Uspjeh u karijeri osiguran je samo ako su obje strane (zaposlenik i tvrtka) zainteresirane za razvoj karijere.

U slučaju da poduzeće ima potrebu za osposobljavanjem relevantnih stručnjaka iz svojih kadrovskih rezervi, a kandidat ima, kako je pokazalo intervju i testiranje, motivaciju i osobne kvalitete koje zadovoljavaju uvjete, izrađuje se plan karijere zaposlenika. Plan mora sadržavati sljedeće podatke:

• 1) opći osobni podaci;
• 2) zaključak posljednje atestacijske (natjecateljske) komisije;
• 3) rezultate posljednjeg razgovora i ocjenu razine profesionalnosti;
• 4) podatke o prethodnoj obuci u SNFPO-u, pričuvi osoblja i sl.
• 5) koliko dugo je plan izrađivan; druge informacije od interesa.

Plan karijere zaposlenika sadrži 12 stupaca koji ukazuju na sljedeće podatke:

• 1) naziv radnih mjesta koje zaposlenik planira zauzeti;
• 2) vrijeme planiranog kretanja;
• 3) vrste poticaja;
• 4) naziv vrsta izobrazbe u SNFPO-u;
• 5) uvjete pripreme u SNFPO;
• 6) planiranu obrazovnu ustanovu za osposobljavanje u SNFPO-u;
• 7) namjeravani smjer studija;
• 8) ocjene koje je zaposlenik dobio tijekom osposobljavanja u sustavu SNFPO-a, tijekom osposobljavanja u pričuvi osoblja, tijekom redovitih atesta i sl.;
• 9) ostali podaci.

Plan karijere zaposlenika trebao bi biti temelj za sve njegove pokrete usmjerene na osposobljavanje u SNFPO-u, predstavljajući dobro definirane zahtjeve za zaposlenika, s jedne strane, i izgradnju specifičnog modela profesionalne aktivnosti od strane samog zaposlenika, s druge strane. .

Plan karijere mora biti realan, t.j. što potpuniji. Sastavlja se uzimajući u obzir rezultate usporedbe karakteristika kandidata sa zahtjevima za određeno radno mjesto, a trebao bi sadržavati posebne mjere usmjerene na otklanjanje utvrđenih nedosljednosti, kao i optimalno vrijeme njihove provedbe.

Takav plan karijere u pravilu se izrađuje za stručnjaka s već određenim radnim iskustvom, koji se pokazao kao kompetentan, energičan radnik koji radi kvalitetno i učinkovito, s motivacijom za razvoj karijere, koji ima dobre organizacijske sposobnosti, te je sklon vodstvu.

Plan karijere izrađuje voditelj odjela (na mjestu rada stručnjaka) zajedno s kadrovskom službom u skladu s metodološkim preporukama "O planiranju voditelja ili stručnjaka" koje je izradio ONUTC zajedno s Odjelom. kadrovskog i društvenog razvoja JSC NIEP. Plan karijere sastavlja se selektivno, t.j. samo za perspektivne zaposlenike koji posjeduju navedene kvalitete, na temelju interesa za razvoj svoje profesionalne karijere, kao i potreba poduzeća za određenim ključnim pozicijama.

Troškovi za poboljšanje poslovne karijere u poduzeću iznosili su 250.000 rubalja.

Među najvažnijim područjima rada sustava upravljanja osobljem su planiranje i predviđanje potreba za kadrovima, procjena zaposlenika i osposobljavanje novih kadrova. Do sada je, međutim, prisutan tehnokratski pristup radu s kadrovima, manje-više kalkuliran samo na zaradu, što je uvelike posljedica konzervativnosti u radu, nepoznavanja metodologije rada s kadrovima, nesposobnosti ili nespremnosti za rad s kadrovima, te također zaostaje za normativno-metodološkom i zakonodavnom osnovom kadrovskog rada. I u tom smislu, adekvatan odgovor kadrovskih službi na to trebao bi biti njihov stalni razvoj, uzimajući u obzir unutarnje i vanjske čimbenike. Ovdje se ne radi o izmišljanju novih metoda ili odnosa. Riječ je o aktiviranju kadrovskog rada: prijelazu s rješavanja organizacijskih i kadrovskih pitanja na sustavno i dosljedno upravljanje osobljem.

Što se tiče JSC NIEP, to može značiti sljedeće: u ovoj situaciji kadrovska služba utječe na situaciju procjenjujući menadžere na poslovne i osobne kvalitete, stvara kadrovsku pričuvu sposobnu za rad u odgovarajućim uvjetima, a preko zaposlenika utječe na proizvodne i psihičke klima u timu.

Trenutno se može konstatirati da industrija ima određeni sustav rada s kadrovima. JSC “NIEP” je stvorio vlastitu “vlasničku” kadrovsku politiku; glavni cilj ove politike je zbližavanje interesa svakog zaposlenika i poduzeća, što dovodi do povećanja učinkovitosti cjelokupnog rada primjenom metoda motivacije i stimulacije rada.

Razvoj karijere zaposlenika uvijek je vođen potrebama poduzeća u kojem radi, te težnjom zaposlenika za tim.

Ali uprava poduzeća i oni o kojima ova karijera ovisi, treba imati na umu da karijera treba biti kontroliran proces, odnosno planski. Istovremeno, planiranje treba provoditi i za budućnost, odnosno biti dugoročno i vezano uz planove razvoja poduzeća. Pritom, planiranje i organizacija karijere, kao element kadrovskog planiranja, ne može biti direktivne prirode, odnosno s vremenom se mogu mijenjati interesi zaposlenika, njihova orijentacija i sl., mijenjati se planovi poduzeća.

Drugim riječima, prilikom prijave za posao, osoba si postavlja određene ciljeve, ali, u isto vrijeme, organizacija, kada ga zapošljava, ima i svoje specifične ciljeve, tako da morate znati realno procijeniti svoje poslovanje. kvalitete. Osoba mora biti sposobna povezati svoje poslovne kvalitete sa zahtjevima koje organizacija, njezin rad, postavlja pred njega. O tome ovisi uspjeh cijele njegove karijere.

Studija je pokazala da sustav upravljanja karijerom djeluje kao jedan od glavnih alata za poboljšanje uspješnosti gotovo svake organizacije. Stoga je upravljanje poslovnom karijerom zaposlenika jedno od prioritetnih područja u radu s kadrovima.

Među glavnim prednostima koje nastaju u uvjetima stvaranja učinkovitog sustava upravljanja poslovnom karijerom su:

• -poboljšanje financijske i ekonomske uspješnosti organizacije zbog optimalnog rasporeda kadrova;
• -Smanjenje fluktuacije osoblja, promjena njegove strukture;
• -smanjenje troškova zapošljavanja i prilagodba novih zaposlenika na zamjenu onih koji su otišli zbog nedostatka mogućnosti planiranja karijere;
• -formiranje kadrovske pričuve;
• -smanjenje troškova rada zamjenom iseljenika (stranog osoblja) vlastitim osobljem;
• -mogućnost točnijeg planiranja troškova osoblja;
• -smanjenje napetosti koje nastaju zbog neizvjesnosti njihove buduće sudbine u organizaciji, zbog potpune predanosti osoblja svom radu i učinkovitijeg formiranja organizacijske kulture.

Uvod

1. TEORIJSKI OSNOVE menadžmenta, znanstvene i metodološke osnove poslovne karijere

1.1 Pojam i sadržaj upravljanja poslovnom karijerom

2 Koncept upravljanja poslovnom karijerom

3 Upravljanje poslovnom karijerom kao dio sustava upravljanja osobljem

2. Upravljanje poslovnom karijerom u SPS "Rudensk"

2.1 Kratak opis organizacije

2 Analiza čimbenika karijernog pristupa osoblja

3 Procjena karijernog rasta osoblja organizacije metodom anketnog upitnika

3. Načini daljnjeg poboljšanja osiguranja kvalitete upravljanja poslovnom karijerom

3.1 Organizacija proizvodnih i tehničkih tečajeva osposobljavanja osoblja

2 Proračun ekonomske učinkovitosti provedene mjere

Zaključak

Popis izvora i literature

Primjena

Uvod

Relevantnost teme istraživanja određena je visokim društvenim i ekonomskim značajem problema analize i upravljanja poslovnom karijerom osoblja u organizacijama u sadašnjoj fazi razvoja Rusije. U uvjetima rastuće konkurencije, sve veće uloge ljudskog faktora, uspješnost upravljanja organizacijom izravno ovisi o učinkovitosti procesa formiranja, korištenja i razvoja njezinog vodećih kadrova. To potvrđuje iskustvo uspješnih inozemnih korporacija, koje su odavno shvatile važnost kako i tko napreduje u strukturi hijerarhije organizacije i raspolaže njezinim resursima, te veliku pozornost pridaju formiranju poslovne karijere organizacije. osoblje.

U kadrovskoj politici ključne su menadžerske odluke o raspodjeli kadrova prema odgovarajućim prilikama i uključuju planiranje i razvoj poslovne karijere svakog zaposlenika. Menadžeri ljudskih potencijala trebaju stalno paziti na razvoj profesionalnih vještina svojih zaposlenika, stručno usavršavanje kadrova i njihovo zadržavanje na odgovarajućim radnim mjestima. Promjenom proizvodne djelatnosti poduzeća i njegove organizacijske strukture mijenja se sastav i kvaliteta osoblja. Zato se svi zaposlenici, a posebice menadžeri, trebaju sami pobrinuti za napredovanje u karijeri, budući da su više od ostalih zainteresirani za postizanje glavnih ciljeva svoje poslovne karijere, uključujući i načine koji vode do tih ciljeva. Planiranje karijere i promicanje osoblja treba se temeljiti na zajedničkom sudjelovanju zaposlenika i rukovoditelja u organiziranju procesa kontinuiranog razvoja i kretanja kadrova na viša radna mjesta.

Cilj studija je razviti teorijsko-metodološke osnove i smjernice za analizu poslovne karijere osoblja u organizaciji. U skladu s ciljem identificirani su sljedeći glavni zadaci:

1. razmotriti pojam poslovne karijere osoblja, glavne ciljeve i pravila njezine izgradnje;

2. proučiti faze poslovne karijere zaposlenika organizacije;

Razmotriti glavne smjerove za poboljšanje poslovne karijere osoblja organizacije;

Na primjeru konkretne organizacije analizirati učinkovitost upravljanja poslovnom karijerom osoblja;

Na temelju identificiranih problema izraditi nacrt mjere za poboljšanje upravljanja poslovnom karijerom u proučavanoj organizaciji i ekonomski ga opravdati;

Predmet istraživanja je poslovna karijera osoblja kao element povećanja učinkovitosti upravljanja poduzećem RIVE JOHN SILVER doo. Predmet istraživanja je proces poboljšanja učinkovitosti upravljanja poduzećem na temelju poboljšanja upravljanja poslovnom karijerom u proučavanoj organizaciji. Teorijsku osnovu istraživanja činile su odredbe i načela teorije upravljanja, temeljni radovi domaćih i stranih znanstvenika iz područja ekonomije rada, upravljanja kadrovima, sociologije i psihologije karijere.

Prilikom analize djelatnosti poduzeća korištene su sljedeće metode istraživanja:

Kvantitativne: metode za usporedbu relativnih, apsolutnih i prosječnih vrijednosti, grupiranje, metode optimizacije za rješavanje ekonomskih problema itd.

Kvalitativni: metode stručnih procjena, upitnici, testiranje, promatranje itd.

1. TEORIJSKI OSNOVE menadžmenta, znanstvene i metodološke osnove poslovne karijere

1.1 Pojam i sadržaj upravljanja poslovnom karijerom

Nedavna pozornost na probleme karijere velikog broja istraživača u različitim područjima djelovanja dovela je do mnogih definicija pojma "karijera".

Karijera je dinamičan fenomen, odnosno proces koji se neprestano mijenja i razvija. Karijera se može promatrati i u užem i u širem smislu. U širem smislu, pojam "karijera" definira se kao "opći slijed faza ljudskog razvoja u glavnim sferama života (obitelj, posao, slobodno vrijeme)". Karijera nije samo napredovanje. Možete govoriti o karijerama domaćica, majki, studenata.

U užem smislu, karijera je povezana s radnom aktivnošću osobe, s njegovim profesionalnim životom. Karijera zaposlenika u organizaciji je zbroj dviju komponenti: želje zaposlenika za ostvarenjem vlastitog profesionalnog potencijala i interesa tvrtke za promicanjem tog konkretnog zaposlenika. Karijera se shvaća kao svrhovito radno mjesto i profesionalni rast, "progresivno napredovanje na ljestvici karijere, promjena vještina, sposobnosti, mogućnosti kvalifikacije i visine naknade povezane s aktivnostima zaposlenika". Sve to ima veze s organizacijskim aspektom karijere.

Osobni aspekt pretpostavlja razmatranje ovog fenomena iz perspektive osobe osobnosti, otkriva osobitosti vizije karijere njezinom figurom. S tim je povezano izražavanje subjektivne procjene (samoprocjene) pojedinca o prirodi procesa svoje karijere, međurezultati njegova karijernog razvoja i osobnih osjećaja koji iz toga proizlaze. "Karijera je subjektivno svjesni vlastiti prosudbe zaposlenika o njegovoj ili njezinoj radnoj budućnosti, očekivanim načinima samoizražavanja i zadovoljstva poslom"; to je "individualno svjesna pozicija i ponašanje povezano s radnim iskustvom i aktivnostima tijekom cijelog radnog vijeka osobe."

Također se može istaknuti društveni aspekt ideje karijere sa stajališta društva. Prije svega, to su karijerni putevi razrađeni u procesu razvoja društva, "uhodani" putevi postizanja određenih uspjeha u određenom području profesionalne djelatnosti, u određenom području društvenog života. Drugo, to su dobro utemeljene ideje o prirodi kretanja tim stazama povezanim s brzinom, naglom, putanjom karijere, stupnjem njezina uzleta i korištenim metodama. Ove razrađene opće sheme kretanja do uspjeha, kao i osobitosti njihove provedbe u životu, utječu na ocjenu privatnih karijera pojedinaca od strane društva, djelujući kao svojevrsni standardi za usporedbu.

Općenito, definicija karijere zaposlenika može se predstaviti kao svjesne vlastite prosudbe zaposlenika o svojoj radnoj budućnosti, očekivanim načinima samoizražavanja i zadovoljstva poslom. To je progresivno napredovanje na ljestvici karijere, promjena vještina, sposobnosti, mogućnosti kvalifikacije i visine naknade povezane s djelatnošću zaposlenika, kretanje naprijed po jednom odabranom putu aktivnosti.

Glavni cilj planiranja i provedbe karijere je osigurati interakciju između profesionalnih i karijera unutar organizacije.

Ova interakcija uključuje obavljanje niza zadataka, i to:

· Postizanje odnosa između ciljeva organizacije i pojedinog zaposlenika;

· Osigurati da je planiranje karijere usredotočeno na određenog zaposlenika kako bi se uzele u obzir njegove specifične potrebe i situacije;

· Osiguravanje otvorenosti procesa upravljanja karijerom;

· Uklanjanje "zastoja u karijeri" u kojima praktički nema mogućnosti za razvoj zaposlenika;

· Poboljšanje kvalitete procesa planiranja karijere;

· Proučavanje karijernog potencijala zaposlenika;

· Pružanje razumne procjene karijernog potencijala zaposlenika kako bi se smanjila nerealna očekivanja;

· Određivanje karijernih putova, čija će upotreba zadovoljiti kvantitativne i kvalitativne potrebe za kadrovima u pravo vrijeme i na pravom mjestu.

Prilikom klasifikacije poslovne karijere razlikuju se sljedeće vrste karijera:

Međuorganizacijska karijera karakterizira činjenica da pojedini zaposlenik tijekom svoje profesionalne djelatnosti, radeći u različitim organizacijama, prolazi kroz različite faze razvoja:

Obrazovanje

Javiti se za posao

Profesionalni rast

Podrška individualnim profesionalnim sposobnostima

Odlazak u mirovinu.

Ova karijera može biti specijalizirana ili nespecijalizirana.

Specijalizirana karijera - karakterizira činjenica da zaposlenik prolazi kroz sve faze razvoja u različitim organizacijama, ali u okviru struke i područja djelovanja za koje je specijaliziran. Na primjer, voditelj odjela prodaje jedne organizacije postao je voditelj odjela prodaje druge organizacije. Takav prijelaz povezan je ili s povećanjem visine naknade za rad, ili s promjenom sadržaja ili izgledima za napredovanje.

Nespecijalizirana karijera- ova vrsta karijere je široko razvijena u Japanu. Japanci se čvrsto drže mišljenja da vođa treba biti stručnjak sposoban za rad u bilo kojem dijelu tvrtke, a ne za neku određenu funkciju. Penjući se na ljestvici karijere, osoba bi trebala moći pogledati tvrtku iz različitih kutova bez zadržavanja na jednoj poziciji dulje od 3 godine. Smatra se normalnim da voditelj prodaje mijenja mjesto s voditeljem nabave. Mnogi japanski rukovoditelji radili su za sindikate na početku svoje karijere. Kao rezultat ove politike, japanski vođa ima puno manju količinu posebnih znanja (koja će u svakom slučaju izgubiti vrijednost za 5 godina) i istovremeno ima holistički pogled na organizaciju, potkrijepljen istim osobnim iskustvom . Zaposlenik također može proći kroz faze ove karijere u različitim organizacijama.

Karijera unutar organizacije za razliku od međuorganizacijske karijere, ona pokriva uzastopne promjene u fazama razvoja zaposlenika unutar jedne organizacije i obično se provodi u četiri glavna smjera:

· Vertikalno - upravo se s tim smjerom često povezuje i sam pojam karijere, budući da se to shvaća kao uspon na višu razinu strukturne hijerarhije;

· Horizontalno - prelazak na drugo funkcionalno područje aktivnosti ili proširenje, ili kompliciranje zadataka na istoj razini;

· Centripetalno - ovaj smjer omogućuje kretanje prema jezgri, vodstvu organizacije;

· Stepeni - kombinira elemente horizontalnog i okomitog smjera.

Pogledajmo pobliže svaki od smjerova:

Vertikala karijere - vrsta karijere uz koju se najčešće veže sam pojam poslovne karijere, budući da je u ovom slučaju napredovanje najvidljivije. Vertikalna karijera shvaća se kao uspon na višu razinu, napredovanje, koje je obično popraćeno višom razinom naknade.

Horizontalna karijera- vrsta karijere koja uključuje ili prelazak u drugo funkcionalno područje djelovanja, ili obavljanje određene uslužne uloge u fazi koja nema krutu formalnu fiksaciju u organizacijskoj strukturi. Na primjer, djelovanje kao voditelj privremene ciljne skupine, programa itd. Horizontalna karijera može uključivati ​​i proširenje ili kompliciranje poslova u prethodnoj fazi (u pravilu uz odgovarajuću promjenu naknade). Koncept horizontalne karijere ne znači neizostavan i konstantan pomak u organizacijskoj hijerarhiji.

Pod, ispod centripetalna karijera razumije se pokret prema vodstvu organizacije. Na primjer, pozivanje zaposlenika na sastanke nedostupne drugim zaposlenicima, sastanke formalne i neformalne prirode, dobivanje zaposlenika pristupa neformalnim izvorima informacija, povjerljive žalbe, određene važne upute uprave. Takav zaposlenik može zauzeti običnu poziciju u jednom od odjela organizacije. Međutim, visina naknade za njegov rad znatno premašuje naknadu za rad na radnom mjestu.

Stepenasta karijera - napredovanje zaposlenika, koje se može provesti izmjenom vertikalnog rasta s horizontalnim rastom, što daje značajan učinak. Ova vrsta karijere je prilično uobičajena i može imati unutarorganizacijske i međuorganizacijske oblike.

Proces razvoja karijere zaposlenika počinje u trenutku zapošljavanja. Potrebe za novim zaposlenicima odrediti izglede za njegov razvoj u ovoj organizaciji, mogućnosti karijere ... Ovo je prvi korak u vođenju njegove poslovne karijere.

Drugi korak je izrada plana individualnog razvoja karijere zaposlenika. Drugim riječima, sastavlja se popis onih radnih mjesta koje zaposlenik može zauzimati tijekom svoje karijere.

Vrijedi napomenuti da karijera u organizaciji nije nužno kontinuirani uspon. Također podrazumijeva moguće horizontalno kretanje zaposlenika iz jedne strukturne jedinice u drugu. Stoga se u ovoj fazi uspoređuju sposobnosti zaposlenika sa zahtjevima koji se odnose na određeno radno mjesto. Ne smijemo zaboraviti da je svaki zaposlenik osoba. S tim u vezi, pri izradi planova karijere treba uzeti u obzir individualne karakteristike svakog od njih. I ovdje je potrebna najaktivnija intervencija neposrednog nadzornika. On je taj koji može najobjektivnije procijeniti prednosti i nedostatke podnositelja zahtjeva, njegov potencijal.

Sljedeći korak u upravljanju poslovnom karijerom zaposlenika je provedba plana razvoja karijere ... Provedba plana uključuje rotaciju poslova, razne prakse i individualno mentorstvo (coaching).

Provedba ove faze podrazumijeva stalnu procjenu učinka zaposlenika. Potreba za njim proizlazi iz činjenice da zaposlenik ne samo da mora stjecati nova znanja i vještine, već ih i uspješno koristiti u svom svakodnevnom radu. Stoga su nam potrebni neki alati za kontrolu ovog procesa.

Ocjenjivanje se može provoditi paralelno s redovitom ocjenjivanjem ili kao zasebna aktivnost. Dobiveni rezultati omogućuju razumijevanje koliko je zaposlenik bio uspješan u proteklom razdoblju, čemu treba posvetiti više pažnje u daljnjem razvoju karijere. Ocjenu u pravilu zajednički provode linijski rukovoditelj i odjel ljudskih resursa.

Periodična procjena unaprijeđenog zaposlenika omogućuje vam da shvatite koja su mu dodatna znanja i vještine potrebne. Posljedično, formiranje nastavnih planova i programa postaje sve učinkovitije. Glavna stvar u oblikovanju programa obuke je jasno formulirati njegove ciljeve. Inače, teško je izbjeći nepotrebno gubljenje vremena i novca osoblja za organizaciju. Postoji mnogo nastavnih metoda i oblika. Ovdje je glavni kriterij odabira njihova usklađenost s ranije postavljenim ciljevima.

Svaki proces u organizaciji mora se ocjenjivati ​​u pogledu njegove učinkovitosti, a upravljanje karijerom nije iznimka. To znači da je posljednja faza upravljanja poslovnom karijerom zaposlenika procjena učinkovitosti procesa rasta karijere zaposlenika.

Učinkovitost upravljanja poslovnom karijerom zaposlenika možete procijeniti pomoću sljedećih pokazatelja:

· Poboljšanje učinkovitosti upravljanja poduzećem;

· povećanje produktivnosti;

· Smanjenje fluktuacije osoblja;

· Omjer zaposlenika koji su zaposleni na ključnim pozicijama izvana, s onima koji su do takve pozicije „prerasli“ unutar zidova organizacije;

· Rad na novim projektima kao čimbenik stvaranja inovativne atmosfere u organizaciji.

.2 Koncept upravljanja poslovnom karijerom

Upravljanje poslovnom karijerom je skup aktivnosti koje provodi kadrovska služba organizacija za planiranje, organiziranje, motiviranje i praćenje karijere zaposlenika, na temelju njegovih ciljeva, potreba, sposobnosti, sposobnosti i sklonosti, kao i na temelju ciljeva, potreba, mogućnosti i društveno-ekonomski uvjeti organizacije.

Upravljanje karijerom treba započeti pri zapošljavanju. Kada ste zaposleni, postavljaju vam se pitanja koja ocrtavaju zahtjeve organizacije poslodavca. Trebali biste postavljati pitanja koja ispunjavaju vaše ciljeve, oblikovati vaše zahtjeve.

Kao primjer, navedimo neka od pitanja koja postavlja poslodavac koji se prijavljuje za posao:

koja je filozofija organizacije s obzirom na mlade stručnjake?

kakve su šanse za dobivanje stana?

koliko će dana u godini biti potrebno za poslovna putovanja (uključujući i inozemna)?

kakvi su izgledi za razvoj organizacije?

Postoji li popust kada zaposlenici kupuju proizvode koje proizvodi organizacija?

Praksa li organizacija prekovremeno?

koji su sustavi nagrađivanja u organizaciji?

tko je konkurent organizaciji?

Ima li organizacija svoje dječje, medicinske i zdravstvene ustanove?

kolike su šanse za višu poziciju?

hoće li se stvoriti uvjeti za osposobljavanje, usavršavanje ili prekvalifikaciju?

je li moguće smanjiti poziciju i u vezi s čime?

može li se u slučaju otkaza računati na pomoć organizacije u pronalaženju posla?

koji su principi formiranja mirovinskog fonda, moguća veličina mirovine?

Da biste učinkovito upravljali svojom poslovnom karijerom, morate napraviti osobne planove.

Specifični ciljevi upravljanja karijerom su:

formiranje, razvoj i racionalno korištenje profesionalnog potencijala svakog menadžera i organizacije u cjelini;

osiguranje kontinuiteta profesionalnog iskustva i kulture organizacije;

postizanje međusobnog razumijevanja između organizacije i menadžera o pitanjima njezina razvoja i promocije;

stvaranje povoljnih uvjeta za razvoj i unapređenje kadrova unutar organizacijskog prostora i sl.

Upravljanje karijerom svodi se na skup aktivnosti koje provode službe za ljudske resurse (uključujući i uz pomoć konzultanata), omogućujući identificiranje pojedinaca s visokim potencijalom za napredovanje, pomoći im da otkriju svoje sposobnosti i primjenjuju ih na najpovoljniji način za sebe te organizacija u skladu s razvijenim shemama prijenosa.

Sustav upravljanja karijerom uključuje:

utvrđivanje potreba za upravljačkim osobljem, njihov razvoj i promicanje; predviđanje kretanja na ključnim upravljačkim pozicijama;

utvrđivanje mogućnosti napredovanja zaposlenika kako u ovoj tvrtki tako i izvan nje, kao i mjera potrebnih za to;

planiranje stručnog usavršavanja (studija, stažiranja itd.), postupaka ocjenjivanja i prijenosa poslova menadžera, kao i procesa karijere za poduzeće u cjelini;

organizacija procesa osposobljavanja (uključujući osnove samoupravljanja karijerom), ocjenjivanja, prilagodbe i profesionalnog usmjeravanja, natječaja za popunjavanje radnih mjesta za voditelja;

aktiviranje karijernih težnji menadžera;

reguliranje karijernih procesa, prevencija i prevencija kriznih pojava, odstupanja od norme, uključujući i pojavu karijerizma;

koordinacija i koordinacija djelovanja različitih dijelova sustava upravljanja karijerom;

kontrola, ocjenjivanje učinka na temelju specifičnog sustava pokazatelja.

Učinkovito upravljanje poslovnom karijerom ima pozitivan učinak na uspješnost organizacije.

Osnova upravljanja karijerom unutar tvrtke je Program razvoja karijere zaposlenika, kreiran na temelju analize sadržaja zahtjeva radnog mjesta. Program sadrži:

načini identificiranja zaposlenika s visokim potencijalom za rast i napredovanje na dugi rok, uzimajući u obzir dob, obrazovanje, iskustvo, poslovne kvalitete, razinu motivacije;

sheme zamjene posla;

poticaji za stvaranje individualnih planova karijere;

načini povezivanja karijere s procjenom učinka;

načini stvaranja povoljnih uvjeta za razvoj (obuka, odabir posla i jednokratni zadaci, uzimajući u obzir osobne sposobnosti, nadzor);

organiziranje učinkovitog sustava stručnog usavršavanja;

mogući smjerovi rotacije;

oblici odgovornosti menadžera za razvoj podređenih.

Plan karijere je individualni program rada zaposlenika dogovoren s menadžerom, što mu omogućuje da ga tretira ne samo kao svakodnevnu dužnost, već i kao uvjet za karijeru.

Takozvani karijerogram često postaje oblik planiranja karijere. . Ovaj dokument, koji se izrađuje 5-10 godina, sadrži, s jedne strane, obveze uprave da premjesti zaposlenika (u obliku formalnog popisa radnih mjesta za koje se stvarno može prijaviti), a s druge strane , njegove obveze poboljšanja razine obrazovanja, kvalifikacije, stručne vještine. ...

Služba i profesionalni napredak je niz progresivnih pokreta na različitim pozicijama, koji doprinose razvoju kako organizacije tako i pojedinca. Pokreti mogu biti okomiti i horizontalni. To je ujedno i slijed raznih faza (pozicije, poslovi, pozicije u timu) koje predlaže organizacija kroz koje zaposlenik potencijalno može proći. Pod karijerom je uobičajeno shvaćati fizički slijed koraka koje (pozicije, poslovi, pozicije u timu) zauzima određeni zaposlenik. Pojam "uslužno i profesionalno" napredovanje i "karijera" su bliski, ali nisu isti. Pojam "služba i profesionalno napredovanje" nam je najpoznatiji, budući da se pojam "karijera" u našoj posebnoj literaturi i praksi do nedavno zapravo nije koristio. Podudarnost predviđenog puta službe i profesionalnog napredovanja i stvarne karijere u praksi se događa prilično rijetko i više je iznimka nego pravilo.

Sustav službenog i profesionalnog napredovanja skup je sredstava i metoda profesionalnog napredovanja kadrova koji se koriste u različitim organizacijama. U praksi upravljanja razlikuju se dvije vrste napredovanja na radnom mjestu: promicanje stručnjaka i promicanje voditelja. Potonji, pak, ima dva smjera: promicanje funkcionalnih vođa i promicanje linijskih menadžera. Sustav napredovanja linijskog menadžera predviđa pet glavnih faza.

Prva faza je rad sa studentima viših razreda osnovnih instituta ili onima koji su usmjereni na praksu s drugih sveučilišta.

Druga faza je rad s mladim stručnjacima koji su primljeni u organizaciju.

Treća faza je rad s linijskim rukovoditeljima niže razine upravljanja.

Četvrta faza je rad s linijskim menadžerima srednje razine upravljanja.

Peta faza je rad s linijskim menadžerima najviše razine upravljanja.

Pod strategijom podrazumijevamo važno postavljanje ciljeva za razdoblje od tri i više godina. Prema tome, strategija karijere je konstruktivan odgovor na pitanje "Tko biti?", pripisan prilično dugim razdobljima planiranja.

Strategija karijere je dinamična jer na nju utječu brojni različiti čimbenici, uglavnom tržište, čiji promjenjivi uvjeti imaju velik utjecaj na profesionalne preferencije i konačne ciljeve karijere.

Prestiž raznih profesija prolazi test vremena i ne podnosi ga uvijek.

Točnost prognoze i trendova u razvoju tržišta rada izravno utječe na uspješnost određene strategije karijere. Zapravo, tijekom proteklih 20 godina došlo je do promjene društveno-gospodarske formacije - od planirane netržišne socijalističke do one koja se razvija skoro tržišno - sadašnje. Stručnjaci različitih struka suočili su se s potrebom ozbiljnih promjena u uobičajenim metodama i načinima osiguravanja svog životnog stila, a potom i s potrebom da ga potpuno promijene. Ljudi koji su bili u najaktivnijoj profesionalnoj dobi - od 25 do 45 godina, morali su svoja znanja, vještine i sposobnosti prilagođavati novim potrebama u razvoju loše predvidljive političke i tržišne situacije.

Kao uspješni profesionalci preživjeli su oni koji su najbrže uspjeli razviti nove profesionalne kvalitete i prestali se držati uobičajenih normi i stereotipa o stvaranju prihoda. Prema raznim procjenama, od ove dvije "izgubljene" generacije, ne više od 20% ljudi se dostojno našlo u novom profesionalnom životu. Većina, nažalost, nije stigla do odlazećeg vlaka promjena. Zanimljiva pojava - najuspješniji su bili takozvani C-studenti, odnosno oni specijalisti čije je poznavanje predmetnog područja bilo toliko površno da ih nije opterećivalo dugim konzervativnim mukama oko potrebe promjene zanimanja.

Na kraju su profesionalno realizirani oni koji su se prvenstveno oslanjali na sebe. Svatko od rođenih može opisati razne životne eksperimente i imenovati nekoliko specijalnosti, uključujući i one najegzotičnije, koje je trebalo steći u proteklih 20 godina.

Stoga je prilikom izgradnje strategije karijere važno odlučiti o sljedećim točkama:

koliko je odabrana stručna specijalizacija tražena na tržištu rada (razina konkurencije među predstavnicima ove struke);

koliko je odabrano zanimanje stabilno;

koji su drugi karijerni putovi specijalnosti u susjedstvu ove profesije;

koja je pozicija granica za razvoj ove specijalizacije;

u kojoj mjeri odabrano zanimanje ovisi o konkretnom regionalnom tržištu (je li odabrana specijalnost internacionalna ili proizvod neke regije).

Ako postoje odgovori na ova pitanja, a oni nam omogućuju da zaključimo da će željena specijalizacija omogućiti adekvatnu samoostvarenje, vrijeme je da krenemo u definiranje ciljeva, izgradnju njihove hijerarhije i operativno planiranje.

Bolje je imati loš plan nego ga nemati. Stoga, unatoč velikom broju slučajnih čimbenika, vrijedi pokušati identificirati glavne željene ciljeve i ocrtati slijed radnji za njihovo postizanje.

U fazi planiranja, bilo je ispravnije promatrati proces izgradnje svoje karijere ne kao kontinuiranu akciju koja se nastavlja tijekom vašeg života, već kao slijed projekata, odnosno radnji s određenim rezultatom, ograničenim vremenom i resursima. To će olakšati formuliranje konkretnih koraka za prevođenje vaših planova za karijeru u stvarnost.

Kao što smo već napomenuli, teško je na samom početku svog profesionalnog puta odlučiti se jednom za svagda kako odabrati određenu karijeru.

Podjela svih aktivnosti karijernog vođenja i provedba ove orijentacije u stvarnosti u niz projekata može značajno smanjiti horizont planiranja, specificirati ciljeve, a time i povećati točnost planova i prognoza.

Kako biste jasno planirali svoju karijeru u obliku niza projekata, bilo bi dobro ovladati tehnologijom planiranja i upravljanja projektima. Ne postavljamo si zadatak podučavanja osnova ovih kolegija, ali ćemo analizirati primjer razvoja karijere sa stajališta metodologije upravljanja projektima.

I zato, prije svega, prilikom otvaranja projekta za razvoj svoje karijere, trebate se odlučiti za predvidiv cilj za dogledno razdoblje. Na primjer: kao općinski namještenik možete si postaviti zadatak da postanete državni službenik.

To su zgodni i ostvarivi ciljevi, ako već postoji barem nešto posla. No, mladim stručnjacima često je puno lakše formulirati odgovor na pitanje za koga ne bi htjeli raditi nego odabrati željenu karijeru. Pa, ovo također može biti metoda formiranja plana projekta: odrediti specijalnosti koje su u blizini primljenog stručnog područja, ali nisu željeni objekt karijere u bliskoj budućnosti. A od ostatka odaberite one aktivnosti koje izazivaju najmanje odbijanja.

Naravno, uvijek je bolje polaziti od pozitivnog stava pri odabiru karijere, ali veliki broj ljudi cijeli svoj život dijeli na dvije vrste aktivnosti: odnosno zarađuju "za hranu" na jedan način, ali samoostvarivanje osigurava se drugačije - kroz hobi, kroz neprofitnu djelatnost, ali ponekad kroz aktivnosti koje donose male prihode, što nije dovoljno za uobičajeni način života - ali nemaju takvu zadaću.

Određivanje glavnih ciljeva projekta za razvoj njihove karijere, vremena za postizanje tih ciljeva i resursa potrebnih za provedbu projekta je glavni) nepromjenjivi dio projekta.

Temeljni uvjet je nepromjenjivost suštine projekta, sve dok se ne postigne rezultat. U suprotnom, rezultat nikada neće biti postignut. "Ovdje smo odabrali smjer - i idemo!", - predradnik, junak filma "Kin-dza-dza", samouvjereno je ustvrdio da ide u Ashgabat, krećući se na potpuno drugom planetu u drugoj galaksiji . I, što je tipično, izvukao sam se iz u početku naizgled bezizlazne situacije!

Nakon utvrđivanja suštine projekta potrebno je pristupiti samom planiranju, odnosno odrediti logički slijed za rješavanje niza zadataka koji vode do realizacije projekta. Kako bi se uzeli u obzir svi mogući zadaci koje je potrebno riješiti, bolje je provesti malu "brainstorm", okupljajući različite sudionike koji mogu "baciti" veliki broj koraka potrebnih za uspješan tijek projekta. Štoviše, svaki prijedlog treba uzeti u obzir i uključiti ga u program provedbe, čak i ako će to biti zadatak iz serije "dobiti termin kod predsjednika zemlje i od njega dobiti monopol na trgovinu alkoholom". Svaki od zadataka treba biti povezan rokovima, uvjetima provedbe i resursima potrebnim za provedbu. Kao rezultat toga, rađa se opći plan, nacrt akcija na putu do zacrtanog cilja.

Nakon što je izrađen detaljan nacrt plana sa svim zadacima i aktivnostima, trebali biste krenuti u proces optimizacije. A to znači ponovno kritički proći kroz cijeli plan i iz njega ukloniti one zadatke čije je rješenje izborno ili neizvedivo s obzirom na raspoložive resurse ili raspoloživo vremensko ograničenje. Upravo u ovoj fazi, u ovoj fazi, zadaci poput posjeta predsjedniku zemlje bit će izbrisani ako nema dovoljno administrativnih resursa za njihovo izvršavanje.

Odmah, u fazi planiranja, takve zadaće ne treba odbaciti, unatoč njihovoj naizgled apsurdnosti, jer je vrlo teško razdvojiti ostvarive od neostvarivih u trenutku izrade plana. Pokušaj da se u početku ograniči samo na dobro poznate i razumljive zadatke može dovesti do primitivnog algoritma radnji koji unaprijed ograničava projekt samo na standardne zadatke i uvjete i, posljedično, oduzima mu konkurentnost. Cijeli se projekt tada može svesti na zadatak "dobro učiti i dobro raditi", što planera vjerojatno neće pomaknuti na željenu ljestvicu karijere, jer takve kandidate neće izdvojiti iz velikog broja istih prijavljenih. Tijekom optimizacije provjerava se logička koherentnost zadataka, njihova međusobna ovisnost, potreba i dostatnost raspoloživih resursa za izvršavanje zadataka projekta, određivanje vremenskih okvira za rješavanje svakog zadatka, izgradnja redoslijeda i slijeda. specifične korake.

Zaposlenik mora odražavati u planu karijere, profesionalne ciljeve, životne faze, introspekciju, samousavršavanje, kao i osobne kvalitete i postupke kojima želi postići prestižnu i visoko plaćenu poziciju u društvu.

A glavna stvar u svakom planiranju je zapamtiti da je nužan i dovoljan uvjet, prije svega, aktivna životna pozicija "karijerista" i težnja za razvojem.

1.3 Upravljanje poslovnom karijerom kao dio sustava upravljanja osobljem

Rotacija osoblja

Dugi boravak zaposlenika na jednom radnom mjestu smanjuje njegovu radnu motivaciju, zaposlenik ograničava svoje vidike na okvire jednog područja, navikava se na nedostatke, prestaje obogaćivati ​​svoje aktivnosti novim metodama i oblicima. Stoga je prilikom organiziranja procesa karijernog rasta potrebno ljude kretati horizontalno ili provoditi tzv. rotaciju osoblja.

Prema definiciji danoj u enciklopedijskom rječniku, rotacija osoblja (od latinskog rotatio - kružno kretanje) odnosi se na horizontalno kretanje radnika s jednog radnog mjesta na drugo, koje se poduzima kako bi se radnici upoznali s različitim proizvodnim zadacima organizacije. . Odnosno, njegova je posebnost da se permutacije rade unutar samo jedne hijerarhijske razine, kod jednog poslodavca i unutar jedne organizacije.

Rotacija je planirani prijenos posla ili značajna promjena radnih obveza zaposlenika.

U teoriji menadžmenta utvrđeno je radno mjesto prema kojem je optimalno razdoblje za obavljanje jedne pozicije menadžera 5 godina, za specijaliste 3-5 godina. Međutim, ne može se postaviti zajednički pojam za sve homogene poslove. U svakom konkretnom slučaju treba voditi računa o okolnostima koje utječu na razdoblje zaposlenja na radnom mjestu.

Glavni čimbenici koji određuju optimalno trajanje staža osobe na jednoj poziciji su sljedeći znakovi:

Vrijeme potrebno za stjecanje znanja, vještina na novom radnom mjestu, „ulazak“ u tim, odnosno razdoblje prilagodbe, koje ovisi o složenosti posla;

Trajanje i intenzitet mentalnih operacija;

Stupanj monotonije (rutine) rada;

Stupanj stresa, izloženost položaja sukobima;

Trajanje ručnih operacija i stupanj tjelesne aktivnosti na svakom organu (za radnike);

Stupanj štetnosti i opasnosti rada za zdravlje;

Individualne karakteristike karaktera osobe (temperament, spol, dob, itd.);

Rotacijski ciljevi;

Kulturne, psihološke karakteristike ljudi koji nastanjuju zemlju, karakteristike kolektiva same organizacije.

Intenzivna uporaba rotacije smatra se pozitivnim čimbenikom i ima povoljan učinak na konačni rezultat. Promjena mjesta omogućuje uspoređivanje situacija, brzu prilagodbu novim uvjetima. Međutim, nije moguće premjestiti sve u redoslijedu rotacije. Stoga, kao i svaki proces preseljenja, rotacija ima svoje prednosti i slabosti.

Od pozitivnih značajki rotacije mogu se razlikovati sljedeće:

· Smanjenje fluktuacije osoblja;

· Visok pokazatelj broja prijedloga racionalizacije od strane zaposlenika;

· Velika lojalnost organizaciji i, kao posljedica toga, smanjenje curenja informacija koje su komercijalne i druge tajne;

· Smanjenje razine stresa uzrokovanog monotonijom (rutinom) rada;

· Rotacija omogućuje zaposlenicima, bez povećanja broja radnih mjesta, da mijenjaju situaciju, da se uključe u proces razvoja s obzirom na potrebu prilagodbe novim uvjetima;

· Zamjenjivost radnika u slučaju bolesti, godišnjih odmora i drugih situacija nestabilnosti;

· Na "radnim" položajima povezanim s rizikom za zdravlje i život, ozljede na radu se smanjuju, radnici postaju pažljiviji i oprezniji zbog činjenice da se njihova pažnja prebacuje i smanjuje umor mišića;

• otklanja se osjećaj nepravde uzrokovan činjenicom da neki ljudi moraju raditi teži posao, a drugi - lakši ili "isplativi";

· Povećanje motivacije, stupnja zadovoljstva poslom;

· U slučaju "rokovanja", "parovi" međusobno komuniciraju o pitanjima vezanim za posao, odnos među njima se poboljšava i to pridonosi daljnjem razvoju međusobne pomoći, općenito, sve rotacijske aktivnosti jačaju komunikaciju među ljudima;

· Prenošenje iskustva i znanja iskusnih radnika (specijalista) i menadžera na mlađu generaciju radnika doprinosi brzom širenju racionalnih metoda rada u organizacijama;

Ako zaposlenik prođe sva radna mjesta u svom odjelu (trgovini), smatra se odgovornim za sve zadatke koji stoje pred odjelom (radnjom) – postizanje potrebne razine kvalitete i količine rada, smanjenje troškova proizvodnje, kao i smanjenje razine rada. zaštite na radu;

· U slučaju sukoba ili prijetnje pojavom, on se može "ugasiti" ili spriječiti kompetentno napravljenim kadrovskim preraspodjelama;

· Zaposlenici imaju priliku uspoređivati ​​pozicije među sobom, administracija organizacije ima priliku uspoređivati ​​ljude među sobom u smislu produktivnosti, kvalitete rada itd.

· Smanjenje broja "slijepih" pozicija za osobe orijentirane na "vertikalan" rast;

· Ako se kretanja sustavno provode na temelju službeno postojeće sheme, ljudi imaju osjećaj da su zbrinuti, smanjuje se stupanj otuđenja između zaposlenika i menadžmenta, a socijalno-psihološka klima u organizaciji se poboljšava;

· Funkcioniranjem politike intenzivnih rotacija, tim organizacije postaje kohezivan, formira se načelo „kako mogu pomoći?“, svi poznaju probleme i ljude drugih odjela, pa se lakše dogovoriti oko bilo kojeg problem;

· Rotacija je dobra metoda obuke na poslu za zaposlenike.

Slabe točke rotacije su sljedeće:

· Pad produktivnosti zbog dugotrajnog razdoblja prilagodbe ljudi novim poslovima;

· Potrebna su značajna sredstva za obuku osoba koje se kreću, kao i za implementaciju samog sustava kretanja;

· U slučaju nepravilnog kretanja može doći do sukoba;

· Nitko neće tako temeljito poznavati jedno od svojih područja kao u situaciji u kojoj nema rotacija;

· Pojava "klanovstva" pri rješavanju poslovnih pitanja;

· Tijekom provedbe programa preseljenja mogu nastati problemi uzrokovani odbijanjem ljudi na "dobrim" pozicijama da pređu na "loše".

Ovisno o tome tko je inicijator, rotacije se mogu provoditi: na inicijativu uprave organizacije; na inicijativu zaposlenika; na inicijativu HR odjela. U ruskim proračunskim organizacijama, najviši i srednji menadžeri u ogromnoj većini slučajeva kreću se prema prvom tipu. Samoinicijativno, u slučaju nezadovoljstva njihovim radom, u velikom broju slučajeva sele se stručnjaci (ili radnici). Prema objektu premještanja, rotacije utječu na menadžere i stručnjake (radnike).

Po skali kretanja rotacije se dijele na:

) interni - unutar jednog poduzeća ili njegovog pododjela. Mogu biti unutarodjelni (intrashop), međuodjelni itd.;

) vanjski - između podružnica i odjela organizacije koji se nalaze u istoj regiji;

) međuregionalni - preseljenje s promjenom prebivališta u drugu regiju u podružnicu ili strukturnu jedinicu organizacije. Koriste ih velike korporacije s podružnicama u različitim dijelovima zemlje. RAO UES Rusije koristi takvu rotaciju;

) međunarodni - koriste ga transnacionalne tvrtke kada radnici prelaze u druge države.

Ovisno o tome primjenjuje li se trening ili ne, rotacija može biti sa ili bez treninga.

Ovisno o tome kakva je kadrovska strategija organizacije - formiranje radnika kao generalista ili kao uskih stručnjaka, mijenjaju se i uvjeti rada radnika koji se premještaju. U prvom slučaju, priroda posla preseljenih na novo mjesto značajno se mijenja, čak je moguća i promjena specijalnosti. Kao rezultat toga, osoba postupno sve razumije. U drugom slučaju, razmijenjene pozicije su praktički iste, kao rezultat toga, jedna osoba duboko i sveobuhvatno poznaje jedan dio organizacije.

Bez obzira na strategiju organizacije, vjeruje se da ljudi koji rade u tako visokospecijaliziranim profesijama kao što su pravnik, računovođa, softverski inženjer ne bi trebali biti pod utjecajem rotacije. Međutim, postoje radna mjesta na kojima se predstavnici ovih specijalnosti također mogu baviti određenim vrstama posla. To je, na primjer, odjel za osoblje, au proizvodnim poduzećima odjel prodaje. Cilj je poboljšati komunikaciju.

Što se tiče menadžera nižeg i srednjeg menadžmenta, vrijedi sljedeće: ako postoji sustav u kojem glavni upravljački posao obavljaju zamjenici voditelja odjela koji dobro poznaju svoj posao, onda se na njihove čelnike mogu primijeniti rotacije.

Horizontalni pokreti moraju se provoditi tijekom cijelog radnog vijeka osobe. No, treba imati na umu da je u prvim godinama rada sposobnost učenja i prilagodljivost ljudi veća nego u budućnosti. Stoga, u starijoj dobi, njegov intenzitet treba smanjiti.

Organizacija razvoja karijere za menadžere

Budući da planiranje karijere za visokorangirane menadžere ima svoje specifičnosti, potrebno je izraditi planove funkcionalne i organizacijske obuke, budući da zaposlenici ove razine od njih zahtijevaju stjecanje svestranog iskustva u različitim sferama života organizacije.

Iskustvo je pokazalo da su kritična razdoblja na vodećim pozicijama sljedeća:

Stupanje na dužnost – prvih šest mjeseci rada;

Prijelaz u fazu optimalne produktivnosti - za 2,5-3 godine;

Pojava nekih znakova njegovog pada - nakon 6-7 godina.

Stopa rasta produktivnosti rada znatno je veća u prve tri, najviše četiri godine menadžerskog posla.

Postoji nekoliko razloga za to. Prvi, a najvažnije je da u početnoj fazi menadžer jasno vidi probleme koji ometaju rad, te ih uspješno rješava. Tijekom tog razdoblja on predstavlja objekt kontrole kao sa stajališta vanjskog promatrača, što vam uvijek omogućuje da primijetite više.

Drugi, jednako važan čimbenik je interes za rad. U početku puno novih, neuobičajenih poticaja da se "dođe do dna" istine, da se riješe uočeni problemi.

Treći razlog sastoji se u želji da se pokaže sebe, svoje mogućnosti, t.j. zauzimaju vodeće mjesto među liderima svoje razine.

Prilikom ocjenjivanja i odabira kandidata za imenovanje na upražnjeno mjesto jednog ili drugog voditelja koriste se posebne metode koje uzimaju u obzir sustav poslovnih i osobnih karakteristika, pokrivajući sljedeće skupine kvaliteta, koje se također moraju uzeti u obzir pri planiranju karijera menadžera:

. Građanska zrelost. Uključuje:

· Sposobnost podređivanja osobnih interesa interesima tvrtke;

· Sposobnost slušanja ljudi, samokritičnosti.

. Odnos prema poslu. Ova grupa pokriva sljedeće kvalitete:

· Osjećaj osobne odgovornosti za zadani posao;

· Osjetljiv i pažljiv odnos prema ljudima;

· Teški rad;

· Osobna disciplina i zahtjevnost prema disciplini od strane drugih;

· Razina estetike rada.

. Razina znanja. Ova skupina uključuje takve kvalitete kao što su:

· dostupnost kvalifikacija koje odgovaraju radnoj poziciji;

· Poznavanje objektivnih osnova upravljanja proizvodnjom;

· Poznavanje najboljih praksi u vodstvu;

· Poznavanje mogućnosti suvremene tehnologije upravljanja i sposobnost korištenja u svom radu: opća erudicija.

. Organizacijske vještine. To uključuje:

· Sposobnost organiziranja sustava upravljanja i njihovog rada;

· Sposobnost rada s podređenima i s čelnicima različitih organizacija;

· Posjedovanje naprednih metoda upravljanja: sposobnost kratkog i jasnog formuliranja ciljeva, izražavanja misli u poslovnim pismima, nalozima, nalozima, zadacima, zadacima;

· Sposobnost stvaranja kohezivnog tima; sposobnost vođenja poslovnih sastanaka: sposobnost samoprocjene svojih sposobnosti i rada, kao i drugih; mogućnost odabira, uređenja i osiguravanja okvira.

. Sposobnost vođenja sustava upravljanja. Ovu grupu predstavljaju sljedeće kvalitete:

· Sposobnost pravovremenog donošenja odluka;

· Sposobnost osiguravanja kontrole nad njihovom provedbom;

· Sposobnost brzog snalaženja u teškom okruženju i rješavanja konfliktnih situacija;

· Sposobnost pridržavanja mentalne higijene, sposobnost kontroliranja sebe;

· samopouzdanje.

. Sposobnost održavanja vodećeg ruba. Ova grupa uključuje:

· Sposobnost da se vide nove stvari;

· Prepoznati i podržati inovatore, entuzijaste i inovatore;

· Sposobnost prepoznavanja i neutraliziranja skeptika, konzervativaca, retrogradnih i avanturista;

· Inicijativa;

· Hrabrost i odlučnost u održavanju i uvođenju inovacija; hrabrost i sposobnost preuzimanja razumnog rizika.

. Moralne i etičke osobine karaktera. Ova grupa uključuje:

· Poštenje, savjesnost, pristojnost, poštivanje principa;

• staloženost, dosljednost, pristojnost;

• upornost, društvenost, šarm;

• skromnost;

· Jednostavnost.

Također je potrebno uzeti u obzir dobro zdravlje, radno iskustvo u ovom poduzeću (uključujući i rukovodeću poziciju); urednost i urednost izgleda voditelja.

Samorazvoj lidera je proces neizbježno povezan s procesom rasta u karijeri. Individualni razvoj lidera, koji prati uspjeh u upravljanju, ne ovisi samo o stjecanju novih vještina i znanja, već i o otklanjanju raznih vrsta ograničenja i počinje analizom mogućnosti koje osoba ima. Istodobno, potrebno je proučiti vlastite potencijale, svoju prirodu, svoje unutarnje sumnje, razloge sramežljivosti, jer oni značajno utječu na ponašanje osobe i osjećaj zadovoljstva svojim postupcima.

M. Woodcock i D. Francis identificirali su jedanaest potencijalnih ograničenja za samorazvoj menadžera:

Nesposobnost upravljanja sobom: nesposobnost potpunog korištenja vremena, energije, vještina; nesposobnost da se nosi sa stresovima suvremenog života kao menadžer.

Zamagljene osobne vrijednosti: nedostatak jasnog razumijevanja; prisutnost vrijednosti koje ne odgovaraju uvjetima modernog poslovnog i privatnog života.

Nejasni osobni ciljevi: nedostatak jasnoće o ciljevima vašeg osobnog ili poslovnog života; prisutnost ciljeva koji su nespojivi s uvjetima suvremenog rada i života.

Zaustavljen samorazvoj: nedostatak stava i osjetljivosti na nove situacije i prilike.

Nedostatak vještina rješavanja problema: nedostatak strategije potrebne u donošenju odluka, kao i sposobnost rješavanja suvremenih problema.

Nedostatak kreativnosti: nedostatak sposobnosti generiranja dovoljno novih ideja; nesposobnost korištenja novih ideja.

Nedostatak sposobnosti utjecaja na ljude: nedostatak sposobnosti da se osigura sudjelovanje i pomoć drugih ili da se utječe na njihove odluke.

Nedovoljno razumijevanje specifičnosti menadžerskog rada: nerazumijevanje motivacije zaposlenika; zastarjele, neljudske ili neprikladne ideje o ulozi vođe.

Slabe vještine vođenja: nedostatak sposobnosti za postizanje visokih rezultata u radu podređenih.

Nedostatak podučavanja: Nedostatak sposobnosti ili želje da se pomogne drugima da razviju i prošire svoje sposobnosti.

Niska sposobnost formiranja tima: nesposobnost promicanja razvoja i povećanja učinkovitosti radnih skupina i timova.

Kako bi postigli rezultate, većina menadžera se mora udružiti s drugima koristeći svoje vještine. Međutim, u skladu s uobičajenim pristupom vodećoj ulozi, on ne smije učiniti ništa da potakne rast cijele grupe ili njenih članova. Kada vođa ne uspije transformirati grupu u vješt i produktivan tim, njegov je rad obično težak ili nenagrađivan. Kada nije stvorena povoljna klima ili učinkoviti mehanizmi rada, kažemo da je menadžer ograničen niskom vještinom u formiranju grupe.

U organizaciji karijera menadžera od velike je važnosti kreiranje Programa upravljanja karijerom u organizaciji, budući da je većina ljudi prilično pasivna po pitanju svojih karijera i sklona je osigurati da važne odluke o njihovoj karijeri iniciraju drugi ljudi, a ne vlastitim interesima i potrebama.i ciljevima. Program upravljanja razvojem karijere omogućuje da vaš rad u organizaciji doživljavate kao aktivnost koja doprinosi razvoju ne samo organizacije, već i pojedinca, što će u konačnici dovesti do povećanja motivacije, produktivnosti, smanjenja fluktuacije osoblja i više potpuno korištenje sposobnosti zaposlenika i menadžera organizacije.

Samoorganizacija radnika

Kao što je već navedeno, proces organiziranja razvoja karijere zaposlenika počinje od trenutka njegovog usvajanja pa do očekivanog otpuštanja s posla. U pravilu, vrlo često ljudi ne znaju svoje izglede u danom timu, što ukazuje na lošu organizaciju rada s osobljem, nedostatak planiranja i kontrole karijere u organizaciji. Da bi samostalno organizirao proces rasta karijere, zaposlenik mora znati ne samo svoje izglede kratkoročno i dugoročno, već i koje pokazatelje mora postići kako bi računao na napredovanje. Stoga bi organizacija događanja trebala započeti razjašnjavanjem ciljeva, potreba, mogućnosti i socio-ekonomskih uvjeta same organizacije.

Na razgovoru za prijem u organizaciju, odgovarajući na pitanja poslodavca, gdje su navedeni zahtjevi organizacije, podnositelj zahtjeva također ima pravo postavljati pitanja koja sadrže njegove zahtjeve. Pitanja koje postavlja poslodavac koji se prijavljuje za posao mogu biti sljedeća:

Kakva je korporativna politika organizacije u odnosu na mlade stručnjake?

Koje su šanse za dobivanje stana?

Koliko će dana u godini biti potrebno za poslovna putovanja (uključujući i inozemna)?

Kakvi su izgledi za razvoj organizacije?

Postoji li popust kada zaposlenici kupuju proizvode koje proizvodi organizacija?

Praktikuje li organizacija prekovremeni rad?

Koji su sustavi nagrađivanja u organizaciji?

Tko je konkurent organizacije?

Ima li organizacija svoje dječje, medicinske i zdravstvene ustanove?

Koje su šanse da dobijete višu poziciju?

Hoće li se stvoriti uvjeti za osposobljavanje, usavršavanje ili prekvalifikaciju?

Je li moguće smanjiti poziciju i u vezi s čime?

Možete li u slučaju otkaza računati na pomoć organizacije u pronalaženju posla?

Koja su načela formiranja mirovinskog fonda, moguća veličina mirovine?

Kada samostalno upravljate svojom poslovnom karijerom u procesu rada, morate zapamtiti sljedeća pravila:

ü ne gubite vrijeme radeći s neinicijativim, neperspektivnim šefom;

ü budite potrebni proaktivnom, operativnom vođi;

ü proširite svoja znanja, steknite nove vještine;

ü Pripremite se da prihvatite bolje plaćeni posao, koji postaje ili će uskoro postati upražnjen;

ü upoznajte i cijenite druge osobe koje su važne za vašu karijeru (roditelje, članove obitelji, prijatelje);

ü napravite plan za dan i za cijeli tjedan u kojem ostavite mjesto za svoje omiljene aktivnosti;

ü zapamtite da se sve u životu mijenja: vi, vaše znanje i vještine, tržište, organizacija, okruženje, procjenjivanje tih promjena važna je kvaliteta za karijeru;

ü vaše odluke u području karijere gotovo su uvijek kompromis između želja i stvarnosti, između vaših interesa i interesa organizacije: nikada ne živite u prošlosti (prošlost se u sjećanju ne odražava onakva kakva je stvarno bila; prošlost se ne može vratio);

ü ne dopustite da se vaša karijera razvija mnogo brže od drugih;

ü prestanite čim se uvjerite da je to potrebno;

ü razmišljati o organizaciji kao o tržištu rada;

ü Nemojte zanemariti pomoć organizacije u pronalaženju posla, već se u potrazi za novim poslom prije svega oslonite na sebe.

Pri ulasku u posao svatko bi trebao biti sposoban realno procijeniti svoje poslovne kvalitete, povezati svoju stručnu osposobljenost sa zahtjevima koje organizacija i njezin rad postavljaju pred njih. O tome će na mnogo načina ovisiti uspjeh cijele njegove buduće karijere.

Kako biste izbjegli neprivlačan posao za sebe, posebnu pozornost treba posvetiti proučavanju tržišta rada. Ali ni dobro poznavanje tržišta rada još uvijek ne jamči posao zbog velike konkurencije.

Potrebna je ispravna samoprocjena svojih vještina i poslovnih osobina, što podrazumijeva poznavanje sebe, svojih prednosti, mana i mana. Samo pod tim uvjetom moguće je ispravno definirati ciljeve karijere. Cilj se ne može smatrati samo područjem djelovanja, određenim poslom, položajem, mjestom na ljestvici karijere. To su samo razlozi zašto bi osoba htjela imati ovaj ili onaj posao, zauzeti određenu stepenicu na hijerarhijskoj ljestvici pozicija.

Sljedeće se često navodi kao osobni ciljevi karijere:

· Zaposliti se ili radno mjesto koje bi odgovaralo samopoštovanju, po mogućnosti na području čiji prirodni uvjeti povoljno utječu na zdravlje i omogućuju organiziranje dobrog odmora;

· Sudjelovati u nekoj aktivnosti ili imati položaj koji odgovara samopoštovanju i stoga daje moralno zadovoljstvo;

· imati posao ili poziciju koja je dobro plaćena ili vam omogućuje da istovremeno primate velike sporedne prihode;

· Zauzeti poziciju koja jača profesionalne sposobnosti osobe i razvija ih;

· Imati posao ili poziciju koja je kreativna;

· Radite u specijalnosti ili zauzimate poziciju koja vam omogućuje postizanje određenog stupnja neovisnosti;

· Imati posao ili poziciju koja vam omogućuje nastavak aktivnog učenja;

· Imati posao ili poziciju koja vam ujedno omogućuje brigu o odgoju djece ili kućanstvu.

Ciljevi karijere mogu se mijenjati s godinama kako se mijenja i sama osoba: povećanjem kvalifikacija, napredovanjem, promjenom ili revizijom vrijednosti itd. Treba imati na umu da je formiranje ciljeva u karijeri stalan proces.

profil menadžerske karijere

2. Upravljanje poslovnom karijerom u SPS "Rudensk"

2.1 Kratak opis organizacije

Otvoreno dioničko društvo "Rudensk" nalazi se u gradu Rudensk, regija Minsk, 40 km. iz glavnog grada Minska.

Povijest tvornice počinje 1928. godine, kada je na temelju tvornice opeke formirana industrijska tvornica Rudensky, gdje su glavne djelatnosti bile građevinski materijali, šivanje galanterije, obrada metala.

60-ih godina u proizvodnju je uvedena proizvodnja plastičnih proizvoda, a 1972. industrijski kompleks Rudensky preimenovan je u Rudensky tvornicu plastičnih proizvoda (RZPI).

RZPI je 80-ih godina bio specijalizirano poduzeće za proizvodnju plastike i kemikalija za kućanstvo. To je proizvodnja robe široke potrošnje od plastike, dječjih igračaka, filmskih proizvoda, krema za cipele.

Od sredine 90-ih, nakon rekonstrukcije, poduzeće je pokrenulo proizvodnju potpuno novih proizvoda - rasvjetnih proizvoda za automobilsku industriju.

Godine 1995. tvornica plastičnih proizvoda Rudensky pretvorena je iz poduzeća u zakup u otvoreno dioničko društvo (OJSC "Rudensk").

Danas asortiman poduzeća uključuje više od 70 imena rasvjetnih proizvoda. Uspješnu prodaju i promociju rasvjetnih proizvoda s robnom markom OJSC "Rudensk" u inozemstvu omogućuje njihov dizajn i proizvodnja u skladu s međunarodnom normom ISO 9001-2000.

Godine 2003. JSC "Rudensk" postao je laureat natjecanja "Najbolja roba Republike Bjelorusije na tržištu Ruske Federacije". 2005. - pobjednik natjecanja "Najbolja roba Republike Bjelorusije".

Trenutno je JSC "Rudensk" glavni proizvođač rasvjetnih proizvoda za automobilsku industriju Republike Bjelorusije. Više od 15 poduzeća republičke automobilske i traktorske industrije i oko 30 poduzeća Rusije, baltičkih zemalja i Ukrajine surađuje s JSC "Rudensk". Među njima su takvi divovi domaće automobilske industrije kao što su RUE "MAZ", PO "BelAZ", RUE "Minsk Tractor Plant", "Gomselmash". Ruska i ukrajinska poduzeća: AMO "ZIL", OJSC "KamAZ", "AZ" Ural ", OJSC" Pavlovsky bus ", HC" AvtoKrAZ ", Lviv automobilska tvornica, NefAZ i drugi.

Visok kreativni potencijal stručnjaka u tvornici, primijenjene napredne tehnologije i dobra proizvodna baza čine JSC "Rudensk" atraktivnim objektom za postavljanje novih proizvodnih pogona, ispunjavanje narudžbi i ulaganje u proizvodnju.

2 Analiza čimbenika karijernog pristupa osoblja

U procesu analize korišteni su podaci primarnog i statičkog računovodstva za 2008.-2010. Dinamika opskrbljenosti poduzeća radnom snagom prikazana je u tablici 2.1.

Tablica 2.1. Dinamika broja zaposlenih po kategorijama za 2008.-2010

	Prosječan broj ljudi, ljudi			Odstupanje
					Brzina rasta,%		Brzina rasta,%
Radnici, uključujući
Ključni radnici
Pomoćni radnici u proizvodnji. radionice
Zaposlenici, uključujući
Vođe
Specijalisti, ostali zaposlenici
Ukupno zaposlenih

Tablica 2.1 pokazuje da ukupan broj zaposlenih ima tendenciju stalnog rasta, što pozitivno karakterizira djelatnost ovog poduzeća. Prosječan broj zaposlenih raste za 1,34% u 2010. u odnosu na 2009. i za 2,42% u 2009. u odnosu na 2008. Broj radnika također se povećava svake godine: za 0,92% u 2009. i za 0,91% u 2010.

Tijekom sve tri godine broj osnovnih radnika porastao je za 2,59%, odnosno za 5,04% u 2009. i 2010. godini, dok broj pomoćnih radnika ima tendenciju pada. U 2009. njihov se broj povećao za 2,50%, a već u 2010. smanjen je za 9,76%. To je prvenstveno zbog kombinacije dviju funkcija od strane jednog radnika. Broj ostalih radnika tijekom analiziranog razdoblja ne mijenja se, budući da u 2009. godini smanjuje se za 0,59%, a u 2010. godini raste za isti postotak.

Dakle, najbrži pad broja pomoćnih radnika, međutim, ukupan broj radnika ima tendenciju rasta, zbog stalnog rasta broja osnovnih radnika.

U procesu analize stanja i korištenja radnih resursa potrebno je analizirati i dinamiku kadrovske strukture za 2008.-2010. Podaci za analizu prikazani su u tablici 2.2.

Tablica 2.2. Dinamika strukture broja zaposlenih (%) za 2008.-2010.

	Struktura stanovništva (%)			Odstupanje (+ ;-)
Plaća, ukupno
Uklj. radnika
Glavni radnici proizvodne radionice
Pomoćni radnici u proizvodnoj radionici
Radnici (osim proizvodne radionice)
Uklj. zaposlenika
Vođe
Specijalisti, ostali zaposlenici

Tablica 2.2. pokazuje da je tijekom analiziranog razdoblja došlo do promjena u strukturi kadrova prema smanjenju udjela radnika i povećanju udjela zaposlenih u ukupnom broju zaposlenih za 0,30% u 2008. i 1,07% u 2009. godini. .zaposlenih u strukturi zaposlenih povećava se zbog povećanja broja specijalista za 0,43% u 2009. i 1,48% u 2010. godini, dok je smanjenje broja rukovoditelja (za 0,12% odnosno 0,42% u 2009. i 2010. godini) ) , što je povoljan trend u djelatnosti poduzeća.

Priroda i razina kretanja osoblja u poduzeću ima značajan utjecaj na korištenje radnih resursa. Podaci za analizu kretanja okvira prikazani su u tablici 2.3.

Tablica 2.3. Kretanje kadrova za 2008.-2010

	Naziv indikatora				Odstupanje (+ ;-)
	Prosječan broj zaposlenih, ukupno
	Regrutirano, ukupno
	Uklj. radnici proizvodne radionice
	Ukupno otpušten s posla
	Uklj. radnici proizvodne radionice
	Otpušten iz razloga fluidnosti, ukupno
	Uklj. radnici proizvodne radionice
	Omjer prijema okvira, ukupno (str. 3 / str. 1)
	Uklj. radnici proizvodne radionice (str. 4 / str. 2)
	Stopa umirovljenja, ukupno (str. 5 / str. 1)
	Uklj. radnici proizvodne radionice (stranica 6 / stranica 2)
	Broj kadrova, ukupno ((str. 3 + str. 5) / str. 1)
	Uklj. radnici proizvodne radionice ((str. 4 + str. 6) / str. 2)
	Stopa prometa, ukupno (str. 7 / str. 1)
	Uklj. radnici proizvodne radionice (stranica 8 / stranica 2)

Iz tablice 2.3 može se vidjeti da u 2009. godini gotovo svi pokazatelji kretanja osoblja (osim stope prijema) imaju tendenciju pada, što pozitivno karakterizira aktivnosti poduzeća. No, u 2010. godini situacija se mijenja, a svi pokazatelji (osim stope fluktuacije i stope umirovljenja glavnih radnika proizvodne radionice) rastu, što ukazuje na nesavršenu kadrovsku politiku koja se vodi u poduzeću.

Analizirat ćemo strukturu kadrova - prema dobi, radnom iskustvu, stupnju i profilu obrazovanja te identificirati stupanj korespondencije s pozicijom svakog zaposlenika. Prosječna starost osoblja organizacije je 32 godine. Kako bismo dobili potpuniju sliku, prikazujemo sljedeću skupinu dobi zaposlenika tvrtke u obliku tablice (tablica 2.4).

Tablica 2.4. Starosna struktura osoblja (%)

Dobni interval, godine	Udio u ukupnoj populaciji,		Specijalisti	Vođe
Mlađi od 20 godina
Preko 50 godina

Tablica 2.4 pokazuje da je dobna struktura osoblja tvrtke heterogena. Najveći postotak čini dobna skupina od 20 do 29 godina - 41%, manji postotak pripada dobnoj skupini 40-49 godina - 24%. Nema zaposlenih mlađih od 20 i starijih od 50 godina. S obzirom na dobnu strukturu osoblja po kategorijama, treba napomenuti da među menadžerima prevladava dob od 30-39 godina - 50% i 40-49 godina - 50%, ovdje se vidi nedostatak menadžera u mladoj dobi. Među specijalistima najveći udio od 52,6% pripada dobnoj skupini od 20-29 godina. To sugerira da je tvrtka zainteresirana za mlade stručnjake. Velika većina radnika je u dobi od 20 do 29 godina, a postoci su raspoređeni na sljedeći način: 20-29 godina - 41,6%, 30-39 godina - 29,2%, 40-49 godina - 29,2%. Tako se kao problem može izdvojiti nedostatak mladih radnika u sastavu menadžera. Razmotrimo dobnu strukturu osoblja u dinamici po godinama (tablica 2.5 i slika 2.1).

Tablica 2.5. Dinamika dobne strukture osoblja (%)

Dobni interval, godine
Mlađi od 20 godina

Riža. 2.1. Starosna struktura osoblja

Na sl. 2.1 jasno pokazuje da je 41% osoblja mlađe od 30 godina, 35% - ispod 40 godina, 24% - ispod 50 godina.

Iz dinamike dobne strukture kadrova jasno je da svake godine dolazi do kadrovskog pomlađivanja, menadžeri su zainteresirani za mlade stručnjake. Dakle, 2008. godine, u dobi od 20-29 godina, bilo je 32,2% radnika i stručnjaka, a 2010. godine - već 41%.

Većina zaposlenih ima višu i srednju stručnu spremu, ali ne prema profilu rada, što se vidi iz tablice 2.6, sl. 2.2, što nije uvijek dovoljno za obavljanje službenih dužnosti. Rangiranje obrazovne strukture osoblja, može se primijetiti da najveći postotak otpada na zaposlenike sa srednjom stručnom spremom - 45% od ukupnog broja osoblja, zatim sa visokom stručnom spremom - 33%, sa srednjom stručnom spremom - 22%. Općenito, razina obrazovanja je prilično visoka.

Tablica 2.6. Obrazovna struktura osoblja (u% broja) u 2010.g

Razina obrazovanja	Broj zaposlenih, ukupno %)	Uključujući:
		Radnici %)	Specijalisti (%)	Rukovodioci (%)
Niža srednja
Specijalizirana sekundarna

Slika 2.2 Obrazovna struktura osoblja

Dakle, velika većina su radnici sa srednjom stručnom spremom. Zanimljiva je klasifikacija koja odražava odnos između položaja i razine obrazovanja. Specijalisti i menadžeri nameću se posebnim zahtjevima za obrazovanjem. Razmotrite strukturu zaposlenika koji rade u svojoj specijalnosti iu skladu s kvalifikacijama (tablica 2.7).

Indikatori
Osoblje s punim radnim vremenom
Zaposlenici s visokom stručnom spremom
Zaposlenici koji rade u svojoj specijalnosti iu skladu sa kvalifikacijama, uklj.
Vođe
Zaposlenici
Popis osoblja

Tablica 2.7 pokazuje da se broj zaposlenih na neodređeno vrijeme povećava uglavnom zbog zaposlenika sa srednjom stručnom spremom i odgovarajućim kvalifikacijama.

U 2008. godini 80,6% prosječnog broja zaposlenih radilo je na neodređeno vrijeme, 41,9% s visokom stručnom spremom, a 16,1% od ukupnog broja zaposlenih u specijalnosti.

U 2009. godini 82% prosječnog broja zaposlenih radilo je na neodređeno vrijeme, 35,9% s visokom stručnom spremom, 17,9% u specijalnosti.

U 2010. godini 81,6% prosječnog broja zaposlenih radilo je na neodređeno vrijeme, 32,6% s visokom stručnom spremom, a 30,6% u specijalnosti.

Ovakva situacija negativno utječe na učinkovitost i dinamiku radne snage te na konkurentnost poduzeća na tržištu.

Organizacija zapošljava i jedan broj djelatnika koji po obrazovanju ne odgovaraju njihovoj poziciji (tablica 2.8).

Službu upravljanja kadrovima u poduzeću predstavlja tajnik-pomoćnik, koji obavlja poslove računovodstva osoblja i posredovanja u administraciji.

Tablica 2.7. Analiza neusklađenosti radnog mjesta s postojećim obrazovanjem

Direktor tvrtke ima visoko obrazovanje, ali ne specijalizirano, iako je to neophodno za profesionalno učinkovito upravljanje tvrtkom. Radno osoblje također nije dovoljno kvalificirano. A moderno poslovanje postavlja ne samo nove zahtjeve za stručnu kvalifikaciju, već i složenije psihofiziološke zahtjeve, kao što su potreba za povećanom pažnjom, operativnim razmišljanjem, brzinom donošenja odluka.

Financijsku službu u poduzeću predstavlja računovodstveni odjel, čiji glavni računovođa ima srednju stručnu spremu. Budući da financije imaju složenu strukturu, a sastavni dio je i financijska analiza, koja se temelji na računovodstvenim podacima, postoji potreba za procjenom budućih činjenica poslovanja poduzeća. Ali informirane i kvalificirane odluke mogu se donijeti samo uz potrebno znanje i ekonomsko obrazovanje. S takvim razumijevanjem uloge glavnog računovođe u poduzeću, pomoći će da se on iz jednostavnog registratora činjenica iz gospodarskog života pretvori u financijskog analitičara, konzultanta ili menadžera.

Korištenje osoblja mora zadovoljiti ciljeve organizacije, osigurati strogo poštivanje radnog zakonodavstva u procesu ovog rada. Također, sustav korištenja osoblja u organizaciji trebao bi biti takav da zaposlenici mogu dati najveći povrat na svom radnom mjestu.

Analizirajući problem neusklađenosti kvalifikacija sa zahtjevima radnog mjesta, možemo zaključiti da je cjelovito radikalno rješenje problema stvaranje sustava obuke osoblja. Visoki rezultati u razvoju korporativne kulture mogu se postići samo ako ljudi koji rade u poduzeću imaju znanja i vještine potrebne da njihov napor bude učinkovit i učinkovit. Obuka će osigurati razvoj njihovih vještina i sposobnosti, što ima objedinjujuću ulogu u postizanju glavnih strateških ciljeva organizacije.

2.3 Procjena karijernog rasta osoblja organizacije metodom anketnog upitnika

Daljnja studija upravljanja poslovnom karijerom osoblja JSC Rudensk provedena je metodom anketnog upitnika kako bi se saznala mišljenja o kadrovskoj politici organizacije u području upravljanja razvojem karijere osoblja i čimbenicima utječući na upravljanje poslovnom karijerom u proučavanoj organizaciji. Obrazac upitnika prikazan je ispod na Sl. 2.3.

Slika 2.3. Upitnik za provođenje ankete zaposlenika organizacije

U anketi su sudjelovalo 242 djelatnika metodom slučajnog uzorka.

Na temelju odgovora na ovaj upitnik uočavamo prisutnost slabosti u provođenju kadrovske politike u području razvoja karijere osoblja ovog poduzeća.

Anketa je pokazala da su razlozi otkaza sljedeće okolnosti: 30% nije zadovoljno plaćama, 17% su uvjeti rada, 10% je u sukobu s upravom, 15% ne vidi izglede za profesionalni razvoj, karijeru , 18% vjeruje da je sustav socijalnih naknada. Rezultati istraživanja pokazali su da su zaposlenici nezadovoljni raspodjelom naknada, što podrazumijeva smanjenje produktivnosti rada, kršenje discipline i otpuštanje radnika. Nekim zaposlenicima (30%) nedostaje osjećaj pripadnosti. A budući da je osoba društveno biće, jedno od najjačih psiholoških satisfakcija koje donosi rad je osjećaj pripadnosti nečemu. Neki ljudi vjeruju da im posao omogućuje da postanu svjesni sebe kao pojedinaca. Osjećaj uključenosti u procese kod zaposlenika nije samo stvar organizacije – to je i emocionalna reakcija. Za one koji već duže vrijeme rade u timu, ova veza će biti nešto povijesno. Za druge će psihološki razlozi biti važni.

Analizirajući rezultate anketnog istraživanja, možemo zaključiti da su razlozi odlaska otkazi zbog nedovoljno odgovornog odnosa zaposlenika prema radu. No, veliki udio zauzima nezainteresiranost menadžera za razvoj, obuku, promicanje osoblja, motivaciju osoblja.

Sumirajući rezultate analize učinkovitosti upravljanja poslovnom karijerom osoblja u poduzeću, možemo zaključiti da proučavana organizacija ima niz sljedećih značajnih problema:

Na temelju toga, sljedeći dio ovog rada bit će posvećen razvoju projektnih aktivnosti usmjerenih na rješavanje navedenih problema.

3. Načini daljnjeg poboljšanja osiguranja kvalitete upravljanja poslovnom karijerom

1 Organizacija proizvodnih i tehničkih tečajeva osposobljavanja osoblja

Kao rezultat analize aktivnosti, otkriveno je da je osoblje ove organizacije potrebno osposobiti, poboljšati svoje kvalifikacije, budući da je to glavni način stjecanja stručnog obrazovanja, proces ovladavanja znanjima, vještinama, vještinama i metodama. komunikacije pod vodstvom mentora, voditelja itd. S tim u vezi, uprava je odlučila organizirati tečajeve osvježenja znanja za radnike i namještenike. Sustav organiziranja obuke osoblja odvijao se u fazama prema sljedećoj shemi (slika 3.1).

Riža. 3.1 Shema implementacije projektnog rješenja za poboljšanje kvalifikacije osoblja u poduzeću

Za realizaciju ovog projekta potrebno je izvesti sljedeći skup radova:

1. Imenovati osobu odgovornu za provedbu projekta i radnu skupinu;

2. Pripremiti i odobriti program projekta;

Pripremiti i odobriti proračun projekta;

Provedite analizu sljedećih transakcija na tržištu rada:

- postojeće metode zapošljavanja,

- sustavi za procjenu analize osobnosti zaposlenika,

- potrebe za novim radnim mjestom,

- problemi prilagodbe novih zaposlenika,

- postupak polaganja probnog rada i praksu osposobljavanja kadrova u drugim tvrtkama;

5. Provesti obuku osoblja o izrađenim i odobrenim materijalima;

6. Analizirati provedbu provedene mjere.

Za izgradnju sustava obuke osoblja tijekom proizvodnog sastanka, uzimajući u obzir stupanj odgovornosti i funkcionalne dužnosti, ovisno o njihovom sudjelovanju u fazama obuke, sudionici implementacije projektnog rješenja podijeljeni su u sljedeće kategorije (tablica 3.1.)

Tablica 3.1. Funkcionalne odgovornosti sudionika u implementaciji projektantskog rješenja za poboljšanje profesionalne osposobljenosti osoblja u poduzeću

	Sudionik u realizaciji projektantskog rješenja	Funkcionalne odgovornosti
	Voditelj poduzeća	odobravanje plana i proračuna obuke, dobivanje informacija o financijskom stanju poduzeća, ciljevima, ciljevima, planovima razvoja organizacije u cjelini.
	Majstori stranice	Utvrđivanje potrebe za izobrazbom osoblja
	Majstori stranice	izrada programa i plana osposobljavanja kadrova, izrada novih i odabir već postojećih vrsta, oblika i metoda osposobljavanja kadrova, određivanje neposrednih izvršitelja, oblika i vrste pružanja rezultata.
	Izvođač - specijalist službe za razvoj osoblja	osoba koja izravno provodi proces osposobljavanja pojedinog zaposlenika (ili njegove grupe)
	Pripravnik - zaposlenici poduzeća	skupina zaposlenika poduzeća na koje su usmjerene organizacijske i ekonomske mjere u području osposobljavanja, prekvalifikacije i usavršavanja

Razmotrimo provedbu provedbe ove mjere u JSC Rudensk u fazama.

I faza - planiranje treninga.

Na temelju analize potreba osoblja kojima je potrebna obuka, planirano je poboljšanje kvalifikacija djelatnika odjela marketinga u iznosu od 5 osoba:

II faza – organizacija procesa učenja. Trebalo je samostalno organizirati proces osposobljavanja zaposlenika kroz internu obuku uz poziv vanjskih stručnjaka kako bi dobili svježe znanje izvan organizacije. U ovoj fazi razvijeni su i programi interne edukacije usmjereni na razvoj kadrova i njihovu pripremu za promjene u organizaciji, kao i testovi za završnu ocjenu osoblja.

Predviđeno je izvođenje obuke s djelomičnim odvajanjem od proizvodnje prema sljedećem rasporedu:

Vrijeme grupne nastave: ujutro-poslijepodne-večer 2 sata dnevno

Učestalost treninga: ponedjeljak-petak

Trajanje treninga: 1 tjedan.

Rezultat tečajeva razvoja osoblja trebao bi biti:

Sistematizacija postojećeg iskustva i unapređenje stručne osposobljenosti;

Formiranje individualnog i unutar-kompanijskog stila.

Metodologija obuke koju su razvili stručnjaci kadrovskog odjela predviđala je sljedeće točke:

Intenzivno učenje temeljeno na iskustvu, pružajući individualan pristup svakom polazniku;

Mikropredavanja, uloge i situacijske igre, rasprave, individualne vježbe, demonstracije, video trening i gledanje fragmenata obrazovnog videa;

Set nastavnog materijala;

Provođenje treninga.

Tečajevi su uključivali razne seminare, treninge na kojima su obučeni djelatnici mogli steći znanja iz marketinga. Sadržaj programa prikazan je u tablici 3.2.

Tablica 3.2. Sadržaj programa osposobljavanja za tečajeve stručnog usavršavanja stručnjaka odjela marketinga

	Tehnički podaci
Prostorije	Specijalizirana prostorija opremljena za praktičnu obuku o razvoju faza vezanih uz područje marketinga
	1) Upoznavanje sa zanimanjem trgovca. Osnovni zahtjevi za marketinške stručnjake i marketinško istraživanje 2) Struktura i faze marketinškog istraživanja, traženje informacija o tržištu i konkurentima
Kontrola znanja	Po završetku osnovnih tečajeva osigurani su testovi i nema vremenskog ograničenja: pomoću lozinke to se u bilo kojem trenutku može učiniti na daljinu online. Baza podataka sadrži oko 400 pitanja, u sklopu testa nudi se slučajni uzorak od 100 pitanja, svaki odgovor ima 60 sekundi, a da bi prošao test, slušatelj mora točno odgovoriti na najmanje 70 pitanja.
Potvrda o završenom tečaju	Nakon uspješno položenog ispita, izdaje se uvjerenje s rokom valjanosti od dvije godine. Nakon tog razdoblja dobit ćete besplatan pokušaj prolaska testa, uzimajući u obzir ažuriranja.

III faza - obuka. Obuka osoblja izgrađena je prema sljedećem algoritmu:

Upoznavanje sa sadržajem i logikom otkrivanja teme nastavnog sata;

Polaganje preliminarnog testa na temu lekcije;

Proučavanje nastavnog materijala na određenu temu u procesu rada na satu osposobljavanja. Materijali za studij prezentirani su u obliku sinopsisa, grafičkih dijagrama i audio predavanja;

Proširivanje znanja o temi koja se proučava kroz upoznavanje s posebno odabranim dodatnim materijalima;

Učvršćivanje stečenog znanja u praksi pri izvođenju zadataka za samoispitivanje, tijekom razgovora, igranja uloga i situacijskih igara;

Kontrola stečenog znanja - polaganje kontrolnog testa o stečenom znanju u nastavi.

VI. faza – Kontrola i analiza procesa učenja. U ovoj fazi pratilo se znanje osposobljenog osoblja, kao i analiza učinkovitosti provedene obuke.

Metodom stručnih procjena provedena je analiza stečenih vještina i sposobnosti osposobljenog osoblja.

2 Proračun ekonomske učinkovitosti provedene mjere

Dakle, korištenje sredstava koje je dodijelilo poduzeće OAO Rudensk bilo je usmjereno na proširenje obuke osoblja kroz najracionalnije i učinkovitije korištenje materijalnih, radnih i financijskih resursa, smanjujući nepotrebne troškove i gubitke. Koristeći metodologiju koju je predložio Istraživački institut rada, pokušat ćemo utvrditi utjecaj usavršavanja obučenih djelatnika OAO Rudensk na rast produktivnosti rada. Za izračun ćemo koristiti podatke iz tablice 3.3.

Tablica 3.3. Prosječna ocjena rada i prosječna ocjena radnika u glavnoj proizvodnji za 2008.-2010.

Ime				2010. do 2008. (+, -)
Prosječna kategorija radnika na početku godine
Prosječna kategorija radnika na kraju godine
Prosječna kategorija radnika
Prosječna kategorija rada u glavnoj proizvodnji

Izračuni će biti prikazani u obliku tablice 3.4.

Tablica 3.4. Proračun ekonomskog učinka provedene mjere

	Naziv indikatora	Formula za izračun
	Povećanje produktivnosti rada radnika zbog povećanja razine njihove kvalifikacije	P p = (R sk - R cn) ´ I ´ U ´ 100 gdje je P p rast produktivnosti rada zbog poboljšanja kvalifikacija radnika; R sk, R sn - prosječna kategorija radnika na početku i na kraju godine;	P r2008 = (3,5 - 3,4) ´ ´ 0,3 ´ 5,18´ ´ 100 = 15,5% P r2009 = (3,56 - 3,5) ´ 0,3 ´
		I - razlika između tarifnih koeficijenata u intervalu u kojem dolazi do povećanja tarifne kategorije; Y je udio radnika koji su poboljšali svoju kvalifikaciju u ukupnom broju industrijskog i proizvodnog osoblja.	´ 3,55 ´ 100 = 6,4% P r 2010. = (3,68 - 3,56) ´ 0,3 ´ ´ 4,99 ´ 100 = 17,7%

2. Ekonomska učinkovitost osposobljavanja na tečajevima naprednog osposobljavanja izračunavanjem razdoblja povrata

gdje je K - troškovi obuke;

05 - omjer viška proizvoda i plaće;

Broj mjeseci u godini;

S 2, S 1 - prosječna plaća radnika prije i nakon obuke na tečajevima.
	Povećanje obujma prodaje kao rezultat rasta produktivnosti rada	Gdje je Def obujam prodaje O pr. Baze. - osnovni volumen prodaje ΔPT - rast produktivnosti rada
	Uvjetni otpust broja ključnih zaposlenika	ΔCh = Ch out. ´ ΔPT / 100 gdje je: ΔČ - uvjetno izuzeće broja glavnih zaposlenika ΔPT - rast produktivnosti rada	17 ´ 17,7 / 100 = 0,76 osoba
	uštede na plaćama osoblja zbog uvjetnih izuzeća	E zp = ΔP ´ ZP godina	0,76 ´ 57,48 = 43,685 tisuća rubalja.
	Uštede u UST doprinosima s platnog spiska	E ex = E zp x 27,2% gdje je: E ex - odbici od štednje za UST	43,685 ´ 27,2% = 11,88 tisuća rubalja.

7. Ušteda uvjetno fiksnih troškova

Ovaj događaj će eliminirati gubitak radnog vremena za povećanje produktivnosti rada, kao i povećati društveni interes osoblja za povećanje proizvodnih pokazatelja: iz napravljenih proračuna vidljivo je da je poduzeće ostvarilo najveći rast produktivnosti rada u svezi s poboljšanje kvalifikacije radnika u 2010. godini.

Budući da u ovu predviđenu mjeru nema kapitalnih ulaganja, godišnji ekonomski učinak bit će jednak uvjetno godišnjoj uštedi od provedene mjere.

Ee = Egod = 719,73 milijuna rubalja.

Godišnji ekonomski učinak kao rezultat provedbe organizacijskih i tehničkih mjera iznosit će 719,73 milijuna rubalja

Zaključak

Na temelju proučenog i navedenog materijala u ovom kolegijskom radu, mogu se izvesti sljedeći zaključci.

Karijera zaposlenika u organizaciji sastoji se od želje zaposlenika za ostvarivanjem vlastitog profesionalnog potencijala i interesa tvrtke za promicanjem tog konkretnog zaposlenika.

Organizacije čiji čelnici shvaćaju važnost upravljanja poslovnim karijerama svojih zaposlenika čine veliki korak prema vlastitom prosperitetu. Upravljanje karijerom pruža priliku da "izraste" stručnjaka ili vođu unutar zidova vaše organizacije. Upravljanje karijerom jedno je od najvažnijih područja upravljanja osobljem. Upravljanje karijerom zaposlenika nije samo postavljanje ciljeva za njegov profesionalni razvoj, već i određivanje sredstava za njihovo postizanje.

Trošak planiranja karijere i obuke zaposlenika treba promatrati kao ulaganje u njihove kvalifikacije, a time i uspjeh tvrtke. Na prvi pogled može se činiti da je upravljanje karijerom očito niže u učinkovitosti u odnosu na zapošljavanje već etabliranih visokokvalificiranih stručnjaka. To je skupo i dugotrajno. No, detaljnijom analizom postaje jasno da su ti troškovi u potpunosti opravdani.

Kao što je pokazala analiza učinkovitosti upravljanja poslovnom karijerom u poduzeću JSC Rudensk, ova organizacija ima niz problema:

Dinamika fluktuacije osoblja ovog poduzeća je nestabilna, u 2010. godini dolazi do fluktuacije kadrova, što ukazuje na nesavršenu kadrovsku politiku koja se vodi u poduzeću;

Postoji nesklad između radnog mjesta i postojećeg obrazovanja;

Nedostatak interesa menadžera za razvoj, obuku, unapređenje kadrova, motivaciju osoblja.

Na temelju identificiranih problema razvijen je projekt poboljšanja upravljanja poslovnom karijerom u organizaciji OJSC Rudensk, koji se sastojao od organiziranja tečajeva naprednog usavršavanja za stručnjake iz odjela marketinga. Sustav organiziranja obuke osoblja odvijao se u fazama, pri čemu je u svakoj fazi razvijen niz radova za implementaciju ovog projektnog rješenja.

Kao rezultat implementacije ovog dizajnerskog rješenja, educirano osoblje doživljava porast profesionalnosti.

Godišnji ekonomski učinak kao rezultat provedbe organizacijskih i tehničkih mjera iznosit će 719,73 milijuna rubalja.

Popis izvora i literature

1. Adamchuk V.V., Romanov O.V., Sorokina M.Ye. Ekonomija i sociologija rada: Udžbenik za sveučilišta. - M .: UNITI, 2007 .-- 407 str.

Aaker D.A. Strateško upravljanje tržištem: poslovne strategije za uspješno upravljanje / Per. s engleskog S. Zhiltsova; Pod totalom. izd. Yu.N. Konturevsky. - 6. izd., International. - SPb i drugi: Peter, 2007.-- 542 str.

3. Andreeva, V. I. Upravljanje kadrovskom dokumentacijom: sustav kadrovske dokumentacije / V. I. Andreeva. Imenik tajnika i voditelja ureda. - 2009. - Broj 12. - S. 42-45.

Andreeva, V.I. Priručnik kadrovskog službenika. - 2009. - Broj 5. - S. 75-86.

Andreychikov A.V., Andreychikova O.N. Analiza, sinteza, planiranje odluka u ekonomiji: Udžbenik. za sveučilišta.-M .: Financije i statistika, 2007.-364s.

Anisimov O.S. Novo menadžersko mišljenje: bit i načini formiranja. - M .: Ekonomija, 2007.- 356s.

Afonin I.V. Upravljanje razvojem poduzeća M .: Izdavačka kuća. - Cjenkanje. korporacija "Daškov i K", 2008. - 380 str.

Bolshakov A.S. Upravljanje. Strategija uspjeha: filozofija i teorija znanosti o upravljanju. - SPb .: Izdavačka kuća. kuća "Litera", 2009. - 221 str.

Barker A. Kako je bolje ... upravljati ljudima. - M .: FAIR-PRESS, 2008.-271 str.

Blinov A.O. Umijeće upravljanja osobljem. / A.O. Blinov, O.V. Vasilevskaya. - M .: GELAN, 2008 .-- 411 str.

Vesnin V.R. Osnove menadžmenta: Udžbenik. - M .: Institut za međunarodno pravo i ekonomiju. Izdavačka kuća "Triada, doo", 2009. - 384 str.

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Upravljanje. - M .: Gardarika, 2009.-527 str.

13. Gorshkova L.A. Analiza organizacije upravljanja. Analitički alati. - M .: Financije i statistika, 2008 .-- 208 str.

14. Gudushauri G.V. Upravljanje modernim poduzećem. - M .: EKMOS, 2002.-336 str.

Daft R.L. Upravljanje. - SPb .: Petar, 2009.-329 str.

Dessler G. Menadžment osoblja: Udžbenik. vodič za ekonomiju. sveučilišta / Per. s engleskog Yu.V. Shlenova. - M .: Binom, 2008 .-- 431 str.

Ždanov S.A. Metode i tržišna tehnologija gospodarskog upravljanja. - M.: DIS, 2008.-272 str.

Egorshin A.P. Menadžment osoblja: Udžbenik. dodatak.- Nižnji Novgorod: Ispod je grad. Institut za menadžment i poslovanje, 2009. - 622 str.

N. I. Kabuškin Osnove menadžmenta: Udžbenik. Doplatak.-2. izd., vlč. i dodati. - M .: LLP "Ostozhie"; Minsk: OOO "Novo znanje", 2008.-336 str.

20. Kreichman F.S. Učinkovita organizacija upravljanja poduzećem u tržišnim uvjetima. - M .: Finstatinform, 2007.-316 str.

21. V. V. Lukaševič Upravljanje kadrovima (trgovina i javna ugostiteljska poduzeća). - M .: Poslovna lit., GELAN, 2004 .-- 253 str.

22. Lunev V.L. Taktike i strategija upravljanja poduzećem. - M .: Finpress, 2009. - 247 str.

23. Maslov E.V. Upravljanje osobljem poduzeća: Udžbenik. priručnik za sveučilišta. M .: INFRA - M; Novosibirsk: Novosibirsk. država akad. Ekonomija i menadžment, 2008.-312s.

24. Mescon M., Albert M., Hedouri F. Osnove menadžmenta. - M .: Delo, 2009.- 701 str.

25. Mogilevsky S. D. Organi upravljanja privrednim društvima: Pravni aspekt: ​​Monografija. - M .: Delo, 2009.-359 str.

Novitsky N.I. Osnove menadžmenta: organizacija i planiranje proizvodnje. Moskva: Financije i statistika, 2008.-- 205 str.

27. Odegov Yu.G., Zhuravlev P.V. Menadžment osoblja: Udžbenik. za ekonom. sveučilišta. - M .: Finstatinform, 2009 .-- 877s.

28. Raitsky K.A. Ekonomija poduzeća. - M .: IVTs Marketing, 2009.- 1052 str.

29. Samygin S.I., Zainalabidov M.S. Osnove upravljanja osobljem. - Rostov n/a .: Phoenix, 2008.-- 480 str.

30. Samygin S.I., Stolyarenko L.D. Upravljanje osobljem. - Rostov n / a .: Phoenix, M .: Zeus, 2007 .-- 478 str.

31. Spivak V.A. Organizacijsko ponašanje i upravljanje osobljem: Udžbenik. priručnik za sveučilišta. - SPb .: Petar, 2000 .-- 412 str.

32. Travin V.V., Dyatlov V.A. Upravljanje osobljem poduzeća: Udžbenik-praktična. džeparac. M .: Delo, 2008.-271 str.

33. Trenev N.N. Poduzeće i njegova struktura: Dijagnostika. Kontrolirati. Wellness. - M .: PRIOR, 2009 .-- 236 str.

34. Menadžment osoblja: Udžbenik. - praktičan. priručnik za sveučilišta / Kibanov A.Ya., Batkaev I.A., Vorozheikin I.E. i tako dalje.; Ed. Kibanova A. Ya., Ivanovskiy A. V. -M .: PRIOR, 2009 .-- 351 str.

Menadžment osoblja: Udžbenik za sveučilišta / Ed. T.Yu. Bazarov. - 2. izd., vlč. i dodati. - M .: UNITI, 2002 .-- 560 str.

36. Organizacijski menadžment: Udžbenik / Ur. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - 2. izdanje, prerađeno. i dodati. - M.: INFRA-M, 2008. - 669 str.

37. Utkin E.A. Osnove motivacijskog upravljanja. - M .: EKMOS, 2009 .-- 351 str.

38. Chizhov N.A. HR tehnologije. - M .: Ispitivanje, 2008 .-- 351 str.

Ekonomija poduzeća / ur. Prof. V.Ya. Gorfinkel, V.A. Schwander. - M .: Banke i burze: UNITI, 2007.-742 str.

40. Yakhontova E.S. Učinkovitost rukovodstva. -M .: TEIS, 2009 .-- 502 str.

Dodatak A

Dinamika glavnih tehničko-ekonomskih pokazatelja za 2008. - 2010

	Indikatori					Brzina rasta, %
	Obim prodaje proizvoda (usluga) u usporedivim cijenama
	Prosječna godišnja proizvodnja
	Za jednog radnika
	Jedan radnik
	Cijena
	Dobit (gubici) od prodaje proizvoda
	Profitabilnost proizvoda
	Troškovi po 1 rublja prodaje
	Broj zaposlenih

Poslovi slični - Personal Business Career Management

Poglavlje I. Znanstvene i teorijske osnove upravljanja kadrovskom karijerom

1.1. Pojam, klasifikacija, faze karijere.

1.2. Procesi upravljanja karijerom osoblja i njegovi motivacijski aspekti.

1.3. Koncepti upravljanja karijerom u administrativno-zapovjednom gospodarstvu iu razdoblju prijelaza na tržišne odnose.

Poglavlje II. Metode upravljanja karijerom kadrova poslovnih subjekata

2.1. Upravljanje karijerom u organizacijama razvijenih tržišnih gospodarstava.

2.2. Analiza sustava upravljanja karijerom osoblja organizacija nacionalnog gospodarstva Kabardino-Balkarske Republike.

2.3. Karakterizacija načina identificiranja karijernog potencijala i procjena učinkovitosti modela napredovanja u rangu.

Poglavlje III. Prioritetna područja razvoja sustava upravljanja karijerom za osoblje organizacija u regiji

3.1. Unapređenje sustava upravljanja napredovanjem na radnom mjestu.

3.2. Razvoj procesa horizontalnog kretanja osoblja unutar i između organizacija.

3.3. Primjena progresivnih metoda upravljanja karijerom osoblja u organizaciji Kabardino-Balkarske Republike.

Preporučeni popis disertacija

• Formiranje sustava uslužnog i profesionalnog unapređenja osoblja organizacije 2004., kandidat ekonomskih znanosti Lapšenkov, Vitalij Vladimirovič

• Organizacija i pravni temelj djelovanja tijela i ustanova kaznenog sustava u području službenog i stručnog napredovanja zaposlenika 2011., kandidat pravnih znanosti Krensler, Fedor Fedorovich

• Upravljanje karijerom u društveno-kulturnom okruženju industrijskih poduzeća: na materijalu Naberezhnye Chelny, Republika Tatarstan 2003, kandidat socioloških znanosti Avdoshina, Zoya Aleksandrovna

• Organizacijsko-pedagoški uvjeti za vođenje karijere voditelja odgojno-obrazovne ustanove 2001., kandidat pedagoških znanosti Magalnik, Ljudmila Aleksejevna

• Društveno orijentirani sustav upravljanja karijerama rukovoditelja u velikoj financijskoj tvrtki 2000., kandidatkinja ekonomskih znanosti Kardash, Lada Aleksandrovna

Uvod disertacije (dio sažetka) na temu "Poboljšanje sustava upravljanja karijerom osoblja organizacija regionalnog gospodarstva: Na primjeru Kabardino-Balkarske Republike"

Relevantnost teme istraživanja. Jedno od područja upravljanja osobljem organizacija u regiji je upravljanje karijerom osoblja (PCM). Potreba za namjernim upravljanjem karijerom potaknuta je i potrebama organizacija i motivima samih radnika.

Organizacijama je potreban dovoljan broj vođa sa sposobnošću učinkovitog upravljanja.

Za zaposlenike s visokim karijernim potencijalom (KP) napredovanje je jedan od najjačih motivatora. Ako organizacija ima dobro uspostavljene mehanizme za vertikalni rast, takvi ljudi rade s velikom učinkovitošću, razvijaju organizaciju. Ako ih nema, "karijeristi" su prisiljeni sami "utirati" svoj put, što za sobom povlači povećanje broja takvih negativnih pojava kao što su optužbe, svađe, zavist itd. U slučaju neuspjeha, ljudi s visokim karijernim potencijalom ili napuštaju organizaciju, povećavajući fluktuaciju, ili ostaju na istom mjestu, prilagođavajući se postojećim uvjetima i radeći s minimalnim povratom.

Za one koji imaju nizak CP, kao i za one koji ne mogu osigurati vertikalni rast zbog smanjenja slobodnih radnih mjesta kako se vertikalno penju, postavlja se pitanje horizontalnog napredovanja u obliku rotacija, viših plaća, beneficija itd.

Postojeći sustav upravljanja karijerom za osoblje organizacija u regiji ne rješava u potpunosti ove probleme. U većini slučajeva odluke o karijeri o tome tko, gdje, koliko dugo će se kretati donosi najviši menadžment organizacija bez posebno razvijene metodologije, uglavnom na temelju vlastitog iskustva i intuicije. Glavni kriteriji za donošenje odluka o karijeri su rezultati atesta, stupanj obrazovanja, radni staž i sl. Zaposlenici se namjerno ne bave utvrđivanjem karijernog potencijala zaposlenika. To rezultira niskim stopama zadovoljstva karijerom, visokim stopama fluktuacije osoblja, smanjenom motivacijom itd.

U vezi s navedenim, hitan je problem stvaranja sustava upravljanja karijerom osoblja koji je primjeren karakteristikama regionalnih poslovnih subjekata, uzimajući u obzir uvjete modernog ruskog gospodarstva.

Stupanj razrađenosti problema. Trenutno su dostupni teoretski temelji za razvoj pitanja upravljanja karijerom osoblja.

Radovi T.Yu posvećeni su problemima upravljanja karijerom unutar upravljanja osobljem. Bazarova, D.A. Bezdelova, A.P. Volgina, M.V. Gracheva,

B. Ya. Dyatlova, A.P. Egorshina, D.M. Ivantsevich, A. Ya. Kibanova, E.V. Maslova, N.K. Mausova, Yu.G. Odegova, V.T. Pikhalo, V.V. Travina, E. Sheina,

C.V. Shekshni, V.I. Kovčezi itd.

Ovi autori, kada razmatraju opće probleme upravljanja osobljem u organizaciji, veliku pažnju posvećuju upravljanju karijerom menadžera. Pritom se aktivnosti upravljanja kadrovskom karijerom uglavnom predstavljaju kao jedna od karika u procesu upravljanja ljudskim potencijalima organizacije i ne podrazumijevaju posebnu alokaciju sustava upravljanja u jedinstvu i međusobnom odnosu njegovih elemenata: principa, ciljeva, funkcija, metode i sl. Pritom je takvo shvaćanje nedovoljno za rješavanje problema upravljanja karijerom osoblja.

Pitanjima stručnog usavršavanja, ocjenjivanja, certificiranja kadrova pridaje se velika pozornost u radovima O.S. Vikhansky, E.V. Galaeva, N.L. Zaitseva, E.M. Korotkov, V.I. Matirko, Z.P. Rumyantseva, I.B. Skorobo-gatova, G.Kh. Popova, V.A. Shakhovoy i dr. U okviru ovog pristupa proučava se agregat, a ne pojedinačni subjekt radne aktivnosti, funkcionalni i troškovni aspekt odnosa između osobe i organizacije. Međutim, kada se analizira kumulativni proces razvoja i kretanja kadrova, koncept "karijera" ne nalazi odgovarajuću primjenu.

Psihološki aspekti UKP-a proučavani su u radovima V.N. Knyazeva, E.A. Mo-gilevkina, E.G. Moll, A.V. Tyshkovsky, A.V. Filippova i dr. Istodobno, mnoga postignuća psihologije u području spoznaje obrazaca, pokretačkih snaga, čimbenika formiranja kadrovske karijere nisu tražena u upravljačkoj znanosti i praksi.

Pitanja motivacije za karijeru ogledaju se u djelima A. Bandure, D. Bakhubera, D.M. Ivantsevich, M. London, R. i E. Noe i dr. Mnoga dostignuća u ovom području također nisu tražena u znanosti i praksi upravljanja.

Načela UKP-a proučavaju se u djelima S.M. Vasina, V.A. Dyatlova, V.Yu. Ivanova, JI.A. Kardash, S.V. Ofitserova, A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina, S.I. Sotnikova, V.V. Travina i dr. No, u svojim su radovima promatrani fragmentarno i nisu predstavljeni kao cjeloviti sustav.

Istodobno, u većini radova o ovom problemu autori se u pravilu dotiču pojedinih pitanja UCP-a. Sveobuhvatne studije koje pokrivaju sve aspekte upravljanja karijerom osoblja u uvjetima ruskog gospodarstva nisu dovoljne. Osim toga, regionalni aspekti PCD-a nisu postali predmet neovisnog istraživanja. Čini se da ovo razumijevanje nije dovoljno za rješavanje problema.

Svrha i ciljevi studije. Svrha istraživanja disertacije je identificirati i razviti učinkovite načine poboljšanja sustava upravljanja karijerom osoblja organizacija u regiji.

Postizanje ovog cilja povezano je s dosljednim rješavanjem sljedećih glavnih zadataka:

Utvrditi teorijske aspekte poboljšanja sustava upravljanja karijerom osoblja;

Analizirati iskustvo upravljanja razvojem kadrova domaćih i stranih organizacija, istražiti karijeru kao objekt upravljanja;

Obrazložiti glavne odredbe sustava metoda upravljanja karijerom osoblja koje koriste domaće organizacije;

Izraditi prijedloge za poboljšanje sustava upravljanja karijerom osoblja organizacija u regiji u suvremenim uvjetima.

Predmet i predmet istraživanja. Predmet istraživanja su procesi unapređenja sustava upravljanja karijerom kadrova regionalnih gospodarskih subjekata. Kao predmet istraživanja odabrane su organizacije različitih grana industrije koje djeluju u Kabardino-Balkarskoj Republici.

Teorijsko-metodološke osnove istraživanja disertacije bile su temeljne studije domaćih i stranih znanstvenika o problematici koja se proučava, regulatorni pravni akti Ruske Federacije i KBR.

U različitim fazama istraživanja, ovisno o prirodi obavljenih zadataka, korištene su suvremene metode istraživanja: sociološke (anketa, upitnik, intervjuiranje), statističke (usporedba, usporedba), analiza sustava, promatranje, logičko modeliranje ekonomskih i društvenih procesa . Obrada stvarnih podataka provedena je ekonomskim i statističkim metodama na osobnom računalu.

Informacijska baza istraživanja bili su podaci socioloških istraživanja autora, dokumentarni izvori koje su dali odjeli za rad s osobljem organizacija, publikacije u periodici. Korišteni su i resursi interneta.

Znanstvena novost. Najznačajniji rezultati dobiveni tijekom provedenog istraživanja su sljedeći:

Predlaže se sustav pokazatelja za ocjenjivanje i napredovanje kadrova koji omogućuje cjelovit opis sposobnosti osobe i donošenje učinkovitih odluka u karijeri, što je temelj za utvrđivanje karijernog potencijala;

Unaprijeđen je sustav napredovanja u činove, formuliran je koncept upravljanja viškom kadrova s ​​visokim karijernim potencijalom, klasificiran je karijerni prostor društva ovisno o njegovoj rigidnosti;

Razvijen je model optimalnog omjera izvora privlačenja osoblja u organizaciju, otkrivene su prednosti i nedostaci kadrovske rotacije, provedena je njegova klasifikacija, utvrđeni su čimbenici koji određuju optimalno razdoblje mandata osobe. identificiran;

Sistematizirana su načela upravljanja karijerom osoblja;

Razvijen je sustav upravljanja karijerom za osoblje KBR organizacija, uključujući organizaciju vertikalnog napredovanja, sustav napredovanja u činovima, karijeru "bez menadžerske pozicije", sistematizaciju rotacija.

Praktični značaj studije. Teorijske i praktične zaključke dobivene u disertaciji mogu koristiti rukovoditelji svih razina i zaposlenici odjela za upravljanje kadrovima (PMO) organizacija u svrhu formiranja i unapređenja sustava upravljanja karijerom osoblja.

Praktični značaj studija je zbog usmjerenosti na produbljivanje teorijskih i praktičnih razvoja za provedbu skupa mjera za unapređenje sustava upravljanja karijerom osoblja.

Rezultati istraživanja disertacije mogu se koristiti i u istraživačkom radu te u obrazovnom procesu pri čitanju posebnih kolegija "Upravljanje osobljem", "Psihologija upravljanja", "Osobni menadžment" itd.

Provjera rezultata istraživanja. Glavni teorijski rezultati i zaključci istraživanja disertacije predstavljeni su u materijalima međunarodnog znanstvenog časopisa "Menadžment u Rusiji i inostranstvu" (2003.), u izvještajima na sveruskim (Nalchik - 2002., Penza - 2002.) i međunarodnim (Penza - 2002., Čeljabinsk - 2003.) znanstvenim i praktičnim konferencijama, na znanstvenim seminarima Ekonomskog fakulteta KBSU-a (2003.), kao i u znanstvenim člancima podnositelja zahtjeva. Prijedloge i preporuke koje je izradio autor odobrili su i prihvatili za provedbu Ministarstvo prehrambene i prerađivačke industrije KBR-a (br. 662) i Koncern-ZET doo.

Obim i struktura djela. Disertacija se sastoji od uvoda, tri poglavlja koja sadrže 9 paragrafa, zaključaka i prijedloga, bibliografije i priloga. Obim rada je 172 stranice i uključuje 16 tablica i 25 slika.

Slične disertacije smjer Ekonomija i upravljanje nacionalnim gospodarstvom: Teorija upravljanja ekonomskim sustavima; makroekonomija; ekonomija, organizacija i upravljanje poduzećima, industrijama, kompleksima; upravljanje inovacijama; regionalno gospodarstvo; logistika; ekonomija rada“, 08.00.05 šifra VAK

• Modeli i mehanizmi donošenja upravljačkih odluka u sustavu stručnog napredovanja čelnika odgojno-obrazovnih ustanova 2008., kandidat ekonomskih znanosti Yudakov, Alexander Gennadievich

• Čimbenici karijerne mobilnosti menadžera u industrijskim poduzećima 2009., kandidat socioloških znanosti Zabirov, Ildar Uzbekovich

• Sustav upravljanja profesionalnim karijerom rektorskog zbora visokih učilišta 2007., kandidat ekonomskih znanosti Malakhova, Tatyana Yurievna

• Planiranje karijere za menadžere i stručnjake kao čimbenik rasta uspješnosti organizacije: na primjeru strukturnih odjela OJSC "Gazprom" 2005., kandidat ekonomskih znanosti Boydachenko, Ivan Pavlovič

• Stručno i službeno napredovanje državnih službenika u tijelima javne vlasti u aspektu društvenih procesa 2003, kandidat socioloških znanosti Sidorov, Pavel Gennadievich

Zaključak diplomskog rada na temu „Ekonomija i upravljanje nacionalnim gospodarstvom: teorija upravljanja gospodarskim sustavima; makroekonomija; ekonomija, organizacija i upravljanje poduzećima, industrijama, kompleksima; upravljanje inovacijama; regionalno gospodarstvo; logistika; ekonomija rada", Khapov, Anzor Borisovič

ZAKLJUČCI I PONUDE

Provođenjem disertacije na proučavanju procesa poboljšanja sustava upravljanja karijerom osoblja organizacija, koje su odabrale organizacije Kabardino-Balkarske Republike, bilo je moguće riješiti znanstveni i praktični problem koji je značajan za transformaciju menadžmenta u kontekstu razvoja tržišnih odnosa.

Kao rezultat provedenog istraživanja doneseni su teorijski i praktični zaključci.

Karijerama osoblja na slobodnom tržištu potrebno je upravljati. Domaći i strani znanstvenici razvili su veliki broj modela karijere, proučavali njezine motivacijske aspekte itd. Međutim, u Rusiji to bogato iskustvo još nije pravilno primijenjeno. To je prije svega zbog činjenice da tijekom godina postojanja SSSR-a nisu provedena znanstvena istraživanja u području karijere, postojala je neslužbena zabrana njihovog provođenja. Partijska tijela su se bavila planiranjem karijere ljudi bez ikakvih znanstveno utemeljenih metoda. Prvi i glavni uvjet za napredovanje u karijeri bilo je komunističko uvjerenje. Prijelaz na tržišne odnose pokazao je neprihvatljivost ovakvog pristupa.

Iskustvo razvijenih zapadnih zemalja vrlo je poučno. Američki, japanski i europski model upravljanja karijerom predstavljaju suprotne sustave, sa svojim prednostima i nedostacima, ali su u svom čistom obliku neprihvatljivi za rusko gospodarstvo i potrebno ih je prilagoditi.

Danas u većini ruskih organizacija nastavlja djelovati stari sustav u kojem odluke o tome tko, kamo, koliko dugo kretati donosi najviši menadžment bez korištenja posebno razvijenih, znanstveno utemeljenih metoda. Jedina iznimka su super-velike tvrtke poput RAO "UES", OJSC "GAZ" i drugih, gdje je postignut određeni uspjeh.

Slična je situacija i u organizacijama KBR-a. Konkretno, u jednoj od najperspektivnijih organizacija u Republici - Koncernu ZET doo, upravljanje karijerom praktički nije uključeno. Odabir osoblja provodi se na nenatjecajnoj osnovi, planiranje individualnog stručnog usavršavanja menadžera i planiranje pojedinačnih premještaja poslova provodi najviši menadžment bez korištenja posebno razvijenih metoda. Prevladavajući način odabira kandidata za rukovodeće pozicije je isključivo imenovanje izvršnog direktora. To rezultira relativno visokim stopama fluktuacije osoblja, niskim stopama zadovoljstva poslom i karijerom itd.

U cilju promjene postojećeg stanja i poboljšanja sustava upravljanja kadrovskom karijerom, autor je dao sljedeće prijedloge o proučavanom problemu:

Organizacije bi trebale procjenjivati ​​osoblje s obzirom na njihov karijerni potencijal, a ne samo znanje i rad. Potrebno je voditi evidenciju zaposlenika s visokim potencijalom za razvoj. Takve ljude treba pripremiti za rukovodeće pozicije kroz stručno usavršavanje, rotacije, stažiranje itd. Procjenu karijere treba napraviti kombinacijom metoda. To bi trebali činiti zaposlenici HR odjela u suradnji s menadžerima na svim razinama.

U svrhu poboljšanja sustava upravljanja karijerom osoblja predlaže se sustav procjene karijere, uključujući koeficijente perspektivnosti, discipline, profesionalnosti i korisnosti, koji karakteriziraju sve osobine zaposlenika, daju potpune informacije o njegovim aktivnostima i omogućuju stvaranje potrebne karijere. odluke. Cijeli ovaj sustav trebao bi biti konsolidiran u lokalnom regulatornom aktu;

Kako bi se postigao najveći motivacijski učinak iz sustava napredovanja u činove, činovi ne bi trebali biti vezani za pozicije, broj koraka treba odgovarati veličini organizacije, svaki novi korak trebao bi pružati značajne prednosti u odnosu na prethodni;

Karijerom osoblja potrebno je upravljati ne samo unutar organizacije, već i izvan nje. Ako razvoj karijere perspektivnog zaposlenika u organizaciji ne uspije zbog smanjenja broja slobodnih radnih mjesta kako napredujete u vertikali, trebali biste mu, ako je moguće, pronaći posao u drugoj organizaciji kako bi se stvorile potrebne "veze". . Istodobno, ovisno o stupnju rigidnosti karijernog prostora društva, mogu se razlikovati tri sfere: proizvodna, neproizvodna i kreativna;

Rotacija, koja je jedan od elemenata internog zapošljavanja, nedvojbeno je pozitivna pojava, no nemoguće je sve preseliti zbog visoke cijene i pada produktivnosti. Ne postoji mogućnost primjene u Rusiji, u istom intenzitetu kao u Japanu. Ipak, rotacije su potrebne u količini koja odgovara specifičnostima ruskog menadžmenta. Rotacija ima i pozitivne i negativne osobine, pozitivnih je nedvojbeno više, ima mnogo varijanti. Rotaciju treba primijeniti u svakoj organizaciji, na svakog zaposlenika, na svakom radnom mjestu pojedinačno. To je zbog činjenice da u svakom slučaju postoji optimalno razdoblje za jednu osobu da zauzme poziciju, što ovisi o mnogim čimbenicima;

Upravljanje karijerom osoblja temelji se na određenim načelima. Glavni su načelo perspektivnosti, produktivnosti, prioritet internih radnika nad vanjskim pri napredovanju, mogućnost žalbe na odluke o karijeri, pravne, privremene itd.;

Glavni pravci poboljšanja postojećeg stanja u "Koncernu ZET" doo su organizacija sustava ocjenjivanja karijere, sustav napredovanja u činovima, sustavna rotacija osoblja. Osiguravanje konkurentnog odabira kadrova koji se temelji isključivo na poslovnim kvalitetama prvi je i glavni uvjet za funkcioniranje sustava upravljanja karijerom osoblja. Rezultati ocjenjivanja karijere kriteriji su za dodjelu kategorije i vertikalno napredovanje. Sustav rangiranja predlaže se implementirati u 10 koraka. Vertikalni sustav napredovanja podrazumijeva primjenu četiri koeficijenta primjenom metodologije praćenja potencijala u karijeri. Rotacije bi trebale utjecati na sve razine, od radnika do najviše razine menadžmenta. Sve ove aktivnosti podrazumijevaju povećanje statusa kadrovskog odjela organizacije. Sve odluke u karijeri donosit će on, dakle, to će biti najutjecajnija struktura.

Popis literature za istraživanje disertacije Doktor ekonomije Khapov, Anzor Borisovič, 2003

1. Regulatorni izvori

2. Federalni zakon "O sustavu javne službe Ruske Federacije" od 27.05.2003., br. 58-FZ // SZ RF, 02.06.2003., br. 22, čl. 2063.

3. Federalni zakon "O službi u carinskim tijelima Ruske Federacije" od 21.07.1997. br. 114-FZ (s izmjenama i dopunama od 30.06.2003.) // SZ RF, 28.07.1997., br. 30, čl. 3586; 08/14/2000, broj 33, čl. 3348; 07/08/2002, br. 27, čl. 2620; 07.07.2003., broj 27. 2700.

4. Zakon Ruske Federacije "O poreznim vlastima Ruske Federacije" od 21. ožujka 1991. br. 943-1 (s izmjenama i dopunama od 22.05.2003. br. 54-FZ) // Bilten SND-a RSFSR i Vrhovno vijeće RSFSR, 1991, br. 15, čl. 492; SZ RF, 1996, br. 25, čl. 2958; 2003, broj 47, čl. 5341.

5. Ljudska djelatnost u sustavima upravljanja: Teme. sub. znanstvenim. Tr. M .: MIU im. S. Ordzhonikidze, 1990 .-- 151 str.

6. Amelin R.D. Metode strateškog upravljanja ljudskim potencijalima poduzeća: Autor. dis. ... dr.sc. SPb., 2001.-- 22 str.

7. Bazarov T.Yu., Eremin B.L. Upravljanje osobljem // Personalna služba. -1999. br. 5.-C. 58-61 (prikaz, stručni).

8. Balabanov V. Izlazak iz slijepe ulice // Personalna služba. 1998. - br.3. - S. 11-14.

9. Bezdelov D.A. Organizacijsko-upravljački mehanizam planiranja kadrovske karijere: Dis. ... dr.sc. Moskva: Ruska ekonomska akademija. G.V. Plehanov, 1997.

10. P. Beljacki N. P. Upravljanje. Poslovna karijera. Minsk: Viša škola, 2001.-302s.

11. Belyatskiy NP, Velesko SE, Roysch P. Menadžment osoblja 2000. Knjiga 7. Minsk: BSEU, 1998.-288s.

12. Bialiatskiy N.P. i ostalo upravljanje osobljem. Minsk: Interpressservice, 2002.-352s.

13. Vasiljev I.G. Karijera kao čimbenik profesionalnog razvoja državnih službenika: Dis. ... doktorica sociologije -M., 1999.139s.

14. Vasin S.M. Poboljšanje procesa upravljanja ljudskim resursima (na primjeru poduzeća industrije "Strojarstvo i obrada metala" u Penzi): Dis. ... dr.sc. Penza, 2001.

15. Vesnin V.R. Praktično upravljanje osobljem: Vodič za rad osoblja. M .: Pravnik, 1998 .-- 496s.

16. Volgin A.P., Matirko V.I. Upravljanje kadrovima u tržišnoj ekonomiji: iskustvo Njemačke. M .: Delo, 1992 .-- 256s.

17. Volgin N. Japansko iskustvo, koje vrijedi proučiti i mudro koristiti // Čovjek i rad. 1997. - Broj 6. - S.25-27.

18. Woodcock M., Francis D. Oslobođeni menadžer. M .: Delo, 1991.-320s.

19. Goncharov V.V. U potrazi za izvrsnošću menadžmenta: Vodič za viši menadžment, Vol.2. M .: MNIIPU, 1997 .-- 736s.

20. Grachev M.V. Superokviri. Upravljanje ljudskim potencijalima u međunarodnoj korporaciji. M .: "Delo LTD", 1993. - 208s.

21. Grachev M.V. Menadžment rada: teorija i praksa kapitalističkog upravljanja. -M .: Nauka, 1990.135 str.

22. Guchinskaya O.F. Razvoj metodološkog pristupa organiziranju karijere osoblja tvrtke: Dis. ... dr.sc. Kostroma, 1999.

23. Dajte ocjenu i otpustite // Personalna služba. 2002. - br.1. - S. 45-48.

24. Dessler G. Menadžment osoblja / Per. s engleskog M .: BINOM, 1997. -432 str.

25. Drucker P.F. Upravljanje temeljeno na rezultatima. M .: Tehn. Shk. Posao, 1992.-192s.

26. Drucker P. Učinkovito upravljanje. M .: Fair-Press, 2003. 288s.

27. Dyatlov V.A. Upravljanje osobljem u velikom proizvodnom i gospodarskom sustavu (na primjeru OAO "Gazprom"): Dis. ... Dan. -M .: Država. Sveučilište Nafta i plin za njih. IH. Gubkin, 2001. 280s.

28. Dyatlov V.A., Kibanov A.Ya., Pikhalo V.T. Menadžment osoblja: Udžbenik za sveučilišta / Ed. I JA. Kibanova. M .: PRIOR, 1998 .-- 512s.

29. Dyatlov V.A., Travin V.V. Planiranje karijere profesionalnog rasta // Upravljanje osobljem. 1999. - br.3. - str. 14-18.

30. Egorshin A.P. Upravljanje osobljem. Nižnji Novgorod: NIMB, 1999 .-- 624 str.

31. Zhernakova M. Postanite menadžer, kadrovski službenik! // Kadrovska služba. 1998. -No.Yu.-S.59-64.

32. Zhernakova M. Postanite menadžer, kadrovski službenik! // Kadrovska služba. 1998. -№11. - S. 35-42.

33. Zorin I.V. Upravljanje osobljem. Planiranje karijere u turizmu: Udžbenik. M .: RMAT, 1997 .-- 240 str.

34. Ivanov V.Yu. Upravljanje karijerom menadžera: nužnost i osnovni sadržaj // Menadžment u Rusiji i inozemstvu. 1998. - br.5. - Str.49.

35. Ivanov V.Yu. Formiranje sustava upravljanja poslovnom karijerom menadžera u organizaciji (organizacijski i metodološki aspekt): Dis. ... dr.sc. -M., 1999, - 150s.

36. Ivantsevich D., Lobanov A.P. Upravljanje ljudskim resursima. M .: Delo, 1993. - str. 224-225.

37. Inovacijski menadžment: udžbenik za sveučilišta / S.D. Ilyenkova, L.M. Gokhberg, S.Yu. Yagudin i drugi; Ed. S. D. Ilyenkova. M .: Banke i burze, UNITI, 1999.-327s.

38. Isaenko A.N. Upravljačko osoblje u američkim korporacijama. Moskva: Nauka, 1988.-144str.

39. Kardash JT.A. Društveno orijentirani sustav upravljanja karijerom za menadžere u velikoj financijskoj tvrtki: Dis. ... doktorica sociologije SPb., 2000.- 120s.

40. Karlof B. Poslovna strategija / Per. s engleskog / Sci. izd. i ur. nakon V.A. Pripisnov. -M .: Ekonomija, 1991.-239s.

41. Karijera: korak po korak // HR služba. 1998. - Broj 6. - S. 15-19.

42. Kay E. Može li srednji menadžment raditi bolje? // "Križaljke" za glavu / Comp. I.V. Lipsitz. - M .: Delo, 1992. - S. 50-54.

43. Klochkov B.C. Izgradnja modela za učinkovito formiranje i profesionalni razvoj proizvodnog osoblja: Sažetak. Diss. ... dr.sc. -SPb .: SPb. GUEiF, 2002.

44. Kolesnik V.I. Poslovna ocjena rukovodećeg osoblja pri odabiru u kadrovsku pričuvu (na primjer, poduzeća u strojogradnji): Dis. ... Kandidat ekonomskih znanosti - M., 1997.159s.

45. Komarov E. Upravljanje karijerom // Menadžment osoblja. 1999. - br.1. -S.37-42.

46. ​​Koshkin L.I. Menadžment u industrijskom poduzeću: Udžbenik. dodatak / L.I. Koshkin, A.E. Hačaturov, I.S. Bulatov. M., 2000. S. 156.

47. Kruglov D.S. Karijera strateškog menadžera: Dis. ... doktorica sociologije -Saratov, 2000.- 155s.

48. Kulapov M.N. Organizacijski i upravljački mehanizam kadrovske politike poduzeća: Dis. ... Doktor ekonomije - M., 1994.

49. Lebedeva I. Značajke upravljanja radom u malim i srednjim poduzećima u Japanu // Problemi teorije i prakse upravljanja. 2000. - Broj 6. -S.101-105.

50. Ligidov P.M. Motivacijska politika u upravljanju organizacijom u sadašnjoj fazi: Dis. ... dr.sc. Nalčik: KBSU, 2000 .-- 158 str.

51. Lawler D. IQ, nasljednost i rasizam / Per. s engleskog M .: Napredak, 1982 .-- 253 str.

52. Lukyashko A.V. Životni ciklus zaposlenika kao objekta upravljanja (na primjeru velikog visokotehnološkog poduzeća): Avtoref. Dis. ... dr.sc. M .: Državno sveučilište za menadžment, 2000.

53. Lytov B. Planirajte svoju karijeru // Personalna služba. 2000. - br.3. - P.77-80.

54. Makarov K.O. Planiranje karijere upravljačkog osoblja kao metoda razvoja gospodarske korporacije: metodologija sociološke analize: Dis. ... doktorica sociologije M., 2000 .-- 190s.

55. McMillan Ch. Japanski industrijski sustav / Per. s engleskog / Uobičajen Ed. O.S. Vikhansky. M .: Napredak, 1988 .-- 400-te.

56. Markelova L.K. Formiranje sustava kadrovskog planiranja u poduzeću (organizacijski aspekt): Dis. ... dr.sc. -M., 2001.

57. Maslov E.V. Upravljanje osobljem poduzeća: Udžbenik / Ur. P.V. Šemetova.-M .: Infra.-M, 1998.-312 str.

58. Matrusova T. Intra-firm training in Japan // Problems of theory and practice of management. broj 5. - 1994. - Str.69.

59. Mausov N.K., Kulapov M.N., Zhuravlev P.V. Upravljanje kadrovskom karijerom u proizvodnim uvjetima (društveno-ekonomski aspekt). M .: Izdavačka kuća Ros. ekonom. Akad., 1993.

60. Menadžment organizacija: tutorial / Dr. akad. pr. ih. S. Ordzhonikidze / Ed. Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. M .: Infra-M, 1997.-429 str.

61. Mercer D. IBM: Menadžment najprosperitetnije korporacije na svijetu / Per. s engleskog -M .: Napredak, 1991.

62. Mescon M.H., Albert M., Hedouri F. Osnove menadžmenta / Per. s engleskog -M .: "Delo DOO", 1994. 702s.

63. Mikhailov V. "Gazprom" predaje // Personalna služba. 1998. - br.1. - S. 59-60.

64. Mogilevkin E.A. Osobni čimbenici profesionalne karijere državnih službenika: Dis. ... doktorica psihologije -M., 1998.146s.

65. Trgovački centar E.G. Upravljačko-organizacijsko ponašanje: Udžbenik. džeparac. Moskva: Financije i statistika, 1998.154 str.

66. Trgovački centar E.G. Psihologija menadžerske karijere: Dis. ... doktorica psihologije -SPb., 1994.-463s.

67. Mall E.G. Menadžerska karijera u Rusiji // Problemi teorije i prakse upravljanja. 1996. - Broj 6. - P.117-119.

68. Monden J. "Toyota": Metode učinkovitog upravljanja / Skr. Po. s engleskog / Sci. Ed. A.R. Benediktov, V.V. Maryshev. M .: Ekonomija, 1989 .-- 228 str.

69. Nicholson N. Razvoj karijere u organizaciji: problemi i iskustva vodećih tvrtki na Zapadu // Problemi teorije i prakse upravljanja. 1992. - br.1.

70. Nietzsche F. Volja za moć: iskustvo ponovnog vrednovanja svih vrijednosti / V.9. puna Sobr. op. M .: "REFL - knjiga", 1994. - 352s.

71. Novakovskaya O.A. Metodološke osnove upravljanja ljudskim potencijalima u poslovnim strukturama (regionalni aspekt): Avto-ref. Dis. ... Dan. SPb., 2002.-- 34 str.

72. S.V. Novikov. Stručna specijalizacija kao temelj karijere državnih službenika. Disertacija iz ekonomije, M., 1999., S. 70.

73. Omelyanyuk O.Yu. Bill Gates menadžer karijere // Upravljanje ljudskim resursima. - 1998. - Broj 9. - S.25-29.

74. Iskustvo školovanja kadrova u inozemstvu // Biblioteka časopisa "Personnel". -1993. -№14.-50s.

75. Ouchi W.G. Metode organizacije proizvodnje: japanski i američki pristupi / Skr. Po. s engleskog M .: Ekonomija, 1984 .-- 184 str.

76. Ofitserov S.V. Analitički modeli uslužne karijere i tehnologija njezine regulacije: Dis. ... doktorica sociologije Belgorod, 2000 .-- 173 str.

77. Parkinson S.N. Parkinsonovi zakoni: (zbirka) / Per. s engleskog M .: Napredak, 1989.-446s.

78. Petar JI. D. Peterov princip, ili zašto stvari idu nasumično / Per. s engleskog M .: Napredak, 1990.-- 320-e.

79. Peter T., Waterman R. U potrazi za učinkovitim upravljanjem / Per. s engleskog -M .: Napredak, 1986.

80. Političke znanosti: udžbenik za sveučilišta / Nauch. izd. A.A. Radugin. 2. izd. revidirano i dodati. - M. 2000 .-- 476s.

81. Polyakov V.A. Tehnologija karijere: praktični vodič. M .: Delo DOO, 1995.- 128 str.

82. Potemkin V.K., Balkizov M.Kh. Socijalno partnerstvo u ekonomskom sustavu tržišnog tipa. Nalčik: Elbrus, 1993.-- 264str.

83. Pronnikov V.A., Ladanov I.D. Upravljanje ljudskim potencijalima u Japanu. Eseji. -M .: Nauka, 1989.-207s.

84. Wright D.P. "General Motors" u pravom smislu / Per. s engleskog M .: Napredak, 1985.-384s.

85. Rachek S.V. Metodološke osnove za učinkovito korištenje radnog potencijala poduzeća u suvremenim uvjetima: Dis. ... Dan. M., 2001.-344s.

86. Rogers F.D. IBM. Pogled iznutra: Man Firm - Marketing / Per. s engleskog - M .: Napredak, 1990 .-- 280-e.

87. Romanov V.L. Javna služba: strategija karijere i taktike službe. M .: KRPE, 1997.-- 95str.

88. Rusinov F.M., Nikulin L.F., Fatkin L.V. Upravljanje i samoupravljanje u sustavu tržišnih odnosa. M .: INFRA - M, 1996 .-- 352s.

89. Saybel S.L. Karijera u poduzeću: uvjeti, mogućnosti i izgledi na primjeru DP "Urengoygazprom" // Upravljanje osobljem. 1997. -№10. - S.37-42.

90. Saybel S.L. Socio-psihološki aspekti upravljanja karijerom osoblja DP "Urengoygazprom" // Upravljanje osobljem. 1997. - br.4. -S.52-53.

91. Sustav rada s kadrovima / Otv. izd. V.A. Shakhova. M .: Mysl, 1984.-P.77.

92. Uslužna karijera / Pod total. izd. E.V. Okhotsk. M .: Ekonomija, 1998.-304s.

93. Sotnikova S.I. Upravljanje karijerom: Uč. pos., M .: Infra-M., 2001.408 str.

94. Starobinsky E.E. Kako upravljate svojim osobljem? M .: A / O poslovna škola "Intel-Sintez", 1995. - 240 str.

95. A.A. Tatarnikov. HR menadžment u korporacijama u SAD-u, Japanu, Njemačkoj. M: Posao. 1992 .-- 154s.

96. Taylor F. Znanstveni temelji organizacije industrijskih poduzeća. -SPb., 1916.-P.28.

97. Tehnološki napredak i osoblje poduzeća // Kadrovska služba. -2000. -№6.-S.11.

98. Travin V. V., Dyatlov V. A. Upravljanje osobljem poduzeća: priručnik za obuku. 2. izd. M .: Delo, 2000 .-- 272 str.

99. Travin V.V., Dyatlov V.A. Osnove upravljanja osobljem. M .: Delo, 1996.-336s.

100. Waterman R. Faktor obnove / Per. s engleskog M .: Napredak, 1998. - 368s.

101. Upravljanje organizacijom: Udžbenik / Ur. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina, 2. izd. Revidirano i dodati. - M .: Norma - M, 1998.-446s.

102. Menadžment osoblja // Personalna služba. 1999. - br.5. - S. 59.

103. Upravljanje osobljem organizacije: Udžbenik za sveučilišta / Ed. I JA. Kibanova. M .: Infra-M? 1997.-- 512 str.

104. Utkin E.A., Kochetova A.I. Upravljanje ljudskim resursima u malim i srednjim poduzećima. -M. 1996.

105. Fed'kin A. Može se izračunati rast karijere // HR Service. 2002. -Broj 1.- S. 100-105.

106. Filippov A.V. Rad s osobljem: psihološki aspekt. M .: Ekonomija, 1990 .-- 168 str.

107. Freud 3. Psihologija nesvjesnog: Sat. djela / Comp., znanstveni. Ed., Ed. Ulazak. Umjetnost. M.G. Yaroshevsky. M .: Prosvjeta, 1990 .-- 448s.

108. Harington J. Upravljanje kvalitetom u američkim korporacijama. M .: Ekonomija, 1990.-P.166-167.

109. Cvetov V.Ya. Petnaesti kamen Ryoanjijeva vrta. M .: Politizdat, 1987.-366s.

110. Chernyshev V.N., Dvinin A.P. Čovjek i osoblje u menadžmentu. SPb .: Energoatomizdat. Filijala u Sankt Peterburgu, 1997. - 568 str.

111. Shaik J.V. Kako pripremiti menadžera XXI stoljeća // Problemi teorije i prakse upravljanja. 1998. - br.1. - S.21-25.

112. Šansa koja se ne smije ponoviti: mat. Časopis "Manager" // Personal: znanstveni i praktični časopis. 1998. - br.1. - S.101-104.

113. Shakhova V.A. Kadrovski potencijal sustava upravljanja. M .: Mysl ', 1985, S.Z.

114. Schwalbe B., Schwalbe X. Osobnost, karijera, uspjeh: Psihologija poslovanja / Per. s njim. M .: Napredak, 1993 .-- 239s.

115. S.V. Šekšnja Menadžment osoblja suvremene organizacije: Vodič za učenje. M .: Intel - Sintez, 1997 .-- 336s.

117. Iacocca L. Career manager / Per. s engleskog M .: Napredak, 1990 .-- 384 str.

118. Abraham Maslow. A Theory of Human Motivation // Psihološki pregled, 1943, br. 50. str. 370-396.

119. Andrall E. Pierson. Prodajna moć kroz planirane karijere // Harvard Business Review, 1966., sv. 44 (siječanj- veljača). PP. 105-116 (prikaz, stručni).

120. Ann Roe i R. Buruch. Promjene u zanimanju u godinama odraslih // Personalna uprava, 1967., sv. 30. PP. 26-32 (prikaz, stručni).

121. Armstrong M. Priručnik prakse upravljanja osobljem. 1988., str. 533-536.

122. Atkinson J.W. Motivacijske determinante rizičnog ponašanja // Journal of Applied Psychology, 1957, sv. 64. str. 359-372.

123. Bandura A. Socijalna kognitivna teorija // R. Vasta (Ed.) Annals of child development, 1989, sv. 6. -P. 1-60 (prikaz, stručni).

124. Canadien Human Resourse Management 1990.-P.312-313.

125. Cascio, W.F. Upravljanje ljudskim resursima. 1986. P.325.

126. David E. Berlow i D.T. Dvorana. Socijalizacija menadžera // Administrative Science Quaterly, 1966, sv. 11.- PP.207-223.

127. Desalvia D., Gemmill G. Kako menadžeri gledaju na promocije. Napredno upravljanje J., / S.A.M., N.Y., 1977., sv. 42, broj 3.

128. Einfrung in die Fachsprache der Betriebswirtschaft / Losungheft. Goethe-Institut München, 1989.-- 202s.

129. Frohlich W. Strategisches Personalmarketing. Dusseldorf: VDI-Verlag 1987. S. 34-40.

130. Handworterbuch des Personalwesens. 2, neubearb. Und erg. Aufe. - Stuttgart: Poecshel, 1992.

131. Kubota A. Japanski sustav zapošljavanja i japanska društvena struktura. Azijsko-pacifička zajednica. 1982, broj 15.

132. Komunikacija rada i menadžmenta na razini radionice. Tokio, 1983. -P.l 2.

133. London M. Toward a theory of career motivation // Academy of Management Review, 1993., sv. 8.P.620-630.

135. Noe R.A., Noe A.W., Bachuber J.A. Istraživanje korelacija motivacije za karijeru // Journal of Vocational Behavior, 1990., sv. 37, broj 3. P.340-3 56.

136. William F. Glueck. "Upravljanje karijerom rukovodnog, stručnog i tehničkog osoblja", u Perspectives on Personnel / Human Resources Management, ur. H.G. Heneman i D.P. Schwab (Homewood, III.: Irwin, 1978), str. 156.

137. Kabardino-Balkarian State University ime HM. Berbekova

138. Poštovani sudionici istraživanja!

139. Molimo Vas da sudjelujete u proučavanju problema upravljanja karijerom osoblja. Vaši odgovori, objektivni i potpuni, uvelike će pomoći u rješavanju postavljenih znanstvenih i praktičnih zadataka.

140. Molimo navedite stupanj Vašeg zadovoljstva radom u organizaciji:

141. Niska 0, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10 Visoka

143. Važno Nije baš važno Nije važno 1. Dob 01 02 031. Radno iskustvo 04 05 061. Voditeljsko iskustvo 07 08 09

144. Stupanj obrazovanja 10 11 12

145. Ljudska pristojnost 13 14 15

146. Sposobnost slaganja s kolegama 16 17 18

147. Sposobnost ugoditi vođi 19 20 21

148. Zaštita višeg rukovodstva 22 23 24

149. Jeste li u rezervi za nominaciju? 01. da; 02 ne; 03 ne znam; 04 u našoj organizaciji nema rezerve za nominaciju;

150. Koja je vaša razina zadovoljstva svojom karijerom danas?

151. Niska 0, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10 Visoka

152. Koliko ste pozicija savladali tijekom svog rada?

153. U ovoj organizaciji Tijekom cijelog radnog staža1. Menadžerske pozicije

154. Radna mjesta specijalista (radnika)

155. Želite li se pomaknuti na višu poziciju? 01 da; 02 - ne; 03 - Teško mi je odgovoriti.

156. Ako da, onda bismo to željeli učiniti kako bismo: 01 ostvarili povećane profesionalne mogućnosti u organizaciji; 02 stekli jači utjecaj; 03 dobili bolje plaćenu poziciju; 04 osigurali raznolikost u radu; 05 još jedan odgovor (napišite ).

157. Imate li plan karijere 01 da, za sljedeće 3 godine; 02 - da, na 5 godina; 03 da, na 10 ili više godina; 04 - Teško mi je odgovoriti.

158. Znate li koja je vaša sljedeća pozicija? 01 Znam sigurno; 02 - Pretpostavljam, ali nisam siguran; 03 nije razmišljao o tome; 04 - Teško mi je odgovoriti.

159. Koje asocijacije kod vas izazivaju pojmovi "uslužna karijera", "napredovanje u karijeri"?01 negativan; 02 - neutralno; 03 pozitivno; 04 - teško mi je odgovoriti; 05 različit odgovor (pisati).

160. Ima li više mogućnosti za napredovanje u karijeri zaposlenika sada u usporedbi s uvjetima sovjetskog razdoblja?01 više; 02 - manje; 03 se nisu puno promijenile; 04 - Teško mi je odgovoriti.

161. Molimo Vas da odgovorite na pitanja koja se odnose na politiku Vaše organizacije u području razvoja, procjene i napredovanja kadrova.

162. Koliko je vremena, po Vašem mišljenju, potrebno za potpuno prihvaćanje i prijenos pozicije?

163. Položaj glave 01 - ne manje od 1 mjeseca. 02 1-3 mjeseca 03 - više od 3 mjeseca 04 - teško mi je odgovoriti 05 - drugačiji odgovor (pisati)

164. Radno mjesto specijalist (radnik) 06 - najmanje 1 mj. 07 1-3 mjeseca 08 - više od 3 mjeseca 09 - teško mi je odgovoriti 10 - drugačiji odgovor (pisati)

165. Što mislite koliko je vremena potrebno da postanete "svoj" u novoj organizaciji? 01 1-3 mjeseca; 02 3-6 mjeseci; 03 6-12 mjeseci; 04 teško je odgovoriti; 05 drugi odgovor ( pisati).

166. Što mislite, koliko vremena je potrebno da se prilagodite uvjetima rada na novom radnom mjestu?

167. Na rukovodećem mjestu Na radnom mjestu specijalista (radnik) 1. Na ljudsko okruženje

168. Stručnim zahtjevima

169. Sada pokušajte dati samopoštovanje svojoj karijeri.

170. Želite li raditi u nekoj drugoj specijalnosti? 01 da; 02 - ne; 03 - Teško mi je odgovoriti.

171. U kojoj ste, otprilike, fazi procesa profesionalnog razvoja službe?01 u početnoj fazi; 02 - na srednjem (u sredini); 03 na "vrhu"; 04 - silazno; 05 različiti odgovor (piši).

172. U kojoj ste, otprilike, fazi procesa rasta u karijeri?01 u početnoj fazi; 02 - na srednjem (u sredini); 03 na "vrhuncu" karijere; 04 - silazno; 05 teško je odgovoriti; 06 različiti odgovor (pisati).

173. U zaključku, navedite neke podatke o sebi

174. Koje je Vaše radno iskustvo kao specijalist (radnik)?Manje od 1 godine. 1-3 godine 3-5 godina 5-10 godina više od 10 godina 1. Općenito 01 02 03 04 05 u ovoj organizaciji 06 07 08 09 10 u prethodnoj organizaciji 11 12 13 14 15 na trenutnoj poziciji 16 17 18 19 20

175. Koliko dugo radite kao menadžer? Manje od 1 godine. 1-3 godine 3-5 godina 5-10 godina više od 10 godina 1. Općenito 01 02 03 04 05 u ovoj organizaciji 06 07 08 09 10 u prethodnoj organizaciji 11 12 13 14 15 na trenutnoj poziciji 16 17 18 19 20

176. Koji je vaš spol, godine, obrazovanje, zanimanje, zvanje?

177. Spol: 01-muž. 02-supruge Dob: .godine (pisati)

178. Obrazovanje: 01-srednja; 02 srednja stručna sprema; 03 viša; 04 drugi odgovor (napiši) .1. Profesija:.

179. Radno mjesto: 01 specijalist (radnik); 02 rukovoditelj na nižim razinama; 03 rukovoditelj srednje razine; 04 viši menadžer; 05 drugi odgovor (pisati).

180. Hvala na sudjelovanju u istraživanju!

181. Pravilnik "O karijeri djelatnika Koncerna "ZET" (autorski razvoj) 1. Poglavlje 1. Opće odredbe 1. Članak 1. Opće odredbe

182. Ova Uredba uređuje odnose na organizaciji vertikalne i horizontalne karijere djelatnika Koncerna "ZET" i element je kulture (filozofije) Koncerna.

183. Ova Uredba ne može biti u suprotnosti s normama Zakona o radu Ruske Federacije, drugim zakonima, kolektivnim ugovorom i drugim propisima koji uređuju radne odnose.

184. Članak 2. Osnovni pojmovi

185. COEX sustav ocjenjivanja karijere, koji je element vertikalne i horizontalne karijere.

186. Karijera je skup pozicija koje je zaposlenik prošao (stvarno) tijekom svog rada ili će ih (planirano) položiti u budućnosti.

187. Karijerogram je plan karijere koji izrađuje zaposlenik, a u kojem se navode radna mjesta koja namjerava ovladati u budućnosti, rokovi i mjere za stručno usavršavanje.

188. Regruti su osobe koje se prvi put primaju u radni odnos nakon završetka obrazovne ustanove koje nemaju radnog iskustva u bilo kojem području.

189. Doživotno zapošljavanje je sustav u kojem je određenom dijelu radnika (uglavnom generalista) zajamčeno zaposlenje unutar organizacije tijekom cijelog radnog vijeka.

190. Rotacija dva radnika među sobom.

191. Rotacijsko kretanje zaposlenika s jednog radnog mjesta na drugo na istoj hijerarhijskoj razini, koje vrši jedan poslodavac.

192. Najviši menadžeri generalnog direktora Koncerna "ZET", generalnog direktora černorečenskog prehrambenog pogona "ZET" i njihovih zamjenika.

193. Menadžeri srednje razine menadžmenta, šefovi trgovina privatnog poduzeća "ZET" (za Maslacara - njegov direktor i zamjenik), direktori CJSC "Agro", CJSC "KChZ", CJSC "Erpak" i drugi i njihovi zamjenici.

194. Voditelji niže rukovodne razine majstora smjena, odjeljenja, odjela (u Uljari - majstori radnji).

195. Generalisti su radnici koji su svladali nekoliko različitih pozicija (najmanje 5) na bazi rotacije, koji imaju raznolike informacije o svojoj jedinici.

196. Članak 3. Načela upravljanja karijerom

197. Članak 4. Odabir osoblja

198. Glavne metode ocjenjivanja pri odabiru kadrova su testiranje, intervjui, metoda stručnih ocjena, proučavanje dokumentarnih informacija.

199. Članak 6. Izgradnja karijerograma

200. Poglavlje 3. Sustav procjene karijere

201. Članak 7. Organizacija ocjenjivanja karijere

202. Na rezultate KO-a i odluke o karijeri donesene na temelju njih može se uložiti žalba najvišem rukovodstvu.

203. Članak 8. Koeficijent profesionalnosti

204. Ovlast za izradu materijala za ocjenu Kpr0f-a imaju čelnici niže i srednje razine u njihovim odjelima u skladu sa zahtjevima koje utvrđuje odjel za upravljanje osobljem (u daljnjem tekstu PMO).

205. Zaposlenicima treba omogućiti da se upoznaju s detaljnim Kprof programom ocjenjivanja najkasnije mjesec dana prije njegovog početka.

206. Članak 9. Koeficijent perspektivnosti

207. Članak 10. Koeficijent discipline

208. Članak 11. Koeficijent korisnosti

209. Visinu naknade uređuje Odjel za ljudske resurse.

210. Poglavlje 5. Vertikalna karijera

211. Članak 14. Vertikalna karijera osoblja

212. Zaposlenici s visokim karijernim potencijalom uvršteni su u pričuvni popis. Osposobljeni su za vodstvo kroz profesionalni razvoj, rotacije, itd.

213. Za obavljanje rukovodećeg položaja zaposlenik mora imati visoke CR pokazatelje i ispunjavati uvjete za kandidate za rukovodeća radna mjesta (Prilog 6.).

214. Zaposlenik koji nema potreban karijerni potencijal i ne ispunjava druge uvjete ne može se napredovati.

215. U cilju utvrđivanja karijernog potencijala zaposlenika, rukovoditelji svih razina redovito, po nalogu CA, podnose PMO izvješća o karijeri svojih podređenih (Prilog 7).

216. Odluke o vertikalnom napredovanju donosi odjel za ljudske resurse na temelju rezultata CR-a. Viši menadžment može unositi promjene i sugestije u odlukama o karijeri.

217. Članak 15. Karijera bez rukovodećeg mjesta

218. Zaposlenicima s visokim potencijalom za razvoj može se bez promjene radnog mjesta istodobno povjeriti provedba bilo kojeg projekta ili zadatka uz nadoknadu.

219. Poglavlje 6. Rotacija osoblja 1. Članak 16. Rotacije

220. Koordinacija i kontrola provedbe rotacija povjerena je Odjelu za upravljanje kadrovima.

221. Članak 17. Načela rotacije

222. Regruti započinju svoju karijeru na najslabije plaćenoj, jednostavnoj, nekvalificiranoj poziciji.

223. Menadžeri srednje razine koji se prijavljuju za poziciju viših rukovoditelja moraju rotirati najmanje tri mjesta menadžera srednje razine.

224. Odredbe stavaka 1.-4. ovoga članka primjenjuju se na najmanje 80% slobodnih radnih mjesta. Preostalih 20% slobodnih radnih mjesta može se dodijeliti osobama iz vanjskih izvora koje nisu zaposlenici Koncerna, ali imaju iskustvo u ovom području.

225. Rotacije radnika s visokim razvojnim potencijalom mogu se vršiti bržim tempom, ne nužno u bliskim područjima. Rotacije zaposlenika s niskim razvojnim potencijalom provode se u sličnim područjima djelovanja.

226. U dizajnu shema rotacije, teška i slabo plaćena radna mjesta pravedno su raspoređena među zaposlenicima. Rotacija zaposlenika administrativnog aparata provodi se slabim intenzitetom.

227. Plaća se rotiranim radnicima povećava u skladu s raspoređenim radnim zvanjem.

228. Članak 18. Uvjeti rotacije

229. Članak 19. Jamstva za univerzalne radnike

230. Članak 20. Mandat

231. U tom slučaju, ukupno vremensko ograničenje za jedno radno mjesto ne može biti dulje od 10 uzastopnih godina.

232. Radnici drže položaje za optimalan mandat dok se ne iscrpe na poziciji.

233. Po redoslijedu brze rotacije osoba osposobljenih za rukovodeća mjesta, dopušten je ostanak na dužnosti 1 godinu ili kraće.

234. Zaposlenici užih specijalnosti mogu obavljati radna mjesta neograničeno vrijeme bez rotacije.

235. Članak 21. Organizacija sustava upravljanja karijerom osoblja

236. Organizacija i provedba sustava upravljanja karijerom povjerava se kadrovskoj službi uz pomoć uprave Koncerna.

237. Poglavlje 7. Završne odredbe

238. Članak 22. Žalba na odluke o karijeri

239. Zaposlenik koji se ne slaže s odlukom svog neposrednog karijernog rukovoditelja može se žaliti protiv svog nadređenog rukovoditelja, odjela za upravljanje kadrovima. Na odluku ovih osoba može se uložiti žalba višem rukovodstvu.

240. Na odluke odjela za upravljanje kadrovima koje su u suprotnosti s odredbama ovog Pravilnika može se uložiti žalba najvišem rukovodstvu Koncerna. Pritužba se mora temeljiti na konkretnim činjenicama u vezi s kršenjem.

241. Osobe krive za donošenje pogrešnih odluka o karijeri mogu biti sankcionirane ograničenjem napredovanja.

242. Članak 23. Stupanje na snagu Uredbe

243. Ova Uredba stupa na snagu 200. godine.

244. Izmjene i dopune Uredbe mogu se vršiti redoslijedom kojim je donesena.

245. Karijerogram djelatnika Koncerna "ZET" popunjava sam zaposlenik) p / pdata1. PUNO IME. zaposlenik

246. Današnja stopa zadovoljstva karijerom je niska I-1-1-1-1-1-1-1-1-1 I visoka je1. O 123456789 10

247. Želite li se popeti na višu službenu razinu? Da □ ne □ teško mi je odgovoriti

248. Ako da, željeli bismo to učiniti kako bismo: - ostvarili povećane profesionalne mogućnosti u organizaciji, - stekli jači utjecaj, - dobili bolje plaćeno mjesto, - osigurali raznolikost u radu, - drugačiji odgovor

249. Što činite za razvoj svoje karijere? - Jasno ispunjavam svoje dužnosti; - bavim se samoobrazovanjem; - nastojim osigurati da moji pravi uspjesi budu primijećeni od strane nadređenih; - stalno pratim svoj imidž; - Nešto drugo (piši)

250. Želite li horizontalno promijeniti svoje radno mjesto? Da □ ne1. Ako da, zašto? - Želim steći nova znanja, vještine; - Iscrpio sam se na ovoj poziciji; - još jedan odgovor:

251. U kojoj ste, otprilike, fazi procesa profesionalnog rasta? - u početnoj fazi; - u sredini; - na "vrhu"; - u silaznoj; - drugi odgovor:

252. Želite li raditi u nekoj drugoj specijalnosti? Da □ ne

253. Plan karijera i profesionalnog razvoja zaposlenika i postignuti rezultati prema prethodnom planiranju.

254. Rok Datum Vertikalna i horizontalna karijera Stručno usavršavanje Zvanje Plaća

255. Planirane aktivnosti Ostvareni rezultati Planirane aktivnosti Ostvareni rezultati Planirane aktivnosti Ostvareni rezultati

256. Dosadašnji planovi 1 godina 2 godine 3 godine 4 godine 5 godina 10 godina

257. Trenutni plan: 1 godina 3 godine 5 godina 10 godina1. Potpis zaposlenika

258. Parametri uključeni u prospektni koeficijent (Kpers) zaposlenika Koncerna "ZET"

259. Koeficijent se izračunava prema sljedećoj formuli: Kpers = (HHP + TKP / 10 + PC + EO) / 4

260. Parametri koji čine koeficijent discipline (Kdis) zaposlenika Koncerna "ZET" *

261. Parametar Njegove karakteristične točke

262. Kašnjenja za cijelo vrijeme rada u koncernu po obračunskoj osnovi za svako kašnjenje, ovisno o vremenu kašnjenja 1-2

263. Izostanak za cijelo vrijeme rada u koncernu za svaki izostanak, ovisno o težini prekršaja 2-5.

264. Krađa za cijelo vrijeme rada u koncernu za svaku krađu 5-10

265. Kršenje discipline za cijelo vrijeme rada u brigadi za svaku povredu discipline 1-5.

266. Konflikti Svaki sukob za cijelo razdoblje rada u koncernu 1-3

267. Brak krivnjom zaposlenika Svaki slučaj tijekom cijelog radnog staža u Koncernu 1-2 Ilegalni štrajkovi -II- 3-5

268. Odlazak u drugu organizaciju s povratkom, ali bez suglasnosti Koncerna 1-2.

269. Donošenje od strane voditelja svjesno pogrešne odluke o karijeri 1-2

270. Koeficijent discipline izračunava se zbrajanjem svakog parametra po obračunskoj osnovi za cijelo vrijeme rada u Koncernu

Napominjemo da se gore navedeni znanstveni tekstovi objavljuju na recenziju i dobivaju priznavanjem izvornih tekstova disertacija (OCR). S tim u vezi, mogu sadržavati pogreške povezane s nesavršenošću algoritama za prepoznavanje. U PDF datotekama disertacija i sažetaka koje dostavljamo nema takvih pogrešaka.

3.2 Unaprjeđenje sustava upravljanja poslovnom karijerom zaposlenika

Na temelju analize postojećeg sustava upravljanja motivacijom rada za zaposlenike uprave okruga Novo-Savinovski, koji smo proučavali u prethodnom poglavlju, identificirani su njegovi nedostaci, uzimajući u obzir teorijske osnove upravljanja motivacijom osoblja, razmatrane u prvom poglavlju. našeg diplomskog rada, u ovom ćemo poglavlju ponuditi svoje prijedloge za poboljšanje i poboljšanje učinkovitosti upravljanja poslovnom karijerom kao motivacijskog čimbenika.

Analiza postojećeg sustava upravljanja motivacijom pokazala je da se organizacija planiranja karijere zaposlenika ne provodi, unatoč činjenici da su mnogi zaposlenici uprave uvjereni da imaju realnu priliku za razvoj karijere. Na temelju toga smatramo potrebnim iskoristiti ovaj značajan potencijal za izgradnju novog sustava upravljanja motivacijom.

Imajte na umu da postoje dvije vrste karijera: profesionalna i unutarorganizacijska.

Profesionalnu karijeru karakterizira činjenica da pojedini zaposlenik tijekom svog radnog vijeka prolazi kroz različite faze razvoja: osposobljavanje, zapošljavanje, profesionalni razvoj, potpora individualnim profesionalnim sposobnostima i konačno odlazak u mirovinu. Zaposlenik može proći kroz ove faze uzastopno u različitim organizacijama.

Intraorganizacijska karijera obuhvaća uzastopnu promjenu faza razvoja zaposlenika u jednoj organizaciji. karijera unutar organizacije može biti:

Vertikalni - uspon na višu razinu strukturne hijerarhije;

Horizontalno - prelazak u drugo funkcionalno područje djelovanja ili obavljanje određene uslužne uloge u fazi koja nema krutu formalnu fiksaciju u organizacijskoj strukturi (na primjer, obavljanje uloge voditelja privremene ciljne skupine, programa, itd.). Horizontalna karijera također može uključivati ​​proširenje ili kompliciranje poslova unutar zauzete razine (u pravilu, uz odgovarajuću promjenu naknade);

Centripetal - kretanje prema vodstvu organizacije, na primjer, pozivanje zaposlenika na ranije nedostupne sastanke, sastanke formalne i neformalne prirode; dobivanje pristupa neformalnim izvorima informacija; povjerljive žalbe, provedbu određenih važnih uputa uprave.

Učinkovit sustav upravljanja karijerom trebao bi uključivati ​​tri međusobno povezana podsustava: izvođače (zaposlenike); radovi (poslovi, pozicije); informacijska podrška. Predlažemo organiziranje sličnih podsustava u upravi Novo-Savinovski okruga Kazana. U ovom slučaju, podsustav izvođača trebao bi sadržavati informacije o sposobnostima, interesima i motivima zaposlenika, podsustav rada - informacije o svim vrstama zadataka, projekata, pojedinačnih uloga, čije je izvršavanje potrebno organizaciji. Podsustav upravljačke informacijske potpore objedinjuje podatke o izvođačima, poslovima i prihvaćenoj praksi premještanja zaposlenika, raspoređivanja na određene vrste poslova i radnih mjesta te na taj način doprinosi postizanju udovoljavanja zahtjevima izvođača i karakteristikama posla.

Podsustav izvođača može se formirati na temelju rezultata atestiranja i ispitivanja djelatnika. Za provedbu ove funkcije nisu potrebni posebni programi, formiranje određenih stručnih vještina među kadrovskim radnicima itd. U tom smislu, čini se da je formiranje podsustava izvođača ne samo potrebno za organizaciju, nego i više nego moguće.

Podaci o kadrovskoj pričuvi mogu se koristiti za formiranje podsustava rada. U tom slučaju, kadrovska služba je dužna stalno pratiti pozicije i specifične zadatke koji se mogu realizirati pomoću podsustava izvođača.

Podsustav informacijske potpore prvenstveno ovisi o organizacijskoj potpori upravljanja poslovnom karijerom, koja je pak povezana sa sudjelovanjem mnogih funkcionalnih službi i izvođača u ovom poslu: stručnjaka iz odjela rada i plaća, odjela uprave i menadžera. Od velike je važnosti brzo priopćavanje informacija o slobodnim radnim mjestima u organizaciji svim zaposlenicima. U ovom slučaju ima smisla pozvati se na podsustav u automatiziranom sustavu upravljanja "Osoblje".

Prije nego što se upustimo u planiranje karijere zaposlenika u organizaciji, potrebno je tome prilagoditi niz načela prema kojima bi se karijera zaposlenika trebala razvijati. To vam omogućuje da istaknete glavne elemente, faze i značajke karijere kao procesa i uzmete ih u obzir u radu s osobom. Obvezni za njihovo računovodstvo u sustavu planiranja poslovne karijere su:

1. interes organizacije i njezinog zaposlenika za razvoj karijere;

2. selektivnost u planiranju razvoja karijere u skladu sa zahtjevima;

3. poticanje (moralno i materijalno) rada zaposlenika i njegovu materijalnu potporu, uračunavanje financiranja razvoja karijere zaposlenika u financijskim i drugim planovima poduzeća;

4. profesionalni razvoj zaposlenika, uključujući profesionalni razvoj, rast profesionalnosti (vještina) itd.;

5. objektivnost, što podrazumijeva isključenje utjecaja subjektivnih čimbenika od strane menadžera koji planiraju i kontroliraju razvoj karijere.

S obzirom na činjenicu da je većina zaposlenika uprave specijalista, treba imati na umu da je planiranje karijere menadžera i stručnjaka sastavni dio kadrovske politike organizacije, koja je organski uključena u sustav rada s kadrovskom rezervom. Planiranje karijere za donositelja odluka i stručnjaka uključenih u njihov razvoj i provedbu temelji se na Građanskom zakoniku Ruske Federacije, Zakonu o radu Ruske Federacije, tarifnim i kvalifikacijskim zahtjevima, standardnim kvalifikacijskim karakteristikama općinskih zaposlenika i drugim dokumentima. Sukladno tome, prilikom planiranja karijere potrebno je voditi računa o zakonskoj regulativi i interesima zaposlenika.

Predlažemo zamjenu pozicija u hijerarhiji upravljanja na konkurentskoj osnovi, počevši od pozicija vodećeg stručnjaka i voditelja relevantnih odjela. U ovom slučaju potrebno je uzeti u obzir:

1. kvalifikacije;

2. radno iskustvo;

3. rezultate certificiranja;

4. rezultate pojedinačne ankete;

5. rezultati zbirnog upitnika.

Prilikom izrade plana razvoja karijere za menadžere i stručnjake predlažemo provedbu sljedećih radnji:

1) razmotriti slijed mogućeg zauzimanja položaja u linearnim građevinama ili upravljačkom aparatu;

2) utvrđuje načine razvoja sposobnosti, osposobljavanja, prekvalifikacije i usavršavanja voditelja i stručnjaka u različitim fazama njegove djelatnosti;

3) osigurava sustavno ocjenjivanje i kontrolu rezultata rada, kulturnog, tehničkog i stručnog rasta, sticanja iskustva, osobnog razvoja;

4) ocjenjivati ​​temeljna znanja, želju za teorijskom, strateškom djelatnošću u uvjetima tržišnih odnosa, poznavanje menadžmenta, marketinga, upravljanja osobljem, revizije;

5) uzeti u obzir da se tijekom vremena, pri prelasku iz jedne kategorije poslova u drugu, s promjenom područja djelatnosti, kvalitete zaposlenika mijenjaju i zahtjevi za njim u pravilu rastu.

Treba napomenuti da se plan karijere zaposlenika može i treba prilagoditi u skladu s vremenom i promjenama u uvjetima poslovanja organizacije u cjelini, a posebno pojedinog zaposlenika. Dakle, moguće je prilagoditi: područje planiranja karijere, vrijeme određenih pozicija, vrijeme usavršavanja, kretanje zaposlenika unutar uprave itd.

Smatramo da je obvezna za formiranje plana razvoja karijere za one zaposlenike koje karakteriziraju:

Visoka motivacija za karijeru;

Visoka razina kvalitete obavljanja poslova tijekom proteklih nekoliko godina;

Pozitivan zaključak atestacijske komisije;

Stručna kompetencija i erudicija;

Psihološka prilagodljivost traženoj aktivnosti.

Imajte na umu da planiranje karijere u upravi Novo-Savinovskiy okruga Kazana bilježimo kao motivacijski čimbenik, t.j. razvoj poslovne karijere zaposlenika provodit će se u slučaju da se provode svi principi i uvjeti razvoja karijere koje smo naznačili.

Preporučamo da planiranje karijere zaposlenika provodi voditelj odjela za organizacijski i kadrovski rad u dogovoru s načelnikom uprave i njegovim zamjenikom - načelnikom uprave kotarske uprave. U tom slučaju menadžeri koji planiraju karijeru trebali bi imati prikladan izgled, poznavati razvojne planove uprave i grada, imati podatke o planiranju kadrova i njihovim potrebama itd. Sve to osigurava izradu kompetentnog i točnog plana karijere zaposlenika koji zadovoljava potrebe administracije i interese samog zaposlenika.

Tako smo utvrdili koje radnje treba poduzeti od strane rukovodstva uprave kako bi se u potpunosti implementirali predloženi smjerovi za unapređenje upravljanja poslovnom karijerom.

Međutim, sve mjere poduzete za optimizaciju sustava motivacije rada za zaposlenike uprave Novo-Savinovski okruga Kazana mogu biti potpuno neispunjene ili frustrirane zbog činjenice da će socio-psihološka klima u timu biti nezadovoljavajuća. Kako bi se takva situacija izbjegla, predložit ćemo načine njezinog poboljšanja, što će biti u fokusu sljedećeg dijela rada.

Za radne svrhe. Međutim, fokusiranje na ekonomske metode motivacije često dovodi do smanjenja pozornosti na socio-psihološke aspekte motivacije, koji određuju unutarnju motivaciju osoblja. Gornja klasifikacijska shema za metode motivacije je klasična. U suvremenom menadžmentu koriste se i druge skupine metoda motivacije. Povećao sve...

Mogu se osjećati samouvjereno. Uz kvalitetno obavljanje posla, imaju izglede za napredovanje i značajne novčane nagrade. U ovom slučaju, motivacija djelatnika podružnice je učinkovit čimbenik u radu poduzeća. Zaključak Svi zadaci iz kolegija postavljeni na početku su riješeni. Sve materijalne i nematerijalne metode motivacije, primijenjene na...

Uvod

Svaka osoba tijekom svog radnog vijeka, u pravilu, radi u jednoj ili više organizacija, u njima prolazi kroz niz različitih pozicija, tj. na ovaj ili onaj način "pravi karijeru". Procesi karijere imaju niz specifičnosti, budući da ne uključuju samo zaposlenike, već i organizacije u kojima rade, pa čak i državu i društvo. Suvremene znanstvene teorije definiraju karijeru kao objektivan društveno-organizacijski proces koji ima svoje zakonitosti, „zamke“, odn. metodologiju njegove provedbe. Da li je karijerni put ispravno odabran i koliko se adekvatno provodi, zadovoljstvo zaposlenika svojom radnom sudbinom i životom te, sukladno tome, njegovim društvenim i radnim povratom, što izravno utječe na učinkovitost organizacija i ekonomsku stabilnost države. Taj odnos stvara potrebu za učinkovitim upravljanjem karijernim procesima na svim razinama, što je jednostavno nemoguće provesti bez znanstvenog razumijevanja temelja ovog fenomena.

Upravljanje karijerom jedna je od najvažnijih komponenti ukupnog poboljšanja učinkovitosti proizvodnje. Danas se sve više pažnje posvećuje upravljanju karijerom kao glavnoj komponenti strategije povećanja učinkovitosti zaposlenika.

Svrha upravljanja karijerom je osigurati učinkovito funkcioniranje organizacije, povećanje produktivnosti rada temeljeno na formiranju sposobnosti zaposlenika za timski rad, suvremenom ekonomskom razmišljanju, održavanju i formiranju ljudskih potencijala te usavršavanju profesionalnih vještina zaposlenika. zaposlenika.

Poslovna karijera najvažniji je alat kojim menadžment dobiva priliku povećati potencijal ljudskih potencijala i utjecati na formiranje organizacijske kulture.

Dakle, relevantnost studiranja ovog završnog kvalifikacijskog rada opravdava se činjenicom da je poslovna karijera osoblja jedna od najvažnijih komponenti učinkovitog funkcioniranja organizacije. Razvoj kadrova na ljestvici karijere pozitivno utječe na motivaciju zaposlenika, ima izravan utjecaj na financijski učinak organizacije, a također osigurava povoljniju klimu u timu i kontinuitet u upravljanju.

Svrha ovog rada je proučavanje teorijskih pristupa problemu upravljanja karijerom i njegovoj ulozi u poboljšanju učinkovitosti organizacije.

Na temelju gore definirane teme, zadaće rada su: razmotriti teorijske osnove kadrovske karijere; analizirati vrste, vrste i modele karijera; proučavati teorijske osnove upravljanja poslovnom karijerom; analizirati financijske aktivnosti Državnog jedinstvenog poduzeća "Tattekhmedpharm"; razmotriti glavne smjerove za poboljšanje karijere osoblja.

Predmet istraživanja: značajke karijere osoblja u organizaciji.

Praktična vrijednost. U radu se sistematiziraju osnovni pojmovi, modeli i faze poslovne karijere, njihovo usavršavanje i naknadna implementacija u praksu.

Teorijska i metodološka osnova studije bila su djela autora kao što su G.G. Zaitsev, G.V. Cherkasskaya, A. Ya. Kibanov, Egorshin A.P., posvećen analizi sustava upravljanja osobljem.

Završni kvalifikacijski rad sastoji se od uvoda, tri poglavlja, zaključka, bibliografije i dodatka.

.
Teorijske osnove kadrovske karijere u organizaciji

organizacija upravljanja karijernim osobljem

Tržišni uvjeti postavljaju visoke zahtjeve za razinu kvalifikacije osoblja suvremenog poduzeća, znanja i profesionalnih vještina zaposlenika. U takvim uvjetima postaje problem učinkovitog napredovanja na ljestvici karijere.

Tek odnedavno menadžment ljudskih resursa posvećuje ozbiljnu pozornost putovima na kojima se napreduje i vrsti planiranja koja je potrebna za postizanje određenog cilja. Ključ za rješavanje ovog problema leži u razumijevanju da utjecaj na promociju imaju ne samo čimbenici i ne samo osoba, njezine vanjske ili unutarnje interakcije u sebi, već način na koji ti važni čimbenici međusobno djeluju.

Voditelji svake proizvodnje moraju poznavati principe izgradnje karijere zaposlenika, popunjavanja upražnjenih radnih mjesta i formiranja kadrovske pričuve. Veliku pozornost treba posvetiti razmatranju obilježja napredovanja zaposlenika na svim razinama: menadžera, stručnjaka i tehničkih izvršitelja, problemima nemogućnosti potpunog ostvarivanja njihovog radnog potencijala.

Relevantnost proučavanja karijere temelji se na činjenici da je karijera osoblja jedna od najvažnijih komponenti učinkovitog funkcioniranja organizacije. Razvoj kadrova na ljestvici karijere pozitivno utječe na motivaciju zaposlenika, ima izravan utjecaj na financijski učinak organizacije, a također osigurava povoljniju klimu u timu i kontinuitet u upravljanju.

Mora se reći da se pitanja proučavanja karijere u posebnoj literaturi razmatraju samo u smislu radne aktivnosti (za najam) u organizaciji, najčešće komercijalnoj ili državnoj. Drugačija karijera - u obitelji, u kućanstvu, u organizacijama društvene regulacije (javne, dobrotvorne), njezina sumjerljivost s tradicionalnom karijerom u zapošljavanju relativno je nova pojava kako u znanosti tako i u životu.

U međuvremenu, takva formulacija pitanja ima bezuvjetno pravo na postojanje. Primjerice, dugo je vrijeme učinkovito održavanje kućanstva zahtijevalo određena specijalizirana znanja. Uostalom, obitelj kao društvena institucija obavlja određene funkcije u društvu (reproduktivnu, obrazovnu, gospodarsku, rekreacijsku itd.). Istodobno, članovi obitelji provode određene društveno korisne aktivnosti koje društvo može cijeniti i prepoznati, za koje se trebaju adekvatno pripremiti. Članovi obitelji u njezinim okvirima imaju neograničene mogućnosti poboljšanja vlastitih znanja, vještina i rezultata rada, tj. rast karijere u konvencionalnom smislu.

Pogledajmo pobliže bit karijere. Različiti autori imaju različita stajališta o definiciji suštine karijere. U objašnjavajućem rječniku I. Ozhegova ova se riječ tumači na sljedeći način: zanimanje, djelatnost; put do uspjeha, istaknuti položaj u društvu, u službi, kao i samo postizanje takvog položaja.

D.M. Ivantsevich i A.A. Lobanov, u jednoj od prvih publikacija o pitanjima karijere u Rusiji, tvrdi da je karijera individualno svjesni slijed promjena u stavovima, stavovima i ponašanju povezanih s radnim iskustvom i aktivnostima tijekom radnog vijeka.

Prema V.A. Dyatlova, A. Ya. Kibanova karijera je subjektivno svjesne vlastite prosudbe zaposlenika o svom budućem radu, očekivanim načinima samoizražavanja i zadovoljstva poslom, napredovanju na ljestvici službe, promjenama vještina, sposobnosti, kvalifikacija i naknada vezanih uz djelatnost zaposlenika, stjecanje većih ovlasti , viši status, prestiž, moć, više novca.

Egorshin daje sljedeću definiciju karijere: karijera zaposlenika u organizaciji je zbroj dviju komponenti: želje zaposlenika da ostvari vlastiti profesionalni potencijal i interesa tvrtke za promicanje tog konkretnog zaposlenika.

Kao što vidite, definicije se međusobno jako razlikuju. Takva neslaganja nastala su zbog činjenice da se pri analizi suštine kategorije „karijera“ nedovoljno koriste načela sustavnog pristupa, već je bit ove kategorije i njezin odnos s drugim društveno-ekonomskim procesima koji se odvijaju među radnicima. nije ušao u trag. Pokušajmo to shvatiti.

a) puna karijera ima unutarnju (osobni razvoj osobe, izražen u stvarnom povećanju njegovih znanja i vještina - ljudski kapital) i vanjsku (razvoj osobe zbog osobnog razvoja društvenog prostora) komponente;

b) društveni prostor je višedimenzionalan i ima nekoliko vektora razvoja svake ličnosti u procesu života i rada: profesionalni, službeni, statusni, monetarni (ekonomski, financijski), duhovni itd.;

c) u odnosu na bilo koju sferu života, svaka osoba u početku ima određene ciljeve, na ovaj ili onaj način oni su sigurni za sebe (verbalizirani, slabo svjesni i nesvjesni, u obliku određene slike), koji se s vremenom mogu mijenjati;

d) osoba ulaže određene napore da postigne te ciljeve, s uspjehom ili bez uspjeha.

Dakle karijera - to je individualno svjesni slijed ciljeva osobnog razvoja, strukturiran u duhovnom, profesionalnom, statusnom ili ekonomskom smislu, uvjetovan promjenom pogleda, stavova, ponašanja i iskustva tijekom života, te procesa postizanja tih ciljeva kao rezultat rada.

Karijera može biti dinamična, povezana s promjenom posla, i statična, koja se odvija na jednom mjestu i na jednoj poziciji kroz profesionalni rast. Može biti okomita, sugerirajući napredovanje na radnom mjestu uz stepenice hijerarhijske ljestvice, i horizontalna, koja se događa unutar iste razine upravljanja, međutim, uz promjenu vrste zanimanja, a ponekad i profesije. Kombinacija ova dva pristupa daje tzv. stepenastu karijeru.

Karijere mogu biti administrativne ili profesionalne. Mnoge tvrtke koje se bave znanstveno intenzivnim djelatnostima, kako bi zadržale visokokvalificirano osoblje i bolje iskoristile svoj kreativni potencijal, ljestvicu karijere usklađuju s ljestvicom znanstvenih stupnjeva i zvanja („paralelna karijerna ljestvica“, najviši rangovi na kojoj odgovaraju mjesta potpredsjednika). Time se onemogućuje prelazak intelektualne elite na administrativne poslove, iako je na nižim etažama ipak moguć međusobni prelazak. Dakle, može se govoriti o stručnom i kvalifikacijskom unapređenju, koje se istovremeno provodi kao promicanje posla i rast kvalifikacija zaposlenika.

Ističe se još jedna vrsta karijera – centripetalna, čija bit nije toliko u pokretima kao takvima, koliko u njihovom stvarnom rezultatu koji se sastoji u približavanju “jezgri” organizacije. Stvar je u tome da se osoba, čak i bez visokih položaja, može pokazati bliskom vodstvu, primljena u uski društveni krug, uključena u elitu.

Posljedično, uspjeh u karijeri može se promatrati kako sa stajališta napredovanja unutar organizacije s jedne pozicije na drugu, više, tako i sa stajališta stupnja ovladavanja određenom profesijom, vještinama i znanjima koja ga čine. , te sa stajališta dobivanja posebnog priznanja vodstva.

Čimbenici uspješne karijere mogu biti šansa koja osobi daje šansu; realističan pristup izboru smjera; mogućnosti koje stvara socio-ekonomski status obitelji (obrazovanje, veze); dobro poznavanje svojih snaga i slabosti; jasno planiranje.

Karijere se mogu razvijati različitim brzinama. U domaćim poduzećima postoji sve veća stopa napredovanja radnika; približno ista praksa postoji u Sjedinjenim Državama. Ovdje, da biste mogli zauzeti vodeću poziciju u upravljanju tvrtkom, trebate biti voditelj velikog odjela do 39-44 godine. U ovom slučaju prednost imaju oni koji su najmanje dvije godine radili kao obični inženjer u proizvodnji ili zaposlenik u odjelu prodaje, marketinga, poslovne analize; u roku od 2-4 godine od strane voditelja grupe inženjera, unutar 3-6 godina od strane voditelja pododsjeka s više odjela; Poželjno je sudjelovanje u upravljanju izvanrednim situacijama, upravljanje inozemnim poslovnicama. U Japanu karijera počinje tek nakon desetak godina rada u organizaciji.

Unutarnja procjena uspjeha i neuspjeha karijere nastaje uspoređivanjem stvarnog stanja stvari s osobnim ciljevima i težnjama date osobe, a vanjska se temelji na mišljenju drugih, položaju, statusu i utjecaju. . Ove procjene možda ne odgovaraju jedna drugoj, a tada se stvara teren za razvoj unutarnjeg sukoba, prepun najnepovoljnijih posljedica.

Svaka karijera se stvara radi nečega, a samim tim ima i svoje motive koji se mijenjaju s godinama. Na temelju njih ljudi aktivno ulažu napore kako bi postigli određene ciljeve. Ti motivi uključuju sljedeće.

Autonomija. Osoba je vođena željom za neovisnošću, sposobnošću da sve radi na svoj način. U okviru organizacije daje joj visok položaj, status, autoritet, zasluge, s kojima su svi prisiljeni računati.

Funkcionalna kompetencija. Osoba nastoji biti najbolji stručnjak u svom području i biti u stanju riješiti najteže probleme. Da bi to učinio, usredotočuje se na profesionalni rast, a promicanje na poslu razmatra kroz prizmu profesionalnog. Takvi ljudi uglavnom su ravnodušni prema materijalnoj strani stvari, ali jako cijene vanjska priznanja uprave i kolega.

Sigurnost i stabilnost. Djelatnosti zaposlenika vođene su željom da zadrže i ojačaju svoju poziciju u organizaciji, stoga kao svoju glavnu zadaću smatraju dobivanje pozicije koja daje takva jamstva.

Upravljačka kompetencija. Osoba je vođena željom za moći, vodstvom, uspjehom, koji su povezani s visokim položajem, činom, činom, statusnim simbolima, važnim i odgovornim radom, visokim plaćama, privilegijama, priznanjem vodstva i brzim napredovanjem na ljestvici karijere .

Poduzetnička kreativnost. Ljude vodi želja da stvaraju ili organiziraju nešto novo, da budu kreativni. Stoga je za njih glavni motiv za karijeru stjecanje moći i slobode potrebne za to, što im pruža odgovarajuća pozicija.

Potreba za prvenstvom. Čovjek teži karijeri da bi uvijek i svugdje bio prvi, da bi "zaobišao" svoje kolege.

Životni stil. Osoba si postavlja zadatak integrirati potrebe pojedinca i obitelji, na primjer, dobiti zanimljiv, prilično visoko plaćen posao koji pruža slobodu kretanja, upravljanje svojim vremenom itd. Ako osoba nema obitelj, tada sadržaj djela, njegova fascinacija i raznolikost mogu biti na vrhu.

Materijalno blagostanje. Ljudi su vođeni željom da dobiju poziciju koja je povezana s visokim plaćama ili drugim oblicima naknade.

Osiguravanje zdravog okoliša. Zaposlenika vodi želja da postigne radno mjesto koje podrazumijeva obavljanje službenih dužnosti u povoljnim uvjetima. Na primjer, sasvim je razumljivo kada voditelj ljevaonice tvornice želi postati zamjenik direktora poduzeća i napustiti ekološki štetnu proizvodnju, a voditelj podružnice smještene u Arktičkom krugu postigne poziciju koja mu omogućuje da bude bliže jugu.

S godinama i kvalifikacijama, ciljevi i motivi u karijeri obično se mijenjaju.

1.2 Modeli, vrste i faze poslovne karijere osoblja u organizaciji

Poslovna karijera - progresivno napredovanje pojedinca u bilo kojem području djelatnosti, mijenjanje vještina, sposobnosti, kvalifikacija i visine naknade povezane s djelatnošću; ići naprijed jednom odabranim putem aktivnosti, postižući slavu, slavu, bogaćenje. Na primjer, dobivanje više autoriteta, višeg statusa, prestiža, moći, više novca.

Postoji nekoliko vrsta karijera (slika 1.2.1).

Riža. 1.2.1. Vrste poslovnih karijera

Unutarorganizacijska karijera znači da određeni zaposlenik u procesu svog profesionalnog djelovanja prolazi kroz sve faze razvoja: osposobljavanje, zapošljavanje, profesionalni rast, potpora i razvoj individualnih profesionalnih sposobnosti, odlazak u mirovinu. Određeni zaposlenik prolazi kroz ove faze uzastopno unutar zidova jedne organizacije. Ova karijera može biti specijalizirana ili nespecijalizirana.

Međuorganizacijska karijera znači da određeni zaposlenik u procesu svog profesionalnog djelovanja prolazi kroz sve faze razvoja: osposobljavanje, zapošljavanje, profesionalni rast, potpora i razvoj individualnih profesionalnih sposobnosti, umirovljenje. Zaposlenik prolazi kroz ove faze uzastopno, radeći na različitim pozicijama u različitim organizacijama. Ova karijera može biti specijalizirana ili nespecijalizirana.

Specijaliziranu karijeru karakterizira činjenica da pojedini zaposlenik u svom profesionalnom djelovanju prolazi kroz različite faze svoje karijere. Konkretni zaposlenik može proći kroz ove faze uzastopno kako u jednoj tako iu različitim organizacijama, ali u okviru struke i područja djelovanja za koje je specijaliziran. Na primjer, voditelj odjela prodaje u jednoj organizaciji postao je voditelj odjela prodaje u drugoj organizaciji. Takav prijelaz povezan je ili s povećanjem visine naknade za rad, ili s promjenom sadržaja, ili s izgledima za napredovanje. Drugi primjer: na mjesto zamjenika imenovan je voditelj kadrovskog odjela. Direktor ljudskih resursa organizacije u kojoj radi.

Nespecijalizirana karijera je raširena u Japanu. Japanci se čvrsto drže mišljenja da vođa treba biti stručnjak sposoban za rad u bilo kojem dijelu tvrtke, a ne za neku određenu funkciju. Penjući se na korporativnoj ljestvici, osoba bi trebala moći pogledati tvrtku iz različitih kutova bez zadržavanja na jednoj poziciji dulje od tri godine. Dakle, smatra se sasvim normalnim ako šef odjela prodaje mijenja mjesto s voditeljem odjela nabave. Mnogi japanski rukovoditelji radili su u sindikatima na početku svoje karijere. Kao rezultat ove politike, japanski vođa ima puno manju količinu specijaliziranog znanja (koje će u svakom slučaju izgubiti vrijednost za pet godina) i istovremeno ima holistički pogled na organizaciju, potkrijepljen istim osobnim iskustvom . Zaposlenik može proći kroz faze ove karijere kako u jednoj tako iu različitim organizacijama.

Vertikalna karijera je vrsta karijere uz koju se najčešće veže sam pojam poslovne karijere, budući da je u ovom slučaju napredovanje najvidljivije. Vertikalna karijera shvaća se kao uspon na višu razinu strukturne hijerarhije (napredovanje, koje je popraćeno višom razinom nagrađivanja).

Horizontalna karijera je vrsta karijere koja uključuje ili prelazak u drugo funkcionalno područje aktivnosti ili obavljanje određene uslužne uloge u fazi koja nema krutu formalnu fiksaciju u organizacijskoj strukturi (na primjer, obavljanje uloge voditelj privremene ciljne skupine, programa i sl.). Horizontalna karijera može uključivati ​​i proširenje ili kompliciranje poslova u prethodnoj fazi (u pravilu uz odgovarajuću promjenu naknade).

Koncept horizontalne karijere ne znači neizostavan i konstantan pomak u organizacijskoj hijerarhiji.

Stepenasta karijera - vrsta karijere koja kombinira elemente horizontalne i vertikalne vrste karijera. Napredovanje zaposlenika može se provoditi izmjenom vertikalnog s horizontalnim rastom, što ima značajan učinak. Ova vrsta karijere je prilično uobičajena i može imati unutarorganizacijske i međuorganizacijske oblike.

Skrivena karijera je vrsta karijere koja je najmanje očita drugima. Dostupan je ograničenom broju zaposlenika, u pravilu, s velikim poslovnim vezama izvan organizacije. Centripetalna karijera shvaća se kao pokret prema jezgri, vodstvu organizacije. Na primjer, pozivanje zaposlenika na sastanke nedostupne drugim zaposlenicima, sastanke formalne i neformalne prirode, dobivanje zaposlenika pristupa neformalnim izvorima informacija, povjerljive žalbe, određene važne upute uprave. Takav zaposlenik može zauzeti običnu poziciju u jednom od odjela organizacije. Međutim, visina naknade za njegov rad znatno premašuje naknadu za rad na radnom mjestu.

U procesu ostvarivanja karijere važno je osigurati interakciju svih vrsta karijera. Ova interakcija uključuje provedbu sljedećih zadataka: postizanje odnosa između postavljanja ciljeva organizacije i pojedinog zaposlenika; osiguravanje da je planiranje karijere usmjereno na određenog zaposlenika kako bi se uzele u obzir njegove specifične potrebe; osiguravanje otvorenosti procesa upravljanja karijerom; eliminiranje "karijernih slijepih ulica" u kojima praktički nema mogućnosti za razvoj zaposlenika; poboljšanje kvalitete procesa planiranja karijere; formiranje vizualnih i percipiranih kriterija za razvoj karijere koji se koriste u specifičnim odlukama o karijeri; proučavanje karijernog potencijala zaposlenika; pružanje razumne procjene karijernog potencijala zaposlenika kako bi se smanjila nerealna očekivanja; određivanje karijernih puteva, čije će korištenje zadovoljiti kvantitativne i kvalitativne potrebe za kadrovima u pravo vrijeme i na pravom mjestu.

Praksa je pokazala da zaposlenici često ne znaju svoje izglede u danom timu. To ukazuje na lošu organizaciju rada s osobljem, nedostatak planiranja i kontrole karijere u organizaciji.

Planiranje i kontrola poslovne karijere sastoji se u tome da je od trenutka prijema zaposlenika u organizaciju pa do očekivanog otpuštanja s posla potrebno organizirati sustavno horizontalno i vertikalno napredovanje zaposlenika kroz sustav radnih mjesta ili poslovima. Zaposlenik mora znati ne samo svoje kratkoročne i dugoročne izglede, već i koje pokazatelje mora postići da bi mogao računati na napredovanje.

Jedan oblik planiranja karijere je sustav doživotnog zapošljavanja u Japanu. Ovaj je sustav nastao nakon Drugog svjetskog rata i dokazao svoju održivost i učinkovitost. Suština sustava je da osoba nakon školovanja odlazi raditi u tvrtku i tamo radi do mirovine. Za to vrijeme zaposlenik može promijeniti nekoliko poslova, promijeniti područje djelovanja, napredovati u službi - i sve to u okviru jedne tvrtke. Prednost cjeloživotnog zapošljavanja je u tome što se svaki zaposlenik u svojim mislima izravno povezuje s tvrtkom za koju radi, shvaća da njegov osobni prosperitet ovisi o prosperitetu njegove tvrtke. Sustav stvara povjerenje u budućnost, zaposlenik je gotovo zajamčen protiv otkaza. Istodobno, cjeloživotno zapošljavanje ima ozbiljna ograničenja: ovaj sustav u Japanu primjenjuje se samo na 25-30% zaposlenika u velikim tvrtkama; u slučaju pogoršanja financijske situacije tvrtke i dalje provode otpuštanja; ugovori o jamstvu za zapošljavanje nisu upisani u službene dokumente.

Japanski sustav doživotnog zapošljavanja oblik je sigurnosti posla. Širom svijeta raste interes za jamstva sigurnosti posla. Postoje i drugi razlozi za to, osim gore navedenih: strah od otkaza stvara nervoznu atmosferu i smanjuje produktivnost rada; strah da će uporaba nove opreme dovesti do smanjenja radnih mjesta, ometa tehnički razvoj proizvodnje; visoka fluktuacija je skupa za organizaciju, posebno kada je riječ o visokokvalificiranoj radnoj snazi.

Osiguravanje sigurnosti posla jedan je od najtežih problema upravljanja ljudskim resursima u organizacijama. Neki rukovoditelji ne žele ni razmatrati ovaj problem, vjerujući da na tržištu poduzetnik odlučuje kada će i koga otpustiti. Međutim, ako čelnici organizacije očekuju od radnika spremnost da povećaju produktivnost, kvalitetu i učinkovitost rada, tada im moraju dati neka jamstva da zadrže posao.

Ovisno o smjeru faza unutarorganizacijske karijere ("pad", "uspon"), može se razlikovati šest vrsta:

Ciljana (linearna) karijera. Zaposlenik jednom zauvijek bira profesionalni prostor za svoj razvoj, planira odgovarajuće faze svog napredovanja do profesionalnog ideala i nastoji ga ostvariti.

Monotona (stabilna) karijera. Zaposlenik jednom zauvijek ocrtava željeni profesionalni status i po njegovom dostizanju ne teži kretanju u organizacijskoj hijerarhiji, čak i ako postoje mogućnosti za stručno usavršavanje i poboljšanje njegovog društvenog i profesionalnog statusa i materijalne situacije.

Spiralna karijera. Zaposlenik je motiviran za promjenu vrsta aktivnosti (sa i bez prijelaza između poslova različitog društvenog ranga) te se, kako ih ovlada, pomiče uz stepenice organizacijske hijerarhije.

Prolazna (kratkoročna) karijera. Prelazak s jedne vrste aktivnosti na drugu događa se spontano, bez vidljive svrhovitosti.

Stabilizacijska (platoska) karijera. Osobnost raste do određene razine i ostaje na njoj dugo – više od osam godina.

Blijeda (opadajuća) karijera. Zaposlenik raste do određene razine i ostaje s tim statusom sve do trenutka kada ne počne “blijediti” – primjetno kretanje prema nižem društveno-profesionalnom statusu u organizaciji. Najčešće se to događa zbog djelovanja osobnih razloga - zlouporabe alkohola, bolesti itd. Iz stvarnih razloga, zaposlenik počinje ne ispunjavati zahtjeve radnih mjesta i postupno pada na nižu razinu.

Model odskočne daske. Karijera "odskočne daske" raširena je među menadžerima i stručnjacima. Životni put zaposlenika sastoji se od dugog uspona na ljestvici karijere, praćenog postupnim povećanjem njegovog potencijala, znanja i iskustva. Sukladno tome, pozicije se mijenjaju u složenije i bolje plaćene. U određenoj fazi, zaposlenik zauzima najvišu poziciju za njega i pokušava ostati u njoj dugo vremena. Na kraju radnog vijeka slijedi “odskočna daska” do mirovine. Model karijere "odskočne daske" za linijskog menadžera prikazan je na Sl. 1.2.2. Karijera “odskočne daske” najtipičnija je za čelnike razdoblja stagnacije u gospodarstvu, kada su mnoge pozicije u središnjim tijelima i poduzećima neki ljudi obnašali 20-25 godina.

Također, ovaj model je tipičan za profesionalce i zaposlenike koji sebi ne postavljaju posebne životne ciljeve vezane uz napredovanje. Iz više razloga: osobnih interesa, malog obima posla, dobre radne snage, stečenih kvalifikacija, drugih vitalnih interesa, zaposlenici su prilično zadovoljni svojom pozicijom, te su u njoj spremni ostati do odlaska u dugo očekivanu mirovinu. Dakle, karijera "odskočne daske" može biti sasvim prihvatljiva u tržišnoj ekonomiji za veliku skupinu stručnjaka i zaposlenika.

Riža. 1.2.2. Model karijere na trampolinu

U slučajevima kada se na taj način prisilno prekida radna aktivnost osobe čiji su stil života i interesi izravno povezani s položajem, ovaj "skok" može biti koban u doslovnom smislu riječi. Primjer je niz srednjih i malih stranačkih i gospodarskih funkcionera SSSR-a, koji su u jednom naletu nakon njegovog raspada ostali bez posla i nisu se našli u tržišnim reformama u Rusiji i bivšim sovjetskim republikama.

Riža. 1.2.3. Model karijere na ljestvici

Model karijere “ljestve” predviđa da svaki korak u uslužnoj karijeri predstavlja određenu poziciju koju zaposlenik obnaša određeno vrijeme, na primjer, ne više od 5 godina. Ovo razdoblje je dovoljno za ulazak na novu poziciju i rad s punom predanošću. S rastom kvalifikacija, kreativnosti i proizvodnog iskustva, menadžer ili stručnjak uspinje se na ljestvici karijere (slika 1.2.3). Zaposlenik preuzima svako novo radno mjesto nakon stručnog usavršavanja. Zaposlenik će doći na vrh svoje karijere u razdoblju maksimalnog potencijala, kada je stekao mnogo iskustva i stekao visoke kvalifikacije, širinu pogleda, stručno znanje i vještine, a njegovo zdravlje još nije narušeno. Psihološki je ovaj model jednako nezgodan za top menadžere zbog nespremnosti da napuste "prve uloge" kao i prethodni. Stoga ga treba podržati više upravljačko tijelo (upravni odbor, uprava) s humanog stajališta kako bi se očuvalo zdravlje i radni učinak zaposlenika.

Nakon zauzimanja najviše pozicije, sustavno spuštanje na ljestvici karijere počinje obavljanjem manje intenzivnog posla koji ne zahtijeva donošenje teških odluka u ekstremnim situacijama, vodeći veliki tim. Najčešće se bivši menadžer i stručnjak može zaposliti kao konzultant, savjetnik itd.

Model karijere zmije prikladan je za menadžera i stručnjaka. Omogućuje horizontalno-vertikalno pomicanje zaposlenika s jedne pozicije na drugu, a svaka od njih traje kratko (1 - 2 godine). Model karijere zmije za linijskog menadžera prikazan je na Sl. 1.2.4. Primjerice, nakon studija u školi menadžera, magistar uzastopno radi kao dispečer, tehnolog i ekonomist, a potom biva postavljen na mjesto voditelja trgovine. To omogućuje linijskom menadžeru da dublje nauči specifične upravljačke funkcije koje će mu biti korisne na višoj poziciji.

Riža. 1.2.4. Model karijere zmije

Prije nego što postane direktor poduzeća, menadžer je radio kao zamjenik direktora (za kadrove, trgovinu, ekonomiju itd.) 6 - 9 godina i sveobuhvatno proučava važna područja djelovanja. Glavna prednost ovog modela leži u mogućnosti zadovoljavanja potrebe osobe za poznavanjem upravljačkih funkcija koje ga zanimaju u određenoj organizaciji i stjecanjem relevantnih vještina i znanja, uključujući poznavanje problematičnih područja. Organizacijski, to pretpostavlja stalno kretanje osoblja u upravljačkom aparatu, prisutnost jasnog sustava imenovanja i premještanja te detaljno proučavanje socio-psihološke klime u timu. Na slici je prikazano i suprotno kretanje (smanjenje). Ako se ne prati rotacija kadrova, karijera "zmije" gubi na značaju i može imati negativne posljedice, budući da neki od radnika s prevladavanjem melankoličnog i flegmatičnog temperamenta nisu skloni mijenjanju tima ili pozicije i to će vrlo dobro percipirati. bolno. Ranije su takav sustav koristili mnogi poduzetnici kao vid stručnog osposobljavanja nasljednika (sina) za prijenos obiteljskog posla na njih.

Riža. 1.2.5. Model karijere Crossroads

Model karijere “raskrižja” pretpostavlja da nakon određenog fiksnog ili promjenjivog radnog vremena, menadžer ili stručnjak prolazi sveobuhvatnu procjenu (certificiranje), na temelju čijih rezultata se donosi odluka o podizanju, preseljenju ili degradiranju (slika 1.2. .5). Ova se karijera može preporučiti zajedničkim ulaganjima i stranim tvrtkama koje primjenjuju ugovor o radu samo u obliku ugovora na određeno vrijeme. Po svojoj filozofiji, to je američki model karijere, usmjeren na individualizam osobe i početno ograničenje njezina korisnog vijeka trajanja u određenoj organizaciji.

Prilikom planiranja poslovne karijere postoji šest faza. U različitim fazama karijere osoba zadovoljava različite potrebe.

Stol 1 prikazuje veze između faza karijere i potreba. Ali da biste upravljali karijerom, potreban vam je potpuniji opis onoga što se događa ljudima u različitim fazama njihove karijere. Za to organizacije provode posebna istraživanja.

Tablica 1.2.1. Faze karijere

Faze karijere	Dob, godine	Potrebno je postići cilj	Moralne potrebe	Fiziološke i materijalne potrebe
Preliminarni		Studij, testovi na različitim poslovima	Početak samopotvrđivanja	Sigurnost postojanja
Postati		Ovladavanje radom, razvijanje vještina, formiranje kvalificiranog stručnjaka	Samopotvrđivanje, početak postizanja samostalnosti	Sigurnost postojanja, zdravlje, razina plaće
Promocija		Napredovanje u karijeri, profesionalni razvoj	Rastuće samopotvrđivanje, postizanje veće samostalnosti, početak samoizražavanja	Zdravlje, visoke plaće
Očuvanje		Priprema za mirovinu. Priprema za promjenu vrste aktivnosti.	Stabilizacija neovisnosti, samoizražavanje, rast poštovanja.	Održavanje razine plaća i interesa za druge izvore prihoda.
Mirovina		Bavljenje drugim aktivnostima	Samoizražavanje u novom polju djelovanja, stabilizacija poštovanja	Visina mirovine, drugi izvori prihoda, zdravlje

Stol 1 prikazuje veze između faza karijere i potreba. Ali da biste upravljali karijerom, potreban vam je potpuniji opis onoga što se događa ljudima u različitim fazama njihove karijere. Za to organizacije provode posebna istraživanja.

Preliminarna faza uključuje školsko, srednje i visoko obrazovanje i traje do 25 godina. U tom razdoblju osoba može promijeniti nekoliko različitih poslova tražeći djelatnost koja zadovoljava njegove potrebe i mogućnosti. Ako odmah pronađe takvu vrstu aktivnosti, počinje proces samopotvrđivanja njega kao osobe, on se brine o sigurnosti postojanja.

Zatim dolazi faza formiranja koja traje oko pet godina od 25. do 30. U tom razdoblju zaposlenik ovladava strukom, stječe potrebne vještine, formira se njegova kvalifikacija, dolazi do samopotvrđivanja i javlja se potreba za osamostaljivanjem. I dalje je zabrinut za sigurnost postojanja, zabrinutost za zdravlje. Obično se u ovoj dobi stvaraju i formiraju obitelji, pa postoji želja za primanjem plaće čija je razina viša od egzistencijalne razine.

Faza promocije traje od 30 do 45 godina. U tom razdoblju dolazi do procesa rasta kvalifikacija, napredovanja. Dolazi do gomilanja praktičnog iskustva, vještina, sve veće potrebe za samopotvrđivanjem, postizanjem višeg statusa i još veće samostalnosti, samoizražavanja kako osoba počinje. U tom razdoblju puno se manje pažnje posvećuje zadovoljavanju potreba za sigurnošću, napori zaposlenika usmjereni su na povećanje plaća i brigu o zdravlju.

Konzervatorsku fazu karakteriziraju radnje za konsolidaciju postignutih rezultata i traje od 45 do 60 godina. Vrhunac je u poboljšanju kvalifikacija i njegovo poboljšanje nastaje kao rezultat energične aktivnosti i posebne obuke, zaposlenik je zainteresiran za prenošenje svog znanja na mlade ljude. Ovo razdoblje karakterizira kreativnost, može doći do uspona na nove razine usluge. Osoba doseže vrhunce neovisnosti i samoizražavanja. Postoji zasluženo poštovanje prema sebi i drugima koji su poštenim radom stekli svoj položaj. Iako su mnoge potrebe zaposlenika u tom razdoblju zadovoljene, i dalje ga zanima visina primanja, no sve je veći interes za druge izvore prihoda (npr. sudjelovanje u dobiti, kapital drugih organizacija, dionice, obveznice ).

Faza završetka traje od 60 do 65 godina. Ovdje se osoba počinje ozbiljno pripremati za mirovinu. Tijekom tog razdoblja aktivna je potraga za dostojnom zamjenom i obukom kandidata za upražnjeno mjesto. Iako ovo razdoblje karakterizira kriza karijere i takvi ljudi sve manje uživaju u poslu i doživljavaju stanje psihičke i fiziološke nelagode, samoizražavanje i poštovanje prema sebi i sebi sličnima dostižu najvišu točku u cijeloj karijeri. Zainteresirani su za održavanje razine plaća, ali žele povećati druge izvore prihoda koji bi zamijenili plaću organizacije pri odlasku u mirovinu i bili bi dobar dodatak mirovini.

U posljednjoj fazi, fazi umirovljenja, karijera u ovoj organizaciji (vrsta djelatnosti) je završena. Postoji mogućnost samoizražavanja u drugim aktivnostima koje su bile nemoguće u razdoblju rada u organizaciji ili su bile hobi (slikarstvo, vrtlarstvo, rad u javnim organizacijama i sl.). Poštivanje sebe i kolega umirovljenika se stabilizira. No financijska situacija i zdravstveno stanje tijekom ovih godina mogu učiniti stalnu brigu za druge izvore prihoda i zdravlja.

1.3 Upravljanje karijerom osoblja u organizaciji

Upravljanje poslovnom karijerom je skup aktivnosti koje provodi kadrovska služba organizacija za planiranje, organiziranje, motiviranje i praćenje karijere zaposlenika, na temelju njegovih ciljeva, potreba, sposobnosti, sposobnosti i sklonosti, kao i na temelju ciljeva, potreba, mogućnosti i društveno-ekonomski uvjeti organizacije Svaki pojedini zaposlenik također je uključen u upravljanje svojom poslovnom karijerom. Upravljanje poslovnom karijerom omogućuje vam postizanje lojalnosti zaposlenika interesima organizacije, povećanje produktivnosti rada, smanjenje fluktuacije osoblja i potpunije otkrivanje ljudskih sposobnosti. Svaka osoba planira svoju budućnost na temelju svojih potreba i socio-ekonomskih uvjeta. Nije iznenađujuće što želi znati izglede za razvoj karijere i mogućnosti daljnjeg usavršavanja u ovoj organizaciji, kao i uvjete koje za to mora ispuniti. U suprotnom, motivacija za ponašanje postaje slaba, osoba ne radi punom snagom, ne želi poboljšati vještine i smatra organizaciju mjestom gdje možete pričekati neko vrijeme prije nego što pređete na novi posao koji obećava. Prilikom prijave za posao, osoba si postavlja određene ciljeve, ali budući da organizacija, zapošljavajući ga, teži i konkretnim ciljevima, poslodavac mora biti u mogućnosti realno procijeniti njegove poslovne kvalitete. Osoba mora biti sposobna povezati svoje poslovne kvalitete sa zahtjevima koje organizacija, njezin rad, postavlja pred njega. O tome ovisi uspjeh cijele njegove karijere. Prilikom prijave za posao, osoba mora poznavati tržište rada. Ne poznavajući tržište rada, može otići na prvi posao koji mu je privlačan. Ali možda nije ono što je očekivao. Tada počinje potraga za novim poslom. Pretpostavimo da osoba dobro poznaje tržište rada, traži perspektivna područja primjene svog rada i saznaje da je njenom znanju i vještinama teško pronaći posao, budući da ima toliko ljudi voljnih raditi u ovom području, kao rezultat toga nastaje jaka konkurencija. Imajući priliku za samoprocjenu i poznavanje tržišta rada, može odabrati industriju i regiju u kojoj bi želio živjeti i raditi. Ispravna samoprocjena vaših vještina i poslovnih osobina uključuje poznavanje sebe, svojih snaga, slabosti i nedostataka. Samo pod tim uvjetom možete ispravno postaviti svoje ciljeve u karijeri.

Cilj karijere ne može se nazvati područjem djelovanja, određenim poslom, položajem, mjestom na ljestvici karijere. Ima dublji sadržaj. Ciljevi karijere očituju se u razlogu zašto bi osoba željela imati upravo ovaj posao, zauzeti određenu stepenicu na hijerarhijskoj ljestvici pozicija. Ciljevi u karijeri mijenjaju se s godinama, kao i mi, s rastom naših kvalifikacija, itd. Formiranje karijernih ciljeva je proces koji traje.

Kao primjer, evo nekoliko ciljeva u karijeri:

Sudjelovati u nekoj vrsti aktivnosti ili imati položaj koji odgovara samopoštovanju i stoga daje moralno zadovoljstvo;

Nađite posao ili poziciju koja zadovoljava samopoštovanje, u području čiji prirodni uvjeti povoljno utječu na zdravlje i omogućuju vam da organizirate dobar odmor;

Zauzeti poziciju koja povećava mogućnosti i razvija ih;

Imati posao ili poziciju koja je kreativna;

Radite u struci ili zauzimate poziciju koja vam omogućuje postizanje određenog stupnja neovisnosti;

Imati posao ili poziciju koja se dobro plaća ili vam omogućuje da istovremeno ostvarujete veliki sporedni prihod;

Imati posao ili poziciju koja vam omogućuje nastavak aktivnog učenja;

Imajte posao ili poziciju koja vam u isto vrijeme omogućuje sudjelovanje u odgoju djece ili obavljanju kućanskih poslova.

Upravljanje karijerom zaposlenika je organizacija njegovog napredovanja kroz faze poslovnog i kvalifikacijskog rasta, pomažući mu da razvije i implementira profesionalna znanja i vještine u interesu tvrtke.

U djelatnostima službe za upravljanje kadrovima za upravljanje karijerom zaposlenika, najskladnija kombinacija interesa i ciljeva poduzeća (jamčenje ulaganja u obuku zaposlenika, osiguranje njihove odanosti interesima poduzeća, smanjenje fluktuacija, učinkovito korištenje) s individualnim interesima i ciljevima samih zaposlenika (zadovoljavanje potreba za samopoštovanjem i priznanjem, u postizanju neovisnosti). To omogućuje stvaranje produktivnog i održivog odnosa između njih. Stoga se rad na upravljanju karijerom temelji na individualnom pristupu mogućnostima profesionalnog napredovanja i rasta.

Jednu od hipoteza za upravljanje karijerom osoblja iznio je Ostwald.

Godine 1909. njemački znanstvenik Ostwald (1853.-1932.) je na temelju proučavanja kreativnih biografija velikih znanstvenika otkrio da ljudi s različitim, pa i suprotnim tipovima karaktera postižu visoke rezultate. U isto vrijeme, neke od njih, prema manifestacijama njihovog karaktera, drugi su doživljavali kao obične ljude. U svojoj knjizi Veliki ljudi, Ostwald je formulirao hipotezu da pogrešnu stvar treba otkriti; koje su karakterne osobine najbolje za visoke rezultate i koji su uvjeti najpovoljniji za postizanje tih rezultata.

Danas je Ostwaldova hipoteza dobila široku teorijsku i praktičnu potvrdu.

Za upravljanje osobljem zaključak je sljedeći. S porastom kreativnosti u radu menadžment bi trebao izbjegavati jedinstvene metode organiziranja i motiviranja rada te više voditi računa o individualnom pristupu stimuliranju zaposlenika, stvarajući tako za svakog od njih najpovoljnije uvjete.

Upravljanje karijerom zaposlenika je u određenoj mjeri prirodan nastavak i rezultat svih aktivnosti službe upravljanja osobljem. Ovaj proces počinje već u fazi zapošljavanja, tijekom koje se prijavitelju moraju pružiti potpune i pouzdane informacije o mogućnostima i izgledima za rad u tvrtki. Promišljen i organiziran program osposobljavanja i usavršavanja zaposlenika određuje provedbu planova izgradnje karijere: napredovanje, preseljenje i sl.

Organizacija rada za upravljanje karijerom zaposlenika uključuje:

upoznavanje zaposlenika s mogućnostima napredovanja u poduzeću u obliku programa usavršavanja i konzultacija o individualnim planovima stručnog usavršavanja;

redovito informiranje i savjetovanje o mogućnostima usavršavanja i slobodnih radnih mjesta u tvrtki;

Razvoj programa podrške i psihološkog savjetovanja za suzbijanje kriza u karijeri;

Kretanje radnika u tri smjera:

) napredovanje uz stepenice kvalifikacije ili razvoj karijere

) horizontalno kretanje (rotacija)

Proces planiranja poslovne karijere zaposlenika počinje u trenutku zapošljavanja. Novi zaposlenik treba odrediti izglede za svoj razvoj u ovoj organizaciji, mogućnosti karijere. Ovo je prvi korak u vođenju njegove poslovne karijere.

Druga faza je izrada individualnog plana razvoja karijere zaposlenika. Drugim riječima, sastavlja se popis onih pozicija koje zaposlenik može zauzeti u procesu rasta karijere.

Vrijedi napomenuti da karijera u organizaciji nije nužno kontinuirani uspon. Također podrazumijeva horizontalno kretanje - od jedne strukturne jedinice do druge.

U ovoj fazi uspoređuju se sposobnosti zaposlenika sa zahtjevima za određeno radno mjesto. Ne smijemo zaboraviti da je svaki zaposlenik osoba. Prilikom izrade planova karijere trebali biste uzeti u obzir individualne karakteristike svakog od njih. I ovdje je potrebna najaktivnija intervencija neposrednog nadzornika. On je taj koji može najobjektivnije procijeniti prednosti i nedostatke podnositelja zahtjeva, njegov potencijal.

Logično bi bilo pretpostaviti da će sljedeći korak u upravljanju poslovnom karijerom zaposlenika biti provedba plana razvoja karijere. Takav plan uključuje rotaciju poslova, razne prakse i individualno mentorstvo (coaching).

U ovoj fazi treba stalno ocjenjivati ​​rezultate rada. Zaposlenik mora ne samo stjecati nova znanja i vještine, već ih i uspješno koristiti u svom svakodnevnom radu. Stoga su nam potrebni neki alati za kontrolu ovog procesa.

Ocjenjivanje se može provoditi paralelno s redovitom ocjenjivanjem ili kao zasebna aktivnost. Dobiveni rezultati pokazuju koliko je zaposlenik bio uspješan u proteklom razdoblju, na što treba obratiti pozornost pri planiranju svoje daljnje karijere. Ocjenu u pravilu zajednički provode linijski rukovoditelj i odjel ljudskih resursa.

Periodična procjena unaprijeđenog zaposlenika omogućuje vam da shvatite koja su mu dodatna znanja i vještine potrebne. Posljedično, formiranje nastavnih planova i programa postaje sve učinkovitije. Glavna stvar u oblikovanju programa obuke je jasno formulirati njegove ciljeve. Inače, teško je izbjeći nepotrebno gubljenje vremena i novca osoblja za organizaciju. Postoji mnogo nastavnih metoda i oblika. Ovdje je glavni kriterij odabira njihova usklađenost s ranije postavljenim ciljevima.

Svaki proces u organizaciji mora se ocjenjivati ​​u pogledu njegove učinkovitosti i upravljanje karijerom nije iznimka. Posljednji korak u upravljanju poslovnom karijerom zaposlenika je procjena učinkovitosti ovog procesa. Učinkovitost upravljanja poslovnom karijerom zaposlenika možete procijeniti pomoću sljedećih pokazatelja:

Poboljšanje učinkovitosti upravljanja tvrtkom;

Povećanje produktivnosti;

smanjena fluktuacija osoblja;

omjer zaposlenika koji su zaposleni na ključnim pozicijama izvana, s onima koji su na takvu poziciju "prerasli" unutar zidova organizacije;

rad na novim projektima kao čimbenik stvaranja inovativnog ozračja u organizaciji.

Učinkovito upravljanje poslovnom karijerom ima pozitivan učinak na rezultate aktivnosti organizacije: poboljšanje kvalitete rada i usluga, povećanje prihoda organizacije, povećanje stabilnosti osoblja, što je jasno prikazano na sl. 1.3.1.

Riža. 1.3.1. Shema utjecaja poboljšanja upravljanja poslovnom karijerom zaposlenika na rezultate organizacije

Općenito se iz ovog poglavlja mogu izvući sljedeći zaključci.

Pod poslovnom karijerom podrazumijeva se napredovanje zaposlenika po koracima uslužne hijerarhije ili uzastopna promjena zanimanja kako u okviru posebne organizacije tako i tijekom života, kao i percepcija osobe o tim fazama.

Postoji nekoliko vrsta karijera: unutarorganizacijska, međuorganizacijska, specijalizirana, nespecijalizirana, vertikalna, horizontalna, stepenasta, skrivena.

Postoji i pet faza karijere: preliminarna, formiranje, napredovanje, očuvanje, umirovljenje.

Upravljanje karijerom zaposlenika je organizacija njegovog napredovanja kroz faze poslovnog i kvalifikacijskog rasta, pomažući mu da razvije i implementira profesionalna znanja i vještine u interesu tvrtke.

.
Analiza organizacije Državnog jedinstvenog poduzeća "Tattekhmedpharm"

2.1 Analiza ekonomske aktivnosti poduzeća

Odluku o osnivanju poduzeća donijela je republička Vlada 1999. godine u vrijeme kada su državne ljekarne bile u iznimno teškom financijskom i gospodarskom stanju i nisu mogle osigurati socijalna jamstva za građane regije. Više od 80% ljekarni u državnom vlasništvu bilo je nerentabilno i imale su nepokrivene obveze.

Konsolidacija većine državnih ljekarni u jedinstvenu strukturu i centralizacija sredstava dodijeljenih iz proračuna za opskrbu lijekova povlaštenoj kategoriji građana omogućila je optimizaciju režijskih troškova unutar jednog sustava, kupnju farmaceutskih proizvoda u velikim količinama , nastojeći sniziti otkupne cijene, te uspostaviti sustav kontrole kvalitete prodanih proizvoda, osigurati profitabilnost reorganizirane mreže, te ojačati kontrolu trošenja proračunskih sredstava.

Danas je SUE Tattekhmedpharm dinamično razvijajuće veleprodajno i maloprodajno poduzeće koje uključuje ljekarničko skladište, Republički centar za farmaceutske informacije (RCFI) i ljekarne.

Poduzeće je stvorilo sve potrebne uvjete za pravodobno i kvalitetno pružanje pomoći stanovništvu i medicinskim i preventivnim ustanovama republike: ispravljene su logističke sheme za opskrbu lijekovima medicinskih ustanova i povlaštenih kategorija građana; razvijen je softver koji omogućuje automatizirano prikupljanje zahtjeva i operativno računovodstvo izdavanja lijekova uz sveobuhvatnu analizu; uspostavljen je višestupanjski sustav kontrole kvalitete lijekova koji nam omogućuje da pružimo najveća jamstva zaštite od prijema krivotvorenih i nekvalitetnih proizvoda.

Državno jedinstveno poduzeće "Tattekhmedpharm" osigurava lijekove svim državnim medicinskim i preventivnim ustanovama u republici. Godišnje se na njihov zahtjev iz skladišta tvrtke otpremi više od 50 milijuna paketa lijekova.

Državno jedinstveno poduzeće "Tattekhmedpharm" stvorilo je i uspješno provodi shemu nesmetanog opskrbe stanovništva i zdravstvenih ustanova Republike Tatarstan farmaceutskim proizvodima.

Poduzeće također uključuje Republički centar za farmaceutske informacije (RCFI), koji stanovništvu i medicinskim radnicima republike pruža informacije o dostupnosti ljekarničkih proizvoda u ljekarnama Republike Tatarstan, plaćenim medicinskim i veterinarskim uslugama, informacije o odbijenim i krivotvorenih lijekova, knjiga lijekova i izdavanja konzultacija o pitanjima znanosti o lijekovima putem višekanalnog telefona "003", kao i korištenjem internetskih stranica, mobitela i SMS-informacija. Stručnjaci RCFI-a dnevno poslužuju više od 2 tisuće upita stanovništva.

Ljekarne Državnog jedinstvenog poduzeća "Tattekhmedpharm" neprestano zauzimaju prva mjesta na natjecanjima medicinskih i farmaceutskih radnika koja se održavaju u republici u nominacijama: "Najbolja državna ljekarna Republike Tatarstan" (2006., 2007.), " Najbolja industrijska ljekarna Republike Tatarstan" (2006, 2007), "Za najbolju organizaciju ljekarne u sustavu DLO RT" (2006), "Najbolja okružna ljekarna" (2007), "Najbolja ljekarna godine: za savjesnost i društvenu odgovornost” (2008.).

Na sl. 2.1.1 prikazana su upravljačka tijela i strukturni podjeli Državnog jedinstvenog poduzeća "Tattekhmedpharm".

Riža. 2.1.1. Upravljačka tijela i strukturni odjeli u Državnom jedinstvenom poduzeću "Tattekhmedpharm"

Ured za planiranje i koordinaciju liječničke djelatnosti uključuje:

odjel za koordinaciju farmaceutske djelatnosti;

odjel maloprodaje;

odjel za povlaštenu opskrbu lijekovima;

organizacijski i farmaceutski odjel;

vruća linija.

Služba računovodstva i izvještavanja ustrojava i vodi računovodstvene evidencije, priprema izvješća o financijsko-gospodarskom poslovanju poduzeća, u skladu s važećom zakonskom regulativom i regulatorno-metodološkim dokumentima. Pravovremeno dostavljati podatke državnim tijelima o poslovanju poduzeća, njegovom imovinskom stanju, obvezama i njihovom kretanju. Odjel osigurava pravovremeno financiranje teritorijalnog programa obveznog zdravstvenog osiguranja i nacionalnog projekta zdravstvene zaštite te prati učinkovito i racionalno korištenje sredstava obveznog zdravstvenog osiguranja.

formiranje učinkovitih regulatornih i organizacijskih kadrovskih mehanizama za privlačenje i racionalno korištenje ljudskih resursa poduzeća;

Služba zaštite rada obavlja niz funkcija:

obračun i analizu stanja i uzroka ozljeda na radu, profesionalnih bolesti i bolesti uzrokovanih industrijskim čimbenicima;

organizacija certificiranja radnih mjesta za uvjete rada;

izrada planova, programa poboljšanja uvjeta i sigurnosti rada, prevencije ozljeda na radu, profesionalnih bolesti;

sudjelovanje u izradi dijelova kolektivnog ugovora koji se odnose na uvjete rada i zaštitu rada u poduzeću;

organizacija istrage industrijskih nesreća;

provođenje uvodnog savjetovanja o zaštiti na radu sa svim osobama koje stupaju na posao (uključujući i privremene), poslovnim putnicima, kao i učenicima i studentima koji su stigli na industrijsko osposobljavanje ili praksu;

organiziranje pravovremene obuke o zaštiti rada zaposlenika poduzeća;

opskrbu strukturnih jedinica lokalnim aktima organizacije (pravila, norme, upute o zaštiti rada), vizualnim pomagalima i materijalima za obuku o zaštiti na radu;

Provođenje propagande o pitanjima zaštite rada koristeći u ove svrhe interne video zapise i filmove, zidne novine, izloge itd.

Kontrola nad:

usklađenost zaposlenika sa zahtjevima zakona i drugih regulatornih pravnih akata o zaštiti rada Ruske Federacije i odgovarajućeg sastavnog entiteta Ruske Federacije, kolektivnog ugovora i drugih lokalnih akata poduzeća;

osiguravanje i pravilnu uporabu osobne i kolektivne zaštitne opreme;

provedbu mjera predviđenih programima, planovima za poboljšanje uvjeta rada i zaštite rada, odjeljkom kolektivnog ugovora koji se odnosi na pitanja zaštite na radu.

Press centar obavlja sljedeće funkcije:

formiranje pozitivne slike Državnog jedinstvenog poduzeća "Tattekhmedpharm" u medijima;

komunikacija s predstavnicima medija;

administracija stranice Državnog jedinstvenog poduzeća "Tattekhmedpharm".

Glavne funkcije odjela imovinskih i zakupnih odnosa:

sklapanje ugovora o najmu, komunalne usluge i usluge održavanja;

nadzor nad ispunjavanjem uvjeta zaključenih ugovora;

izrada i zaprimanje tehničke dokumentacije;

kontrola zaprimanja plaćanja najma za imovinu danu u zakup i podzakup;

priprema dokumentacije za aukciju (natječaj);

sudjelovanje u planiranju troškova najma nekretnine.

Odjel za opskrbu opskrbljuje strukturne odjele zalihama prema potrebama poduzeća.

Glavne funkcije RCFI-ja:

informiranje stanovništva o dostupnosti ljekarničkih proizvoda u ljekarnama, o plaćenim medicinskim i veterinarskim uslugama u specijaliziranim ustanovama u Kazanu;

konzultacije o pitanjima znanosti o lijekovima;

pružanje raznih analitičkih informacija.

Tab. 2.1.1. Dinamika promjena imovine u Državnom jedinstvenom poduzeću "Tattekhmedpharm"

				Promjena u tisućama rubalja	Promjena u %
I. DUGOTRAJNA IMOVINA Nematerijalna imovina Nekretnine, postrojenja i oprema Građevinski radovi u tijeku Ostala dugotrajna imovina UKUPNO za odjeljak I II. TRENUTNA IMOVINA Zalihe uključujući: sirovine, materijale i druge troškove u tijeku gotovu robu i robu za daljnju prodaju roba otpremljena odgođeni troškovi Porez na dodanu vrijednost na stečene vrijednosti Potraživanja (plaćanja se očekuju unutar 12 mjeseci nakon izvještajnog datuma) uključujući kupce i kupaca Kratkoročna financijska ulaganja Novac Ostala kratkotrajna imovina UKUPNO za odjeljak II STANJE	2654 200350 6755 17221 226979 68030 8977 16923 26661 - 15468 536 85098 75237 425 3494 1394 158977 385956	2374 187097 7692 22521 219684 66521 17233 8396 22651 364 17877 927 64203 51052 425 22028 1394 155497 375181	2234 179490 7720 22889 212334 91044 20379 17161 34614 - 18889 1092 89866 81511 1199 3878 1394 188472 400805	420 -20860 965 5668 -14645 23014 11402 238 7953 3421 556 4768 6274 774 384 0 29495 14849	84 -89 +14 +32 -7 +33 +127 +1 +29 +22 +103 +5 +8 +182 +10 0 +18 +3

S kartice podataka. 2.1.1 pokazuje da se imovina za 2010. povećala i iznosila je 400805 tisuća rubalja. Do povećanja je došlo zbog rasta kratkotrajne imovine. U strukturi bilančne imovine na kraju 2010. godine dugotrajna imovina čini 51%, kratkotrajna imovina 49%. Ovaj omjer trajne i obrtne imovine normalan je za takva poduzeća.

U sastavu kratkotrajne imovine dogodile su se sljedeće glavne promjene:

Iznos gotovine porastao je za 10% i iznosio je 3878 tisuća rubalja;

Potraživanja su porasla za 5% i iznosila su 89.866 tisuća rubalja. iznos zaliha povećao se za 33% i iznosio je 91.044 tisuće rubalja.

Sljedeća točka analize je proučavanje dinamike obveza.

Tablica 2.1.2. Dinamika promjena obveza u Državnom jedinstvenom poduzeću "Tattekhmedpharm"

				Promjena - u tisućama rubalja	Promjena u %
III. KAPITAL I REZERVE Odobreni kapital Dodatni kapital Pričuvni kapital uključuje: rezerve formirane u skladu s statutarnim dokumentima Zadržana dobit prethodnih godina UKUPNO za odjeljak III IV. DUGOROČNE DUŽNOSTI Odgođene porezne obveze UKUPNO za odjeljak IV V. KRATKOROČNE OBVEZE Zajmovi i krediti Obveze uključujući: dobavljače i izvođače dugove prema osoblju zaduženja prema državnim izvanproračunskim fondovima zaduženja u porezima i naknadama dugove ostalih vjerovnika prema sudionicima (osnivačima) na isplati prihoda Odgođeni prihodi UKUPNO za odjeljak V STANJE	247596 2 1 1 18247 265846 4121 4121 25030 90938 82037 1859 159 4390 2493 - 21 115989 385956	247596 2 1 1 22821 270420 572 572 21761 79932 70498 1970 152 6964 348 2476 21 104189 375181	247596 2 1 1 36141 283740 7038 7038 3359 104171 93459 2481 799 4516 2915 2476 21 110027 400805	17894 17894 2917 2917 -21671 13233 11422 622 640 126 422 2476 -5962 14849	98 +6 +70 +70 -13 +14 +13 +33 +402 +2 +16 +100 -6 +3

Sa stola. 2.1.2 može se vidjeti da je u 2010. godini temeljni kapital tvrtke povećan za 6% i iznosio je 283740 tisuća rubalja. Glavni izvor povećanja temeljnog kapitala bila je dobit izvještajne godine. Na dan 31. prosinca 2010. godine struktura temeljnog kapitala je sljedeća:

Temeljni kapital - 87,26%;

Zadržana dobit prethodnih godina - 12,7%;

Iznos obveza na dan 31. prosinca 2010. godine je povećan i iznosi 117.065 tisuća RUB. Udio kredita i zajmova iznosio je 81,7%. U odnosu na 2010. godinu, iznos kredita i zajmova manji je za 13%. Iznos kratkoročnih obveza smanjen je za 6%.

Analiza bilance imovine i obveza svjedoči o zadovoljavajućem poslovanju organizacije.

Stol 2.1.3 prikazuje financijske pokazatelje Državnog jedinstvenog poduzeća "Tattekhmedpharm".

Tablica 2.1.3. Financijski pokazatelji u Državnom jedinstvenom poduzeću "Tattekhmedpharm"

Naziv indikatora
Pokazatelji likvidnosti: Koeficijent apsolutne likvidnosti Koeficijent hitne likvidnosti Koeficijent tekuće likvidnosti Pokazatelji strukture kapitala: Omjer financijske neovisnosti (EQ / TA) Ukupne obveze prema vlasničkom kapitalu (TD / EQ) Pokazatelji profitabilnosti: Povrat na prodaju (ROS),% povrat na kapital (ROE),% povrat na obrtnu imovinu (RCA),% povrat na dugotrajnu imovinu (RFA),% Pokazatelji poslovne aktivnosti: Promet dugotrajne imovine (FAT), puta Obrt imovine (TAT), puta Promet zaliha (ST), puta	0.03 0.68 1.3 0.68 0.45 15.5 10.1 16.9 11.83 0.75 0.44 2.5	0.21 0.7 1.5 0.72 0.38 17.3 11.54 20.08 14.2 0.81 0.47 2.7	0.03 0.78 1.7 0.7 0.41 92.3 20.4 30.7 27.2 0.2 0.15 0.68

Vanjska manifestacija financijske stabilnosti je solventnost. Solventnost je sposobnost poduzeća da pravovremeno i u potpunosti ispuni svoje platne obveze koje proizlaze iz trgovačkih, kreditnih i drugih platnih transakcija. Procjena solventnosti društva utvrđuje se na određeni datum. Sposobnost poduzeća da podmiruje svoje kratkoročne obveze na vrijeme i bez odgađanja naziva se likvidnost.

Koeficijent tekuće likvidnosti koji karakterizira opću opskrbljenost društva obrtnom imovinom za obavljanje gospodarskih djelatnosti i pravovremenu otplatu tekućih obveza društva izračunava se kao:

K = kratkotrajna imovina / kratkotrajne obveze

Za 2008.: K = 158977/115989 = 1,3

Za 2009.: K = 155497/104189 = 1,5

Za 2010.: K = 188472/110027 = 1,7

Koeficijent tekuće likvidnosti porastao je na kraju izvještajnog razdoblja na 1,7.

Koeficijent brze likvidnosti, koji odražava udio tekućih obveza, pokrivenih gotovinom i prodajom kratkoročnih vrijednosnih papira:

K = (gotovina + kratkoročna financijska ulaganja + potraživanja) / kratkoročne obveze

Za 2008.: K = (3494 + 425 + 75237) / 115989 = 0,68

Za 2009.: K = (22028 + 425 + 51052) / 104189 = 0,70

Za 2010.: K = (3878 + 1199 + 81511) / 110027 = 0,78

Brzi omjer je u izvještajnom razdoblju povećan s 0,68 na 0,78.

Koeficijent apsolutne likvidnosti, koji odražava udio kratkoročnih obveza, pokrivenih isključivo gotovinom:

K = gotovina / tekuće obveze

Za 2008.: K = 3494/115989 = 0,03

Za 2009.: K = 22028/104189 = 0,21

Za 2010.: K = 3878/110027 = 0,03

Koeficijent autonomije (financijska neovisnost), koji određuje stupanj neovisnosti poduzeća od vanjskih izvora financiranja i karakterizira udio vlastitih sredstava u bilanci:

K = kapital / ukupna imovina

Za 2008.: K = 265846/385956 = 0,68

Za 2009.: K = 270420/375181 = 0,72

Za 2010.: K = 283740/400805 = 0,7

Omjer autonomije povećan je sa 0,68 na 0,7.

Omjer ukupnih obveza i vlasničkog kapitala, koji određuje iznos posuđenih sredstava koje privuče tvrtka po jednoj rublji kapitala uloženog u imovinu:

Za 2008.: K = 120110/265846 = 0,45

Za 2009.: K = 104761/270420 = 0,38

Za 2010.: K = 117065/283740 = 0,41

Povrat od prodaje, koji odražava udio neto dobiti u volumenu prodaje:

Dobit / neto prihod od prodaje

2008.: R = (26869/172502) * 100 = 15,5

Za 2009.: R = (31230/179946) * 100 = 17,3

Za 2010.: R = (57900/62719) * 100 = 92,3,

Povećan na 92,3.

Profitabilnost temeljnog kapitala poduzeća, koja određuje učinkovitost korištenja sredstava uloženih u poduzeće:

R = dobit/kapital poduzeća

2008.: R = (26869/265846) * 100 = 10,1

Za 2009.: R = (31230/270420) * 100 = 11,54

Za 2010.: R = (57900/283740) * 100 = 20,4,

Povećano na 20.4.

Povrat na obrtnu imovinu, koji odražava učinkovitost korištenja obrtne imovine i pokazuje koliku dobit donosi jedinica obrtnog kapitala poduzeća:

Dobit / obrtna imovina

Za 2008.: R = (26869/158977) * 100 = 16,9

2009: R = (31230/155497) * 100 = 20,08

Za 20010. godinu: R = (57900/188472) * 100 = 30,7,

Povećano na 30,7.

Profitabilnost dugotrajne imovine, koja odražava učinkovitost korištenja dugotrajne imovine i pokazuje kakvu dobit donosi jedinica dugotrajnog kapitala poduzeća:

Dobit / dugotrajna imovina

Za 2008.: R = (26869/226979) * 100 = 11,83

Za 2009.: R = (31230/219684) * 100 = 14,2

Za 2010.: R = (57900/212334) * 100 = 27,2,

Procjena poslovne aktivnosti

Promet dugotrajne imovine:

O = prihod od prodaje / prvi dio imovine

Za 2008.: O = 172502/226979 = 0,75

Za 2009.: O = 179946/219684 = 0,81

Za 2010.: O = 62719/212334 = 0,2,

smanjen na kraju izvještajnog razdoblja na 0,2.

Promet imovine:

O = prihod od prodaje / valuta bilance

Za 2008.: O = 172502/385956 = 0,44

Za 2009.: O = 179946/375181 = 0,47

Za 2010.: O = 62719/400805 = 0,15,

u odnosu na pokazatelj iz 2008. godine smanjen je za 33% i iznosio je 0,15.

O = prihod od prodaje / zaliha

Za 2008.: O = 172502/68030 = 2,5

Za 2009.: O = 179946/66521 = 2,7

Za 2010.: O = 62719/91044 = 0,68.

Za 2010. ostvarena je neto dobit, što je 3% više u odnosu na isti pokazatelj prošle godine. Neto dobit kao izvor nadopune obrtnog kapitala povećava financijsku stabilnost poduzeća.

Pokazatelji profitabilnosti su povećani u odnosu na prošlu godinu i na prilično su visokoj razini, što ukazuje na učinkovitost gospodarske aktivnosti.

2.2 Analiza sustava upravljanja osobljem u Državnom jedinstvenom poduzeću "Tattekhmedpharm"

Aktivnosti SUE "Tattekhmedpharm" u području upravljanja osobljem odvijale su se u skladu sa strategijom razvoja poduzeća, ciljevima i zadacima kadrovske politike.

Najvažniji prioritet za uspješan razvoj i konkurentnost Državnog jedinstvenog poduzeća "Medicinska oprema i ljekarna Tatarstana" je osigurati visoku kvalitetu kadrovskog potencijala poduzeća.

Glavni zadaci HR odjela su:

zadovoljavanje potreba poduzeća za konkurentnim kadrovima;

zadovoljavanje potreba poduzeća u vođenju kadrovske evidencije na načelima učinkovitosti, racionalnosti i učinkovitosti;

formiranje učinkovitih regulatornih, organizacijskih i kadrovskih mehanizama za privlačenje i racionalno korištenje ljudskih resursa poduzeća;

davanje prijedloga za razvoj učinkovitih mjera u području kadrovske politike poduzeća, poboljšanje društvenog i profesionalnog statusa rukovodećih i farmaceutskih radnika poduzeća.

Na sl. 1 prikazana je struktura kadrovskog odjela.

Odjel osoblja poduzeća obavlja niz funkcija, uključujući:

dugoročno planiranje razvoja poduzeća u području kadrovske politike;

utvrđivanje trenutnih i budućih potreba za kadrovima;

formiranje baze podataka o rukovodstvu i farmaceutskom osoblju poduzeća u različitim područjima kadrovskog rada;

formiranje pričuve vodećih djelatnika farmaceutskih institucija poduzeća;

Riža. 2.2.1 Struktura kadrovske službe.

uspostavljanje izravnih i dugoročnih odnosa sa GBU centrima za zapošljavanje, ustanovama srednjeg, visokog, dodatnog stručnog obrazovanja;

pomoć pri zapošljavanju diplomanata zdravstvenih ustanova srednjeg i visokog strukovnog obrazovanja i njihovoj daljnjoj prilagodbi u poduzeću;

usavršavanje menadžmenta i farmaceutskih radnika poduzeća;

aktiviranje rada s braniteljima (umirovljenicima) poduzeća;

stvaranje informacijske i analitičke baze o radnim dinastijama farmaceutskih radnika poduzeća; o nagrađivanju zaposlenika poduzeća državnim i resornim nagradama, oblicima poticaja za poduzeće;

održavanje natjecanja profesionalnih vještina.

Tablica 2.2.1. Starosna struktura Državnog jedinstvenog poduzeća "Tattekhmedpharm"

Prosječna dob osoblja u poduzeću iznosila je 39,9 godina (2008. - 40,3 godine), dok je udio osoblja s visokom stručnom spremom povećan u odnosu na 2008. godinu sa 34,5% na 36,7%.

Iz tablice 2.2.1. vidljivo je da je sastav mladih kadrova u porastu, dok se sastav kadrova u dobi od 30-45 godina smanjuje.

Riža. 2.2.2. Broj zaposlenih na kraju 2010

sl. 2.2.2 vidljivo je da je u 2009. godini stvarni broj zaposlenih u poduzeću u odnosu na 2008. porastao za 50 osoba i na kraju godine iznosio 1550 osoba. U 2010. godini stvarni broj zaposlenih u poduzeću u odnosu na 2009. godinu povećan je za 40 osoba i na kraju godine iznosio je 1590 osoba.

Zatim ćemo razmotriti kvalitativni sastav osoblja Državnog jedinstvenog poduzeća "Tattekhmedpharm". Stol 2.2.2 odražava podatke o obrazovanju osoblja na kraju 2010. godine. Prema tablici, glavni kadar sa srednjim stručnim obrazovanjem, što je 42,07% od ukupnog broja, s visokim obrazovanjem - 34,2%.

Tab. 2.2.2. Kvalitativni sastav osoblja po obrazovanju SUE "Tattekhmedpharm" za 2010.

Stol 2.2.3 prikazani su podaci o osoblju prema radnom stažu za 2010. godinu. Uglavnom, osoblje ima radno iskustvo do 1 godine - 24,65%, od 1-4 godine - 24,52% i preko 20 godina - 20,56%.

Tab. 2.2.3. Kvalitativni sastav osoblja prema radnom stažu Državnog jedinstvenog poduzeća "Tattekhmedpharm" za 2010.

Stol 2.2.4 prikazuje podatke o osoblju po kategorijama. Tablica pokazuje da glavni kadar čine ljekarnici - 33,4%, farmaceuti - 21,8%, menadžeri - 21,1%. Ostale pozicije čine 23,5% ukupnog broja.

Tab. 2.2.4. Kvalitativni sastav osoblja po kategorijama Državnog jedinstvenog poduzeća "Tattekhmedpharm" za 2010.

Stol 2.2.5 prikazuje rodni sastav poduzeća.

Tab. 2.2.5. Spolni sastav Državnog jedinstvenog poduzeća "Tattekhmedpharm"

Sastav spola

Sa stola. 2.2.5 dolazi do smanjenja muškog sastava. Ženski sastav porastao je za 27 na kraju 2010. u odnosu na 2008. godinu.

Pokazatelj fluktuacije osoblja povećan je u odnosu na prošlu godinu i iznosi 42,57 (2008. - 40,72%).

TK = prosječni godišnji broj otpuštenih radnika * 100 / prosječni godišnji broj.

Za 2008.: TC = (630 * 100) / 1547 = 40,72

Za 2009.: TC = (639 * 100) / 1587 = 40,26

Za 2010.: TC = (677 * 100) / 1590 = 42,57

Riža. 2.2.3. Stopa fluktuacije osoblja

Visoka razina fluktuacije osoblja gotovo uvijek ukazuje na ozbiljne nedostatke u upravljanju osobljem i upravljanju poduzećem u cjelini, što je svojevrsni pokazatelj problema.

Strateški pravci aktivnosti za obuku i razvoj kadrova SUE "Tattekhmedpharm" definirani su kako slijedi:

1. usavršavanje stručnjaka i menadžera;

2. razvoj menadžerskih kompetencija rukovoditelja i priprema interne kadrovske pričuve;

Obuka radnika.

Osposobljavanje osoblja provodi se prema dugoročnim i godišnjim planovima, koji su glavni dio kolektivnog ugovora poduzeća, kao i u skladu s Uredbom „O kontinuiranom stručnom i medicinskom usavršavanju osoblja“ i standardom poduzeća „ Ljudski potencijali" razvijen u skladu sa zahtjevima ISO 9001-2000 (GOST R ISO 9001-2001) i ISO 14001-2004.

Stol 2.2.6 daje podatke o zaposlenicima koji su prošli usavršavanje i prekvalifikaciju u 2010. godini.

Tab. 2.2.6. Zaposlenici koji su prošli usavršavanje i prekvalifikaciju 2010. godine

vrsta certifikata	analitičar	organizator	tehnolog	ljekarnik
rujan

Sa stola. 2.2.6. vidi se da je u 2010. godini obučeno 205 djelatnika poduzeća. Obuka se planira na proračunskoj osnovi, na Odjelu za farmaciju Fakulteta za usavršavanje i prekvalifikaciju specijalista Kazanskog državnog medicinskog sveučilišta Federalne agencije za zdravstvo i društveni razvoj. Po završetku tečajeva za osvježavanje znanja, izdaje se Uvjerenje o naprednom studiju i Uvjerenje o specijalistu.

Sada prijeđimo na razmatranje sustava motivacije za radnu aktivnost u Državnom jedinstvenom poduzeću "Taatehmedpharm".

U organizaciji koja se razmatra postoji određeni sustav motivacije za radnu aktivnost. Sadrži popis poticaja koji utječu na rad osoblja. To uključuje sustav ekonomskih standarda i beneficija, razinu plaća i pravednost u raspodjeli prihoda, uvjete rada i smislenost rada, odnose u timu, priznanja od drugih i promišljanja o karijeri, zanimljiv rad, čvrste vanjske timove i internu kulturu .

Plaća se sastoji od stalnog (tarifna stopa) i varijabilnog (premium) dijela. To vam omogućuje da osigurate socijalnu sigurnost zaposlenika i motivirate ih za postizanje planiranih pokazatelja kako njihovih odjela, tako i poduzeća u cjelini. Razina naknade osigurava privlačenje i zadržavanje osoblja s potrebnim stručnim i kvalifikacijskim karakteristikama u poduzeću. Uprava također koristi nematerijalne vrste poticaja za rad osoblja. U 2008. godini, za uzorno obavljanje radnih obveza, kao i za posebne zasluge u radu društvu i državi, više od 300 djelatnika poduzeća nagrađeno je zahvalnicama, svjedodžbama i počasnim zvanjem.

Stol 2.2.7 daje informacije o plaćama osoblja.

Tab. 2.2.7. Naknada osoblja u Državnom jedinstvenom poduzeću "Tattekhmedpharm"

Sa stola. 2.2.7 pokazuje da je iznos naknade u 2010. u odnosu na 2008. povećan za 6 milijuna rubalja, a iznos bonusa je povećan za 1 milijun rubalja.

Plaće se zaposlenicima isplaćuju jednom mjesečno bez kašnjenja, što je samo po sebi poticaj za rad. Ljudi su na to navikli, pa stoga imaju veliko povjerenje u tvrtku, njihovo povjerenje u svoju poziciju raste, i oni to cijene.

Tvrtka ima tradiciju - čestitati zaposlenicima rođendan ili druge značajne datume u životu, uz uručenje nagrade ili vrijednog poklona. I zajednička proslava državnih praznika, značajnih događaja tvrtke uz uručenje vrijednih darova i zahvalnica najuglednijim zaposlenicima, održavanje raznih emisija, kvizova i drugih zabavnih događanja. To omogućuje ljudima da se u potpunosti otkriju u timu i ujedine, uspostave međusobno razumijevanje sa svima koji rade u tvrtki.

Organizacija zaposlenicima osigurava beskamatne ili niskokamatne zajmove, na primjer, za preseljenje, ugradnju telefona ili kupnju neke skupe stvari. Osigurano je plaćanje bolovanja i godišnjih odmora. Najboljim zaposlenicima u budućnosti je moguće osigurati dodatne plaćene dane godišnjeg odmora ili putovanja u cijelosti o trošku organizacije ili uz popust.

Stol 2.2.8 predstavlja popis poticaja koji se koriste u poduzeću.

Tab. 2.2.8. Sustav poticaja osoblja u organizaciji Državnog jedinstvenog poduzeća "Tattekhmedpharm"

	Forma poticaja
	Plaća	Naknada za rad, uključujući osnovne i dodatne (bonuse, dodatke) plaće
	Slobodno vrijeme	Osiguravanje zaposlenika dodatnih odmora za aktivan i kreativan rad; fleksibilan raspored
	Program zdravstvene zaštite	Dodjela sredstava za organizaciju zdravstvenih usluga
	Ugostiteljstvo	Raspodjela sredstava za ugostiteljstvo u organizaciji
	Poticaji rada	Kreativna poslovna putovanja, uključivanje kreativnih elemenata u proces rada
	Izraz javnog priznanja	Predstavljanje certifikata, bedževa, postavljanje fotografija na web stranicu
	Programi obuke osoblja	Pokrivanje troškova organizacije osposobljavanja (prekvalifikacije)
	Zdravstveno osiguranje	I sami zaposlenici i njihove obitelji

Mnogi lideri prepoznaju potrebu poticanja ljudi da rade za organizaciju. Međutim, vjeruje se da je za to dovoljna jednostavna materijalna nagrada. Prave motive koji vas tjeraju da date maksimalan trud u radu teško je odrediti, izrazito su složeni. Ali, svladavši suvremene metode poticanja rada, menadžer će moći značajno proširiti svoje sposobnosti u privlačenju obrazovanog, bogatog zaposlenika za obavljanje zadataka s kojima se organizacija suočava.

Dakle, rad HR odjela može se ocijeniti na zadovoljavajući način. Kao rezultat analize pokazatelja kretanja osoblja, otkrivena je visoka razina fluktuacije osoblja, što ukazuje na ozbiljne nedostatke u upravljanju osobljem i upravljanju poduzećem u cjelini.

2.3 Značajke organizacije kadrovske karijere u Državnom jedinstvenom poduzeću "Tattekhmedpharm"

Kako bi se učinkovito upravljalo razvojem ljudskih potencijala na

poduzeće je odobrilo uredbu o pričuvi rukovodnog osoblja ljekarni.

Ovom se Uredbom utvrđuje postupak formiranja, osposobljavanja i korištenja pričuve rukovodećeg osoblja državnog jedinstvenog poduzeća "Tattekhmedpharm" na temelju saveznog zakonodavstva o osposobljavanju rukovodnog osoblja za organizacije nacionalnog gospodarstva, nacrt Koncepta za razvoj zdravstvenog sustava u Ruskoj Federaciji do 2012. godine, te drugi regulatorni i pravni akti Ruske Federacije i Republike Tatarstan.

Rezerva rukovodećeg osoblja stvara se kako bi se osigurala visoka kvaliteta kadrovskog potencijala poduzeća, zadovoljile potrebe poduzeća i skratio period prilagodbe zaposlenika prilikom postavljanja na rukovodeća mjesta.

Pričuva je skupina visokokvalificiranih i perspektivnih stručnjaka posebno formiranih na temelju vladajućih kriterija, koji posjeduju profesionalne, poslovne, moralne kvalitete potrebne za napredovanje, a također su se pozitivno dokazali na svojim pozicijama.

Na sl. 2.3.1 prikazuje dijagram procesa rada s rezervom osoblja u Državnom jedinstvenom poduzeću "Tattekhmedpharm".

Riža. 2.3.1. Shema procesa rada s fondom talenata

Pričuva čelnog osoblja farmaceutskih institucija poduzeća formira se za radna mjesta:

voditelj ljekarne;

zamjenik voditelja ljekarne.

Rezerva rukovodećeg osoblja ljekarni tvrtke podijeljena je u dvije kategorije:

operativna rezerva - rezerva stručnjaka koji su spremni početi raditi u bliskoj budućnosti ili u roku od 1-3 godine i u najvećoj mjeri ispunjavaju zahtjeve položaja;

obećavajuća rezerva - mladi zaposlenici s visokom profesionalnom razinom i vodećim sklonostima, koji će u budućnosti (3-5 godina) moći zauzeti vodeće pozicije.

Kandidati za uvrštenje u pričuvu rukovodećeg osoblja podnose kadrovskoj službi poduzeća:

osobna izjava;

Rukom napisan i potpisan životopis;

Obrazac "Procjena profesionalnih i osobnih kvaliteta kandidata", koji ispunjava osoba koja je dala preporuku;

Dodatni materijali koji karakteriziraju uspjeh i postignuća u profesionalnoj djelatnosti kandidata;

fotografija u boji 3x4 (2 kom.).

Na temelju rezultata proučavanja osobnih podataka i uzimajući u obzir dostavljene materijale, odjel osoblja poduzeća:

sistematizira podatke koji karakteriziraju kandidate;

sačinjava jedinstvenu listu kandidata za pričuvu rukovodećeg osoblja uz prilaganje mišljenja o ispunjavanju uvjeta za svakog kandidata;

dostavlja kompletan paket dokumenata na razmatranje kadrovskom odboru poduzeća.

Osnova za razmatranje uvrštenja u pričuvu rukovodećeg osoblja je:

prolazeći ciljanu proračunsku obuku na stažiranju na Odjelu za farmaciju Kazanskog državnog medicinskog sveučilišta Federalne agencije za zdravstvenu zaštitu i društveni razvoj.

Odabir kandidata za uvrštenje u pričuvu rukovodećeg osoblja poduzeća provodi povjerenstvo za osoblje.

Za svakog od identificiranih kandidata održava se otvoreno prozivno glasovanje. Odluku povjerenstva donosi prostom većinom glasova članova kadrovske komisije nazočnih sjednici.

Sastav kadrovske komisije odobrava se nalogom glavnog direktora poduzeća. Kadrovska komisija poduzeća može uključivati ​​stručne skupine u određenim područjima formiranja pričuve, uklj. u pričuvi rukovodnog osoblja ljekarni.

Na temelju rezultata sastanka, kadrovska komisija (uzimajući u obzir mišljenje stručne skupine) donosi jednu od sljedećih odluka:

o uključivanju kandidata u operativnu pričuvu rukovodećeg osoblja poduzeća;

o uključivanju kandidata u buduću pričuvu rukovodećeg osoblja poduzeća;

o odbijanju uključivanja kandidata u pričuvu rukovodećeg osoblja poduzeća.

Odluka kadrovskog povjerenstva sastavlja se u obliku protokola koji potpisuju predsjednik, članovi i tajnik povjerenstva. Jedinstveni popis pričuve rukovodećeg osoblja odobrava se nalogom glavnog direktora. Jedinstvena lista kandidata za pričuvu rukovodećeg osoblja preispituje se prema potrebi (ali najmanje jednom u šest mjeseci).

U svrhu učinkovitog korištenja pričuve rukovodećeg osoblja i rada s njom, kadrovska služba formira i održava elektroničku bazu podataka pričuve rukovodećeg osoblja, prati upražnjena radna mjesta rukovodećeg osoblja u ljekarni.

Specijalist upisan u pričuvu rukovodećih kadrova ima prvenstveno pravo na usavršavanje, pripravnički staž i obavljanje službenih dužnosti privremeno odsutnih viših dužnosnika prema utvrđenom postupku.

Kontrola mogućih promjena položaja kandidata: imenovanje na radno mjesto, isključenje iz pričuve s naznakom razloga (razrješenje, prelazak na drugo područje, smanjenje učinkovitosti i djelotvornosti u radu i sl.); provodi voditelj kadrovske službe na temelju naloga glavnog direktora.

Specijalisti koji se nalaze u pričuvi rukovodećeg osoblja isključeni su s popisa pričuve rukovodnog osoblja u sljedećim slučajevima:

podnošenje osobne prijave;

imenovanje na mjesto voditelja ili zamjenika voditelja ljekarne;

nastanak ili utvrđivanje okolnosti koje onemogućuju imenovanje na rukovodeću poziciju.

Učinkovitost i djelotvornost rada s rezervom rukovodećeg osoblja jedan je od pokazatelja kadrovskog odjela.

3.
Glavni pravci poboljšanja upravljanja karijerom osoblja u organizaciji

3.1 Opravdanost projekta za poboljšanje upravljanja karijerom osoblja u organizaciji

Mnogi rukovoditelji koji stalno intervjuiraju zaposlenike o razlozima njihovog otpuštanja i prelaska na drugo radno mjesto više puta su čuli da je stručnjak otišao zbog nedostatka izgleda za karijeru i zbog prisutnosti te mogućnosti u drugoj tvrtki. Zaposlenici žele vidjeti perspektivu svog profesionalnog i karijernog razvoja u okviru jedne tvrtke, a po mogućnosti će raditi u organizaciji jako dugo. Inače se javlja standardna situacija - otpuštanje zaposlenika i prelazak u drugu tvrtku.

A kao što vidimo iz analize drugog poglavlja, u Državnom jedinstvenom poduzeću "Tatehmedpharm" ne postoji jasno izgrađen sustav karijernog rasta.

Mnogi brzopotezni regruteri na prvom intervjuu nužno postavljaju pitanje: "U kojoj poziciji se vidite za 1 godinu, za 5 godina." I to s pravom. Jer upravo će svijest o izgledima za rast i novim pogodnostima privući potencijalnog zaposlenika da uloži svoj trud. Rast karijere je proces redovitog poboljšanja statusa osobe, povezan s rastom njegovog materijalnog bogatstva, davanjem osjećaja sigurnosti, povećanjem samopoštovanja i osjećaja zadovoljstva životom.

Svaka faza u napredovanju u karijeri uključuje napredovanje (status), proširenje funkcija, stjecanje novih znanja i stručnih i prava (samoostvarivanje), povećanje materijalnih prihoda i jačanje beneficija (sigurnost).

Za učinkovito upravljanje karijerom potrebno je izgraditi karijeru farmaceuta/farmaceuta u Državnom jedinstvenom poduzeću "Tattekhmedpharm".