Введение 3
Глава 1.Теоретические аспекты деловой карьеры
1.1. Понятие и виды деловой карьеры 5
1.2. Этапы планирования и развития карьеры 7
1.3. Механизмы управления деловой карьеры 10
Глава 2. Особенности планирования и развития деловой карьеры
на примере ОАО «Ростелеком»
2.1. Краткая характеристика и история ОАО «Ростелеком» 15
2.2. Система профессионально-квалификационного развития персонала в ОАО «Ростелеком»…………………………………………………………… 17
2.3 . Анализ структуры и движения персонала в организации 24
2.4 . Мероприятия по совершенствованию управления деловой карьерой в ОАО «Ростелеком»………….....................................……………………….. .26
Заключение……………………………………………………………………… 23
Библиографический список 26
Приложения 30
Введение
Формирование и развитие персонала - процесс длительный и сложный. Усилия сторон в этом направлении только тогда будут эффективны в современном мире, когда будут иметь научную основу. Руководители ведущих фирм понимают ситуацию и сами руководят кадровой работой. Но такое положение не может быть долговечным. В любой организации должны присутствовать и осуществляться планирование и модели развития карьеры персонала и кадровой работы вообще. Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием, развитием карьеры, подготовкой резерва руководителей. В крупных корпорациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые специалистами в этой области, имеющими большой опыт развития человеческих ресурсов.
Управление деловой карьерой как предмет исследования представляет особый интерес для менеджеров, потому что планирование и контроль деловой карьеры является одной из важнейших задач управления персоналом. Карьера – предмет заинтересованности любого работника, которые надеются на практическую помощь своих руководителей в решении этого вопроса. Менеджеры всех уровней должны проявлять особое внимание к прогнозированию использования персонала в будущем и заранее планировать подготовку кадров, с целью своевременного представления кандидатов на вакантные места.
Актуальность выбранной темы состоит в необходимости совершенствования процесса управления деловой карьерой в организации, что обусловлено ситуацией в отрасли, современным состоянием кадрового вопроса, проблемой рационального использования кадрового потенциала, а значит – новыми требованиями, которые организации выдвигают к своим сотрудникам и которым необходимо соответствовать.
Цель данной курсовой работы – исследовать управление деловой карьеры в ОАО «Ростелеком».
В соответствии с целью определены следующие основные задачи:
1. Раскрыть понятие и сущность деловой карьеры, определить её виды, этапы и механизмы управления;
2. Дать общую характеристику ОАО «Ростелеком»;
3. Проанализировать персонал и деятельность службы управления персоналом Кировского филиала ОАО «Ростелеком»;
4. Рассмотреть основные особенности системы управления деловой карьеры Кировского филиала ОАО «Ростелеком»;
Объект исследования является деловая карьера персонала как элемент повышения эффективности управления предприятием ОАО «Ростелеком». Предмет исследования - процесс повышения эффективности управления предприятием на основе совершенствования управления деловой карьерой в ОАО «Ростелеком».
В процессе написания работы были использованы следующие методы исследования: анализ, индукция, дедукция, метод обобщения.
Источниками для написания курсовой работы являются: статьи из экономических журналов, статистические данные, интернет ресурсы по теме исследования.
1. Теоретические аспекты деловой карьеры
1. 1 Понятие и виды деловой карьеры
Шкатулла В.И даёт следующее определение деловой карьеры: «Деловая карьера – это продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий, как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов».
С организационной точки зрения карьера рассматривается как совокупность взаимосвязанных решений лица о выборе того или иного варианта предстоящей деятельности. Этот выбор исходит из открывающихся перед ним возможностей преодоления расхождения между реальным и желаемым должностным положением. Поскольку такие решения принимаются в условиях недостатка информации, субъективной оценки себя и обстоятельств, нехватки времени или эмоциональной нестабильности, они далеко не всегда бывают последовательными, рациональными, целенаправленными, да и вообще оправданными.
Деловая карьера начинается с формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом. Иначе говоря, карьера - это индивидуально осознанная позиция и поведение индивида, связанные с трудовым опытом и деятельность на протяжении рабочей жизни человека.
Карташова Л.В выделяет следующие виды деловой карьеры:
1) Карьера центростремительная (скрытая) - вид деловой карьеры, наименее очевидный для окружающих. Она доступна ограниченному кругу работников, как правило, имеющих налаженные личные контакты с высшим эшелоном управления и обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации и иметь высокий социальный статус. Как правило, уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.
2) Карьера горизонтальная - вид карьеры, предполагающий либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной рабочей группы, программы и т. п.). К горизонтальной деловой карьере можно отнести расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения).
3) Карьера вертикальная - вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной деловой карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).
4) Карьера внутриорганизационная - вид карьеры, означающий, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию последовательно в стенах одной организации. Может быть специализированной и неспециализированной.
5) Карьера межорганизационная - вид деловой карьеры, означающий, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие профессиональных способностей, уход на пенсию последовательно, работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера также может быть специализированной и неспециализированной.
Таким образом, мы рассмотрели понятие и виды деловой карьеры. Карьера - это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. Карьеру, траекторию своего движения, человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутриорганизационной и неорганизационной реальности и главное - со своими собственными целями, желаниями и установками.
1.2 Этапы планирования и развития карьеры
Традиционный подход к описанию профессионального развития сотрудника в организации предполагает выделение этапов карьеры по критерию возраста, однако этап профессионального роста не всегда связан с возрастом. Важно разделять временной период развития личности и фазы развития профессионала. Современный подход к характеристике этапов карьеры позволяет выделить следующие периоды, которые можно рассматривать как фазы становления профессионала:
1. Исследование. Люди готовятся к вступлению в ряды наемных работников и делают акцент на приобретении требующихся для этого навыков.
2. Вступление в организацию. Индивидуум готов выбрать работу из имеющихся у него предложений. При принятии решения необходимо учитывать свои навыки и интересы.
3. Упрочение положения. Оно происходит, когда индивидуумы определяют предпочтительное для себя занятие и приобретают дополнительные навыки, чтобы иметь возможность далее продвигаться по службе.
4.Поддержание. На этой стадии происходит переоценка целей в середине карьеры. Индивидуумы анализируют свои таланты и определяют потребность овладеть новыми навыками, чтобы по-прежнему представлять интерес для рынка.
5.Расставание. На этой стадии акцент делается на подготовке к уходу из организации или выходу на пенсию.
В деловой карьере условно можно выделить несколько этапов.
Первый - подготовительный (18-22 года) - связан с получением высшего или среднего профессионального образования, в этих рамках закладываются основы будущего специалиста и руководителя. Карьеры в собственном смысле слова здесь еще нет, ибо она начинается с момента зачисления выпускника в штат организации.
Второй - адаптационный этап (23-30 лет) - приходится на вхождение молодого специалиста в мир работы, овладение новой профессией, поиск своего места в коллективе. Середина этого этапа может совпасть с началом карьеры руководителя, для которой прежняя должность узкого специалиста создает все необходимые предпосылки.
Третий - стабилизационный этап (30-40 лет) - означает окончательное разделение сотрудников на перспективных и неперспективных. Для первых открываются безграничные возможности продвижения по служебной лестнице; вторые, достигнув своего «потолка», навсегда остаются на должностях младших руководителей или специалистов. Но все к этому времени становятся профессионалами.
Четвертый - этап консолидации (40-50 лет). Лица, которые хотят и могут продолжать карьеру руководителя, с интервалом в несколько лет продвигаются по служебной лестнице. Тот, кто обладает более решительным характером, продолжает карьеру линейных руководителей, а с менее решительным, но вдумчивым - штабных.
Отсутствие перспектив продвижения, дополняемое психологическими проблемами, связанными с естественной перестройкой организма, приводит большинство людей к «кризису середины жизни», когда они начинают подводить итоги сделанного и, понимая, что дальнейшее продвижение в должности невозможно, искать пути приспособления к новой ситуации. Выходом является освоение новых сфер деятельности и переход к «горизонтальной карьере».
Пятый - этап зрелости (50-60 лет) - предполагает, что люди сосредоточиваются на передаче своих знаний, опыта молодежи.
Шестой - завершающий этап (после 60 лет) - означает подготовку к уходу на пенсию.
Вопрос об этом сугубо индивидуален. Для одних лиц уход на пенсию желательно осуществлять как можно раньше, с момента возникновения у них на это юридического права; для других, полных физических и духовных сил, как можно позже. Так, в Японии считается нормой, когда высшие руководители имеют возраст, приближающийся к 80 годам.
Большинство сотрудников, как показывают исследования, обычно относятся к своей карьере пассивно, предпочитая, чтобы этими вопросами занимались их руководители. Поэтому на Западе сегодня деловая карьера является объектом управления.
Оно сводится к совокупности мероприятий, осуществляемых кадровыми службами (и консалтинговыми фирмами), позволяющих работникам раскрыть свои способности и применить их наиболее выгодным для себя и организации способом.
Служебное продвижение в организации может осуществляться в соответствии с такими принципами, как результативность работы, компетентность и потенциальные возможности, усердие, умение организовать формальную сторону дела, угодить руководству, старшинство, общие способности.
Таким образом, составной частью такого управления является планирование деловой карьеры (во многих фирмах оно обязательно), предполагающее учет и увязку потребностей целей организации и сотрудников, изучение и оценку потенциала их служебного роста; ознакомление людей с реальными перспективами и условиями продвижения; определение критериев и путей перемещения, позволяющих избежать карьерных тупиков.
1.3 Механизмы управления деловой карьеры
Румянцева З.П. даёт следующее определение управление деловой карьерой: «Управление деловой карьерой - это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации». Такое управление позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека.
Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.
При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но так как и организация, принимая его на работу, также преследует свои цели, то нанимающемуся необходимо уметь реально оценивать свои деловые качества. Человек должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры. Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры.
Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей. В качестве примера назовем некоторые цели карьеры:
Заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующую самооценке и поэтому доставляющую моральное удовлетворение;
Получить работу или должность, которая отвечает самооценке, в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;
Занимать должность, усиливающую возможности и развивающую их;
Иметь работу или должность, которая носит творческий характер;
Работать по профессии или занимать должность, позволяющую достичь определенной степени независимости;
Иметь работу или должность, которая хорошо оплачивается или позволяет одновременно получать большие побочные доходы;
Иметь работу или должность, дающую возможность продолжать активное обучение;
Иметь работу или должность, которая одновременно позволяет заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.
Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняется сам человек, с ростом его квалификации и т.д. Формирование целей карьеры - это процесс постоянный. Управление карьерой следует начинать при приеме на работу.
Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон - работника, его руководителя и отдела человеческих ресурсов. Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры или, говоря языком современного управления, является владельцем этого процесса. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, так как он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени и так далее. Отдел человеческих ресурсов играет роль профессионального консультанта и одновременно выполняет функцию общего управления процессом развития карьеры в организации.
Специалисты по человеческим ресурсам проводят обучение сотрудников организации основам планирования и развития карьеры, разъясняют принципы партнерства, ответственность и возможности участвующих в нем сторон. Обучение преследует две основные задачи:
1) сформировать заинтересованность сотрудников в развитии карьеры;
2) предоставить им инструменты для начала управления собственной карьерой.
Следующим этапом является разработка плана развития карьеры. Сотрудник должен определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, то есть должность (должности), которые он хотел бы занять. После этого ему нужно привести сопоставление собственных возможностей с требованиями к интересующим его должностям и определить, является ли данный план развития карьеры реалистичным и, если да, то продумать, что ему необходимо для реализации этого плана.
На данном этапе сотрудник нуждается в квалифицированной помощи со стороны отдела человеческих ресурсов, прежде всего для определения собственных возможностей и недостатков, а также методов развития, и собственного руководителя. Многие организации проводят специальное тестирование для определения сильных и слабых сторон своих сотрудников, результаты которого оказывают существенную помощь в планировании карьеры. Участие руководителя в процессе планирования карьеры позволяет не только провести определенную проверку на соответствие реальности карьерных ожиданий сотрудника, но и вовлечь руководителя в процесс развития карьеры данного сотрудника с самого начала, и тем самым заручиться его поддержкой.
Реализация плана развития карьеры зависит, прежде всего, от самого сотрудника. При этом надо иметь в виду весь набор средств, обеспечивающих успешную реализацию плана:
Успешную работу в занимаемой должности. Успешное выполнение должностных обязанностей является важнейшей предпосылкой продвижения;
Профессиональное и индивидуальное развитие. Сотрудник должен не только пользоваться всеми доступными средствами профессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретенные навыки, знания и зрелость;
Эффективное партнерство с руководителем. Реализация плана развития карьеры в огромной степени зависит от руководителя, который формально и неформально оценивает работу сотрудника в занимаемой должности и его потенциал, является важнейшим каналом связи между сотрудником и руководством организации, принимающим решения о продвижении, располагает ресурсами, необходимыми для развития сотрудника;
Заметное положение в организации. Для успешного продвижения в организации необходимо, чтобы организация знала о существовании сотрудника, его достижениях и возможностях. Исключительно важным в данном случае является успешное партнерство с отделом человеческих ресурсов, положительное мнение которого о потенциале сотрудника является необходимым условием успешного развития карьеры.
Важнейшей составляющей процесса развития карьеры является оценка достигнутого прогресса. В этом процессе участвуют все три стороны - сотрудник, руководитель и отдел человеческих ресурсов. Оценка деятельности сотрудника осуществляется, прежде всего, с помощью аттестации. Именно на ее основе делаются выводы о целесообразности, сроках, направлениях продвижения работника, либо о нецелесообразности последнего. Помимо решения вопроса о продвижении сотрудника или сохранении его в прежней должности целью аттестации может быть вскрытие резервов повышения эффективности индивидуальной работы, определение величины вознаграждения, решение вопроса об объеме, путях и формах повышения квалификации и так далее. В связи с этим непосредственными объектами аттестации становятся: результаты работы сотрудника, отношение к выполнению своих обязанностей, творческий потенциал.
На практике существует два основных подхода к аттестации. В соответствии с одним ее смысл состоит в контроле за деятельностью работника и ее оценке, имеющей следствием поощрение, наказание, продвижение по службе. Другой подход делает акцент на поиске путей совершенствования работы и самореализации сотрудника.
По итогам аттестации разрабатывается план мероприятий, и в соответствии с рекомендациями комиссии руководитель может осуществлять кадровые перестановки.
Таким образом, главный смысл управления карьерой персонала состоит в том, чтобы все ценное, чем обладает или может обладать человек в организации, а именно его способности к профессиональной деятельности, было эффективно использовано для достижения целей предприятия и удовлетворения интересов личности.
2. Особенности планирования и развития деловой карьеры на примере ОАО «Ростелеком»
2.1 Краткая характеристика и история ОАО «Ростелеком»
Дореволюционная Вятка - это глубокая провинция царской России, поэтому закономерно, что современные виды электросвязи появились у нас с опозданием на 10-20 лет по сравнению с Европой и крупными городами России. Телеграф появился в области в 1862 году, первые телефонные коммутаторы в Вятке – в 1885. В первой половине прошлого века высокими темпами развивалась радиофикация, телефонная связь, Вятка включилась в междугородную сеть страны. В послевоенные годы бурное развитие связи продолжалось: ручные телефонные станции заменялись современными автоматическими координатными станциями.
В рыночную экономику 90-х связь области вошла с массой нерешенных проблем, прежде всего в области электросвязи: низкая плотность телефонизации, незавершенность автоматизации сети и систем коммутации, существенное отставание возможностей предоставления услуг от спроса. Созданное в 1999 году АООТ «Кировэлектросвязь» сумело в полном объеме реализовать преимущества рыночной экономики, мобилизовать финансовые ресурсы и энтузиазм связистов для технического перевооружения и развития связи. За 10 лет в разы возросла монтированная емкость АТС. Плотность телефонов на 100 жителей приблизилась к европейскому уровню, началось предоставление услуг передачи данных по сети Интернет. На развитии новых услуг позитивное влияние оказало вхождение в состав межрегиональной компании «ВолгаТелеком» в 2002 году.
1 апреля 2011 года завершилось создание национальной телекоммуникационной компании ОАО «Ростелеком» в результате присоединения к ней ОАО «ЦентрТелеком», ОАО «Сибирьтелеком», ОАО «Дальсвязь», ОАО «Уралсвязьинформ» ОАО «ВолгаТелеком», ОАО «Северо-Западный Телеком», ОАО «Южная телекоммуникационная компания» и ОАО «Дагсвязьинформ». Реорганизация обеспечит всем объединившимся компаниям выход на более высокий технологический уровень, позволит увеличить масштаб деятельности и объём предоставляемых услуг, за счёт синергии повысить эффективность работы.
Сегодня кировский филиал ОАО «Ростелеком» предоставляет жителям области все виды современных услуг электросвязи: высококачественную цифровую телефонию; доступ в Интернет, к электронной почте, электронную передачу данных и интеллектуальные сети связи, участвует в реализации таких проектов, как «Универсальная услуга связи», «Образование», «Педсовет», «Электронная Россия». Постоянное строительство новых волоконно-оптических линий связи на всей территории области позволяет оказывать услуги качественно и комплексно. Традиционно высокое качество и постоянно расширяющийся спектр услуг вызывают доверие, как рядовых абонентов, так и крупных корпораций, государственных структур.
«Ростелеком» является единственным исполнителем работ в части проектирования, создания и эксплуатации инфраструктуры «электронного правительства» в соответствии с Распоряжением Правительства Российской Федерации.
Уникальная инфраструктура компании - защищенные каналы связи и центры обработки данных - а также опыт по реализации крупных национальных проектов позволяют ей успешно решать эту задачу, как на федеральном, так и на региональном уровне.
В рамках государственно – частного партнерства по созданию «электронного правительства» «Ростелеком» выступает в роли долгосрочного инвестора.
Высокое качество и надежность услуг компании «Ростелеком» подтверждены сертификатами соответствия Системы «Связь-Качество» (Система добровольной сертификации услуг связи, средств связи и систем менеджмента качества организаций связи) и Системы качества «ИНТЕРЭКОМС».
Компания стремится активно расширять сотрудничество с субъектами Российской Федерации по организации перехода на предоставление государственных и муниципальных услуг в электронном виде. Сегодня уже более 70 субъектов РФ начали работу по созданию региональной инфраструктуры «электронного правительства» совместно с «Ростелекомом».
Как ведущий оператор связи Российской Федерации «Ростелеком» является постоянным членом Сектора стандартизации Международного союза электросвязи (ITU – T), входит в Совет операторов электросвязи Регионального содружества в области связи (РСС), участвует в ряде других международных организаций, в том числе в Тихоокеанском телекоммуникационном совете (РТС) и Международном комитете по защите кабелей (ICPC).
Основным акционером ОАО «Ростелеком» является государство, которое через ОАО «Связьинвест», Агентство по страхованию вкладов и Внешэкономбанк контролирует 53,2% обыкновенных акций компании.
Ценные бумаги ОАО «Ростелеком» торгуются на крупнейших российских биржах РТС и ММВБ (RTKM, RTKMP), а также в электронной системе внебиржевой торговли OTCQX (тикер: ROSYY) в США. Компания обладает международным кредитным рейтингом агентства Standard&Poor"s на уровне «BB+» с уровнем прогноза «Стабильный».
«Ростелеком» имеет статус единственного исполнителя по ряду мероприятий Федеральной целевой программы «Информационное общество (2011 – 2020 годы)», в том числе единственным исполнителем работ по эксплуатации инфраструктуры «электронного правительства» - единым национальным оператором инфраструктуры «электронного правительства».
Основным документом на основании, которого работает Общество, является Устав открытого Акционерного Общества «Ростелеком» (приложение). А также нормативные документы: правила оказания услуг местно, внутризоновой, междугородней и международной телефонной связи;инструкция о порядке устранения повреждений и учета заявлений, поступающих в бюро ремонта на местных телефонных сетях, которая утверждена 1 апреля 1994 года; кодекс корпоративного поведения.
Целью принятия Обществом настоящего Кодекса является формирование и внедрение в повседневную деятельность принципов и правил корпоративного поведения, способствующих успешному развитию компании, выражающемуся, прежде всего в долгосрочных перспективах развития Общества, росте его стоимости, соблюдении законных интересов и прав всех акционеров и формирования положительного имиджа компании среди акционеров, сотрудников, клиентов Общества и иных заинтересованных лиц.
Принципы и правила, содержащиеся в настоящем Кодексе, отвечают
международным стандартам передовой практики корпоративного поведения и представляют собой более высокий, по сравнению с действующим законодательством, уровень функционирования органов управления и контроля, деловой культуры и соблюдение высоких этических норм.
Положение о порядке проведения общего собрания акционеров.
Положение о Совете директоров
Положение о Комитете по кадрам и вознаграждениям Совета директоров
Положение о Ревизионной комиссии
Положение о системе внутреннего контроля
Положение об урегулировании корпоративных конфликтов
Общество прилагает усилия к максимально полному и скорейшему выявлению конфликтов, если они возникли или могут возникнуть в Обществе, и обеспечивает четкую координацию действий всех органов Общества по их разрешению. Общество стремится обеспечить выявление корпоративных конфликтов на самых ранних стадиях их развития и внимательное отношение к их разрешению со стороны Общества, его должностных лиц и работников.
Кодекс корпоративной этики
Кодекс создан с целью объединения усилий работников в достижении высокого качества профессиональной деятельности и выполнения Миссии Общества работниками. Кодекс устанавливает этические нормы поведения работников как внутри Общества, так и во внешней среде.
«ОАО Ростелеком - Волга» располагает не только магистральными сетями связи, но и сетью местной фиксированной телефонной связи емкостью 5,2 млн. телефонных номеров, из которых задействовано 4,9 млн. Число пользователей услуг широкополосного доступа в Интернет превышает 1 300 тысяч, количество абонентов кабельного и эфирно-кабельного телевидения – 280 тыс. домохозяйств. .
Таким образом, ОАО «Ростелеком – Волга», сегодня это: самая большая по географическому охвату телекоммуникационная сеть в 12 регионах Поволжья; крупнейший интернет – провайдер региона; самые современные телекоммуникационные технологии; эффективные решения, разработанные в интересах каждого клиента.
2.2. Система профессионально-квалификационного развития персонала в ОАО «Ростелеком»
В Кировском филиале ОАО «Ростелеком» ведется активная работа с персоналом по следующим направлениям:
1. Оценка персонала.
Для проведения оценки персонала применяется модель компетенций. На предприятии прописаны требования к знаниям, умениям, навыкам и личностно-деловым качествам, которыми должны обладать сотрудники при выполнении своих функциональных обязанностей: готовность к изменениям, ориентация на результат, эффективная коммуникация, лояльность и профессионализм.
На каждую должность разработаны требования к должности, на основании которых ежегодно проводится оценка персонала. По результатам оценки по каждому сотруднику выносится решение по обучению, дальнейшему развитию, могут быть вынесены рекомендации о зачислении сотрудников в кадровый резерв, либо повышении в должности. Оценка дает представление сотруднику об уровне актуального развития уровня компетенций, а также дает возможность планировать свое развитие в рамках компании.
2. Обучение персонала.
В Филиале действует система обучения и развития персонала, основанная на планировании и последующем целенаправленном обучении и развитии компетенций персонала. По итогам оценки персонала, а также на основании стратегических целей и производственной необходимости ежегодно составляется план обучения персонала.
Виды обучения, принятые в ОАО «Ростелеком»:
1). Корпоративное обучение - мероприятие по обучению и развитию персонала ОАО «Ростелеком», инициатором и организатором которого является ОАО «Связьинвест». Предполагает обучение руководителей и ключевых специалистов по единым программам для всех межрегиональных компаний.
2). Централизованное обучение - обучение, централизованное на уровне ОАО «Ростелеком», инициатором и организатором которого является Генеральная Дирекция. Предполагает обучение руководителей и работников по программам, отвечающим актуальным задачам общества в целом.
3). Региональное обучение работников аппарата управления и структурных подразделений, организованное на уровне филиала.
Одна из основных форм обучения персонала региональное обучение. В рамках регионального обучения проводятся курсы повышения квалификации работников, семинары, тренинги, деловые и ролевые игры. Обучение проводится с отрывом и без отрыва от производства. Для проведения обучения используются специально оснащенные необходимым оборудованием кабинеты, учебные мастерские, имеются компьютерный класс и класс охраны труда. По некоторым программам используется система дистанционного обучения.
3. Формирование и развитие Кадрового резерва.
Рассмотрение кандидатов для включения в кадровый резерв происходит на основании рекомендаций вышестоящего руководства и личного желания кандидата, а также на основании самовыдвижения работника. Кадровый резерв формируется и пересматривается ежегодно на целевые должности. В процессе формирования кадрового резерва производится оценка личностно-деловых и профессиональных качеств кандидатов. По результатам оценки происходит зачисление в кадровый резерв кандидатов. Для резервистов составляются индивидуальные планы развития. Выбор подхода в процессе развития резервиста зависит от уровня целевой должности. Кадровый резерв дает возможность планирования карьерного роста сотрудников филиала. Более подробную информацию можно получить в отделе по персоналу и развитию.
В кировском филиале ОАО «Ростелеком» одним из эффективных способов передачи профессионального опыта признается наставничество, грамотная организация которого снимает множество проблем, возникающих на этапе адаптации новых сотрудников. Данный метод позволяет достаточно быстро преодолеть разрыв между обучением персонала и применением полученных навыков в реальной работе на предприятии.
Таким образом, в достижения объективной оценки, развития и обучения персонала, должны быть заинтересованы все, как руководители, так и сотрудники, чтобы избежать конфликтов и противоречий и добиться результата.
2.3 Анализ структуры и движения персонала в организации
ОАО «Ростелеком» – крупнейшая организация телефонной связи. Система управления персоналом на предприятии основывается на организационной структуре самого Общества. Организационная структура Кировского филиала является линейно – функциональной [Приложение 1].
Коммерческое управление реализует маркетинговую стратегию предприятия, осуществляет заключение и сопровождение договоров с поставщиками, формирует и ведет нормативную базу по труду. Инженерное управление отвечает за работу станций гарантийного и послегарантийного обслуживания. Финансово – экономическое управление занимается финансовой отчетностью и предоставлением отчетов в соответствующие организации, а также контролирует финансовые потоки фирмы, и распределяет их в соответствии со стратегическим планом предприятия. Управление менеджмента проектов отвечает за научную обоснованность выбранной стратегии управления и экономического развития предприятия. Техническое управление на предприятии берет на себя функции технического контроля. Бухгалтерский отдел осуществляет контроль оформлением документов и законностью совершаемых операций, за правильным и экономным расходованием средств, осуществляет начисление и выплату заработной платы рабочим и служащим, хранение бухгалтерских документов, смет расходов, других документов, а также сдача их в архив в установленном порядке. Отдел по работе с персоналом берет на себя функции обеспечения предприятия ка
Карьера имеет место только при взаимодействии личности и социума (организации), кроме того, она тесновзаимосвязана с развитием и расширением системы потребностей, мотивов и интересов личности.
Для предприятия методика индивидуального стратегического планирования карьеры является базовой при разработке и реализации системы консультаций по вопросам карьеры, которая направлена на оптимизацию процесса согласования организационных интересов с интересами персонала. Для индивида освоение карьерной стратегии означает: готовность к деятельности в сверхсложных условиях ; развитие способности системного видения карьерного процесса во всей сложности формирования его составных внешних и внутренних связей.
Весь процесс построения и реализации карьерной стратегии можно представить схематично (Рис. 2).
При построении системы управления карьерой необходимо подготовить условия для реализации организационной структуры, а именно распределить задачи, права и ответственность в системе управления карьерой, в т.ч. их горизонтальную и вертикальную увязку посредством должностных связей и систему информационного обеспечения. Модель организации управления карьерой персонала в организации представлена на рисунке 3.
Рис. 2. Алгоритм реализации карьерной стратегии индивида 3
Рис. 3. Модель организации управления карьерой на предприятии 4
Предложенная модель разрешает:
Исследовать интересы, мотивы и цели личности относительно карьерного развития на предприятии, диагностировать карьерный потенциал работника;
Поддерживать и использовать заинтересованность персонала в реализации карьеры и проводить соответствующие консультирования;
Обеспечивать интересы предприятия, контролируя и корректируя направление развития карьеры.
Основные положения кадровой политики ООО «Монтажавтоматика» должны включать в себя:
Создание единых принципов стратегического управления и развития персонала;
Интеграцию кадровой политики при стратегическом планировании предприятий с учетом кадровой работы на всех уровнях управления;
Внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала;
Проведение скоординированной единой тарифной политики и оплаты труда;
Разработку экономических стимулов и социальных гарантий, направленных на повышение производительности и качество труда, эффективности работы предприятий;
Защиту прав и гарантий каждого работника ООО «Монтажавтоматика», работу с представителями трудовых коллективов и профсоюзов;
Исследование проблем в области развития человеческих ресурсов;
Подготовку нормативных и методических материалов с целью обеспечения высокого уровня управления кадрами.
В связи со становлением рыночной экономики изменяются и принципы работы с персоналом компании. Происходит переход от того, что раньше называлось «работа с кадрами», к управлению человеческими ресурсами и их развитию 5 .
Целью их развития является обеспечение компании хорошо подготовленными и мотивированными работниками в соответствии с ее стратегией. При этом важным является:
обеспечение связи с настоящими и будущими проблемами;
эффективность производства;
поддержка высшего руководства;
выявление благоприятных и неблагоприятных факторов бизнеса;
постоянный анализ внешней среды и выбор стратегии деятельности в этой среде .
Среди наиболее важных тенденций в развитии человеческих ресурсов ООО «Монтажавтоматика» можно отметить:
прогнозирование и планирование персонала;
определение потребности в обучении;
своевременное повышение квалификации новых сотрудников;
укрепление связей с другими организациями по обучению и тренингу;
аттестацию персонала;
систему профессионального роста, важное значение в которой уделяется подготовке резерва руководящих кадров;
повышение гибкости системы развития персонала и ее ориентация на конечные результаты;
сочетание индивидуального обучения с обучением в командах;
движение от фрагментарного повышения квалификации к интегральному развитию человека;
переход от стандартных программ обучения к гибким, проблемно – ориентированными программами развития.
Не менее важным направлением является создание системы комплексной оценки работника, его потенциала, результатов его труда. Оценка потенциала работника проводится при приеме на работу или при необходимости найти кандидата на вакантную должность, а также при перемещении, ротации и планировании его должностного роста. Результаты оценок являются дополнением к имеющимся данным о конкретном работнике и показывают возможности его развития в перспективе.
Прежде чем назначать человека на новую должность (то ли это прием на работу, то ли перемещение по служебной лестнице), необходимо оценить возможную успешность его работы, необходимо проверить соответствие нового работника требованиям данного рабочего места, т. е. нужно оценить человека по определенным показателям. В самом общем виде выделяют следующие группы таких показателей: склонности, способности, мотивы, интеллектуальный уровень, психологическая устойчивость, моторика (темп действий), знания, навыки, умения, опыт (стаж работы), требования рабочего места, коллективные ценностные ориентации.
Другими словами, возникает обязательная необходимость комплексной, широкой оценки качеств работника. Под комплексной оценкой работника следует понимать сумму следующих пяти групп оценок:
Оценки уровня профессиональной подготовленности, т. е. оценки знаний, навыков, умений.
Оценки непосредственного руководителя, включающей оценку качества и эффективности труда работника, его мастерства и дисциплинированности.
Оценки личностных качеств (по итогам психодиагностики).
Оценки (выводы) последней аттестационной комиссии.
Заключительной оценки руководителя предприятия (см. рис. 2. 1).
НАВЫКИ
(на рабочей технике, тренажерах)
Р
ис. 2. 1. Структура комплексной оценки работника предприятия
Разработаны компьютерные автоматизированные средства оценки психологических качеств работников (психодиагностики, которые предназначены для широкого использования не психологами (после кратковременной подготовки)). Также разработаны АОС по вопросам общения , диагностики личностных качеств и основам социологии на промышленном предприятии. Особое внимания кадровыми службами уделяется проблемам качественного отбора кандидатов для формирования резерва кадров, организации подготовки «резервистов» и проведения постоянного контроля за этой подготовкой.
Успешность реализации кадровой политики на предприятии связана с перестройкой деятельности кадровых служб и созданием принципиально новых кадровых подразделений, призванных не только осуществлять, но и участвовать в разработке кадровой стратегии организации.
Решение задач и достижение целей предприятия невозможно без планирования человеческих ресурсов, т. е. обеспечение предприятия работниками в нужный момент времени, в необходимом количестве, соответствующей квалификации.
Карьера - динамическое явление, постоянно изменяющийся и развивающийся процесс и рассматривать его надо как последовательность стадий во времени. Предложения по совершенствованию процесса управления карьерой...
Поделитесь работой в социальных сетях
Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск
Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм> |
|||
| 15967. | Совершенствование системы управления адаптацией персонала в СПК РАО «Алеевское» Неверкинского района | 151.66 KB | |
| Теоретические основы адаптации персонала в СПК РАО Алеевское. Понятие и структура адаптации персонала. Цели виды и этапы адаптации персонала в организации. В управлении персоналом одно из приоритетных направлений создание и развитие систем адаптации персонала в организации. | |||
| 11465. | Совершенствование системы управления мотивацией персонала в Государственном казенном учреждении Управлении социальной защиты населения Володарского района | 51.91 KB | |
| Пытаясь объяснить мотивацию труда, то есть ответить на вопрос, почему люди ведут себя на работе именно так, а не иначе, психологи разработали различные теории. Некоторые из этих теорий подчеркивают влияние обстановки, в которой выполняется работа, другие – личностные качества работников. | |||
| 17586. | Совершенствование системы адаптации персонала в ООО КЦ «ДНС - Тюмень» | 293.97 KB | |
| Адаптация персонала критерии эффективности адаптации анализ кадрового состава наставничество программа адаптации Дипломная работа состоит из введения трех частей заключения библиографического списка приложения. В теоретической части представлены основные понятия системы адаптации персонла целей и видов адаптации персонала а так же испытательный срок в компании. В практической части описывается общая характеристика... | |||
| 13474. | Совершенствование системы адаптации персонала на предприятии | 231.86 KB | |
| Изучить отечественную и зарубежную литературу по теме исследования; рассмотреть формы и методы адаптации персонала на современном предприятии; проанализировать систему адаптации персонала в ООО «Мебельная мастерская»; разработать проект системы адаптации персонала в ООО «Мебельная мастерская». | |||
| 16021. | Совершенствование системы мотивации персонала на примере ООО «Аптека «КЛАССИКА» ЕК отдел запасов | 354.61 KB | |
| В современном мире ни одна организация не будет успешно развиваться и существовать если в ней не будет эффективной система мотивации трудовой деятельности при которой каждый конкретный работник хотел бы повышать свою производительность и качественно работать для достижения поставленных целей. Для этого нужно знать как возникают какиелибо мотивы какими способами мотивы привести в действие как осуществить мотивирование людей. Для достижения цели необходимо решить следующие задачи: Изучить... | |||
| 12286. | МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ | 5.34 MB | |
| Целью исследования магистерской работы является разработка и обоснование теоретико-методических основ и научно-практических рекомендаций по усовершенствованию системы мотивации персонала на предприятии. | |||
| 21803. | Совершенствование системы управления ОАО «М.видео» | 94.1 KB | |
| Компания предлагает своим покупателям порядка 20000 наименований аудио видео и цифровой техники мелкой и крупной бытовой техники медиатоваров и товаров для развлечения а также аксессуаров. Особенно примечательные показатели долей рынка по результатам анализа GfK и собственным оценкам достигнуты по следующим... | |||
| 20601. | Совершенствование системы управления запасами OOO «Адидас» | 1.84 MB | |
| Теоретические основы системы управления запасами торговой компании. Основные направления совершенствования системы управления запасами. Анализ лучших практик в области совершенствования системы управления запасами торговых компаний. Процедура совершенствования управления запасами... | |||
| 11671. | Совершенствование работы системы управления персоналом | 185.9 KB | |
| Руководители предприятий старались найти пути разрешения конфликтов, шли на компромисс, налаживали партнерские отношения между администрацией и остальными работниками. В данном случае руководители не справились с задачами управления персоналом. | |||
| 3670. | Совершенствование системы управления дебиторской задолженности на ООО «Радуга» | 106.5 KB | |
| Целью дипломной работы является на основе исследования теоретических аспектов управления дебиторской задолженностью дать оценку состояния дебиторской задолженности и разработать рекомендации по совершенствованию системы управления дебиторской задолженности. | |||
Успешность карьеры обеспечивается только в том случае, если обе стороны (работник и предприятие) заинтересованы в развитии карьеры.
В том случае, если у предприятия возникла необходимость в подготовке соответствующих специалистов из своих кадровых резервов, а кандидат имеет, как показали беседа и тестирование, мотивацию и личностные качества, отвечающие требованиям, составляется план карьеры работника . В плане должны быть указаны следующие сведения:
- 1) общие анкетные данные;
- 2) заключение последней аттестационной (конкурсной) комиссии;
- 3) результаты последнего собеседования и оценки уровня профессионализма;
- 4) сведения о предшествующей подготовке в СНФПО, резерве кадров и т.п.
- 5) на какой срок составлен план; другие сведения, представляющие интерес.
План карьеры работника содержит 12 граф, в которых указаны следующие данные:
- 1) наименование должностей, которые спланировано занимать работнику;
- 2) сроки планируемого перемещения;
- 3) виды стимулирования;
- 4) наименование видов подготовки в СНФПО;
- 5) сроки подготовки в СНФПО;
- 6) планируемое учебное заведение для подготовки в СНФПО;
- 7) предполагаемое направление обучения;
- 8) оценки, получаемые работником при подготовке в системе СНФПО, при подготовке в резерве кадров, при очередных аттестациях и т.п.;
- 9) прочие данные.
План карьеры работника должен являться основой для всех его перемещений, направленных на подготовку в СНФПО, предъявления вполне определенных требований к работнику, с одной стороны, и построения конкретной модели профессиональной деятельности самим работником, с другой стороны.
План карьеры должен быть реалистичным, т.е. максимально выполненным. Составляется он с учетом результатов сопоставления характеристик кандидата с требованиями, предъявляемыми к той или иной конкретной должности, и должен содержать конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию выявленных несоответствий, а также оптимальные сроки их реализации.
Как правило, такой план карьеры составляется для специалиста с уже определенным опытом работы, зарекомендовавшим себя грамотным, энергичным работником, работающим с высоким качеством и эффективностью труда, с мотивацией на развитие карьеры, обладающим хорошими организаторскими способностями, склонным к лидерству.
План карьеры составляется руководителем подразделения (по месту работы специалиста) совместно с кадровой службой в соответствии с методическими рекомендациями «По планированию руководителя или специалиста», разработанным ОНУТЦ совместно с Управлением кадров и социального развития ОАО «НИЭП». План карьеры составляется выборочно, т.е. только для перспективных работников, которые обладают вышеуказанными качествами, исходя из их заинтересованности в развитии своей профессиональной карьеры, а также потребности предприятия для конкретных ключевых должностей.
Затраты для улучшения деловой карьеры на предприятии составил 250 000 рублей.
Среди важнейших направлений работы системы кадрового менеджмента можно отметить планирование и прогнозирование потребности в персонале, оценку сотрудников и подготовку новых кадров. До сих пор, однако, бытует, в той или иной степени рассчитанный только на получение выгоды, технократический подход к работе с кадрами, что связано в большей степени с консерватизмом в работе, незнанием методологии работы с персоналом, неумением или нежеланием работы с кадрами, а также отставанием нормативно-методической и законодательной базы кадровой работы. И в этой связи адекватной реакцией кадровых служб на это должно быть постоянное их развитие, с учетом внутренних и внешних факторов. Речь идет не об изобретении каких-то новых методов или отношений. Речь идет об активизации кадровой работы: перехода от решения организационно-кадровых вопросов к системному и последовательному управлению персоналом.
Применительно к ОАО «НИЭП», это может означать следующее: в настоящей ситуации служба кадров оказывает влияние на обстановку путем оценки руководителей по деловым и личностным качествам, создает резерв кадров, способный работать в соответствующих условиях, и через сотрудников влияет на производственно-психологический климат в коллективе.
В настоящее время можно констатировать, что в отрасли определенная система работы с кадрами. В ОАО «НИЭП» создана собственная «фирменная» кадровая политика; главная цель этой политики - сближение интересов каждого работника и предприятия, что ведет к повышению эффективности всей работы на основе применения методов мотивации и стимулирования труда.
Развитие карьеры работника всегда регулируется потребностью предприятия, на котором он работает, и стремление к этому самого работника.
Но администрации предприятия и тем, от кого эта карьера зависит, следует иметь в виду, что карьера должна быть управляемым процессом, т. е. плановым. При этом планирование должно осуществляться на перспективу, т. е. должно быть долговременным и увязываться с планами развития предприятия. В то же время планирование и организация карьеры, являясь элементом планирования кадров, не может носить директивный характер, т. е. со временем могут меняться интересы работников, их ориентация и т. д., меняются планы предприятия.
Другими словами, при поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но, в то же время, и организация, принимая его на работу также преследует свои определенные цели, поэтому необходимо уметь реально оценивать свои деловые качества. Человек должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры.
Исследование показало, что система управления карьерой выступает в качестве одного из основных инструментов повышения эффективности работы практически любой организации. Таким образом, управление деловой карьерой сотрудников - одно из приоритетных направлений в работе с персоналом.
Среди основных преимуществ, возникающих в условиях создания эффективной системы управления деловой карьерой можно выделить:
- -улучшение финансово-экономических показателей деятельности организации за счет оптимальной расстановки персонала;
- -снижение текучести кадров, изменение ее структуры;
- -снижение затрат на найм и адаптацию новых сотрудников для замены ушедших по причине отсутствия возможности планирования своей карьеры;
- -формирование кадрового резерва;
- -снижение затрат на оплату труда за счет замещения экспатов (зарубежных кадров) собственными кадрами;
- -возможность более точного планирования затрат на персонал;
- -уменьшение напряженности, возникающей в силу неизвестности своей дальнейшей судьбы в организации, вследствие полноценная отдача персонала своей работе и более эффективное формирование организационной культуры.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Понятие, виды и этапы деловой карьеры персонала в организации. Роль карьеры в формировании профессиональной успешности. Управление деловой карьерой. Разработка мероприятий по повышению эффективности системы управления деловой карьерой сотрудников.
курсовая работа , добавлен 07.06.2017
Методы управления деловой карьерой на СПС "Руденск". Оценка карьерного роста персонала методом анкетного опроса. Организация производственно-технических курсов повышения квалификации сотрудников. Расчет экономической эффективности внедряемого мероприятия.
дипломная работа , добавлен 01.02.2012
Понятие деловой карьеры, основные цели и назначение ее построения в организации, этапы и методика. Управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала организации. Формирование резерва как составная часть управления карьерой.
курсовая работа , добавлен 23.08.2009
Необходимость формирования системы управления деловой карьерой в организации, показатели оценки ее эффективности. Развитие персонала, планирование карьеры и деловой активности сотрудников. Этапы карьерного роста. Профессиональный статус женщины.
реферат , добавлен 04.12.2009
Понятие деловой карьеры, основа концепции управления персоналом. Виды карьеры: внутриорганизационная, межорганизационная, вертикальная. Анализ кадровой политики организации. Характеристика системы управления деловой карьерой в ОАО "Газпромрегионгаз".
дипломная работа , добавлен 03.06.2012
Сущность понятия "деловая карьера", ее виды, этапы. Анализ организации и управления деловой карьерой на примере туристической фирмы "Шоколад тур". Характеристика предприятия, классификация персонала. Оценка обучения, продвижения и мотивации сотрудников.
курсовая работа , добавлен 28.05.2015
Теоретические основы планирования карьеры. Методы, принципы и условия управления деловой карьерой. Система управления карьерным процессом персонала, технологии развития карьеры. Рекомендации по совершенствованию планирования карьеры сотрудников.
курсовая работа , добавлен 27.11.2009
