la 34,5% la 36,7%.

Din tabelul 2.2.1. se poate observa că componenţa personalului tânăr este în creştere, în timp ce componenţa personalului cu vârsta cuprinsă între 30-45 de ani este în scădere.

Orez. 2.2.2. Numărul de angajați la sfârșitul anului 2010

Smochin. 2.2.2 se poate observa că în anul 2009 numărul efectiv de angajați la întreprindere, comparativ cu anul 2008, a crescut cu 50 de persoane și se ridica la 1550 de persoane la sfârșitul anului. În 2010, numărul efectiv de angajați la întreprindere în comparație cu 2009 a crescut cu 40 de persoane și a ajuns la 1590 de persoane la sfârșitul anului.

În continuare, vom lua în considerare componența calitativă a personalului Întreprinderii Unitare de Stat „Tattekhmedpharm”. Masa 2.2.2 reflectă datele personalului privind educația la sfârșitul anului 2010. Conform tabelului, personalul principal cu studii medii profesionale, care reprezintă 42,07% din total, cu studii superioare - 34,2%.

Tab. 2.2.2. Compoziția calitativă a personalului pe educație a SUE „Tattekhmedpharm” pentru 2010

Masa 2.2.3 prezintă date privind personalul pe vechime în muncă pentru anul 2010. Practic, personalul are o experiență de muncă de până la 1 an - 24,65%, de la 1-4 ani - 24,52% și peste 20 de ani - 20,56%.

Tab. 2.2.3. Compoziția calitativă a personalului în funcție de vechimea în muncă a Întreprinderii Unitare de Stat „Tattekhmedpharm” pentru 2010

Masa 2.2.4 prezintă date privind personalul pe categorii. Tabelul arată că personalul principal este format din farmaciști - 33,4%, farmaciști - 21,8%, manageri - 21,1%. Alte posturi reprezintă 23,5% din numărul total.

Tab. 2.2.4. Compoziția calitativă a personalului pe categorii a Întreprinderii Unitare de Stat „Tattekhmedpharm” pentru anul 2010

Masa 2.2.5 arată componența pe sexe a întreprinderii.

Tab. 2.2.5. Compoziția de gen a Întreprinderii Unitare de Stat „Tattekhmedpharm”

Compoziția de gen

De la masă. 2.2.5 se constată o scădere a compoziției masculine. Compoziția feminină a crescut cu 27 la sfârșitul anului 2010 față de 2008.

Indicatorul fluctuației de personal a crescut comparativ cu anul trecut și a constituit 42,57 (în 2008 - 40,72%).

ТК = numărul mediu anual de lucrători disponibilizați * 100 / numărul mediu anual.

Pentru 2008: TC = (630 * 100) / 1547 = 40,72

Pentru 2009: TC = (639 * 100) / 1587 = 40,26

Pentru 2010: TC = (677 * 100) / 1590 = 42,57

Orez. 2.2.3. Rata de rotație a personalului

Un nivel ridicat de rotație a personalului indică aproape întotdeauna deficiențe grave în managementul personalului și managementul întreprinderii în ansamblu; acesta este un fel de indicator al problemelor.

Direcțiile strategice ale activităților de formare și dezvoltare a personalului SUE „Tattekhmedpharm” sunt definite după cum urmează:

1. formarea avansată a specialiştilor şi managerilor;

2. dezvoltarea competențelor manageriale ale managerilor și pregătirea unei rezerve interne de personal;

Formarea muncitorilor.

Formarea personalului se desfășoară conform planurilor pe termen lung și anuale, care reprezintă partea principală a contractului colectiv al întreprinderii, precum și în conformitate cu Regulamentul „Cu privire la formarea profesională și medicală continuă a personalului” și standardul întreprinderii „ Resurse umane” dezvoltată în conformitate cu cerințele ISO 9001-2000 (GOST R ISO 9001-2001) și ISO 14001-2004.

Masa 2.2.6 oferă informații despre angajații care au urmat cursuri avansate de formare și recalificare în 2010.

Tab. 2.2.6. Angajații care au urmat pregătire avansată și recalificare în 2010

tipul certificatului	analist	organizator	tehnolog	farmacist
Septembrie

De la masă. 2.2.6 se poate observa că în anul 2010 au fost instruiți 205 de angajați ai întreprinderii. Formarea este planificată pe bază bugetară, la Departamentul de Farmacie al Facultății de Pregătire Avansată și Recalificare a Specialiștilor din cadrul Universității de Stat de Medicină din Kazan a Agenției Federale pentru Sănătate și Dezvoltare Socială. La finalizarea cursurilor de perfecţionare, se eliberează un Certificat de Studii Avansate şi un Certificat de Specialist.

Acum să trecem la luarea în considerare a sistemului de motivare a activității de muncă în Întreprinderea Unitară de Stat „Taatehmedpharm”.

În organizația în cauză, există un anumit sistem de motivare a activității de muncă. Include o listă de stimulente care afectează munca personalului. Acestea includ sistemul de standarde și beneficii economice, nivelul salariilor și corectitudinea în distribuția veniturilor, condițiile de muncă și semnificația muncii, relațiile în echipă, recunoașterea din partea celorlalți și considerente de carieră, muncă interesantă, echipe externe dure și cultură internă. .

Salariul este format din părți constante (tarifa) și variabile (prima). Acest lucru vă permite să asigurați securitatea socială a angajaților și să îi motivați să atingă indicatorii planificați atât pentru departamentele lor, cât și pentru întreprindere în ansamblu. Nivelul de remunerare asigură atragerea și reținerea personalului cu caracteristicile profesionale și de calificare necesare la întreprindere. Conducerea utilizează, de asemenea, tipuri de stimulente intangibile pentru munca personalului. În 2008, pentru îndeplinirea exemplară a sarcinilor de muncă, precum și pentru serviciile speciale de muncă acordate societății și statului, peste 300 de angajați ai întreprinderii au primit mulțumiri, certificate și titluri onorifice.

Masa 2.2.7 oferă informații cu privire la salarizarea personalului.

Tab. 2.2.7. Remunerarea personalului din Întreprinderea Unitară de Stat „Tattekhmedpharm”

De la masă. 2.2.7 arată că valoarea remunerației în 2010 față de 2008 a crescut cu 6 milioane de ruble, iar valoarea bonusurilor a crescut cu 1 milion de ruble.

Salariile sunt plătite angajaților o dată pe lună fără întârzieri, ceea ce în sine este un stimulent pentru muncă. Oamenii sunt obișnuiți cu asta și, prin urmare, au mare încredere în companie, încrederea lor în poziția lor este în creștere și o apreciază.

Compania are o tradiție - felicitarea angajaților de ziua lor sau de alte date semnificative din viața lor, prin prezentarea unui premiu sau a unui cadou valoros. Și, de asemenea, sărbătorirea comună a sărbătorilor naționale, evenimente semnificative ale companiei cu prezentarea de cadouri valoroase și scrisori de mulțumire celor mai distinși angajați, susținând diverse spectacole, chestionare și alte evenimente de divertisment. Acest lucru permite oamenilor să se dezvăluie pe deplin în echipă și să se unească, să stabilească înțelegere reciprocă cu toți cei care lucrează în companie.

Organizația oferă angajaților împrumuturi fără dobândă sau cu dobândă scăzută, de exemplu, pentru a se muta, a instala un telefon sau a cumpăra ceva scump. Se asigură plata concediilor medicale și concediilor. În viitor, este posibil să le oferim celor mai buni angajați zile suplimentare de concediu plătite sau sejururi de călătorie în întregime pe cheltuiala organizației sau cu reducere.

Masa 2.2.8 prezintă o listă de stimulente utilizate în companie.

Tab. 2.2.8. Sistemul de stimulare a personalului în organizația Întreprinderii Unitare de Stat „Tattekhmedpharm”

	Formă de stimulare
	Salariu	Remunerația muncii, inclusiv salariile de bază și suplimentare (bonusuri, indemnizații).
	Timp liber	Asigurarea angajatului cu concedii suplimentare pentru munca activă și creativă; program flexibil
	Program de îngrijire a sănătății	Alocarea de fonduri pentru organizarea serviciilor medicale
	Catering	Alocarea de fonduri pentru catering în organizație
	Stimulente pentru munca	Călătorii de afaceri creative, includerea elementelor creative în procesul de lucru
	Exprimarea recunoașterii publice	Prezentarea certificatelor, insignelor, postarea fotografiilor pe site
	Programe de formare a personalului	Acoperirea costurilor de organizare a instruirii (recalificare)
	Asigurare de sanatate	Atât angajații înșiși, cât și familiile lor

Mulți lideri recunosc nevoia de a încuraja oamenii să lucreze pentru organizație. Cu toate acestea, se crede că o simplă recompensă materială este suficientă pentru aceasta. Adevăratele motive care te obligă să dai efort maxim la muncă sunt greu de determinat, sunt extrem de complexe. Dar, stăpânind metodele moderne de stimulare a muncii, managerul își va putea extinde semnificativ capacitățile de a atrage un angajat educat și bogat pentru a îndeplini sarcinile cu care se confruntă organizația.

Astfel, activitatea departamentului HR poate fi evaluată satisfăcător. În urma analizei indicatorilor de mișcare a personalului, a fost evidențiat un nivel ridicat de rotație a personalului, ceea ce indică deficiențe grave în managementul personalului și în managementul întreprinderii în ansamblu.

2.3 Caracteristicile organizării carierei personalului în Întreprinderea Unitară de Stat „Tattekhmedpharm”

Pentru a gestiona eficient dezvoltarea resurselor umane la

întreprinderea a aprobat regulamentul privind rezerva personalului de conducere al farmaciilor.

Prezentul regulament stabilește procedura de formare, formare și utilizare a rezervei de personal de conducere a întreprinderii unitare de stat „Tattekhmedpharm” pe baza legislației federale privind formarea personalului de conducere pentru organizațiile economiei naționale, proiectul de concept pentru dezvoltarea sistemului de sănătate în Federația Rusă până în 2012 și alte acte normative și juridice ale Federației Ruse și Republicii Tatarstan.

Rezerva de personal de conducere este creată pentru a asigura o calitate înaltă a potențialului de personal al întreprinderii, pentru a răspunde nevoilor întreprinderii și pentru a scurta perioada de adaptare a angajaților atunci când sunt numiți în funcții de conducere.

Rezerva este un grup de specialiști de înaltă calificare și promițătoare, special format pe baza unor criterii de guvernare, care posedă calitățile profesionale, de afaceri, morale necesare promovării și, de asemenea, s-au dovedit pozitiv în funcțiile lor.

În fig. 2.3.1 prezintă o diagramă a procesului de lucru cu rezerva de personal în Întreprinderea Unitară de Stat „Tattekhmedpharm”.

Orez. 2.3.1. Schema procesului de lucru cu grupul de talente

Rezerva personalului de conducere al instituțiilor farmaceutice ale întreprinderii se formează pentru posturile:

șeful farmaciei;

adjunctul șefului unei farmacii.

Rezerva de personal de conducere a farmaciilor companiei este împărțită în două categorii:

rezervă operațională - o rezervă de specialiști care sunt gata să înceapă să lucreze în viitorul apropiat sau în termen de 1-3 ani și îndeplinesc în cea mai mare măsură cerințele postului;

o rezervă promițătoare - angajați tineri cu un nivel profesional ridicat și înclinații de conducere, care în viitor (3-5 ani) vor putea ocupa funcții de conducere.

Candidații pentru includerea în rezerva personalului de conducere depun la departamentul de personal al întreprinderii:

declarație personală;

CV scris de mână și semnat;

Formular „Evaluarea calităților profesionale și personale ale candidatului”, completat de persoana care a făcut recomandarea;

Materiale suplimentare care caracterizează succesul și realizările în activitatea profesională a candidatului;

fotografie color 3x4 (2 buc.).

Pe baza rezultatelor studiului datelor cu caracter personal și luând în considerare materialele transmise, departamentul de personal al întreprinderii:

sistematizează informațiile care caracterizează candidații;

formează o listă unică de candidați pentru rezerva personalului de conducere cu atașarea unui aviz privind respectarea cerințelor pentru fiecare candidat;

prezintă un pachet complet de documente spre examinare comitetului de personal al întreprinderii.

Baza pentru luarea în considerare a includerii în rezerva a personalului de conducere este:

promovarea pregătirii bugetare vizate într-un stagiu la Departamentul de Farmacie, Universitatea Medicală de Stat din Kazan a Agenției Federale pentru Sănătate și Dezvoltare Socială.

Selecția candidaților pentru includerea în rezerva personalului de conducere a întreprinderii se realizează de către comisia de personal.

Se organizează un vot deschis prin apel nominal pentru fiecare dintre candidații identificați. Hotărârea comisiei se ia cu majoritatea simplă de voturi a membrilor comisiei de personal prezenți la ședință.

Componența comisiei de personal se aprobă prin ordin al directorului general al întreprinderii. Comisia de personal a întreprinderii poate include grupuri de experți în anumite domenii ale formării rezervei, incl. în rezerva personalului de conducere al farmaciilor.

Pe baza rezultatelor ședinței, comisia de personal (ținând cont de opinia grupului de experți) ia una dintre următoarele decizii:

privind includerea candidatului în rezerva operațională a personalului de conducere al întreprinderii;

privind includerea candidatului în rezerva prospectivă a personalului de conducere al întreprinderii;

asupra refuzului de a include candidatul în rezerva personalului de conducere al întreprinderii.

Hotararea comisiei de personal se intocmeste sub forma unui protocol semnat de presedintele, membrii si secretarul comisiei. Lista unificată a rezervei de personal de conducere se aprobă prin ordin al directorului general. Lista unificată de candidați pentru rezerva personalului de conducere este revizuită după caz ​​(dar cel puțin o dată la șase luni).

Pentru a utiliza în mod eficient rezerva de personal de conducere și a lucra cu aceasta, departamentul de personal formează și menține o bază de date electronică a rezervei de personal de conducere, monitorizează posturile vacante ale personalului de conducere într-o farmacie.

Un specialist înscris în rezerva personalului de conducere are dreptul primordial la pregătire avansată, stagiu și îndeplinirea atribuțiilor oficiale ale funcționarilor superiori absenți temporar, în conformitate cu procedura stabilită.

Controlul asupra eventualelor modificări ale funcției candidatului: numirea într-o funcție, excluderea din rezervă cu indicarea motivului (concedierea, mutarea în altă zonă, scăderea eficienței și eficacității în muncă etc.); efectuat de şeful compartimentului personal pe baza ordinului directorului general.

Specialiștii care se află în rezerva personalului de conducere sunt excluși de pe lista rezervei de personal de conducere în următoarele cazuri:

depunerea unei cereri personale;

numirea în funcția de șef sau adjunct al șefului unei farmacii;

apariţia sau stabilirea unor împrejurări care împiedică numirea într-o funcţie de conducere.

Eficiența și eficacitatea muncii cu rezerva personalului de conducere este unul dintre indicatorii departamentului de personal.

3.
Principalele direcții de îmbunătățire a managementului carierei personalului în organizație

3.1 Justificarea proiectului de îmbunătățire a managementului carierei personalului din organizație

Mulți directori care intervievează constant angajații despre motivele disponibilizărilor și trecerii la un alt loc de muncă au auzit de mai multe ori că un specialist a plecat din cauza lipsei perspectivelor de carieră și din cauza prezenței acestei perspective într-o altă companie. Angajații doresc să vadă perspectiva dezvoltării lor profesionale și de carieră în cadrul unei singure companii și, dacă este posibil, vor lucra în organizație pentru o perioadă foarte lungă de timp. În caz contrar, apare o situație standard - concedierea unui angajat și transferul la o altă companie.

Și după cum putem vedea din analiza celui de-al doilea capitol, nu există un sistem clar construit de creștere a carierei în Întreprinderea Unitară de Stat „Tatehmedpharm”.

Mulți recrutori iuteși la primul interviu pun neapărat întrebarea: „În ce poziție te vezi peste 1 an, peste 5 ani”. Și pe bună dreptate. Pentru că conștientizarea perspectivelor de creștere și a noilor beneficii este cea care va atrage un potențial angajat să-și investească eforturile. Creșterea carierei este un proces de îmbunătățire regulată a statutului unei persoane, asociat cu creșterea bogăției sale materiale, oferind un sentiment de siguranță, creșterea stimei de sine și un sentiment de satisfacție cu viața.

Fiecare etapă a avansării în carieră include promovarea (statutul), extinderea funcțiilor, obținerea de noi cunoștințe și profesionale și drepturi (realizarea de sine), creșterea veniturilor materiale și consolidarea beneficiilor (securitate).

Pentru a gestiona eficient o carieră, este necesar să se construiască o carieră de farmaciști / farmaciști în Întreprinderea Unitară de Stat „Tattekhmedpharm”.