Uvod 3
Poglavlje 1: Teorijski aspekti poslovne karijere
1.1. Pojam i vrste poslovne karijere 5
1.2. Faze planiranja i razvoja karijere 7
1.3. Mehanizmi upravljanja poslovnom karijerom 10
Poglavlje 2. Značajke planiranja i razvoja poslovne karijere
na primjeru OJSC Rostelecom
2.1. Kratak opis i povijest OJSC Rostelecom 15
2.2. Sustav stručnog i kvalifikacijskog razvoja osoblja u OJSC Rostelecom ………………………………………………………………………… 17
2.3. Analiza strukture i kretanja osoblja u organizaciji 24
2.4. Mjere za poboljšanje upravljanja poslovnom karijerom u OJSC Rostelecom ………… ................................... .. ……………………………… .. .26
Zaključak ………………………………………………………………………………… 23
Bibliografija 26
Prilozi 30
Uvod
Formiranje i razvoj osoblja dug je i složen proces. Napori stranaka u tom smjeru bit će učinkoviti u suvremenom svijetu samo kada budu imali znanstvenu osnovu. Čelnici vodećih tvrtki razumiju situaciju i sami upravljaju kadrovskim radom. Ali ova situacija ne može biti trajna. U svakoj organizaciji trebaju biti prisutni i implementirani planiranje i modeli razvoja kadrovske karijere i kadrovskog rada općenito. Organizacije stvaraju posebne metode i sustave za upravljanje profesionalnim razvojem, razvojem karijere i osposobljavanjem rezerve menadžera. Velike korporacije imaju namjenske odjele za profesionalni razvoj koje vode stručnjaci u tom području s velikim iskustvom u razvoju ljudskih potencijala.
Upravljanje poslovnom karijerom kao predmet istraživanja od posebnog je interesa za menadžere, jer je planiranje i kontrola poslovne karijere jedan od najvažnijih zadataka upravljanja osobljem. Karijera je predmet interesa svakog zaposlenika koji se nada praktičnoj pomoći svojih menadžera u rješavanju ovog problema. Menadžeri na svim razinama trebaju obratiti posebnu pozornost na predviđanje budućeg korištenja osoblja i unaprijed planirati obuku kako bi na vrijeme predstavili kandidate za upražnjena radna mjesta.
Relevantnost odabrane teme leži u potrebi poboljšanja procesa upravljanja poslovnom karijerom u organizaciji, što je uvjetovano stanjem u branši, aktualnim stanjem kadrovskog pitanja, problemom racionalnog korištenja kadrovskog potencijala, što znači nove zahtjeve koje organizacije postavljaju svojim zaposlenicima i koje moraju ispuniti.
Svrha ovog kolegija je istražiti upravljanje poslovnom karijerom u OJSC Rostelecom.
U skladu s ciljem identificirani su sljedeći glavni zadaci:
1. Otkriti pojam i bit poslovne karijere, odrediti njezine vrste, faze i mehanizme upravljanja;
2. Dajte opći opis OJSC Rostelecom;
3. Analizirati osoblje i aktivnosti službe za upravljanje osobljem podružnice Kirov OJSC Rostelecom;
4. Razmotrite glavne značajke sustava upravljanja poslovnom karijerom podružnice Kirov OJSC Rostelecom;
Predmet istraživanja je poslovna karijera osoblja kao element povećanja učinkovitosti upravljanja poduzećem u OJSC Rostelecom. Predmet istraživanja je proces povećanja učinkovitosti upravljanja poduzećem na temelju poboljšanja upravljanja poslovnom karijerom u OJSC Rostelecom.
U procesu pisanja rada korištene su sljedeće metode istraživanja: analiza, indukcija, dedukcija, metoda generalizacije.
Izvori za pisanje seminarskog rada su: članci iz ekonomskih časopisa, statistički podaci, internetski izvori na temu istraživanja.
1. Teorijski aspekti poslovne karijere
1.1 Pojam i vrste poslovne karijere
Shkatulla VI daje sljedeću definiciju poslovne karijere: „Poslovna karijera je napredovanje zaposlenika duž stepenica uslužne hijerarhije ili uzastopna promjena zanimanja, kako unutar zasebne organizacije tako i tijekom života, kao i percepcija osobe ovih faza."
S organizacijskog stajališta, karijera se smatra skupom međusobno povezanih odluka osobe o izboru jedne ili druge opcije za buduće aktivnosti. Ovaj izbor proizlazi iz mogućnosti koje mu se otvaraju da prevlada nesklad između stvarnog i željenog službenog položaja. Budući da se takve odluke donose u uvjetima neinformiranosti, subjektivne procjene sebe i okolnosti, nedostatka vremena ili emocionalne nestabilnosti, one su daleko od uvijek dosljedne, racionalne, svrsishodne i općenito opravdane.
Poslovna karijera započinje formiranjem subjektivno svjesnih vlastitih sudova zaposlenika o svom budućem radu, očekivanom putu samoizražavanja i zadovoljstva poslom. Drugim riječima, karijera je individualno svjesna pozicija i ponašanje pojedinca povezano s radnim iskustvom i aktivnostima tijekom cijelog radnog vijeka osobe.
L.V. Kartashova identificira sljedeće vrste poslovne karijere:
1) Centripetalno u karijeri (skriveno) je vrsta poslovne karijere koja je drugima najmanje očita. Dostupan je ograničenom broju zaposlenika, u pravilu, uz uspostavljene osobne kontakte s najvišim ešalonima menadžmenta i opsežne poslovne veze izvan organizacije. Centripetalna karijera shvaća se kao pokret prema jezgri, vodstvu organizacije. Na primjer, pozivanje zaposlenika na sastanke nedostupne drugim zaposlenicima, sastanke formalne i neformalne prirode, dobivanje zaposlenika pristupa neformalnim izvorima informacija, povjerljive žalbe, određene važne upute uprave. Takav zaposlenik može imati redovnu poziciju u jednom od odjela organizacije i imati visok društveni status. U pravilu, visina naknade za njegov rad znatno premašuje naknadu za rad na radnom mjestu.
2) Horizontalna karijera- vrsta karijere koja uključuje ili prelazak u drugo funkcionalno područje djelovanja ili obavljanje određene uslužne uloge u fazi koja nema krutu formalnu fiksaciju u organizacijskoj strukturi (na primjer, obavljanje uloge voditelja privremena radna skupina, program itd.). Horizontalna poslovna karijera može uključivati proširenje ili kompliciranje poslova na prethodnoj razini (u pravilu uz adekvatnu promjenu naknade).
3) Vertikala karijere- vrsta karijere uz koju se najčešće veže sam pojam poslovne karijere, budući da je u ovom slučaju napredovanje najvidljivije. Vertikalna poslovna karijera shvaća se kao uspon na višu razinu strukturne hijerarhije (napredovanje, što je popraćeno višom razinom nagrađivanja).
4) Karijera unutar organizacije- vrsta karijere, što znači da pojedini zaposlenik u procesu svoje profesionalne aktivnosti prolazi kroz sve faze razvoja: osposobljavanje, zapošljavanje, profesionalni rast, potpora i razvoj individualnih profesionalnih sposobnosti, dosljedno umirovljenje unutar zidova jedne organizacije. Može biti specijalizirana i nespecijalizirana.
5) Međuorganizacijska karijera- vrsta poslovne karijere, što znači da pojedini zaposlenik u procesu svoje profesionalne aktivnosti prolazi kroz sve faze razvoja: osposobljavanje, zapošljavanje, profesionalni rast, potpora i razvoj profesionalnih sposobnosti, dosljedno odlazak u mirovinu, rad na različitim pozicijama u različitim organizacijama . Ova karijera također može biti specijalizirana i nespecijalizirana.
Tako smo ispitali pojam i vrste poslovnih karijera. Karijera je rezultat svjesnog položaja i ponašanja osobe u području rada, povezanog s poslom ili profesionalnim rastom. Osoba sama gradi karijeru, putanju svog kretanja, u skladu s posebnostima unutarorganizacijske i izvanorganizacijske stvarnosti i, što je najvažnije, vlastitim ciljevima, željama i stavovima.
1.2 Faze planiranja i razvoja karijere
Tradicionalni pristup opisivanju profesionalnog razvoja zaposlenika u organizaciji uključuje prepoznavanje faza karijere prema dobnom kriteriju, ali stupanj profesionalnog rasta nije uvijek povezan s dobi. Važno je razdvojiti vremensko razdoblje razvoja osobnosti i faze profesionalnog razvoja. Suvremeni pristup karakterizaciji faza karijere omogućuje razlikovanje sljedećih razdoblja, koja se mogu smatrati fazama formiranja profesionalca:
1. Istraživanje. Ljudi se pripremaju pridružiti se redovima zaposlenika i stavljaju naglasak na stjecanje vještina potrebnih za to.
2. Ulazak u organizaciju. Pojedinac je spreman izabrati posao iz ponuđenih mu ponuda. Prilikom donošenja odluke morate uzeti u obzir svoje vještine i interese.
3. Jačanje situacije. Javlja se kada pojedinci odrede svoje željeno zanimanje i stječu dodatne vještine kako bi mogli dalje napredovati u službi.
4. Održavanje. U ovoj fazi se ponovno procjenjuju ciljevi u sredini karijere. Pojedinci analiziraju svoje talente i utvrđuju potrebu za učenjem novih vještina kako bi i dalje bili zanimljivi tržištu.
5. Rastanak. U ovoj fazi fokus je na pripremi za napuštanje organizacije ili umirovljenje.
U poslovnoj karijeri postoji nekoliko faza.
Prvi - pripremni (18-22 godine) - povezan je sa stjecanjem višeg ili srednjeg strukovnog obrazovanja, u tom okviru postavljaju se temelji budućeg stručnjaka i voditelja. Karijere u pravom smislu riječi još nema, jer ona počinje od trenutka kad diplomirani uđe u kadrove organizacije.
Druga - faza adaptacije (23-30 godina) - pada na ulazak mladog stručnjaka u svijet rada, svladavanje nove profesije, pronalaženje svog mjesta u timu. Sredina ove faze može se poklopiti s početkom menadžerske karijere, za što prethodno radno mjesto uskog stručnjaka stvara sve potrebne preduvjete.
Treća - faza stabilizacije (30-40 godina) - znači konačnu podjelu zaposlenika na perspektivne i neperspektivne. Prvima se otvaraju beskrajne mogućnosti za karijeru; potonji, nakon što su dosegli svoj "plafon", zauvijek ostaju na pozicijama mlađih menadžera ili stručnjaka. Ali do ovog trenutka svi su postali profesionalci.
Četvrta je faza konsolidacije (40-50 godina). Na ljestvici karijere napreduju osobe koje žele i mogu nastaviti svoju karijeru lidera, s razmakom od nekoliko godina. Onaj koji ima odlučniji karakter nastavlja karijeru linijskih menadžera, a s manje odlučnim, ali promišljenim - kadrovskih menadžera.
Nedostatak izgleda za napredovanje, upotpunjen psihološkim problemima povezanim s prirodnim restrukturiranjem tijela, dovodi većinu ljudi u "krizu srednjih godina" kada počnu sagledavati ono što su učinili i, shvaćajući da je daljnje napredovanje nemoguće, traže načine prilagođavanja novoj situaciji. Izlaz je razvoj novih područja djelovanja i prelazak na "horizontalnu karijeru".
Peti - stupanj zrelosti (50-60 godina) - pretpostavlja da se ljudi fokusiraju na prenošenje znanja i iskustva na mlade.
Šesta – završna faza (nakon 60 godina) – znači priprema za mirovinu.
Pitanje o tome je čisto individualno. Za neke pojedince poželjno je otići u mirovinu što je prije moguće, od trenutka kada na to imaju zakonsko pravo; za druge, pune tjelesne i duhovne snage, što kasnije. Na primjer, u Japanu se smatra normom kada su viši čelnici blizu 80 godina.
Studije pokazuju da je većina zaposlenika pasivna u svojim karijerama, radije da se njima bave njihovi nadređeni. Stoga je danas na Zapadu poslovna karijera objekt upravljanja.
Svodi se na skup aktivnosti koje provode HR službe (i konzultantske tvrtke) koje omogućuju zaposlenicima da otkriju svoje sposobnosti i primjene ih na najkorisniji način za sebe i organizaciju.
Promocija usluga u organizaciji može se provoditi u skladu s načelima kao što su učinak, kompetencija i potencijal, marljivost, sposobnost organiziranja formalne strane stvari, ugoditi vodstvu, staž, opća sposobnost.
Dakle, sastavni dio takvog upravljanja je planiranje poslovne karijere (u mnogim je tvrtkama obavezno), što uključuje uzimanje u obzir i povezivanje potreba ciljeva organizacije i zaposlenika, proučavanje i procjenu njihovih potencijala za napredovanje u karijeri; upoznavanje ljudi sa stvarnim izgledima i uvjetima napredovanja; utvrđivanje kriterija i putova kretanja kako bi se izbjegle karijerne slijepe ulice.
1.3 Mehanizmi upravljanja poslovnom karijerom
Rumyantseva Z.P. daje sljedeću definiciju upravljanja poslovnom karijerom: „Upravljanje poslovnom karijerom je skup aktivnosti koje provodi kadrovska služba organizacije za planiranje, organiziranje, motiviranje i praćenje razvoja karijere zaposlenika, na temelju njegovih ciljeva, potreba, sposobnosti, sposobnosti. i sklonostima, kao i na temelju ciljeva, potreba, prilika i socio-ekonomskih uvjeta organizacije”. Takvo upravljanje omogućuje postizanje lojalnosti zaposlenika interesima organizacije, povećanje produktivnosti rada, smanjenje fluktuacije osoblja i potpunije otkrivanje ljudskih sposobnosti.
Svaka osoba planira svoju budućnost na temelju svojih potreba i socio-ekonomskih uvjeta. Nije iznenađujuće što želi znati izglede za razvoj karijere i mogućnosti daljnjeg usavršavanja u ovoj organizaciji, kao i uvjete koje za to mora ispuniti. U suprotnom, motivacija za ponašanje postaje slaba, osoba ne radi punom snagom, ne želi poboljšati vještine i smatra organizaciju mjestom gdje možete pričekati neko vrijeme prije nego što pređete na novi posao koji obećava.
Prilikom prijavljivanja za posao, osoba si postavlja određene ciljeve, no budući da organizacija, zapošljavajući ga, teži i vlastitim ciljevima, poslodavac mora moći realno procijeniti njegove poslovne kvalitete. Osoba mora biti sposobna povezati svoje poslovne kvalitete sa zahtjevima koje organizacija, njezin rad, postavlja pred njega. O tome ovisi uspjeh cijele njegove karijere. Ispravna samoprocjena vaših vještina i poslovnih osobina uključuje poznavanje sebe, svojih snaga, slabosti i nedostataka. Samo pod tim uvjetom možete ispravno postaviti svoje ciljeve u karijeri.
Cilj karijere ne može se nazvati područjem djelovanja, određenim poslom, položajem, mjestom na ljestvici karijere. Ima dublji sadržaj. Ciljevi karijere očituju se u razlogu zašto bi osoba željela imati upravo ovaj posao, zauzeti određenu stepenicu na hijerarhijskoj ljestvici pozicija. Kao primjer, evo nekoliko ciljeva u karijeri:
Sudjelovati u nekoj vrsti aktivnosti ili imati položaj koji odgovara samopoštovanju i stoga daje moralno zadovoljstvo;
Zaposliti se ili radno mjesto koje zadovoljava samopoštovanje, u području čiji prirodni uvjeti povoljno utječu na zdravlje i omogućuju vam da organizirate dobar odmor;
Zauzeti poziciju koja povećava mogućnosti i razvija ih;
Imati posao ili poziciju koja je kreativna;
Radite u struci ili zauzimate poziciju koja vam omogućuje postizanje određenog stupnja neovisnosti;
Imati posao ili poziciju koja se dobro plaća ili istovremeno ima mnogo sporednih prihoda;
Imati posao ili poziciju koja vam omogućuje nastavak aktivnog učenja;
Imati posao ili poziciju koja vam ujedno omogućuje brigu o odgoju djece ili kućanstvu.
Ciljevi u karijeri mijenjaju se s godinama, kao i sama osoba, s rastom njenih kvalifikacija itd. Formiranje karijernih ciljeva je proces koji traje. Upravljanje karijerom treba započeti pri zapošljavanju.
Partnerstvo uključuje suradnju triju strana - zaposlenika, njegovog menadžera i odjela ljudskih resursa. Zaposlenik je odgovoran za planiranje i razvoj vlastite karijere ili je, jezikom modernog menadžmenta, vlasnik tog procesa. Menadžer djeluje kao mentor ili sponzor zaposlenika. Njegova podrška je neophodna za uspješan razvoj karijere, budući da upravlja resursima, upravlja raspodjelom radnog vremena itd. Odjel ljudskih potencijala ima ulogu stručnog konzultanta i istovremeno obavlja funkciju cjelokupnog upravljanja procesom razvoja karijere u organizaciji.
Stručnjaci za ljudske resurse obučavaju zaposlenike organizacije o osnovama planiranja i razvoja karijere, objašnjavaju principe partnerstva, odgovornosti i sposobnosti uključenih strana. Obuka ima dva glavna cilja:
1) formiranje interesa zaposlenika za razvoj karijere;
2) pružiti im alate za početak upravljanja vlastitom karijerom.
Sljedeći korak je izrada plana razvoja karijere. Zaposlenik mora odrediti svoje profesionalne interese i načine njihove provedbe, odnosno poziciju (pozicije) koje želi zauzeti. Nakon toga treba donijeti usporedbu vlastitih sposobnosti sa zahtjevima za radna mjesta koja ga zanimaju i utvrditi je li ovaj plan razvoja karijere realan i, ako jest, razmisliti što mu je potrebno za realizaciju tog plana.
U ovoj fazi djelatniku je potrebna kvalificirana pomoć odjela ljudskih potencijala, prvenstveno kako bi utvrdio vlastite sposobnosti i nedostatke, te metode razvoja i vlastitog voditelja. Mnoge organizacije provode posebne testove kako bi utvrdile snage i slabosti svojih zaposlenika, čiji su rezultati od značajne pomoći u planiranju karijere. Sudjelovanje menadžera u procesu planiranja karijere omogućuje ne samo provođenje određene provjere usklađenosti s realnošću očekivanja zaposlenika u karijeri, već i uključivanje menadžera u razvoj karijere ovog zaposlenika od samog početka, a time i zatražiti njegovu podršku.
Provedba plana razvoja karijere ovisi prvenstveno o samom zaposleniku. U tom slučaju treba imati na umu cijeli skup alata koji osiguravaju uspješnu provedbu plana:
Uspješan rad na Vašem mjestu. Uspješno obavljanje radnih dužnosti bitan je preduvjet za napredovanje;
Profesionalni i osobni razvoj. Zaposlenik mora ne samo koristiti sve raspoložive alate za profesionalni razvoj, već i pokazati novostečene vještine, znanja i zrelost;
Učinkovito partnerstvo s menadžerom. Provedba plana razvoja karijere u velikoj mjeri ovisi o menadžeru, koji formalno i neformalno ocjenjuje rad zaposlenika na poziciji i njegove potencijale, najvažniji je kanal komunikacije između zaposlenika i menadžmenta organizacije koji donosi odluke. o napredovanju, ima resurse potrebne za razvoj zaposlenika;
Istaknuto mjesto u organizaciji. Za uspješno napredovanje u organizaciji potrebno je da je organizacija svjesna postojanja zaposlenika, njegovih postignuća i sposobnosti. U ovom slučaju iznimno je važno uspješno partnerstvo s kadrovskom službom, čije je pozitivno mišljenje o potencijalima zaposlenika preduvjet za uspješan razvoj karijere.
Najvažniji dio procesa razvoja karijere je procjena postignutog napretka. U ovaj proces su uključene sve tri strane - zaposlenik, menadžer i odjel ljudskih resursa. Ocjenjivanje radnog učinka zaposlenika provodi se prvenstveno uz pomoć atestiranja. Na temelju toga se donose zaključci o izvedivosti, vremenu, smjerovima napredovanja zaposlenika ili nesvrsishodnosti potonjeg. Osim rješavanja pitanja napredovanja ili zadržavanja zaposlenika na prethodnom radnom mjestu, svrha certificiranja može biti otkrivanje rezervi za povećanje učinkovitosti individualnog rada, utvrđivanje visine naknade, rješavanje pitanja obima, načina i oblici usavršavanja i tako dalje. S tim u vezi, neposredni objekti certificiranja su: rezultati rada zaposlenika, odnos prema obavljanju svojih dužnosti, kreativnost.
U praksi postoje dva glavna pristupa certificiranju. U skladu s jednim od njegovih značenja je praćenje aktivnosti zaposlenika i njegova procjena, što rezultira poticanjem, kažnjavanjem, napredovanjem. Drugi pristup usmjeren je na pronalaženje načina za poboljšanje rada i samoostvarenje zaposlenika.
Na temelju rezultata certificiranja izrađuje se akcijski plan, a u skladu s preporukama povjerenstva, voditelj može izvršiti kadrovske promjene.
Dakle, glavno značenje upravljanja karijerom osoblja je da se sve vrijedno što osoba posjeduje ili može posjedovati u organizaciji, odnosno njezina sposobnost za profesionalnu djelatnost, učinkovito koristi za postizanje ciljeva poduzeća i zadovoljavanje interesa pojedinca.
2. Značajke planiranja i razvoja poslovne karijere na primjeru OJSC Rostelecom
2.1 Kratak opis i povijest OJSC Rostelecom
Predrevolucionarna Vjatka je duboka provincija carske Rusije, pa je prirodno da su se moderne vrste telekomunikacija u našoj zemlji pojavile sa zakašnjenjem od 10-20 godina u usporedbi s Europom i velikim gradovima Rusije. Telegraf se pojavio u regiji 1862. godine, prve telefonske sklopke u Vjatki - 1885. U prvoj polovici prošlog stoljeća, radijska komunikacija i telefonske komunikacije brzo su se razvile, Vyatka se pridružila međugradskoj mreži zemlje. U poslijeratnim godinama nastavio se brzi razvoj komunikacija: ručne telefonske centrale zamijenjene su modernim automatskim koordinatnim stanicama.
Komunikacije regije ušle su u tržišno gospodarstvo 90-ih godina s nizom neriješenih problema, prvenstveno u području telekomunikacija: niska gustoća telefonije, nepotpuna automatizacija mreže i komutacijskih sustava, značajno zaostajanje u pružanju usluga od potražnje. Osnovan 1999. godine, Kirovelektrosvyaz OJSC uspio je u potpunosti realizirati prednosti tržišnog gospodarstva, mobilizirati financijska sredstva i entuzijazam telekom operatera za tehničku preopremu i razvoj komunikacija. Za 10 godina, instalirani kapacitet automatske telefonske centrale značajno se povećao. Gustoća telefona na 100 stanovnika približila se europskoj razini, te je počelo pružanje usluga prijenosa podataka putem interneta. Na razvoj novih usluga pozitivno je utjecao ulazak u strukturu međuregionalne tvrtke VolgaTelecom 2002. godine.
Dana 1. travnja 2011. godine dovršeno je stvaranje nacionalne telekomunikacijske tvrtke OJSC Rostelecom kao rezultat spajanja OJSC CenterTelecom, OJSC Sibirtelecom, OJSC Dalsvyaz, OJSC Uralsvyazinform OJSC VolgaTelecom, OJSC North-West Telecommunications Company, OJSCJ South Telecommunications Company Dagsvyazinform. Reorganizacijom će se svim spojenim poduzećima omogućiti pristup višoj tehnološkoj razini, povećati će se obim aktivnosti i obujam usluga, sinergijom, kako bi se povećala učinkovitost rada.
Danas podružnica Kirov OJSC Rostelecom pruža stanovnicima regije sve vrste modernih telekomunikacijskih usluga: visokokvalitetna digitalna telefonija; Pristup internetu, e-pošta, elektronički prijenos podataka i inteligentne komunikacijske mreže, sudjeluje u provedbi projekata kao što su "Univerzalna komunikacijska usluga", "Obrazovanje", "Pedsovet", "Elektronska Rusija". Konstantna izgradnja novih optičkih komunikacijskih linija u cijeloj regiji omogućuje pružanje kvalitetnih i sveobuhvatnih usluga. Tradicionalno visoka kvaliteta i raspon usluga koji se stalno širi ulijeva povjerenje kako običnih pretplatnika tako i velikih korporacija i državnih agencija.
Rostelecom je jedini izvođač u smislu projektiranja, stvaranja i rada infrastrukture e-uprave u skladu s Naredbom Vlade Ruske Federacije.
Jedinstvena infrastruktura tvrtke - sigurni komunikacijski kanali i centri za obradu podataka - kao i iskustvo u provedbi velikih nacionalnih projekata omogućavaju joj uspješno rješavanje ovog problema, kako na federalnoj tako i na regionalnoj razini.
Rostelecom djeluje kao dugoročni investitor u okviru javno-privatnog partnerstva za stvaranje elektroničke uprave.
Visoku kvalitetu i pouzdanost usluga Rostelecoma potvrđuju potvrde o sukladnosti Sustava kvalitete Svyaz-Quality (sustav dobrovoljnog certificiranja komunikacijskih usluga, komunikacijskih objekata i sustava upravljanja kvalitetom telekomunikacijskih organizacija) i sustava kvalitete INTERECOMS.
Tvrtka nastoji aktivno proširiti suradnju s konstitutivnim entitetima Ruske Federacije kako bi organizirala prijelaz na pružanje državnih i općinskih usluga u elektroničkom obliku. Danas je više od 70 konstitutivnih entiteta Ruske Federacije započelo rad na stvaranju regionalne infrastrukture za "elektronsku vladu" zajedno s "Rostelecomom".
Kao vodeći telekomunikacijski operater Ruske Federacije, Rostelecom je stalni član Sektora za standardizaciju Međunarodne telekomunikacijske unije (ITU - T), član Vijeća telekomunikacijskih operatera Regionalnog Commonwealtha u području komunikacija (RCC), sudjeluje u niz drugih međunarodnih organizacija, uključujući Pacifičko vijeće za telekomunikacije (PTC) i Međunarodni odbor za zaštitu kabela (ICPC).
Glavni dioničar OJSC Rostelecoma je država, koja preko OJSC Svyazinvesta, Agencije za osiguranje depozita i Vnesheconombank kontrolira 53,2% redovnih dionica tvrtke.
Vrijednosnim papirima Rostelecoma se trguje na najvećim ruskim burzama RTS i MICEX (RTKM, RTKMP), kao i u OTCQX elektroničkom OTC sustavu trgovanja (ticker: ROSYY) u Sjedinjenim Državama. Tvrtka ima međunarodnu kreditnu ocjenu 'BB +' od Standard & Poor's sa stabilnim izgledima.
Rostelecom ima status jedinog izvođača za niz aktivnosti Informacijskog društva Saveznog ciljnog programa (2011. - 2020.), uključujući jedinog izvođača za rad infrastrukture e-uprave - jedinstvenog nacionalnog operatera infrastrukture e-uprave .
Glavni dokument na temelju kojeg Društvo posluje je Statut Otvorenog dioničkog društva Rostelecom (Dodatak). Kao i regulatorni dokumenti: pravila za pružanje usluga za lokalne, unutarzonalne, međugradske i međunarodne telefonske komunikacije; upute o postupku otklanjanja šteta i računovodstvu zaprimljenih prijava u uredu za popravke na lokalnim telefonskim mrežama, koje je odobreno dne. 1. travnja 1994.; kodeks korporativnog ponašanja.
Svrha donošenja ovog Kodeksa od strane Društva je formiranje i uvođenje u svakodnevne aktivnosti načela i pravila korporativnog ponašanja koja doprinose uspješnom razvoju društva, izražena, prije svega, u dugoročnoj perspektivi razvoj Društva, rast njegove vrijednosti, poštivanje legitimnih interesa i prava svih dioničara te stvaranje pozitivnog imidža društva među dioničarima, zaposlenicima, klijentima Društva i ostalim zainteresiranim stranama.
Načela i pravila sadržana u ovom Kodeksu su usklađena
međunarodne standarde najbolje prakse korporativnog ponašanja i predstavljaju višu razinu funkcioniranja upravljačkih i kontrolnih tijela, poslovne kulture i pridržavanja visokih etičkih standarda u odnosu na važeću zakonsku regulativu.
Pravilnik o postupku održavanja glavne skupštine dioničara.
Pravilnik o Upravnom odboru
Pravilnik o Odboru za kadrove i naknade Upravnog odbora
Pravilnik o Povjerenstvu za reviziju
Uredba o sustavu unutarnjih kontrola
Uredba o rješavanju korporativnih sukoba
Društvo nastoji što potpunije i što brže identificirati sukobe, ako su nastali ili bi mogli nastati u Društvu, te osigurava jasnu koordinaciju postupanja svih tijela Društva za njihovo rješavanje. Društvo nastoji osigurati da se korporativni sukobi identificiraju u najranijim fazama njihova razvoja te da Društvo, njegovi dužnosnici i zaposlenici budu pažljivi na njihovo rješavanje.
Kodeks ponašanja
Kodeks je kreiran s ciljem objedinjavanja napora zaposlenika u postizanju visoke kvalitete profesionalnog djelovanja i ispunjavanja Misije Društva od strane zaposlenika. Kodeks utvrđuje etičke standarde ponašanja zaposlenika kako unutar Društva tako i u vanjskom okruženju.
OJSC Rostelecom-Volga ima ne samo okosne komunikacijske mreže, već i lokalnu fiksnu telefonsku mrežu kapaciteta 5,2 milijuna telefonskih brojeva, od kojih je u upotrebi 4,9 milijuna. Broj korisnika širokopojasnog interneta prelazi 1.300 tisuća, broj kabelskih i zemaljskih pretplatnici kabelske televizije - 280 tisuća kućanstava. ...
Dakle, OJSC “Rostelecom - Volga” danas je: najveća telekomunikacijska mreža u smislu geografske pokrivenosti u 12 regija regije Volga; najveći internet provajder u regiji; najsuvremenije telekomunikacijske tehnologije; učinkovita rješenja razvijena u interesu svakog klijenta.
2.2. Sustav stručnog i kvalifikacijskog razvoja osoblja u OJSC Rostelecom
Kirovska podružnica OJSC Rostelecom aktivno radi s osobljem u sljedećim područjima:
1. Procjena osoblja.
Za procjenu osoblja koristi se model kompetencija. Poduzeće ima propisane zahtjeve za znanjem, vještinama, vještinama te osobnim i poslovnim kvalitetama koje zaposlenici moraju posjedovati u obavljanju svojih funkcionalnih dužnosti: spremnost na promjene, usmjerenost na rezultate, učinkovita komunikacija, lojalnost i profesionalnost.
Za svako radno mjesto razvijeni su uvjeti za radno mjesto na temelju kojih se godišnje ocjenjuje osoblje. Na temelju rezultata ocjenjivanja, za svakog djelatnika donosi se odluka o osposobljavanju, daljnjem usavršavanju, mogu se dati preporuke o upisu djelatnika u kadrovsku pričuvu, odnosno napredovanju. Procjena daje zaposleniku predodžbu o razini trenutnog razvoja razine kompetencija, a također omogućuje planiranje njegovog razvoja unutar tvrtke.
2. Obuka osoblja.
U Podružnici djeluje sustav osposobljavanja i razvoja osoblja koji se temelji na planiranju i naknadnom ciljanom osposobljavanju i razvoju kadrovskih kompetencija. Na temelju rezultata procjene osoblja, kao i na temelju strateških ciljeva i operativnih potreba, godišnje se izrađuje plan osposobljavanja osoblja.
Vrste obuke prihvaćene u OJSC Rostelecom:
1). Korporativni trening je događaj za obuku i razvoj osoblja OJSC Rostelecom, koji je pokrenuo i organizirao OJSC Svyazinvest. Osigurava obuku menadžera i ključnih stručnjaka na jedinstvenim programima za sve međuregionalne tvrtke.
2). Centralizirana obuka - obuka centralizirana na razini OJSC Rostelecom, pokrenuta i organizirana od strane Opće uprave. Uključuje obuku menadžera i zaposlenika u programe koji zadovoljavaju hitne zadaće društva u cjelini.
3). Regionalna edukacija djelatnika upravljačkog aparata i strukturnih odjela, organizirana na razini podružnice.
Regionalna obuka jedan je od glavnih oblika osposobljavanja osoblja. U okviru regionalne edukacije održavaju se tečajevi za usavršavanje zaposlenika, seminari, edukacije, poslovne i igranje uloga. Obuka se provodi na radnom mjestu i na radnom mjestu. Za osposobljavanje se koriste prostorije, posebno opremljene potrebnom opremom, radionice za obuku, postoji informatička učionica i sat zaštite na radu. Neki programi koriste sustav učenja na daljinu.
3. Formiranje i razvoj Kadrovske pričuve.
Razmatranje kandidata za uvrštenje u kadrovsku pričuvu odvija se na temelju preporuka višeg rukovodstva i osobne želje kandidata, kao i na temelju samopredloženja zaposlenika. Kadrovska pričuva se formira i revidira svake godine za ciljana mjesta. U procesu formiranja kadrovske pričuve procjenjuju se osobne, poslovne i profesionalne kvalitete kandidata. Na temelju rezultata ocjenjivanja kandidati se upisuju u fond talenata. Za pričuvnike se izrađuju individualni razvojni planovi. Izbor pristupa u razvoju pričuvnika ovisi o razini ciljane pozicije. Talenata daje mogućnost planiranja razvoja karijere zaposlenika podružnice. Više informacija možete dobiti u Odjelu za ljudske potencijale i razvoj.
U Kirovskoj podružnici OJSC Rostelecom, jedan od najučinkovitijih načina prijenosa profesionalnog iskustva je mentorstvo, čija kompetentna organizacija uklanja mnoge probleme koji nastaju u fazi prilagodbe novih zaposlenika. Ova metoda vam omogućuje da brzo premostite jaz između obuke osoblja i primjene stečenih vještina u stvarnom radu u poduzeću.
Dakle, u postizanju objektivne procjene, razvoja i osposobljavanja kadrova svi, i menadžeri i zaposlenici, trebaju biti zainteresirani kako bi se izbjegli sukobi i proturječnosti i postigli rezultati.
2.3 Analiza strukture i kretanja osoblja u organizaciji
OJSC Rostelecom najveća je organizacija za telefonske komunikacije. Sustav upravljanja osobljem u poduzeću temelji se na organizacijskoj strukturi samog Društva. Organizacijska struktura podružnice Kirov je linearna – funkcionalna [Prilog 1].
Komercijalni menadžment provodi marketinšku strategiju poduzeća, sklapa i održava ugovore s dobavljačima, oblikuje i održava regulatorni okvir za rad. Inženjerski odjel odgovoran je za rad jamstvenih i postjamstvenih servisa. Financijsko-ekonomski odjel bavi se financijskim izvještavanjem i izvješćivanjem relevantnih organizacija, a također kontrolira financijske tokove poduzeća, te ih distribuira u skladu sa strateškim planom poduzeća. Odjel za upravljanje projektima odgovoran je za znanstvenu valjanost odabrane strategije upravljanja i gospodarski razvoj poduzeća. Tehnički menadžment u poduzeću preuzima funkcije tehničke kontrole. Računovodstvo prati izvršenje dokumentacije i zakonitost obavljenog poslovanja, pravilno i ekonomično trošenje sredstava, obračunava i isplaćuje plaće radnicima i namještenicima, čuva knjigovodstvene dokumente, troškovnike, druge dokumente, kao i dostavlja ih arhivu na propisani način. Odjel za kadrove preuzima funkcije osiguravanja poduzeća
Karijera se odvija samo uz interakciju pojedinca i društva (organizacije), osim toga, usko jeje međusobno povezan s razvojem i širenjem sustava potreba, motiva i interesa pojedinca.
Za poduzeće metodologija individualnog strateškog planiranja karijere temelj je za razvoj i implementaciju sustava karijernog savjetovanja koji je usmjeren na optimizaciju procesa usklađivanja interesa organizacije s interesima osoblja. Za pojedinca svladavanje strategije karijere znači: spremnost za rad u iznimno teškim uvjetima; razvoj sposobnosti sustavne vizije procesa karijere u svoj složenosti formiranja njegovih integralnih vanjskih i unutarnjih veza.
Cijeli proces izgradnje i provedbe strategije karijere može se prikazati shematski (slika 2).
Prilikom izgradnje sustava upravljanja karijerom potrebno je pripremiti uvjete za implementaciju organizacijske strukture, odnosno rasporediti zadatke, prava i odgovornosti u sustavu upravljanja karijerom, uklj. njihovo horizontalno i vertikalno povezivanje kroz službene odnose i sustav informacijske potpore. Model organizacije upravljanja karijerom osoblja u organizaciji prikazan je na slici 3.
Riža. 2. Algoritam za provedbu strategije karijere pojedinca 3
Riža. 3. Model organizacije upravljanja karijerom u poduzeću 4
Predloženi model omogućuje:
Istražiti interese, motive i ciljeve pojedinca u pogledu razvoja karijere u poduzeću, dijagnosticirati karijerni potencijal zaposlenika;
Održavati i koristiti interes osoblja za nastavak karijere i pružati odgovarajuće savjetovanje;
Osigurati interese poduzeća praćenjem i prilagođavanjem smjera razvoja karijere.
Glavne odredbe kadrovske politike Montazhavtomatika doo trebaju uključivati:
Stvaranje jedinstvenih principa strateškog upravljanja i razvoja osoblja;
Integracija kadrovske politike u strateško planiranje poduzeća, uzimajući u obzir kadrovski rad na svim razinama upravljanja;
Uvođenje novih metoda i sustava osposobljavanja i prekvalifikacije kadrova;
Provođenje usklađene jedinstvene tarifne politike i plaća;
Razvoj ekonomskih poticaja i socijalnih jamstava usmjerenih na povećanje produktivnosti i kvalitete rada, učinkovitosti poduzeća;
Zaštita prava i jamstava svakog zaposlenika Montazhavtomatika doo, rad s predstavnicima radnih kolektiva i sindikata;
Istraživanje problema u području razvoja ljudskih potencijala;
Priprema normativno-metodoloških materijala kako bi se osigurala visoka razina upravljanja osobljem.
U vezi s formiranjem tržišnog gospodarstva mijenjaju se i principi rada s osobljem tvrtke. Dolazi do prijelaza s onoga što se prije zvalo "rad s osobljem" na upravljanje i razvoj ljudskih potencijala 5 .
Svrha njihovog razvoja je osigurati poduzeću dobro obučene i motivirane zaposlenike u skladu sa svojom strategijom. U ovom slučaju važno je:
pružanje komunikacije s sadašnjim i budućim problemima;
učinkovitost proizvodnje;
podrška višem menadžmentu;
utvrđivanje povoljnih i nepovoljnih čimbenika poslovanja;
stalna analiza vanjskog okruženja i izbor strategije djelovanja u tom okruženju.
Među najvažnijim trendovima u razvoju ljudskih potencijala u Montazhavtomatika doo su:
kadrovsko predviđanje i planiranje;
utvrđivanje potreba za obukom;
pravovremeno stručno usavršavanje novih zaposlenika;
jačanje veza s drugim organizacijama za obrazovanje i osposobljavanje;
certificiranje osoblja;
sustav profesionalnog razvoja, u kojem se velika važnost pridaje osposobljavanju pričuve rukovodećeg osoblja;
povećanje fleksibilnosti sustava razvoja osoblja i njegova usmjerenost na konačne rezultate;
kombinacija individualnog treninga s treningom u timu;
kretanje od fragmentarnog profesionalnog razvoja do cjelovitog ljudskog razvoja;
prijelaz sa standardnih programa obuke na fleksibilne programe razvoja usmjerene na probleme.
Jednako važno područje je stvaranje sustava za sveobuhvatnu procjenu zaposlenika, njegovih potencijala, rezultata njegovog rada. Potencijal zaposlenika procjenjuje se pri zapošljavanju ili po potrebi pronalaženju kandidata za upražnjeno radno mjesto, kao i pri selidbi, rotaciji i planiranju rasta njegovog radnog mjesta. Rezultati procjena su dodatak dostupnim podacima o pojedinom zaposleniku i pokazuju mogućnosti njegovog razvoja u budućnosti.
Prije imenovanja osobe na novo radno mjesto (bilo da se radi o zapošljavanju ili kretanju na ljestvici karijere), potrebno je procijeniti mogući uspjeh njegovog rada, potrebno je provjeriti usklađenost novog zaposlenika sa zahtjevima ovog radno mjesto, odnosno potrebno je procijeniti osobu prema određenim pokazateljima... U najopćenitijem obliku razlikuju se sljedeće skupine takvih pokazatelja: sklonosti, sposobnosti, motivi, intelektualna razina, psihološka stabilnost, motoričke sposobnosti (tempo djelovanja), znanja, vještine, sposobnosti, iskustvo (radno iskustvo), zahtjevi na radnom mjestu, kolektivne vrijednosne orijentacije.
Drugim riječima, potrebna je sveobuhvatna, široka procjena kvaliteta zaposlenika. Sveobuhvatnu ocjenu zaposlenika treba shvatiti kao zbroj sljedećih pet skupina procjena:
Procjena razine stručne pripremljenosti, odnosno procjena znanja, vještina, sposobnosti.
Ocjene neposrednog rukovoditelja, uključujući ocjenu kvalitete i učinkovitosti rada djelatnika, njegove vještine i discipline.
Procjena osobnih kvaliteta (na temelju rezultata psihodijagnostike).
Procjene (zaključci) posljednje atestacijske komisije.
Konačna ocjena voditelja poduzeća (vidi sl. 2. 1).
VJEŠTINE
(na radnoj opremi, simulatorima)
R 
je. 2. 1. Struktura sveobuhvatne procjene zaposlenika poduzeća
Razvijena su računalno automatizirana sredstva za procjenu psiholoških kvaliteta radnika (psihodijagnostika, koja je namijenjena širokoj primjeni nepsihologa (nakon kratkotrajne edukacije)). AOC je također razvijen za komunikaciju, dijagnostiku osobina ličnosti i osnove sociologije u industrijskom poduzeću. Posebnu pozornost kadrovske službe poklanjaju problemima kvalitetnog odabira kandidata za formiranje kadrovske pričuve, organizaciji izobrazbe "rezervista" i stalnom praćenju te obuke.
Uspjeh provedbe kadrovske politike u poduzeću povezan je s restrukturiranjem aktivnosti kadrovskih službi i stvaranjem temeljno novih kadrovskih odjela, osmišljenih ne samo za provedbu, već i za sudjelovanje u razvoju kadrovske strategije organizacije.
Rješavanje problema i postizanje ciljeva poduzeća nemoguće je bez planiranja ljudskih resursa, odnosno osiguravanja poduzeću radnika u pravo vrijeme, u potrebnoj količini i odgovarajućim kvalifikacijama.
Karijera je dinamičan fenomen koji se neprestano mijenja i razvija i treba je promatrati kao slijed faza u vremenu. Prijedlozi za poboljšanje procesa upravljanja karijerom...
Podijelite svoj rad na društvenim mrežama
Ako vam ovaj rad nije odgovarao na dnu stranice nalazi se popis sličnih radova. Također možete koristiti gumb za pretraživanje
Ostali slični radovi koji bi vas mogli zanimati. Wshm> |
|||
| 15967. | Poboljšanje sustava upravljanja prilagodbom osoblja u SEC RAO Aleevskoye, Neverkinsky Distrikt | 151,66 KB | |
| Teorijske osnove prilagodbe osoblja u SPK RAO Aleevskoye. Pojam i struktura prilagodbe osoblja. Ciljevi, vrste i faze prilagodbe osoblja u organizaciji. Jedno od prioritetnih područja upravljanja osobljem je stvaranje i razvoj sustava prilagodbe osoblja u organizaciji. | |||
| 11465. | Poboljšanje sustava upravljanja motivacijom osoblja u Odjelu državne riznice Odjela za socijalnu zaštitu stanovništva Volodarskog okruga | 51,91 KB | |
| Nastojeći objasniti motivaciju rada, odnosno odgovoriti na pitanje zašto se ljudi na poslu ponašaju na ovaj način, a ne drugačije, psiholozi su razvili različite teorije. Neke od ovih teorija naglašavaju utjecaj okoline u kojoj se radi, druge osobine osobnosti radnika. | |||
| 17586. | Poboljšanje sustava adaptacije osoblja u LLC CC "CSN - Tyumen" | 293,97 KB | |
| Kadrovski kriteriji adaptacije kriterija prilagodbe analiza učinkovitosti sastava osoblja Mentorski program prilagodbe Rad se sastoji od uvoda u tri dijela zaključka bibliografskog popisa prijave. U teorijskom dijelu prikazani su osnovni koncepti sustava prilagodbe osoblja, ciljevi i vrste prilagodbe osoblja, te probni rad u poduzeću. Praktični dio opisuje opće karakteristike... | |||
| 13474. | Poboljšanje sustava prilagodbe osoblja u poduzeću | 231,86 KB | |
| Proučiti domaću i stranu literaturu na temu istraživanja; razmotriti oblike i metode prilagodbe osoblja u suvremenom poduzeću; analizirati sustav prilagodbe osoblja u Mebelnaya masterskaya LLC; razviti projekt za sustav prilagodbe osoblja u Mebelnaya masterskaya LLC. | |||
| 16021. | Poboljšanje sustava motivacije osoblja na primjeru DOO "Ljekarna" CLASSICA "EK odjel zaliha | 354,61 KB | |
| U suvremenom svijetu niti jedna organizacija neće se uspješno razvijati i postojati ako nema učinkovit sustav motivacije rada u kojem bi svaki pojedini zaposlenik želio povećati svoju produktivnost i učinkovito raditi na ostvarivanju postavljenih ciljeva. Da biste to učinili, morate znati kako nastaju motivi, na koji način se motivi provode u djelo, kako motivirati ljude. Za postizanje cilja potrebno je riješiti sljedeće zadatke: Proučiti ... | |||
| 12286. | METODOLOŠKA PODRŠKA SUSTAVU UPRAVLJANJA MOTIVACIJOM OSOBLJA U PODUZEĆU | 5,34 MB | |
| Cilj studija magistarskog rada je razviti i potkrijepiti teorijsko-metodološke osnove te znanstvene i praktične preporuke za unapređenje sustava motivacije osoblja u poduzeću. | |||
| 21803. | Poboljšanje sustava upravljanja OJSC "M.video" | 94,1 KB | |
| Tvrtka svojim kupcima nudi oko 20.000 artikala audio, video i digitalne opreme, malih i velikih kućanskih aparata, proizvoda za medije i zabavu, te pribora. Posebno istaknuti pokazatelji tržišnih udjela na temelju rezultata GfK analize i vlastitih procjena postignuti su prema sljedećim... | |||
| 20601. | Poboljšanje sustava upravljanja zalihama OOO "Adidas" | 1,84 MB | |
| Teorijske osnove sustava upravljanja zalihama trgovačkog poduzeća. Glavni pravci poboljšanja sustava upravljanja zalihama. Analiza najboljih praksi u području poboljšanja sustava upravljanja zalihama trgovačkih društava. Procedura za poboljšanje upravljanja zalihama... | |||
| 11671. | Unapređenje rada sustava upravljanja osobljem | 185,9 KB | |
| Poslovni čelnici pokušavali su pronaći načine za rješavanje sukoba, pravili kompromise i stvarali partnerstva između administracije i ostatka radnika. U ovom slučaju, menadžeri se nisu nosili sa zadacima upravljanja osobljem. | |||
| 3670. | Poboljšanje sustava upravljanja potraživanjima u doo "Raduga" | 106,5 KB | |
| Cilj diplomskog rada je, na temelju proučavanja teorijskih aspekata upravljanja potraživanjima, procijeniti stanje potraživanja i izraditi preporuke za unapređenje sustava upravljanja potraživanjima. | |||
Uspjeh u karijeri osiguran je samo ako su obje strane (zaposlenik i tvrtka) zainteresirane za razvoj karijere.
U slučaju da poduzeće ima potrebu za osposobljavanjem relevantnih stručnjaka iz svojih kadrovskih rezervi, a kandidat ima, kako je pokazalo intervju i testiranje, motivaciju i osobne kvalitete koje zadovoljavaju uvjete, izrađuje se plan karijere zaposlenika. Plan mora sadržavati sljedeće podatke:
- 1) opći osobni podaci;
- 2) zaključak posljednje atestacijske (natjecateljske) komisije;
- 3) rezultate posljednjeg razgovora i ocjenu razine profesionalnosti;
- 4) podatke o prethodnoj obuci u SNFPO-u, pričuvi osoblja i sl.
- 5) koliko dugo je plan izrađivan; druge informacije od interesa.
Plan karijere zaposlenika sadrži 12 stupaca koji ukazuju na sljedeće podatke:
- 1) naziv radnih mjesta koje zaposlenik planira zauzeti;
- 2) vrijeme planiranog kretanja;
- 3) vrste poticaja;
- 4) naziv vrsta izobrazbe u SNFPO-u;
- 5) uvjete pripreme u SNFPO;
- 6) planiranu obrazovnu ustanovu za osposobljavanje u SNFPO-u;
- 7) namjeravani smjer studija;
- 8) ocjene koje je zaposlenik dobio tijekom osposobljavanja u sustavu SNFPO-a, tijekom osposobljavanja u pričuvi osoblja, tijekom redovitih atesta i sl.;
- 9) ostali podaci.
Plan karijere zaposlenika trebao bi biti temelj za sve njegove pokrete usmjerene na osposobljavanje u SNFPO-u, predstavljajući dobro definirane zahtjeve za zaposlenika, s jedne strane, i izgradnju specifičnog modela profesionalne aktivnosti od strane samog zaposlenika, s druge strane. .
Plan karijere mora biti realan, t.j. što potpuniji. Sastavlja se uzimajući u obzir rezultate usporedbe karakteristika kandidata sa zahtjevima za određeno radno mjesto, a trebao bi sadržavati posebne mjere usmjerene na otklanjanje utvrđenih nedosljednosti, kao i optimalno vrijeme njihove provedbe.
Takav plan karijere u pravilu se izrađuje za stručnjaka s već određenim radnim iskustvom, koji se pokazao kao kompetentan, energičan radnik koji radi kvalitetno i učinkovito, s motivacijom za razvoj karijere, koji ima dobre organizacijske sposobnosti, te je sklon vodstvu.
Plan karijere izrađuje voditelj odjela (na mjestu rada stručnjaka) zajedno s kadrovskom službom u skladu s metodološkim preporukama "O planiranju voditelja ili stručnjaka" koje je izradio ONUTC zajedno s Odjelom. kadrovskog i društvenog razvoja JSC NIEP. Plan karijere sastavlja se selektivno, t.j. samo za perspektivne zaposlenike koji posjeduju navedene kvalitete, na temelju interesa za razvoj svoje profesionalne karijere, kao i potreba poduzeća za određenim ključnim pozicijama.
Troškovi za poboljšanje poslovne karijere u poduzeću iznosili su 250.000 rubalja.
Među najvažnijim područjima rada sustava upravljanja osobljem su planiranje i predviđanje potreba za kadrovima, procjena zaposlenika i osposobljavanje novih kadrova. Do sada je, međutim, prisutan tehnokratski pristup radu s kadrovima, manje-više kalkuliran samo na zaradu, što je uvelike posljedica konzervativnosti u radu, nepoznavanja metodologije rada s kadrovima, nesposobnosti ili nespremnosti za rad s kadrovima, te također zaostaje za normativno-metodološkom i zakonodavnom osnovom kadrovskog rada. I u tom smislu, adekvatan odgovor kadrovskih službi na to trebao bi biti njihov stalni razvoj, uzimajući u obzir unutarnje i vanjske čimbenike. Ovdje se ne radi o izmišljanju novih metoda ili odnosa. Riječ je o aktiviranju kadrovskog rada: prijelazu s rješavanja organizacijskih i kadrovskih pitanja na sustavno i dosljedno upravljanje osobljem.
Što se tiče JSC NIEP, to može značiti sljedeće: u ovoj situaciji kadrovska služba utječe na situaciju procjenjujući menadžere na poslovne i osobne kvalitete, stvara kadrovsku pričuvu sposobnu za rad u odgovarajućim uvjetima, a preko zaposlenika utječe na proizvodne i psihičke klima u timu.
Trenutno se može konstatirati da industrija ima određeni sustav rada s kadrovima. JSC “NIEP” je stvorio vlastitu “vlasničku” kadrovsku politiku; glavni cilj ove politike je zbližavanje interesa svakog zaposlenika i poduzeća, što dovodi do povećanja učinkovitosti cjelokupnog rada primjenom metoda motivacije i stimulacije rada.
Razvoj karijere zaposlenika uvijek je vođen potrebama poduzeća u kojem radi, te težnjom zaposlenika za tim.
Ali uprava poduzeća i oni o kojima ova karijera ovisi, treba imati na umu da karijera treba biti kontroliran proces, odnosno planski. Istovremeno, planiranje treba provoditi i za budućnost, odnosno biti dugoročno i vezano uz planove razvoja poduzeća. Pritom, planiranje i organizacija karijere, kao element kadrovskog planiranja, ne može biti direktivne prirode, odnosno s vremenom se mogu mijenjati interesi zaposlenika, njihova orijentacija i sl., mijenjati se planovi poduzeća.
Drugim riječima, prilikom prijave za posao, osoba si postavlja određene ciljeve, ali, u isto vrijeme, organizacija, kada ga zapošljava, ima i svoje specifične ciljeve, tako da morate znati realno procijeniti svoje poslovanje. kvalitete. Osoba mora biti sposobna povezati svoje poslovne kvalitete sa zahtjevima koje organizacija, njezin rad, postavlja pred njega. O tome ovisi uspjeh cijele njegove karijere.
Studija je pokazala da sustav upravljanja karijerom djeluje kao jedan od glavnih alata za poboljšanje uspješnosti gotovo svake organizacije. Stoga je upravljanje poslovnom karijerom zaposlenika jedno od prioritetnih područja u radu s kadrovima.
Među glavnim prednostima koje nastaju u uvjetima stvaranja učinkovitog sustava upravljanja poslovnom karijerom su:
- -poboljšanje financijske i ekonomske uspješnosti organizacije zbog optimalnog rasporeda kadrova;
- -Smanjenje fluktuacije osoblja, promjena njegove strukture;
- -smanjenje troškova zapošljavanja i prilagodba novih zaposlenika na zamjenu onih koji su otišli zbog nedostatka mogućnosti planiranja karijere;
- -formiranje kadrovske pričuve;
- -smanjenje troškova rada zamjenom iseljenika (stranog osoblja) vlastitim osobljem;
- -mogućnost točnijeg planiranja troškova osoblja;
- -smanjenje napetosti koje nastaju zbog neizvjesnosti njihove buduće sudbine u organizaciji, zbog potpune predanosti osoblja svom radu i učinkovitijeg formiranja organizacijske kulture.
Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Upotrijebite obrazac u nastavku
Studenti, diplomski studenti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam jako zahvalni.
Slični dokumenti
Pojam, vrste i faze poslovne karijere osoblja u organizaciji. Uloga karijere u formiranju profesionalnog uspjeha. Upravljanje poslovnom karijerom. Razvoj mjera za poboljšanje učinkovitosti sustava upravljanja poslovnom karijerom zaposlenika.
seminarski rad, dodan 07.06.2017
Metode upravljanja poslovnom karijerom u SPS "Rudensk". Procjena rasta kadrovske karijere metodom anketnog upitnika. Organizacija proizvodno-tehničkih tečajeva za zaposlenike. Proračun ekonomske učinkovitosti provedene mjere.
rad, dodan 01.02.2012
Pojam poslovne karijere, glavni ciljevi i svrha njezine izgradnje u organizaciji, fazama i metodologiji. Upravljanje poslovnom karijerom i uslugama te stručno usavršavanje osoblja organizacije. Formiranje pričuve kao sastavni dio upravljanja karijerom.
seminarski rad, dodan 23.08.2009
Potreba za formiranjem sustava upravljanja poslovnom karijerom u organizaciji, pokazatelji za ocjenu njegove učinkovitosti. Razvoj osoblja, planiranje karijere i poslovna aktivnost zaposlenika. Faze karijere. Profesionalni status žene.
sažetak, dodan 04.12.2009
Koncept poslovne karijere, osnova koncepta upravljanja osobljem. Vrste karijera: unutarorganizacijska, međuorganizacijska, vertikalna. Analiza kadrovske politike organizacije. Opis sustava upravljanja poslovnom karijerom u OJSC Gazpromregiongaz.
rad, dodan 03.06.2012
Bit koncepta "poslovne karijere", njezine vrste, faze. Analiza organizacije i upravljanja poslovnom karijerom na primjeru putničke tvrtke "Chocolate Tour". Opis poduzeća, klasifikacija osoblja. Procjena osposobljenosti, napredovanja i motivacije zaposlenika.
seminarski rad dodan 28.05.2015
Teorijske osnove planiranja karijere. Metode, načela i uvjeti upravljanja poslovnom karijerom. Kadrovski sustav upravljanja karijerom, tehnologije razvoja karijere. Preporuke za poboljšanje planiranja karijere zaposlenika.
seminarski rad, dodan 27.11.2009
