Organizarea muncii funcționarilor publici. Programul cursului

Motivele activității de muncă sunt diferite pentru anumite profesii și se realizează în ele. Conform rezultatelor studiului prezentate în tabel. 1 „Structura motivelor funcționarilor publici”, majoritatea funcționarilor publici au venit să lucreze în organele guvernamentale din următoarele motive: sprijin material, pachet social, securitatea locului de muncă, educație gratuită. Motivarea funcționarilor publici de a îmbunătăți eficiența activităților lor trebuie să fie orientată ținând cont de factorii de mai sus. După cum arată practica, motivele sprijinului material sunt dominante la intrarea în serviciul public.

Componentele comportamentului motivațional al personalului sunt multe elemente: obiectivele organizaționale și personale, relația dintre conducerea și angajații organizației, motivațiile interne ale acestora, sistemul de avansare în carieră și sistemul de așteptări ale angajaților în carieră, condițiile pentru angajare. satisfacţia şi sistemul de motivare şi stimulare a muncii în organizaţie.

Mecanismul motivației implică nevoi, interese, motive și stimulente. Una dintre caracteristicile motivului este puterea sa, afectează nivelul activității umane, succesul manifestării acestei activități și, în special, eficacitatea activității. Angajații motivați manifestă mai multă perseverență în sarcină, își planifică munca pe o perioadă mai lungă de timp, arată loialitate față de organizație și managementul acesteia.

Studiul influenței puterii motivului asupra nivelului activității umane a fost realizat încă din secolul al XX-lea de M. Winterbottom, J. Atkinon, E. French, F. Thomas, X. Heckhausen.

fiziologul rus N.E. Vvedensky a formulat legea optimum-pessimum, a cărei respectare este necesară pentru efectuarea muncii mentale. Condițiile nefavorabile pentru productivitatea muncii manageriale sunt impulsivitatea, o accelerare bruscă a ritmului de lucru, în care o persoană obosește mai repede. Optimul este strict individual, fiecare persoană are ritmul și ritmul său de lucru. Studiile experimentale efectuate de E.P. Ilyin, V.V. Skryabin și M.I. Semenov, a confirmat existența unui optim de motivație și puterea motivului.

Puterea motivului depinde de mulți factori, acesta putând fi influențat de diverse stimulente, atât materiale, cât și nemateriale.

Stimulentele financiare ocupă o poziţie de frunte în sistemul de motivare a funcţionarilor publici, întrucât reprezintă principala sursă de satisfacere a nevoilor umane de bază. Totodată, studiile de motivare au arătat că salariile nu sunt singurul factor de creștere a motivației muncii, satisfacția poate fi adusă de natura muncii, conținutul acesteia etc. Mecanismul de stimulare a muncii funcționarilor publici este stabilit de către legile Federației Ruse.

Legea federală nr. 79-FZ din 27 iulie 2004 „Cu privire la serviciul public de stat al Federației Ruse” stabilește o structură complexă a conținutului monetar al unui funcționar public de stat, inclusiv: salariu oficial, salariu pentru un grad de clasă, bonus pentru experiență în funcție publică, bonus pentru condiții speciale de servicii de stat, primă, garanții sociale de stat. În structura salarizării funcționarilor publici predomină salariul de funcționare și diverse indemnizații, nivelul conținutului monetar este afectat în principal de funcția oficială. Există o dublare a salariului unui funcționar public cu indemnizații, ale cărui motive de plată sunt aceiași factori care determină mărimea salariului. Un astfel de sistem de remunerare, instituit de art. 50 din Legea federală nr. 79, nu permite sprijinul financiar și protecția unui angajat, interesul și atrage personal calificat în serviciul public.

Dinamica schimbărilor în salarizarea funcționarilor publici în perioada 1995 până în prezent a fost neuniformă. Creșterea nivelului de remunerare a fost realizată atât prin indexarea salariilor de funcționare, cât și prin creșterea mărimii indemnizațiilor la salariul oficial, precum și prin introducerea de noi componente în structura salarială. Ponderea salariilor oficiale în fondul de salarii anual al organelor de stat este în continuă scădere: de la 50% la începutul anului 1995 la 16,5% până în 2007. Diferențierea în ceea ce privește salariile funcționarilor publici nu corespunde diferențierii în ceea ce privește salariile în general. Gradul de compresie verticală pe niveluri de salariu în birourile centrale ale ministerelor și departamentelor federale este de 1:9, iar în organele teritoriale ale organelor executive federale 1:4, cu un nivel de comprimare verticală a salariilor oficiale de 1:3,77. O simplă creștere a salariilor nu duce la o creștere a salariilor.

funcție de stimulare, deoarece indexarea salariului conținutului monetar cu 10% crește valoarea acestuia pentru grupul de posturi juniori cu 500 de ruble, iar pentru grupul cel mai înalt de poziții - cu 8 mii de ruble.

Chiar și E. Lawler a propus împărțirea salariilor oricărui angajat în trei părți pentru a stabili relația dintre rezultatele muncii și venitul. O parte din salariu este plătită pentru îndeplinirea îndatoririlor oficiale, iar toți cei care îndeplinesc sarcini similare în această organizație primesc aceeași remunerație pentru aceasta. A doua parte a salariului este determinată de anii de serviciu și de factorii costului vieții. Cuantumul acestei părți a salariului este ajustat automat. A treia parte este determinată de rezultatele obținute de fiecare angajat. Această parte se schimbă tot timpul în funcție de contribuție. Pentru angajații cu productivitate mai mică a muncii, această parte a salariului este minimă și nu crește automat. Partea efectivă din salariu câștigată se poate schimba dramatic, astfel încât dacă productivitatea lucrătorului scade, atunci salariul scade prin reducerea părții sale variabile. Esența acestui sistem este de a lega salariul angajatului cu rezultatele muncii din perioada curentă.

Legătura strânsă a remunerației pe care o primește un angajat cu eficacitatea activităților sale aduce venituri atât angajatului, cât și organizației.

La Departamentul „Administrația de stat și municipală” IPKgossluzhby în 2006-2009. a fost realizat un sondaj pe tema: „Ce stimulente au cel mai mare impact asupra dumneavoastră?” (masa 2).

Sondajul a implicat 526 de funcționari publici de stat ai diferitelor organisme executive federale.

Majoritatea respondenților au remarcat importanța: stabilității poziției lor (90%); angajare pe viață (80%); stimulente financiare (80%); dependența salariilor de rezultatele muncii (80%), care este în prezent absentă, și respectarea principiului echității (92%).

În urma sondajului, se poate concluziona că sistemul de salarizare trebuie modernizat, acesta ar trebui să depindă într-o măsură mult mai mare de rezultatele muncii.

masa 2

		% răspunsuri
	Valoarea absolută a remunerației materiale
	Necesitatea de a stabili dependența salariilor de rezultatele muncii
	Garanții de stabilitate, un sentiment de securitate
	Compararea rezultatelor muncii lor cu rezultatele altor angajați (efect de concurență)
	Angajare pe viață
	Diferențele de statut
	Capacitatea de a lua decizii
	Satisfacție de la munca interesantă
	Posibilitatea de autorealizare
	motivarea timpului liber
	Critica, pedeapsa

motivare funcţionar public

În legătură cu cele de mai sus, se recomandă majorarea salariului oficial pentru creșterea volumului și complexității muncii, pentru creșterea calificărilor, pentru combinarea posturilor și funcțiilor și pentru o creștere a zonei de serviciu; să plătească sporuri pentru îmbunătățirea rezultatelor funcționării și dezvoltării industriei supravegheate, pentru îmbunătățirea calității deciziilor de stat adoptate și implementate care vizează satisfacerea nevoilor și intereselor populației, pe baza rezultatelor anului, pentru implementarea propunerilor; pentru a crește productivitatea muncii. Este deosebit de importantă legarea indicatorilor de bonus cu indicatorii productivității muncii.

Pe lângă materiale (competitivitatea salariilor pe piața muncii într-o anumită regiune, prezența unei părți constante și variabile a salariilor în numerar și raportul acestora, relația dintre salarii și rezultate), următoarele stimulente pot fi folosite pentru a influența motivarea funcționarilor publici: organizatorică - semnificația și responsabilitatea muncii, integralitatea sarcinilor îndeplinite, independența în îndeplinirea sarcinilor, feedback; morală - laudă și cenzură, competiție; climatul moral și psihologic în echipă, influența opiniei publice, atractivitatea conținutului activității, prezența unei perspective, a unui scop specific, claritatea stabilirii obiectivelor, o atitudine corectă din partea managementului, recalificare profesională și pregătire avansată , creșterea carierei.

În Rusia, nu există abordări unificate pentru formarea mecanismelor de evaluare a rezultatelor muncii funcționarilor publici și luarea în considerare a acestora la calcularea salariilor, dar acestea sunt cu siguranță necesare.

Până în prezent, nu există o evaluare cantitativă a indicatorilor de performanță ai personalului de conducere, din cauza dificultăților de măsurare. Ca urmare, se folosește evaluarea subiectivă a managerului, care provoacă adesea un sentiment de nedreptate și are un efect demotivant.

Pentru a evita nedreptatea în evaluarea funcționarilor publici, este necesar să se îndepărteze de factorii subiectivi ai evaluării și să se concentreze pe indicatori obiectivi, măsurabili, care pot constitui criterii de eficacitate a muncii funcționarilor publici, care să permită evaluarea munca efectuată în indicatori cantitativi (puncte), iar în conformitate cu aceasta, este mai corect să distribuiți premium. Această abordare ajută la eliminarea calculului formal, egalitar al bonusurilor, crește motivația funcționarilor publici,

Eficienţa funcţionarilor publici este influenţată de numeroşi factori de motivare, care pot fi grupaţi după următoarele criterii: nivelul de organizare a muncii; formarea personalului de conducere în conformitate cu scopurile organului de stat; stabilirea diferitelor grupe de salarizare în conformitate cu reglementările postului; utilizarea a cât mai multor stimulente pentru motivația materială și nematerială; determinarea criteriilor de evaluare a rezultatelor muncii în funcţie de complexitatea muncii.

Metodele specifice de creștere a motivației funcționarilor publici includ următoarele:

selecție competitivă pentru funcția publică, care este concepută pentru a promova o repartizare echitabilă a posturilor în organele guvernamentale, pentru a preveni pătrunderea unor persoane aleatorii, care se deservesc singuri, precum și a celor acceptați pe o bază conexă sau de altă natură (de exemplu, „devotați personal ” sau „necesar”);

o creștere a veniturilor în numerar, dependența mărimii remunerației materiale de rezultatele muncii;

utilizarea unei game mai largi de stimulente morale. Alături de formele tradiționale de motivare, cum ar fi scrisorile de recunoaștere, recunoașterea, plasarea unei fotografii pe lista de onoare, pot fi utilizate abordări moderne ale motivației muncii: motivarea timpului liber, rotația orizontală a personalului, participarea funcționarilor publici de nivel inferior la managementul unității lor (participarea la lucrări publice, planificarea evenimentelor corporative);

planificarea dezvoltării carierei pentru funcționarii publici, care este unul dintre cei mai puternici factori de motivare. Fiecare funcționar public din momentul intrării în muncă ar trebui să fie inclus în schema de avansare în carieră pentru următorii 3-5 ani, ceea ce va contribui la manifestarea inițiativei, la îndeplinirea mai eficientă a atribuțiilor de serviciu. Este necesar să se promoveze și să dezvolte o carieră doar pentru acei angajați care au atins performanțe ridicate;

* repartizarea muncii între angajați în conformitate cu reglementările postului, precum și o evaluare corectă a rezultatelor muncii.

Îmbunătățirea mecanismului de motivare a muncii a statului

angajații pot fi efectuate de:

utilizarea unui sistem de salarizare mixt, a unei proceduri speciale de remunerare, reglementarea acestuia în funcție de poziția și calitatea serviciilor publice;

implementarea remunerației bazate pe performanță, inclusiv combinarea obiectivelor organizației cu obiectivele individului;

simplitatea și corectitudinea sistemelor de salarizare; utilizarea mai largă a formelor de motivare nematerială (pachet social, stimulente psihologice, program flexibil).

2. Pentru a obiectiva evaluarea muncii funcționarilor publici este necesar să se îndepărteze de factorii subiectivi de evaluare și să se concentreze pe indicatori măsurabili, care pot constitui criterii de eficacitate a muncii funcționarilor publici, care permit evaluarea munca efectuata in indicatori cantitativi (puncte). Această abordare face posibilă eliminarea acumulării formale, egalizatoare, a primelor și crește motivația funcționarilor publici.

3. Pentru asigurarea protecției juridice și sociale a funcționarilor publici, sporirea motivației pentru îndeplinirea efectivă a atribuțiilor de serviciu și pentru compensarea restricțiilor din funcționarea publică, funcționarii publici stabilesc garanții de bază și suplimentare în domeniul salarizării, condițiilor de serviciu. , odihna, asigurari medicale, pensii de stat si etc.

Știm cu toții că nucleul oricărei organizații sunt oamenii ei. Ei sunt cei care determină dezvoltarea sa, de ei depinde atingerea obiectivelor. Dar este imposibil să realizezi toate acestea dacă nu dezvolți un sistem adecvat de motivație. Numai știind ce anume motivează o persoană, ce motive stau la baza acțiunilor sale, este posibil să se formeze un flux de lucru. În acest sens, în prezent, problema motivării oamenilor este foarte acută în orice sferă a societății, inclusiv în administrația publică.

În primul rând, aș dori să subliniez marea importanță a acestui domeniu al vieții publice. Serviciul public joacă un rol important în dezvoltarea întregii societăţi. Aparatul serviciului public rezolvă sarcini dificile referitoare la toate sferele vieții populației. În consecință, situația din întreaga țară depinde direct de activitățile funcționarilor publici. În acest sens, putem vorbi despre relevanța și semnificația studierii acestei probleme.

Să începem cu definiția motivației. Potrivit lui Vikhansky O.S., Naumov A.I., motivația este înțeleasă ca un set de forțe motrice care încurajează o persoană să efectueze anumite acțiuni.

Întrucât vorbim de motivația funcționarilor publici, trebuie clarificat cine aparține acestei categorii de persoane. În conformitate cu articolul 10 din Legea federală „Cu privire la sistemul serviciului public al Federației Ruse” din 27 mai 2003 nr. 58-FZ, un funcționar public este un cetățean care desfășoară activități de serviciu profesional în funcții de serviciu public și primește sprijin financiar din bugetul federal sau din bugetul unei entități constitutive a Federației Ruse.

Înainte de a vorbi despre factorii motivaționali, trebuie spus că sfera muncii a funcției publice are o serie de caracteristici:

Un grad ridicat de responsabilitate a indivizilor pentru deciziile luate, implementarea acestora, rezultate și consecințe

Reglementare normativă strictă a conducerii și a disciplinei muncii

Implicarea potențialului intelectual și creativ pentru rezolvarea problemelor manageriale

Acestea sunt principalele și cele mai semnificative caracteristici ale muncii persoanelor angajate în serviciul public. Este foarte important să le acordați atenție, deoarece sunt un fel de bază pentru apariția anumitor factori motivaționali.

La fel ca orice angajat, pentru a-și îndeplini atribuțiile atribuite, funcționarii publici trebuie să fie interesați de procesul de muncă. Din analiza literaturii citite, precum și din observațiile vieții, se poate spune că motivația funcționarilor publici este de natură deosebită. De exemplu, A.A. Voia lui Dumnezeu notează: „Motivația tradițională scăzută, legătura neevidentă între eforturi și rezultate reprezintă un obstacol formidabil în calea creării unor mecanisme care să stimuleze eficacitatea activităților de management într-un mediu birocratic”. Astfel, sunt evidente următoarele probleme: productivitate scăzută a muncii, dorință scăzută de muncă, dorință de promovare nu ca urmare a muncii prestate, ci pe baza relațiilor personale cu superiorii. Cu alte cuvinte, domeniul de activitate al funcționarilor publici are un impact semnificativ asupra intereselor, nevoilor și preferințelor acestora, astfel încât apar o serie de probleme în crearea unui sistem de motivare cu adevărat eficient. Deci, ce ar trebui luat în considerare atunci când vorbim despre factorii motivaționali pentru funcționarii publici?

Pentru a analiza mai detaliat factorii motivaționali ai funcționarilor publici, este necesar să se analizeze în detaliu motivele deteriorării motivației acestora. Eliminarea lor este cea care va forma factorii de motivare pentru funcționarii publici. Lazareva N.V. și Truhaciov V.I. Articolul prezintă următoarele motive:

Pentru mulți, munca în acest domeniu a încetat să fie o sursă cu drepturi depline de nevoi de bază

În proiectarea reformelor economice predomină orientarea către profit, mai degrabă decât către bunăstarea socială

Deteriorarea conditiilor de munca

· Schimbări bruște ale nevoilor spirituale și intelectuale.

Aș dori să comentez aceste afirmații. Într-adevăr, toate punctele de mai sus sunt cauzele crizei de motivație. Dar, poate, motivul principal constă în faptul că funcționarii publici au încetat să se simtă persoane semnificative și necesare în dezvoltarea și viața statului, personalități publice importante și necesare. Ei nu realizează, ca înainte, misiunea și scopul pe care sunt chemați oficial să-l îndeplinească. Și această nedorință de a munci, la rândul său, este legată de atitudinea oamenilor față de funcționarii publici. Populația consideră că funcționarii aparatului de stat nu își îndeplinesc cu conștiință atribuțiile, ei sunt preocupați doar de câștigul personal, mai degrabă decât de îndeplinirea intenționată a funcțiilor etc. Pentru a confirma acest lucru, prezentăm rezultatele unui sondaj realizat de Centrul Levada privind mai mulți politicieni. Cu toate acestea, este posibil să transferați aceste răspunsuri altor funcționari publici. La întrebarea: „Cum ați evalua oamenii la putere?” timp de 7 ani (din 2004 până în 2010) oamenii au răspuns că funcționarii publici sunt mai preocupați de bunăstarea lor materială și de carieră decât de munca cinstită și corectă. Se obține astfel un „cerc vicios”: oamenii sunt nemulțumiți de munca funcționarilor publici, iar funcționarii publici nu lucrează din cauza acestei nemulțumiri a oamenilor, din cauza lipsei de încredere, înțelegere și sprijin din partea lor.

Dar cum explică înșiși funcționarii publici motivele scăderii motivației lor? E. Chernova în articolul său citează rezultatele unui sondaj al funcționarilor publici cu privire la factorii de motivație. Ei numesc un număr dintre cele care le împiedică munca eficientă:

· Salariul nu depinde de rezultatele reale

Suport logistic la locul de muncă la un nivel scăzut

Nivel profesional insuficient

Nicio oportunitate de promovare

Încărcături suplimentare

Ca urmare a tuturor celor de mai sus, prezența unor astfel de probleme și ambiguități face dificilă dezvoltarea factorilor motivaționali.

Deci, putem presupune că principiul principal al creării acestor factori este următorul: motivarea funcționarilor publici ar trebui să fie inițial orientată spre interesul public. Dacă activitatea are ca scop satisfacerea nevoilor personale în detrimentul celor naționale, atunci numirea acestei categorii de persoane în societate este denaturată. Și ca rezultat, productivitatea și eficiența muncii lor scade.

Din teorie se știe că motivația muncii poate fi clasificată în funcție de diferite motive. Cu toate acestea, cea mai comună este clasificarea motivației „materiale și nemateriale”. Acesta este ceea ce va fi luat în considerare în lucrările viitoare.

Să începem cu motivația materială a funcționarilor publici. După cum vedem din practica de viață, din mass-media și din alte surse, în serviciul public al Federației Ruse acest tip de motivație are propriile sale caracteristici și este întotdeauna în centrul discuțiilor. O mare greșeală nu numai în administrația publică, ci și în toate celelalte domenii ale angajării oamenilor este opinia că motivația materială și stimulentele sunt formele definitorii și primare de inducere a oamenilor la muncă. Atunci când se pune problema creșterii productivității muncii, specialiștii de personal apelează în primul rând la forme materiale de motivare: încearcă să mărească salariile, să introducă indemnizații, prime etc. Cu toate acestea, randamentul acestor măsuri este scăzut: până la un anumit punct, angajații manifestă interes și dorință de a munci, dar acest lucru dispare în timp. Toate aceste procese sunt tipice pentru serviciul public. În plus, există un punct în motivația materială a funcționarilor publici, care este subliniat de mulți cercetători în munca lor. De exemplu, potrivit A.A. Voia lui Dumnezeu, foarte adesea remunerația funcționarilor publici din Rusia se bazează nu pe munca depusă și calitățile profesionale, ci pe statutul și vechimea în muncă. Desigur, această împrejurare provoacă nemulțumiri în rândul funcționarilor publici care nu au un astfel de privilegiu, ceea ce duce la scăderea motivației de a lucra cu dăruire deplină. Adică, dacă vorbim de stimulente materiale ca factor de creștere a motivației funcționarilor publici, atunci remunerația ar trebui să se bazeze doar pe eficacitatea activităților acestora.

În plus, un alt motiv de nemulțumire în rândul funcționarilor publici este percepția că salariile lor sunt scăzute. Mulți dintre ei cred că merită să câștige mai mult pentru munca pe care o fac. În ciuda acestui fapt, statul nu le satisface pe deplin dorințele, ceea ce duce din nou la o scădere a motivației funcționarilor publici. În sprijinul celor de mai sus, vom cita un extras din raportul Oficiului Ministerului Justiției al Rusiei pentru Regiunea Tyumen: stimulează un funcționar public la îndeplinirea conștientă și intenționată a sarcinilor oficiale, nu permite sprijin financiar și protecție. a angajatului.

Astfel, se poate trage următoarea concluzie în ceea ce privește stimulentele financiare pentru funcționarii publici. Utilizarea formelor monetare de stimulente ca factor de motivare este acceptabilă, dar atunci când se evaluează productivitatea muncii, și nu alte condiții. Sistemul existent de motivare monetară în serviciul public necesită revizuire și îmbunătățire. Poate că atunci va acționa ca un factor motivațional eficient.

Este mai corect și mai oportun să se dezvolte motivația nematerială a funcționarilor publici. Poate că nu banii ar trebui să-i ghideze pe cei angajați în serviciul public. Factorii motivaționali activi ar trebui să fie: creșterea profesională și a carierei, posibilitatea de dezvoltare personală, satisfacerea aspirațiilor de carieră, posibilitatea realizării potențialului creativ, disponibilitatea unui sistem de formare, conștientizarea deplină a planurilor și sarcinilor de lucru. De asemenea, metodele de impact pozitiv asupra motivației includ exprimarea regulată a recunoștinței, organizarea de evenimente corporative pentru team building, recunoașterea publică a realizărilor. Unii autori consideră crearea unui mediu confortabil pentru ca funcționarii publici să comunice între ei ca un factor motivațional. Într-adevăr, un climat psihologic favorabil servește drept cea mai puternică motivație pentru muncă, în special pentru persoanele care au nevoie să rezolve împreună probleme dificile. De asemenea, una dintre cele mai eficiente modalități este de a invita funcționari publici la diverse evenimente ca invitați oficiali sau experți. Acest lucru le oferă oportunitatea de a se simți persoane semnificative, experți în domeniul lor și le sporește reputația. Deci, este posibil să se creeze și să implementeze un număr mare de forme nemonetare de motivare pentru funcționarii publici. Dar în centrul tuturor acestor factori se află regula: ei ar trebui să vizeze înțelegerea de către funcționarii publici a numirii și rolului lor în serviciul public. Adică, ca urmare a influenței acestor factori, aceștia ar trebui să manifeste o motivație internă care o suprimă pe cea externă. Și, în general, utilizarea oricăror factori motivaționali (fie materiale sau intangibile) nu va da rezultatele dorite până când funcționarii publici înșiși își dau seama că munca lor este cu adevărat necesară și solicitată în viața societății.

Așadar, sarcina prioritară în țara noastră este de a asigura funcționarilor publici astfel de condiții de motivare a muncii care să disciplineze, să stimuleze, să promoveze implementarea profesională și creativă, să educe valorile morale și principiile etice ale activităților de serviciu, ceea ce, în consecință, va spori responsabilitatea și eficacitatea serviciului public rusesc.

Bibliografie

1. Bozhya-Volya A.A. Evaluarea performanței înalților funcționari publici: experiență internațională și perspective rusești // Probleme de management de stat și municipal, 2009. Nr. 2. pp.81-103
2. Vikhansky O.S., Naumov A.I. management. - M.: Economist, 2006. - 670s.
3. Lazareva N.V., Truhaciov V.I. Despre starea actuală de motivare a funcționarilor publici din Teritoriul Stavropol // Economia Creativă, 2008, Nr. 10 (22). S.115 -119
4. Ancheta populației. Levada-center: [Resursă electronică]. – Mod de acces: http://www.levada.ru/archive/gosudarstvo-i-obshchestvo/grazhdane-i-vlast/kak-vy-rastsenili-lyudei- nakhodyashchikhsya-seic
5. Perfecționarea profesională ca factor de creștere a motivației funcționarilor publici din Federația Rusă // Probleme de structurare a economiei, 2008. Nr. 2. pp.95-99
6. Modalitati de motivare a muncii angajatilor municipali: [Resursa electronica]. – Mod de acces: http://www.kpilib.ru/article.php?page=369
7. Direcția Ministerului Justiției din Rusia pentru regiunea Tyumen. Motivația funcționarilor publici: probleme și soluții: [Resursa electronică]. – Mod de acces: http://to72.minjust.ru/node/2795
8. Legea federală „Cu privire la sistemul serviciului public al Federației Ruse” din 27 mai 2003 nr. 58-FZ, art. 10
9. Chernova E. Creșterea motivației funcționarilor publici: [Resursa electronică]. – Mod de acces: http://hrm.ru/db/hrm/44C3D6F762EA 1554C325772B00390A61/print.html

„Ofițer HR. Dreptul muncii pentru un ofițer de personal”, 2012, N N 11, 12

RELAȚIILE DE MUNCĂ ALE SALARIAȚILOR PUBLICI DIN ȚĂRILE STRĂINE

Articolul prezintă experiența străină în reglementarea relațiilor de muncă ale funcționarilor publici, inclusiv: determinarea statutului de funcționar public, a sistemului de salarizare a funcționarilor publici, a sistemelor de evaluare a eficienței muncii angajaților din aparatul de stat și a productivității muncii diverselor. servicii incluse în sistemul aparatului de stat, protecția drepturilor socio-economice ale funcționarilor publici.

Funcția publică este o parte necesară a sistemului de management al economiei naționale și al dezvoltării sociale. Fără un serviciu public eficient, ar fi pur și simplu imposibil de dezvoltat, implementat, evaluat rezultatele unei politici de dezvoltare națională, asigurând interese naționale, determinate de totalitatea intereselor principale ale individului, societății și statului.

Numirea în serviciul public

Funcționarii sunt numiți de organele de stat - federale, regionale, municipale. Li se dă o scrisoare de numire, care conține următorul text: „acceptat pentru serviciu public”. Contractul încheiat cu aceștia diferă de cel prevăzut în întreprinderile private. Are un statut mai înalt. Numirea se bazează pe recunoașterea calificărilor, profesionalismului, înclinațiilor. În Germania, oficialii trebuie să depună un jurământ de credință față de Constituția țării atunci când intră în serviciul public. Aceasta înseamnă că, în cazul încălcării jurământului de credință de către funcționarii publici, acestuia i se aplică măsuri corespunzătoare, până la eliberarea din funcție, chiar dacă nu este supus răspunderii judiciare potrivit legii generale.

Numărul rațional al angajaților din serviciul public și volumul muncii sunt determinate de raționalizarea forței de muncă. Pentru a stabili cantitatea de muncă a fiecărui angajat pe unitatea de timp, componența atribuțiilor și funcțiilor sale pentru această muncă, importanța relativă a fiecărei funcții, exprimată ca procent din munca totală a acestui angajat, precum și valoarea medie a muncii. se determină timpul pentru fiecare funcție. Atunci când se stabilesc norme pentru diferite locuri de muncă, necesarul de personal al unui anumit minister este determinat prin împărțirea volumului de muncă pe funcție la standardele de muncă. Acest lucru face posibilă determinarea în ce departamente, pentru ce locuri de muncă există un surplus de personal și unde există un deficit al acestora.

Organismul de stat relevant este responsabil pentru personalul său și numărul de angajați. Cu toate acestea, într-o serie de țări (de exemplu, în SUA) există agenții centrale speciale de personal care joacă un rol important în asigurarea unității politicii de personal a organelor de stat. De asemenea, se consideră oportună implicarea angajaților sau a reprezentanților acestora în această activitate. Ei au informații mai detaliate despre munca lor sau despre acele detalii despre care un analist sau un angajat al departamentului de resurse umane le poate rata. Judecățile subiective provoacă adesea conflicte între angajați și manageri. Este foarte important ca angajații să știe cum sunt calculate standardele de muncă și nivelul de personal al unei agenții guvernamentale sau al diviziei acesteia. Angajații percep deciziile de personal mai bine dacă ei înșiși participă la dezvoltarea lor.

Standardele de muncă sunt revizuite periodic, în special atunci când munca este asociată cu introducerea de noi tehnologii, condiții de muncă și metode de lucru.

Salariu si statut

Salariul angajaților din sectorul public se bazează pe următoarele principii: nivelul acestuia trebuie să fie suficient pentru a atrage în sectorul public numărul necesar de specialiști cu profesiile și calificările necesare, capabili să îndeplinească funcțiile care le sunt atribuite. Îndeplinirea acestor funcții ar trebui asigurată cu fonduri care nu depășesc capacitățile statului în situația generală economică și financiară actuală și politica socială a statului.

O trăsătură caracteristică a organizării salariilor în aparatul de stat într-un număr de țări cu economie de piață este un sistem tarifar unic. Ideea este nu numai că serviciul public este un sector mare al economiei, ci și sistemul de tarife este necesar pentru un management eficient al personalului. Fără ea, fiecare agenție de stat ar avea propria sa structură salarială, ceea ce ar duce la existența a mii de structuri care ar trebui gestionate și la numeroase discuții despre salarizarea muncii în diferite organizații (diviziuni) ale funcției publice.

Gradul de funcționar public îi determină statutul, poziția socială. Structura posturilor din serviciul public constă într-o ierarhie de grade care acoperă toate locurile de muncă cu aceleași caracteristici.

Există două abordări de bază pentru a determina numărul de locuri de muncă în serviciul public. Aceasta este definiția adâncimii de biți pentru postările individuale - rank-in-man și pentru un grup de postări (poziții) - rank-in-post. În primul caz, salariatul nu este angajat pentru un post, ci este inclus într-un grup de persoane numite service appointees (serviciu de cadre). Acesta este un grup de înalți oficiali care modelează politica statului și gestionează ministere și departamente.

Acești înalți funcționari au un rang care le determină statutul. Același principiu se aplică și celor care operează în armată: un general în armată este întotdeauna general, indiferent de locul în care servește: într-o unitate sau la sediu, iar un ministru este întotdeauna ministru, indiferent de ministerul pe care îl conduce. Pozițiile nu sunt analizate după conținutul lor și nu sunt descrise în detaliu atunci când se clasifică pe ranguri (ranguri). Ele sunt caracterizate în termeni generali. Mișcările muncitorilor nu sunt neobișnuite; dimpotrivă, sunt considerate parte a unei cariere normale de dezvoltare.

În cazul în care acest post este redus, salariatul are dreptul de a se aștepta să i se asigure un alt post din aceeași categorie, indiferent de postul specific în care va fi transferat. În cazul în care unui angajat este imposibil să se acorde un loc de muncă similar și acesta este obligat să se transfere la un loc de muncă inferior, acesta își păstrează rangul anterior, deoarece rangul se referă la angajat, și nu la funcție.

Spre deosebire de cele de mai sus, numirea angajaților într-o funcție specifică pe baza principiului gradului în post se realizează în conformitate cu analiza cerințelor impuse de acest loc de muncă salariatului, care sunt determinate de analiza analitică. evaluarea lucrării. Sunt identificate funcțiile și sarcinile pentru această muncă: ce și cum ar trebui să facă angajatul, condițiile de muncă, responsabilitatea angajatului, cunoștințele, abilitățile, calificările sunt determinate. Fișele postului oferă informații. Diferitele locuri de muncă din serviciul public sunt apoi comparate între ele pentru a determina poziția lor relativă unul în raport cu celălalt în ierarhia posturilor. Comparația se realizează în funcție de conținutul lucrărilor pentru care se efectuează analiza. Lucrările cu un nivel similar de complexitate, responsabilitate și cerințe sunt combinate într-o singură categorie. Pentru fiecare grupă de calificare profesională, în funcție de complexitate, evaluarea analitică a lucrării stabilește o ierarhie a categoriilor.

Evaluarea analitica a lucrarilor si facturarea acestora

Există patru metode principale de evaluare analitică a lucrărilor: ierarhizarea, clasificarea, notarea și compararea pe factori. Ultimele două metode sunt metode cantitative.

Clasamentul este cea mai simplă metodă, constând în faptul că se întocmește o listă cu toate joburile din organizație și apoi sunt grupate pe categorii.

Clasificarea este procesul invers. În primul rând, se dezvoltă structura categoriei, iar apoi lucrarea este distribuită pe categorii. Lucrările sunt analizate, descrise, reduse după criterii profesionale și de calificare pe grupe. Apoi sunt selectați factorii de evaluare pentru fiecare grupă de lucrări. Următoarea etapă - cea mai dificilă - este descrierea factorilor prin care sunt determinate categoriile și numărul acestora. Apoi, lucrările sunt clasificate prin compararea descrierii lucrării cu criteriile de atribuire a lucrărilor unei anumite categorii și distribuite pe categorii.

Metoda de notare prevede acordarea fiecărui factor de evaluare a unei valori numerice. Însumând punctajele, aceștia primesc o evaluare adecvată a lucrării în puncte și, prin evaluare cantitativă, corelează lucrarea cu una sau alta categorie.

Metoda comparării pe factori este cea mai complexă metodă. Lucrările cheie sunt selectate - de la 15 la 25. Sunt clasificate în funcție de factori, fiecare având o evaluare cantitativă în puncte. Apoi, fiecare lucrare este comparată cu activitatea cheie pe factori și evaluarea lor cantitativă și, în conformitate cu comparabilitatea, este distribuită pe categorii.

Clasificarea este cea mai preferată opțiune pentru guvernele care aplică evaluarea analitică a muncii în instituțiile de serviciu public. În SUA, clasificarea pentru angajații federali a fost folosită mai mult de 60 de ani înainte de a fi înlocuită cu o metodă de puncte. În 1976, un sondaj a arătat că 89% din 46 de guverne de stat și 94% din guvernele municipale au folosit metode de clasificare primară non-cantitative. În Canada, pentru funcționarii publici se utilizează atât metoda de clasificare pentru unele categorii de angajați, cât și metoda punctului pentru alte categorii. În Asia de Sud și Filipine, metoda de clasificare este folosită și pentru funcționarii publici.

Există opinii diferite cu privire la faptul dacă stabilirea unei ierarhii a locurilor de muncă este pasul final sau penultimul înainte de a determina „prețul” unui loc de muncă într-o ierarhie a postului, adică stabilirea nivelului salarial pentru un anumit loc de muncă - baza pentru stabilirea structurii salariale. Sindicatele consideră că evaluarea analitică a muncii ar trebui să se încheie cu definirea structurii muncii, și nu a structurii salariilor. Ierarhia locurilor de muncă este văzută de sindicate ca una dintre etapele de determinare a structurii salariale, care spune doar cum ar trebui să fie ierarhizarea salariilor în funcție de categoriile de muncă sau de gradul de creștere a salariilor în conformitate cu clasamentul. Sindicatele obiectează asupra faptului că evaluarea analitică a muncii duce la stabilirea salariilor, care, potrivit sindicatelor, ar trebui stabilită în contractele colective. Federația Internațională a Angajaților de serviciu, profesioniști și tehnici (FLET), de exemplu, a inclus aceste prevederi în recomandările fundamentale pentru evaluarea analitică a posturilor pentru membrii săi. Evaluarea analitică a muncii și a negocierilor salariale, potrivit sindicatelor, ar trebui efectuată separat.

Atunci nu va exista niciun conflict între stabilirea gradelor salariale determinate de evaluarea postului și negocierea nivelurilor salariale ale gradelor în conformitate cu politica salarială a sindicatului. Nivelurile și diferențierea salariilor, sporurile pentru vechime în muncă, sistemele de stimulare și sistemele de bonusuri - toate acestea se stabilesc prin negociere colectivă, iar evaluarea analitică a muncii nu are nicio legătură cu aceste proceduri.

Tarifarea lucrărilor în conformitate cu evaluarea analitică stă la baza dezvoltării grilelor tarifare în instituțiile de stat ale țărilor cu economie de piață. Unele țări stabilesc o scară unică de salarizare pentru toate grupurile ocupaționale ale serviciului public, altele au o scară unică de salarizare pentru majoritatea grupurilor profesionale, dar unele grupuri profesionale au propriile grile de salarizare sau un alt sistem de salarizare. În Statele Unite, de exemplu, funcționarii publici federali sunt plătiți pe o rețea de 18 biți, în Germania funcționarii sunt plătiți pe o rețea de 16 biți, iar alți funcționari publici sunt plătiți pe o rețea de 10 biți cu subdiviziuni.

O trăsătură caracteristică a grilelor tarifare ale funcționarilor publici este aceea că fiecare categorie conține mai multe rate salariale (așa-numitul tarif flexibil).

În Statele Unite, pentru a stimula îmbunătățirea calității muncii, grila de rang prevede câte 10 rate salariale în fiecare rang. Diferența dintre ratele inițiale și cele finale din rânduri este de 30%.

În categoriile de la 1 la 15 există 10 cote salariale, în categoria a 16-a - 9 cote, în a 17-a - 5 cote și în a 18-a - 1 cotă.

În Germania, salariile sunt diferențiate în funcție de starea civilă a angajaților: singur și familie cu copii. Diferența variază de la 4-5% în rangurile superioare până la 13 - 30% în rangurile inferioare. Gama de salarii dintre cele mai mici și cele mai mari categorii este de 2,4 ori pentru cei singuri și de 2,2 ori pentru familii. Fiecare categorie prevede, de asemenea, o serie de salarii. Diferența dintre ele este de 15% pentru cei singuri din categoria cea mai de jos, 14% pentru familii, 66% pentru cei singuri din categoria cea mai înaltă și 62% pentru familii.

În SUA, trecerea unui funcționar public din grad în grad în primele trei trepte are loc la fiecare 52 de săptămâni, adică în fiecare an; de la categoria a 4-a la a 6-a - după 104 săptămâni, adică după doi ani; la categoriile a 7-a - a 9-a - după 156 de săptămâni, adică după trei ani. Performanții înalți au mai multe șanse să fie promovați la salarii mai mari. Cu toate acestea, un angajat poate primi o singură promovare pe an. La trecerea de la o rată la alta de la categoria a 13-a la a 15-a, se acordă o atenție deosebită calității muncii angajaților. Un rol important în stimulentele materiale la transferul lucrătorilor la salarii mai mari sau la o categorie superioară îl au sistemele de evaluare a meritelor lucrătorilor, adică a calității muncii lor. Aceste sisteme sunt în mod inerent similare în multe privințe cu sistemele de evaluare a performanței.

Evaluarea afacerii și certificarea personalului

Certificarea personalului, mai cunoscută în țările cu economie de piață ca sistem de evaluare a calităților personale (meritele) angajaților, este folosită ca concept general pentru sistemele care evaluează fie personalitatea unui angajat, fie elementele personale și/sau succesul producției un angajat.

În conformitate cu subiectul evaluării, se disting sistemele de evaluare a personalității unui angajat și sistemele de evaluare a productivității muncii, iar dacă se înțelege combinarea acestora, sisteme mixte.

Atestarea personalului poate avea diverse scopuri: diferențierea salariilor, determinarea necesității de pregătire și pregătire avansată, decizii de personal (promovare, transfer pe o altă funcție de nivel egal sau inferior, concediere).

Pentru a asigura obiectivitatea evaluărilor angajaților în timpul certificării, experții occidentali recomandă respectarea următoarelor principii:

Unitatea de condiții pentru toți cei certificati;

Obiectivitate (de exemplu, evaluarea poate fi afectată de statutul social al angajatului: un angajat care ocupă o poziție mai înaltă poate primi un rating mai mare decât un angajat cu un rang inferior);

Fiabilitatea, adică constanța cu care diferiți experți independenți ajung la același rezultat (este important aici ca experții să urmeze o anumită pregătire și să se familiarizeze cu munca specifică, cerințele acesteia pentru cei certificați);

Eficiența, adică impactul certificării asupra îmbunătățirii caracteristicilor calitative și a indicatorilor cantitativi în munca unui angajat care a trecut de certificare.

Alegerea indicatorilor (criteriilor) pentru certificare depinde de obiectivele evaluării personalului și de cerințele care sunt stabilite înainte de certificare. Criteriile pot fi diferite, dar principalele sunt următoarele: cantitatea de muncă; calitate de muncă; comportamentul personal față de alți angajați; respectarea reglementărilor și cerințelor, disciplină, deținerea abilităților și aptitudinilor necesare acestui post de muncă; inițiativă, dorința de a-și asuma o mai mare responsabilitate, deținerea de abilități și abilități care depășesc sfera funcției actuale.

Sunt utilizate diferite metode pentru a evalua calitățile personale ale angajaților. Una dintre ele se numește „profil de polaritate”. În conformitate cu această metodă, examinatorul trebuie să găsească evaluarea persoanei care se certifică în patru grade între definițiile polare, marcându-și opinia cu o cruce în pătratul corespunzător. Dacă crucile verificatorului sunt conectate cu o singură linie, atunci se obține un „profil de polaritate” care determină personalitatea persoanei. Pe baza acesteia, cadrele pot selecta oameni pentru un anumit loc de muncă în funcție de calitățile lor personale.

Metoda de comparare în perechi presupune compararea fiecărui angajat pe baza evaluării subiectului cu un alt angajat evaluat. Inspectorul trebuie să concluzioneze care dintre cei doi lucrători este recunoscut ca fiind cel mai bun.

Metoda de clasare a rândurilor. Cu ajutorul acestuia se determină poziția relativă a certificatului în scala ordinală în comparație cu alții atestați prin orice criteriu sau prin combinarea acestora. Sarcina inspectorului este de a plasa persoana care se certifică în rândul pe care, în opinia sa, îl merită persoana certificată în conformitate cu criteriile care sunt evaluate în cadrul acestei certificări. Se construiește un clasament general al celor care se certifică. În acest caz, angajații ocupă locul ierarhic corespunzător între rândul 1 și al n-lea. În grupurile mari de testați se folosește metoda distribuției procentuale pe grupuri, urmată de o evaluare calitativă a grupelor procentuale superioare și inferioare, care reprezintă aproximativ 25% în fiecare grupă (superioară sau inferioară). Apoi, din aceste grupuri, sunt scoși în evidență 10% sau 20% dintre angajații cu cea mai bună sau mai slabă performanță. Se iau decizii adecvate de personal în legătură cu acestea. Cea mai mare parte a certificatelor rămâne nediferențiată (tabel).

Evaluarea rezultatelor certificării

Evaluarea performanței poate crește contribuția individuală a unui angajat la performanța generală, chiar dacă nu există nicio recompensă financiară pentru aceasta. Evaluarea ajută la explicarea angajatului rolul său în organizație, relația dintre munca sa și atingerea obiectivelor stabilite pentru organizație, stimulează angajatul să atingă scopul, demonstrează interacțiunea dintre scopurile organizației și obiectivele organizației. munca personală a unui funcționar public. Evaluarea oferă informații pentru luarea deciziilor adecvate, inclusiv promovarea unui angajat, încurajarea acestuia prin alte metode și aplicarea, dacă este cazul, a sancțiunilor disciplinare. Ajută personalul să-și determine perspectivele în serviciu, necesitatea îmbunătățirii nivelului profesional și de calificare, să realizeze relația dintre interesele lor cu obiectivele organizației.

Cum se evaluează rezultatele muncii? Una dintre cele mai comune metode în economiile de piață dezvoltate este stabilirea obiectivelor. Managerul și angajatul stabilesc împreună obiective pe care angajatul trebuie să le atingă până la sfârșitul anului. La sfârșitul anului se stabilește dacă angajatul a atins obiectivul sau nu. Alte criterii sunt folosite pentru a măsura rezultatele obținute de un angajat: calitatea (cât de bine este lucrat), cantitatea (cât de mult se face), factorul de timp (cât de repede a fost efectuată munca, au existat termene limită (termene îndeplinite)) , modul de a face acest lucru (stil personal și metoda de lucru), metoda (proceduri), costul muncii (în termeni monetari), acceptabilitatea muncii (pentru consumatori). Pe parcursul anului se verifica modul in care decurge lucrarea pentru a o corecta in timp.

Experiența țărilor cu economii de piață dezvoltate arată că este necesar să se abordeze cu atenție problema promovării unui angajat pe scara carierei, pe baza eficienței ridicate a muncii sale la acest loc de muncă. Unii lucrători pot da rezultate înalte la muncă, dar au atins limita capacităților lor. Alții pot prezenta realizări remarcabile în munca lor, dar nu sunt pregătiți pentru promovare, de exemplu din cauza lipsei de experiență. Pentru a promova angajații, este important să se determine conținutul muncii de un statut superior și cunoștințele, capacitățile și calificările angajatului necesare pentru aceasta, precum și calitățile sale personale care sunt necesare pentru a lucra într-o poziție superioară. Astfel, criteriile de evaluare a calității muncii curente și de determinare a oportunităților de avansare ale angajatului sunt procese diferite.

Acceptabilitatea sistemelor de evaluare a performanței de către personal depinde în mare măsură de percepția lor asupra obiectivității și de acuratețea cu care este evaluată performanța lor. Implicarea lucrătorilor din prima linie în definirea obiectivelor muncii și comunicarea și informarea periodică despre munca lor sunt factori foarte importanți în construirea încrederii acestora în sistem, ceea ce contribuie la îmbunătățirea generală a productivității lor. După cum arată experiența țărilor dezvoltate, evaluarea performanței are cel mai mare succes acolo unde managerii înșiși raportează despre activitatea din departamentele lor. Un sistem atent conceput de interrelații reunește gradele, ratele salariale, indemnizațiile, stimulentele și promovările. Evaluarea performanței permite conducerii să identifice cei mai remarcabili angajați și să ridice cu adevărat nivelul realizărilor acestora, să influențeze performanța celorlalți angajați, transferându-i pe poziții superioare, ceea ce, la rândul său, stimulează angajații, atât financiar, cât și moral, să lucreze mai eficient. .

Promovarea angajaților distinși în posturi superioare ajută funcția publică să umple posturile vacante cu angajați care și-au demonstrat deja capacitatea, ținând cont că salariatul poate face față noului loc de muncă (poate exista un sistem tarifar).

Informarea angajaților pe baza rezultatelor evaluării muncii lor face posibilă familiarizarea angajatului cu evaluarea calității muncii sale, cu punctele tari și punctele slabe ale activităților sale, precum și să îi sugereze direcții și oportunități de îmbunătățire. calitati profesionale.

Cu toate acestea, există un alt punct în evaluarea personalului. Angajații neglijenți sunt supuși măsurilor disciplinare. Iar evaluarea performanței joacă un rol important aici.

Cerințe disciplinare

Funcționarilor publici se aplică cerințe disciplinare deosebit de stricte. În Germania, de exemplu, disciplina este reglementată de Codul disciplinar federal și de codurile disciplinare ale landurilor. Acestea urmăresc menținerea unui nivel ridicat de încredere a publicului în funcționari (lucrători administrativi din cadrul cadru) prin menținerea disciplinei acestora, iar în caz de inconsecvență a unui funcționar cu locul de muncă, demiterea acestuia din funcție. Chiar și în cazul în care comportamentul unui funcționar nu are legătură cu munca sa (în anumite limite), acesta poate fi pedepsit dacă abaterea sa amenință încrederea publicului în serviciul public. Pentru oficialii federali, aceste cazuri sunt tratate de Tribunalul disciplinar federal. Landurile au tribunale disciplinare sau comitete disciplinare.

Germania are următorul sistem de măsuri disciplinare pentru funcționarii publici:

1) remarca;

2) amendă în cuantum de o lună de salariu;

3) reducerea salariului cu 1/5 pe o perioadă de până la 5 ani;

4) trecerea pe o altă funcție cu un salariu mai mic, ceea ce înseamnă pierderea categoriei anterioare;

5) demiterea din serviciul public cu pierderea tuturor privilegiilor și drepturilor.

În cazul în care abaterea unui funcționar este de natură penală și intră sub incidența Codului penal, audierile pe un astfel de caz se țin în paralel. Hotărârile instanţelor judecătoreşti în materie penală se iau în comun cu instanţele disciplinare.

Productivitatea muncii în sectorul public

Eficiența aparatului de stat este determinată nu numai de performanța angajaților individuali, care este de mare importanță în țările cu economie de piață, ci și de evaluarea productivității întregului aparat de stat.

Măsurarea performanței (eficienței) în guvernul federal oferă directorilor date care pot fi utile în luarea deciziilor privind personalul, bugetul, investițiile și tehnicile de management. Dificultatea constă în faptul că autoritățile publice nu produc produse fizice precum sectorul privat. Este suficient să numim apărare, politică externă etc. Este nevoie însă de un criteriu, de o metodă de măsurare a eficienței, prin care să se poată evalua eficiența muncii în toate instituțiile statului.

Cea mai eficientă metodă de măsurare este multifactorială, incluzând toate resursele - personal, finanțe, materiale și echipamente.

Ce este productivitatea? Acesta include concepte precum viteza (eficiența) cu care sunt produse (prestate), eficiența, adică atingerea obiectivelor serviciului furnizat, calitatea produsului sau serviciului furnizat și satisfacerea nevoilor societate și consumatori.

Productivitatea sectorului public este un concept necantitativ. Auditurile, evaluările, judecățile și alte abordări ale măsurării sale pot să nu fie întotdeauna cantitative. Mai mult, judecățile privind calitatea activității unui organism de stat sau a subdiviziunii sale pot fi mai semnificative decât evaluările sale cantitative.

Din 1967, Statele Unite măsoară productivitatea funcționarilor publici. Măsurarea performanței face parte dintr-un program general de îmbunătățire a eficienței aparatului de stat, care include pregătirea profesională și recalificarea personalului, îmbunătățirea managementului, stimulente financiare și investiții. Biroul de Statistică a Muncii al Departamentului Muncii din SUA colectează date pentru fiecare serviciu public cu 200 sau mai mulți angajați. Autoritățile federale trebuie să furnizeze BLS date privind costurile, performanța, numărul de angajați și salariile acestora. În 1994, productivitatea a fost măsurată în 255 de organizații guvernamentale din 60 de agenții federale. Acoperirea totală a angajaților aparatului de stat este de 2 milioane de funcționari publici, sau 69% din numărul lor total.

Calculul productivității se realizează pentru 24 de funcții ale aparatului de stat folosind trei indicatori care pot fi cuantificați. Ea pornește de la faptul că în fiecare instituție publică, în proporții variabile, există servicii relevante care îndeplinesc funcții prin care poate fi calculată productivitatea. De exemplu, eficacitatea serviciului de audit este calculată prin numărul de audituri finalizate, suma (audituri cu propuneri de prețuri), numărul de operațiuni din procesul de audit (operațiuni interne). Serviciul de pregătire și recalificare a personalului se evaluează după numărul de zile de curs, numărul celor care au urmat pregătire și recalificare și numărul de zile de predare. Activitatea bibliotecilor este evaluată în funcție de numărul de cărți noi primite, de prelucrarea periodicelor și de numărul de referințe și consultări. Pentru 24 de funcții ale aparatului de stat, productivitatea a variat de la 11,8% în serviciile financiare până la 5,6% în serviciile de management al personalului. În general, productivitatea muncii a crescut în 14 funcții în perioada studiată.

Creșterea generală a productivității în sectorul public pentru perioada 1967 - 1994. s-a ridicat la 134,3%, creșterea medie anuală a productivității muncii - 1,1%. Spre comparație: în sectorul privat, creșterea medie anuală a productivității muncii a fost de 1,4%. În același timp, în 1967 - 1982. creșterea medie anuală în sectorul public și privat a fost aceeași - 1,5%, iar în 1982 - 1994. în sectorul public, comparativ cu sectorul privat, a scăzut brusc, însumând 0,6, respectiv 1,3%.

În Statele Unite, Legea privind reforma serviciului civil a fost adoptată în 1978, menită, așa cum se precizează în § 1 din lege, să asigure că „poporul Statelor Unite are un serviciu public competent, onest și productiv”. În aceste scopuri, Legea acordă o atenție deosebită evaluării calității muncii funcționarilor publici pe baza unor principii uniforme de funcționare a sistemelor de evaluare a calităților personale ale salariaților și a productivității muncii în toate părțile aparatului de stat din centru și în câmp.

Reducerea personalului public

Metodele de reducere a cadrelor funcționarilor publici provoacă întotdeauna dificultăți politice de diferite niveluri. În țările în curs de dezvoltare, în primul rând, la concedieri, vorbim de „suflete moarte” care există doar în statul de plată și ale căror salarii sunt primite de funcționari fără scrupule. Pentru a „curăța” „sufletele moarte”, se efectuează calificări speciale, anchete statistice, care sunt menite să identifice aceste „suflete moarte”. Următorul pas este reducerea locurilor vacante. Aceasta este procedura cea mai nedureroasă. Reducerea lucrătorilor temporari în timp ce transferul celor mai calificați dintre ei către lucrători permanenți este o altă metodă folosită în serviciul public. Aceasta ar trebui să includă și trecerea automată la pensionare a persoanelor care au atins vârsta de pensionare – o sarcină foarte dificilă, având în vedere situația financiară și motivația persoanelor în vârstă. Procedura de „înghețare” a angajării pare a fi controversată. Aceasta înseamnă incapacitatea de a angaja muncitori calificați din exterior atunci când se mută lucrătorii existenți în poziții superioare și apariția de posturi vacante în posturi inferioare. Unele state (Republica Centrafricană) au recurs la astfel de metode: un angajat este angajat - trei sunt concediați. Aceasta a devenit cea mai obișnuită practică și în alte țări: un muncitor cu înaltă calificare este angajat, trei mai puțin calificați sunt concediați sau un dolar urmează să fie angajat și trei dolari economii la personal.

Demisiile voluntare nu creează costuri politice mari, dar reduc nivelul general de calificare al lucrătorilor din serviciul public: cei mai calificați angajați pleacă și cei mai puțin calificați rămân.

Reducerea selectivă a cadrelor este cel mai dificil lucru din punct de vedere politic, mai ales dacă sunt implicate favoritism, corupție și mită. OIM recomandă ca o astfel de reducere să fie realizată cu participarea organizațiilor reprezentative ale lucrătorilor și, mai ales, a sindicatelor, acolo unde acestea există.

Asigurarea unității de guvernare

și evaluarea eficienței serviciului public

Problemele de asigurare a unității conducerii și de evaluare a eficacității funcției publice sunt tratate de organele centrale ale statului.

Statele Unite oferă cel mai reprezentativ exemplu în acest sens. În conformitate cu Legea de reformă a serviciului public, reorganizarea a creat două organizații: Oficiul pentru Managementul Personalului (OPM) și Consiliul de protecție a sistemului de merit (NSPB). A fost creată și Autoritatea Federală pentru Relații de Muncă (FLRA).

Serviciul de Resurse Umane dezvoltă programe de dezvoltare a personalului pentru a îmbunătăți administrația publică și a crește eficiența acesteia și se află sub controlul președintelui Statelor Unite. Oferă puteri largi organizațiilor relevante din domeniu pentru a-și dezvolta propriile sisteme de evaluare a calităților personale ale angajaților, asigurând unitatea în abordările și principiile acestei evaluări. Fiecare organizație de stat trebuie să-și elaboreze propriul plan, care este prezentat spre aprobare serviciului federal de management al personalului. Departamentul de Resurse Umane se consultă cu agențiile guvernamentale regionale și locale cu privire la problemele de remunerare a angajaților pe baza rezultatelor evaluării performanței acestora, informarea angajaților cu privire la modul în care funcționează sistemele de evaluare a calităților personale etc.

Serviciul de management al personalului colectează, analizează, documentează și publică materiale care contribuie la dezvoltarea unor sisteme eficiente de îmbunătățire a nivelului de muncă al funcției publice și elaborează proiecte relevante.

În 1979, Resurse Umane a creat o nouă divizie, Grupul de Eficacitate și Dezvoltare a Forței de Muncă (WED), pentru a ajuta agențiile federale să-și îmbunătățească productivitatea și eficiența. Acest grup este format din trei servicii:

1) Serviciu pe programe de performanță. Scopul său este de a oferi cunoștințe și înțelegere a problemelor de îmbunătățire a productivității și măsurarea acesteia;

2) Serviciu de formare profesională și perfecţionare. Sarcina sa este de a instrui angajații federali în metode de îmbunătățire a eficienței muncii lor. Acest serviciu formează până la 170.000 de angajați pe an;

3) Serviciul de servicii de consiliere. Oferă consiliere și asistență tehnică organelor de stat în vederea îmbunătățirii eficienței activității lor.

Aceste servicii specializate integral federale asigură unitatea politicii și managementului aparatului de stat și a diviziunilor sale, precum și unitatea managementului personalului și sporesc eficiența acestuia.

Organizații publice ale funcționarilor publici

Angajații din serviciul public, astfel cum sunt prevăzute de legile relevante din țările cu economie de piață, pot avea propriile organizații publice care să-și reprezinte interesele în negocierile cu angajatorii reprezentați de organele de stat.

În Statele Unite, Comitetul pentru Relațiile de Muncă ale Angajaților Publici supraveghează crearea organizațiilor reprezentative în sectorul public, supraveghează alegerile din acestea, stabilește setul de probleme care urmează să fie discutate în cadrul negocierilor și primește plângeri de tratament inechitabil al angajaților.

De asemenea, este autoritatea de soluționare a conflictelor de muncă din sectorul public.

În Germania, oficialii sunt uniți în Federația Germană a Oficialilor (Deutscher Beamtenbund - DBB). Are peste 1 milion de membri. Funcționarii nu au dreptul la grevă. Curtea constituțională federală le interzice dreptul la grevă.

În Spania, Legea privind reprezentarea funcționarilor publici din 12.06.1987 oferă funcționarilor publici dreptul la reprezentare colectivă. Organizațiile reprezentative sunt create în toate organele de stat dacă numărul de angajați este mai mare de 50 de persoane.

În Italia, Legea privind reglementarea relațiilor de muncă în sectorul public din 29.03.1983 a urmărit asigurarea uniformității în regulile privind partenerii, conținutul și procedurile de încheiere a contractelor colective în diferite domenii ale serviciului public.

Anterior, relațiile de muncă în sectorul public erau controlate doar de autoritățile competente ale statului. Legea din 1983 a introdus conceptul de „contract de muncă” spre deosebire de contractele colective din sectorul privat.

Diferența dintre ele este că contractele colective intră în vigoare imediat după semnarea de către părți. Acordurile privind relațiile de muncă încheiate în ministere (departamentele administrației publice) nu intră în vigoare decât după ce nu sunt adoptate și puse în aplicare prin decret al Președintelui Republicii după dezbatere în Cabinetul de Miniștri.

In alte tari ale economiei de piata se incheie contracte colective intre angajator-stat reprezentat de reprezentanti ai organelor de stat si functionari publici reprezentati de reprezentanti ai sindicatelor. Sarcina acestora este de a asigura respectarea nivelurilor salariale și a mărimii creșterii acesteia între sectorul public și privat, precum și determinarea diferitelor indemnizații și plăți suplimentare la salarii în conformitate cu condițiile de muncă, plățile sociale, pensiile și beneficiile funcționarilor publici. .

Lista bibliografică

1. Serviciul public în țările principalelor sisteme juridice ale lumii: Antologie / Ed. A. Demina. M.: Knigodel, 2010.

2. Comentariu la Legea federală „Cu privire la serviciul public de stat al Federației Ruse” / Ed. V. A. Kozbanenko. Sankt Petersburg: Piter-Press LLC, 2008.

3. Litvintseva E. A. Managementul personalului serviciului public din străinătate: Proc. indemnizatie. M.: Editura RAG-urilor, 2010.

4. Obolonsky A. V. Criza statului birocratic: reformele serviciului public: experiență internațională și realități rusești. Moscova: Fundația Liberal Mission, 2011.

5. Pronkin S. V. Administrația de stat a țărilor străine: Proc. indemnizaţie / S. V. Pronkin, O. E. Petrunina. Ed. a 3-a, adaug. și refăcut. M.: KDU, 2007.

A. Nikiforova

Profesor,

Cercetator sef

A. Zubkova

Profesor,

Cercetator sef

Institutul de Cercetare a Muncii și Asigurărilor Sociale

A. Sushkina

Profesor

Orașul Moscova

Universitatea Psihologică și Pedagogică

Semnat pentru tipărire

Universitatea Tehnică din Moscova

Student masterand

Denisova Zhanna Alexandrovna, candidată la științe sociologice, conferențiar al Departamentului de muncă organizațională și de personal în autoritățile publice la Universitatea Tehnică din Moscova

Adnotare:

Articolul discută aspectele cheie ale organizării muncii a funcționarilor publici, ținând cont de specificul activităților profesionale și de muncă ale acestora. Este dată definiția organizării muncii, sunt evidențiate semnele organizării muncii a funcționarilor publici, elementele și principiile de implementare ale acesteia.

Articolul examinează aspecte cheie ale organizării muncii a funcționarilor publici ținând cont de specificul activităților lor profesionale și de muncă. Este dată definiția organizării muncii, sunt evidențiate semnele organizării muncii a funcționarilor publici, elementele și principiile de implementare ale acesteia.

Cuvinte cheie:

serviciu public; muncă; Organizația Muncii; reglementare, principii.

serviciu public; muncă; organizarea muncii; reglementare, principii

UDC 331.1

Introducere

Etapa actuală de dezvoltare a serviciului public din Federația Rusă se caracterizează prin reforma permanentă a fundațiilor sale organizaționale și de muncă. Acest lucru se datorează necesității de a căuta soluții de personal fundamental diferite, care să eficientizeze munca funcționarilor publici.

Relevanţă

Relevanța acestei probleme este determinată de rolul funcționarilor publici în funcționarea și dezvoltarea întregii administrații publice, pe care ei, de fapt, o personifică.

Scop și sarcini

Scopul lucrării este de a identifica caracteristicile organizării muncii funcționarilor publici, componentele acesteia.

Sarcini de lucru:

Definiți conceptul de organizare a muncii a funcționarilor publici;

Să identifice semnele organizării muncii a funcționarilor publici;

Luați în considerare elementele și principiile organizării muncii funcționarilor publici.

Noutate științifică

Noutatea științifică este determinată de o abordare sistematică a analizei organizării muncii a funcționarilor publici, ținând cont de specificul acestei activități profesionale. În majoritatea studiilor care abordează această problemă, autorii fie se limitează la aspectele metodologice generale ale organizării muncii personalului în general, fie consideră componentele sale individuale care sunt cele mai relevante din punctul lor de vedere.

Materiale și metode

Au fost utilizate metode de studiere a literaturii științifice, analiză și sinteză, sistematizare și explicare a informațiilor.

Rezultatele cercetării

În conformitate cu legea federală actuală nr. 79-FZ din 27 iulie 2004 „Cu privire la serviciul public de stat al Federației Ruse”, această activitate profesională este definită ca un serviciu al cărui scop este implementarea funcțiilor și competențelor întregului set. a autorităţilor de stat la nivel federal şi regional. Cetățenii Federației Ruse care dețin funcții de serviciu public și le îndeplinesc sunt considerați angajați. Potrivit mai multor autori, funcționarii publici reprezintă o categorie specială profesională și de muncă, ceea ce, în consecință, indică prezența anumitor caracteristici ale organizării muncii lor. Importanta acordarii atentiei acestui aspect este determinata de faptul ca eficacitatea administratiei publice va depinde de cat de bine este organizata activitatea acestora.

Organizarea muncii în sens larg este considerată ca implementarea anumitor forme și metode de integrare a oamenilor, echipamentelor, resurselor în cadrul procesului de muncă în așa fel încât prin interacțiunea acestora să fie asigurat scopul stabilit pentru aceștia în obținerea efectul dorit din activitatea de muncă. În ciuda faptului că, în general, această abordare reflectă esența organizării muncii funcționarilor publici, există încă o serie de caracteristici care o deosebesc de organizarea muncii în general:

În primul rând, organizarea muncii de aici se remarcă prin specializarea activității de muncă a funcționarilor publici, a cărei esență este direcția de asigurare a executării funcțiilor și atribuțiilor de stat ale organelor de stat;

În al doilea rând, organizarea muncii în serviciul public este mediată de apartenența acesteia la sistemul de organizare a puterii de stat (publice) și de implementarea activității muncii ca parte a aparatului unui organism de stat, ceea ce nu este cazul cu niciun alt activitatea de muncă;

În al treilea rând, un grad semnificativ de reglementare statal-normativă a organizației și condițiilor de muncă;

În al patrulea rând, în procesul de organizare, divizare, cooperare a muncii, recrutare, pregătire, certificare, rotație a personalului, se folosesc metode și metode specifice, iar utilizarea forței de muncă în sine se realizează prin forme speciale;

În al cincilea rând, legislația rusă evidențiază activitatea de muncă a funcționarilor publici ca un tip special de serviciu, ceea ce face ca statutul lor juridic să fie special, impune o serie de restricții asupra posibilității nu numai de muncă, ci și de viață a unui funcționar public.

De asemenea, ar trebui să acordați atenție caracteristicii cheie care deosebește activitatea de muncă dintr-o autoritate publică de alte organizații: aceasta poate fi descrisă ca lipsa „liberului arbitru” a liderului în luarea deciziilor organizaționale și manageriale adecvate. Dacă în alte organizații comerciale și non-profit doar aspectele cheie ale organizării muncii sunt reglementate de legislație, în cadrul căreia managerul o poate organiza în mod independent fără a înrăutăți condițiile de muncă, atunci în contextul serviciului public acest lucru este imposibil, deoarece aproape toate componentele și procesele de aici nu sunt doar strict reglementate de un număr de acte juridice, ci și în mare măsură birocratizate.

Organizarea muncii a functionarilor publici este considerata o functie de conducere care are ca scop rezolvarea urmatoarelor sarcini:

Tehnic și tehnologic, legate de organizarea proceselor de producție ca acțiuni implementate în mod consecvent care vizează atingerea scopului. Baza conceptuală a unor astfel de activități în stadiul actual este furnizarea de servicii publice cetățenilor și organizațiilor în diverse domenii, de exemplu, reglementarea antimonopol, politica externă și activitatea economică externă, aplicarea legii, asigurarea activităților unui organism de stat etc. Principalele documente pe baza cărora sunt organizate aceste procese sunt reglementările administrative;

Economic, a cărui soluție vizează creșterea productivității muncii la un cost minim de activitate. Aici vorbim despre eficiența economică a organizării muncii a funcționarilor publici, incluzând atât costul serviciilor pe care le prestează, cât și costurile activităților lor;

Psihofiziologice, care vizează crearea unui climat socio-psihologic adecvat activității care se desfășoară și organizarea corespunzătoare a locurilor de muncă - în ansamblu, aceasta trebuie să asigure un regim adecvat de muncă și odihnă, nivelul necesar de eficiență și menținerea sănătății morale și fizice. a funcționarilor publici;

Social, al cărui conținut vizează asigurarea interesului unui funcționar public în îndeplinirea calitativă a atribuțiilor sale oficiale, raționalizarea formelor de diviziune și cooperare a muncii.

Trebuie remarcat faptul că serviciul public este eterogen, include o întreagă gamă de elemente funcționale, fiecare dintre ele având propriile sale scopuri și obiective, propriile sale specificități ale procesului de producție, diferite niveluri de autoritate și activități. În consecință, problema organizării muncii și conținutul soluționării sarcinilor identificate în cazul diferitelor tipuri de serviciu public poate fi de natură variabilă.

Există mai multe elemente în structura organizării muncii a funcționarilor publici:

Instruire, recalificare, perfectionare, orientare si adaptare profesionala, formarea personalului. Aici, la nivel de legislație, se impun o serie de cerințe privind nivelul de pregătire și frecvența pregătirii avansate și se instituie o formă specială de recrutare - un concurs;

Organizarea locurilor de muncă, raționalizarea forței de muncă, contabilitate, analiza și planificarea muncii;

Sistem de remunerare, inclusiv plăți și stimulente materiale. Aici, ar trebui să se acorde atenție capacității limitate a șefului unei autorități publice de a stabili cuantumul remunerației;

Securitatea muncii, sistemul de asigurare medicală obligatorie, asigurări sociale și pensii. În acest caz, trebuie menționat că, dacă în raport cu serviciul public nu există diferențe față de activitatea de muncă din alte domenii, atunci în activitățile militare și de aplicare a legii, ca soiuri de serviciu public, au propriile sisteme speciale de asigurare obligatorie. fost creat;

Disciplina si cultura activitatii muncii.

Implementarea proceselor de organizare a muncii funcționarilor publici ar trebui să se bazeze pe principiile, care sunt considerate a fi regularitatea, diviziunea și cooperarea muncii, reglementarea și stimularea muncii, dezvoltarea conștiinciozității în îndeplinirea funcțiilor de muncă. Principiul planificării vizează o acoperire cuprinzătoare a lucrărilor efectuate și ierarhizarea acestora în prioritare și secundare, ceea ce face posibilă construirea unor planuri raționale și realiste de diverse urgențe. Principiul diviziunii și cooperării muncii funcționarilor publici este asociat cu alocarea funcțiilor și activităților de specialitate cu crearea concomitentă a unei condiții pentru coordonarea acestora în vederea realizării unui scop comun. Principiul raționalizării forței de muncă implică crearea și implementarea unui sistem de standarde de timp rezonabile pentru efectuarea acțiunilor individuale de muncă și implementarea sarcinilor stabilite, care vă permite să evaluați în mod adecvat capacitățile funcționarilor publici individuali și ale grupurilor acestora în perioade specifice. , și, de asemenea, să nu creeze „necazuri de timp”. Principiul dezvoltării unei atitudini conștiincioase față de muncă este determinat în mare măsură de rolul funcției publice în sistemul de diviziune socială a muncii, de legătura sa directă cu statul statului. Ea presupune formarea unei culturi a activității profesionale a muncii, integrarea valorilor relevante și a responsabilității în percepția funcționarilor publici asupra muncii lor și asupra comportamentului lor în muncă.

concluzii

Astfel, organizarea muncii a funcționarilor publici este un fel de organizare a muncii în general. Caracteristicile sale specifice sunt asociate cu particularitatea serviciului public ca activitate de muncă, implementarea funcțiilor statului prin intermediul acestuia.

Lista bibliografica:

1. Legea federală din 27 iulie 2004 nr. 79-FZ (modificată la 29 iulie 2017) „Cu privire la serviciul public de stat al Federației Ruse” [Resursa electronică] - Acces din sistemul de referință juridic Consultant Plus. – URL: http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=LAW;n=187056;fld=134;from=66558-7;rnd=184768.19187835836783051;;ts= 01847684074184459168464 (Data accesului: 26.08.2017)
2. Arutyunova, S. E. Serviciul public ca tip special de activitate de stat // Buletinul Academiei de Stat de Drept din Saratov. - 2015 - Nr. 1 (102) - S. 41-44.
3. Gusev, A.V. Funcția publică de stat în sistemul de organizare socială a muncii // Jurnalul juridic rus. - 2012. - Nr. 5. - P. 183-190.
4. Zhukova, S. M. Serviciul public de stat din Federația Rusă: monografie / S. M. Zhukova. - Orenburg: OOO IPK „Universitet”, 2014. - 116 p.
5. Ostapenko Yu.M. Economia muncii: manual. - Ed. a II-a. – M.: INFRA-M, 2007. – 272 p.
6. Smurygina, E.A., Kakady, I.I. Principii de bază ale organizării muncii în sistemul managementului de stat și municipal // Revista științifică „Discurs”. - 2017. - Nr 2 (4). - S. 127-132.

Recenzii:

1.09.2017, 12:28 Popova Galina Valentinovna
Revizuire: Articolul „Organizarea muncii funcționarilor publici”, Kirillova Natalya Nikolaevna, în forma prezentată NU ESTE RECOMANDAT PENTRU PUBLICARE: 1) principalul lucru este absența propriei științifice a autorului (fundamentat științific, motivat, nu există nicio legătură cu teoriile și metodologia teoriilor de organizare - tehnică, economică etc. .p. (în orice caz, autorul nu a arătat care este realizarea sa științifică (pentru dezvoltarea cunoștințelor științifice în acest domeniu); 2) în consecință, concluzia nu conține noutăți pentru teoriile organizatorice (puteți compara cu oricare dintre cele cunoscute și vedeți singuri). Se recomandă autorului să analizeze în mod independent articolul pentru conformitatea cu cerințele unui articol științific (mai degrabă decât jurnalistic), inclusiv secțiunea „Pentru autori” de pe site-ul revistei.

01.09.2017 23:23 Răspuns la recenzia autorului Kirillova Natalya Nikolaevna:
Buna ziua. Articolul este completat cu toate cerințele specificate în secțiunea „Autori”. Aș dori să obțin o analiză detaliată a articolului. Precum și o explicație a motivelor dumneavoastră pentru care ați refuzat publicarea articolului. Ce legătură are această lucrare cu teoria organizațiilor? Articolul a fost scris în disciplina managementului personalului.

09.04.2017, 06:44 Skripko Tatyana Aleksandrovna
Revizuire: Studiul organizării muncii a funcționarilor publici este considerat clar, concis, ceea ce este potrivit pentru notele de curs de bază la disciplina „Managementul personalului”. Este de dorit să adăugați elemente de noutate științifică, recomand să vă consultați cu supervizorul dumneavoastră. În același timp, ca prim articol pentru un om de știință începător, consider acceptabile structura și conținutul materialului. Recomandat pentru publicare.

În sectorul comercial, introducerea IT contribuie la creșterea productivității muncii. Au fost efectuate diferite studii, ale căror rezultate dovedesc destul de convingător un efect pozitiv și nu atât de mic. Dar în sectorul administrației publice, există o regresie vizibilă.

Destul de ciudat, dar productivitatea funcționarilor din Rusia nu crește, ci scade. Olga Dergunova, în timp ce era încă președintele Microsoft în Rusia și CSI, deschizând următoarea conferință „Statul în secolul 21”, citând date de la Serviciul Federal de Stat de Statistică al Federației Ruse, a susținut că în 2005 productivitatea muncii în public sectorul administrativ a scăzut cu 7% față de 2002 Comparativ cu anul precedent, 2004, această scădere a fost de 4% pe parcursul anului. Apropo, compania de investiții Troika Dialog a remarcat exact același nivel de declin.

Motive pentru scăderea productivității muncii a funcționarilor

Să încercăm să ne dăm seama de ce se întâmplă asta. În primul rând, productivitatea muncii este afectată de orice întrerupere a procesului normal de muncă. Nu întâmplător scăderea sa cea mai mare a avut loc în 2004, când a avut loc reforma administrativă, însoțită de o zdruncinare semnificativă a ministerelor și departamentelor federale, separarea acestora, uneori cu relocare și foarte adesea cu redistribuirea funcțiilor și a personalului. remaniere. În asemenea condiții, ar fi pur și simplu ciudat să ne așteptăm la o creștere a productivității muncii și la o îmbunătățire a calității muncii, și în orice stat, nu numai în al nostru.

În plus, mulți oameni indică nivelul nu foarte ridicat de calitate al personalului de conducere. Incompetența este, din păcate, o problemă veche. Trebuie să spun că confuzia organizațională în acest caz poate juca, în mod surprinzător, chiar și un rol pozitiv, deoarece acțiunile greșite cu bună știință nu vor duce la un rezultat negativ. Iar rolul informatizării, care este un amplificator puternic al procesului de management, va fi, în consecință, destul de negativ, cel puțin teoretic. Cu toate acestea, incompetența nu este o problemă doar pentru Rusia, este suficient să ne amintim măcar de țara în care au fost descoperite celebrele legi Parkinson.

Dar, în același timp, numărul funcționarilor din țara noastră, în ciuda creșterii aparatului, despre care se vorbește și se scrie atât de mult, rămâne relativ mic. De exemplu, în 2005, angajații autorităților publice de la toate nivelurile, conform lui Rosstat, reprezentau doar 1% din populație. Spre comparație: conform Băncii Mondiale, în Brazilia această cifră a fost de 1,5%, în China de 1,6%, în Germania de 6,1%, în SUA de 6,8% și în Suedia de 11,7%. Adevărat, în Rusia jumătate din birocrație este concentrată la nivel federal, unde salariile sunt mai mari, în timp ce la nivel local există încă o lipsă semnificativă de personal. În țările dezvoltate, situația este inversată, iar numărul angajaților municipali este de 2-6 ori mai mare decât al celor federali.

Cu toate acestea, în ultimii doi ani, numărul angajaților municipali a început să crească în țara noastră, și într-un ritm foarte ridicat, în urma căruia au apărut chiar deformări serioase pe piața muncii într-o serie de regiuni. Apropo, astfel de deformări, atunci când sectorul public absoarbe resurse de muncă din cel comercial, de multe ori nici măcar foarte calificat (inclusiv în IT), nu duc la o creștere a productivității muncii și a calității muncii funcționarilor, mai ales la nivelul nivel municipal. Dar este cu departamentele municipale pe care oamenii de afaceri și cetățenii obișnuiți trebuie să contacteze cel mai adesea.

Rolul și provocările IT

În același timp, birocratul rus este mult mai prost echipat decât un funcționar de același nivel, chiar și în țările în curs de dezvoltare. Acesta este, potrivit lui Andrey Klimenko, directorul Institutului de Probleme de Management de Stat și Municipal al Școlii Superioare de Economie, principalul motiv pentru eficiența și calitatea mai scăzută a muncii funcționarilor noștri („Kommersant” din 16.05.2006, nr. 85). Mai mult, el acordă rolul principal componentei TIC, chiar și la nivelul furnizării de PC-uri și comunicații telefonice. De aici și întârzierile în obținerea documentelor, și perioadele lungi de înregistrare a noilor companii și orice altceva. Este posibil să nu vorbim despre introducerea a tot felul de tehnologii avansate care necesită cel puțin o informatizare minimă, dar și acest lucru este foarte important. Există deja proiecte de succes în acest domeniu, iar unele dintre ele pot fi găsite în materialele acestui număr special.

În plus, dezvoltarea comunicațiilor este un important mecanism anticorupție. Numai punerea în ordine a lucrurilor în ceea ce privește achizițiile îi poate priva pe mulți dintre ei de „câștiguri” solide și chiar le poate trimite la bancă. Deși unii oameni au înțeles greșit, și chiar date în mod deliberat false, dau încredere că este posibil să obțineți un sistem informatic de înaltă calitate pentru bani puțini, realizat într-o companie de subsol din apropiere din orice. Astfel de argumente sunt destul de des folosite în diferite conflicte, de exemplu, atunci când se încearcă să „stea afară” un angajat inacceptabil. Mai mult, tema combaterii corupției este binecunoscută și din aceasta se pot obține anumite dividende. Exemple de acest fel au fost deja remarcate, iar numărul lor se pare că va crește, mai ales înainte de campaniile electorale.

Între timp, multe computerizări pur și simplu nu sunt convenabile. În PC Week/RE, Nr. 34/2007, p. 36, 39 a publicat un articol de Mikhail El'yanov „Computerizarea medicinei: avansarea sau funcționarea în loc?”. Și deși acest articol, așa cum sugerează și titlul, este dedicat informatizării medicinei, argumentele care încetinesc acest proces sunt universale și nu depind de industrie. De exemplu, acesta: „Liderii și oficialii se tem să nu piardă oportunitatea de a manipula datele și de a le interpreta în propriul lor interes. Nu poți țipa la un sistem informatic, nu poți obține informațiile „necesare” de la acesta. Comentariile de aici sunt pur și simplu inutile. TIC este, de asemenea, un instrument care poate evalua în mod realist performanța unui funcționar, ceea ce, firesc, nu este pe placul tuturor.

Un alt obstacol este faptul că o serie de probleme strategice importante nu au fost încă rezolvate. Deci, de exemplu, costurile informatizării sunt incluse în bugetul a doar trei departamente ca linie separată. Și aceasta pune aproape inevitabil ideea importanței secundare a acestei sarcini cu toate consecințele care decurg. Mai ales în astfel de segmente cronice „subfinanțate” precum medicina, educația și cultura.

Dezvoltarea slabă a infrastructurii, în primul rând a comunicațiilor, joacă împreună cu rolul acesteia. Iată un exemplu simplu. Orice șofer cu mai mult de douăzeci de ani de experiență își va aminti modul în care mașinile erau verificate pentru furt în era pre-computer. Inspectorii de la divorț au notat pur și simplu datele mașinilor furate într-un caiet. Pe măsură ce noi informații au devenit disponibile, acestea au fost completate folosind telefonul, radioul și alte mijloace de comunicare. Drept urmare, verificarea unei mașini suspecte nu a durat mai mult de trei minute. Acum durează cel puțin zece minute. Și totul datorită computerizării. La urma urmei, este exact cât este necesar pentru a căuta într-o bază de date centralizată, cu care mai trebuie să vă conectați. Da, acoperă aproape întreaga lume, iar cu ajutorul ei a fost cu adevărat posibil să găsești mașini furate în altă regiune sau chiar în altă țară, de mai multe ori sau de două ori. Dar, pe de altă parte, există o scădere a productivității muncii și, în același timp, una semnificativă. Viteza redusă a schimbului de date împiedică dezvoltarea unui număr de alte proiecte legate de accesul la bazele de date centralizate, drept urmare este necesară complicarea și creșterea semnificativă a costului soluțiilor.

Cu toate acestea, toată lumea înțelege că soluția oricărei sarcini guvernamentale necesită o utilizare pe scară largă a IT. Și se fac deja multe, deși nu atât de repede pe cât ne-am dori. Așadar, să sperăm că problemele evidențiate mai sus sunt temporare, iar scăderea productivității muncii în administrația publică va fi înlocuită de creșterea acesteia.