Diferitele companii și organizații au caracteristici caracteristice proprii în tehnicile de gestionare a personalului. În același timp, unii modele de gestionare a personalului A primit cea mai mare faimă și distribuție. De exemplu, acestea alocă adesea modele de management american (occidental) și japonez.
Modelul de management al personalului Acesta poate include reguli speciale de recrutare, unele condiții caracteristice de muncă etc. În unele țări, astfel de reguli și caracteristici au câștigat un caracter național. Acesta este motivul pentru care modelul de management al personalului, inerent în Statele Unite, este numit american, modelul de management al personalului din Japonia se numește japoneză.
Modele de gestionare a personalului: american
Pentru modelul de management al personalului american, următoarele sunt caracteristice. caracteristici:
- Ramele sunt selectate în conformitate cu formarea, experiența practică, compatibilitatea psihologică, capacitatea de a lucra în echipă. În același timp, managerii sunt numiți "de sus".
- Acceptarea muncii în companiile gestionate conform modelului american se desfășoară pe baza testelor, care ar trebui să identifice nivelul de formare profesională a candidatului. La începutul îndatoririlor lor oficiale, noii angajați se desfășoară după procedura de familiarizare cu instrucțiunile, precum și activitățile companiei în ansamblu.
- Se acordă multă atenție furnizării personalului de lucru necesar: de către adjurmele, instrumentele, specialiștii de reparații de echipamente. De asemenea, este importantă specializarea salariaților - preferința este dată specialiștilor unui profil îngust.
- Angajații salarizați sunt acuzați pe un sistem flexibil, angajații pot fi uniți în grupuri de proiectare și țintă - grupuri speciale de "transversale". Aparatul administrativ este redus, descrierile postului sunt convenabile pentru lucrători.
Modele de gestionare a personalului: japoneză
Pentru modelul de gestionare a personalului japonez, următoarele sunt caracteristice. caracteristici:
- Lucrătorii sunt angajați pentru viață sau de mult timp. În același timp, angajații beneficiază de anumite garanții și beneficii sociale și, prin urmare, "tranzițiile" de la o companie la alta nu sunt adoptate.
- Startul colectiv are cea mai mare prioritate, individual - secundar. Sunt încurajate cooperativele angajaților din cadrul companiei, principiul egalității între toți angajații este menținut, indiferent de posturile lor.
- Creșterea salariilor proporțional cu munca în companie. Adesea, muncitorii lucrează în aceeași companie toată viața lor - până la 55-60 de ani, când vine vârsta de pensionare.
- Se crede că liderii echipei ar trebui să fie bine "înfășurați" în activitățile companiei și, dacă este necesar, ar trebui să poată lucra pe orice complot. În acest sens, promovarea scării de carieră are loc orizontal (spre deosebire de modelul american).
În forma sa "pură" modele de management al personalului american și japonez Nu există foarte des integrarea reciprocă a culturii de est și occidentale afectează. Dar caracteristicile lor caracteristice sunt utilizate în mod activ în formarea propriilor modele de gestionare a companiilor moderne.
Conceptele moderne ale sistemelor de gestionare a personalului se bazează atât pe ambele abordări științifice, cât și pe teoriile psihologiei și interacțiunii de comunicare între oameni. Baza conceptului de gestionare manuală a condițiilor moderne este rolul tot mai mare al personalității angajatului, cunoștințelor sale, motivației, abilității de a le forma și de a realiza obiectivele.
Sistemul american de management al personalului se manifestă, în primul rând, în faptul că, pentru managementul personalului american este o profesie specială, o ambarcațiune și artă, care este predată în multe instituții de învățământ, iar procesul de învățare nu este niciodată oprit. Caracteristica caracteristică a școlii departamentale din SUA a fost faptul că un loc semnificativ ocupă un strat de "generaliști", adică. Acționând responsabilitățile generale ale șefilor unui profil larg, competenți și în tehnică și în economie și în producție și în activități de piață etc. În procesul de implementare a managementului personalului, se utilizează diverse structuri organizaționale, care necesită manageri de flexibilitate, rezistență psihologică, în special la cel mai mare și mediu de gestionare a personalului. În plus, în sistemul de selecție, evaluare, stimulare, promovarea personalului din Statele Unite este mult predomină (spre deosebire de alte țări) o abordare individuală a fiecărui lider și specialist. Belyatsky N.P. Managementul personalului. - M.: Școala modernă, 2010. - 448 p.
În aproape toate organizațiile americane, accentul principal se pune pe plantele psihologice ale fiecărui angajat individual pentru a genera senzația câștigătorului (rechemare, întreaga ideologie națională în Statele Unite se bazează pe principiul realizării succesului individual). Administratorii de top ai companiilor americane încearcă în mod constant să sprijine atmosfera rivalității informale în echipă, aplicând diferite metode de promovare a unei astfel de concurențe interne.
În Statele Unite au fost de mult timp învățat că lucrările privind gestionarea resurselor umane ar trebui să procedeze de la utilizarea unei baze puternice de cercetare, o rețea de servicii de consiliere, o infrastructură de management dezvoltată cu un nivel ridicat de centralizare.
Astfel, cercetătorii A. Asaliev și G. Vukovici oferă concluzii care caracterizează abordarea americană față de gestionarea personalului, care se referă la tendințe în dezvoltarea practicilor de management al resurselor umane și sunt construite pe baza rezultatelor cercetării, centre analitice americane:
Dezvoltarea tehnologiilor și tehnologiilor - un factor important care afectează indicatorii de angajare. Dacă noile tehnologii provoacă o reducere a personalului, cerințele mai mari de calificare sunt prezentate personalului nou și rămas. Personalul de gestionare în acest caz este destinat să motiveze angajații să îmbunătățească calificările;
Majoritatea organizațiilor au o mobilitate sporită a personalului. Cel mai adesea, personalul înalt calificat, cu un salariu ridicat, predomina între lucrătorii permanenți. Lucrătorii temporari sunt personal calificat, care este așteptat în funcție de volumele de producție;
În cazul creșterii nivelului de automatizare a producției companiei, este necesar ca managementul personalului să stimuleze eficient lucrătorii să stăpânească noile cunoștințe, abilități, să-și ridice nivelurile de calificare. În caz contrar, inovația poate fi neproductivă din cauza degradării nivelului profesional al personalului;
Integrarea sarcinilor și nivelurilor de calificare ale angajaților, atât manageri, cât și subordonați. De exemplu, un inginer poate combina poziția managerului de atelier sau a unității de producție, unde funcționează;
În legătură cu integrarea sarcinilor, managerii de legătură inferior supravegherea directă a activității subordonatelor iau funcțiile de gestionare a formării personalului și a formării avansate. În același timp, ele sunt motivate de gestionarea personalului financiar și acționează ca instructori, consultanți. Astfel, responsabilitatea colectivă pentru gestionarea personalului este mult mai mare la întreprinderile americane orientate spre individualism;
Noi tendințe de deșeuri apar - salariul crește în funcție de experiența, nivelul de calificare și auto-educare a angajatului, abilitățile sale și nu numai în funcție de volumul de muncă efectuată;
Structura organizatorică în plus față de flexibilitate diferă în multifuncțională - se bazează pe principiul ierarhiei de luare a conducerii și nu pe baza structurii de plasare a unităților funcționale ale firmei. În acest caz, un rol important este jucat de așa-numitul. grupuri de lucru;
Restructurarea managementului personalului se desfășoară cu modificări de producție și organizaționale. Acest lucru se aplică perioadelor de funcționare a echipamentelor noi, modificări ale liniei de bunuri fabricate, inovație în domeniul îmbunătățirii caracteristicilor de calitate ale produselor, de exemplu, utilizarea de noi materiale, introducerea de noi tehnologii de fabricație. În același timp, încearcă să transfere mecanisme de noi metode de gestionare a structurilor organizaționale generate de mult timp, de regulă, nu aduc succes. Asaliev a.m., Vukovich G.g., Buildeeva T.g. Economia și gestionarea resurselor umane. - M.: INFRA-M, 2013 - 144 p.
Formarea unei strategii de management al personalului în Statele Unite este de obicei realizată de cea mai mare gestionare a companiilor. În companiile americane, au dezvoltat două strategii semi-autonome de gestionare a personalului, a căror eliminare reflectă diferențele juridice dintre categoriile de personal existente în legislația muncii din SUA. Gestionarea pe o schemă extinsă utilizând mijloace și metode moderne se efectuează cu privire la personalul de management, specialiști cu înaltă calificare, care sunt combinate sub numele de "personal administrativ". Gestionarea acestui personal administrativ este de obicei separată în termeni organizaționali - în biroul principal și sucursalele companiei, se desfășoară lucrări cu personalul de management la diferite niveluri și specialiști, în timp ce cu angajați, lucrători, personal tehnic, sarcinile de gestionare sunt rezolvate prin diviziunile relevante din întreprinderi.
Strategiile de management administrative superioare și mijlocii sunt cel mai dezvoltat personal din sistemul american. De o importanță deosebită este pregătirea sistematică și selecția atentă a solicitanților pentru pozițiile de conducere de top. Unele companii alocă în structura organizatorică a serviciilor de personal, oferind prelucrări pe motive individuale pentru situații în care este vorba de cel mai înalt nivel de personal: selecția, formarea, formarea și formarea avansată, pe o construcție holistică de carieră. Astfel, în general, electroncs din 1974, există un departament, derivat din subordonarea vicepreședintelui personalului și responsabilă direct de șeful consiliului de administrație, care se desfășoară numai cu cei mai înalți lideri. Burchakova M. Managementul resurselor umane în afaceri internaționale // Managementul personalului. 2009. Nr. 23. P. 43-45.
În firmele americane, recepția prevede pașii următori:
Familiarizarea angajatului cu funcții, drepturi și răspundere viitoare;
În cazul unui anumit tip de activitate, angajatul este angajat nu este inclus în planul anual, trebuie să fie justificată, înregistrată în departamentul de personal pentru a stabili un sistem salarial adecvat. Selecția personalului începe numai după ce vacanța este aprobată de cea mai înaltă conducere;
Departamentul de personal în care a apărut vacanța, asistă capul în selecția candidaților. A pregătit o scurtă listă de candidați. Uneori, o cerință obligatorie este o introducere în lista angajaților companiei din alte diviziuni;
Candidații înscriși în listă se desfășoară mai multe interviuri cu viitorii lor lideri (pe două sau trei niveluri de control), colegii și, dacă este necesar, cu subordonați. Fiecare interviu este susținut de concluziile și recomandările managerilor, care servesc drept bază pentru luarea deciziilor pentru supraveghetorul direct.
Respingerea angajaților, inclusiv a managerilor, nu sunt comise fără a efectua conversații de către angajați pentru a determina gradul de vinovăție sau cauzele de îngrijire, cu excepția cazurilor extreme (furtul, încălcarea grosieră a regimului intern). Fiecare dintre cazurile de concediere este analizată de către manageri.
Activitatea fiecărui angajat este estimată periodic de la unu la de mai multe ori pe an. Documentul adecvat al întreprinderii se formează, cu care angajații și managerii sunt familiarizați în timpul discuțiilor despre rezultatele evaluării. Documentul subordonat semnat indică o listă a erorilor și modalităților de a le elimina. Starea în funcție de birou poate conduce tocmai pe indicatorii de îmbunătățire a calității muncii. Respingerea angajatului sau eliminarea sarcinilor poate conduce numai șeful într-un nivel oarecum mai mare decât șeful imediat al angajatului concediat. În cazul în care acesta din urmă este membru al sindicatului, motivele concedierii sunt discutate cu reprezentanții săi și în conformitate cu contractul de muncă (contract). Decizia de concediere a angajatului poate contesta în instanță sau cu implicarea conducerii superioare a firmei. Uneori crearea comisiilor speciale de conflicte de muncă, având în vedere problemele plângerilor angajaților la concediere ilegală. Comisia include reprezentanți ai administrației și a personalului. Kibanov A.ya. Managementul personalului. - M.: Knorus, 2013. - 208 p.
În ceea ce privește funcționarea sistemului de evaluare a personalului, caracteristica importantă a abordării americane a managementului personalului este faptul că șeful direct trebuie să aibă informații nu numai despre subordonații săi imediați, ci și despre angajații care ocupă ierarhia organizațională a posturilor în mai multe nivele de mai jos. Un astfel de lider are în vedere expus de șefii celui mai mic nivel al activității fiecărui angajat, ținând cont de reacția identificată de acestea, verifică și le aprobă.
Un principiu similar permite cel mai mare management pentru a asigura o bună securitate a informațiilor în rezolvarea managementului personalului cu privire la cei mai promițători angajați. Ca rezultat, se realizează o reală centralizare a managementului personalului în întreprindere.
Prin urmare, există trei caracteristici principale ale dezvoltării practicanților în gestionarea personalului american:
Gestionarea personalului se bazează întotdeauna pe planurile strategice ale organizației (care este o caracteristică similară cu managementul japonez);
Există un calcul constant al eficacității managementului resurselor umane;
Problemele personalului multinațional al organizațiilor americane sunt rezolvate prin aplicarea unei abordări individuale fiecărui angajat, creând o organizație acceptabilă pentru toată cultura, care este deosebit de relevantă pentru companiile transnaționale. Grigorie L, Yu., Kamenskaya M.v. Personalul este o resursă unică și o sursă de succes a unei companii moderne // Lumea măsurătorilor. 2010. Nr. 2. P. 12-18.
Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplă. Utilizați formularul de mai jos
Elevii, studenți absolvenți, tineri oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.
Ministerul Educației și Științei din Federația Rusă
Nou vpo "Institutul Psihologic și Social Moscova"
Facultatea de Stat și Administrație Municipală
Munca de curs
prin disciplină: "Teoria managementului"
pe subiect: "Modelul american de management"
Efectuat:
student Gr.26 SP GMU
Mikhailova O.S.
Verificat:
k.Sc. Meshakova i.v.
Moscova, 2008.
Introducere
Formarea modelului american de formare
control
Principalele idei ale managementului american
Caracteristicile guvernării corporative
Funcții de gestionare a personalului în organizațiile americane
Concluzie
Bibliografie
Introducere
În întreaga istorie a existenței biroului, multe țări străine au acumulat informații semnificative în domeniul teoriei și practicilor de management în industrie, agricultură, comerț, luând în considerare caracteristicile lor specifice. Din păcate, știința noastră de management intern sa dezvoltat independent și în afară, adesea ignorând experiența externă a artei managementului. Timp de mai multe decenii, sistemul de management administrativ-comandă a fost dominat în țara noastră, care și-a îndrumat eforturile de a critica experiența de gestionare a străinelor. În plus, ar trebui să se țină cont de faptul că a fost în Statele Unite pentru prima dată o practică știință și management. Importanța sa de conducere din lume este indiscutabilă astăzi, iar impactul asupra dezvoltării teoriei, practica este cea mai mare. Cu toate acestea, nu este nevoie să urmați orbește concluziile teoreticienilor americani și recomandările practicanților lor, ci să-și cunoască ideile, desigur, este necesar. Orice știință se bazează pe utilizarea experienței istorice. Studiul lecțiilor de istorie evită contradicțiile și erorile întâlnite în stadiile incipiente ale dezvoltării științifice.
Știința managementului în această privință diferă puțin de alte științe. Ca orice știință, ea este interesată de trecut, prezent și viitor. Analiza trecutului face posibilă înțelegerea mai bună a prezentului pentru a prezice dezvoltarea viitoare. Cunoașterea și înțelegerea trecutului contribuie la o mai bună înțelegere a stării actuale a științei, precum și a apariției și formării de idei noi. Dezvoltarea științei managementului arată că au decedat concepte nescrise, iar numai cele mai valoroase și dovedite practici și timp au rămas. Crearea unui sistem fundamental nou de management în Rusia este o relație de piață adecvată, este o parte integrantă a construcției unei noi societăți.
Cu toate acestea, experiența de a face afaceri și management este bogată, adesea ambiguă și foarte utilă. Crearea propriului model de management necesită, pe de o parte, studiul totalului valoros, care este cuprins în teoria și practica străină și pe de altă parte - utilizarea celor mai bune realizări ale acesteia în activitățile sale. În toate varietățile teoriilor și fenomenelor de practici vii, managementul american a fost și rămâne cea mai puternică "civilizație de conducere". Managementul american a permis Statelor Unite să ia o poziție de lider în rândul țărilor din lumea occidentală și din Japonia. Acest lucru explică relevanța problemei studierii modelului american de management și, în consecință, această lucrare.
Pe baza relevanței relevanței subiectului ales, este posibil să se determine orientarea țintă a lucrării.
Scopul lucrărilor de curs este de a explora și de a analiza caracteristicile caracteristice ale modelului american de management.
În conformitate cu acest scop, următoarele sarcini sunt rezolvate în curs de desfășurare:
identificați principalele etape ale formării modelului american de control; Analizați principalele idei ale managementului american; Luați în considerare caracteristicile managementului corporativ; Examinați caracteristicile managementului personalului în organizațiile americane.
Cerințe preliminare care formează modelul american de management
Gestionarea ca știință, disciplina științifică a apărut în Statele Unite la începutul secolului al XX-lea. Mai mulți factori ajută la înțelegerea de ce America sa dovedit a fi acasă la managementul modern. La începutul secolului al XX-lea, Statele Unite ale Americii au fost aproape singura țară în care o persoană ar putea depăși dificultățile legate de originea, naționalitatea, arătând competența personală. Milioane de europeni care doresc să-și îmbunătățească soarta au emigrat în America în secolul al XIX-lea, creând astfel o piață imensă a muncii, constând din oameni muncitori. Statele Unite aproape de apariția ei au sprijinit în mod serios ideea de educație a tuturor dorințelor de ao obține. Educația a contribuit la o creștere a numărului de persoane capabile să efectueze diferite roluri în afaceri, inclusiv managementul. Linii feroviare transcontinentale, a căror construcție a fost finalizată la sfârșitul secolului al XIX-lea, a transformat America la cea mai mare piață unică din lume. În acel moment, nu a existat practic niciun reglementare de stat a afacerilor. Acest lucru a permis antreprenorilor care au obținut succes la începutul dezvoltării afacerii lor, devenind monopoliști. Acești și alți factori au făcut posibilă formarea unor industrii mari, întreprinderi mari, atât de mari încât au cerut metode de gestionare formalizate.
Astfel, o serie de factori, printre care ar trebui remarcat democrația țării, diligența cetățenilor, prestigiul ridicat al educației, precum și lipsa intervenției statului în economie au contribuit la apariția științei managerilor. Țara a fost liberă de dogmele conservatoare ale lumii vechi, iar crearea de monopoluri a condus la complicarea managementului lor. În aceste condiții, apariția managementului științific a devenit un răspuns la nevoile afacerii.
Statele Unite consolidează rolul administrației, atât în \u200b\u200bsectorul privat, cât și în sectorul public, proprietatea pierde caracterul individual (societăți pe acțiuni etc.) și devine corporativă, mecanisme pentru menținerea unei structuri ierarhice, care elimină concurența, alegerea și evaluarea de lucrători cu privire la calitățile de afaceri.
În societatea americană, semnificația socială a "rangului" crește, apare o birocrație totală a aparatului de conducere. Întreprinderile - Giants sunt necesare într-o organizație rațională a muncii, într-o activitate clară, interconectată a tuturor diviziilor și managerilor cu principii, norme și standarde bazate științifice.
Marea revoluție industrială a secolelor XVII-XVIII a avut un impact mult mai semnificativ asupra teoriei și practicii managementului decât toate revoluțiile anterioare. Întrucât industria a predat granița producției și se coacează sistemul modern de capital, proprietarii de capital au fost din ce în ce mai îndepărtați din afaceri. Șeful proprietarului a fost înlocuit cu sute și mii de acționari. A existat o nouă formă de proprietate nouă diversificată (pulverizată). În loc de un singur proprietar, mulți acționari au devenit, adică. Comunitatea (și echitatea) proprietarii unui capital. În loc de liderul unic, mai mulți manageri angajați recrutați din toate și nu au apărut doar clase preferate.
În același timp, administrat prin administrație a înțeles formularea obiectivelor și politicilor generale ale companiei, iar conducerea în sensul inițial și restrâns a fost înțeleasă ca control asupra implementării acestora. Fiecare proces de producție este alocat unei funcții independente și sfera activităților de management. Numărul de funcții crește, problema coordonării și conexiunilor lor pe o nouă bază este ascuțită. Pentru a le combina, personalul experților (Departamentul, Divizia) este fixat pentru fiecare funcție, iar funcțiile generale de coordonare sunt oferite managerului.
Este important să rețineți următorul model. Inițial, proprietarul și managerul sunt prezentate într-o singură persoană. Controlul este apoi separat de capital și de producție. În loc de un manager capitalist, apar două comunități: acționari și lideri angajați.
Următoarea etapă de dezvoltare: mulți manageri și fiecare monitorizează funcția specifică. După aceasta, directorul specialist unificat este zdrobit și apare în schimb o comunitate de specialiști. Acum, managerul coordonează activitatea specialiștilor care utilizează instrumente speciale de coordonare, în special sistemul de luare a deciziilor, obiectivele politicii companiei etc.
DESPREIdeile de desfacere a managementului SUA
Fondatorul de management al științei este considerat a fi un inginer american și cercetător F. Taylor. Sistemul de organizare a forței de muncă și relațiile de management propuse de acestea a provocat "revoluția organizațională" în producția și gestionarea acestora.
Fundamentele sistemului F. Taylor Semenova I.I. Istoria managementului: Tutorial pentru universități. - M.: Unitatea Dana, 2000. - 222 p. : Abilitatea de a analiza munca, studiați secvența implementării acesteia; Selectarea lucrătorilor (angajați) pentru a efectua această specie ; instruirea și formarea lucrătorilor; Cooperarea administrației și a lucrătorilor.
O caracteristică importantă a sistemului este implementarea sa practică folosind anumite fonduri sau o "tehnică de sistem". Cu referire la evoluțiile lui F. Taylor, a inclus:
Definiția și contabilitatea exactă a timpului de lucru în această privință, la îndeplinirea problemelor de muncă;
Selectarea maeștrilor funcționali - la lucrările de proiectare; mișcări; raționalizarea și salariul; echipamente de reparații; Planificarea lucrărilor de distribuție; Rezoluția conflictelor și disciplinei;
Introducerea cardurilor de instrucțiuni;
Salarii diferențiale (plata progresivă);
Costurile de calcul pentru producție.
Rezumând, se poate spune că ideea principală a lui Taylor a fost că biroul ar trebui să fie un sistem bazat pe anumite principii științifice ar trebui să se realizeze prin metode și activități special dezvoltate, adică. Ceea ce trebuie proiectat, raționalizat, standardizează nu numai tehnica de producție, ci și de lucru, organizarea și managementul acesteia. Aplicarea practică a ideilor lui Taylor și-a dovedit toată importanța, asigurând o creștere semnificativă a productivității muncii.
Departamentul științific al lui Taylor sa axat pe munca efectuată la cel mai mic nivel al organizației. Taylor și urmașii săi au analizat relația dintre esența fizică a muncii și esența psihologică de a lucra pentru a stabili lucrări. Și, prin urmare, nu a putut sugera rezolvarea problemelor de împărțire a organizației la departamente, sfere și game de control și instrucțiuni de autoritate.
Un alt reprezentant al modelului american de management sau mai degrabă "școala organizațională" este orașul Ford, numit la un moment dat de "Regele mașinii". Experții cred că, datorită invenției transportorului în producția de mașini, Ford a făcut o "revoluție în atelier". El a creat un sistem în care primul loc a fost ocupat de tehnică și tehnologia în care persoana "se potrivește".
Principiile de bază ale orașului Ford Semenova I.I. Istoria managementului: Tutorial pentru universități. - M.: Unitatea Dana, 2000. - 222 p. :
Producția în masă a produselor standard pe transportor;
Continuitatea și mobilitatea procesului de producție;
Ritmul maxim de muncă;
Noua tehnologie bazată pe producția de tramp;
Precizie ca calitate standard și a produsului;
Definirea rolului sistemului tehnic și tehnologic;
Efectul economic al sistemului;
Să nu fie dependenți de o persoană, de slăbiciunile sale.
Prima încercare de a aplica analize psihologice la problemele practice de producție a fost realizată de profesorul la Universitatea Harvard din SUA. Münsterberg. În anii 20 - 30 din secolul nostru, o școală de relații umane a apărut, despre care se concentrează o persoană. Apariția doctrinei "relațiilor umane" este de obicei asociată cu numele oamenilor de știință americani de E. Mayo și F. Ortlesberger, care sunt cunoscuți pentru cercetarea lor în domeniul sociologiei relațiilor de producție.
Pentru a dovedi ideile sale E. MAO în 1927 - 1932. Conduceți mai târziu de faimosul experiment Hotornist Meson M., Albert M., Heddomry F. Fundamentele managementului: Per. din engleza - M.: Caz, 2000. - 704 p. (Hostorn lângă Chicago). Obiectul studiului a fost șase angajați care au format o echipă de asamblare a releului telefonic. Treisprezece ori timp de cinci ani au existat schimbări în modurile de lucru, plata, nutriția. Lucrătorii au inspirat că munca lor este de mare importanță pentru societate, știință. Atunci când cei doisprezece, în considerare schimbarea condițiilor de muncă, toate furnizate anterior o brigadă de îmbunătățiri și beneficii au fost anulate, sa constatat că nivelul de dezvoltare realizat nu numai că nu a scăzut, dar a continuat să crească. Potrivit lui E. Mao și colegilor săi, factorii morali și psihologici au jucat un rol important în acest lucru - personal și grup.
Această școală a inițiat dezvoltarea ideilor despre "omul din organizație", rolul "factorului uman" în el.
Reprezentanții acestei școli și-au dezvoltat instrumentele de gestionare, care sunt utilizate în prezent pe scară largă în practică: relațiile umane; conditii de lucru; Relația "cap - sclav"; stil manual; Motivația muncii; Clima psihologică în echipă și îmbunătățirea acestuia.
Una dintre cele mai importante constatări în cadrul "Școlii de Relații Umane" este. Ceea ce supraveghetor trebuie să aibă o pregătire profesională, care include, împreună cu alte discipline și "gestionate" - psihologia managementului, psihologia socială, sociologia managementului, eticheta de afaceri etc.
Un loc important în studiile de oameni de știință adiacenți la Școala de Psihologie și Relații Umane, ocupă problemele de motivare a oamenilor din cadrul organizației. La numărul de cercetători care s-au concentrat asupra unei atenții semnificative ar trebui atribuite: A. Maslow, F. Herzberger, D. Maklaleland, K. Alderfer. Conceptul cel mai consistent de motivație este dezvoltat de un reprezentant proeminent al Școlii de Psihologie și Relații Umane, profesor la Școala de Management al Universității din Michigan Douglas McGregor, care a contribuit semnificativ la dezvoltarea conținutului teoriei resurselor umane , concentrându-se pe problemele de conducere, stilul de conducere, comportamentul oamenilor în organizații.
Guvernul american modern alocă șase tipuri majore de specii sale: Guvernul (activitățile sale îndeplinește conceptul general de conducere, deși cuvântul "management" nu se aplică activităților guvernului); gestionarea statului; Management militar; Asociația (Club) Management; Managementul afacerilor (un tip special de management, care diferă de la guvern și de stat); Managementul proprietății de stat (management special pentru afaceri).
Celebrul om de știință american, profesor de management Peter F. Drucker a formulat cele șapte principii de bază ale managementului modern, în ceea ce privește întreprinderile producătoare de produse sau furnizarea de diferite tipuri de servicii: gestionarea managementului este, în general, similară în diferite țări, dar metodele sale sunt diferite. Gestionarea națională ar trebui să ia în considerare propriile sale tradiții, cultură; istorie; Accentul conducerii este o persoană care trebuie să-și îndrepte eforturile de îmbunătățire a eficienței activităților sale pentru a realiza eficacitatea întregii întreprinderi; Sarcina managementului este direcția acțiunilor tuturor angajaților de a îndeplini obiectivele generale ale întreprinderii; dezvoltarea continuă a abilităților, nevoile tuturor angajaților întreprinderii și posibilitățile satisfacției lor; Evaluarea și rezultatele întreprinderii nu sunt exprimate în întreprindere, dar în afara acesteia.
Modelul modern de management american are următoarele caracteristici de bază:
1. Filozofia fermă este că înlocuirea conducerii sale este însoțită de o schimbare a lucrătorilor și lucrătorilor de conducere.
2. Traseul companiei este creșterea profiturilor și dividendelor deponenților individuali.
3. Structura organizatorică a firmei americane este o corporație constând din departamente autonome și utilizând structuri de control al matricei.
4. Avem lucrători pe piața muncii fiind efectuate prin intermediul rețelei de universități, școli școlare etc., în timp ce vizează implementarea unei cariere individuale, personale. Atunci când angajează un angajat, respectarea poziției vacante cu ajutorul unor astfel de metode ca o competiție, o evaluare a claselor, abilităților în centre speciale de evaluare ", trecând examenele pentru această poziție. O evaluare individuală și certificarea angajaților se desfășoară în mod regulat, iar salariul lor de muncă depinde complet de rezultatele individuale și de meritele angajatului.
5. Organizarea producției și a muncii: accentul se acordă nu la producție, ci adaptarea la mediul extern; Angajații efectuează lucrări pe baza unei execuții clare a descrierilor postului; Ratele salariale sunt clar definite în funcție de poziția, munca și calificările, iar salariile sunt stabilite în conformitate cu cererea și propunerea pe piața muncii.
6. Planificarea interfirului: procesul de planificare descentralizat. În același timp, sucursalele companiei stabilesc un plan pentru principalii indicatori financiari, costuri de producție, vânzări, care pot fi ajustate pe parcursul anului. Pentru fiecare nou tip de produs, sunt create "centre strategice de afaceri".
8. Politica de finanțare: Administrația companiei redistribuie profiturile între departamente; Extinderea producției se efectuează prin achiziționarea (absorbția, fuziunea) a altor corporații; Autofinanțarea corporației.
Caracteristicile guvernării corporative
Potrivit teoreticelor de management, crearea de corporații a implicat separarea proprietății de a controla ordinea IT, adică de la putere. Autoritățile reale pentru gestionarea corporației transferate consiliului și managerilor (specialiști în domeniul organizării și gestionării producției). În modelul managementului american și în prezent, Corporația este principala unitate structurală. Începând de la mijlocul anilor '80. În SUA, interesul față de guvernanța corporativă a început să crească. Acest lucru a fost facilitat de o serie de factori: o creștere a investițiilor instituționale în țară, consolidarea controlului de stat în Statele Unite, cu acordarea de drepturi de vot la adunările generale anuale ale acționarilor unor investitori instituționali; Activități de absorbție a corporației în a doua jumătate a anilor '80; Salariile excesiv de mari ale directorilor executivi în multe corporații americane și senzația de creștere a pierderii competitivității în raport cu corporațiile germane și japoneze.
Modelul american se caracterizează prin prezența acționarilor individuali și a numărului tot mai mare de persoane independente, adică nu legate de corporația acționarilor (ele sunt numite "acționari externi sau" outsideri "), precum și un cadru legislativ clar dezvoltat Stabilește dreptul și obligațiile a trei participanți-cheie: manageri, directori și acționari și un mecanism relativ simplu de interacțiune între corporație și acționari și între acționari atât la adunările generale anuale, cât și în intervalele dintre acestea.
Compania este o modalitate comună de a acumula corporații de capital din Marea Britanie și Statele Unite. Există o relație de cauzalitate între prevalența finanțării acționarilor, mărimea pieței de capital și dezvoltarea sistemului de guvernanță corporativă. Statele Unite sunt cea mai mare piață de capital și, în același timp, locul celui mai dezvoltat sistem de vot prin proxy și activitatea fără precedent a investitorilor independenți (instituționali).
Participanții modelului american sunt manageri, directori, acționari (în principal investitori instituționali), structuri guvernamentale, burse de valori, organizații de autoreglementare, firme de consultanță care oferă servicii de consultanță corporațiilor și / sau acționarilor privind guvernanța corporativă și votarea prin proxy. Trei participanți principali sunt manageri, regizori și acționari. Mecanismul interacțiunii lor este așa-numitul triunghi al guvernării corporative. Modelul american dezvoltat într-o piață liberă, implică separarea posesiei și controlului în cele mai mari corporații. Această separare legală este foarte importantă cu punctele de vedere ale afacerilor și sociale, în calitate de investitori, investiți fondurile și deținerea întreprinderii, nu sunt responsabilitatea legală pentru acțiunile corporației. Ei transmit funcții pentru a gestiona managerii și pentru a le plăti pentru îndeplinirea acestor funcții ca agenți pentru a face afaceri. Taxa pentru separarea posesiei și a controlului și se numește servicii de agent. Legislația corporativă care operează în țările care aplică modelul american de management rezolvă contradicția intereselor acționarilor și managerilor în moduri diferite. Cel mai important dintre ele este alegerea consiliului de administrație, care devine un mandatar și începe să îndeplinească obligațiile fiduciare, adică să acționeze în favoarea acționarilor în implementarea funcțiilor de control al controlului.
Koppatipitive Contribuție îl puteți găsi pe Accision, YPPAKEX și Finlandeză, care a fost capabil să fie chipuri proprii și medicilor. ACIOCTED Countpool Customul de obicei conține sau înlocuiți actele, care au un singur delicat delicat, te sau ine. Fiind o spumă pietonală a numărătoarei și a acceptiei Intepeca overcondiție. Detașarea discretă-la maxim - în apărarea realizării co-bufnite a faptului că există o reflexie a OPSECCCC pentru a face posibilă. Onnako Pazvite Fopm Fopm In Instivitate Indive Informații INFECTIVE INFECTIVOPOPOPOPOPOPA INFECTOPA INFECTOPANT INFORMANTANTANTANT INFORMANTANTANT. IMENNO POWTOPIA CONCLUZII CONCLUZII CONTANT, C Onlocksions, C face existente de informație FOPM în interdicție, un dpygoy - C Poctom Chibla FinanceXx Pocters în viața Financovyx inctivitytytyt. Încărcarea vamală Numărul dvs. Customele dvs. includ fizichekki și (sau) Jadeicke de persoane pentru a obține creșterea definiției de calitate X a PpedPriting, preeemtvefive yppakexkex și ctpytyps. Fiind o compensare a celor ale locului de muncă. Valoarea numărătoare finlandeză contribuie că este posibilă influențarea activității accesoriilor FinancovixTVA și a factorilor și a CPEDCS. Astfel, definit-finlandeza finlandeză-finlandeză va interacționa în faptul că este bea. Na Ocnake FOPIME FOPIME FINABOY CONTPOUL. În Cywy, finlandeza numărata cum ar fi proiectat, de fapt, de fapt, de fapt, cei din PPCCCCCCE selectabil și extrem de extrem de extract de finanțe ale accesoriilor. Este o incizie pentru a obține o schiță a finlandezii, iar Packe Packexe este membru al faptului că există un semn al banilor. Corporațiile americane utilizează pe scară largă management strategic în activitățile lor. În general, strategia este o modalitate de a utiliza fonduri și resurse care vizează atingerea obiectivelor. Strategia poate fi definită ca un program general de acțiune care detectează prioritățile pentru probleme și resurse pentru a atinge obiectivul principal al corporației. Strategia formulează obiectivele principale și principalele modalități de a le atinge în așa fel încât corporația să primească o singură direcție de acțiune. Apariția unor noi obiective, de regulă, necesită căutarea și dezvoltarea unor noi strategii. Conținutul managementului strategic este, în primul rând, în dezvoltarea unei strategii pe termen lung necesare victoriei într-o luptă competitivă și, în al doilea rând, în gestionarea în timp real. Strategia dezvoltată a corporațiilor, se transformă ulterior în producția actuală și planurile economice care urmează să fie puse în aplicare în practică. Conceptul de management strategic se bazează pe abordările sistemice și situaționale ale managementului. Compania este văzută ca un sistem "deschis". Baza managementului strategic este o analiză sistemică și situațională a materialelor externe (macrobracțiuni și concurenți) și internă (cercetare și dezvoltare, personal și potențialul lor, finanțe, cultură organizațională etc.) a mediului. Gestionarea strategică necesită crearea unei structuri strategice organizaționale, care include Departamentul de Dezvoltare Strategică la cele mai înalte manageri și centre strategice de afaceri ale corporațiilor. Fiecare astfel de centru unește mai multe unități de producție ale companiei care produc același tip de produse care necesită resurse și tehnologii identice cu concurenții generali. Cea mai importantă componentă a activității planificate a corporației este planificarea strategică, reținând dorința managerilor de a obține profiturile maxime actuale în detrimentul soluției de sarcini pe termen lung, precum și orientarea acestora la previziunea de schimbări viitoare la mediul extern. Planificarea strategică permite gestionarea corporației să stabilească priorități rezonabile de distribuție, de regulă, întotdeauna resurse limitate. Planificarea strategică creează o bază pentru luarea deciziilor eficiente de gestionare.
De mult timp, modelul american de guvernanță corporativă care a dat cel mai mare număr de companii transnaționale din lume, a fost luat în considerare decât dacă este mai bun, apoi dominant. Cu toate acestea, evenimentele din ultima vreme au pus la îndoială plecarea instituțiilor modelului american. Abuzul pe piața corporativă a Americii a fost întotdeauna. În anii '60, s-au construit în mod activ piramidele financiare, anii '70 au fost marcate de scandaluri mari în fondurile de investiții reciproce și de asigurare, 80 - scandaluri la bursa în legătură cu comerțul cu acțiuni folosind informații confidențiale. Astăzi suntem martorii scandalurilor asociate cu guvernanța corporativă săracă. În prezent, sistemul se confruntă cu o criză.
CaracteristiciManagementul personalului în organizațiile americane
Analiza stilului american de management al personalului este de interes deosebit. În primul rând, acesta este zona de management, unde diferențele dintre stilul american sunt cel mai precare de la un stil japonez destul de bine cunoscut. Fundalurile sursă ale politicii de personal, precum și metodele specifice ale exploatației sale la întreprinderile din SUA sunt semnificativ diferite de japonezi. În al doilea rând, rezultatele obținute la întreprinderile americane (de exemplu, rata de creștere a productivității muncii) indică faptul că metodele de practici de gestionare a personalului utilizate sunt destul de eficiente. Este eficient faptul că există o atenție sporită a cercetătorilor străini care studiază metodele americane de management al personalului, iau în considerare posibilitatea utilizării lor în țările lor. Politicile de personal din firmele americane sunt, de obicei, construite pe principii mai mult sau mai puțin identice în următoarele direcții. Firmele americane utilizând principiile de selecție a personalului tradițional atunci când se ocupă de muncă, se concentrează pe cunoștințe specializate și abilități profesionale. Criteriile generale pentru selectarea personalului sunt: \u200b\u200beducație, experiență practică, compatibilitate psihologică, abilitatea de a lucra în echipă. Sunt numiți cadre de direcție în companie. Practica americană de selecție a lucrătorilor de conducere face accentul pe principalele abilități organizaționale și nu pe cunoașterea unui specialist.
În firmele americane, o orientare este făcută la o specializare îngustă a managerilor, precum și inginerii și oamenii de știință. Experții americani sunt, de obicei, profesioniști într-o zonă îngustă de cunoaștere și, prin urmare, promovarea lor pe ierarhia de conducere apare numai pe verticală, ceea ce înseamnă că finanțatorul va face o carieră numai în acest domeniu. Ea limitează posibilitățile de promovare a controalelor, ceea ce determină fluxul personalului de management, tranziția de la o companie la alta. După admiterea la locul de muncă, procedura se desfășoară prin procedura de poziție în care angajatul este familiarizat cu atribuțiile sale în conformitate cu instrucțiunile limitate la specializarea sa restrânsă și nu introduc activitățile companiei ca întreg și organizațional cultură. În firmele americane, demiterea personalului, inclusiv managerii, este întotdeauna însoțită de o lungă serie de tehnici estimate și educaționale, cu excepția situațiilor extreme (furtul, frauda, \u200b\u200bo încălcare evidentă a ordinului). Evaluarea activității fiecărui angajat se efectuează o dată sau de două ori pe an. Rezultatele evaluării sunt discutate de angajat și șeful său și sunt semnate de ambele părți. Acestea conțin o listă de defecte în lucrare și modalități de a le elimina și, dacă este necesar, o prevenire a concedierii sau că rămâne în continuare pe poziție depinde de îmbunătățirea muncii. Decizia finală privind concedierea angajatului ia capul pentru două sau trei niveluri deasupra supraveghetorului imediat. În cazul în care respinse este membru al sindicatului, motivele concedierii sunt discutate cu reprezentanții sindicatelor în conformitate cu Acordul privind ocuparea forței de muncă. Un angajat în orice caz poate contesta decizia de a respinge la un nivel mai ridicat de conducere sau prin instanță. Unele firme au o comisie de dispută de muncă care se ocupă de plângerile angajaților din cauza concedierii. Astfel de comisii includ ambii reprezentanți ai administrației și lucrătorilor. În SUA, sistemul de remunerare a forței de muncă prevede următoarele: - lucrătorii primesc o plată fără sfârșit, care este asociată cu un nivel ridicat de mecanizare a forței de muncă, în cazul în care producția de la lucrător este practic independentă; - salariile minime (cum ar fi ratele orare) sunt reglementate de lege; - la determinarea plății medii a companiei, se urmează că nu este mai mică decât cea a altor firme din această zonă geografică; dimensiunile -axilute de câștiguri depind de calificările angajatului și de costul de ședere în localitate; - Câștigurile sunt de obicei produse anual pentru toți lucrătorii a căror activitate este evaluată pozitiv. Certificarea lucrătorilor este organizată anual. Evaluarea muncii face un cap bazat pe informațiile furnizate de seful imediat; - Venicile de inginerie și lucrătorii tehnici și managementul nu sunt anunțate. Acestea sunt stabilite pe baza unui acord individual între administrație și angajatul respectiv; - Premiile sunt de obicei plătite numai la cea mai mare gestionare a companiei. Promovarea este efectuată prin stimularea materială și se deplasează de-a lungul pașilor ierarhiei. Promovarea este direct legată de formarea avansată prin sistemul de învățare. În condiții moderne, formarea și recalificarea managerilor de personal sunt importanți atât la nivel oficial, cât și la nivelul firmelor individuale. Fiecare companie are practic propriul sistem de recalificare. Angajații noi sunt obligați să se retragă anual, ca rezultat al procesului de învățare continuă. Această linie de management american de stil găsește o expresie în sistemul de formare și formarea avansată a personalului, dezvoltarea tehnologiilor sale de formare. Gestionarea bazată pe principiul participării se numește partizator. O astfel de idee ar putea să apară numai în America, încercând pentru democrație sau la cel mai mare beneficiu maxim.
În primul rând, fiecare dintre participanții la organizație primește o înțelegere mai profundă a esenței organizației lor, cunoașterea diferitelor părți ale vieții ei. Ea primește informații mai ample și obiective despre activitățile sale decât înainte. În general, procesul de schimb de informații intrafyrna este facilitat.
În al doilea rând, participarea personală a membrilor organizației, inclusiv angajații obișnuiți, în procesul de conducere, conduce la faptul că planurile organizației devin planuri personale care lucrează și participarea la atingerea obiectivelor organizației aduce satisfacție a nevoilor lor angajați. Fiecare angajat apar noi, pronunțate motive pentru o muncă eficientă, consolidează spiritul de echipă din cadrul organizației.
În al treilea rând, aplicarea principiului participării contribuie la faptul că angajații organizației, care se ocupă de conducere, se dezvoltă ca persoană. Ei au noi competențe, cunoștințe noi, orizontul capacităților lor personale se extinde și, prin urmare, organizația dobândește resurse suplimentare pentru a-și rezolva viitoarele sarcini.
În al patrulea rând, managementul particular combină două organizații de gestionare a funcțiilor: manual / ed. A. G. Purshneva, Z. P. Rumyantseva, N. A. Salomatina, M., Infra-M, 1999 Management, care adesea intră în contradicție între ele - gestionarea și planificarea operațională. Planurile încetează să fie ceva extern pentru manageri. Managerii înșiși sunt atrași de compilația lor.
În anii '60. Secolul XX. Toate persistente au fost cerințele lucrătorilor corporativi pentru a-și îmbunătăți situația socio-economică. În paralel cu acest lucru, mulți teoreticieni ai conducerii au venit la convingerea că o serie de organizații nu și-au atins obiectivele din cauza ignorării contradicțiilor unui mediu social în schimbare rapidă. Consecința situației actuale a fost apariția doctrinei "democrației de producție" ("democrație la locul de muncă") asociată cu implicarea non-profesioniști, atât a întreprinderii, cât și a consumatorilor de bunuri și servicii, mediator etc., adică. extern în raport cu mediul de mediu. Unii autori americani numesc atragerea non-profesionala la conducerea "a treia revolution" in management.
Prima revoluție, în opinia lor, este asociată cu Departamentul de Management din Producție și cu alocarea acestuia într-un tip special de activitate de management. A doua revoluție se caracterizează prin apariția managerilor, adică. Oameni Profesie specială. "Democrația de producție" (sau gestionarea partizitară) a început să fie considerată ca o formă de complicitate a tuturor angajaților organizației în luarea deciziilor care afectează interesele acestora.
Autorii ideilor de "democrație de producție" sunt considerate a fi sociologii lui J. Cowla și A. Highva, care au propus conducerea corporațiilor pentru a efectua consiliile de producție controlate de lucrători. Datorită participării la activitatea acestor sovietici, muncitorii ar învăța treptat să controleze întregul proces de producție în cadrul unei singure corporații, apoi, în general, de către industrie. Gestionarea participativă poate fi privită ca una dintre abordările generale ale managementului uman din cadrul organizației. Scopul managementului participativ este îmbunătățirea utilizării întregului potențial uman al organizației. Gestionarea participativă implică extinderea implicării angajaților la management în următoarele domenii ale organizației de management: un manual / ed. A. G. POSHNEVA, Z. P. Rumyantseva, N. A. Salomatina, M., Infra-M, 1999: Asigurarea angajaților la luarea deciziilor independente; atragerea lucrătorilor la procesul de luare a deciziilor (colectarea informațiilor necesare pentru luarea deciziei, determinarea tehnicilor și metodelor de punere în aplicare a deciziei luate, organizarea muncii etc.);
furnizarea angajaților controlului calității asupra calității și a numărului de lucrări efectuate; Participarea lucrătorilor în îmbunătățirea activităților atât în \u200b\u200bîntreaga organizație, cât și în diviziile sale individuale; Furnizarea de angajați să creeze lucrători în interes, afecțiune etc., pentru a pune în aplicare mai eficient deciziile. În prezent, Statele Unite au fost distribuite în Statele Unite. crearea consiliilor lucrătorilor (comitete comune) ale lucrătorilor și managerilor; Dezvoltarea participării la profit; Atragerea reprezentanților lucrătorilor din consiliul de administrație al corporațiilor.
Concluzie
În toate varietățile teoriilor și fenomenelor de practici vii, managementul american a fost și rămâne cea mai puternică "civilizație de conducere". Importanța sa de lider din lume este indiscutabilă astăzi, iar impactul asupra dezvoltării teoriei, practicanților și chiar mai mult, managementul conducerii este cel mai mare. Nu este nevoie să urmați orbește concluziile teoreticienilor americani și recomandările practicanților lor, dar să-și cunoască ideile sunt cu siguranță necesare.
Managementul american a fost format în condițiile creării unor structuri ierarhice mari, diviziuni de management și a îndeplinirii forței de muncă; Introducerea normelor și standardelor, înființarea postului de manager angajat, responsabilitățile și responsabilitățile acestora.
Școala Americană de Departament Științific a început să ia în considerare conducerea în sine ca o anumită specialitate, o anumită zonă a profesionării muncii. În modelul american, administrația întreprinderii a început să preia întreaga inițiativă de planificare, organizarea muncii, formarea personalului. Un model modern de management american este axat pe o astfel de formă organizațională și juridică ca o corporație. A fost în modelul american de management că apare ideea de gestionare și planificare strategică în cadrul organizației, se află în Statele Unite pentru prima dată, apar mari corporații cu manageri angajați, iar știința managementului apare.
Gestionarea participativă implică extinderea implicării angajaților pentru a gestiona următoarele domenii: furnizarea de angajați la luarea deciziilor independente; atragerea acestora la procesul de luare a deciziilor (colectarea informațiilor, identificarea tehnicilor și metodelor de punere în aplicare a deciziei, organizarea muncii etc.); furnizarea angajaților controlului calității asupra calității și a numărului de lucrări efectuate; Participarea lucrătorilor în îmbunătățirea activităților atât în \u200b\u200bîntreaga organizație, cât și în diviziile sale individuale. Firma americană se angajează să eficieze prin specializare înaltă și discriminare dificilă.
Modelul american de management există și este îmbunătățit și folosit încă nu numai în Statele Unite, ci și în Europa. Experiența bogată a managementului american poate fi luată în considerare și utilizată în managementul rus.
Managementul american a contribuit semnificativ la dezvoltarea managementului ca disciplină academică.
BIBLIOGRAFIE
1. Off Off I. Noua strategie corporatistă. - St. Petersburg: Editura "Peter", 1999
2. Bolshakov A.S., Management modern. - St. Petersburg: Peter, 2002.
3.BOCHAROV V.V. Gestionarea investițiilor-SPB: Peter, 2000
4.Glukhov v.V. Management: Studii. - St. Petersburg. : Special, 2000
5. Grebsova V.e. Management-Rostov N / D: Phoenix, 2001.
6.Genison D., O "Dell K. Managementul american pe pragul secolului XXI. - M.: Economie, 1991
7.dmitriev s.d.onovna Management: studii. - Pratte.post - m. Macy, 2000
8.Druker Peter F., sarcini de management în secolul XXI. - M: Williams, 2003.
9.ERMAKOV V.V. Managementul managementului: studii. Depozit-M-Voronezh, 2007
10.Fremov V.S. Strategia de afaceri. Concepte și metode de planificare / Tutorial. - M.: Editorul "FINPRESS", 1998
11. Kravchenko A.I. Istoria managementului: textual. Adresați-vă pentru Stud. Universități: M.: Proiect academic, 2000
12.Kunts, O "Donnel S. Management: Sistemul și analiza situației funcțiilor manageriale. - M.: Progresul, 1981
13.LIKSHINOV A.N. Management strategic: Studii. Manual - M.: UNITI-DANA, 2000
14. Musek M.KH., Albert M., Hedouy F. Fundamente de management: Per. din engleza - M.: Caz, 2000
15. Meson M., Fundamentele managementului. - M: Caz, 1999.
16.Popov a.v. Teoria și organizarea managementului american. - M.: MSU, 1991
17.revskaya n.e. Psihologia managementului. Prelegeri abstracte - SPB: Alpha, 2001
18. Smirnov E.a. Elementele de bază ale teoriei organizației. M.: UNITI, 2000
19. Managementul modern este cheia de ridicare economică: ed. S.V. Pirogov. - M.: Editura Rags, 2000
20. Semenova I.I. Istoricul managementului: UCH.Post-M: Unita-Dana, 2000
21.Starobinsky e.e. Cum de a gestiona personalul. - M.: Școala de afaceri, 1995.
22. Tatarnikov a.a. Gestionarea personalului în corporațiile americane, Japonia, Germania. - M.: INE, 1992.
23. Managementul organizației: manual, sub editor: M., Infra-M, 1999
24.Franchuk V.I. Bazele teoriei organizației moderne. - M.: Institutul de Sisteme Organizaționale, 2000
25.Selldik John, teoria managementului de la Taylorism înainte de Japonia. - St. Petersburg: Peter, 2001
26.Stnerina v.V. Teoriile sociale ale organizației: dicționar. - M.: INFRA-M, 2000
Documente similare
Analiza modalităților de formare și actuala stare a modelului american de management al modelului. Forma sa organizațională și juridică și condițiile necesare pentru funcționare. Descrierea principalelor idei ale creatorilor săi. Principalele realizări ale managementului american.
prezentare, adăugată 02/13/2016
Caracteristicile modelelor americane și japoneze de management, formarea lor și caracteristicile speciale. Analiza comparativă a strategiilor de gestionare a personalului american și japonez, care justifică fezabilitatea utilizării elementelor în practica internă.
lucrări de curs, a fost adăugată 06/17/2013
Evoluția și formarea organizațiilor moderne, justificând necesitatea de a le gestiona pentru o muncă eficientă. Caracteristicile generale ale managementului, analiza abordărilor la dezvoltarea sa. Caracteristici și tendințe distinctive în dezvoltarea modelului american de management.
lucrări de curs, a fost adăugată 02/21/2010
Revizuirea modelului de management al personalului european, american și japonez. Sisteme de motivare a personalului în modelul european de management. Practici de gestionare a personalului în Europa. Analiza comparativă a politicilor de gestionare a personalului în Europa și Rusia.
cursuri, adăugate 06.08.2010
Analiza politicilor de personal ale companiilor americane. Tendințe în dezvoltarea sistemelor de management al personalului în Statele Unite. Filozofia managementului resurselor umane pe Apple Inc. Posibilitățile de introducere a tehnologiilor americane în companiile rusești.
lucrări de curs, a fost adăugată 03/03/2015
Caracteristici și principii ale modelului american de management, avantajele și dezavantajele sale. Componența consiliului de administrație în modelul anglo-american. Acțiunile companiei care necesită aprobarea acționarilor. Compararea sistemelor de management american și japonez.
prezentare, adăugată 04/04/2016
Principalele premisități pentru formarea modelului american de control, posibilitatea utilizării sale în Rusia. Influența unei școli clasice asupra formării altor zone în teoria managementului american. Corporation Teoria și managementul strategic.
rezumat, adăugat 06/25/2015
Esența și specificitatea managementului personalului. Analiza comparativă a modelelor americane și japoneze de management. Caracteristicile caracteristice ale celor două stiluri de control. Asigurarea competenței personalului. Avantajele și dezavantajele fiecăruia dintre sistemele prezentate.
prezentare, adăugată 24.11.2014
Evoluția dezvoltării managementului. Modele de control străine. Povestiri despre succesul celor mai renumiți lideri străini. Experiența managementului în străinătate. Dezvoltarea managementului în secolul XXI. Model american, asiatic și european de gestionare a personalului.
rezumat, a adăugat 10/20/2010
Conceptul și criteriile principale Clasificarea modelelor de control. Caracteristicile managementului american, care au absorbit elementele de bază ale unei școli clasice, a cărei fondator este Henri Fayan. Modelul de management japonez și principalele caracteristici ale modelului "Modelul I".
Există motive pentru care experiența străină în managementul personalului, atât companii mici, cât și mari, în multe aspecte, diferă semnificativ de la domiciliu. Principalul motiv este că în vremurile sovietice nu au existat anumite beneficii în această chestiune, subiecții nu au fost practic nu au fost elaborați cu oameni de știință serioși, nici în cercurile științifice apropiate. În absența unei forme private de antreprenoriat, o astfel de nevoie, pur și simplu nu a fost, deoarece în mecanismul de stat o persoană separată nu a jucat un rol serios.
Cum să adoptăm experiență străină?
Prin urmare, într-o perioadă modernă, majoritatea antreprenorilor ruși și manageri de diferite nivele sunt forțate să se refere la experiența străină, deoarece interne nu-i pot ajuta să sporească suficient eficiența personalului. Utilizarea corectă a unor tehnici poate crește profiturile pe interes semnificativ, poate îmbunătăți atmosfera în echipă și poate atinge alte rezultate utile.
Principalele soiuri ale acestor modele
Există mai multe modele diferite de management al modelului. Acestea sunt, de obicei, distinse prin semnul național-național: japonez, european și model adoptat în Statele Unite. Vom încerca să rămânem în detaliu pe fiecare dintre ele, subliniind avantajele lor și contra.
Modelul de management al personalului de diagnosticare japoneză
Acest model are câteva avantaje semnificative simultan, dar și unele minusuri. Ele se bazează pe particularitățile culturii naționale și corporative japoneze. În această țară, personalul de-a lungul vieții este distribuit pe scară largă, iar majoritatea corporațiilor sunt interesate să asigure angajații lor să rămână în stat de mulți ani. Prin urmare, relația dintre conducere și angajați este dobândită de un caracter special, având o mulțime asemănătoare cu familia tradițională, unde seful joacă rolul tatălui și cu armata, în care conducerea este asemănătoare de comandantul militar. În același timp, managementul personalului din Japonia implică prezența filosofiei corporative. Corespondența spiritului său este adesea și mai importantă criteriu atunci când se iau un loc de muncă decât abilitățile profesionale ale angajaților.
În forma clasică, modelul de management al personalului japonez necesită urmărirea mai multor principii de organizare. În primul rând, este orientarea generală a echipei de a satisface nevoile clientului. Angajații ar trebui să poată genera în mod constant idei, să promoveze inovarea. În acest scop, este necesar ca distanța formală dintre șef și subordonații săi să fie prea mare. Șeful trebuie să fie similar cu primul dintre egali. De obicei, corporațiile moderne japoneze nu au descrieri clare de locuri de muncă, unitățile structurale sunt purtate și deloc.
Cheful companiei ar trebui să fie ca un tată care își îndrumă copiii, dar nu forțând alegerea, dacă nu există o necesitate ascuțită. Pentru companiile japoneze, dorința de a familiariza angajatul cu toată lucrarea companiei este caracterizată, pentru acest lucru, chiar și cei care ar trebui să ia posturi de conducere în viitor, de exemplu, proprietarii de copii sunt promovați din partea de jos a Niza, aruncă afară Departamentul la departament, astfel încât ei să înțeleagă întreaga structură a lucrării firmei.
În domeniul relației juridice cu angajații, modelul japonez are mai multe caracteristici. Acest lucru este deja menționat mai sus de angajare pe tot parcursul vieții și o creștere a salariilor de-a lungul timpului petrecut de un angajat în companie, care este, în termen de ani, indiferent dacă crește în funcție. În interiorul companiei, propria sa piață a forței de muncă este creată, permițându-vă să trimiteți angajaților acelor departamente, cu ale căror lucrări vor face față mai bine, precum și cursuri de formare internă.
Pentru modelul japonez, prioritatea are dezvoltarea socială a companiei, menținând loialitatea corporativă a angajaților de mai mulți ani. De aceea atrage mulți lideri din întreaga lume, în cauză că angajații lor rămân cu ei de mult timp.
Dezavantajul sistemului japonez poate fi considerat că se concentrează asupra viziunii naționale japoneze și nu poate fi la fel de eficientă în mediul nostru intern. O anumită informalitate a comunicării poate percepe ca o slăbiciune a manualelor și un contract de-a lungul vieții - ca o garanție a locului de muncă, indiferent de succes. Cu toate acestea, măsurile de creare a unui singur spirit corporativ pot fi foarte eficiente și cresc semnificativ profiturile și solidaritatea.
Modelul american
De asemenea, are caracteristici caracteristice proprii. În primul rând, se distinge prin prezența unui număr mare de beneficii diferite, manuale și așa mai departe, adică este mai formalizată.
În general, modelul american este aproape opusul exact al japonezilor deja considerați de noi, deoarece vizează individualismul și nu menținerea colectivismului. Caracteristicile naționale și culturale ale locuitorilor americani sunt jucați.
Primul lucru care este caracteristic modelului american de la japonez este accentul pe importanța personalității managementului superior al companiei. Unele corporații creează chiar departamente dedicate selecției și instruirii personalului pentru posturile superioare ale companiei, munca individuală cu candidații. Ca rezultat, nivelul tulburărilor de la personalul obișnuit al conducerii în compania clasică a modelului american este foarte mare.
În modelul american, ideea responsabilității individuale, deciziile individuale. Există adesea o regulă secretă - care a prezentat ideea, el își dă seama, dar în același timp el este responsabil pentru ea. În același timp, sunt dezvoltate obiective care au o importanță predominant cantitativă și nu calitativă și chiar și pentru o scurtă perspectivă.
Concurentele sunt încurajate între angajați, în special între departamentele responsabile pentru dezvoltarea diferitelor proiecte.
În modelul american, este abilitățile individuale ale fiecărui angajat care sunt considerate ca o bază pentru creștere. Prin urmare, angajații primesc o parte din libertatea de a face soluții, dar, în același timp, după cum sa menționat mai sus, ei își asumă personal responsabilitatea pentru rezultatele obținute.
Când admiterea la muncă, rolul nu este jucat de calitățile personale ale unei persoane, ci abilitățile sale profesionale și experiența anterioară. În acest caz, loialitatea corporativă, în special pentru o compoziție obișnuită și un link de mijloc, nu este considerată ceva strict obligatoriu, nu acordă o atenție deosebită.
Educația americană se caracterizează printr-o specializare îngustă a absolvenților, caracteristică specialiștilor și cu lucrări ulterioare. Prin urmare, promovarea posturilor este aproape strictă verticală.
Finanțatorul lucrează întotdeauna ca finanțator, iar personalul de personal este un manager de personal.
Ca rezultat, experții care consideră că pregătirea pentru creștere trebuie adesea să-și părăsească companiile, deoarece sunt angajați în pozițiile superioare respective. Ca rezultat, modelul american de management al personalului este caracterizat de cadre înalte, majoritatea profesioniștilor schimbă compania o dată câțiva ani.
Prin intermediul modelului american, putem atribui învățării atât managerilor, cât și cadrelor obișnuite, care interferează cu formarea unui singur spirit corporativ, sprijin ineficient pentru munca într-o echipă, loialitate scăzută față de conducerea directă, deoarece un astfel de model implică un astfel de model dorința de a avea loc șeful.
Modelul de management al personalului european
Acestea sunt ultimele trei modele importante. Una dintre principalele sale caracteristici distinctive sunt standardele sociale ridicate ca obiectiv atunci când lucrează cu personalul.
Potrivit modelului european de diagnosticare a personalului, toate secțiunile de producție trebuie să fie angajate la stat deplin și tocmai acești angajați ale căror calități profesionale și personale sunt cele mai respectate acest serviciu.
Mai multe evenimente ar trebui implementate pentru a îmbunătăți eficiența angajaților, cum ar fi sărbătorile corporative și jocurile colective care formează un spirit corporativ comun.
În general, modelul european de gestionare a personalului, precum și activitatea companiilor, implică structurarea strictă a îndatoririlor oficiale, accentuează politicile de personal, organizarea clară a muncii tuturor angajaților companiei. Periodic, munca tuturor angajaților, în special a celor implicați în posturile de lider și rezultatele evaluării nu sunt dezvăluite. Această practică adoptată în multe companii germane face ca lucrătorii să lucreze mai mult pentru a lucra pentru posibilitatea promovării, în timp ce lăsând întotdeauna îndoiala cu privire la rezultatele obținute că nu le permite să se relaxeze.
În anii '70. Secolul XX în managementul personalului american a aprobat conceptele de "resurse umane" și "managementul resurselor umane" în locul "personalului" și "managementul personalului".
Diferența dintre conceptul de "resurse umane" din conceptele de gestionare a personalului care stau la baza școlilor de gestionare științifică și "relațiile umane" este de a recunoaște fezabilitatea economică a investițiilor legate de implicarea muncii, menținându-l în stare capabilă, formare și chiar crearea condițiilor pentru identificarea completă a oportunităților și a abilităților stabilite în natura și diferențele individuale ale fiecărei personalități.
Conceptul de resurse umane este în primul rând un concept practic care a apărut ca răspuns la schimbările din condițiile activităților economice ale corporațiilor din sferele de fabricație, tehnice și socio-economice. Manifestarea acestor schimbări a fost creșterea rolului forței de muncă în producție. Factorul decisiv în competitivitate în multe sucursale a fost securitatea unei forțe de muncă calificate, nivelul motivației sale, forma organizării muncii și alte caracteristici care determină eficiența utilizării personalului. Ca urmare, o abordare tradițională de a lucra cu personalul, bazată pe "minimizarea costurilor" pe personal, în multe corporații și-a găsit independența.
Unul dintre postulatele teoriei "resurselor umane" este o aplicare a categoriilor de valoare și a evaluărilor la utilizarea forței de muncă.
În același timp, pe de o parte, utilizarea "resurselor umane" se caracterizează prin anumite costuri ale angajatorului, pe lângă salariul plătit. Acestea includ costul selecției personalului, formării sale, asigurărilor sociale etc. Pe de altă parte, resursele umane sunt caracterizate de capacitatea de a crea un venit care intră în angajator. Această abilitate determină aspectul "valoare" al utilizării resurselor umane.
Valoarea venitului depinde de productivitatea individuală a forței de muncă, durata și eficiența acestuia. Este clar că un lucrător sănătos cu un nivel ridicat de calificări, formare și motivație aduce un venit mai mare la care este definită "valoarea" acesteia pentru companie.
Postulatul teoretic principal al conceptului de resurse umane este luarea în considerare a angajaților ca o resursă cheie de producție și refuzul ideilor despre forța de muncă ca dar de avere, a căror dezvoltare nu necesită eforturi de numerar și organizaționale de către angajator. Astfel, "resursele umane" sunt egale în drepturi cu resurse financiare și capital fix.
O inovație majoră în activitatea de personal este așa-numita "planificare a resurselor umane". Acesta include o prognoză a nevoilor prospective, dezvoltarea schemelor de substituție pentru grupul de manageri de cea mai mare legătură, identificând activitățile de planificare lipsă "resurse umane", precum și de planificare care asigură reaprovizionarea lor. Personalul PeretreStroika a început cu manageri și specialiști cu plăți, deoarece investiția în acest personal este cea mai justificată.
Competența și interesul personal "Managementul celui mai înalt nivel sunt cel mai radical afectate de rezultatele generale ale corporației. Prin urmare, lucrările de personal, inclusiv un sistem de remunerare, asigurări sociale și diverse beneficii, este orientată spre consolidarea asistentului de conducere.
Cele mai semnificative schimbări apar împotriva corporațiilor la abilități avansate ale angajaților. Costurile totale ale afacerii private pentru toate tipurile de formare depășesc 30 de miliarde de dolari pe an. De exemplu, în companiile IBM și ATT, acestea depășesc 750 milioane de dolari în fiecare. Cu toate acestea, abordarea diferențiată este menținută în diferite categorii de personal.
Conceptul pragmatic al resurselor umane impune ca abordarea fiecărei persoane să fie determinată de criterii economice: costurile totale "imbricate la om" în detrimentul capitalului societății ar trebui să plătească în mod constant și în aspectul pe termen lung.
Oamenii de știință economici din SUA au remarcat că, în stadiul modern al HTR, există o extindere accentuată a posibilităților lucrătorilor de a influența rezultatele producției și activităților economice. Natura tehnologiilor moderne de producție și de management, în multe cazuri, exclude o reglementare aspră, necesită furnizarea unei autonomii bine cunoscute în luarea deciziilor direct la locul de muncă și, în același timp, limitează posibilitatea supravegherii acțiunilor angajatului.
Modificările în conținutul forței de muncă sunt privite nu numai de producție, ci și la toate nivelurile de management. Computerizarea managementului crește nivelul de complexitate și responsabilitatea soluțiilor acceptate în cele mai înalte legături, o serie de puteri sunt delegate în plus față de nivelurile de control medii și inferioare.
Formarea personalului este considerată în cadrul "abordării resurselor umane" ca mijloc de creștere a rentabilității individuale a forței de muncă. Se crede că, ca urmare a instruirii, decalajul în valorile "valorilor" angajaților pentru companie (cu privire la cele mai bune) poate fi redus de două sau trei ori, iar profiturile sunt crescute respectiv.
În termeni practici, o abordare similară este asociată cu astfel de momente noi în activitatea de personal, ca elaborarea previziunilor privind necesitatea anumitor categorii de personal; Contabilitatea specială a calificărilor și a competențelor profesionale cu formarea unei bănci de date.
O serie de corporații interesate de resurse umane de înaltă calitate în ultimii ani au depus eforturi majore de a studia și de a dezvolta noi abordări pentru planificarea și utilizarea de noi forme de organizare a managementului.
În prezent, două tendințe acționează simultan în forța de muncă din SUA. Prima este dorința corporațiilor de a asigura pe deplin nevoile propriului său producție de forță de muncă de înaltă calitate și datorită acestei importante avantaje competitive.
Cea de-a doua strategie presupune investiții suplimentare nu numai în pregătirea și dezvoltarea personalului, ci și pentru a crea condițiile necesare pentru utilizarea sa mai completă. Aceasta, la rândul său, creează interesul firmelor în reducerea fluxului de personal și consolidarea angajaților pentru companie.
98. Managementul personalului în cadrul organizațiilor interne: condiție, evaluare.
