Competitivitatea organizației comerciale: evaluare și direcție

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplă. Utilizați formularul de mai jos

Elevii, studenți absolvenți, tineri oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Aspecte teoretice ale managementului strategic. Analiza strategiei de activitate a companiei prin utilizarea matricei BCG și a matricei anoffa "caracteristici în bunuri și piețe". Modalități de reducere a costurilor, de a spori cota de piață și volumele de vânzări ale întreprinderii.

lucrări de curs, adăugată la 29.06.2012


Fundamentele teoretice ale strategiei de dezvoltare a întreprinderii. Caracteristicile generale ale LLC "KMK"; Analiza mediului extern și intern. Descrierea procesului de planificare a activităților financiare și de producție. Îmbunătățirea punerii în aplicare a strategiei.

lucrări de curs, a fost adăugată 04/22/2015


Analiza activităților economice și de marketing ale întreprinderii, a situației sale financiare, a mediului extern și intern, competitivitatea. Alegerea și justificarea unei strategii competitive. Elaborarea măsurilor de punere în aplicare și evaluarea lor economică.

teza, a adăugat 12/18/2013


Fundamentele teoretice ale dezvoltării misiunii, obiectivelor și strategiilor organizației. Analiza SWOT a activităților din Rostorg Enterprise. Analiza mediului extern, intern și competitiv al întreprinderii. Examinarea managementului punctelor forte și a punctelor slabe ale întreprinderii Rostorg.

cursuri, a fost adăugată 06/21/2010


Aspecte teoretice ale dezvoltării strategiei de dezvoltare a companiei. Analiza indicatorilor tehnici și economici ai companiei "Stroytrest" LLC. Evaluarea strategiei existente de dezvoltare a acestei întreprinderi, propunerea de modalități de a-și optimiza activitatea.

teza, a fost adăugată 07/26/2011


Opinii teoretice cu privire la natura concurenței. Starea actuală a strategiei competitive a întreprinderii cu privire la exemplul lui Rosneftekomplekt LLC. Model de concurență perfectă (curată). Distribuția optimă a forței de muncă și a capitalului. Strategii de model ale companiei.

teza, a fost adăugată 08.12.2010


Concurență: concept, esență, tipuri și factori care o formează. Caracteristicile strategiilor de bază competitive. Informații ca principal factor pentru formarea unei strategii competitive. Analiza factorilor din mediul extern și intern al întreprinderii.

cursuri, a adăugat 12/16/2014

1. Strategia competitivă: concepte de bază

Concurența este principalul factor care determină că societatea va avea succes sau va eșua. În timpul competiției, devine clar cât de importantă este importanța companiei, dezvoltarea unei culturi corporative comune sau punerea în aplicare a strategiei selectate contribuie la eficacitatea sa.

Competiție (de la lat. Concurrenre - în față) - Aceasta este o rivalitate pe un non-segment al pieței dintre organizațiile individuale interesate de atingerea aceluiași scop. Un astfel de scop, de regulă, este maximizarea profiturilor prin cucerirea preferințelor consumatorilor. La nivel practic, concurența este rivalitate între producătorii de mărfuri pentru condiții mai bune pentru producerea și vânzarea de bunuri pentru a obține cele mai înalte profituri posibile.

Competitivitatea organizației - posibilitatea unor activități economice eficiente și profit pe o piață competitivă. Competitivitatea este o combinație de caracteristici de înaltă calitate și costuri care asigură satisfacția unei nevoi specifice.

Mediu competitiv - Aceasta este piața pe care vânzătorii independenți concurează în mod liber pentru dreptul de a vinde în condițiile unei amenințări constante la apariția unor noi concurenți, a unor noi produse și servicii.

Poziție competitivă - caracteristicile comparative ale principalilor parametri ai firmei cu un concurent relativ de conducere. Poziția competitivă poate fi dominantă, puternică, favorabilă, fiabilă, slabă, nemaipomenită.

Există patru poziții competitive, fiecare are propria sa strategie și tactici:

Lider de poziție pe piață

Piața de poziție dificilă înconjurătoare

Poziția urmașului

Poziția cunoaște locul său potrivit pe piață

Tipuri de concurs:

Concurența funcțională se bazează pe faptul că aceleași necesități ale consumatorilor pot fi satisfăcute în moduri diferite;

Concursul de specii este o competiție între bunuri similare, dar diferite pe design;

Concursul de subsecțiune este o concurență între bunuri similare, dar diferită de calitatea produsului și asupra atractivității mărcii;

Concurența de preț - reducerea prețurilor crește vânzările, conduce la o extindere a pieței;

Concursul de preț ascuns - vânzarea de bunuri la un preț competitiv, preț redus de consum de produse;

Tipuri de concurenți:

Concurenții direcți - oferă produse și servicii similare acelorași categorii de consumatori;

Concurenții indirecți - vinde diverse produse organizațiilor din aceeași industrie;

Concurenții de mărfuri - vinde aceleași produse cu diferite tipuri de cumpărători;

Implicit concurenți - organizații de diferite profiluri.

Liderul recunoscut în dezvoltarea analizei competitive este profesorul Școlii de Afaceri Harvard Michael Porter., autorul principalilor modele pentru a determina principalele forțe de concurență și opțiunile pentru strategii competitive. În total, Porter a alocat cinci forțe competitive care afectează comportamentul organizației:

Amenințări la adresa apariției de noi concurenți. Măsurile preventive sunt destul de diverse, începând cu îmbunătățirea calității serviciului pentru clienți înainte de opțiunile de distribuție optimă, căutați noi nișe de mărfuri favorabile.

Amenințări de la apariția bunurilor concurenților care stimulează în mod constant căutarea de soluții originale pentru a dezvolta noi produse, servicii pentru a crea o gamă atractivă.

Amenințările de nemulțumire a consumatorilor, necesitând utilizarea flexibilă a elementelor de concurență a prețurilor. În același timp, este necesar să se conecteze prețul corporativ nu numai cu prețul unui concurent, ci și cu principalele faze ale ciclului de viață al bunurilor. O adăugare esențială pentru prevenirea acestei amenințări este detectarea la timp a cererii nesatisfăcute în grupurile țintă ale cumpărătorilor.

Amenințările furnizorilor printr-o posibilă creștere a prețurilor de vacanță, defecțiuni în furnizarea de echipamente, resursele materiale, componentele, înlocuirea neprevăzută a analogilor de calitate inferioară. Prin urmare, conducerea serviciului de marketing ar trebui să aibă opțiuni alternative de înlocuire a furnizorilor mai profitabili.

Amenințări la adresa utilizării factorilor non-preț de la concurenți în parte a îmbunătățirii calității, serviciilor, livrării, stimulării vânzărilor. În același timp, rolul-cheie este dat campaniilor publicitare, prezentări, mass-media pentru a forma o imagine mare, popularitatea companiei și opinia publică pozitivă.

Dezvoltarea unei strategii competitive

Dezvoltarea unei strategii competitive implică un set de domenii pentru care se va dezvolta compania. Dezvoltarea strategiei a fost precedată de o analiză a mediului intern și extern al companiei. O analiză a mediului intern a arătat că societatea are anumite oportunități de dezvoltare, potențialul de creștere a producției și a vânzărilor. O analiză a mediului extern a arătat că piața este nesaturată în timp ce se află în stadiul de creștere, dar ratele de creștere sunt deja reduse, iar vânzările se apropie de valoarea maximă.

Optimizarea managementului strategic este esențială pentru formarea unei strategii competitive. Una dintre modalitățile de îmbunătățire a managementului strategic al IKEA House LLC este integrarea unui sistem echilibrat de indicatori cu planificarea strategică și procesul de formare a bugetului. Majoritatea întreprinderilor utilizează bugetul ca sistem de management de bază pentru a determina obiectivele, distribuția resurselor, controlul și însumarea. Cu toate acestea, majoritatea companiilor susțin că desenarea bugetară și analizează rezultatele apar izolate din procesul de planificare strategică. În organizațiile în care principalele mijloace de control este bugetul, atenția managerilor încă trece la obiective financiare pe termen scurt.

Bugetarea este mai adaptată pentru a rezolva problemele tactice operaționale, iar pentru managementul strategic nu este destinat. Strategia de dezvoltare a companiei nu poate fi monitorizată pe termen scurt. În același timp, procesul de bugetare în cadrul organizației nu este interdependent cu obiective strategice. Ca urmare, se formează un decalaj între managementul strategic și operațional, care împiedică punerea în aplicare a obiectivelor strategice ale companiei și inhibă dezvoltarea pe termen lung. Este necesar să se creeze un liant între planificarea strategică și bugetarea și asocierea acestor două concepte într-un singur sistem. Deoarece ar trebui să se utilizeze acest link, trebuie utilizat conceptul cel mai lucrat al unui sistem echilibrat de indicatori.

Astăzi, când strategia este cea mai importantă cheie pentru succesul companiei, un sistem echilibrat de indicatori a devenit un sistem inovator de management al strategiei. Cu toate acestea, ar trebui legată de vechiul buget pentru a gestiona tactici. Acest lucru este tocmai pentru că planificarea strategică și bugetarea operațiunilor sunt atât de diferite.

Numărul și varietatea obiectivelor și obiectivelor conducerii sunt atât de mari încât fără o abordare programatică a definiției compoziției lor nu poate face nici o organizație, indiferent de mărimea, specializarea, speciile, forma de proprietate. Aceste sarcini includ următoarele:

1. Îmbunătățirea activităților companiei. Pentru a efectua această sarcină, trebuie să implementați următoarele activități:

O creștere a volumelor de vânzări, ceea ce va conduce la o creștere a eficienței companiei și la o creștere a indicatorilor financiari;

Organizarea de promovare pe piață pentru creșterea cererii și creșterii volumelor de vânzări;

Construcția de noi unități de producție, ceea ce va duce la o creștere a ponderii pieței ocupate și profituri sporite.

Creșteți banii în organizație pentru a accelera

cifra de afaceri a activelor;

Normalizarea nivelului materiilor prime în conformitate cu cifra de afaceri, ceea ce va conduce la stabilitatea financiară a organizației;

Creșterea cifrei de afaceri a capitalului muncii, care va conduce la o creștere a cifrei de afaceri, asigurând astfel creșterea profitului;

Optimizarea costurilor de gestionare.

2. Îmbunătățirea vânzărilor de produse și promovarea pieței sale.

Pentru a efectua această sarcină, trebuie să implementați următoarele activități:

Formarea departamentului de marketing la întreprindere pentru cercetarea de marketing pe piață și urmărirea tendinței dezvoltării sale;

Studiul cererii, construirea de noi unități de producție în conformitate cu cererea;

Căutați cei mai profitabili furnizori de produse pentru reducerea costurilor de circulație și asigurarea neîntreruptării de livrare.

La analizarea sistemului de management al Casa LLC Ikea, a fost determinată o strategie optimă pentru dezvoltarea ulterioară a companiei. Este de a cuceri cota de piață mai mare prin optimizarea și extinderea intervalului. Această strategie este strategia creșterii concentrate a companiei. Scopul principal al companiei de a realiza această strategie este de a crea condițiile de competitivitate și de gestionare pe termen lung.

Principalele avantaje ale sistemului de management al strategiei modernizate vor fi:

1) capacitatea de a implementa inițiative strategice la salvarea resurselor întreprinderii;

2) prezența planurilor interdependente la toate nivelurile de management, atât prin diviziuni, cât și de societate în ansamblu;

3) posibilitatea transformării obiectivelor strategice în planuri specifice de activități cu o expresie cantitativă a indicatorilor bugetului și nefinanciară;

4) distribuirea resurselor în conformitate cu direcțiile strategice dezvoltate de dezvoltare;

5) extinderea gamei de indicatori utilizați (financiari și nefinanciare) pentru a evalua rezultatele activității și gradul de realizare a obiectivelor.

Merită să începem cu faptul că, în procesul de elaborare a unui sistem echilibrat de indicatori ai organizației, procesul de planificare proprie este adesea văzută după cum urmează:

Strategie -\u003e Inițiativele -\u003e Indicatori

În urma unui astfel de proces, întreprinderile uită adesea că inițiativele sunt un instrument, dar nu un scop. Urmează întregul proces de planificare pentru a se întoarce în direcția opusă. Strategia nu este un mijloc de gestionare a inițiativelor. Planificarea strategică bazată pe un sistem de indicatori echilibrat ar trebui pusă în aplicare în ordinea următoare:

Strategie -\u003e Obiective -\u003e Indicatori -\u003e Sarcini -\u003e Inițiativele

Etapa finală a acestui proces va fi procesul de bugetare, care implică cascadă strategia și parametrii inițiativelor sale privind nivelul bugetului întreprinderii. În general, această acoperire, această schemă de planificare strategică este clar vizualizată de un model inovator de consolidare a strategiei și bugetului, în cazul în care un sistem echilibrat de indicatori este o legătură obligatorie.

Punerea în aplicare a schemei de mai sus este necesară, în primul rând, pentru a începe cu procesul de formalizare a unei strategii care va determina setul de obiective în termen de cinci perspective ale unui sistem echilibrat de indicatori. În acest caz, autorul alocă o unitate suplimentară, o unitate separată a unui sistem echilibrat de indicatori - unitatea "inovație". Pentru a determina obiectivele, este necesar să răspundeți la o serie de întrebări care conțin fiecare dintre perspectivele:

1) Finanțe: Ce scopuri trebuie să fie puse pe baza așteptărilor financiare ale investitorilor și acționarilor?

2) Clienții: Ce obiective vor asigura o creștere a nivelului de satisfacție a clienților și va asigura realizarea obiectivelor financiare?

3) Procesele de afaceri: Ce scopuri trebuie să fie îmbunătățite pentru îmbunătățirea procesului de afaceri intern al întreprinderii și asigurarea realizării obiectivelor în client și perspectivele financiare ale SSP?

4) Inovații: Ce scopuri trebuie să crească la creșterea valorii consumatorilor, ocolind deloc concurenții sau să creeze deloc un "ocean albastru", sunt idei și piețe care evită concurența, creând o piață pe piață, strategia de inovare?

5) Formare și dezvoltare: Ce obiective vor contribui la crearea infrastructurii și vor spori nivelul de educație în cadrul organizației în conformitate cu strategia selectată?

Alocarea obiectivelor strategice bazate pe 5 perspective pentru un sistem echilibrat de indicatori nu este suficientă. În urma unei astfel de selecții, o listă imensă de obiective poate fi concentrată. Cu toate acestea, ca practică arată, în cadrul fiecărei perspective, nu ar trebui determinate nu mai mult de 5-7 obiective strategice.

La elaborarea obiectivelor strategice, următoarele criterii de selecție sunt cel mai bine respectate:

1) Pe baza orientării strategice de bază a companiei dezvoltate prin crearea unei strategii, se determină posibilele domenii de activitate ale companiei în 5 perspective;

2) Pentru fiecare domeniu de activitate, opțiunile de acțiuni vor fi facilitate prin punerea în aplicare a strategiei;

3) raționalizarea și structurarea opțiunilor de acțiune, diferențierea lor cu privire la obiectivele lor și posibilele măsuri strategice și în viitoarea diviziune în obiective operaționale și strategice.

În mod ideal, fiecare obiectiv strategic ar trebui să fie descris numai de un indicator. Dacă aceasta nu reușește să atingă acest lucru, apoi să reducă gradul de complexitate al sistemului și să se concentreze asupra aspectelor cheie, se recomandă limitarea celui mai mare din cei trei indicatori pentru fiecare scop strategic.

Rezultatul acestei etape ar trebui să fie documentarea valorilor țintă ale indicatorilor perioadelor individuale. Acest lucru este necesar pentru conectarea unui sistem echilibrat de indicatori cu sisteme de contabilitate de bugetare și gestionare.

După determinarea indicatorilor, următorul pas este de a determina sarcinile și măsurile de realizare a valorilor specificate ale indicatorilor. Aceste sarcini trebuie să respecte pe deplin strategia selectată, ar trebui să fie clar formulate, executabil. Criteriul "fezabilității" sarcinii joacă un rol important, deoarece formularea sarcinilor pre-complexe sau care nu îndeplinesc va conduce la cheltuielile inutile ale resurselor financiare și umane.

Sarcinile nu sunt interconectate între ele, altfel executarea unei sarcini va afecta cealaltă, ceea ce va duce la denaturarea rezultatelor reale realizate.

După stabilirea sarcinilor, problema determinării inițiativelor strategice, care este un set de programe specifice, planuri, proiecte care trebuie puse în aplicare pentru punerea în aplicare a obiectivelor strategice. La începutul procesului de determinare a inițiativelor strategice, sunt analizate proiectele actuale implementate în cadrul companiei, pentru impactul lor asupra obiectivelor strategice ale unui sistem echilibrat de indicatori. Cu toate acestea, pentru a pune în aplicare strategia, nu întotdeauna proiecte actuale desfășurate la întreprindere. Lucrările suplimentare sunt necesare pentru a dezvolta propuneri pentru activități suplimentare necesare pentru atingerea obiectivelor strategice ale companiei.

Aceasta urmează clarificarea parametrilor de bază ai programelor strategice: costurile previzionate pentru punerea în aplicare a programelor strategice; Etape de implementare, planuri de lucru; echipă de proiect; termenele limită; Precum și alocarea între ei, acele proiecte care necesită implementare prioritară.

După determinarea și aprobarea inițiativelor, este necesar să se creeze grupuri de proiecte și de bugete de formă. Organizația poate eșua la punerea în aplicare a unei strategii la viață, tocmai deoarece resursele umane și financiare necesare nu numai că nu sunt reflectate în buget, ci și formarea bugetară în sine în separarea de procesul de planificare. Ca rezultat, realizarea acestor inițiative cheltuiește timpul personalului întreprinderii implicate în sarcini complet diferite, iar resursele sunt cheltuite din bugetul operațional, care nu este destinat deloc. În cazul în care organizația se concentrează asupra strategiei, aceasta trebuie să includă separat resursele umane și financiare în planurile și bugetele sale, destinate inițiativelor strategice și le gestionează ca o direcție separată.

Revenind la inițiative strategice, problema evaluării importanței și a oportunității lor rămâne acută. În evaluarea importanței inițiativelor de dezvoltare strategică a întreprinderii, un sistem echilibrat de indicatori va acționa ca o legătură "de filtrare": este necesar să se aleagă și să promoveze aceste inițiative care să îmbunătățească semnificativ indicatorii acestui sistem. O astfel de abordare vă va permite să renunțați la inițiative inutile și, prin urmare, să eliberați resursele umane și financiare.

Un sistem echilibrat de indicatori ca mijloc de selecție a inițiativei are următoarele avantaje:

Aceasta face posibilă asigurarea priorităților și identificarea acestor inițiative care contribuie la realizarea obiectivelor strategice, luând în considerare modificările pieței;

Distribuie corect și economisește resurse umane și financiare pentru a atinge sarcinile;

Printre altele, proiectele a căror scop este definit ca îmbunătățirea proceselor și oportunităților existente, în funcție de autor, ar trebui respinsă. Este necesar să se ia în considerare numai cele ale acestora care contribuie la realizarea obiectivelor companiei și la crearea de noi oportunități, adică. au o orientare strategică.

Drept urmare, definiția indicatorilor cheie de performanță echilibrați, planul de activități cu valorile planificate ale indicatorilor țintă vă permite să treceți la crearea bugetelor întreprinderilor și să le obligați sistemul de gestionare a bugetului într-un sistem echilibrat de indicatori și direct la strategie. Este necesar să se reflecte complexul măsurilor strategice dezvoltate și aprobate în sistemul bugetelor funcționale și de investiții, precum și bugetele proiectului. Astfel, modelul financiar al bugetării ar trebui să asigure transformarea măsurilor strategice care sunt planificate să fie puse în aplicare în cadrul proceselor de afaceri, în parametrii financiari necesari: costuri, plăți, active și pasive. Unii dintre parametrii financiari pot fi instalați prin intermediul sistemului indicator bazat pe măsuri strategice.

Sistemul echilibrat de indicatori la nivelul bugetelor poate fi după cum urmează:

· Indicatorii financiari sunt proiectați direct din SSP la buget;

· Indicatorii care măsoară caracteristicile funcționării proceselor de afaceri sunt transferate în conturul bugetului, deoarece sunt detectați factorii care afectează formarea bugetară (indicatori avansați);

· Indicatorii care reflectă punerea în aplicare a inițiativelor strategice sunt transmise bugetelor, deoarece formează articole bugetare adecvate.

După integrarea unui sistem echilibrat de indicatori, un nou sistem de bugetare ar trebui să devină principalul instrument de planificare și modelare cantitativă în societatea inițiativelor strategice. Acest sistem nu numai că va analiza măsurile strategice cu alocarea caracteristicilor financiare de bază, ci și determină perioadele în care apar acești parametri financiari: active, costuri, plăți. Cu această abordare a planificării bugetului, va fi mai ușor să efectuați o analiză a scenariilor, în plus, procesul de coordonare a bugetului va fi mai justificat.

Pentru a extinde publicul de consum, utilizarea de noi canale de produs și reducerea costurilor pentru vânzarea de mobilier IKEA House LLC Este recomandabil să se aplice instrumente de comerț electronic, principalul magazin online.

În funcție de funcțiile efectuate, magazinele electronice sunt împărțite:

Showcase electronice. Este un loc specializat în care este plasat catalogul electronic de bunuri. Comunicarea dintre cumpărător și vânzător poate fi realizată prin e-mail, convorbiri telefonice. Particularitățile acestui tip de magazine nu sunt natura designului automat al achiziției și mecanismelor de primire a plăților electronice. Avantajele prezentării electronice includ:

1. Structura comerțului nu se schimbă;

2. costul scăzut de deschidere;

3. Noi cumpărători.

Dezavantajele includ:

1. Dezavantajul pentru cumpărători (necesită acțiuni suplimentare);

2. Posibilitatea lipsei unui efect pozitiv asupra activităților organizației.

Magazin automatizat. Conține un director electronic, un coș de coș de cumpărături, atribute suplimentare.

Sistemul de internet de tranzacționare este direct legat de sistemul automatizat intern al unei organizații comerciale. Este cea mai eficientă, din cele de mai sus, datorită integrării profunde în toți parametrii organizației (depozit, finanțe, raportare, marcă comercială). Un exemplu este un magazin online Enter Online, care combină elemente atât de vânzări online, cât și offline, inclusiv mobilier. Caracteristicile creării unui magazin online de mobilier ar trebui atribuite, predominând dorința consumatorului de a "atinge" mobilierul, a se vedea. O problemă importantă devine înlocuirea bunurilor defecte.

Crearea unui magazin online este asociată cu costul unei întreprinderi care poate fi împărțită în pre-locație, pornire și operațională. Costurile ulterioare includ:

Costul elaborării unui plan de afaceri. Acestea sunt costurile cercetării pieței țintă, segmentarea acestuia, determinarea consumatorului și nevoile acestuia. La o întreprindere mare, care are baze de date de marketing în comerțul cu amănuntul offline, ca rezultat, costurile de elaborare a unui plan de afaceri pot fi reduse.

Se face referire la costurile de pornire:

Costul deschiderii unui magazin online.

Acest cost constituie cererile de organizare a clientului. Dezvoltarea se poate face în detrimentul resurselor proprii și a unui specialist care utilizează șabloane Joomla, Magento, Wordpress - de la $ 10 pentru instalarea unui magazin și șabloane. Înregistrarea adresei site-ului (domeniul) de la 8 ... $ 15. Cumpărarea unui pachet de servicii (pachete de găzduire) pentru un an de la 49 $. Pentru o întreprindere de mobilier, nu trebuie să uitați că magazinul online reflectă nu numai imaginea companiei. Site-ul ar trebui să fie un nou canal de vânzări, astfel încât ar trebui să se acorde un rol special în evoluție și să ofere servicii de marcă în forma cea mai ușor de înțeles. Pe baza costurilor de mai sus, bugetul pentru crearea unui magazin online poate varia de la 1000 la 50000 USD. Costurile de operare includ:

Salariați angajați.

Alte costuri.

Vorbind despre eficiență, magazinele online utilizează concepte de conversie. Conversia în Internet Marketing este raportul dintre numărul de vizitatori al site-ului care a îndeplinit orice acțiuni țintă (instrucțiuni ascunse sau directe ale agenților de publicitate, vânzătorii, creatorii conținutului - achiziționarea, înregistrarea, abonamentul, vizitați o anumită pagină a Site, tranziția prin link-ul publicitar), numărul total de vizitatori de site-uri exprimate ca procent.

Crearea unui magazin online este recomandabil numai cu o acoperire durabilă a veniturilor din vânzările de produse de eșantion, de pornire și de operare. În acest sens, este recomandabil să se calculeze nu numai căile de obținere a veniturilor, ci și volumele necesare, dezvăluind factorii care definesc acestora din urmă. Sa stabilit că cei mai importanți factori care determină eficiența magazinelor online sunt:

Faima magazinului online, care este determinată de numărul de vizite la site (conversie).

Verificarea medii (prețul mediu al unei comenzi).

Profitabilitatea canalului.

Cunoașteți acești factori, puteți determina comparabilitatea canalului de vânzări pe Internet cu un canal de vânzări tradiționali.

ELDAR amine Șeful Grupului de marketing strategic Asociația de producție OJSC Krasnoyarsk Combininează plante

Strategia competitivă este un instrument în mâinile managerilor de întreprinderi, permițând atingerea unui obiectiv vizat. Pentru ca lupta competitivă să fie efectuată, este necesar să se elaboreze o strategie competitivă, să întocmească un plan de implementare și să analizeze rezultatele îndeplinirii planului. Planul dezvoltat de implementare a strategiei competitive ajută toți angajații organizației să realizeze în mod clar ce funcție trebuie să efectueze atunci când lucrează cu fiecare segment de piață și cum să se comporte cu anumite acțiuni ale concurenților. Cu alte cuvinte, aceasta creează condiții pentru activitatea convenită a managerilor diferitelor diviziuni pentru a atinge obiective corporative comune. Și pe piață, compania companiei devine interdependentă și orientată.

Ideea generală de a dezvolta o strategie competitivă este un program de acțiune care vă permite să obțineți un efect economic pozitiv datorită faptului că compania se dovedește a fi într-o poziție competitivă mai puternică.

În general, dezvoltarea și implementarea unei strategii competitive pot fi reprezentate ca o schemă prezentată în figura 1.

Imaginea 1. Etapele de dezvoltare și implementare a unei strategii competitive

Următoarea schemă arată că funcția de planificare strategică competitivă în întreprindere se realizează cu ajutorul principiilor de bază, adică normele de formare și implementare a strategiei pe piață:

• continuitate și acumulare;
• secvența de pași (etapele);
• ciclicitate.

Continuitatea strategiei competitive este că o întreprindere este chiar înainte de a dezvolta o strategie ar trebui să analizeze experiența anterioară, să afle ce acțiuni au fost utile în concurență și să verifice relevanța lor în acest moment. În plus, studiul experienței anterioare va permite întreprinderii să evite erorile vechi în dezvoltarea unei noi strategii.

Secvența este cauzată de dependența de stadiul ulterior din rezultatele obținute în cea anterioară. Acest lucru va evita nepotrivirea unei strategii competitive și a oportunității de piață, a erorilor care au avut loc deja în trecut, evaluează rezultatele obținute în timpul punerii în aplicare a strategiei.

Ciclicitatea planificării strategice competitive se manifestă în faptul că rezultatele implementării strategiei competitive ar trebui analizate și luate în considerare în mod necesar în evoluția ulterioară a strategiilor, deoarece strategia competitivă este adaptată în mod constant la mediul competitiv.

Strategia competitivă este un instrument important în mâinile managerilor, deoarece o serie de sarcini și probleme cu care se confruntă compania.

În primul rând, materialul analitic existent obținut și structurat în cursul formării strategiei permite atât conducerii, cât și interpreților să vadă în mod clar situația de pe piață, poziția companiei pe ea, realitatea obiectivelor și modalitățile de a le atinge.

În al doilea rând, aprobat de conducerea companiei, strategia competitivă dobândește rezistența documentului organizațional și administrativ, adică permite concentrarea forțelor în direcția necesară.

În cele din urmă, în al treilea rând, analizând activitățile sale în perioadele anterioare, compania își poate îmbunătăți în mod constant activitățile, să răspundă în mod adecvat schimbărilor pieței, să-și consolideze poziția de piață și să cucerească noi piețe.

În prezent, practicanții trebuie adesea să se ocupe de situația în care decalajul dintre teoria strategiilor competitive și practica aplicației sale în întreprindere este. Minimizarea acestui decalaj poate ajuta algoritmul pentru dezvoltarea și implementarea strategiei competitive ale întreprinderii (figura 2) poate ajuta (Fig.2).

Figura 2. Algoritmul pentru dezvoltarea și implementarea unei strategii competitive

Conform algoritmului propus, dezvoltarea și implementarea ulterioară a strategiei competitive se desfășoară prin execuția secvențială a opt etape principale:

1. Misiunea și strategia generală de dezvoltare corporativă a întreprinderii.
2. Formularea sarcinilor luptei de avertizare pe piață.
3. Colectarea și analiza informațiilor privind mediile externe și interne ale întreprinderii.
4. Alegerea unei strategii de întreprindere competitivă pe piață.
5. Analiza strategiei selectate.
6. Implementarea concurenței printr-un plan dezvoltat.
7. Analiza rezultatelor implementării strategiei.
8. Ajustarea strategiei sau dezvoltării existente a unei noi strategii mai eficiente, care va putea pune în aplicare sarcinile stabilite de strategia generală a întreprinderii.

Este important de menționat că, deoarece, din cauza ierarhiei de planificare strategică, strategia competitivă este mai mică decât strategia generală de dezvoltare corporativă a întreprinderii, dezvoltarea unei strategii competitive are sens după încheierea lucrărilor privind strategia generală de dezvoltare corporativă a întreprinderii .

Datorită faptului că dezvoltarea și punerea în aplicare a strategiei competitive afectează diverse servicii și unități funcționale, este logic să se împartă algoritmul la faze. Toate cele opt etape sunt distribuite în cele trei faze:

• Faza de preparare (etapele 1 și 2).
• Faza de dezvoltare (etapele 3, 4, 5).
• Faza de implementare (etapele 6, 7, 8).

Faza de pregătire se află sub jurisdicția Departamentului de Planificare Strategică și Dezvoltare Corporativă sau unitatea funcțională responsabilă de aceste zone (pasul 1). Strategia corporativă generală a întreprinderilor pare să protejeze conducerea și proprietarii întreprinderii, care, în general, pentru întreprindere definesc în cele din urmă sarcinile prioritare în concurență (etapa 2). Sarcinile preliminare în competiția de pe piață sunt formulate în conformitate cu obiectivele corporatiste și direcțiile de dezvoltare a întreprinderii.

În acest stadiu, este necesar să se determine natura concurenței (de exemplu, ofensivă sau defensivă), care ar trebui să fie fixată pe piață, căreia (de exemplu, un concurent "A") poate fi făcut pentru a distrage resursele lor De pe piața "A", reluarea acestuia pe această piață și slăbirea poziției sale pe piața strategică "B"). O astfel de abordare permite efectuarea unei lupte competitive la nivel global prin coliziuni locale cu concurenți specifici. În același timp, este necesar să ne amintim că numai ierarhia planificării strategice la întreprindere (strategia generală corporativă este o strategie competitivă pe piață) face posibilă conducerea în mod eficient a concurenței globale. Această abordare a fost acum deosebit de relevantă - a format o piață globală, iar frontierele interstatale au devenit practic transparente pentru capital, bunuri, resurse de muncă. Ca urmare, schimbarea situației de pe aceeași piață este capabilă să influențeze o altă piață și, prin urmare, la participanții săi.

În faza de dezvoltare, sarcina, care a fost formulată de conducerea întreprinderii, este informată cu diviziunea funcțională responsabilă de marketing și vânzări. În viitorii analiști ai acestei unități, analizele pieței, în timp ce pozițiile-cheie ale analizei sunt intensitatea concurenței pe piață și poziția concurențială a întreprinderii (pasul 3). Pe baza analizei, se face alegerea unei strategii competitive adecvate (etapa 4). În plus, această strategie este analizată în ceea ce privește respectarea sarcinilor corporative generale care au fost formulate de conducere, precum și în ceea ce privește posibilitățile întreprinderii. Strategia competitivă de marketing, așa cum sa menționat deja mai sus, se determină pe baza factorilor externi (analiza condițiilor de mediu) și a factorilor interni (resursele disponibile ale companiei). Pentru a obține o evaluare clară a capacităților interne ale întreprinderii și a situației de pe piață, puteți utiliza analiza SWOT.

Utilizarea analizei SWOT este necesară pentru sistematizarea informațiilor disponibile și a deciziilor de gestionare ulterioară. Prin urmare, analiza SWOT poate fi numită o legătură intermediară între formularea strategiei competitive a întreprinderii și dezvoltarea planului competitiv (pasul 5). Totul se întâmplă în următoarea secvență:

1. Determinarea principalei strategii competitive a întreprinderii în perioada planificată.
2. Compararea forțelor interne ale întreprinderii și situația pieței pentru a înțelege dacă societatea va putea să implementeze strategia competitivă aleasă și cum se poate face acest lucru (analiza SWOT).
3. Formularea obiectivelor și a sarcinilor locale, având în vedere posibilitățile reale ale întreprinderii (dezvoltarea unui plan competitiv). Mai jos este o diagramă care arată locul analizei SWOT în dezvoltarea unei strategii competitive (figura 3).

Figura 3. SWOT-Analiză loc în dezvoltarea unei strategii competitive

Ca un alt criteriu de evaluare și ajustarea strategiei competitive selectate, managerii trebuie să ia în considerare obiectivele corporative ale întreprinderii, care se bazează pe misiunea și strategia generală de dezvoltare. Această coordonare este necesară pentru ca strategia competitivă selectată pe o anumită piață să aibă un impact negativ asupra dezvoltării întreprinderii în ansamblu. De exemplu, atacul asupra concurenților (pentru a deplasa de pe piață) sau absorbția unora dintre ele poate crește semnificativ cota întreprinderii pe piață, dar și pentru a depăși simultan standardele de legislație antimonopol sau costurile suportate nu puteți plăti.

Dacă strategia competitivă îndeplinește toate cerințele, procesul de elaborare a unei strategii competitive se referă la faza de implementare. În această fază, strategia dezvoltată este încorporată în viață - specialiștii în marketing și vânzările întreprinderilor operează pe piață în conformitate cu Strategia aprobată (pasul 6). Principala complexitate în acest stadiu este că este necesar să se implementeze competent strategia dezvoltată și apoi să estimeze eficacitatea acestuia. Punerea în aplicare a acestei sarcini poate contribui la planul de punere în aplicare a strategiei competitive, a cărei structură este propusă mai jos.

1. Rezumat.

Această secțiune a planului competitiv este întocmită de cele mai recente și în formă completă ar trebui să înceapă cu formularea de obiective, descrieri ale strategiei și un scurt plan de acțiune pentru a atinge scopul și punerea în aplicare a strategiei. REZUMAT care ajută liderii să intre rapid în principalele prevederi ale planului.

2. Descrierea și analiza situației actuale a pieței.

Situația scurtă politică și economică din regiune / piața țării.

Analiza pieței și a consumatorilor de bunuri în această regiune / țară.

3. Descrierea și analiza concurenței pe piață.

Analiza concurenților.

Analiza poziției competitive a întreprinderii pe piață.

Evaluarea intensității concurenței pe piață.

4. Rezultatele ultimei perioade.

Rezultatele actuale și programate ale ultimei perioade.

Analiza rezultatelor ultimei perioade. Descrierea motivelor pentru neîndeplinirea sau depășirea planului.

5. Declarația obiectivelor și descrierea strategiei selectate.

Strategia competitivă este determinată de rezultatele studiului mediului concurențial și al poziției întreprinderii pe piață.

6. Evaluarea strategiei competitive selectate.

Evaluarea strategiei selectate se face pe baza analizei mediului extern și a capacităților interne ale întreprinderii (analiza SWOT). În plus, strategia competitivă selectată trebuie luată în considerare pentru respectarea obiectivelor corporative. Aici ar trebui să oferiți, de asemenea, o descriere a strategiei competitive selectate, pentru a descrie condițiile necesare pentru îndeplinirea cu succes a planului competitiv și a posibilelor motive care pot împiedica punerea în aplicare a acesteia.

7. Planul de implementare a strategiei competitive selectate.

În această secțiune, trebuie să stați:

DAR. Obiectivele cantitative care definesc indicatori absoluți de vânzări și rate relative de creștere. În acest caz, acești indicatori trebuie să fie exprimați atât în \u200b\u200bnumărul de unități de mărfuri (au atras noi clienți), cât și în termeni monetari. Un alt indicator important de bază al perioadei planificate este cota societății pe piață, care este planificată să se ia până la sfârșitul perioadei.

B. Un set de evenimente și acțiuni pentru atingerea obiectivelor. Strategia competitivă este luată în considerare în conformitate cu complexul de marketing (patru "I" - produs, preț, distribuție, promovare). Această circumstanță îi permite să o pună în aplicare cu succes, să distribuie cu exactitate sarcinilor și funcțiilor între diferitele departamente ale companiei, precum și în analiza ulterioară a eficacității strategiei competitive după perioada planificată. Evenimentele ar trebui, de asemenea, luate în considerare și astfel de momente, deoarece necesitatea de a efectua teste, standardizare, prezentări, specialiști comandanți cu obiective specifice (efectuarea de cercetări de piață, negocieri, participarea la expoziții, furnizarea și dezvoltarea serviciului etc.). Fiecare eveniment este prescris calendarul de execuție, precum și interpreții specifici.

8. Bugetul pentru perioada planificată.

Se analizează suma necesară a fondurilor transmise implementării unei strategii competitive.

Este bine cunoscut faptul că orice activitate trebuie să fie pornită cu planificarea, cu mult înainte de momentul în care va fi luată primul pas în direcția selectată. Principala sarcină a unui plan competitiv nu este doar de a indica direcția, ci descrie și traseul, procedura de realizare a obiectivelor stabilite - de a efectua un studiu al concurenților, pregătirea răspunsului și implementarea acestora. Astfel, planul competitiv luat în considerare mai sus este un instrument aplicat pentru dezvoltarea și implementarea strategiilor competitive în întreprindere.

La sfârșitul perioadei de raportare, se analizează rezultatele obținute în timpul punerii în aplicare a strategiei competitive și se determină efectul obținut (etapa 7). În acest stadiu, rolul principal este jucat printr-un plan competitiv, care, de fapt, este sursa de acumulare a experienței întreprinderii. Analizând activitățile sale în perioadele anterioare, întreprinderea poate îmbunătăți în mod constant și să își extindă domeniul de aplicare, să răspundă în mod adecvat la schimbările pieței, să-și consolideze poziția de piață și să cucerească noi piețe. Principalele probleme la care trebuie să răspundeți sunt:

• corectitudinea strategiei selectate?
• reacția concurenților?
• corectitudinea activităților planificate și face corelarea rezultatelor obținute și planificate?
• eficacitatea sarcinilor stabilite?
• alocați abordări reușite și nereușite, metode, idei?

În cazul în care strategia competitivă a fost eficientă și are rezultate pozitive pentru companie, atunci sunt luate în considerare problemele de ajustare și relevanță în următoarea perioadă de raportare. După aceasta, se elaborează un plan competitiv actualizat cu noi obiective (pasul 8). Dacă strategia competitivă nu a avut un efect pozitiv sau a avut consecințe negative, se determină motive și se dezvoltă o nouă strategie competitivă.

Adesea, strategia competitivă este ceva separat în planificarea strategică la întreprindere, între timp este integrat direct în ea și este componenta sa. Algoritmul pas cu pas prezentat pentru dezvoltarea unei strategii competitive și un plan de implementare a strategiei dezvoltate ne permite să stabilim un ciclu închis de planificare strategică competitivă.

Mac Donald M. Planificarea strategică de marketing. Sf. Petersburg: Peter, 2000. P. 76.

Dey J. Marketingul Sustragic. M.: EKSMO, 2003. P. 159.

Hill Charles W.l. Afaceri internaționale: concurența pe piața globală. - Învățământul superior McGraw-Hill, 2004.

Bagiyev G.l., Tarasevich V.M., Anne H.Marketing. - M.: Economie, 1999.

Algoritm.dezvoltarecompetitivstrategieÎntreprinderi

Algoritmul pentru dezvoltarea strategiei competitive de dezvoltare

Magomedova Miyasat Omarovna.

Aspirant

Makhachkala Colegiul Financiar și Economic din cadrul Guvernului Federației Ruse

[E-mail protejat]

Magomedova Miyasat Omarovna.

Student doctorand

Makhachkala. Colegiul Financiară și Economie Universitatea Financiară Guvernului Federației Ruse

E-mail: [E-mail protejat]

adnotare

Acest articol încearcă să algoriți procesul de elaborare a unei strategii competitive a întreprinderii, prezentând-o sub forma unui proces pas cu cinci etape. Atunci când se utilizează metodologia propusă pentru dezvoltarea unei strategii de întreprindere competitivă, rezultatul principal al planificării strategice ar trebui să fie verificat (implementat) strategia de dezvoltare a companiei. Structura organizatorică a întreprinderii acționează ca o referință de bază în alocarea resurselor și gestionarea întreprinderii pentru a atinge obiective strategice și îndeplinirea sarcinilor.

Adnotare.

În acest articol au încercat încercări de algoritizare a procesului de dezvoltare a strategiei competitive, prezentând-o într-un proces pas cu pas din cele cinci etape. Atunci când se utilizează metodologia propusă de a dezvolta o planificare strategică competitivă, trebuie să fie verificată strategia de dezvoltare a întreprinderii. Structura organizatorică a companiei acționează ca un reper major în distribuția resurselor și gestionarea companiei pentru a-și atinge obiectivele și obiectivele strategice.

Cuvinte cheie:gestionarea strategică, strategia competitivă, algoritmul, abordările resurselor și pieței, analiza miercuri, verificarea, planul strategic, implementarea strategiei

Cuvinte cheie:gestionarea strategică, strategia competitivă, algoritmul, abordările resurselor și bazate pe piață, analiza de mediu, verificarea, planul strategic, punerea în aplicare a strategiei

Introducere

Din punct de vedere practic, managementul strategic se bazează pe dezvoltarea și implementarea acțiunilor care duc la conservarea pe termen lung sau de depășirea eficienței întreprinderii în raport cu concurenții. "Esența conceptului de management strategic este că într-o viață economică reală, strategia de dezvoltare a complexului din industrie este întotdeauna o combinație a celor mai favorabile cursuri de acțiune, luând în considerare factorul de mediu extern".

Modelul selectat al comportamentului întreprinderii în condiții concurențiale poate oferi o idee despre ceea ce ar trebui să fie întreprindere în viitor pentru a îndeplini obiectivele stabilite. Obiectivele stabilite ale întreprinderii determină ce să mute întreprinderea. Strategia determină care dintre modurile posibile, deoarece o întreprindere va atinge obiectivul, va rezolva sarcinile stabilite în fața lui. Cu alte cuvinte, o strategie competitivă este un instrument de management al întreprinderii pentru a atinge un scop vizat.

Prin implementarea strategiei selectate, compania trebuie să obțină avantaje competitive proiectate pe termen scurt și pe termen lung. Pentru a atinge anumite avantaje, în practică, capacitatea de a alege corect strategia corectă. Monitorizarea procesului de dezvoltare și implementare a strategiilor permite identificarea circumstanțelor și a cauzelor de motivul pentru care societatea nu poate atinge sarcinile stabilite în fața lui.

Două abordări ale dezvoltării unei strategii de întreprinderi competitive

Puteți aloca două abordări pentru dezvoltarea unei strategii competitive: resurse și piață. Din poziția abordării resurselor, strategia fiecărei întreprinderi "este formată pentru a utiliza exact acel set de resurse (competențe), care este disponibil", ca rezultat al cărui poziție a întreprinderii va fi realizată. Abordarea pieței la formarea strategiei implică opusul: în funcție de poziția întreprinderii de pe piață, stabilirea nevoilor de resurse.

În general, abordările considerate ale formării strategiei au generalul: definiția domeniilor de dezvoltare a întreprinderii, analiza preliminară a mediului extern al întreprinderii, precum și o analiză a capacităților, avantajelor și punctelor slabe interne.

Credem că resursele (potențialul întreprinderii) vor fi primare în ambele dispoziții, deoarece scopul provine din resursele actuale și de potențialul întreprinderii, nu numai de nici o poziție pe piață, ci și existența unei întreprinderi este imposibilă. La punerea în aplicare a obiectivelor strategice ale deciziei de prioritate, este necesară problema deficitului resurselor întreprinderii (materiale, financiare, forță de muncă).

Astfel, baza alegerii strategiei este resursele, potențialul întreprinderii și conducerea acestora. Nu rezultă din aceasta că competitivitatea întreprinderii pe termen lung depinde numai de alegerea corectă a resurselor și de capacitatea de a-și pune în aplicare potențialii concurenți eficienți. Există și alți factori, atât interni, cât și externi, care afectează competitivitatea întreprinderii, dar își pierd importanța în atingerea obiectivului în absența resurselor întreprinderii.

În contextul unei abordări a resurselor în ceea ce privește dezvoltarea unei strategii competitive "Crearea și menținerea conformității strategice între obiectivele întreprinderii, capabilitățile și șansele sale potențiale" devine baza planificării strategice. "Se bazează pe o declarație de program clar formulată a companiei, prezentarea obiectivelor și obiectivelor auxiliare, un portofoliu economic sănătos și o strategie de creștere".

Revizuirea cercetărilor științifice privind dezvoltarea unei strategii competitive

Dezvoltarea și implementarea unei strategii competitive a întreprinderilor industriale în studiul lor mic în cercurile științifice moderne este acordată multă atenție. În lucrările științifice ale autorilor interni, cum ar fi L.P. Ilitskaya, M.A.GOLUBEVA, L.V. Glukhich, N.A. Karenkoi etc., Teoria managementului strategic al concurenței ITEORIA se acordă mai mult importanță.

După cum sa menționat de l.v. Glukhih, "doar un proces gestionat de formare și utilizare a potențialului competitiv al unei întreprinderi industriale, exprimat în dezvoltarea continuă, actualizarea și introducerea unor avantaje competitive ale unui produs și competență, pot fi atribuite unei strategii competitive".

Putem fi de acord cu atributele propuse de gestionare, de diferențiere permanentă a strategiei, dar cu obiecția față de această interpretare a strategiei. Cu toate acestea, din punctul nostru de vedere, strategia se aplică procesului imposibil, dar un anumit plan de implementare, punerea în aplicare a acestui proces.

Procesul de elaborare a unei strategii L.V. GLUKHIH propune să înceapă cu monitorizarea condițiilor pieței, pe baza rezultatelor cărora sunt determinate domeniile de utilizare și creșterea potențialului competitiv al întreprinderii. În general, algoritmul pentru dezvoltarea strategiilor competitive L.V. Glukhih se bazează pe proceduri de monitorizare permanente și discrete, pe baza cărora se formează un set de date pentru elaborarea unei strategii competitive. L.V. Surz consideră că "punctul inițial de dezvoltare și implementare a strategiei competitive este monitorizarea, care este un set de activități de cercetare menite să asigure gestionarea datelor întreprinderii pentru planificarea unei strategii competitive în perioada de planificare".

În plus față de monitorizarea pieței și nivelul de concurență, L.V. Glukhih propune Metodologia M.I. Maximova și N.A. Karenko să efectueze programe de cercetare cuprinzătoare pentru concurenți și un mediu competitiv. Rezultatele monitorizării pieței și nivelul concurenței pe piață, datele care caracterizează volumul și caracteristicile cererii competitive, în opinia sa ", sunt necesare pentru relația dintre obiectivele strategiei generale de dezvoltare a unei întreprinderi industriale cu obiectivele sale Strategia competitivă ".

Nu neagă importanța metodei de mai sus, observăm că monitorizarea nu implică verificarea și compararea situației actuale din întreprindere cu starea dorită a afacerilor în viitor, deci trebuie să combinați lucrările de monitorizare cu analitice. Este important să se formeze o bază de informații în timp util și să identificați capacitățile unei întreprinderi care pot deveni avantaje competitive. Oferim cu un audit intern pentru a efectua o analiză promițătoare, adică. O analiză a evenimentelor viitoare care pot fi atât prospere, cât și inadecvate pentru a afecta activitățile unităților sau întreprinderilor individuale în ansamblu.

Pentru a forma o bază de informații și pentru a analiza posibilitățile, perspectivele întreprinderii pot utiliza, de asemenea, metodele de analiză SWOT șiDecalaj. - forme de analiză a departamentelor analitice ale întreprinderii. AplicațieDecalaj. "Analiza în procesul de planificare strategică este justificată de faptul că vă permite să evaluați cu adevărat realizabilitatea și eficacitatea obiectivelor planificate și a obiectivelor înainte de a fi convenite, aprobate, iar fondurile vor fi alocate.

M.A.Golubeva formalizează procesul de dezvoltare și implementare a unei strategii competitive a întreprinderilor industriale, împărțind-o în mai multe etape. Din poziția unei abordări de resurse la dezvoltarea unei strategii competitive, nu puteți fi de acord cu etapele oferite de aceasta:

• analiza mediului extern
• în curs de dezvoltare ideologie corporativă
• analiza mediului intern
• formarea unui complex de avantaje competitive.

Cum ar fi M.A.GOLUBEVA, și L.V. Glukhih în algoritm pentru dezvoltarea unei strategii a unei întreprinderi industriale pentru a pune în primul rând o analiză a mediului extern, care, în contextul cele de mai sus, în opinia noastră, nu este relevantă. Oferim după lucrări preliminare pentru a determina activitatea globală a întreprinderii, dezvoltarea strategiei companiei de a începe cu o analiză profundă a mediului intern utilizând metodele de audit intern sau de analiză SWOT șiAnaliza decalaj.

Trebuie remarcat faptul că există resurse electronice, permițând implementarea funcțiilor educaționale și furnizarea de servicii plătite pentru a dezvolta o strategie a unei întreprinderi, de exemplu, un site web al Centrului de Competențe de Marketing (http://marketolog.biz/). În special, această legătură puteți obține o descriere detaliată a metodelor de analiză în planificarea strategică, cum ar fiSWOT - Analiza, Analiza Gap, Pest - analiza, modelul de porter, matrice ansoff, matriceBCG. (Grupul de consultanță din Boston). Gama de activități privind studiul, analiza și dezvoltarea unei strategii competitive a întreprinderii, oferită pe site, constă din trei etape. Dar,metodele specifice pentru comportamentul acestora nu sunt dezvăluite:

I. Studierea mediului extern al companiei:

1. Piața,

2. Concurenți.

II. Studiul internerii companiei:

1. Procese de afaceri de marketing,

2. Procese de afaceri de vânzare.

III. Dezvoltarea strategiei de marketing:

1. Branding,

2. Politica de stabilire a prețurilor

3. Politica de produs,

4. Distribuție,

5. Program de promovare.

Din poziția abordării resurselor, trebuie remarcat distanța acestei scheme din practică și procesele de producție și din poziția abordării pieței, obiectivele corporative generale, misiunea sau ideea de afaceri a întreprinderii, determinând localul local Obiectivele și obiectivele întreprinderii nu sunt luate în considerare.

Este de aprobare că site-ul are posibilitatea de a studia diferite metode de analiză strategică și de a le aplica în mod regulat în practică, în timp ce începe să înceapă cu un set minim de tehnici. În practică, dacă se dovedește că nu există suficiente informații, atunci noile tehnici folosesc și refuză să fie utilizate, dar tehnici ineficiente.

Adresarea companiilor de consultanță pentru consiliere cu privire la dezvoltarea unei strategii competitive, este necesar să reprezinte în mod clar întreaga gamă de servicii pe care le pot efectua. În opinia noastră, una dintre greșelile comune este că consultanții așteaptă soluții gata făcute, în timp ce strategia competitivă trebuie să formuleze independent, iar consultanții invitați pot contribui la dezvoltarea metodelor de analiză și implementare a strategiei.

În opinia noastră, de a obține informații fiabile și consultări adecvate în primele etape de elaborare a unei strategii, este de preferat un audit intern. Scopul auditului intern este furnizarea de garanții și consultări independente și obiective care vizează îmbunătățirea activităților întreprinderii de a spori eficiența proceselor de gestionare a riscurilor, a controlului și a guvernanței corporative.

Auditul intern ajută întreprinderea să își atingă obiectivele, îmbunătățește eficacitatea deciziilor de gestionare, deoarece deține informații în toate domeniile metodologiei de întreprindere și analiză a datelor. Rețineți că prezența la întreprinderea de audit intern bun crește, de asemenea, atractivitatea sa investițională.

Astfel, primuletapa de dezvoltare și implementare a unei strategii competitiveauditul intern, analiza resurselor proprii, "abilități" de hayes, cu privire la utilizarea căreia va constitui în continuare planul de evenimente. A doua etapă a dezvoltării strategiei este o prezență a unei analize a mediului extern, ceea ce implică o analiză a pieței, o analiză a concurenților, analiza consumatorilor. Utilizarea auditului extern poate fi productivă.

Conform rezultatelor analizei mediului extern și intern, trebuie stabilit scopul întreprinderii. După determinarea scopului întreprinderii, este necesar să se facă un program de acțiune, care în viitor va permite întreprinderii să ia cea mai bună poziție competitivă, să obțină un efect economic pozitiv.

În general, fără detalii, etapele dezvoltării unei strategii competitive pot fi reprezentate ca o schemă prezentată în fig. unu.

Figura 1 - Schema de dezvoltare a strategiei competitive

Baza de dezvoltare a unei strategii competitive a întreprinderii este informația privind resursa întreprinderii, despre condițiile pieței, privind situația întreprinderii cu privire la aceasta, privind adecvarea și realizarea obiectivelor stabilite în fața întreprinderii, asupra concurenților și nivelul concurenței din industrie. În general, informațiile ca mijloc de reducere a incertitudinii și a riscului pot facilita punerea în aplicare a anumitor obiective ale întreprinderii, ceea ce este foarte important să obțineți primirea și exactitatea la timp a informațiilor dorite. De asemenea, materialul analitic obținut în procesul de elaborare a unei strategii oferă o oportunitate atât pentru conducerea, cât și angajații care dezvoltă și punerea în aplicare a unei strategii competitive și a părților interesate de întreprinderi, au o idee distinctă cu privire la punctele forte și punctele slabe ale întreprinderii.

Astfel, accentul principal în metoda propusă de elaborare a unei strategii competitive este făcută pentru a crea o bază de informații cu diverse mijloace (audit intern și extern, analiza SWOT șiDecalaj. "Analiză, chestionare și alte tehnici).

Trebuie remarcat faptul că strategia competitivă ratificată de conducerea întreprinderii poate acționa ca un document organizațional și administrativ, care va permite direcționarea activităților întreprinderii și a sistemului de management al întreprinderii la direcția selectată, controlul executării dezvoltării Planul de implementare a strategiei competitive.

Algoritmul procesului de elaborare a strategiilor competitive sau destul de inerente algoritmului pentru determinism, scară, adecvare, respectare a artistului actional ca un factor de reducere a decalajului dintre teoria și practica dezvoltării unor strategii competitive. Algoritmul de mai sus pentru dezvoltarea și punerea în aplicare a strategiei competitive ale întreprinderii, în opinia noastră, corespunde solicitărilor specificate (figura 2).

Figura 2 - Algoritmul pentru dezvoltarea și implementarea unei strategii competitive

Algoritmul propus de noi face posibilă depunerea unei strategii competitive sub forma unui proces pas cu cinci etape care conduc la obiectivele stabilite (figura 3):

I. crearea unei baze de informații (etapele 1, 2 și 3);

II. alegerea strategiei (pasul 4);

III. verificarea strategiei (pasul 5);

IV. elaborarea unui plan (pasul 6);

V. implementarea strategiei (etapele 7, 8).

Figura 3 - Procesul de elaborare a dezvoltării unei strategii competitive

Prima etapă a procesului de elaborare a unei strategii competitive (crearea unei baze de informații (etapele 1, 2 și 3)) poate fi pusă în aplicare de o societate de audit, analiști ai departamentului de planificare strategică sau al altor diviziuni întreprinderilor. Distribuția responsabilităților și a comenzilor pentru fiecare unitate analitică poate prelua conducerea întreprinderii. Pentru a caracteriza în mod clar posibilitățile interne ale întreprinderii și situația pieței, puteți utiliza auditul intern, analiza SWOT sau alte metode.

În cea de-a doua etapă a procesului de elaborare a unei strategii competitive, rezultatele lucrărilor analitice efectuate în prima etapă sunt considerate de conducere și active privind dezvoltarea unei strategii competitive a întreprinderii pentru a determina în cele din urmă obiectivele prioritare generale, Sarcini, o strategie competitivă, o alternativă la strategia selectată. Sarcinile stabilite gestionarea întreprinderii distribuie la nivel local pe diviziile funcționale ale întreprinderii, în conformitate cu resursele, potențialul, posibilitățile soluției lor.

Din poziția unei abordări a resurselor, trebuie remarcat faptul că resursele necesare pentru atingerea avantajelor competitive pot fi rare. În acest caz, la etapa de selecție a strategiei, abilitatea manualului este importantă pentru a produce alocarea optimă a resurselor utilizând capacitățile infrastructurii existente. "Soluția problemelor de alocare este considerată principala cauză a organizației / anorganizării proceselor economice (generând criză), deoarece este principalul model al oricărei economii".

După redistribuirea resurselor de analiză a fiecărei diviziuni ale întreprinderilor, sarcinile strategiei selectate sunt analizate și verificându-le cu oportunitățile reale de implementare a strategiei. După analiză și verificare, puteți alege o modalitate adecvată de a pune în aplicare sarcina și strategia competitivă pentru diviziuni.

Alegerea strategiei și a verificării sugerează strategii de structurare preliminare privind diviziile funcționale ale întreprinderii. În acest sens, se pare că structurarea corectă a strategiilor în scopul acțiunilor strategice (figura 4).

Figura 4 - Structura strategiei întreprinderii în direcția acțiunii strategice

Funcţional Strategii - obiective documentate în zona funcțională (în domeniul producției, proceselor de afaceri, managementului, resurselor) și metodelor de realizare a acestora.

Piaţă Strategia de întreprindere - Linii directoare în activități în definiția portofoliului de produse alimentare, tipuri de produse, tehnologii produse de întreprindere, atunci când aleg o piață de vânzări pentru produsele sale, marketing.

Prin această abordare, este posibilă punerea în aplicare a sarcinilor, care diferențiază inițiativele strategice privind diviziunile cheie ale întreprinderilor, care leagă strategia cu structura organizatorică a întreprinderii (figura 5).

Figura 5 - Diferențierea inițiativelor strategice privind diviziunile cheie ale întreprinderii

Rezultatele analizei și verificării cu propuneri, concluzii și recomandări specifice sunt aduse conducerii, un avantaj pentru dezvoltarea unei strategii de întreprindere competitivă. Dacă strategia competitivă selectată nu a fost verificată, vă puteți referi la o versiune alternativă a strategiei. Oferim la etapa de verificare, de asemenea, pentru a realiza un studiu analitic cuprinzător care studiază neconcordanțe, lacune între starea actuală a întreprinderii și utilizarea dorităDecalaj. - Analiza sau analiza SWOT.

Pentru a efectua un studiu analitic profund și fiabil, este important să existe o compoziție calificată a lucrătorilor colectați în departamentul analitic sau distribuită ca analiști în diviziuni.

Cu analiza diferențelor puteți implementa extrem de larg potențialul intern sau ascuns al întreprinderii, folosind oportunități externe. În plus,Analiza decalaj vă permite să eliminați situațiile problematice din cadrul întreprinderii, să rezolvați cerințele contradictorii ale unităților, cum ar fi tehnologii și comercianții.

"Utilizarea analizei SWOT este necesară pentru a sistematiza informațiile disponibile și deciziile ulterioare de gestionare. Prin urmare, analiza SWOT poate fi numită o legătură intermediară între formularea unei strategii de întreprindere competitivă și dezvoltarea unui plan competitiv ". Rezultatele petrecute cu atențieDecalaj. - Analiza și analiza SWOT devin fundamentul celei de-a patra etape a procesului de elaborare a unei strategii competitive.

Structura planului strategic propus de directorul general al RIK, structura planului strategic, suntem interpretați de către ceasornic:

1) misiunea întreprinderii este un scop comun;

2) conceptul de dezvoltare strategică este ideile cheie ale dezvoltării întreprinderii;

3) obiective formalizate - indicatori transparenți și specifici;

4) strategia de strategie - Diferențierea acțiunii strategice asupra directorilor-cheie ai întreprinderii;

5) sarcini strategice - o descriere a ceea ce trebuie făcut pentru a atinge obiectivele;

6) descrierea sarcinilor strategice - Modalități de rezolvare a fiecărei sarcini.

Oferim adăugat la lista menționată mai sus a punctului al șaptelea: metode de analiză (metode de analiză a mediului intern, a mediului extern, a metodelor de verificare, a metodelor de analiză a rezultatelor implementării unei strategii competitive). Se recomandă să fie semnificativ semnificativ, a cântărit o analiză într-un proces de dezvoltare a dezvoltării unei strategii competitive prezentate mai devreme (figura 3). Lucrările analitice se desfășoară în primele, al treilea și al cincilea etape. În opinia noastră, prezența în ceea ce privește descrierea metodelor utilizate duce la algoritmism, sistematizare și finalizare a planului, care vă va permite să rezolvați rapid și eficient sarcinile stabilite, fără a petrece timp în căutarea metodelor de rezolvare a acestora.

În algoritmul propus pentru elaborarea unei strategii competitive, misiunea întreprinderii este determinată în cadrul obiectivelor generale în etapa de creare a unei baze de informare, iar la aspectul planului specifică, luând contur clar și concis în formulare . Din punctul nostru de vedere, misiunea ocupă prima poziție a planului strategic datorită generalizării și ambiguității sale, iar în paragrafele următoare planul, este prezentată misiunea, detaliată, este pusă în aplicare.

Poartă - Aceștia sunt indicatori specifici cu anumite valori pe care o întreprindere trebuie să ajungă la o perioadă de planificare sau la timp, cu anumite criterii pentru evaluarea activităților. Uneori, în practică ar putea fi necesar să se ajusteze cu promptitudine obiectivele și strategiile.

Rețineți că atunci când se dezvoltă o strategie competitivă, este imposibil să se țină seama de toți factorii care afectează alegerea strategiei companiei. Cu toate acestea, atunci când formalizează obiective, este necesar să se asigure că acestea corespund celor cinci criterii adesea numite Inteligent.-Criteria:

1. SPECIFIC.

2. Măsurarea (măsurabilă).

3. Reapabilitate (cazare) (realizabilă).

4. Semnificație (relevantă).

5. Specificații în timp (temporizat / temporizat-boud).

După coordonarea cu gestionarea și aprobarea, planul se desfășoară în anumite momente - a cincea etapă. Principala dificultate la etapa de implementare este că este necesar să execute în mod competent planul elaborat, respectând toate instrucțiunile și termenii și calendarul și evaluarea fiabilă a eficacității strategiei implementate.

Monitorizarea permanentă a rezultatelor necesare în acest stadiu nu ar trebui să crească motivația producătorilor (artiștii interpreți sau executanți) în mod eficient. La etapa de implementare, nu este disponibilă, pentru a obține obiective strategice, manageri, manageri ar putea alege schema optimă de motivație, impact managerial asupra comportamentului angajaților întreprinderii. Este posibil să se asigure dezvoltarea durabilă a întreprinderii în administrare ierarhică atunci când controalele interimare sunt capabile să intereseze artiștii subordonați în scopuri generale.

Controlul implementării planului de implementare, monitorizarea constantă a rezultatelor implementării planului identifică în timp util erorile, omisiunea de planificare strategică. Trebuie amintit că erorile strategice sunt foarte greu de rezolvat. Cu ajutorul monitorizării și controlului, a resurselor neevaluate, a posibilităților supraevaluate și subevaluate, a naturii organizaționale și tehnice, a erorilor în previziuni și a multor altele pot fi identificate și ajustate.

Rezultatele monitorizării servesc ca o bază de informare a analizei rezultatelor implementării unei strategii competitive, ca urmare a următoarei perioade de raportare, cu un rezultat pozitiv general, o ajustare adecvată a planului de implementare pentru Punerea în aplicare a strategiei este luată în considerare și, cu un rezultat negativ, se ia în considerare o strategie alternativă propusă în mod deliberat sau se elaborează o nouă strategie.

De regulă, se constată că una dintre problemele tehnice din domeniul planificării strategice este lipsa de specialiști calificați care știu cum să implementeze cunoștințele teoretice în practică. Este, de asemenea, adevărat că lipsa abilităților de analiză strategică duce la dezvoltarea unor obiective și strategii de dezvoltare teritoriale și de dezvoltare. Astfel, managementul strategic necesită o combinație de cunoaștere profundă a obiectului esenței și al proprietății asupra metodelor analitice.

Adesea, problema nu poate consta atât de mult în elaborarea unei strategii ca fiind faptul că strategia selectată nu poate percepe și implementa în mod adecvat liderii tuturor nivelurilor și angajaților întreprinderii. În opinia noastră, formalizarea competentă a strategiei competitive va contribui la formarea Comunității obiectivului, coerența eforturilor angajaților și managerilor în atingerea obiectivelor întreprinderii.

Din punctul nostru de vedere, principalele elemente ale implementării cu succes a strategiei includ:

• formarea unui plan de implementare a strategiei sub formă de instalații țintă clare și realizabile;
• aducând angajaților unei strategii formalizate, accesibile înțelegerii acestora în procesul de punere în aplicare a strategiei;
• furnizarea în timp util a tuturor resurselor necesare pentru punerea în aplicare a strategiei;
• la fiecare nivel de management în procesul de implementare a strategiei, o soluție conștiincioasă pentru sarcina implementării funcțiilor atribuite acestora.

Nu este un secret că, în practică, unele întreprinderi ruse de succes nu au o strategie documentată. În același timp, lipsa unui plan strategic nu indică deloc că conducerea întreprinderii nu deține situația. Se pare că managementul poate percepe în mod adecvat avantajele competitive existente ale întreprinderii și să ia măsuri vizate pentru a-și consolida poziția pe piață. Cu toate acestea, această posesie operațională a situației, de regulă, este pe termen scurt și non-prospectiv. La un anumit nivel de realizări, lipsa unei abordări sistemice în management, lipsa unei anumite strategii de dezvoltare poate fi un factor distructiv în dezvoltarea întreprinderii. Pentru a vă păstra și înmulți avantajele competitive și a avea o dezvoltare durabilă, compania are nevoie de management și planificare strategică pricepută.

Concluzie

Atunci când se utilizează metodologia propusă pentru dezvoltarea unei strategii de întreprindere competitivă, rezultatul principal al planificării strategice ar trebui să fie verificat (implementat) strategia de dezvoltare a companiei. Pentru încarnarea fructuoasă, strategia dezvoltă un plan axat pe utilizarea maximă a avantajelor concurențiale cheie, care sunt diagnosticate cu metode de analiză strategică. Structura organizatorică a întreprinderii acționează ca o referință de bază în alocarea resurselor și a managementului și a întreprinderii pentru a atinge obiective strategice și a îndeplini sarcinile.

Lista bibliografică

1. Levitskaya l.P., "Biblioteca electronică a disertațiilor Dissector," 1998. [pe Internet]. Disponibil: http: //www.dissercat.com. [Data manipulării: 29 martie 2015]

2. Baguev G.L., Tarasevich V.M., Ann H., Marketing, Moscova: Economie, 1999, p. 668.

3. Deaf l.v., "Dezvoltarea și implementarea unei strategii competitive a unei întreprinderi industriale" Științe economice, nr. 5 (90), 2012.

4. Golubeva Ma, managementul strategic al comportamentului competitiv al întreprinderilor industriale, Kostroma, 2011.

5. Merzlikin G.S., "Alocările de producție în gestionarea crizelor a întreprinderii industriale" Buletinul Universității Tehnice de Stat Astrakhan.Seria: Economie, nr. 3, p. 7-16, 2014.

6. Emin Emin, "Managementul corporativului. Biblioteca de management., "6 iulie 2007. [pe Internet]. Clable: http://www.cfin.ru/press/practical. [Data manipulării: 30 martie2015].